企业文化的建立与形成
1、你是怎么看待企业文化的？
企业文化就是决策层意志和行为在企业管理实际中和员工认识中的投影。建设企业文化，最主要的内容不是让员工知道该怎样做，而是要让领导们清醒和明白怎么做、以及这么做的意义和代价。从企业文化的意识形态来说，通过宣传媒介、强化教育等形式进行文化氛围的营造和烘托固然是个办法，但实际上影响员工行为的却绝不是这些，而是决策者、管理者的管理意识、管理行为，所以说，企业文化与企业管理之间的关系不是“文化促管理”，而是“管理促文化”——至少在未形成固有的良性的企业文化氛围之前，管理行为的辐射力是决定企业文化的主要途径。比如说企业倡导诚信，可在管理规定和经营实践中却处处以“人之初、性本恶”的观点为行为准则，这样引导出的文化氛围势必是适得其反的。
其实，企业文化是不需要特别去建设的，它与企业的制度建设、执行力建设、管理行为等同生同息，所谓的文化就是这些行为在企业人众中的反馈和折射。那些为了文化而文化的所谓宣传册、口号，其实不要也罢。否则的话，要了又做不到，只会动摇军心，在员工心中闹闹笑话！
2、落实企业文化需呀从哪里着手？
随着中国加入WTO，中国企业不仅要与国内企业的激烈争（竞争），而且要直面跨国企业的的竞争。国内一些企业把加强企业文化建设作为提高管理水平增强企业竞争力手段。但是大多数企业的企业文化工作就是给企业做几条响亮的口号，或者提炼高深的企业理念、信条。
其实，着手于企业文化还是要从变革开始。
一是变革思想。
优秀的企业文化不是伟大的思想，或响亮的口号而是持之以恒的实践精神。优秀的企业文化不仅是指导的是企业在优势条件下取得辉煌经营成果，更重要的是在劣势条件下或者是在公司错误连连时，也能步履蹒跚，最终却能赢得长距离的竞赛。
二是变革领导意识。
真正优秀的企业文化不是只需要一个眼光远大魅力无穷的领导者，而是需要他们专心致志地为企业建构一种大而持久的制度，不是让他带给企业的是一条大而肥的鱼，而是让企业找到一条捕鱼的方法。
三是变革人才观。
具有优秀企业文化的企业，不是每个人的最佳工作地点，真正企业文化的理念体系一旦确立，就跟教会一样，坚持自己的主张，对本身希望达成的目标极为明确，根本不容纳不愿或不符合它的标准的人。这里指的不符合标准的人不只是指企业的普通员工或中高层管理者，还包括企业马上要上任的新的领导人，哪怕是来了一个能力非凡的领导人，只要他不认同企业的理念，一样要被拒绝在外，真如他实在很优秀，可以鼓励他自己创立自己的企业。
四是变革利润观。
优秀的企业文化不只是以追求利润最大化为首要目标，赚钱只是目标之一，而不是全部。
五变革战略观。
优秀的企业文化所要指导的不是一个企业围绕一个战略目标苦苦挣扎，企业的最佳行为应是来自尝试错误和机会后而保留的最后可行性的项目。企业无论何时都要遵循优胜劣汰的自然淘汰法则，随时准备结束一个走不下去的战略，或改
变战略计划。
六变革企业文化观。
企业文化不是万能的，可以为企业解决任何问题。同样优秀的企业可能拥有截然不同的理念，拥有优秀的企业文化的企业不一定都是成功的企业。在企业中最重要的是理念一旦确立，公司的一切行为都必须遵循其核心价值，并在关键时刻企业能为核心价值观赋予新的意义，就像建设有中国特色的社会主义一样。
3、以上案例给你有什么启发吗？若有，请谈谈你的感想。
新猴进入组织必须挨打，这里面我们可以看到，在实验的后期，有一种规则在起作用，而不是规则本身的意义在起作用，在组织中制订规则和修整规则是很重要的，常常说，组织的文化其实就是领导者的文化，其实组织行为和个人行为是有很大的差异性，组织的目的是实现组织的使命，或是股东利益的最大化、或是社会效益的最大化，组织是一个理性的共同体，而非感性的个体。企业文化的目的在于保持组织生存及企业竞争力持续增长，在这个前提下，个人必须放下小我，才能成就企业大我，有意识的进行企业文化就是要形成成就企业大我的人文环境。领导者与组织存在共同的利益导向，在某些方面存在一致性，但在企业大文化的建设中，企业领导者往往是最先的那5个猴子，在企业的最初阶段，他往往是制度的制订者，并监督制度的实施，这个阶段他决定着组织的行为理念；例如张瑞敏刚接受青岛冰箱厂的时候，曾制订了“工厂内不能随地大小便”的制度；但随着组织的发展壮大，企业的组织的结构也进一步的完善，对不同的机构有不同的行为理念，单纯依靠制度和行为管理无法保证的组织的一致性和高效性，各个部门容易产生各自价值观，会增大管理的难度和成本。公司必须统一公司的价值观、有利于企业发展的价值倾向。这个时候组织者的个人好恶已无法对组织的文化产生影响，这种时候领导者要脱离制度的制订者和实施监督者的形象出现，而是对企业价值观的奖励者和倡导者，在关键时候要奖励对企业文化和企业价值观有贡献的机构和个人，惩罚对违背企业价值观的机构和个人，领导者这个时候是企业文化的护航者。
任何一个组织，从创立开始，在组织活动的过程中，都会逐渐的形成自己所独具的特征，这种特征体现为社会对组织的认识及印象，即企业的泛文化特征。 企业文化不是创造出来的，任何一个领导者都不可能先建立文化而后建立企业，而都是从企业管理过程中不断的根据组织的发展不断制订新的规则、倡导新的理念然后实施，再进行反馈修正的结果。企业的文化就是在这样的过程中逐渐完善成熟。
4、你知道公司的企业文化吗？能直接默写出来吗？
我们公司的企业文化：
企业目标： 华人世界驰名品牌
经营理念： 以人为本，诚信经营，求真务实，铸就名牌。
产品观： 品质第一，款式领先。
质量观： 100%高品质；100%让消费者物有所值。
服务观： 倾情打造精品首饰，善待市场每位顾客。
营销观： 传播凤凰文化，传递亲情、友情、恋情。
工作观： 团结协作，踏实敬业，主动积极，创造落实。
人才观： 唯才是用，内举不避亲，外举不避仇。
企业文化应该是企业领导的价值观和追求在企业行为上的表现.目前几种常
见的企业文化为:狼文化(攻击),鹰文化(目标),羚羊文化(敏捷),大象文化(稳健).文化不是一成不变,企业可能在每一个发展阶段,可能都有不同的文化.企业文化一般通过公司制度和流程表现出来.要改变企业文化,就得改变老板的价值观.你是怎么看待企业文化的？我认为企业文化就是潜移默化的行为习惯、工作方式及沟通方式等。是公司深层次却又应用广泛的价值引领与精神向往。靠制度来规范，但是又游离于制度之外，解决制度解决不了的问题。加强忠诚度的重要方法。
5、落实企业文化需呀从哪里着手？
对于不同级别的人员，企业文化也不同。对于基层员工来说，也许他不会觉得文化之类的重要否，他只会关心这个能否带来加薪，改善生活。对于中层可能更多的在于执行，高层则是怎样的文化制度。口号、手册之类已经太多了，但是起到了多少作用呢？我想一个企业的文化应该是活生生的文化，而不是书本文化。可以选取企业当中真实的人和事迹，作为提炼文化的基点。
真实的东西更容易接受，也更好执行。
6、以上案例给你有什么启发吗？若有，请谈谈你的感想。
习惯成自然，环境的影响。企业文化建设确实不是一件容易的事情
首先，当你问大家公司的企业文化是什么，员工很少会马上给出答案，还得回想琢磨什么是企业文化。当你问大家公司风格是什么样的，或者说在处理某一类事情时是怎么个做法，这会估计能回答的员工数量会增多。大家平时在公司之后就会被公司的某些地方潜移默化，这种变化就是企业文化所带去的。理论的东西需要人总结，企业文化也一样。每个公司或多或少都会有自己的企业文化，即便刚开始也会模仿别的公司的做法，时间一长还是会形成自己的风格出来。 首先你要具备一定的人力资源专业的知识。
招聘专员需要对招聘的模式和流程有一定的了解，人事专员要对人事管理的流程有一定的了解，具体的对招聘那块我不是很清楚，只是在日常工作中偶尔做一下招聘，没什么经验。但对人事管理和薪酬考核管理有一定经验，我针对这些说一下自己的看法。不同的行业，对人力资源的管理几乎是相同的，比较发达的企业都会有一个比较成熟和先进的人力资源软件，做人事的人都知道人事的事情很杂，但通过这个软件能够很好的对一些琐碎的人事工作做好管理，能够提取一定数据，例如离职率，理论上离职的数量和招聘的数量是要相同的，但实际工作中要去分析，将离职率和入职率控制在哪个比例才会保证人力资源的控制。怎样去用人，放到哪个岗位会发挥出他的最大效力，也是要在日常工作中对员工做的调查和观察，这是用好人力资源的关键点。最后要与时俱进，多学习新的人事管理方法。在日常工作中要做到日事日毕，保证报表的更新，对我们的分析和工作开展有很大帮助。其他没什么了……
