4西安旅游集团2004年工作规划
2004年集团三大工作重心：
第一，恢复股份公司融资功能
第二，为集团未来发展圈定资源
第三，理顺集团内部管理
工作重点体现在业务整合、资源整合与管理整合方面，实现近期战略目标，并为集团的下一步战略目标实现打下基础。集团的战略定位明确、业务选择确定以后，西安旅游集团的发展要靠整合内外部资源来支撑，要靠管理平台的搭建来保障。资源整合的目的是支撑业务的发展、战略目标的实现；管理整合的目的是有效执行集团的战略决策，保证集团业务的正常运营。
2004年集团具体业务整合与资源整合方面工作：
第一、整合内外部资源，使股份公司当年利润达4000万元，实现再融资功能。 整合内部资源，现有酒店业务整合与各酒店重新定位，提高主营业务收入与利润。
清理老中旅、老海外的资产债务关系，逐步将中旅与海外的资产与业务注入股份公司，对外进一步明确西旅股份的旅游主业品牌形象，增加股份主营业务收入。
整合外部资源，争取将惠群集团划归西安旅游集团。钟楼饭店资产与业务注入股份公司。
第二、获取城墙的实际运营权，并精心策划、成功开发。
首先要利用西安市旅游定位、集团对西安市旅游业的影响以及集团对城墙开发运营的可行方案，争取到西安城墙的完整的实际经营权；
然后要精心策划与开发。根据城墙的军事战略特点和历史变迁，重新进行定位和策划，突出“城墙文化”特色。确保城墙成为西安旅游的品牌性旅游资源，确保城墙未来成为集团重要利润与现金流的源泉。
第三、洽川湿地景区规划与深入开发。
集团应当加快对洽川的开发和市场培育，调整景区的经营规划，针对目标消费群体，进行产品创新。加大营销力度，争取更多客源。
探索洽川景区经营管理的合理模式，加大管理力度，确保收入与利润的实现。
第四、做好三园一区进一步规划的初期论证、周边土地的征用准备工作。 野生园“
五、一”开园后，重点要获取经营收入与现金流，努力降低运营成本。
集团要从长期发展战略的角度，做好三园一区进一步规划的初期论证，大手笔、大思路，建国内、国际知名主题公园。着眼于未来发展，争取政府支持，做好周边土地的征用准备工作。
第五、清理、盘活集团现有非主营的与前景暗淡、竞争力不强的资产。 汽车服务公司考虑纳入旅行社或整体出让。照相馆从股份公司置换到集团或整体出让。翠华山、楼观台、太平流水山庄考虑股权出让，收回投资。
2004年集团具体管理整合工作：
第一、明确集团愿景，制订长期发展战略规划。
明确用五年时间把西安旅游打造成为中国一流的知名品牌的集团愿景，制订三步走的集团发展战略。
第二、明确集团总部定位，理顺母子公司管理体系。
集团总部应该定位为战略管理型。进行资产管理、战略协调利用控股权支配重大决策和经营活动，使决策与执行分开、产品经营与产权经营分开。发挥集团总部战略规划中心、投资决策中心、资本运作中心、资产管理中心、品牌文化中心功能。
具体职能界定为：
（1）制定集团的发展战略和发展规划；
（2）决定集团重大投资、融资项目，开发项目；
（3）协调母子公司间、子公司间重大关系；
（4）推进集团结构调整；
（5）经营者队伍建立与管理；
（6）编制集团会计核算、财务管理政策体系；
（7）统一管理集团知识产权、无形资产的使用等。
梳理子公司产权结构与治理结构。调整大而全、小而全的发展思路，选准集团未来的产业切入点，做大做强。符合集团产业发展定位的，一定要控股，根据具体业务特点，适当引进外部投资者或吸引员工入股。对于不符合集团产业发展定位的，考虑产权出让。
第三、建立集团经营者队伍。
人力资本是现代企业中最重要的资源之
一、战略确定后，业务与资源整合以及企业的运营主要是通过一个强有力的、懂得现代经营管理的经营者队伍来执行。通过系统的内部选拔、外部招聘等多种渠道、多种方式，招募贤才，建立实现集团发展战略的经营者队伍。
第四、建立战略导向的经营者考核、激励体系。
要全面、客观、公正、准确地考核高级管理人员履行职责、完成任务情况，建立科学规范的业绩考核评价体系，对管理人员实施有效的管理与监督、激励与约束，确保集团总体战略目标的实现，追求公司价值和股东利益最大化。经营者薪酬要逐步与外部市场接轨，实现外部公平；根据子公司性质合理确定内部差距，真实反映经营者价值。经营者薪酬充分与业绩考核挂钩，给予业绩优良的经营者以充分合理的激励、业绩没有达到考核目标的在薪酬中也要体现。
第五、在制度层面做好企业文化建设工作。
明确西安旅游品牌定位、统一集团品牌形象。对外宣传西安旅游品牌、树立西安旅游新形象，对内凝聚西安旅游员工。
第六、建立会计核算、财务管理体系。
保证各子公司会计信息的真实性，通过资产、资金和投融资管理体系的建立与正常运营，为集团管理决策提供支持与战略执行的保证。
