国 际 经 济 学
结 业 论 文
题
目
文化壁垒对国际经济合作的影响 学
生
卢拉 指导教师
杨耀丽 年
级
2012级 专
业
政治经济学 学
院
经济学院
哈尔滨师范大学 2013年5月
文化壁垒对国际经济合作的影响
卢拉
摘要：文化是开展国际经济合作的载体，无论是技术、资本，还是管理上的合作都会受到文化的影响，文化壁垒是国际经济合作中不可避免的核心问题。介绍了文化壁垒的定义和表现形式．通过案例分析了文化壁垒对国际经济合作的具体影响，提出了克服文化壁垒的对策。
关键词：国际经济合作
文化壁垒
跨文化培训
本土化发展
一、文化壁垒
（一）文化壁垒定义
当今世界，文化与经济、政治相互交融，在综合国力竞争中的地位和作用越来越突出。在经济领域表现为：商品中的文化含量、文化附加值越来越高，由文化所产生的经济效益和社会效益也就越来越大。同时，由文化差异或文化壁垒所造成的经济损失也越来越大。进入知识经济时代，随着经济全球化和信息化的发展，企业不论是走向国际市场，还是向信息化转型，都需要做相应的变革。而其中的最大障碍就是文化壁垒。一个人的文化是指在其成长过程中所形成的自身特有的价值观念、道德规范、审美意识和生活方式，并在其心中扎下根来所自然形成的无意识沉淀。文化比较中显现出来的不同就是文化差异。人总会在无意识中强烈地捍卫内心已建立的文化观念而排斥不同的文化观念，大到人生观、价值观，小到生活习惯的每一个细节。这种抵御外来文化的意识，我们定义为“文化壁垒”，即指不同文化之间，反抗外来文化对本土文化的影响所采取的措施。
（二）类型及表现形式
壁垒一：价值观差异。在国际经济合作中，价值观差异是沟通的最大障碍。不同国家的人民有着不同的价值观，有些方面可能是非常类似的，但更多情况下是大相径庭的。如果在开展国际经济合作之前没有对合作国的文化有一定的了解，那么在未来的合作中将会产生很多矛盾，会给合作带来很多不和谐因素。例如在中国，关系是一种生存哲学，做事要处处考虑人情因素：而大多西方跨国公司提倡的却是平等沟通的交流模式，领导者喜欢一对一的沟通，如果领导发现你工作出现问题，一般不会因为人情关系给你留情面．会直接考虑你的去留。
壁垒二：文化惯性。国际经济合作中某一特定文化中的成员，总是表现出一定的文化优越感，会以自身的文化价值和标准惯性地去对待其他文化群体。这也称为种族优势感，是指参与国际经济合作的一方管理人员。由于带有较强的种族优势感，即认为自己种族优越于其他种族。认为自己的文化价值体系比其他文化价值体系优越，进而有偏见地对待异族文化。这种民族优越感、民族歧视和隔阂是文化壁垒存在的深刻而普遍的根源。
壁垒三：简单化认同。国际经济合作的T作环境存在多元文化，若仅了解合作国文化是不够的，过于简单的认同，难免会在迎合一个文化习惯的同时冲撞另一个文化。文化差异是复杂的．往往在日常的合作中被忽视了。通常人们对暂时没有引起冲突的文化差异存在侥幸心理，不愿意正视它。而一旦这些小差异聚少成多，形成激烈的文化冲突时，人们才意识到问题的严重性，这时候再花很大的代价去解决这个问题。但有时问题太严重了。以致以合作失败告终。
壁垒四：缺乏共享。国际经济合作中因为彼此的标准不同，缺乏对各自文化和心理的了解，因此合作伙伴之间常常缺乏共享意识。员工商务聚餐对不同国家的合作者来说是一个很好的彼此交流的机会。在这种情形下听不懂彼此的幽默是常有的尴尬。缺乏共享在拓展训练以及工作之外的日常交往中更是常见。
壁垒五：信息错位。人们一般的信息摄人的有效比例为：言词占7％，言词表达方式如语调、音量、音高和其他副语言成分占38％，非语言的面部表情、手势等占55％。不同文化对信息不同成分的着重点不同、不同文化背景的人对声音品质、面部表情、手势、身体动作等理解会产生错位，从而导致沟通障碍闭。
二、文化壁垒对国际经济合作影响的表现
纵观国际经济合作，文化壁垒的影响主要有以下表现：
（一）经营理念的摩擦
不同国家由于国家性质不同：如资本主义国家和社会义国家；经济发展程度不同，如发达国家和发展中国家。因此在经营理念上有很大的差异。如广州本田案例，中国曾长期行计划经济体制。因此中方管理人员难免会受到传统计划经济观念的影响。加之中日双方所代表的利益立场不同。因此中日双方经营管理人员在经营思想、经营计划、经营方针等方面都有可能出现不同的认识，从而在经营决策上产生摩擦。
（二）对企业的认同感和忠诚度的摩擦
不同国家的职工对企业的认同感源于各自国家传统的家族观念。例如日本的家族观念是建立在非血缘的身份关系基础之上的，在企业这个“共同体”中共同生活的职工．企业视他们为大家庭中的一员，而员工也把维护企业大家庭的利益作为最高目标。而中国人的家族观念是建立在具有血缘关系基础上的小家庭观，凡事都将自己的家庭利益置于最优先考虑的位置。工作的目的是为了获得经济收入，以维持和提高家庭的生活水平。员工与企业之间的感情很脆弱，关系也不稳定，一旦有别的企业付给更高的报酬时，员工往往会选择跳槽。
（三）管理方式上的摩擦 中国入自主性很强，不喜欢别人强制性地去管他。因此很难适应那种自上而下的命令式管理。美国人个性很强，以自我为中心。人情淡薄，不过美国人很强调法制，所以他虽然不喜欢接受命令式管理，但他还是会执行，在现实生活中，他一般处于发号司令的位置。法国人则讲究实用，不太在意别人的看法，但门第观念强，社会等级显得比较重要，带有强烈的民族优越感。从光明和达能合作的案例中，可以看到光明和达能分手的原因很大一部分就在于管理方式上的摩擦。
（四）劳资关系的摩擦 根据国家有关规定，合资企业员工的工资水平比当地同行业的国有企业高一些，但是住房医疗等福利远不如国有企业，付出和收入的不对称很容易使员工感到不满。他们会感到是外国资本家在剥削他们。外方的外派人员总收入一般要比同等工作岗位的中国员工的收入高出很多，干的是同样的工作。但是收入的差距如此之大。这很容易引起中方员工心理上的不平衡，从而导致劳资摩擦。
（五）人才选拔标准的摩擦 在人才的选拔任用上，各个国家的做法也大相径庭。欧美国家是以能力作为人才选拔标准的。只要你有工作能力，无论你工作了多少年，你获得了什么文凭，你都可以获得很好的职位和报酬。中国更偏重政治因素、个人历史和人际关系，德才兼备、在上级面前谦虚谨慎、与上级关系融洽的人是中国人提拔的首选对象。有时尽管这样的人在年龄、资历上达不到选拔要求，也可能获得破格提拔。
三、解决文化壁垒的对策
（一）进行跨文化培训 克服文化壁垒，从根本上讲不是消除原有各文化之间的差异，而是在尊重原有文化的基础上形成组织共同的价值观、信念及行为规范。因此，组织需要根据自身的特性。选择合适的方式，寻求并建立企业共同的价值观，将员工个人的思想和行动融人到以公司价值观为核心的企业文化中。跨文化培训的主要内容：对中国文化精髓及原公司文化的介绍，以缩小可能遇到的文化距离；跨文化交流沟通技巧的培训。以训练不同文化背景的员工相互间的沟通和理解。打通固有文化的壁垒，避免彼此形成偏见；跨文化冲突处理能力的培训；以建立各种正式的、非正式的、有形的、无形的跨文化沟通组织与渠道，积极处理冲突；文化的敏感性培训，以训练员工对当地文化特征的分析能力，弄清当地文化是如何决定当地人的行为的．掌握当地文化的精髓，使员工更好地应付不同文化的冲击。减轻他们在不同文化环境中的苦恼、不适应或挫败感；语言培训，语言是不同国家沟通的工具，如果没能掌握好工具．那么来自不同国家间的成员之间的交流就会出现问题，从而引起更大的文化冲突。
（二）开展本地化战略
本地化是指外国公司了解各细分市场中消费者的不同需求，并对各国政府和机构制定的不同国家标准与法规做出反应的过程。“本地化”有利于外国公司与当地社会文化融合，同时还可以降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用，减少当地社会对外来资本的抵触情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。成功的本地化经营一般集中于四个领域：产品本地化。要求产品的研发、制造和营销最大限度地满足当地用户和市场的需求，为此，跨国公司必须对在其他地区销售良好的产品进行改造。生产本地化。是指跨国公司尽量在东道国进行产品的生产。逐步提高产品中本地产零部件的比例，最终目标是在本地生产整个产品。并通过改造现有产品使其更加适合于本地需求条件与偏好。进而实现产品增值。利润本地化。指跨周公司将在本地东道国取得的盈利重新投入本地，扩大经营，建设新的生产与办公设施，雇用更多下人，使其投资项目更加自给自足。管理本地化。要求跨国公司树立以东道国为中心的经营管理理念：一是鼓励管理者学习当地文化并成为当地社区的一个组成部分；二是向东道国的管理者授权，并尽可能对他们进行开发与提升。
（三）树立合作的世界观 通过跨文化培训，在产生文化共性的基础上，根据组织的具体环境需求和未来战略发展的要求，建立组织公认的经营观念和企业文化。将不同文化背景的员工组织在一起，通过简短演讲、角色扮演、情景对话、实例分析、小组讨论和实地考察等形式的跨文化培训，能够有效地打破每个人心中的文化障碍和角色束缚，让不同国家的成员了解到各个国家的文化特点，使他们最大限度地接受这些国家的文化，并且融人其中，从而渐渐使他们的民族优越感消失，树立共同合作的世界观。
（四）开展文化合作
随着经济的发展，国家间的合作也越来越频繁，方式也越来越丰富。为了更好地开展国际经济合作，文化合作顺势而生．这种文化合作表现为：学术交流、国外考察、出国留学、巡回演出、艺术展览等多种方式。积极开展文化合作可以更好地促进国家间的交流，使国家间的文化壁垒减少，为更好地发展国际经济合作铺平道路，从而使全球经济、文化得到飞速发展。
总之，加入WT0以后将面临一个复杂的文化转型时期既有对西方价值观、管理理念的吸收也有对传统文化的继承。在这种多元文化并存的情况下，文化壁垒对国际经济合作的影响更加突出。解决由此带来的问题的任务更加艰巨。我们既要善于利用传统文化，同时也要吸收他国文化，扬长避短，发挥其最大的作用。首先，要认识到中国传统人事管理与现代人力资源管理的差距。在合资过程中不仅要引进资金和技术，更要引进国外被证明有效的人力资源管理理念及管理工具。其次，要深入分析本企业员工的特点，重视民族文化甚至同一国家内地域文化的差异，辩证地、选择性地对西方人力资源管理工具加以“国产化”，使中国员工从感情上能够接受。再次，要从企业良性管理与中华民族文化的冲突人手，建立起以业绩为导向的激励机制，营造出优秀的企业文化，提高管理效率。
参考文献：
[1]蒋兆平：经济全球化文化壁垒，河南省情与统计2012年21期。 [2]王书进：中日合资企业跨文化管理，国际经济合作2011年第09期。
[3]王
勇：文化差异对人力资源管理的影响，中国电力企业管理2012年32期。
