培养卓越领导力提升核心竞争力
《中国医院院长》杂志社研究中心
中国医院院长领导力测评体系2008版
【版本说明】
《中国医院院长》杂志社自2006年起根据杂志社自主研发的中国医院院长领导力测评体系，在中国范围内开展“中国医院院长领导力奖评选”，得到了众多医院院长的关注和肯定。
此测评体系是在总结2006年评选标准的基础上经过反复调研、讨论进行修改后的2008年版本。
【理论探讨】
领导力的概念是个舶来品，它是从管理学中所分化出来的一个概念。从实践的角度而言，领导力是管理进一步专业化后的结果，简单来说，领导力概念所强调的是引导，而管理所强调的执行。
国外有关领导力的研究从探索领导者和领导活动这两个角度入手，其研究过程大概经历了四个阶段：
领导特质论阶段。这是以领导者这个理念模型作为研究对象，希望能够由此探求出优秀的领导者的一般特征
行为论阶段。这种理论认为领导力是在领导者和被领导者的互动过程中产生的，通过这种互动过程，领导者最终得以完成组织的既定目标。
权威论阶段。这种理论认为真正的领导力是一种影响力，而非身居权力部门中的正式管理者，因此他们的理论重点在于研究这种影响力权威的构成、作用和如何提升影响。
权变论阶段。这种理论在行为论阶段的基础上引入了环境这种新的变量，强调领导者应该根据环境的变化适时采用相应的策略，从而达到领导者和组织的预期要求。权变论的这一特质在很大程度上强调了领导力的艺术色彩。
以上的这些研究所涉猎的对象大多为政府行政部门、军事部门和企业部门的领导者，而对公益部门如医院、学校和慈善部门的领导者着墨不多。因此，从某种程度上来说，有关医院院长领导力的研究还是一块刚开垦的处女地，如何进行这一方面的研究还是一个富有挑战性的议题，本次针对医院院长领导力所做的指 1
标测评体系主要是为了杂志社的公益评选而做的初步设计，其公正性、全面性、科学性还要有待于进一步的扩充与完善，假以时日它将有可能成为医疗行业的一项客观性的标准。
目前考虑领导力评选的实际要求，结合国外领导力的研究成果，我们认为评选的指标体系应该将领导力的行为论和权变论融会起来，通过考察领导力的活动和领导者本身的特质才能比较准确地刻画现阶段下医院院长领导力的内涵，具体来说我们可以从战略规划、运营管理、创新能力、社会责任和领导艺术等五个维度入手，采用定量和定性的手段来达到我们考核的预期初衷。
在这五个维度中，前四者属于领导的行为活动范畴，而领导艺术则属于领导特质范畴，对于前四者我们注重从结果导向予以考察，而对于领导艺术我们则采取理念模型来予以描述。这样做的目的就在于既注重结果与过程的结合，又照顾到领导个体和领导环境的互动，从而能够把握领导力的整体概貌。
需要强调的是，在这套领导力指标体系中，我们既注重领导者在宏观层面的战略制定和愿景的构建，同时又充分重视执行层面的运营与组织，这与有些特意强调领导与管理存在分野的理论存在一定的偏差。我们认为，当前的现实决定了一个卓越的医院领导者应该身兼领导和管理双重职能，因为目前的医疗机构正面临官僚体系的执行机构转向市场经济主体这个伟大的变革阶段，对于数量庞大的公立医院来说，一套涵盖国有资产所有者、经营者和利益相关者的法人治理结构模式正在酝酿之中，在这样的一个特定历史阶段，作为当下绝对医院发展前途和方向的医院领导者者就身担决策者、执行者、自我监督者等多重身份，现实的要求逼迫医院的领导者必须要充分发展自己的领导能力和管理能力，二者同时并进，缺一不可。
【测评指标】
中国医院院长领导力研究致力于领导力测评体系的建立，意在推动中国医院院长提升领导力，提高中国医院管理水平。此测评体系采用五维评价体系，从战略规划、运营管理、创新能力、社会责任和领导艺术等五个维度的一级指标和一级指标下的十七个二级指标进行测评。
【战略规划】
★ 市场描述分析与预测（SWOT分析）
★ 战略目标规划（医院发展目标及长中短期规划，要求体现医院定位、顾客定
位、品牌定位、执行策略）
★ 到目前为止的执行效果
★ 执行中难点与解决方案
【运营管理】
相对于杂志社第一次的领导力评选所做的定性描述而言，我们认为目前在这个维度的相关研究已经比较成熟，借鉴这些成熟的研究成果，我们有必要做到定量分析，具体说来可以从医疗质量指标和财务状况指标来进行说明，要求提供上年数据及近2-5年数据变化图表：
★ 基础数据：
◇在职员工总数、实际开放床位数
◇年门诊人次、年住院人次、手术例数
◇全年收入、资产总值
★ 医疗质量指标：
衡量医院医疗质量和医疗水平的一系列综合指标，要求必须体现平均住院日、入院出院诊断符合率、抢救成功率、治愈率、治愈好转率、手术感染率（要求体现推导过程，而不仅仅是一个结果）。
平均住院日：出院病人占用床数/出院人数
入院出院诊断符合率：手术感染人数/手术人数
住院治愈率：住院治愈人数/住院人数
住院好转率：住院好转人数/住院人数
★ 财务状况指标：
这是从财务的角度衡量医院药品、人力成本和资产运行情况的综合指标，由于这些指标事关商业秘密，参加评选的医院是否能够如实填写是个值得期待的问题，但是从财务学的理论角度而言，应该要包含以下几个重要指标（要求体现公式推导过程）：
◇全员劳动生产率＝全院收入/在职职工平均人数
◇医生工作效率＝门诊总人次/医生人数或＝实际占用床日数/医生人数
◇病床使用率＝实际占用床日数/实际开放床数×360
◇药品周转率＝药品消耗成本/药品平均余额
◇资产利用率
1．百元固定资产医疗收入＝医疗收入/固定资产总值×100
2．百元专业设备医疗收入＝医疗收入/专业设备总值/×100
【创新能力】
创新是一个医院在激烈竞争的环境中维持生命力的重要保证，是医院形成核心竞争力的源头和动力，具体到医疗行业的创新特点，可以归纳为医疗技术创新、管理创新和服务创新等三大部分，衡量医院的创新能力和程度如何，通常要从两个层面进行考虑：
★创新基础：医院是否具有创新文化和创新机制
★创新项目：技术创新、管理创新及服务创新的具体做法及效果分析
【社会责任】
作为公益医疗机构，本身应该具有很强的慈善性和社会责任感，但是在社会转型期，由于国家相关政策和资金补偿的不到位，导致公立医疗机构逐利化倾向极其严重，本项评价体系就在于纠偏这一恶习，再次强调社会责任是希望公立医疗机构的经营与发展能够回归到医疗本位，学会在一个市场经济环境中找到自己的位置，从而避免唯公益化和唯逐利化的两极化倾向。故此在这项维度中我们设置了患者满意度、员工满意度和医院的公益行为等三项指标，我们认为在一个市场化的环境中，这三项指标是一个递进的体系，为了追求生存与发展，医院首先必须取得患者的信任和满意，以此为基础，员工的满意也就有了落脚点，完成这些最基本的责任后，医院方能谈到让其利益相关方满意。
★患者满意度
◇服务及时性：病人就医流程关键点（就医前、中、后）设计特色
◇价格适宜性（要求提供以下数据及公式推导过程：人均门诊收费水平=门诊收入/门诊人数，人均收费水平=出院总收入/出院人数）
◇特色服务：特别为病人开展的、有很好效果的服务项目
◇药品收入比=药品收入/（药品收入+医疗收入），这是衡量一家医院公益性如何的指标，是一项需要特别重视的指标
◇本院所做的患者满意度调查结果
★员工满意度
◇员工收入水平和当地收入水平比较
◇员工的培训和职业成长情况
◇列举三项医院为提高员工满意度所做大事
◇本院所做的员工满意度调查结果
★同行满意度
◇对本地医院及社区的支持
◇对外地医院的支持与辅导
★社会满意度
◇承担政府指定的一般公益职责
◇承担医疗救助等公益行为
◇承担突发公卫事件的应对
◇相关机构间支持与合作
◇社会或行业荣誉
【领导艺术】
所谓的领导艺术是指领导者在组织管理活动中的方法和技巧，这是一种高度艺术化的能力，目前还无法采用精确的定量分析进行衡量，但是从众多的领导实践中还是可以总结出一些共性的特质，通常来说，高超的领导艺术会在以下几个方面得到彰显，请用具体事例阐述：
★激励
★决策
★控制
★协调
★领导风格描述
