由“国美事件”对中国家族式企业管理文化的反
思 时间：2011-10-13作者：张哲来源：中国论文库
字号：T|T[摘要]国美事件是中国家族式企业发展中的一个具有典型意义的事件。国美事件的发生反映了传统家族企业管理文化与现代企业管理文化的矛盾和冲突，揭示了我国传统家族企业 标签：
[摘要]国美事件是中国家族式企业发展中的一个具有典型意义的事件。国美事件的发生反映了传统家族企业管理文化与现代企业管理文化的矛盾和冲突，揭示了我国传统家族企业管理文化的特征及其存在的种种弊端。家族企业健康、可持续发展必须重构企业文化，实现管理文化创新。
[关键词]国美事件;家族企业;管理文化
2011年3月9日，国美电器在港交所发布公告，宣布国美电器董事局主席陈晓因个人原因自3月10日起辞去董事局主席、执行董事、执行委员会成员兼主席及授权代表职务，原大中电器创始人张大中出任国美电器非执行董事及董事会主席。至此，万众瞩目、举国关注的国美黄、陈之争，终于落下了帷幕，谁胜谁负的问题终于有了明确的答案。至于国美今后的发展走向还得由事实和时间作出回答。但从黄、陈之争的起因、过程和中国民营企业如何从中吸取教训来分析、观察国美案例，留给人们的尚有许多值得思考之处。我们不仅要从黄陈的控制权之争、中外资本的角逐、企业创始人和经理人的道德关系以及中国家族企业的治理结构和建立现代企业制度的关系等表面进行分析，而且应该从文化的视角，对家族式企业的管理问题进行深层次的分析和探讨。
一“、国美事件”所揭示的家族企业管理文化
中国传统文化经过数千年的制度强化，所产生的社会心理积淀使整个中华民族对传统文化达到很高的共识度，对人的心理、行为及企业的组织模式和经营活动都产生着重大影响。中国家族企业文化根植于中国传统企业文化的丰厚土壤之中，离不开民族企业文化的积淀与滋养，同时也打上了中国“家文化”的深刻烙印，在厚重的“家文化”支配下，中国式家庭关系的模式也就自然地被移植到了企业之中，并对家族企业管理文化的形成起到了重大的影响和支配作用。国美作为以黄氏家族成员为组织核心的家族企业，它与其他家族企业一样，带有家族企业文化的共同特征——以血缘关系为纽带，以家族利益为基本目标，所有权与经营权高度集中，企业内部管理有浓厚的家族色彩，其管理理念和管理模式也表现出了传统家族企业管理文化的典型特征：
1.用人机制上对非血亲关系的“低信任度”文化
我国家族企业内部的信任关系建立在血缘亲属关系之上，血亲关系是信赖的基础，信任度的高低依据内部成员之间存在的血缘、亲缘、友缘、学缘、地缘等关系的亲密程度进行取舍。信任只存在血亲关系之中，而对无血亲关系者存在一种天然的难以弥补的隔阂，即使是朋友和熟人，也只有在建立了相互依赖的关系，并承担投资的风险时才能达到信任的程度。一般情况下，家族企业老板对非血亲关系的员工，尤其是企业高管的信任和放权都是有限的。在国美事件中，黄光裕虽曾委任陈晓为“新国美”总裁，但对其仍存在防备心理，并没有予以真正的信任和放权。当“不知时务”的陈晓与黄氏家族爆发控制权之争之后，与黄家既无血缘关系，又不听话的陈晓自然成为黄氏家族的攻击目标，并被冠以“不忠”、“不义”之人，最后以“身败名裂”而告终。假若陈晓与黄家有血缘关系，纵使陈晓长有“反骨”，也不一定是如此的结局。
2“.老板制”管理体制下形成的集权专制管理文化
由于家族企业具有所有权与经营权“二权合一”的特征，加之社会“金钱决定地位”的普遍认知心理，使老板拥有绝对的权威和“至高无上”的权利，也自然形成了以老板为中心的集权专制的管理体制。在这种老板集权专制的人治文化和管理体制下，老板的管理方式、用人体制是以其个人意志所决定，凭自己的主观判断或个人喜好做出决策，不受太多的控制和制约。即便是企业高管的权力也源于老板的授权，而且高管绝不可能拥有企业的控制权，否则，老板及其家人可以随时解除高管的权力。在企业一股独大，老板一手遮天的情况下，即使老板出了问题，身体不行、意外身亡或犯法入狱，也丝毫不会影响老板家人对企业的控制权，而家族外的人不可能掌控企业。国美事件的发生就是由于黄光裕和其妻杜鹃因为经济犯罪被判刑而失去董事资格和对公司经营决策的实际控制权，国美董事会被迫重组。以陈晓董事局主席的新的国美董事会因而掌握了对公司经营决策的控制权。
习惯于控制国美经营的黄光裕虽然身陷囹圄，但还试图在狱中遥控国美，而以陈晓为首的新的董事局并不听其摆布，于是就发生了黄驱逐陈、从而想夺回国美经营决策控制权事件。
3.囿于“小圈子”文化，缺乏现代企业文化的包容性和开放性
家族企业为了在企业内部保持绝对的股权优势和垄断地位，防止大权旁落或“肥水流入外人田”，对外来人才和现代企业管理文化缺乏包容和开放的心态，持排斥和抵触心理。他们把企业视为自己的私有财产，不容别人染指，在产权形式、组织形式及经营继承等方面对家族之外的非血缘关系成员不接纳、不认同，不愿为他们提供职业发展的机会和条件;在企业经营管理活动中，家族关系作为一切社会关系的核心，家族利益高于一切，企业利益服从于家族利益;一旦家族的权力受到挑战，家族利益受到损害时，他们会义无反顾地站在一起进行反击。国美事件之所以发生，究其根本原因就在于：陈晓在黄光裕被羁押而掌控国美之后所推行的一系列的改制措施直接触犯了黄氏家族集团利益，威胁到了国美的控制权问题，从而引发了与以陈晓为首的国美董事会的激烈冲突。黄氏家族最终以“一股独大”的优势把
陈晓淘汰出局。
二、家族式企业管理文化的弊端
不可否认，中国家族式企业的管理模式和管理文化有其一定的优越之处，如：由于家族企业中家庭成员之间所共有的亲缘关系使家族企业的凝聚力远远强于一般企业;家族成员掌握着重要的管理位置，家族利益和企业利益高度一致，大家有着共同的目标，容易协调各部门的关系，政令通达，易于控制与管理;家族企业中的所有权的垄断可以保持企业经营理念和目标政策的一贯性，从而保持企业的相对稳定性。但家族企业的这种组织体系和管理模式仅适合营销论文\" target=\"_blank\">市场经济的初创阶段，随着企业规模的不断扩大和经营环境的不断变化，传统的家族企业管理文化已不能支撑家族企业第二次创业和持续发展，家族企业管理文化的弊端日益显露出来，成为阻碍企业发展壮大的制约因素。
1.非血缘关系的“低信任度”文化导致企业人才危机
源自家族的血缘关系和非血缘关系的信任度差序格局使家族企业在用人机制上常常从家庭、家族的利益出发，任人唯亲，把亲情和血缘关系放在一个十分重要的位置。在任用人才时，认为血浓于水，血缘、亲情最可靠。因此，企业高层管理者只是凭血缘关系而不是凭专业才能占据重要的领导职位，重要的管理部门多数是由具有血缘、亲缘关系的人员所把持(国美集团的人事组织结构及其变化足以说明这一点)，而非血缘关系的外族人很难争得一席之地。家族成员对最高权力的垄断阻碍了高素质的人才走向最高决策层的通路，客观上阻止了优秀人才的进入。在极力排外的、封闭的，以亲缘决定一切，以“关系”决定地位，近亲繁殖的用人机制下，企业对外部人力资源难以形成真正的信任，企业很难寻觅到忠心耿耿的优秀管理人才和技术人才。当一个企业既不能从社会上汲取人力资源，又无法形成内部的人才代谢机制，必然造成家族企业各方面人才短缺，更无从谈起人力资源的整体动态配置和优化[1]，仅靠自家人“单打独斗创闯天下”很难在激烈的市场竞争中站稳脚跟，获得长足发展。
2“.老板制”集权式管理导致企业决策过程不民主、决策风险过高
中国的家族企业在创业期的成功使其对原有的管理决策方法、营销论文\"
target=\"_blank\">市场运作方式等过于自信和依赖。老板在创业中形成的难以撼动的权威，使他们在经营管理中带有很强的家长作风和个人主义色彩[2]。国美这样的家族企业虽然通过向社会公众融资而逐步发展壮大，由私人家族企业转变为社会化的多股东合作经营企业，但在管理体制和理念上还没有实现从传统企业向现代企业的转变。在管理和决策机制上依然盛行集权专制的“老板制”，并没有真正形成实际操作意义上的股东会、董事会、监事会分工制衡的制度架构。老板的权力没有受到有效的制约或抗衡，他们常常凭借在企业中的家族势力和股权优势，排挤、打压不同意见者，弱化或限制经理人和其他股东的权力。在这种大权独揽、一人独霸、缺乏民主机制、集思广益的情况下，往往导致错误决策，而错误决策一旦形成，又因为缺乏有效的监督、反馈和制约机制而难以纠正[3]，大大降低了企业决策的
质量，增加了决策风险，可能给企业经营带来巨大损失。这也是很多家族企业大起大落、生命周期极短的重要原因。
3.家族企业“小圈子”文化导致企业管理体制不健全，管理措施难以落实
在管理体制架构方面，家族企业的管理权和经营权不分，其拥有的股权优势导致“家长”权力放大，而且管理体制不健全，缺乏有效的监督和制约机制;家族企业的“小圈子”文化容易滋生特权，引发各种矛盾和利益冲突，而又缺乏有效的沟通交流、化解矛盾的管道和平台;在用人机制方面，注重亲缘关系，以亲情代替规则，以关系决定地位，对员工的招聘、录用、培训、考核以及辞退等方面，没有形成一套科学、合理的制度;在激励机制方面，缺乏健全而行之有效的激励机制。由于家族企业“二权合一”的特征及其企业内部特殊的人际关系格局，使得“圈内人”与“圈外人”划分明显，家族外的高素质人才因在家族企业中处于“圈外人”的角色，与企业只能是单纯的雇佣关系，排除了他们分享企业长期收益的可能性，并且很难从家族企业中得到体现其人力资本价值的收益;特别是家族成员所秉持的“非我族类，其心必异”的观念，造成了人与人之间的信任危机，严重伤害了非家族员工的情感。家族企业员工在既不能满足物质需求，又不能满足得到信任和尊重的精神需求以及自我价值实现的需要的情况下，很难全身心地投入工作，为企业创造更多的利润和价值。
4.家族企业管理文化的封闭性阻碍了与现代企业管理文化融合
家族企业的“家长”文化所长期自发形成的价值取向和管理理念与现代企业管理文化相距甚远。家族企业文化所具有的血缘、亲缘关系的特征，使之不自觉地对新文化、新观点、新理念持排斥态度，从而形成了文化壁垒，先进的企业管理文化很难融入其中;家族企业的管理理念和管理作风近亲繁殖，使企业缺乏创新机制，缺乏持久凝聚力和现代企业文化强有力的支撑。在国美事件中，黄、陈之争实质上反映的是中国家族经营管理理念与现代股份公司的公司治理理念在思想观念上的抗衡和较量，是以黄氏家族代表的以“家文化”为核心的传统家族企业的管理文化和以陈晓为首的董事会和职业经理人代表的以现代管理理念为核心的现代企业管理文化的激烈冲突。国美由于其创始人缺乏在思想认识上的自我革命，虽然上市了多年，但在思想认识上并没有“上市”，仍然处于传统的老板文化管理心态。然而，现在家族企业所面临的是一个日益开放的文化环境、竞争日趋激烈的生存环境，企业越来越强调合作，重视整合利用外部资源，家族企业“家文化”的这种封闭性显然不合现代企业文化的发展趋势。
三、家族企业管理文化的变革与创新之路
1.淡化亲缘关系，构建泛家族化的信任文化
现代企业制度的建立是以高度信任为基础，广泛认同的企业信任文化是企业生存发展的根本所在。我国家族企业要持续发展，必须改变建立在亲缘关系上的信任模式，充分利用信任价值，借鉴现代企业制度，用一种新的视角来审视信任观，充分吸收家族传统文化的精髓，扩大“家”的内涵，实现从“小家文化”向“大家文化”的转变，切实解决权力“近亲繁
殖”和对非亲缘关系的低信任度的问题，营造平等互信的文化氛围。一方面，家族企业的管理者应对家族成员与非家族成员都一视同仁，提倡平等、公平、公正意识，尤其要与非家族成员加强沟通和交流，真心实意地关心帮助他们，最大限度地满足他们合理的愿望和要求，把对家族内的信任延伸到企业内的所有员工，使“外人”变为“内人”，让他们切身感受到“家”的温暖和信任;另一方面，要提高员工对企业的信任和认同。将企业的目标与员工的理想相结合，通过企业帮助员工实现自身价值，使员工对企业产生一种归属感，用文化认同的力量把家族外的成员凝聚在企业内部，创造出一个和睦、和谐、团结奋进的企业文化。由于我国信任制度的缺失，职业经理人市场制度和职业操守制度都不健全，导致职业经理人队伍良莠不齐，企业主与职业经理人之间的矛盾十分突出。但只要企业主与职业经理人真诚沟通，密切合作，建立充分互信，在“利益共享”的前提下，就能消除隔阂，实现双赢。
2.摒弃“老板文化”，建立科学民主的决策机制
按照传统的企业管理观念和目前国内多数人的观念，作为大股东的老板就应该控制对企业的经营决策权，而小股东就应该听任大股东老板的支配。这也是黄氏家族以及支持者的观念。其实，这种观念是与现代企业管理观念相悖的。在现代企业管理体制下，任何股东的权力都受到了限制和制衡，都没有对企业的绝对控制权，只有依据其所持股份的投票决策权。大股东虽然投票决策占比高，影响力比中小股东大，但不可能完全主导公司经营决策，即使大股东当了董事长，其在董事会也只有按一人一票的原则参与决策，并且重大决策必须由董事会集体决策，董事长或其他家族成员不能越过董事会与总经理而对经营活动任意干预。而职业经理人有其岗位所明确规定的决策自主权，他们只对董事会、全体股东和企业负责，而不是对老板或某个家族成员负责，其权力并不能被大股东任意剥夺。董事、高管与老板之间是一种平等的合作关系，不存在谁领导谁的问题。即使他们在经营决策上发生分歧、甚至对立也是正常现象，而且并非坏事，它有利于公司在决策时能多方权衡利弊，以避免决策失误，而老板更不能以此作为打压别人或排除异己的借口;在权利与责任对等的情况下，大股东、董事或高管，每个人都必须对自己发表的决策意见承担责任，一旦错误决策执行后产生严重结果，决策失误者必须承担相应的责任。企业只有在这种完善的管理、监督、制衡的制度框架下，才能保证决策的科学性和民主性，提高决策质量。
3.摒弃“小圈子”文化，建立完善的管理机制，实现科学化规范化管理
在管理体制方面，以契约信任为基础，建立产权明晰，制度分明的企业管理体系，以此保证员工的利益和权利，避免和化解企业与员工之间的矛盾和利益冲突;在人才的引进和使用上，家族企业应抛弃家族“小圈子”文化，在“大家族”的理念下，打破原有的管理格局，根据才能而不是根据亲缘关系，大量引进家族之外的优秀管理人才;在明确岗位职责的前提下，充分放权，发挥他们的技术专长或管理才能，并通过建立完善的人才评估、选拔、培养、使用、考核、激励及流通体系和管理制度，对引进的人才进行科学化、规范化管理;要从企业发展的大局出发，实施长远的人才战略规划，重视员工的职业生涯发展，为他们提供晋升的空间，提拔具有高忠诚度又熟悉企业内外环境的员工充实企业管理层，建立一支自己培养
的职业化管理团队，以此降低外聘职业经理人的信任风险;在激励机制方面，建立和实施科学合理的激励机制;在物质激励方面，企业可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式;使员工的知识、技能、劳动都能得到合理的回报，实现利益共享，形成企业与员工的命运共同体;在精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，给员工创造实现人生价值的机会和条件;注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中推动企业的发展。
4.树立现代企业管理理念，积极推进家族制管理文化
向现代企业管理文化的变革，实现管理文化创新当前推进家族制管理文化向现代企业管理变革的关键在于构建基于传统文化为主的企业本位为基础的管理文化。家族企业文化创新的重心在于：改变落后封闭的家族文化，培育与增强企业的开放性和创新力。首先对原有的家族血缘文化进行理性的变革，客观地保留与摒弃，要克服家族情结的缠绕，探索如何将现代企业制度和管理模式与家族企业文化有效融合的道路，结合自身企业的实际情况，选择合适的企业制度[3]，提出清晰的企业管理文化并且不断地向员工进行宣传，把管理方式由现象管理深入到本质管理，着眼于建构企业经营管理的灵魂和深层架构，加强企业的社会责任感，树立企业经营的核心理念和基本价值观，努力形成行之有效的企业管理文化。
