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跨国公司的人性化裁员对中国企业裁员管理的启示
作者简介：杨德梅（1991.1-） 西南民族大学管理学院
籍贯：云南
【摘要】裁员对企业来说是一件难事，稍有不慎就会引发企业和员工的矛盾，甚至会发生劳动纠纷。诺基亚、麦肯锡、雷特兄弟等跨国公司的柔性的裁员方式使得员工能情愿的离开；而许多中国的企业在裁员时由于采用过于刚性的裁员方式，经常受到劳动纠纷的困扰。中国企业的人力资源管理的各方面与跨国公司都存在很大差距，中国企业应该多学习借鉴跨国公司的做法，改善自己的管理。
【关键词】
跨国公司; 柔性裁员;启示
一、前言
在历经五千多年的发展所形成的中华文化的熏陶下，我们注重和谐，按照情、理、法的顺序、“以和为贵”的思想来处理人际关系；我们以感情为基础，全身心地忠诚于某一群体。与此相悖，企业人力资源管理工作中的裁员往往会破坏和谐的人际关系，处理不当还会产生劳资纠纷。但同时，为了企业的发展、工作效率的提高，企业人力资源管理部门必须精简员工队伍，“裁员”日益成为人力资源工作中的重点、难点和高点。因为与职业生涯的发展利益攸关，任何形式的“裁员”都会引起“被裁”员工的愤怒和宣泄；加上博客、微博等媒体传播工具的日益普及，“裁员”工作稍有不慎，就会把企业推上风口浪尖。
2004年的联想大裁员，一篇由联想员工撰写的文章——《裁员纪实：公司不是我的家》——在社会上引起了相当大的波澜。文章深刻地抨击了联想裁员的“无情无义”以及瞬间将员工扫地出门的刚性裁员手段。联想的此次裁员，整个过程高度保密，没有与员工进行事前沟通；离职面谈时间短，平均20分钟；限定极短的离职时间，各种识别卡一律即时注销，2小时内离开公司等。这种刚性的裁员方式不仅使员工的忠诚度降低，企业形象也受到了严重的冲击。因此，为减少或避免此类状况的发生，中国的企业需要积极借鉴跨国公司柔性裁员的管理理念和方法，提高裁员管理的水平，树立良好的企业形象。
二、裁员与柔性裁员的内涵
裁员，又称经济性裁员，是因用人单位的原因解除劳动合同的情形。指的是用人单位在法定的特定期间依法进行的集中辞退员工的行为。实施经济性裁减人员的企业，可以裁减因生产经营状况发生变化而产生的富余人员。
柔性裁员是公司在裁员前与员工做好事前的沟通，与员工商定好裁员的补偿措施，员工同意后提出辞职申请之后自动离职。
硬性裁员是指企业基于人力资源管理的需求，以非员工意愿单方面解除聘用合同；采取“一刀切”的方式让员工离职。对员工来说，没有预先告知，也得不到再就业的培训。
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三、跨国公司的柔性裁员
（一）诺基亚的柔性裁员
1.事先通知，让员工做好心理准备。
诺基亚的人事部会在一个月前把裁员的信息公布在公司网页上，同时以书面形式告知被裁员工。裁员前会与员工进行充分的沟通，把事情的前因后果、企业面临的现状清楚地告知被裁员工，以期得到员工的充分理解。经过员工同意辞职，就裁员的经济补偿与员工达成协议，之后才进行裁员事宜。尽量内部化解，避免进入仲裁程序。事前的沟通体现了对员工的尊重，给了员工一个情绪平复期，到裁员时不至于一下接受不了而闹情绪，有利于控制“裁员”的整个过程。也充分体现了诺基亚尊重员工、以人为本的理念。
经理人在进行离职面谈前，公司会与经理人进行多方面的前期沟通，如果发现经理在面谈方面的技能不足，则会提供相应的培训或来自上级和外部的帮助，以确保裁员工作万无一失。
2.提高离职员工的就业能力 以尊重员工的选择为前提，诺基亚在裁员的同时也尽可能的为员工寻找出处。在裁员消息宣布后，企业会对被裁员工进行在就业培训。它请来第三方的培训机构，给员工做一些商务课程之类的强化培训和咨询，开拓他们的就业面。另外，诺基亚还提供了一项专门针对离职员工创业的孵化器计划，为离职员工的创业计划提供扶持资金。员工在裁员同时就可以提出申请，甚至在年底前都可以与公司就自己的创业项目详细沟通。企业的再就业培训一方面能够给予即将失去工作的员工以实际的帮助，另一方面可以体现出企业站在被裁员工的立场上考虑问题，能有效安抚被裁员工的情绪。
3.给予员工温暖关怀
诺基亚认为员工面临失去生计的现实局面，企业给予的经济补偿至关重要，绝对不能硬着陆。在企业力所能及的范围内，给员工在转业期间尽可能的生活保障、尽可能高的补偿金鼓励员工自动辞职，尽量避免企业直接辞退员工，让他们有尊严的离开。在企业艰难时期，诺基亚还提供大笔的培训费用，对员工进行培训，开拓就业面，提供几十万元的创业资金。
4.安抚员工
对那些情感上比较冲动，可能导致公司其他人员出现群体情绪的员工，采取一些特别的安抚措施，为其牵线搭桥帮助其解决就业。诺基亚在裁员的同时也注重公司剩余员工的心理，裁员后会与留职员工进行沟通，消除员工的焦虑感。以扩大股权激励项目，保持员工的积极性，挽留那些在其复苏过程中具有关键作用的员工。
（二）麦肯锡的裁员之道 1.up or out
“UP OR OUT”顾名思义不晋则退，它有两个层面的含义：一方面，公司为员工提供高水平的专业培训，协助员工在相对短的时间内“UP”到公司所要求的能
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力水平和综合素质，对于员工而言，这种机制无疑将对其个人的职业生涯发展起到积极的推动作用。另一方面，经过培训未达到公司要求的员工，将会自动“OUT”，对于公司来讲，这种机制为公司搭建了一个健康的金字塔式组织结构，将在很大程度上保证公司各个级别时刻保有最优秀的人才。在“UP OR OUT”机制下，麦肯锡里很少能见到五十岁人的身影。一方面年龄的增长往往使员工很难适应咨询顾问的生活；另一方面公司需要给更年轻的员工提供上升的空间和施展才华的舞台。麦肯锡的员工把在麦肯锡的工作当作一种经历来看待，很少有人可以在这里做到退休。
2.校友会
很少有人会永远呆在麦肯锡，但是没有人会真正地离开麦肯锡。在麦肯锡的眼中，离职的员工不是“泼出去的水”，而是一笔弥足珍贵的资源。几十年来，麦肯锡通过组织“校友会”（McKinseyAlumni）搭建网络交流平台，通过校友通讯录，举办校友联谊会等方式，搭建其遍布各行业的“毕业生网络”（麦肯锡将员工离职视为“毕业离校”）。
麦肯锡从创始的第一天起吸收得就是最好的员工，他们即便离开麦肯锡也能成为社会精英。通过校友会与大家保持很好的联系，不仅仅是因为他们可能会发展成为公司的潜在客户或向公司推荐客户，同样重要的是，他们会传播麦肯锡品牌、推荐优秀人才加盟麦肯锡。
﹙三﹚雷曼兄弟：转变思维，跳出裁员死结
雷曼兄弟公司用自愿减薪代替裁员，所谓“裁员不如自愿减薪，共渡难关”。而日本电信电报株式会社则采用了向下派遣式裁员，把员工派到分公司或者生产第一线。这个方法的好处是使一些才能出众的员工进入公司的核心地带，让那些平庸的员工得到锻炼、提升自己的机会。这不仅不会影响到公司的稳定，还很好地维持了企业文化。1
（四）按原则有序进行
在朗讯实施的裁员计划中，裁员对象重点包括：第一是拒绝变革者，拒绝变革者会成害群之马，应立即裁掉；第二是无法胜任或不愿意调整到新岗位的人；第三是能够精简的人员，像外包业务的员工、职能部门和行政部门的岗位；第四是重叠的人员，结构的调整造成部门重叠，精简成为必然。2
四、跨国公司的裁员之道对中国企业的启示
中国企业正处于人力资源市场化的初级阶段，企业的人力资源管理与跨国公司相比缺乏系统性、人性化、职业化。公司没有一个合理的人才“退出机制”，在处理裁员问题时表现得也很不成熟。在公司收益下降的第一想到的是裁减员工 12 强制性裁员：教练的错还是球员的错？2004年04月02日 21世纪经济报道 于保平强制性裁员：教练的错还是球员的错？2004年04月02日 21世纪经济报道 于保平
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而不是想办法和员工一起努力改善收益。大多数中国企业中裁员被当成是解决企业危机问题的手段，“裁员”的过程步履维艰，稍有疏离就会给公司的品牌和形象带来毁灭性的灾难。但为了公司长远的发展、迎合公司的战略有时又必须进行裁员。
相比中国公司的刚性裁员做法，跨国公司的柔性裁员以科学而缜密的计划和流程作保障，可以保证裁员的顺利实施。总结以上案例得到诺基亚、麦肯锡的裁员的特点是标准统
一、尊重员工；朗特和雷特兄弟的裁员特点是有原则、重人性。跨国公司给我们的启示如下：
（一）做好裁员前的准备工作
1.制定周密的计划
在裁员准备期，企业要制订周密配套的计划。裁员应该是在深思熟虑之后而不是临时拍脑袋做出的决定。在广泛调研的基础上，根据企业的发展战略来决定要缩减哪些部门的人员，讨论裁员的补偿方案以及探讨裁员是否能真正为企业节约成本。一旦做出决策，应当及时公开地将实情告诉员工和其他利益相关者，使各方都能够充分了解企业所面临的处境。
2.注重事前的沟通、协商
企业裁员的原因是多方面的, 企业裁员带来的影响也是全方位的, 裁员过程尤其是裁员沟通成为制约裁员效果和影响的关键因素。员工内心是愿意接受变革的，对变革做好心理准备是变革成功的必要前提。 而做到这两点, 必须进行有效的沟通。制定裁员决策方案时前期内部沟通最为重要; 在处理裁员这类危机事件时, 没有比关注员工与之沟通更重要的了; 而信息交流的时点、分寸和方式是关键, 须知不公开透明同样有害。
现在网络技术发达，在裁员前告知员工是非常方便的，可以把裁员的消息发在公司的网页上，也可以以电子邮件的方式发到员工的邮箱里。但沟通确是个难题，要进行有效的沟通需要注意一下几点：
①管理者应该注重裁员前的沟通。管理者在沟通的过程中具有不可替代的作用和不可推卸的责任。管理者的重视与否，直接决定裁员过程的沟通成败。②要尊重员工，以人为本；在沟通中双方处于平等的地位。③在裁员沟通前要对执行人员进行沟通技能的专业培训。同时也要加强沟通人员的观察能力、语言表达能力、突发事件处理能力等能力培训。
（二）.过程的实施与控制
首先，对裁员对象进行调查。那些即将被裁的员工及家属的经济收入情况、身体健康状况和心理特征、与周围同事的人际关系等方面都要进行全面的调查和了解。这些个人情况很大程度上决定着被裁员工的反应。只有事先对这些方面进行相当深入的了解和分析，才能为企业裁员的心理支持系统提供建议，而且也可以供管理决策层在进行决策和制定政策时参考。其次，在面对告别的时候，更加“职业化+人性化”，以避免员工自尊心被伤害导致的悲惨事件发生。第三，关心员工的再就业和未来的职业生涯发展。企业裁员的确给个人和社会带来大量负面影响,尤其是被裁失业人员的再就业难题。将被裁失业人员的再就业难题完全
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丢给个人和社会是企业不负责任的做法。企业平时应该为企业被裁人员提取部分培训费，在员工被裁离开公司是对员工进行在就业培训。给员工做一些商务课程之类的强化培训和咨询，开拓他们的就业面。对员工进行职业生涯规划培训，让员工从新规划自己的职业生涯，能尽快再就业。
最后，做好被裁员工的安抚。 就企业来说，及时提供现场咨询与支持是这一阶段最为重要的工作。例如，可以聘请第三方的心理机构介入，安抚员工，通过耐心倾听、理解和共鸣等方式处理被裁者的不良情绪。而且，借此机会心理咨询人员可以与被裁员工建立起一种相互信任的咨询关系，为被裁员后续的心理咨询辅导打下基础。通过心理辅导咨询，可以调整被裁员工的情绪，改变他的认知或态度，增强自信心，提高他对环境的适应能力。
（三）裁员后的安抚管理
在裁员实施期间缺乏对留岗人员有效的沟通和安置方案, 进一步导致裁员后留岗人员在生产率、激励水平、心理健康、工作满意度和对管理层的信心方面明显下降, 而缺勤率则上升。因此留岗员工的安抚关系到企业将来的发展。裁员会让留岗员工产生被辞退的恐惧感；在缺乏安全感的情景中员工无法安心工作。留岗员工的安抚就是要消除员工的焦虑，让员工安心工作。
可以对员工进行培训，帮助其提高绩效，提高企业的生产率，同时也向员工表明了企业对他的重视。把公司未来的愿景、战略目标传递给员工，增加员工对企业的信任，稳定组织气氛。对企业的核心员工可以以员工控股等方式激励和留住员工。
【参考文献】
[1] 汪灏 王冉 麦肯锡最重要的资产“UP OR OUT”的用人之道;2003-12-18 [2]牛雄鹰 企业裁员沟通与被裁失业人员再就业关系的概念模型 第23卷11期 2009年11月
[3]李磊 严冬中，跨国企业如何人性化裁员 管理学家Robert Reich [4]李焯章 民营企业用人机制研究 武汉工业学院学报 2005年
[5] 企业裁员沟通与被裁失业人员再就业关系的概念模型
华东经济管理 2009年11期
