管理你的团队
•第1 章
团队对你的期望
经理人——有远见卓识、能激励下属、处事果断、善于应对危机、为人诚实正直
4 有关经理人以及他们如何成为卓越经理人的书 籍
已有很多，但鲜有作者涉及下属对经理人的期望。因此， 我花了两年时间，通过与全球各行各业的下属交流，了 解他们对经理人的期望。他们一致期望老板有如下五种 品质：
有远见卓识
能激励下属
处事果断
善于应对危机
为人诚实正直
这是在下属看来，经理人需要掌握的新管理规则。
如果具备这些能力，你在的他们眼里就会是个好老板。 这些能力真可谓是令人喜欢令人忧。
好消息是，前四种能力是可以通过学习掌握的。况 且下属并不要求他们的领导具有个人魅力或能鼓舞人 心。这也合乎情理。大多数人并非天生具有个人魅力， 个人魅力也很难通过后天训练获得。但你必须学习如何 掌握基本的经理人规则，满足上司和同事的期望。如果 潜心学习，你的管理方法会变得既有效又专业。其结果
5 第 1 章 团队对你的期望
是，人们甚至逐渐认为你是个能鼓舞人心的经理人。 特别是在全球性企业中，下属的评价很能说明 问
题。下面的章节将要解读下属用哪些话语来描述他们眼 中理想的老板。这些话语也能检验你是否能满足他们的 期望。
6 读 书 笔 记
_______________________________________________ _______________________________________________ 第2 章 愿景：设定明确目标
预测未来，不如创造未来
8 经理人需要具有远见卓识吗？过去，经理人只是上
下级之间的传话筒：他们向下传达命令，向上反馈信息。 但如今经理人的责任已远远不止如此：他们得掌控局
面，完成任务。因此他们需要计划，但计划就是愿景吗？ 也许愿景这个词太大了，但你的团队确实需要知道
他们的目标和实现目标的途径。你得让他们有方向感和 目的感。你可以用十分简单的语言告诉他们你的前进方 向，使他们心中有数：
这是我们现在的状况
这是我们的目标
这是我们实现目标的途径
一旦把你的计划告诉了成员，你也就给了他们想要
的愿景。现在你就是一个十分称职的宏伟蓝图设计师。 一个现实的设计师从不预测未来——他创造未来。这就 是你要告诉成员你的规划的目的所在。
要是让你的计划更加激励人心，你可加上第四条：
“公司要实现目标，你的努力必不可少。”让每个团队 成员知道他们贡献的价值，你便给了他们工作的意义和 目的。只有让他们看到自己在其中的作用，愿景对他们 才有意义：团队每个成员必须了解目标对他们个人意味
9 第 2 章 愿景：设定明确目标
着什么。增加个人的收入份额并不是具有高度激励性的 目标：建立愉快而忠诚的客户群或完成一项富有挑战性 的任务会是更相关、更直接、更具有激励性的愿景。管 理中许多看似十分纠结、错综复杂的事情，在实际操作 中却很简单。愿景也是如此：它可以很恢宏，也可以很 简单，就看你如何选择！
10 读 书 笔 记
_______________________________________________ _______________________________________________ 第3 章
如何激励团队：原则
12 对于不谨慎的人来说，激励就像流沙一样，暗藏陷
阱。经理人有两种，他们对激励的态度截然相反：一种 是竭尽其能的鼓动家，他们能劝说你踩着带弹簧的单足 高跷，光着身子，倒着爬珠穆朗玛峰。当然，这个例子 是激励我们更好地管理他人。另一种是吝啬鬼型的经理 人：别人一提到激励法或圣诞节，他们就会咆哮如雷， 大喊：“呸！骗子！”
大多数激励团队的方法尽人皆知。如果让员工知道 下列情况，他们会受到极大的鼓舞：
这是一项值得付出的事业
他们在其中担任有意义的角色
他们的岗位有强有力的支持
他们会有合作愉快的同事
他们的努力会得到认可
作为团队成员有安全感
让我们反过来想一想：如果你觉得在为一个无足轻
重的小公司工作，担任毫无意义的角色，没有任何支持， 同事非常令人讨厌，劳动从来得不到认可，总是生活在 不安全之中，你会有工作动力吗？
13 第 3 章 如何激励团队：原则
在所有这些基本法则中，有一条总是能预测团队成
员是否会给老板打高分：“老板本人对我个人和我的职 业发展很感兴趣。”(同意/不同意)因此，在所有正式研 究中，我们都发现，人文关怀是优秀经理人不可或缺的 品质。如果感到备受关怀，我们就会有积极的反应。你 得抽出时间在每个员工身上投资。了解他们是什么样的 人，需要什么。如果你关心他们，他们就会关心你。 这样做听起来容易，其实不然。大多数经理人对他
们激励成员的天赋自视颇高，但他们的下属却与他们看 法迥异。这个自然，因为大多数老板从来听不到成员的 批评声音：要么他们不问，要么员工太知道生存之道而 三缄其口。我们积极乐观地说，如果你肯花时间和精力 对员工表示关心，你就会比你的同事远胜一筹，你也会 有一个干劲十足、鼎力相助的团队。
14 读 书 笔 记
_______________________________________________ _______________________________________________ 第4 章
如何激励团队：实践
放手管理法 16 你不需要书本或心里呓语告诉你如何获得激励 员 工的方法。只要想一下你为之工作过的最优秀老板就 行。那个老板用了什么激励手段让你拼命为他工作？你 是否也用同样的方法来激励你的团队？
在实际工作中，大多数人会对简单的激励方法有所 反应。下面是我推荐的最有效的10 种方法。
1.关心每个员工和他们的职业发展。投入时间去了 解他们的希望、担忧和梦想。了解员工的最好方法是咖 啡机旁的闲聊，而不是办公室里正襟危坐的会议。 2.学会说：“谢谢”。我们都渴望得到认可：我们 想知道我们做的事有意义而且干得很好。你的赞扬要真 实，表扬他们实际取得的成绩，也要具体，避免那种一 分钟式的综合性表扬。(“哦，你那封电子邮件打得真不 错„„”)
3.不要贬低员工。如有批评，要在私下进行，而且 要使之具有建设性。不要像训斥学生那样斥责员工；要平等相待，与他们一起找出纠正错误、继续前进的办法。 4.合理分派工作。把既有压力又有利于员工发展
的、有意义的工作分派给他们。的确，日常琐事需要派 人做，但也要把有意思的工作分给他们做。对员工要有
17 第 4 章 如何激励团队：实践
明确、一致的期望。
5.要有清晰的愿景。把团队的努力方向和每个人在 其中的具体职责告诉员工。对每个员工都要有清晰的规 划：知道他们的努力方向，知道他们的职业发展前景。 6.信任你的团队。不要把管太多的细节。要有勇气 实行放手管理法(Manage by Walking Away)。
7.以诚相待。这意味着要与奋力挣扎的员工进行艰 难却具有建设性的谈话。不要隐瞒或掩盖真相。诚实造 就信任和尊重。
8.提出明确的期望：对晋升前景、奖励和每件工作 的最终要求都要明确无误。要设想你的话很可能会被误 解：人们总是听到他们希望听到的东西。所以，你的要 求要简单明了、不断重复、保持一致。
9.充分听取他人意见。多听少说。如果做到这一点， 你会发现事情的真相，员工的动力所在，你便可以有的 放矢地采取相应的策略。
10.不要试图与员工结友。被人尊敬比被人喜欢更
重要：信任能够接受时间的考验，而喜爱却时过境迁， 转瞬即逝。而且，关系太近，有的员工会跟你讨价还价， 要求降低要求。如果你的团队信任你，尊敬你，他们会
18 希望为你工作。
与其他所有事情一样，上面 10 点激励员工的方法 听起来很容易，实际上要一一做到并持之以恒绝非易 事。坚持做到需要不懈努力，但回报也往往很丰厚。一 个干劲十足的团队能爬上毫无斗志的团队连看都不敢 看一眼的高山。 第5 章
在扑朔迷离的世界里制定决策
大部分管理工作只需要模式识别
20 行事果断听上去就像商业头脑、聪明才智、个人魅
力一样让人不得要领。你要么天生就有，要么天生就没 有这种能力。
幸运的是，果断行事是一门可以学会的管理艺术。
许多管理决策十分容易。只有在制定棘手的决策时，才 能证明你的价值所在。面临艰难的决策，经理人往往会 问自己一系列问题，找到了这些问题的答案，决策制定 就不难了。
1.我遇到过类似的问题吗？大部分的管理工作是
模式识别。一部电影你看了多遍，自然知道下面的情节 是什么。制定决策也是如此，你只要按以往的经验做就 可以。
2.我的老板想要什么？最糟糕的情况是老板的法
与你的猜想恰好相反，你只得重新揣摩老板的意思。但 你必须清楚老板和公司整体的首要利益：它总能给你指 明一个方向。
3.我的团队想要什么？如果老板对采取何种行动
不在乎，你可以找你的团队商量。与其做出一个虽略胜 一筹却被员工痛恨的决定，不如做出一个员工都相信又 能共同承诺的决定。
21 第 5 章 在扑朔迷离的世界里制定决策
4.我们的价值观是什么？大多数公司对孰是孰非
都有基本判断：你的组织是把利润、员工、客户、环境 还是别的什么因素放在首位？总有一个价值观等级顺 序可以指引你。
毫无疑问，这些问题有时会相互矛盾，让你无所适
从。这时，你需要牢记的是，在大多数组织，决策制定 不是一个理性行为，而是一个政治行为。谁的声音越响， 谁就越有道理。一项决策的好坏取决于被人接受的程 度。一项越是关系到少数人的决策，就越有必要建立联 盟寻求支持。你得花时间私下与具有决策权和影响力的 人达成共识。一旦你让他们亮明了立场，他们就会坚 守承诺，出尔反尔不那么容易了，否则，他们就会脸面 尽失。
如果你想召集会议，不要借此来制定决策。在会上
让员工做出决策，与会者有时会做出与你的愿望相悖的 决定。要学习日本人开会的目的：会议召集者在开会之 前就已与每个会议成员私下达成了协议，会议只是用来 确认这个协议。开会是为了做出承诺，而不是做出决定。
22 读 书 笔 记 _______________________________________________ _______________________________________________ 第6 章
应对危机
危难之中显英雄
24 正当英国处于最黑暗、最危险的关头，丘吉尔大声
宣称：“这是他们最好的时机。”我们得这样看待危机： 危机是任何经理人的良机。这是良莠分晓之时，是你学习和成长的绝佳机会。这是谱写你人生辉煌乐章的时 刻；人生的大部分时光都单调乏味、暗淡无光，而危机 时刻，生命才上演她那精妙绝伦，光彩夺目的篇章。如 果你挺身而出，一旦危机结束，遍地都是你的传奇佳话。 面对危机，不要消极躲避，要主动迎接。危机在任
何组织、任何职业都难以避免，所以，要把握好危机。 危机管理的规则人尽皆知。下面是面对危机需要避 免的做法。
1.否认问题的存在，不采取及时行动。任由发展， 危机很难转危为安。
2.进入分析模式。以分析替代行动十分危险，这等 于任由问题滋生蔓延。事情平息之后再做分析也为时 不晚。
3.指责别人。这是个把事情搞砸的好办法。这样做 不能使危机烟消云散，但你想遮盖自身不足的企图会产 生反作用：一旦你向别人泼脏水，别人也会开始给你泼
25 第 6 章 应对危机
脏水，人人都脱不了干系。你也好不到哪里去。 下面是你该遵循的方法。
1.采取迅速行动。不要担心你控制不了的事情：你
怎么着都无法控制。着眼于自己能做的事情，动手去做。 即使只是小事，这样做也会积聚力量，凝聚信心。 2.保持积极乐观的态度。下属最痛恨经理人怕这怕 那、模棱两可、犹豫不决。你表现出足够的信心，他们 就会欣然跟随。不要担心万一你哪一步走错了；以后有 很多纠正方向的时机。重要的是要鼓舞士气。
3.寻求帮助。你无法事事都大包大揽，独自承担， 所以要向所有能帮你的人求助。不要简单地向老板笼统 求助：那叫权力上交，或叫放弃。带着计划去见你的上 司，明确告诉他你需要他什么具体帮助。如果老板不喜 欢你的计划，你就和他一起制订一个更好的计划。确保 你能掌控局面。
危机过后，人们不太会记得你所做的事情，但他们
会记住你处事方式。如果你惊慌失措、延误时间、推诿 责任，即使你成功地处理了危机，人们也只会记住你危 急时刻的“光辉形象”。但是，如果危难时刻你能沉着 26 冷静、信心十足、积极应对、勇于承担，人们会认为你 善于应对危机。
即使在危难时刻，处事风度和处事能力同等重要。
第7 章
诚实与正直：先学做人，再学做事
28 对下属而言，诚实和正直与伦理道德没有关系。所
以，你大可不必受商学院伦理课的煎熬。诚实和正直远 比伦理道德重要：它关系到信任。
简而言之，你愿意为一位你不信任的老板工作吗？
偶尔，我们不得不为这样的人工作，但可以肯定，这样 的日子不会长久。
也许让别人对你失去信任的最好方法，是对他们说
“信任我”。不要信任任何对你说“信任我”的人。信 任需要建立，而不是空喊口号。你有三种方法来建立 信任：
取得一致的价值观
建立信誉
学会处理风险
具体原因如下。
1.取得一致的价值观。
了解、尊重并分享与你共事者的价值观。花时间了
解它们。也许你们唯一的共同点只是喜欢园艺或弹夏威 夷四弦琴。着眼于你们的共同之处，而不是你们的分歧。 了解他们的首要利益和看问题的角度。他们对现实会有
29 第 7 章 诚实与正直：先学做人，再学做事
不同的看法，这在所难免。如果他们来自不同部门，他 们也会有不同的需求和首要利益。看看在多大程度上你 的利益能与他们保持一致。与同类人打交道要容易得 多：这就是许多组织里众口难调的原因之一。 2.建立信誉。
要让人值得信赖。一定要信守诺言，不辜负别人的
期望。如果可能，做得比别人期望的更好。失信于人等 于破坏了信任，信任一旦被毁，就很难重新建立。首先， 小事也很重要：即刻回电话，及时回邮件，内容要完整。 只有在小事上显得可靠，大事来临人们才会委于你信 任。信任是一步步建立起来的。 3.学会处理风险。
大多数人不喜欢风险。在风险中，损失的威胁远远
大于盈利的前景。管理好风险。风险越大，越需要信任。 让员工做出重大承诺之前先要让他们做出小承诺。找出 化险为夷的办法：告诉员工其他人力挺你的决策；告诉 他们坐以待毙比采取行动的风险更大。
30 读 书 笔 记
_______________________________________________ _______________________________________________ 第8 章
制定目标
32 行话和缩略语有时会使管理命令不能顺利下达 和
执行。但偶尔你会发觉某个缩略语特别管用。说到制定 目标， 有个流行的缩略语挺有帮助， 那就是： 制定 SMART 目标。SMART 具体指：
S——具体(Specific) M——可测量(Measurable) A——可实现(Achievable) R——相关联(Relevant) T——有时间限定(Time bound) 毫无疑问，这样的目标比模棱两可、不可测量，不
可实现，不相干，无最后期限的目标强多了。肯尼迪总 统曾经为美国制定了一个目标：“十年之内把人送上月 球，然后将他们带回来。”这是个经典的SMART 目标： 你可能不想让你的员工上月球，但了解一下那个目标为 什么如此奏效，将会使你获益良多。
具体。肯尼迪的目标非常具体。它不是含糊其辞的
请求：“赶上俄国和他们的人造卫星计划”或者“提升 我们伟大祖国在技术上的英勇无畏精神”。那些都是政 治家喜欢的夸夸其谈，听上去不错，却一文不值。肯尼 迪的目标十分具体。美国国家宇航局就此成立来实现这
33 第 8 章 制定目标
一目标。目标实现后，宇航局迷失了方向。接下来的发 射有成功(哈勃飞天望远镜)，有失败(哥伦比亚号航天飞 机失事)，但没有了具体的目标，宇航局失去了工作重点 和动力。
可测量。肯尼迪的目标非常容易测量，同时它还证
明不是所有目标都得与钱有关。在全球性商业领域，有 许多可测量而又与金融无关的目标值得我们付出：改善 客户服务，尽量留住他们，降低次品，加快上市速度。 可实现。这个目标对经理人来说有点危险。制定一
个简单、易达到的目标的想法太诱人。不想有所建树， 向往平静生活的人往往会作如此选择。而优秀的经理人 往往与肯尼迪总统英雄所见略同：他们想要登上月球。 他们会对员工施压，要求他们有超常的表现；他们对企 业也会提出不同寻常的发展目标。结果企业得到提升， 每个员工也得到了提升。
相关联。在“冷战”白热化时期，在航空竞赛中击
败苏联无疑是美国人关心的目标。每个人都明白，面对 不宣而战的敌人，放弃探索太空将是战略上的大灾难。 同样，经理人不但需要制定目标，还需要解释为什么这 个目标关系到企业和个人的发展。他们得让员工明白， 这个目标不但重要而且迫切。它不是老板一时心血来潮
34 的想法。一旦员工明白其中的利害关系，就会支持这个 目标，竭尽全力实现这一目标。
有时间限定。肯尼迪并没有承诺说“也许在将来某
一天”登上月球。虽然当时无人知道怎样登上月球，甚 至无人知道能否实现这个目标，他仍然承诺在十年之内 登上月球。紧张的时间节点给人一种目标感、紧迫感。 它激励宇航局战胜一次又一次的挫折，包括在发射塔失 去执行双子星计划的宇航员。现在，宇航局的一次失利 (如挑战者号)会使它的工作倒退一年甚至两年。紧迫感 没有了。因此，要给目标设定时间限制，只有这样，人 们才能知道目标是否已经实现。
第9 章
如何分派任务
要求越具体，将来遇到措手不及的麻烦就 越少
36 有的老板总是把无关紧要的日常琐事安排给别 人
做，而把有意思的工作留给自己，并为这种安排自鸣得 意。一旦事情搞砸，这种老板往往也会把责任推给别人。 显然，如何分派工作是一门艺术。原则非常简单。 1.目标要明确。不要只告诉员工：写个市场调查报 告。那会写成什么样、怎么长的都有。首先，要讲清楚 你为什么需要一个报告。给总裁看的报告与给团队的非 正式简报截然不同。然后，讲清具体细节。你不会让建 筑师“造一栋房子”：你得讲清楚具体要求。就说写市 场调查报告吧，你得把脑海里的报告列个简单的框架： 列出各部分内容及标题，员工们就可按你的设想写报告 了。要求越具体，你将来遇到措手不及的麻烦就越少。 2.明确时间节点。告诉下属最后期限和为什么要设 最后期限：这个最后期限是硬性规定还是可以稍具灵活 性。设定几个关键目标和关键时间点，以便日后你和员 工可以坐下来一起审核进度。你的审核越频繁，团队的 工作完成得越少：他们会把时间花在准备你的审核上， 而不是花在工作上。 3.对工作过程不要过于苛求。这一点做上去有些难 度。当看到员工做事方式跟你不一样时，你当然很想去
37 第 9 章 如何分派任务
纠正他。但你宁可用胶带封上自己的嘴，也不要上前去 说他。因为，你一干涉，工作就不是他的，而成你自己 的了。如果你做个甩手大掌柜，员工要么会以自己的方 式把事情做好，要么会修正其做法，但无论如何，他们 会负责到底。
38 读 书 笔 记
_______________________________________________ _______________________________________________ 第10 章
下放权力，承担责任
40 从经理人的角度来看，简单的做法是“凡事都分派 给他人做”。
但有一件事情你不能让别人干：你不能让别人替你
承担责任。作为经理人，不管你把所有任务都交给了别 人，还是你独包独揽自己干，你永远要对自己部门的结 果负责。这就是说，你可以把赞扬让给别人，但不能把 责任推给他们。如果你的团队把事情搞砸了，你得负责。 上层老板没有兴趣听你“张三李四都这么说，所以我就 让他们这么做了，况且他们都保证，但我们没有„„” 的解释。
他们只知道一件事：你是主管，你没有把任务分 派好。
说到任务，很少有活不能分派给别人干的。当然，
你不能让别人评估、发钱、做决定。你得确定哪项工作 重要，哪里是你的关注点。优秀的经理人要为团队做几 件事：聘用合适的员工、指导他们、给他们发展机会、获得必要的预算、取得上级政治支持、确保每个人都有 合适的工作和合适的经历。你也可以亲自带一两个头， 即使你不亲自出马，有了上述几条的保证，你的团队应 该能把事情做好。
41 第 10 章 下放权力，承担责任
最后，要有勇气下放权力。有的经理人喜欢事事都
掌控在自己手中：复印文件也得经过他们同意。这些经 理人搞不懂什么是控制，什么是管理。控制是不让事情 出错，也不让人干活。控制癖让人觉得除了他们自己， 他们谁也不信。他们喜欢别人向他屈从而不是为他担 当。这是造成国有企业长期亏损的拙劣管理方法。正确 的管理方法是鼓励下属施展才华，要求他们承诺而不是 屈从。 下放权力表明你对团队信任。大部分员工对于你的
信任会做出积极的反应，而且急于证明，你还可以给他 们更多的信任。权力下放也给了他们做事的空间。他们 不用每隔一小时就跑过来向你请示一次。
42 读 书 笔 记
_______________________________________________ _______________________________________________ 第11 章
管 理 其 他 专 业人士
设定弹性目标
44 有些办公室里到处都是怀揣着两三个学历的员工，
可谓人才济济。这些技术高超的专业人士希望经理人将 他们与每天在工厂里汗流浃背的体力工人区别对待。 专业人士往往有下列共性。
1.学历高，技术好，价值高，雇佣成本也高。 2.高自尊：他们知道自己聪明，甚至觉得比你还聪 明。虽然他们不会当面跟你说，但受你这个他们并不放 在眼里的人管理，心里可能还会感到愤愤不平。 3.有成就事业的决心，甚至想干出一番不平凡的事 业。他们把自己看作成功人士，也想证明自己确实能干 成大事。
所有这些表明，专业人士的管理成本较高。 管理专业人士的原则如下。
1.制定弹性目标。无所事事的专业人士容易生事。 他们想大展宏图，就放手让他们干。这对公司有利，对 他们个人也有利。他们会在实现具有挑战性目标的过程 中学习、成长。
2.对他们的管理要放手。对他们不能事事过问：他 们会认为你不信任他们，而事实也是如此。如果感觉不
45 第 11 章 管理其他专业人士
到信任，他们就会感到不受重视，就会消极怠工，甚至 制造麻烦。
3.充分肯定他们的成绩。满足他们的自尊心。他们 希望老板认为他们的工作有价值，而且干得不错。 4.对他们的职业发展、工资待遇、奖励措施既要讲 清楚，还要有严格要求。专业人士往往有较高的期望， 而且对你有关他们前程方面的暗示很较真。一旦这些愿 景不能兑现，他们就会像孩子一样大发脾气。要跟他们 说清楚，想要得到嘉奖或升迁得满足什么样的要求：让 他们通过劳动实现自己的理想。
最后，记住这条黄金法则：“己所不欲，勿施于人。” 你是个专业经理人，要用你喜欢别人管理你的方式管理 别人。
46 读 书 笔 记
_______________________________________________ _______________________________________________ 第12 章
如何指导员工
48 有些专业指导习惯于在解决问题的同时制造新的
问题，而且乐此不疲，其结果是什么问题也没有解决。 真是不幸，因为指导员工是每个经理人需要掌握的核心 技巧，理由如下所述。
假设一个员工带着问题到办公室找你。作为聪明的
经理人，你知道问题的答案。你就把问题解决了。恭喜 你，你的管理技巧不合格。为什么？让我们用慢镜头回 放一下刚才的场景，看看到底发生了什么。
你的员工背着一只猴子来找帮忙。你把尖叫的猴子
从她背上拿了下来。她高高兴兴地走了，尖叫的猴子就 留给了你。看你心情不错，另一名员工也来找你了。他 背上也有只尖叫的猴子。你也把他的猴子拿了下来。一 天之中，所有员工都把他们的猴子交给了你。最后，员 工全都高兴了，但你的办公室却挤满了尖叫的猴子。你 可不会像你的员工一样开心了。
在过去的管理模式中，经理人理应代表团队解决最
棘手的问题：这是展现他们业务能力的机会。但时过境 迁，游戏规则也改了。经理人不能事事亲自动手，他们 得帮助团队运作。也就是需要指导员工自己解决问题， 而不是把他们的问题全部揽过来。
49 第 12 章 如何指导员工
那么，如果你不是专业指导，又该如何指导员工
呢？管理方面的指导不同于专业指导。专业指导侧重过 程指导；而管理指导侧重方法指导。我们把管理指导比 作一个结构严谨的对话；每一段对话都像一组交通灯： 绿灯亮前不要穿行。具体做法可分解为以下五个“O”。 1.目标(Object)：你的目标是什么？员工的目标是
什么？显然，你们都想找到解决问题的办法，你需要让 他们自己来确定解决办法。你还要让他们明白，那是他 们自己找的办法，自己负责解决。如果把你的办法强加 给他们，他们不会承担责任。着手工作之前，你要先把 对他们的期望讲明白。
2.把握全局(Overview)：让员工解释面临的处境。
你可以帮他们从不同角度看问题，使他们看得更全面一 些。问问他们别人会怎么看待这个问题。不久你会发现， 大部分员工认为他们自己诚实、勤奋、高效，而他们的 同事不坦率、不能干、不值得信任。他们对老板的看法 就另当别论了。当你帮他们从不同角度分析时，要逐渐 构建寻找答案的思路。精心设计的问题能够引导员工一 步步地找到正确答案。
3.选择(Options)：当你感到能够把握全局时，问问 员工有什么解决办法。不要让他们作非此即彼的选择。
50 鼓励他们想更多的新办法。这样，一来可以提升解决问 题方法的质量；二来你要让员工来想出解决问题的方
法，并让他们选择最终解决方案，他们会更有主人翁感。 你要确保解决方法是他们选的而不是你选的。把解决方 法强加给他们，他们会失去主人翁意识，也不会负责任。 而且，也许他们提出的方法可能比你想的那个要好。不 让他们说出来，还真可惜了。
4.阻力(Obstacles)：一旦方法确定，你可能会觉得
万事大吉了。愿望虽好，但现实并非容易。你还有下一 步工作要做。让团队成员找一找方法中可能存在的漏洞 和阻力，然后想出对策。你应该不想看到下列场景：团 队成员刚找到解决办法，在全身斗志，兴致正浓毫无防 范的情况下被一个忽略的小问题绊了一个跟斗。 5.结果(Outcomes)：最后，确认一下你认为已经落
实的事是否已真正落实。人们总是听到自己想要听到的 东西。你可能会认为该说的都说了，员工们会把剩下的 事都做好。而事实上，他们可能正等着你来迈出第一步 呢。因此，交代完任务，要让员工总结一下，下一步他 们要做什么：看看他们的看法是否与你一致。 与掌握其他技术一样，刚开始指导员工干活时，你
会觉得别扭、不自然，但不久你就能习惯。短期之内，
51 第 12 章 如何指导员工
什么问题都自己解决会更容易一些。但长期来看，指导 员工干活回报会很丰厚：你的团队会更加自力更生，帮 你分担更多的责任。而且，他们会认为你是个好老板， 因为你帮助他们成长。
52 读 书 笔 记
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