现代企业人力资源规划创新
内容摘要：资源可以说是企业发展中的第一资源。目前，我国大多数企业人力资源管理呈现出两级化的趋势：一方面不符合单位用人要求的人员大量过剩；另一方面却是具备特殊技能与知识的人才十分紧缺，人才流失的现象十分严重，企业中层管理人员和基层员工的比例相当悬殊，特别是许多企业的技术岗位未能形成职位体系状态，导致企业的竞争力与效益无法得到提高。本文从建立完善市场化人力资源激励机制、确立企业核心人才发展战略等五个方面对现代企业的人力资源规划创新问题进行了论述。
关键词：企业；人力资源规划；创新
创新不仅是一个民族兴旺发达的灵魂所在，而且也是一个社会不断发展的不竭动力。自主创新是我国经济发展的重要战略。实施创新战略就是要促进企业从“中国制造”向“中国创造”的新角色转变。人力资源规划就是对预测未来组织的任务、环境对组织的要求及为完成以上任务与满足这些要求而进行人员管理的过程。人力资源规划亦可称为人才资源规划，是指对一个组织最为重要的人力资源开展系统化构想与部署，这是现代组织人力资源开发和管理的重要职能。人力资源规划并不仅仅是一个设法满足需求的过程，而且更是被强调要实现组织的战略目标，是组织中实现各类目标的人力资源方案总称，也是一种战略性的规划。人力资源规划能够确保组织在生存与发展过程中对于人力的需求，从而帮助组织在预测与控制中为实施人力资源管理提供更为准确的信息与依据。基于创新战略出发的人力资源规划则是一种规划程序、总体规划、业务规划等各方面都与传统人力资源规划截然不同的全新规划方法。人力资源规划创新对企业的人力资源管理提出了全新的挑战。怎样适应创新战略之要求，实现现代企业人力资源规划的创新，已成为当前企业人力资源管理工作中面临的紧迫任务。
一、建立完善市场化人力资源激励机制
人力资源激励机制中最为重要的方式就是报酬，而报酬最大化则是最好的激励措施。比如，自由竞争、冒险创新、社区协作就是实现美国硅谷的成长和发展的重要外部环境因素。在这些环境因素之中，发挥关键作用的是能体现充分报酬的现代人力资源激励制度。而人才战中最不确定的因素就是那些被视为人才的员工如今极易跳槽或者说是转换阵营。所以，在全球市场环境之下制定企业的人力资源战略规划，一定要遵循市场化机制，以市场价格来招募通过已人才市场审查的相关人才。为实现对人力资源战略规划的最大激励，一定要将劳动资本从物资资本的制约之中最大程度地释放出来，从而分配给劳动资本以合理限度内的最大报酬。为此，企业的所有者、经营管理层人员、普通员工应当共同分享企业的生产剩余。这种共同分享的制度能够使三者之间的利益实现有机的统一，这同时也是一种对经营管理层人员和普通员工的一种约束制度，更是对企业所有者利益的一种很好的保全制度。当前，在西方发达国家中，企业的报酬形式已经由支薪制逐渐向分享制演变，正好体现出这样的方向。他们实行的是分享制、有利润分享制及股票期权制等多种报酬形式，但针对的都是经营管理层人员，尤其是针对高层核心管理人员的，没有或很少有考虑到普通员工的。因为我国是社会主义国家，员工也是企业的主人，因而在实行分享制时，也应当将分享的对象扩大到普通员工。
二、确立企业核心人才发展战略
企业在其发展的过程中，一定要具备相应的发展战略，在进行任何决策之前，都应当以此战略为基础开展延伸执行。企业的发展要实现战略先行，只有明确了战略和目标，企业才能够进一步生存与发展，否则一切都无从谈起。同时，这也是实现人力资源规划的起点与基本要求，只有在清晰的企业发展战略、明确的企业核心竞争力之基础上，才能确立企业的核心人才发展战略这一企业人力资源规划的根本。核心人力资源可以说是决定着企业生存与发展的关键性因素，人才发展不仅需要激励机制，而且也需要教育与培训，需要设计出合理的职业生涯计划，才能使驻留于本企业的人才保持长期稳定。
三、执行具有前瞻性的弹性人力资源规划
弹性人力资源规划主要是指以企业的核心竞争能力的基础，能够
依据市场情况的不断变化，及时进行重新评估，并不断调整企业人力资源规划，从而在保证企业核心竞争优势的条件之下，及时满足由于外部经营环境变化而产生的人才需求，也就是在评估现有的人力资源存量与界定企业的核心人力资源基础上，通过完善预备性人力储备规划，实现在企业面临生产和服务能力扩张性等机遇的时候，能够尽可能快地配备企业所急需的核心人员，从而提高企业的快速反应能力。随着知识经济时代的来临，各企业所面临的经营环境已经越来越难以预测，可以说既充满变数，同时又商机无限。人力资源规划一定要适应企业经营管理的实际需要，维持一定的弹性，以避免企业在发生战略转移时出现人力资源的僵化、失调等妨碍企业进一步发展的现象。同时，还应进一步强化人力资源规划对于人力资源管理活动的前瞻性、方向性与预见性能力。
四、形成三维人力资源规划管理模式
具有可操作性的人力资源规划肯定是建立在内部充分沟通和相互协作的基础之上的。结合企业人力资源管理的具体特点，目前急需建立起一个在决策层、人力资源管理部门、一线部门负责人之间实现科学分工和协作的三维人力资源规划模式，这必然有助于人力资源规划的制定和落实。实施三维人力资源管理模式，就是要求决策层负责做好人力资源战略规划的把关工作，人力资源部门与一线部门负责人则要给予密切协作，其中人力资源管理部门主要负责人力资源规划的制定、岗位分析、需求及供给预测、招聘、培训、薪酬、考核、激励、人力资源规划评价等具体业务，而一部门负责人则配合人力资源管理部门开展岗位分析、人员面试、岗前培训工作评估激励等辅助性工作，从而形成对人力资源规划的齐抓共管的新局面。
五、将创新战略融合于企业人力资源规划各组成部分之中
1.创新选拔与调配规划。在选拔与调配规划上，一是要确认企业创新所需要的知识需求与知识缺口，进行相应的规划分析，从而具体确定新补充人员所需的知识构成、性格特征和价值观等。在明确招聘标准时，要重视创新意识、合作精神与分享意愿等非显性和非定量指标的选择。选择标准并不是主观臆断的结果，而是要开展科学的工作分析，并确定新补充人员应当具备的各种能力、技能、知识。注重创
新的企业内，一般知识型员工都比较多，企业的增值途径也往往依赖于知识创新，这就更应要注重所招录的员工的价值观与企业组织文化、发展目标之间的适应程度、员工人格的匹配性及他们的自信程度、创新意识等，而不只是简单地将学历、经验、性别等显性指标作为衡量人才的单一标准。由于价值观相近的人之间往往比较容易沟通合作，而且也乐于分享信息与知识，因而会更有团队精神。
2.创新培训与开发规划。在培训与开发规划上，要设计出多种方式，以加大员工的发展和培训的力度。比如，可通过专向培训、学历深造等措施，切实帮助员工获得新知识，掌握研究新方法；可采取师徒制，通过资深员工和新进员工的人际互动，加快知识经验的交流和转化；可实施工作轮换，扩大员工的知识技能，建立完善企业内部的沟通与学习的平台。如今，创新越来越依赖于知识共享，而知识共享就是建立在知识交流与沟通的前提下的。
3.创新绩效与薪酬规划。在绩效与薪酬规划上，要建立起包容失败、鼓励创新的绩效管理与激励机制。可引入综合平衡记分卡，从财务、客户、内部经营过程、学习和成长等方面的相互驱动因果关系，以实现创新战略目标，加大学习与成长指标的比例。在基本薪酬上要实行以个人能力为基础的宽带薪酬制；在长期激励上，因为创新的收益往往具有长期性、不确定性等特点，传统意义上的绩效和薪酬体系难以激励核心员工的创新性行为，西方国家普遍采用的持股与股票期权制度被证明是非常有效的长期激励制度，我国一部分企业已进行了有益的尝试。因而，企业应该结合各自实际，继续加以推进。
4.创新员工关系规划。在员工关系规划上，应当切实帮助员工进行职业生涯的规划，要将教育和培训始终贯穿于本企业员工的整个职业生涯当中，让员工能够在工作之中不断地更新知识结构，从而学习到最先进的知识和技术，并保持和企业的同步发展，从而打造出企业最为稳定可靠的人才资源。知识经济时代的企业员工对于知识、个体、事业成长的追求，已经超过了其对组织目标实现的追求，因此，当员工意识到自己仅仅是企业的高级打工仔而已时，就难以提高对企业的忠诚度，也就不可能有较高的创新热情。所以，企业不但要为员工提供与其贡献相符合的报酬，让其得到自己所创造的那部分财富，而且
还应充分了解员工内心的个人需求与职业发展意愿，并帮助其走向符合其发展要求的道路。当员工清楚地认识自身在组织当中的发展前途之后，才会全力以赴地为企业开拓创新，进而实现企业与个人的共同发展。
六、结语
综上所述，在这个以创新为主体的新时代，在制定企业人力资源规划中，一定要充分考虑到创新工作与员工的具体特点，侧重于动态性与弹性，保持质量与结构的平衡，切实把创新战略落实到企业人力资源规划各组成部分之中，才能真正做到服务于创新战略，实现企业人力资源管理工作的创新，为企业的可持续发展提供坚实的保障。
参考文献：
[1]赵曙明.人力资源战略与规划[M].改革.北京:中国人民大学出版社,2002.
[2]吴国存,李新建.人力资源开发与管理概论[M].天津:南开大学出版社,2002.
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