【51Test.NET-2012年中级经济师人力资源专业第一章练习题：组织激励】： 第一章 组织激励
(一) 知道、了解
需要、动机与激励的概念
需要两种状态
动机三要素 ①行为的方向 ②努力的水平③坚持的水平
激励的作用与意义
目标管理基本核心及实施目标管理
参与管理含义及意义、形式
绩效薪金制含义
斯坎伦计划：约瑟夫·斯坎伦提出
(二) 掌握
动机的类型※
1.内源性动机——内在动机、行为本身可以带来成就感、价值;其员工看重的是工作本身
2.外源性动机——外在动机、物质或社会报酬或为了避免惩罚、结果;其员工更看重工作所带来的报偿
3.例题：
关于内源性动机和外源性动机的说法，错误的是( ).
A.内源性动机是指人做出某种行为是为了获得行为带来的成就感
B.外源性动机是指人做出某种行为是为了获得物质或社会报酬
C.追求高社会地位属于内源性动机
D.谋求多拿奖金属于外源性动机
【答案解析】C“追求高社会地位”是要通过行为获得社会报酬的范畴，属于外源性动机，所以C项是错误的。
激励的类型
1.从激励内容的角度：物质激励和精神激励
2.从激励作用的角度：正向激励和负向激励
3.从激励对象的角度：他人激励和自我激励
七大需要理论的内容※
1.需要层次理论※
1) 观点：
2) 特点：(优缺点)
3) 在管理上的应用及评价:
4) 例题：
在马斯洛的需要层次理论中，五种需要类型由低到高的排列顺序是( )
A.生理—安全—自我实现—尊重—归属和爱
B.生理—安全—归属和爱—尊重—自我实现
C.安全—生理—尊重—归属和爱—自我实现
D.生理—安全—尊重—自我实现—归属和爱
【答案解析】B马斯洛的需要层次理论中，需要类型由低到高的排列顺序为生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要
关于马斯洛的需要层次理论的说法，错误的是( )
A.未被满足的需要是行为的主要激励源
B.获得基本满足的需要具有强的激励作用
C.基本需要主要靠内部条件满足;高级需要主要靠外在条件满足
D.管理者在进行激励时，需考虑每个员工的特殊需要以及占主导地位的需要层次
E.组织用于满足员工的低层次需要的投入是效益递减的
【答案解析】BC 已获得基本满足的需要不再具有激励作用;基本需要的满足主要靠外部条件或因素，而高级需要的满足主要靠内在因素;所以BC是错误的
2.双因素理论
1) 观点及在管理上的应用※：
2) 例题：
根据赫兹伯格的双因素理论，激励因素的缺失会导致员工( ).
A.满意
B.没有满意
C.不满
D.没有不满
【答案解析】B 根据赫兹伯格的双因素理论，激励因素的缺失会招致员工没有满意
3.ERG理论
1) 观点※：与马斯洛五层次需要的对应关系
2) 意义:
3) 在管理上的应用:
①独特之处：认为各种需要可以同时具有激励作用
②挫折—退化：如较高层次需要不能满足，对满足低层次需要的欲望会增强
4) 例题：
关于奥尔德佛提出的ERG理论的说法，错误的是( ).
A.“关系需要”对应马斯洛需要理论中的部分“安全需要”、全部“归属和爱”的需要以及部分“尊重需要”
B.各种需要可以同时具有激励作用
C.如果较高层次的需要不能得到满足，那么满足低层次需要的欲望一定会减弱
D.不同文化下各种需要的顺序可能会发生改变
【答案解析】C 如果较高层次的需要不能得到满足，那么满足低层次需要的欲望一定会加强
4.三重需要理论
1) 三类人的特点及应用※：
2) 例题：
根据麦克里兰提出的三重需要理论，人的核心需要包括( ).
A.生存需要
B.权力需要
C.亲和需要
D.成长需要 E.成就需要
【答案解析】BCE
关于成就需要的说法，错误的是( ).
A.成就需要是指个体追求优越感的驱动力
B.成就需要高的人倾向选择适度的风险
C.成就需要高的人具有较强的责任心和进取意识
D.一般来说，成就需要高的人工作绩效较低
【答案解析】D 成就工作绩效需要高的人个人绩效较高，但容易忽视团队绩效
5.公平理论
1) 观点※：
①投入与产出(包括)
②纵向比较、横向比较——组织内外比较——自比与他比
③一般说来，薪资水准、教育水平较高的员工，视野较为开阔，依据的信息比较全面，常常以他人为比较对象，进行横向比较;而薪资水准、教育水平较低的员工则常常做自我的纵向比较
2) 恢复公平的五大方法※：改变自己的投入或产出、改变对照者的投入或产出、
改变对投入或产出的知觉、改变参照对象及辞职
3) 例题：
小张原本在A公司工作，后来跳槽到B公司;跳槽半年后，他发现新公司对自己努力工作的回报远不如A公司.根据公平理论，这种比较属于( ).
A.横向比较
B.纵向比较
C.组织内自我比较
D.组织外自我比较
E.组织外他比
【答案解析】BD 纵向比较——组织外自我比较——员工将自己在不同组织中的工作和待遇进行比较.
关于公平理论的说法，错误的是( ).
A.员工比较的是对自己和他人投入、产出的知觉
B.教育水平较高的员工做比较的时候依据的信息比较片面
C.感到报酬不足的员工可能会减少自己的工作投入
D.在管理中应尽量使不同的员工的投入产出比大致相同
【答案解析】B
6.弗洛姆：期望理论
1) 表达：效价×期望×工具=动机
2) 期望理论强调情景性
3) 期望模型中能够产生最强动机的组合是：高的正效价、高期望和高工具
4) 例题：
在期望理论中，个人对绩效与获得报酬之间关系的估计称为( ).
A.工具
B.效价
C.期望
D.动机
【答案解析】A 个人对绩效与获得报酬之间关系的估计称为工具
7.强化理论
1) 行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要的驱动因素，是一种行为主义观点
2) 不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，认为人是在学习、了解行为与结果之间的关系
3) 尽管强化作用对行为颇有影响力，但却不是行为的唯一控制因素
理论实践
1.目标管理
1) 目标管理的要素
2) 目标管理的效果评价
3) 例题：
关于目标管理的说法，错误的是( ).
A.目标管理强调应通过群体共同参与的方式，制定具体、可行且能客观衡量的目标
B.实施目标管理时，必须自下而上地设定目标，将组织的目标分解为各个相应层次的目标
C.目标管理包括目标具体化、参与决策、限期完成和绩效反馈四个要素
D.目标管理的实施效果有时候并不能符合管理者的期望
【答案解析】B 参与决策——在制定目标时，要求涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如何衡量目标的实现程度，而不是由上级单方面地指定下级的工作目标
2.参与管理
1) 参与管理的形式
2) 管理者分享权力的四大理由
3) 有效推行参与管理的五大条件
(三) 运用
需要层次理论在管理上的应用：
1.管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施
2.管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。如果想要激励一个人，就需要知道他现在哪一个层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件
3.组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的.当与员工低层次的需要得到一定程度的满足后，公司仍以原来的方式来激励员工，效果会很小.
公平理论的恢复公平的方法：
1.不公平状态：a.薪酬不足 b.报酬过度
2.恢复方式※：
①改变自己的投入或产出 ②改变对照者的投入或产出
③改变对投入或产出的知觉 ④改变参照对象 ⑤辞职
质监督小组※：
1.8～10人
2.定期集会，占用工作时间讨论难题
3.管理层有最后决定权
4.小组成员的前提条件：必须具备解析和解决质量问题的能力，还要擅长与他人沟通并宣传各种策略
5.例题：
下列情境中，不适宜推行参与管理的是( ).
A.完成任务的时间比较紧迫
B.员工具备相应的智力、知识技术和沟通技巧
C.参与不会使员工和管理者的地位和权力受到威胁
D.组织文化支持员工的参与管理
【答案解析】A推行参与管理要有成效必须符合的一个条件是：在行动前，要有充裕的时间来进行参与; 完成任务的时间比较紧迫，所以不适宜推行参与管理
绩效薪金制※：
1.通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等
2.主要优点：可以减少管理者的工作量
3.绩效薪金制同期望理论关系比较密切：绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平
4.斯坎伦计划
1) 融合了参与管理和绩效薪金制两种概念
2) 被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度
3) 斯坎伦计划的三个主张
4) 斯坎伦计划的两大要素：①设置一个委员会;②制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法
5) 斯坎伦计划实施的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，以及整个组织对制度是否具有强烈的认同感
5.例题：
某公司是一家由事业单位转而成的股份制企业。在转制之前，员工的薪酬基本上是按照职务、技术职称和工龄等来确定的，员工的工资差别不大，所以干多和干少一个样，尽管单位的效率不高，但大家觉得挺满足。但改制以后，由于企业要直接面对激烈的市场竞争，所以公司的领导层决定打破传统的薪酬体制，实行绩效薪金制，如今两年过去了，该公司的产值翻了两番，员工的收入也大大增加，大家觉得比以前更满足了。
(1) 绩效薪金制度的主要优点是( ).
A.减少管理人员的工作量
B.为企业节省成本中
C.使管理者的监督职能加强
D.使员工的晋升和产品质量挂钩
【答案解析】A 绩效薪金制度的主要优点在于他可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，而不需要管理者的监督.
(2) 关于绩效薪金制度的说法，正确的是( )
A.绩效薪金制中的绩效只能是个人绩效
B.绩效薪金制的基础是公平、量化的绩效评估体系
C.常用的绩效薪金制有计件工资等
D.对管理者实施按利润分红也是绩效薪金制
【答案解析】BCD绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效.
(3) 该公司实行绩效薪金制时，可以选择的绩效包括( ).
A.个人绩效
B.部门绩效
C.责任绩效
D.组织绩效
【答案解析】ABD绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效
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【51Test.NET-2012年中级经济师人力资源专业第四章练习题：战略性人力资源管理】： 第二章 领导行为
(一) 知道、了解
领导的含义、两个基本特点及意义
领导理论：
1.托马斯·卡约尔等的特质理论
1) 研究的重点
2) 吉伯的理论※
3) 斯道格迪尔的理论※
4) 特质理论缺陷
2.伯恩斯的领导理论：交易型和改变型※
3.罗伯特豪斯的魅力型领导理论：领导具有变通性
4.路径—目标理论
5.费德勒的权变理论
6.格雷恩及其同事的领导—成员交换理论(LMX理论)
领导风格：
1.概念、领导的两个主要功能及领导风格的性质
2.(早期)勒温的民主与专制模式
1) 每个俱乐部有三种领导类型：独裁、民主、放任型
2) 当独裁型领导离开或将领导氛围变得更轻松一些时，表现为缺乏感情并转而产生攻击性
3) 放任性领导则产生最多的攻击性表现;而民主化团体处在放任型和独裁型之间
3.(早期)斯道格迪尔的研究模式
1) 它标志着一个新的强调领导行为和领导情景的研究理论的诞生
2) 人格和情境都是决定领导的因素
4.俄亥俄模式
1) 它事先强调寻找领导行为的独特方面;最后将数据浓缩聚焦到：关心国家大事、人和工作管理
2) 高度人际取向的领导者帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，公平对待每一个下属，关心下属的生活、健康、地位和满意度;而高度工作取向的领导者关注员工的工作，要求维持一事实上的绩效水平，并强调工作的最后期限
3) 工作管理和关心人得分高的领导，更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度
5.密西根模式
1) 通过测验、非结构化访谈等方法，也得到了两个描述领导行为的维度：员工取向和生产取向
2) 员工取向的领导者关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要，与团体高绩效、员工高满足感相关;
生产取向的领导者强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成，与低绩效、低满足感相关;因此该模式支持员工取向的领导作风
3) 在维度的数量和性质上与俄亥俄模式极为相似，这两种模式理论能够互相印证，具有很高的效度
6.管理方格理论※
1) 最有代表性的领导理论是布莱克和默顿的管理方格理论以及赫塞和布兰查德的生命周期理论
2) 方格的纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”
3) 它与俄亥俄模式中的关怀和创制维度以及密西根模式中的员工取向和任务取向相对应
7.领导者的生命周期理论
1) 赫塞和布兰查德：又称“情景领导理论”
2) 影响领导者风格选择的重要因素是下属的成熟程度
3) 成熟度是指个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括工作成熟度与心理成熟度
领导者的技能
1.2.3.4.成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动
领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能(例如：)
管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大
发展的主要途径：培养与辅导
5.培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能，也可以用来发展领导技能
6.例题：
在领导者的技能当中，按照模型、框架和关系进行思考的能力称为( )。
A.知识技能
B.技术技能
C.概念技能
D.人际技能 【答案解析】C
领导决策过程
(二) 掌握
领导理论
1.交易型领导四个特点
2.改变型领导三个特点
3.魅力型领导七个特点
4.路径—目标理论：
(1)领导者的主要任务
(2)激励两个作用
(3)两个权变因素
5.权变理论：(1)两种领导方式 (2)三个情境维度
6.领导—成员交换理论(LMX理论)
1) 团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出了“圈里人”和“圈外人”,
2) 格雷恩及其同事强调LMX的推进分为四个阶段，其中第四步也包括：组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关系
3) 交换过程是一个互惠的过程(双向)
4) 例题:
关于领导一成员交换理论的说法，正确的是( )。
A.领导者在与下属确立关系的早期，就已经分出了“圈里人”和“圈外人”
B.领导者对于“圈里人”会投入更多的时间、感情以及更多的正式领导权威
C.在工作中，“圈外人”要比“圈里人”绩效更高
D.领导一成员交换的过程是单向的
【答案解析】A
领导决策过程
1.西蒙的决策过程：智力活动、设计活动、选择活动
2.明茨伯格的决策过程：决策阶段：确认阶段、发展阶段、选择阶段
3.动态的过程，在每个阶段都存在许多反馈环路
领导决策风格，可以归纳到两个维度：价值取向与模糊耐受性
1.价值取向：指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素
2.模糊耐受性：指测量到的决策者需要的结构和控制的程度
(三) 运用
伯恩斯的领导理论认为：
1.在多数情况下，交易型领导者依靠的是消极型差错管理，所以交易型领导是一种相对平庸的管理;而改变型领导则导致组织在革新的变化中的超额绩效。
2.通过补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的改变型领导，会使组织有效地运转并且健康地成长。
魅力型领导者理论
1.魅力型领导者道德特征与非道德特征※
2.例题：
关于魅力型领导理论的说法，错误的是( )。
A.魅力型领导可以促使追随者产生高于期望的绩效以及强烈的归属感
B.当追随者的自我意识和自我管理水平较高时，魅力型领导的效果会得到进一步的强化
C .魅力是一种特质，具有这种特质的人在各种情境下都能表现出魅力型的领导风格
D.魅力型领导者也具有非道德特征
【答案解析】C
路径—目标理论
1.四种领导行为：指导式领导、支持型领导、参与式领导和成就取向式领导※
2.不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征
1) 下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度;
2) 对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导则可能被视为多余的;
3) 相信自己能够控制命运的内控型下属对参与式领导更为满意;
4) 外控型下属对指导式领导更为满意
3.例题：
根据目标—路径理论，如果下属的工作是结构化的，可以带来高绩效和高满意度的领导是( )。
A.指导式领导
B.支持型领导
C.参与式领导
D.成就导向式领导
【答案解析】B
权变理论
1.不同领导风格不同情景下的效能※
2.例题：根据费德勒的权变理论，最适合于关系取向领导风格的情境是( )。
A.上下级关系较好，工作结构化程度较高，领导者职权较大
B.上下级关系较坏，工作结构化程度较低，领导者职权较大
C.上下级关系较坏，工作结构化程度较高，领导者职权较小
D.上下级关系较好，工作结构化程度较低，领导者职权较小
【答案解析】D
管理方格理论的五种基本风格，描述了关心人和关心任务的交互作用
1.(1，1)——“无为而治”，管理者既不关心任务，也不关心人;
2.(9，9)——最理想的领导风格，既关心任务，又关心人;
3.(5，5)——“中庸式”领导风格;对人极端关注的;
4.(1，9)——“乡村俱乐部”领导风格，以及对任务极端关注的;
5.(9，1)——“任务”领导风格。
6.一名具体的管理者在方格中的位置可以通过布莱克和默顿的问卷测量
7.例题：
关于管理方格理论的说法，错误的是( )。
A.管理方格理论把领导风格描绘成一个二维坐标方格
B.管理方格图的纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”
C.“关心人”和“关心任务”均低的领导风格称为“无为而治”式的领导
D.高“关心任务”、低“关心人”的领导风格称为“乡村俱乐部”式的领导
【答案解析】D
领导者的生命周期理论
1.赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格：
1) 指导式(高工作—低关系)：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做
2) 推销式(高工作—高关系)：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为
3) 参与式(低工作—高关系)：领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通
4) 授权式(低工作—低关系)：领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定
2.情景理论与其他权变理论的不同之处在于，他强调了被领导者的重要性，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效
3.被领导者的成熟度适应的领导风格：
1) 能力低;意愿低——指导式
2) 能力低;意愿高——推销式
3) 能力高;意愿低——参与式
4) 能力高;意愿高——授权式
4.例题：
根据领导的生命周期理论，当下属具有低能力—高意愿的特点时，适宜的领导风格是( )。
A.指导式
B.推销式
C.参与式
D.授权式
【答案解析】B当被领导者的成熟度为低能力—高意愿时，适宜的领导风格是推销式。
决策模型※
1.经济理性模型：决策者5特征表明——决策者是完美的，有能力使组织目标最大化
2.有限理性模型(西蒙)：
1) 在选择备选方案时，决策者试图使自己满意，或者寻找令人满意的结果，满意的标准可以是足够的利
润、市场份额、价格等
2) 决策者所认知的世界是真实世界的简化模型，他们满意于这样的简化，因为他们相信真实世界绝大部
分都是空洞的
3) 由于采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案，决策者以满意为决策的终点，因为他们没有能力做到最大化
3.有限理性模型与理性模型的差异主要体现在程度上，而非质的差异上，决策者以满意为决策终点、满
意的标准。
4.社会模型——产生现象的原因主要有四个：项目的特点、心理决定因素、社会压力与组织的决定因素
5.例题：
按照经济理性决策模型，决策者的特征包括( )。
A.从路径-目标上分析，决策完全理性
B.决策者遵循的是满意原则，在选择时不必知道所有的可能方案
C.决策者可以知道所有备选方案中华会计网校
D.决策者可以采用经验启发式原则或一些习惯来进行决策
E.决策者在选择备选方案时，试图寻找令人满意的结果
【答案解析】AC 选项BDE是有限理性模型。
决策风格※(四种)
1.指导型：决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身;
一般来说，指导型的决策者也会表现出独裁的领导风格
2.分析型：决策者具有较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向;
他们倾向于使用独裁的领导风格
3.概念型：决策者具有较高的模糊耐受性，并且倾向于对人和社会的关注;
同时他们喜欢冒险，擅长使用创新的方法解决问题
4.行为型：决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注;
他们倾向于避免冲突，力争使每个人都感到快乐 第三章 组织设计与组织文化
(一) 知道、了解
组织设计、组织文化及组织变革的概念
组织设计的基本内容
例题：关于组织设计的说法，正确的是( ).
A.组织设计可以分为静态设计和动态设计两种形式
B.只对组织结构进行的设计称为动态设计
C.同时对组织结构和运行制度进行的设计称为静态设计
D.古典的组织设计理论是静态的
E.现代的组织设计理论是动态的
【答案解析】 ADE 只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计，同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计，所以BC是错误的。
组织结构设计三层含义
例题：组织设计的主体工作是( ).
A.职能设计
B.管理规范的设计
C.联系方式的设计
D.组织结构的框架设计
【答案解析】D组织结构的框架设计是组织设计的主体工作.
组织结构的主要内容：
1.类型：职能结构、层次结构(纵向)、部门结构(横向)及职权结构
2.要素：复杂性、规范性、集权性
3.例题：
组织的纵向结构指的是( )A.职能结构
B.部门结构
C.层次结构
D.职权结构
【答案解析】C 层次结构又称为组织的纵向结构
组织的横向结构指的是( )A.职能结构
B.层次结构
C.部门结构
D.职权结构
【答案解析】C 部门结构又称为组织的横向结构
组织设计类型：
1.20世纪，马克斯韦伯首先提出“行政层级式”，用来评价、描述和比较各种组织形式
2.起源于20世纪初，又称为“法约尔模型”
3.矩阵式组织形式
4.事业部制
5.其他：团队结构形式、虚拟组织形式及无边界组织形式
组织文化的影响因素
组织文化的功能——具体表现为：(1) 导向作用(2) 规范作用(3)凝聚作用(4) 激励作用(5) 创新作用(6) 辐射作用
组织文化的内容 (从低到高的连续带)：(1)创新与冒险 (2)注重细节 (3)结果导向 (4)人际导向
(5)团队导向 (6)进取心 (7)稳定性
组织文化的结构：物质层、制度层、精神层
例题：
关于组织文化结构的说法，正确的是( ).
A.物质层是组织文化的外在表现
B.物质层制约和规范了制度层及精神层的建设
C.没有严格的规章制度，组织文化就无从谈起
D.精神层是形成物质层及制度层的思想基础
E.组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了组织文化的主要标准
【答案解析】ACDE 制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设，所以B是错误的
组织变革与组织发展的概念
组织变革的原因
组织变革的征兆：决策失灵、沟通不畅、组织不能发挥效率及缺乏创新
组织发展注重的是人性与民主因素;而权力、控制、冲突、压力等观念，则被相对排斥在外
组织发展所包含的观念与针对的目标包括：a.对人的尊重 b.信任和支持 c.权力平等d.正视问题e.鼓励参与
(二) 掌握
组织设计的类型
1.行政层级式组织形式
1) 决定因素： ①权力等级②分工③规章 ④程序规范 ⑤非个人因素⑥技术能力
2) 适用范围： ①在复杂/静态环境中最有效 ②可保持高度集权
3) 例题：
行政层级式组织形式在( )环境中最为有效.
A.简单/静态
B.复杂/静态
C.简单/动态
D.复杂/动态
【答案解析】B
2.按职能划分的组织形式
1) 主要特点：①职能分工 ②直线一参谋制 ③管理权力高度集中
2) 优点：①有明确的任务和确定的职责
②可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用
③实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能
④实行专业分工，有利于强化专业管理，提高工作效率
⑤使整个组织有较高的稳定性
⑥管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制
3) 缺点：①狭隘的职能观念②横向协调差③适应性差④企业领导负担重
⑤不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才
4) 适用范围：①在简单/静态环境中效果较好 ②主要适用于中小型的、产品品种比较单
一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业
5) 例题：
具有直线—参谋制特点的组织形式属于( ).
A.行政层级式
B.矩阵组织形式
C.职能制形式
D.事业部制形式
【答案解析】C职能制的主要特点有：职能分工、直线—参谋制和管理权力高度集中.
3.矩阵组织形式※
1) 矩阵组织形式
2) 特点：①一名员工有两位领导 ②组织内部有两个层次的协调
③产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样
3) 优点：①有利于加强各职能部门之间的协作配合
②有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性
③有利于减轻高层管理人员的负担
④有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现
4) 缺点：①组织的稳定性较差
②双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象
③机构相对臃肿，用人较多
5) 适用范围：①矩阵组织形式在复杂/动态环境中较为有效 ②矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和
产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业
6) 例题：
矩阵组织形式在( )环境中较为有效
A.简单/静止
B.复杂/静态
C.简单/动态
D.复杂/动态
【答案解析】D 矩阵组织形式在复杂/动态环境中较为有效
4.事业部制形式
1) 特点：
2) 优点：①有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物，集中精力于战略决策和长远规划;
②增强企业的活力;③有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率. 3) 缺点：①容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性; ②公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本
4) 适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强
的大型联合企业或公司
5) 例题：
关于事业部制组织形式的说法，正确的是( ).
A.它有利于总公司的最高层集中精力于战略决策和长远规划
B.它有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率
C.它能增强企事业的活力中 华会计网校
D.它适合于产品种类多且产品之间工艺差别小的企业
E.它会减弱整个公司的协调一致性
【答案解析】ABCE事业部制组织适合于产品种类多且产品之间工艺差别大的企业.所以选项D错误.
组织文化与组织设计：组织的制度化、组织的规范化、组织的管理层次、集权程度、招聘制度、
绩效评估体系及薪酬制度
例题：
关于组织设计和组织文化的说法，正确的是( )
A.组织设计会影响组织文化的形成
B.如果企业要鼓励创新、开放的组织文化，就需要提高组织的制度化程度
C.多样化程度高、以外部招聘为主的组织通常更重要视灵活性和创新的价值
D.强调严格的等级差异的绩效评估体系可以培养合作的组织文化
E.一个希望培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义
【答案解析】ACE 如果企业要鼓励创新、开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度，所以选项B错误。强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是无法很好的共同合作的，所以选项D错误.
(三) 运用
组织结构设计的主要参数：特征因素和权变因素
1.组织结构的特征因素※(10个方面)：是进行组织结构设计、对企业的组织结构进行比较和评价的基础
1) 管理层次(组织层次)和管理幅度(管理跨度)：①存在反比的数量关系②管理幅度起主导作用③管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用
2) 专业化程度
3) 地区分布
4) 分工形式，即企业各部门的横向分工所采取的形式(常见)：职能制(按职能分工)、产品制(按产品分工)、地区制(按地区分工)以及混合制等
5) 关键职能
6) 集权程度
7) 规范化
8) 制度化程度
9) 职业化程度
10) 人员结构
11) 例题：
关于管理层次、管理幅度的说法正确的是( ).
A.一个组织的管理层次的多少，反映其组织结构的纵向复杂程度
B.管理幅度的大小往往反映上级领导者直接控制和协调的业务活动量的多少
C.管理层次和管理幅度存在正比关系
D.管理幅度决定管理层次
E.管理层次对管理幅度存在着一定的制约作用
【答案解析】ABDE 管理层次和管理幅度存在反比关系，所以选项C错误
员工以同种工作方式完成相似工作的程度，可以作为衡量组织( )的指标.
A.专业化程度
B.规范化程度
C.制度化程度
D.职业化程度
【答案解析】B
2.组织结构的权变因素——影响企业组织结构形成的还有诸多外部条件和环境，主要有：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等
组织设计的八大程序：
1.确定组织设计的基本方针和原则
2.进行职能分析和职能设计：基本职能设计、关键职能设计和职能的分解
3.设计组织结构的框架
4.联系方式的设计：指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段
5.管理规范的设计：组织结构的细化，可使组织结构合法化、规范化，起到巩固和稳定组织结构的作用
6.人员配备和培训体系的设计
7.各类运行制度的设计
8.反馈和修正
组织文化类型※ (美国学者桑南非尔德提出)
1.学院型：提供大量的专业化培训，如：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等
2.俱乐部型：重视资历、年龄和经验，与学院型相反，培养的是通才，如：联合包装服务公司、贝尔公司、政府机构和军队等
3.棒球队型：棒球队型组织鼓励冒险和革新，招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人，薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作，在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍
4.堡垒型：棒球队型组织重视创造发明，而堡垒型组织则着眼于公司的生存，堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等
例题：
重视创造发明的组织文化称为( )组织文化.
A.学院型
B.棒球队型
C.俱乐部型
D.堡垒型
【答案解析】B棒球队型组织重视创造发明
例题：
重视员工的适应、忠诚感和承诺的组织文化称为( )组织文化. A.学院型
B.棒球队型
C.俱乐部型
D.堡垒型
【答案解析】C 俱乐部型组织非常重视员工的适应、忠诚感和承诺
组织变革
1.组织变革的方法：
1) 以人为中心的变革，人员的变革是最根本和最重要的变革;
2) 以结构为中心的变革，这种分化与统合就是组织结构的变革，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力等;
3) 以技术为中心的变革;
4) 以系统为中心的变革
2.组织变革的程序：
1) 确定问题，确定问题可以通过情报系统提供的信息对内外环境的变化进行分析，也可以采用心理学的调查方法，如市场调查、消费行为调查、民意测验等;
2) 组织诊断，常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等;
3) 实行变革;
4) 变革效果评估
组织发展※
1.传统的组织发展方法: 结构技术和人文技术
1) 结构技术，如：合并职能部门、工作再设计等
2) 人文技术，主要包括：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等
2.现代的组织发展方法：a.全面质量管理b.团队建设
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第四章 战略性人力资源管理
(一) 知道、了解
战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果
1.战略管理的定义
2.战略管理理论的发展
1) 20世纪80年代，第四代核心“将企业的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源确定”——起源于彭罗斯1959年出版的著作《企业增长理论》
2) 20世纪90年代初，“企业核心能力是企业持续竞争优势之源”
3) 1991年巴尼指出带来竞争优势的企业资源需要具备四方面特点
4) 例题：
按照巴尼的观点，人力资源之所以被认为是企业竞争优势的来源，是因为人力资源( )。
A.非常丰富，很容易得到
B.不能被其他类型的物质资源所替代
C.可以为企业创造价值
D.是稀有的或独特的
E.很容易被竞争对手模仿
【答案解析】BCD
解释组织的成功与失败，分析组织竞争优势的来源，探讨增强组织竞争优势的途径与规律的理论是( )
A.双因素理论
B.战略管理理论
C.路径——目标理论
D.权变理论
【答案解析】B 战略管理理论：解释组织的成功与失败，分析组织竞争优势的来源，探讨增强组织竞争
优势的途径与规律的理论
3.人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件：价值、稀缺性、不可模仿性及不可替代性
4.德文娜、冯布伦和迪奇于1984年《人力资源管理：一种战略观》标志着战略性人力资源管理的开端
战略性人力资源战略的含义
1.战略性人力资源管理将组织的注意力集中
例题：
战略性人力资源管理将组织的注意力集中于( )。
A.组织管理的变革
B.员工考勤
C.特殊能力的开发
D.行政管理
E.组织绩效
【答案解析】ACE
2.战略性人力资源管理的目的
3.战略性人力资源管理的基本观念：战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源
4.企业组织是否愿意对人力资源进行投资的四个决定因素(取决于)：
管理层的价值观(关键性因素)、对待风险的态度、员工技能的性质及人力资源服务外包的可能性
战略性人力资源管理与传统的人力资源管理的区别(七点差异)
战略性人力资源管理的六个障碍，大部分根植于组织的文化，组织的历史、价值观以及管理规则
优秀的人力资源专业人员应具有的能力特征：专业知识(主要标志)、商业知识、管理变革能力
在组织管理中，职权分为直线职权和职能职权
量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义
1.保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献
2.有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位
3.有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变
(二) 掌握
战略性人力资源管理的作用机制
1.重要原则是匹配或称为契合，组织的效率依赖于人力资源战略与企业战略之间紧密的匹配
2.舒勒和杰克逊，匹配类型：外部匹配——“纵向整合”;内部匹配——“横向整合” 3.战略管理(制定)过程五个阶段
4.例题：
战略性人力资源管理发生作用的主要机制是( )。A.同化
B.匹配
C.控制
D.整顿
【答案解析】B战略性人力资源管理发生作用的主要机制是匹配
人力资源部门和人力资源工作者的角色
1.人力资源管理者和部门的四种角色：战略伙伴、管理专家、员工激励者及变革推动者
2.人力资源管理者的六项角色模型：(由下至上)业务联盟和日常工作战术家(处于金字塔基部，被乌里奇教授称为“基柱——必要但不充分”，是“必要但不需要完全掌握”的能力);文化管理者、人才管理者、组织设计者和战略变革设计者;可信赖的行动家(位于塔尖，是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素)
3.例题：
根据2007年密歇根大学和RBL集团归纳出的高绩效人力资源管理者应具备的胜任力金字塔，位于金字塔尖的是( ) A.业务联盟和日常工作战术家
B.文化管理者
C.战略变革设计者
D.可信赖的行动家
【答案解析】D
直线经理与职能经理
1.直线经理：拥有直线职权的管理者，拥有完成生产和销售等实际业务的下属，有权直接指挥其下属的工作，需要负责完成组织的基本目标
2.职能经理：拥有职能职权的管理者，不拥有完成生产和销售等实际业务的下属，只负责协助直线经理完成组织的基本目标
3.人力资源经理属于职能管理者，负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评估、激励等方面的事务
(三) 运用
不同总体组织战略的人力资源需求
1.成长战略
1) 内部成长战略：组织关注市场开发、新产品或新服务的开发——人力资源问题主要包括：制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工，适应市场需求，改变现有员工的晋升和发展的机会，保证快速成长时期依然能够继续保持质量和绩效标准
2) 外部成长战略：通常是通过购并竞争对手(横向整合)，或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织(纵向整合)，从而扩展资源或强化市场地位——人力资源管理问题主要包括：对不同组织的人力资源管理体系进行合并;裁员战略，兼并和收购通常导致解雇员工
2.稳定战略或维持战略——组织最重要的是要确定关键员工，并制订特殊的人才保留战略以留住他们
3.转向或紧缩战略——组织一般决定压缩或精简业务，力图增强基本能力(两个挑战)
不同经营战略的人力资源需求
1.成本领先战略
1) 组织往往会围绕短期的、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略
2) 组织往往采用内部晋升，并建立具有内部一致性的报酬系统，管理人员和下属的工资差距很大
3) 组织往往通过员工参与及吸取员工们提出的“关于如何才能提高生产效率”的意见来达到更高水平的效率
2.差异化战略——①组织往往让自己的产品或服务不同于竞争对手②极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚
③产品设计或服务多样化的创造与创新是关键
1) 组织的人力资源管理重点是激励创新
2) 组织往往期待员工能够与他人合作，有长远眼光，容忍模棱两可的情况，勇于承担风险
3) 组织往往将工作说明书界定得非常宽泛，从而获得更大的创造性
4) 组织往往更多地从外部招募员工，并且会向员工提供更为宽泛的职业通道
3.聚焦战略——培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素
人力资源管理者的职权
1.人力资源管理是所有管理者的责任，其原因：
1) 有效的人力资源政策与制度的制定必须针对组织的具体情况，而关于组织状况和部门需求的了解都必须得到各个部门的时间和精力的配合与支持
2) 人力资源管理制度和政策的落实单单依靠人力资源管理部门是不够的，还需要各个部门积极地推行
3) 人力资源管理的实质是提高员工的工作技能，激发员工的工作热情，从而推动组织目标的实现
4) 例题：
战略性人力资源管理理论认为，人力资源管理是所有管理者的责任，这是因为( )。
A.所有管理者喜欢从事人力资源管理工作
B.人力资源管理活动贯穿于员工的日常工作之中
C.人力资源管理制度与政策的落实需要各部门的积极推行
D.各部门的管理者都归人力资源部门直接管理
E.人力资源管理活动需要各个部门的配合与支持
【答案解析】BCE 战略性人力资源管理的一个重要观点是几乎所有的管理人员都要承担人力资源管理者的责任，原因有三，即选项BCE
2.人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同
1) 直线经理所具有的人力资源管理十个职权
当组织规模很小的时候，直线经理是可以独立完成上述各项工作的;
当组织规模达到一定程度时，直线经理就需要人力资源职能部门的协助及其专业人员的支持
2) 人力资源经理的人力资源管理两方面职权
人力资源经理的直线职能两方面
人力资源经理的服务职能两个方面
人力资源管理活动的绩效评估方法
1.对人力资源管理部门本身工作的评价
1) 应当将人力资源部门所承担的各项工作分解成一系列可以量化的指标来反映每部分工作的工作业绩
2) 应当尽量避免使用主观判断性指标
3) 目前对于人力资源管理的绩效评估需要将定量指标和定性指标相结合
4) 指标的选取是人力资源管理绩效评估的关键，因为会影响评估的实施与结果的说服力
5) 人力资源管理部门的绩效定量与定性评价标准举例
2.衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效
1) 人力资源管理部门的工作成效一般很难直接体现在组织的经营绩效上，往往需要通过中间变量的转化
2) 以两种中间变量为基础，提出评估人力资源管理效果的模型：
a.人力资源有效性指数(菲利普斯6个指标) b.人力资源指数(舒斯特15项因素) 第五章 人力资源规划
(一) 知道、了解
人力资源规划含义，也叫人力资源计划
人力资源规划是企业实现战略目标的保证，同时也是企业发展战略的重要组成部分
人力资源规划的5个主要目标※
例题：
人力资源规划的主要目标是( )。
A.理顺工作流程上—下游环节之间的关系，提高工作效率
B.运用一定的工具和手段挑选出组织所需要的、能填补空缺职位的人员
C.确保组织在适当的时间、地点获得具备所需技能的适量员工
D.防止人员配置过剩或不足
E.对员工的工作效果进行衡量、评价与反馈
【答案解析】BCD
人力资源规划的意义：有助于组织发展战略的制定(双向互动)、组织人员稳定及降低人力资本的开支
与其他人力资源管理工作的关系：工作分析和工作设计、人员招聘、绩效考核、薪酬福利及培训管理
人力资源规划的类型：(根据时间长短划分)
1.战略性人力资源规划
1) 三年以上的人力资源计划
2) 对于任何一个组织而言，组织的人力资源规划必须与其经营计划相互依赖与吻合
3) 如战略性扩张，战略性收缩与裁员，战略性外包，战略性重组，战略性转移等
2.战术性人力资源计划
1) 三年以内的人力资源计划，又被称作是年度人力资源计划
2) 包括：晋升规划、补充规划、训开发规划、配备规划、继任规划及职业规划
影响人力资源规划的因素
1.外部环境：经济因素、政府影响因素、地理环境和竞争因素
2.内部环境因素：技术和设备条件企业经营方向和组织文化
人力资源规划的动态性(原则)主要表现在5个方面
人力资源预测主要分为人力资源需求预测和人力资源供给预测
人力资源需求预测在实践应用中采用自上而下的预测程序，具体程序如下：
1.预测组织未来生产经营状况——从根本上说，组织未来生产经营状况决定着人员需求量
2.估算各职能工作活动的总量(运用、计算※)
3.确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷
4.确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量
5.人力资源信息系统可以是人工的，也可以是计算机化的
6.建立人力资源信息系统在组织中主要的服务目标：促进行政与运营效率、促进组织的战略性人力资源管理
7.基本内容：工作经验代码、人口统计特征、职业发展、产品知识、正规教育、培训课程、迁移局限、
职业兴趣、绩效评价
8.基本职能：
1) 为人力资源规划建立人事档案
2) 为其他的人力资源管理活动提供信息
3) 为管理部门的决策提供各种报告
4) 既可以用于日常管理的工作性报告，为企业领导的决策提供信息，又可以向政府机构和一些指定单位提供规定性的报告和用于组织内部研究的分析性报告
9.基本类型：集中型、分散型、独立型、混合型
建立人力资源信息系统最大的不利面是有可能泄露员工的隐私
(二) 掌握
人力资源规划的步骤※
1.组织目标与战略分析，按照战略规划的要求，转化为定量和定性的人力资源计划
2.提供人力资源信息：①来源于组织的人力资源信息系统 ②来源于职务分析工作
3.人员预测：人力资源规划中最关键性的一环，其质量决定着人力资源规划的价值
4.供需匹配(一般需要考虑5个问题) 5.执行计划与实施监控
6.评估人力资源规划：
1) 事前的结果预期
2) 实施后的效果评价：对规划制定过程的评价和规划效果的评价
3) 原则：①客观、公正和正确
②进行成本一效益的分析，经济上没有效益的规划是失败的
③征求部门领导和基层领导(直接受益者，只有多数人赞同的规划才是好规划)的意见
7.例题：
人力资源规划的起点是( )。
A.人员供给预测
B.组织目标与战略分析
C.人员需要预测
D.供需匹配
【答案解析】B人力资源规划的起点是组织目标与战略分析
(三) 运用
各种有关人员在制定人力资源计划中的作用
人力资源需求预测的方法，主要有：定量预测法和定性预测法
1.定量预测法
1) 时间序列分析法
2) 比率分析法
1) 前两项都假定生产率不变，如果生产率上升或下降，所得到的预测都有可能不准确
例题：
当学校有10000名学生时需要200名教师，如果这个学校预期明年注册的学生会增加1000名，师生比不变，则需要增加聘用20名教师。这种人力资源需求预测的方法是( )。
A.主观判断法
B.比率分析法
C.时间序列分析法
D.回归分析法
【答案解析】B
3) 回归分析法计算※：业务活动量和人员水平是否相关
2.定性预测法，又称作判断法，最简单、最常用，依赖人的经验、智力和判断能力，而不是数字处理能力
1) 主观判断法：各级领导根据自己的经验和直觉，自下而上确定，是一种较粗的人力需求预测方法
主要适用于短期预测，对组织规模较小、结构简单和发展均衡稳定的企业比较有用
往往会出现“帕金森定律”现象
2) 德尔菲法※，又称专家决策术，结构化方法，一般适合于对人力总额的预测
德尔菲法的3个特点
实施德尔菲法的4轮基本程序
使该方法奏效，应注意7个原则
3) 销售力量估计法
4) 例题：
A公司在2006年制定了新的发展战略：2008年收入达到20亿元，2009年达到100亿元，201O年达到200亿元。为了配合该扩张战略，公司决定对人力资源的运用与配备进行规划，为此他们采用德尔菲法来预测劳动力需求。
(1)该公司所制定的到2010年的人力资源规划是一种( )。
A.战术性人力资源计划
B.人员招聘计划
C.战略性人力资源计划
D.年度人力资源计划
【答案解析】C
(2)关于该公司使用的德尔菲法的陈述，正确的是( )。
A.它是一种定量预测的方法
B.它吸取了众多专家的意见，可以避免个人预测的片面性
C.它采取多轮预测，具有较高的准确性
D.它适用于对人力总额进行预测
【答案解析】BCD
(3)该公司采用德尔菲法进行劳动力需求预测应当遵循的原则有( )。
A.采用匿名的方法让专家们了解彼此的意见
B.尽量将问题简单化
C.专家人数应当少于20人
D.给专家们提供充分的资料和信息
【答案解析】ABD
人力资源的供给预测，主要方法：内部人员核查法、马尔科夫模型，记住他们是对内部拥有量的预测
1.内部供给预测方法
1) 人员核查法
a.若组织规模较大，组织结构复杂时，人员核查应建立企业内部人力资源信息库
b.人员核查法是静态的预测方法
c.它不能反映人力拥有量未来的变化，因而多用于短期人力拥有量预测
2) 人员调配图，是一种岗位延续计划，用以了解潜在的人员变动
3) 马尔科夫分析法
a.第一步是做一个人员变动表，每个数字表明两个时期之间调动的雇员数量的历年平均百分比
b.一般以5—10年为周期来估计年平均百分比
c.周期越长，根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确
d.使用马尔科夫分析的方法，进行人力资源供给预测的关键是要确定出人员转移率矩阵表
2.外部供给预测方法
1) 包括对地方劳动力市场以及全国劳动力市场的预测
2) 组织外部人力供给的来源主要包括失业人员、各类学校毕业生，转业退伍军人、其他组织流出人员等
人力资源规划的综合平衡
1.人力供给与需求的平衡，不外乎三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性不平。
1) 供给小于需求
a.人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期
b.此阶段常常是企业人力资源结构调整的最好时机
c.主要措施：
①从外部雇用人员(返聘退休人员——最为直接的方法;长期——全职人员;短期——兼职的或临时人员)
②提高现有员工的工作效率(例如：改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等)
③延长工作时间，让员工加班加点
④降低离职率，减少员工流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给
⑤将组织的某些人力资源业务外包，等于减少了对人力资源管理的需求。
d.例题：
当组织的人力资源供给小于需求时，恰当的供需平衡方法是( )。
A.延长工作时间
B.提前退休
C.努力降低现有员工的离职率
D.永久性裁员
E.提高现有员工的工作效率
【答案解析】AE BD供大于求的平衡方法
2) 供给大于需求
a.绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期
b.过剩人员的处置成为企业能否度过萧条期的关键因素之一
c.具体措施：
①扩大经营规模，或者开拓新的增长点，从而增加对人力资源的需求
②永久性的裁员，或者辞退员工
③提前退休，目前这种方法是一种较易为各方面所接受的妥协方案
④冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给
⑤缩短工作时间、工作分享或降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给
⑥对富余员工实行培训，这想法于进行人员储备，为未来的发展做好准备
3) 结构性失衡
a.结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的现象
b.目前我国企业中普遍存在冗员，经常是5个人干3个人的活
c.在一些关键岗位、重要岗位，又缺乏合适人选
d.例题：
在有些企业中，一方面存在5个人干3个人活的现象，另一方面在一些关键岗位上又缺乏合适人选，这种情况称为( )
A.人力资源不足
B.人力资源供需平衡
C.人力资源过剩
D.人力资源结构性失衡
【答案解析】D
2.针对外部环境问题而采取的平衡方法：
1) 进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位
2) 进行针对性的专门培训，使内部员工能够从事空缺职位的工作
3) 进行人员置换，裁减那些组织不需要的人员，补充组织需要的人员，从而调整人员的结构
4) 供需平衡的方法比较
5) 例题：
在企业人力资源供需平衡的方法中，自然减员方法的特点是( )。
A.速度慢，员工受伤害的程度低
B.速度慢，员工受伤害的程度高
C.速度快，员工受伤害的程度低
D.速度快，员工受伤害的程度高
【答案解析】A
3.专项人力资源规划的平衡，包括许多具体内容，如补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等
4.组织需要与个人需要的平衡
1) 矛盾：企业强调组织的功能与效率，员工注重个人的物质需求和精神需要的满足，两者间常常存在差异
2) 解决这个矛盾，是企业人力资源规划的一个重要目的，各项人力资源计划是解决这一矛盾的手段和措施
3) 通过组织需要与个人需要的平衡，使得企业在员工积极性充分发挥的基础上形成企业的发展目标，在企业目标实现的过程中使员工的各类需求得到最大限度的满足
4) 例题：
某公司现有生产及维修工人850人，文职人员56人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，近五年来，生产及维修工人的年均离职率高达8%，销售人员年均离职率为6%，文职人员年均离职率为4%，中层与基层人员年均离职率为3%，预计明年不会有改变，按企业已定的明年生产发展规划，文职人员要增加10%，销售人员要增加15%，而生产及维修工人要增加5%，中层和基层人员可以不增加，人力资源部经理老张要求助理小王在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便于在公司计划会议上讨论。
(1)关于明年的人员补充规划，正确的是( )。
A.中层与基层管理人员需要补充2人
B.销售人员需要补充4人
C.文职人员需要补充5人
D.生产维修人员补充111人
【答案解析】AD
(2)小王在编制明年的人员补充规划时需要收集的信息是( )。
A.10年后组织人员的总需求
B.现有人员数量
C.1年后人员的留任比率
D.5年后可能离职人员数量
【答案解析】BC 小王编制的是“明年”的人员补充规划，所以其需要收集的信息有现有人员数量和1人员的留任比率。与选项AD关系不大
(3)小王所制定的人力资源规划还可以称为( )。
A.战术性人力资源规划
B.年度人力资源计划
C.培训规划
D.晋升规划
【答案解析】AB 本题考核战术性人力资源计划。战术性人力资源计划主要指三年以内的人力资源计划，又被称为是年度人力资源计划，所以本题选AB
基本程序：
1.选择人力资源信息系统，主要取决于成本因素，而不是在多大程度上支持人力资源决策制定
2.人力资源信息系统的设计与发展
1) 要设计出一个有效的人力资源信息系统，专家们建议要从所需信息的本身出发
2) 在系统的设计与发展阶段主要需要完成以下的任务：分析现有记录、报告和表格，以确定对人力资源信息系统中数据的要求;确定最终的数据库内容和编码结构;说明用于产生关系数据的文件保存和计算过程;规定人事报告的要求和格式;决定人力资源信息系统技术档案的结构、形式和内容;确定员工工资福利表的格式及内容等要求;确定工资和其他系统与人力资源信息系统的对接要求。
3.人力资源信息系统的实施，包括：
1) 对目前及以后系统的使用环境进行考察以找出潜在问题;
2) 检查计算机的硬件结构、所用语言和影响系统设计的软件约束条件;
3) 确定输入——输出条件要求、运行次数和处理量;
4) 提供有关实际处理及对操作过程的要求、使用者的教育情况及所需设施的资料;
5) 设计数据输入文件、事务处理程序和对人力资源信息系统的输入控制。
4.培训
1) 每一位从事员工信息数据工作的人都必须参加培训，以使用新符合人力资源信息系统输入要求的录入形式
2) 人力资源专业人员与人力资源经理必须接受有关人力资源信息系统培训
3) 从信息系统的软硬件供应商那里得到的支持和指导也很重要，可以帮助组织充分利用系统的优点
5.评价，包括：
1) 估计改进人事管理的成本
2) 确定关键管理部门人员对信息资料有何特殊要求
3) 确定人们对补充特殊信息的要求
4) 对与人力资源信息系统有关的组织问题提出建议
5) 提出保证机密资料安全的建议 第六章 工作分析
(一) 知道、了解
工作分析概念及作用：
1.工作分析在企业管理中的作用：支持企业战略、优化组织结构、优化工作流程、优化工作设计、改进工作方法、完善工作相关制度和规定及树立职业化意识
2.工作分析在人力资源管理中的作用
例题：
关于工作分析的说法，正确的是( )。
A.工作分析在员工职业生涯中没有作用
B.工作分析的成果文件可以为员工培训提供信息支持和指导
C.工作分析应以工作评价为基础
D.工作分析为薪酬体系的设计提供直接支持
【答案解析】B工作分析在员工职业生涯中具有作用;工作评价应以工作分析为基础; 工作分析为薪酬体系的设计提供间接支持;所以选项ACD错误。
工作分析的流程：确定工作分析的目的——调查工作相关的背景信息——运用工作分析技术收集工作相关信息——整理和分析工作相关信息——形成工作分析结果——核对与应用工作分析结果
工作分析的成果文件主要是职位说明书，职位说明书包括工作描述和工作规范。
例题：
关于工作分析成果文件的说法，正确的是( )
A.工作描述是对人的要求，它界定了工作队任职者各方面的要求
B.工作规范是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件
C.工作规范主要涉及工作任职者实现在做什么以及如何做等内容。
D.职位说明书包括工作描述和工作规范两个部分
【答案解析】D工作规范是对人的要求，它界定了工作队任职者各方面的要求。工作描述是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件，主要涉及工作任职者实现在做什么以及如何做等内容。
工作设计的概念、目的及内容(工作活动、工作责任、工作中的协作、工作方法、工作权限、工作关系等)
工作设计的原理，主要包括：科学管理原理、工效学原理、人际关系理论和工作特征模型理论
1.科学管理原理：泰勒提出——主张——优缺点——启示
2.工效学原理：(基本指导思想)以人为本，以人为主体，结合设备、工具、材料、工作地、劳动环境条件等因素系统地进行分析，在一定的外部空间环境下妥善地处理好人、机矛盾，寻求符合人的生理规律和心理规律的最佳方法，使劳动者在从事各种工作活动时感到舒适、方便和安全
3.人际关系理论：
1) 工人是“社会人”而不是“经济人”
2) 企业中存在着非正式组织
3) 新的领导能力在于提高工人的满意度，在决定劳动生产率的诸因素中，首要因素是工人的满意度。
(二) 掌握
工作特征模型理论(5个核心维度)
a.技能的多样性：高——小型汽车修理厂的所有者和经营者;低——汽车制造公司装配线上的工人
b.任务的完整性：高——个体裁缝店的裁缝;低——服装厂流水线工人
c.任务的重要性：高——医院里危重病房的护理人员;低——医院的擦地板人员
d.工作的自主性：高——推销员;低——超市的收银员
e.工作的反馈性：高——电子产品工厂中进行电子元器件安装，然后进行检测了解其性能的工人;
低——电子产品工厂中进行电子元器件安装，然后将产品交给检验员进行检测的工人
1.员工对前三者感受越深，工作本身对他提供的内在奖励就越大，其士气、绩效、满足感就越大
2.通过影响三种关键的心理状态(工作意义性体验、责任及对结果的了解)决定了一个职位的激励潜能
3.提高工作的内在激励度的原理(图6-1)
4.如果员工没有自主权，就会引起对工作的冷漠和低绩效;工作设计过于简单，就会因为单调枯燥而产生厌烦，影响员工的身心健康;同时还要让员工感觉到该工作对于实现组织总目标的意义，从而产生成就感;员工如果不能参与一些比较完整的工作，就会缺乏对工作的骄傲感受，从而失去责任感。
5.MPS的计算公式
例题：
按照工作特征模型理论，激励潜能分数(MPS)的计算公式是( )
A.MPS=(工作自主性+技能多样性+任务重要性)/3×任务完整性×反馈性
B.MPS=(工作自主性+技能多样性+任务完整性)/3×任务重要性×反馈性
C.MPS=(任务完整性+工作自主性+任务重要性)/3×技能多样性×反馈性
D.MPS=(任务完整性+技能多样性+任务重要性)/3×工作自主性×反馈性
【答案解析】D
工作设计中需要注意的问题
1.工作设计应体现企业或部门的关键使命和功能
2.应按照流程的要求，以客户为导向，追求系统的优化
3.应反映工作一般性的要求，突出核心，降低成本(一般性的含义及内容)
4.工作扩大化和丰富化与工作专业化简单化相比
5.工作设计是一项系统工程，需要关注领导层、企业文化和设计方法三个层面
(三) 运用
工作分析方法
1.通用的：访谈法(面谈法)、问卷法、观察法、工作实践法、工作日志法、文献分析法、主题专家会议法
例题：
通用的工作分析方法包括( )。
A.工作日志法
B.观察法
C.能力要求法
D.标杆超越法E.主题专家会议法
【答案解析】ABE 2.现代的：
1) 以人为基础的系统性工作分析方法：职位分析问卷法、工作要素法、临界特质分析系统、能力要求法
2) 以工作为基础的系统性工作分析方法：
关键事件法、管理职位分析问卷法、功能性工作分析方法、工作任务清单分析法
工作设计的方法
1.基于工作效率的设计方法：机械型工作设计法
1) 强调找到一种使效率最大化同时最简单的方式来对工作进行组合
2) 机械型工作设计方法强调的是围绕工作任务的专门化、技能简单化以及重复性来进行工作设计
3) 这种基于工作效率的设计方法使得工作安全、简单、可靠，使得员工工作中的精神需要最小化
2.基于工效学思想的设计方法：生物型工作设计法和直觉运动型工作设计法
1) 生物型工作设计方法，非常关注对机器和技术的设计
2) 直觉运动型工作设计方法，通常是通过降低工作对于信息加工的要求，来改善工作的可靠性和安全性
3) 例题：
在工作设计中，通过对机器和技术的设计来降低职位对于体力的要求，其理论依据是( )
A.科学管理原理
B.人际关系理论
C.工效学原理
D.工作特征模型理论 【答案解析】C
3.基于人际关系理论及工作特征模型理论的设计方法：激励型工作设计法
1) 通过工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、自主性工作团队、工作生活质量等方式提高工作的激励性
1) 工作扩大化，是在横向水平上增加工作任务的数目或变化性，使工作多样化，主要包括延长工作周期、增加职位的工作内容和包干负责制三种方式
2) 工作丰富化，优点：提高员工的工作动力、满意度和生产率，降低缺勤率和离职率;缺点：成本和事故率都比较高
3) 工作轮换，是将员工轮换到另一个同样水平、技术要求相接近的工作职位上去工作;一般来说，每个员工在同一工作岗位上连续待5年以上，又没有得到晋升的机会，就可考虑工作轮换。如果一名员工一直在同一组织中工作，考虑其晋升和工作轮换的总数大约在7—8次较为合适。
4) 例题：
工作轮换的缺点是( )。
A.训练员工的成本增加
B.员工在转换工作的初期效率较低
C.降低了员工的工作积极性
D.使员工的离职率升高 E.增加了管理人员的工作量和工作难度
【答案解析】ABE工作轮换的优点有使员工的工作积极性得到提高，降低了员工的离职率
a.自主性工作团队，是工作丰富化在团体上的应用，特别适合于扁平化和网络化的组织结构
b.工作生活质量(西舍尔提出)
4.综合模式：强调管理人员要分析和评价在工作设计、规划发展和贯彻过程中许多变量可能产生的影响
工作分析实施技巧
1.工作分析实施的时机：
1) 新企业成立时
2) 新的职位产生时
3) 新技术、新方法、新工艺或新系统的出现导致工作发生变化时
2.工作分析实施的主体
1) 具体实施工作分析，负责收集信息、分析信息和编写结果性文件的人员
2) 实施主体大致三种选择：(比较)
a.企业内人力资源部门(工作分析小组)
b.企业内各部门(HR专业辅导)
c.咨询机构(HR配合协调)
3.标杆职位的选取标准：职位代表性、职位关键程度、职位内容变化频率与程度以及任职者绩效
4.取得相关人员的支持(企业高层、中层及一般员工都应各自明确)
例题：由企业内各个部门自行实施工作分析的缺点在于( )。
A.耗费大量人力和时间
B.工作分析结果可能不专业，影响信度
C.耗费资金
D.分析者对分析对象的业务流程不熟悉
【答案解析】B企业内各个部门自行实施工作分析的缺点在于工作分析结果可能不专业，影响信度。
A是企业内人力资源部门实施工作分析的缺点;CD是咨询机构实施工作分析的缺点。
该文章转载自无忧考网：http://www.51test.net 第七章 人员甄选
(一) 知道、了解
人员甄选的含义
人员甄选是招聘过程中最重要的决策阶段，也是技术性最强的一步
目前，我国劳动力市场的供求状况对用人方而言是有利的
胜任特征模型的含义
胜任特征模型的作用(胜任特征模型是企业核心竞争力的具体表现)
建立胜任特征模型需要注意的6点
筛选申请材料
1.个人简历与申请表的特点
1) 个人简历的优点：形式灵活，有利于求职者充分进行自我表达
缺点：缺乏规范性;内容随意性较大，有时不能系统、全面地提供企业所关注的所有信息;
有可能存在自我夸大的倾向，需要招聘组织对其所提供信息予以核查与证实
2) 申请表可以克服个人简历的上述弊端，系统、详细地提供企业所关注的信息
3) 很多企业在进行人员招募活动时，会预先设计“求职人员申请表”与个人简历配合使用
4) 例题：
早求职者众多，招聘成本压力大的情况下，企业常常将( )作为人员甄选的第一步。
A.体检
B.筛选申请材料
C.应聘面试
D.管理能力测试
【答案解析】B人员甄选的第一步是筛选申请材料。
2.申请表的主要内容
1) 有关申请人的客观信息，如姓名、年龄、性别、受教育的情况等
2) 申请人过去的成长与进步情况，如工作经历、过去的成绩、工作岗位及所获得的奖励与肯定等
3) 申请人的工作稳定性和求职动机，如工作迁移的次数，离职的原因等
4) 还有些可以帮助组织预期求职者实际工作绩效的信息
3.注意的事项：求职人员申请表的设计要以职务说明书为依据
专业笔试法的目的是选择合适的员工，可以有效地测量应试者的基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力、文字表达能力等方面的差异，目前在我国各类组织的招聘过程中被广泛应用;但目前我国企业招聘的实际活动中，笔试内容往往过分专业化、书本化，与企业的实际工作相脱离
一般来说，专业知识考试(营销知识、会计知识考试等)、一般知识测试(外语考试、计算机知识考试等)往往适合采用笔试的方式，专业笔试常作为人员初步筛选的工具
面试是企业最常用的测试手段，其效果取决于面试实施的方式
面试的特点：直观性、全面性、目标性、主观性(面试最大的缺陷在于主观性)
信度的含义
常用的信度的指标：重测信度(稳定性系数)、复本信度(等值性系数)、内部一致性信度及评分者信度
效度的含义
类似考核量表、评定量表以及人格调查、兴趣调查，或者态度调查这样的情感评估工具
它们的信度一般低于诸如成就、智力、或者特殊能力等认知测验的信度
影响信度的因素，造成筛选技术或方法可靠性低的原因通常是多方面的：
受试者因素、主试因素、筛选或测验内容、实施测试的情景及意外干扰因素
效度的含义
效度与信度不同，信度只受到测量中非系统性误差的影响，而测验的效度同时受到非系统性误差和系统性误差(固定误差)的影响，因此，一个测验可能可信但不一定正确，但测验不可能是正确却不可信的
信度对效度而言是一个必要而非充分条件
常用的效度指标：内容效度、效标关联效度、预测效度及构想效度
评价中心的含义
该方法是在第二次世界大战中，由德同和美国军队在挑选军官时最早使用的
目前，测试准确性最高的一种方法，该方法耗时长，花费比较大，多在评价复杂的属性和能力时采用
评价中心的形式: 无领导小组讨论、角色扮演、文件筐作业及管理游戏
(二) 掌握
人员甄选的理解：
1.甄选应包括两方面的工作：
1) 评价应聘者的知识、技能和个性
2) 预测应聘者未来在组织中的绩效——对应聘者绩效的准确预期对组织而言是最为关键的事情
2.甄选要以空缺职位所要求的任职资格为依据来进行，组织所需要的是最合适的人，并不一定是最优秀的人
3.甄选应当由人力资源部门和直线部门共同完成，最终的录用决策应当由直线部门做出
4.理想的高质量录用决策应当同时满足下面两个要求：
1) 既没有录用不符合要求的人员
2) 又没有遗漏符合要求的人员。
人员甄选的评价标准：标准化、有效排列、提供明确的决策点、充分提供应聘者是否胜任空缺职位的信息及突出应聘者背景情况的重要方面
例题：
关于有效的人员甄选系统应当达到的目标，错误的说法是( )。
A.应将那些复杂、费用较高的程序放在甄选系统的最前边
B.应提供明确的决策点
C.应充分提供应聘者是否任空缺职位的信息
D.应按照需要多次核实和检查最重要的情况
【答案解析】A根据人员甄选有效排列的评价标准，应将那些复杂、费用较高的程序放在甄选系统最后边
胜任特征的基本内容
1.内容与结构
1) 内容：①知识 ②技能 ③社会角色 ④自我概念 ⑤人格特质 ⑥动机与需要
2) 见图7-“胜任特征结构冰山图”
3) 深层特征是决定人们行为及表现的关键因素
4) 在人员甄选系统的设计过程中应当将对水面下的内容考察作为重点
5) 例题：
根据胜任特征的结构冰山图，深层的胜任特征包括( )。
A.社会角色
B.知识
C.技能
D.自我概念
E.动机/需要
【答案解析】ADE选项BC属于表层的胜任特征。
2.效标参照：最常用于胜任特征(含义)研究的效标是优秀效标和合格效标
3.因果关联：一般模式可以表述为意图导致行动，行动导致结果
胜任特征的种类
1.斯彭斯1993年列出最常用的20个胜任特征，主要分为6大类：
1) 成就特征：成就欲，主动性，关注秩序和质量
2) 助人、服务特征：人际洞察力，客户服务意识
3) 影响特征：个人影响力，权限意识，公关能力
4) 管理特征：指挥，团队协作，培养下属，团队领导
5) 认知特征：技术专长，综合分析能力，判断推理能力，信息寻求能力
6) 个人特征：自信，自我控制，灵活性，组织承诺
2.麦克米兰：
1) 表现为个体内部的优异特质，如成就动机、主动性、概括性思维，这类特征表现出不同寻常的进取心，或者是想把事情做得更好，或者是提前思考和计划，或以新的见解看待问题;
2) 表现为个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团队仪式或群体领导
目前，实践活动中经常使用的预测因素：知识、技能、智力因素
1.智力因素：一般能力，又可以分解为许多方面，如：感知力、注意力、记忆力、语言能力、思维能力
2.非智力因素：情绪、动机、气质、个性、人格、综合素质
例题:
在招聘选拔中使用的绩效预测因素中，属于非智力因素的是( )
A.人格
B.气质
C.记忆力
D.情绪
E.注意力
【答案解析】ABD
总之，有效的预测因素与工作绩效密切相关，可以区分成绩优秀者与一般者，并与任务情景联系，具有动态变化的特点。
人员甄选的实施过程(见图7-2)，达不到决策点的要求就要被淘汰，有：初步印象不佳、所填资料不合格、资料不符合实情、测验结果达不到要求、面试结果不佳、有关主管决定不录用及试用期考察不合格
例题:
关于实施心理测验需要注意的问题的陈述，正确的是( )。
A.应当把测验作为唯一的人员选拔工具
B.应当对测验进行修订
C.应当保持准确的测验记录
D.应当聘用专业的心理学人士
E.应当公布测试主持者的姓名
【答案解析】ABD
专业笔试法的形式及优缺点：论文形式、测验形式
面试常见偏差及解决办法
1.面试偏差的7个来源：最初印象(第一印象或首因效应)倾向、负面印象加重倾向、缺乏职位的相关知识、
招聘的急迫程度、应聘者顺序错误的影响、对比效应及非语言行为等
例题：
面试考官根据开始几分钟对应聘者的感觉作出判断，这种面试偏差被称为( )。
A.非语言行为造成的错误
B.负面印象加重倾向
C.对比效应
D.首因效应
【答案解析】D面试考官根据开始几分钟对应聘者的感觉作出判断，这种面试偏差被称为首因效应。
2.解决办法：严格控制面试程序5个重要方面：工作要求、面试问题、评价表格、非言语行为及面试者训练
职业心理测验
1.能力测验——使用得最早，发展得比较完善的有智力测验、职业能力测验、特殊能力测验。
1) 智力测验，比较常用的斯坦福一比奈量表、韦克斯勒量表及测量群体智力的温德历克测试;值得指出的是，在企业的人员甄选中智商成绩只能是一种派生成绩，智力测验需要与其他的测验配合使用
2) 职业能力测验，国家人事部考试中心1998年开发的“我国企业管理人员职业倾向测评系统”
3) 特殊能力测验，如机械能力、音乐才能、文字才能等，为具体岗位配备人员时，这一类测验的意义非常大
2.人格测验
1) 人格由多种可测量的特质构成，包括需要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、性格、气质、价值观等
2) 自陈量表，目前的陈式人格测验有：明尼苏达多重人格测验、卡氏16种人格测验、大五人格测验等
3) 投射法，主要测试成就动机等深层次的个体特质，如罗夏墨迹测验、主题统觉测验，但实施难度比较大
例题：
呈现一组内容模糊的图片或绘画，让应聘者在不受限制的条件下，描述自己从中看到的内容，从而了解应聘者的人格，这种测试方法是( )。
A.情景面试法
B.行为事件访谈法
C.自陈量表法
D.投射法
【答案解析】D本题考查投射法的概念
3.实施心理测验需要注意的问题：
1) 把心理测验作为补充工具
2) 对心理测验进行有效化
3) 保持准确的记录
4) 聘用专业的心理学人士
5) 保护测试者的隐私。
例题：
关于实施心理测验需要注意的问题的陈述，正确的是( )。
A.应当把测验作为唯一的人员选拔工具
B.应当对测验进行修订
C.应当保持准确的测验记录
D.应当聘用专业的心理学人士
E.应当公布测试主持者的姓名 【答案解析】BCD
信度常用指标理解：
1.重测信度(稳定性系数)
1) 重测系数不能反映测验题目样本不同所带来的误差
2) 两次施测的条件也和时间间隔有关，时间隔越长，误差变异趋大：当第一次施测和第二次施测的时间间隔相对较短时(几天或几周)，重测的稳定性系数会较大;反之，当第一次施测和第二次施测的时间间隔较长时(几个月或几年)，该系数就会偏小。
2.复本信度(等值性系数)
1) 一般而言，当前一次施测和第二次施测之间的时间间隔较短时，受测者往往能够回忆出第一次施测的许多题目，以及当时所做出的回答，适合于许多测验，尤其是能力测验(学业能力、智力、特殊能力)
2) 复本信度的高低反映了两个测验在内容上的等值性程度
3) 例题
采用一个测验的两个复本来测试同一群体，所得到的两个分数的相关系数是( )
A.等值性系数
B.区分效度系数
C.评分者信度系数
D.内容效度系数
【答案解析】A本题考查信度的种类之一等值性系数，也称为复本信度
3.内部一致性信度
1) 主要用于反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具有一致性
2) 这是检测测验本身好坏的重要指标
4.评分者信度——反映的是跨评价人员的可靠性
信度系数
1.如果测验是用了判定两组人群的平均分数是否存在显着差异，信度系数在0.60～0.70之间就足够了
2.如果测验是用于比较某个人和其他人的得分，或者比较该人在其他测验上的得分，此时信度系数至少要达
到0.85才能判断分数上的差异是否显着
3.因为影响信度的因素，我们不可能要求招聘过程中的信度达到1.00，即几次测验结果完全相同
4.三种情形：达到O.60为接受水平;达到0.70为较好;达到0.80为优秀
效度指标的理解
1.内容效度，多用于知识测验和实际操作测验，不适用于对能力或潜力进行预测
2.效标关联效度(协同效度)
3.预测效度，用其检验出效度较高，便可用于将来的人员选拔，且多用于能力及潜力测验，效果很好
4.构想效度——构想，如智力、创造力、言语流畅性、焦虑等
5.例题：
对现有员工实施某种测验，然后将所得结果与这些员工的工作表现或工作考核得分加以比较，由此取得的效度指标是( )
A.内容效度
B.构想效度
C.效标关联效度
D.预测效度
【答案解析】C
(三) 运用
胜任特征模型建立的8大环节：
1.明确目标
1) 主要确定适合本企业的胜任特征模型
2) 关注点放在企业核心能力上，而不是每一个可能的行为
2.定义绩效标准(一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定)
3.选取分析效标样本
1) 随机抽取
2) 一般每个工作的研究样本都应该包括至少20名对象(12名绩效优秀者和9名一般表现者)
4.获取有关胜任特征的数据资料
1) 可用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等方法
2) 一般以行为事件访谈法为主
3) 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术——关键事例(成功事件、不成功事件或负面事件)
4) 一般采用问卷和面谈相结合的方式(避免造成先入为主的误差;应尽量让访谈对象用自己的语言详尽地描述成功或失败的工作经历;访谈的时间较长，一般需要～3小时，整理出详尽的、统一格式的访谈报告)
5) 例题：
在获取有关胜任特征数据资料的方法中，要求被研究者列出他们在管理工作中发生的关键实例，并详细描述事件的起因，过程及感想的方法的是( )
A.观察法 B.试验点
C.专家小组法
D.行为事件访谈法
【答案解析】D行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法;它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例。
1.分析数据信息
2.建立胜任特征模型
3.验证胜任特征模型
1) 采用回归法或其他相关的验证方法
2) 验证的步骤是：
①将胜任特征转换成360度反馈的调查问卷;
②从不同部门选取出三个绩效等级的员工——超过绩效标准的、达到绩效标准的和低于绩效标准的
4.企业内沟通与推广
面试法：
1.面试的工作流程
1) 面试前的准备:确定面试的目的;阅读求职申请表;制定面试提纲;制定面试评价表;确定面试的时间、
地点、人员及组织形式
2) 面试初始阶段(3～4分钟)：
a.努力创造一种和谐的气氛，常用的方法是寒暄、问候、从介绍自己开始或提一些最基本、最一般的问题;b.需要解释本次面试的目的、流程、长度，让应聘者把握时间，从而对面试活动进行控制
例题：
面试初始阶段的重要任务是( ) A.努力创造和谐的面试气氛
B.全面评定应聘者的面试表现
C.深入考察应聘者的实际情况
D.认真阅读应聘者的求职申请表
【答案解析】A面试初始阶段的重要任务是努力创造和谐的面试气氛。
3) 面试深入阶段：
a.主要是围绕考察目的，对应聘者的情况进行实际性探察
b.发问与聆听是成功的关键
c.提问中尽量采用开放性的题目、尽量与应聘者的过去行为有关、尽量让应聘者充分表达自己的认识与想法、尽量让应聘者用言行实例来回答，避免引导性的提问和带有提问者本人倾向的问题
4) 结束而试:
a.控制面试时间，及时结束面试
b.对应聘者表示感谢
c.不论应聘者是否会被录用，面试均应在友好的气氛中结束
d.整理面试记录，填写面试评价表，核对有关材料并做出总体评价意见
2.面试的种类及优缺点
1) 结构化面试(优、缺点，行为事件面谈法、情景面试)
例题：
某超市在招聘导购员时，要求求职者回答这样一个问题，“如果你是超市中的一名导购，你看到一位男性顾客在你负责的区域中已经足足待了15分钟，他看上去有些困惑和沮丧，你会怎样做?”
这种面试称为( )
A.行为事件面谈
B.情景面试
C.智力测验
D.评价中心
【答案解析】B
2) 半结构化面试(重要问题——提前准备并记录，标准化表格面试;保持一定的灵活性;获得的信息会更丰富而且有可能与工作的相关性更强)
3) 非结构化面试(漫谈式，鼓励求职者多谈;但比较耗费时间;对面试人的技能要求高——高级面谈，需要主持人有丰富的知识和经验，对招聘的工作岗位非常熟悉，并掌握高度的谈话技巧;适用于招聘中高级管理人员)
评价中心的形式
1.无领导小组讨论
1) 将应聘者划分为不同的小组，每组5～9人不等，不指定主持人或召集人，大家地位平等
2) 就某些争议性可能比较大的问题，最后要求形成一致性意见
3) 在讨论进行的时候，主试一般在不干扰应聘者的地方观看，还可以每隔一段时间，给小组发布一些有关讨论话题的新的变化信息，迫使小组成员不断地改变方案，并引发新的小组争论
4) 无领导小组一般考察两方面的能力：a组织能力b专业和技术能力
2.角色扮演
1) 主要测评应聘者人际关系处理能力的情景模拟活动
2) 一般要设置一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突
3) 要求应聘者扮演某一角色，并进入角色情景去处理各种各样的问题和矛盾
4) 主考官通过对应聘者在不同角色情景中表现选出来的行为进行观察和记录
5) 对应聘者对角色的把握，角色扮演所表现出的行为、语言、思维、情绪、应变能力等进行评分
3.文件筐作业
1) 考察的是在指定时间内对各种各样的文书问题的处理和反应能力，包括备忘录、信件、电报、电话记录等
2) 处理完之后，应聘者需要填写行为理由问卷，说明自己为什么这样处理
3) 评估者分别评估所作的决策与工作环境的关系
4) 文件框作业是评价中心运用得最广泛，而且被认为是最有效的一种评估形式
4.管理游戏
1) 一种由应聘者共同完成一例具体的管理事务或企业经营活动的测评方法
2) 根据测评目的，设置要解决的生产、销售、计划、协调等企业管理问题，以游戏的形式要求应聘者活动
3) 主考官根据每个人在游戏中的角色行为进行评估
4) 优点：能够突破实际工作情景的时间与空间限制;考察的针对性和目的性比较强;趣味性比较强
5.使用评价中心应当注意的问题
1) 评估人员一般要规避现场，以保证标准环境
2) 评估人员一般为企业的直线经理或相关专家，对工作比较熟悉，也容易为被试所接
3) 参评人员要接受严格的训练，训练时间的长短视评价中心的复杂程度而确定
4) 评估人员与被试应当不熟悉，评价过程中采用规范的评估形式，保证评估双方相互信赖
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(一) 知道、了解
绩效、绩效考核与绩效管理的含义
绩效考核与绩效管理的联系与区别
战略性绩效管理
1.适用于取得竞争优势战略的绩效管理
1) 成本领先战略——绩效管理：组织应当尽量本着节约人力物力财力的原则实施绩效管理
2) 差异化的战略——绩效管理：组织在绩效管理中应弱化员工工作的直接结果，而鼓励员工多进行创新活动
2.适用于不同竞争态势战略的绩效管理：防御者战略、探索者战略、跟随者战略
绩效计划的概念
绩效计划目标的种类：绩效目标、发展目标
绩效监控与绩效辅导的含义
例题：
小张是车工班班长，他的工作职责之一是，按天记录班内人员各自加工零件的数量，然后将结果公布在公示板上并与员工交流。小张的这项职责被称为( )。
A.绩效变革
B.绩效监控
C.绩效评价
D.绩效计划 【答案解析】B
绩效监控的2项任务
绩效辅导的2个内容
考核者的培训
1.应当让每一个考核者了解绩效考核的理论和技术，同时也要向考核者提出以前考核中存在的问题以及合理的解决方案;同时，为了增加考核者培训的有效性，还应增加以下内容：工作绩效的多角度性
2.为增强培训计划的有效性，可供选择的培训方式有：传统的授课模式、群体讨论会、专题研讨会等
绩效反馈面谈的3个内容
绩效反馈面谈的4个目的
绩效反馈面谈的3个作用
绩效反馈面谈的3个注意事项
绩效改进的概念
团队的含义及特点(目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性)
(二) 掌握
绩效管理的作用
1.绩效管理在组织管理中的作用：
1) 有助于组织内部的沟通
2) 有助于管理者成本的节约
3) 有助于促进员工的自我发展
4) 有助于建立和谐的组织文化
5) 是实现组织战略的重要手段
2.绩效管理在人力资源管理中的作用：
1) 为其他人力资源管理环节(薪酬发放、人员配置与甄选、人员开发)的有效实施提供依据
2) 可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果
有效的绩效管理的特征※：
1.敏感性2.可靠性3.准确性4.可接受性5.实用性(一般地，满足前三个特征即认为有效)
绩效管理有效实施的影响因素※：
观念(管理者)、高层领导支持、人力资源管理部门的尽职程度、各层员工对绩效管理的态度、
绩效管理与组织战略的相关性、绩效目标的设定、绩效指标的设置、绩效系统的时效性
例题
有效的绩效管理的特征不包括( )。【答案解析】D
A.可靠性
B.敏感性
C.准确性
D.移植性
良好的绩效管理在组织管理中的作用包括( )。【答案解析】ACE
A.有助于建立和谐的组织文化
B.有助于提高员工的流动性
C.有助于促进员工的自我发展
D.有助于企业做好工作分析 E.有助于实现组织的战略
绩效计划的8个内容
1.员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重
2.完成目标的结果
3.结果的衡量方式和判别标准
4.员工工作结果信息的获取方式
5.员工在完成工作中的权限范围
6.员工完成工作需要利用的资源
7.员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍以及管理者能够提供的帮助和支持
8.管理者与员工进行沟通的方式
绩效计划的制定7个原则※
1.价值驱动原则 2.战略相关性原则 3.系统化原则 4.职位特色原则
5.突出重点原则 6.可测量性原则 7.全员参与原则
团队绩效考核的流程
1.人力资源部发布考核通知，启动考核程序，公布考核的要求
2.对各个团队负责人的绩效进行考核
3.确定团队成员的评价结果分布(团队负责人、绩效好的团队可以获得更高优秀绩效员工的比例)
4.进行团队成员评价(团队成员的间接上级、直接上级和员工本人都应当参与其中) 5.员工的直接上级与员工就绩效考核结果进行沟通，并制定来年的工作目标
团队绩效考核体系的建立3步骤
1.确定团队和团队成员两个层面的绩效考核指标
2.划分团队和个体绩效所占的权重和比例
3.分解绩效考核的关键要素，用具体的评价指标来衡量他们
团队绩效考核指标确定的4方法※(考核指标是该体系的关键点)
1.利用客户关系图(反映团队服务的内外对象)来确定团队绩效考核的指标(适合为了满足客户需求的团队)
2.利用组织绩效指标确定团队绩效指标(适合那些为帮助组织改进绩效而成立的团队)
3.利用绩效金字塔来确定团队绩效考核指标
4.利用工作流程图确定团队绩效考核指标(此图可明确重要的工作移交、工作步骤及向客户提供最终产品)
知识型团队的绩效考核方法
1.知识型团队的任务，一般都是创造性的而不是重复性的，因此绩效考核要以结果为导向，而不是行为
2.知识型团队的绩效考核4个角度的指标：效益型指标、效率型指标、递延型指标及风险型指标
跨部门的团队绩效考核方法
1.矩阵形式的组织结构比较适宜于跨部门的团队绩效考核
2.做好跨部门团队考核的关键是要做好标准化工作，也就是考核目标的标准化、考核程序的标准化、组织的标准化、方法手段的标准化
3.跨部门绩效考核的目标，包括团队目标实现程度、目标的实现进展、目标的难度、实施手段和工作态度等
国际人力资源的绩效考核方法
1.国际人力资源的供给3种来源：从母公司派遣驻外人员、从东道主同选聘人员、从第三国选聘人员
2.国际人力资源的考核面临2大挑战
3.国际人力资源的绩效考核的4个特点
(三) 运用
绩效计划的制订步骤
1.准备阶段——搜集各种所需信息：
(1)组织近几年的绩效管理资料 (2)工作分析的相关资料 (3)组织最新的战略管理资料
2.沟通阶段：管理者与员工通过反复沟通就绩效计划的内容达成一致的过程。
例题：
在绩效计划制定的准备阶段，不需要搜集的信息包括( )。【答案解析】C
A.组织和员工近期的绩效考核结果
B.部门和职位的职责
C.组织的社会责任
D.组织的目标和发展战略
绩效辅导的步骤※：(1)收集资料(2)定好基调(3)达成一致(4)探索可能(5)制定计划(6)给予信心
绩效计划的调整：员工向主管人员提出申请—→人力资源部门审定—→高层批准
绩效考核方法
1.系统的绩效考核方法：目标管理法、平衡计分卡法、关键绩效指标法、标杆超越法
2.非系统的绩效考核方法：排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、不良事故评价法、行为锚定法
3.各种绩效考核方法的比较※
企业在设计绩效目标时，按照财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面将企业的使命和战略加以细化，这种方法被称为( )。【答案解析】B
A.关键绩效指标
B.平衡记分卡法
C.关键事件法
D.因素比较法
既可以作为绩效考核方法，又可以作为组织绩效改进工具的是( )。
A.强制分布法
B.ISO质量管理体系
C.行为锚定法
D.标杆超越法 【答案解析】D
关于绩效考核方法的陈述，正确的是( )。【答案解析】D
A.排序法、强制分布法可以应用于绩效反馈面谈
B.关键事件法可执行性较高
C.行为锚定法不适用于绩效反馈面谈
D.标杆超越法可以为组织提供明确的超越目标，有利于激发组织的斗志
绩效评价中容易出现的问题及应对方法※
1.晕轮效应——应对方法：克服晕轮效应的核心，是消除主管的偏见
2.趋中倾向——应对方法：a.主管要密切地与员工接触，全面准确了解被评价者的工作情况;
b.采取强制分配法、排序法等方法
3.过宽或过严倾向——应对方法：a.选择适当的方法，建立评价者的信心或举行角色互换培训;
b.或者采取强制分配法消除评价误差
4.年资或职位倾向——应对方法：建立“对事不对人”的观念，针对工作完成情况、工作职责进行评价
5.盲点效应——应对方法：将更多类型的考核主体纳入考核，化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用
6.刻板印象——应对方法：注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征出发进行考核
7.首因效应——应对方法：多角度考核
8.近因效应——应对方法：考核前，先由员工进行自我总结
9.例题：
在绩效考核过程中，考核者可能会根据最初的印象去判断一个人的绩效，这种现象是( )。
A.刻板印象
B.盲点效应
C.近因效应
D.首因效应
【答案解析】D
张某是某公司的生产总监，他平时总是尽力帮助员工。他的一个下属由于家人生病经常缺勤，年底考核时，张
某想帮助他，于是在其评估表格的每一项上都填写了优秀，因此这个员工得到了丰厚的年终奖金。而对于其他的员工，张某都给予了较好的评价，即使是对于工作态度较差的员工，也没有记录具体原因。
(1)关于张某在绩效考核中做法的评价，正确的是( )。
A.张某的做法无可厚非，他比较好地平衡了大家的贡献
B.张某的主观意识影响了考核结果的公正性
C.此考核结果可以增加员工对张某的认同感，有利于张某形成良好的人际关系
D.这种直接领导作为唯一评估者的方法，极易受个人主观因素的影响
【答案解析】BD
(2)该公司如果要进一步改进绩效考核，可以选择的方法有( )。
A.评价中心法
B.360度绩效评估法
C.关键绩效指标法
D.角色扮演法
【答案解析】AD是人员甄选方法
(3)张某在绩效考核中的这种做法产生了( )。
A.近因效应
B.首因效应
C.趋中效应
D.过宽效应
【答案解析】CD
绩效反馈面谈的操作流程
1.绩效反馈面谈阶段：(1)全面收集资料(2)准备面谈提纲(3)选择合适的时间和地点
2.面谈的实施阶段：
(1)分析绩效差距的症结所在
(2)协商解决办法
(3)绩效反馈面谈的原则与技巧：①建立彼此之间的信任 ②开诚布公、坦承沟通
③避免对立与冲突 ④关注未来而不是过去 ⑤该结束时立即结束
3.面谈的评价阶段
绩效面谈中评价者的5个误区※：不适当发问、理解不足、期待预期结果、自我中心和感情化的态度、
以对方为中心及同情的态度
绩效面谈的技巧※：时间场所的选择、认真倾听、鼓励员工多说话、以积极的方式结束对话
绩效改进的程序
1.绩效诊断与分析(基本环节)
2.组建绩效改进部门
3.选择绩效改进方法※
1) 卓越绩效标准——关注：组织的管理理念
①通过描述卓越企业的管理信念和行为，改进组织的整体效率和能力
②通过卓越绩效标准，组织可以分析出自身与卓越组织的差别，探索组织的最佳运作方法，提高绩效水平
2) 六西格玛管理——关注：组织业务流程的误差率
①核心理念：在企业整个业务流程的所有环节上，都运用科学的方法提高效率、减少失误率，使整个流程达到最佳状态，从而满足客户的要求
②通过六西格玛管理，组织可以科学地提升业务流程的工作效率和工作质量
3) ISO质量管理体系——关注点：组织产品或服务的生产过程
4) 标杆超越——关注点：可以灵活多变;可以将优秀企业的某一管理“片断”作为标杆;
可以将优秀企业整体作为标杆
4.绩效改进实施管理，需要注意如下问题：
1) 恰当选择绩效改进方案执行的时机
2) 给予员工改善绩效的机会
3) 绩效改进方案要以正式的文件传达下来
4) 采取进一步行动前，要与人力资源顾问及组织的高层管理者进行充分的沟通
5.绩效改进效果评价，可从4个维度来评价：反应、学习或能力、转变、结果
例题：
绩效改进的方法不包括( )。【答案解析】C
A.六西格玛管理
B.IS0质量管理体系
C.强制分布法
D.卓越绩效标准
该文章转载自无忧考网：http://www.51test.net 第九章 薪酬福利管理
(一) 知道、了解
薪酬管理要服务于企业人力资源管理的总体战略
薪酬的作用
1.对员工的作用：基本生活保障、心理激励功能、个人价值体现
2.对企业的作用：改善经营绩效、吸引、保留、激励企业优秀员工、塑造和强化企业文化、支持企业变革
战略性薪酬管理的核心：在企业不同战略下做出的一系列的战略性薪酬决策
当企业采取不同战略时，企业的薪酬水平和薪酬结构也必然存在差异
薪酬变动范围与薪酬变动比率的含义
薪酬区间中值与薪酬区间渗透度的含义
区间中值级差的含义——公式为：PV=FV/(1+i)
红圈职位、奖金(浮动薪酬)、一次性奖金、个人奖励计划、收益分享计划、长期绩效奖励计划、月/季度奖金、特殊绩效奖励计划、现股计划、期股计划、期权计划、收入保障计划、员工服务计划福利、福利计划、福利预算、弹性福利计划(自助餐计划)、企业年金计划、利润分享计划、员工持股计划、企业健康保险计划、商业保险、内部自我保险、指定服务计划、住房公积金、年薪制、股票期权计划、分配权、纯佣金制、人工成本
薪酬成本的控制：控制雇佣量、控制基本薪酬、控制奖金、控制福利支出、利用适当的薪酬技术手段
企业人工成本
1.人工成本包括员工薪酬总额、社会保险费、员工福利费用、员工教育经费、劳动保护费用、员工住房费用和其他人工成本支出，其中员工薪酬总额是人工成本的主要组成部分之一
2.常用的人工成本分析指标有三类：人工成本总量指标、人工成本结构指标和人工成本分析比率型指标
例题：
某电脑软件公司共有员工40人，其中包括4名管理人员，23名销售人员，8名专业人员。
(1)销售人员可以获得的薪酬形式有( )。
A.佣金加奖金
B.佣金
C.基本薪酬加佣金
D.基本薪酬加奖金加佣金
【答案解析】ABCD
(2)为了保证薪酬的公平性，人力资源部应进行( )。
A.薪酬调查
B.人员调整
C.工作结构调整
D.人员调入
【答案解析】A
(二) 掌握
战略性薪酬管理
1.适用于企业不同发展战略下的薪酬管理：成长战略、稳定战略和集中战略、收缩战略或精简战略
2.适用于不同竞争战略下的薪酬管理：创新战略、成本领先战略、客户中心战略
3.全面薪酬战略
1) 以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略
2) 4个步骤：评价薪酬的含义、制定与企业战略相匹配的薪酬决策(4个)、
执行战略性薪酬决策、对薪酬系统的匹配性进行再评价
3) 例题：
一个实行成本领先战略的企业，在制定薪酬方案时，应( )
A.采用资金所占比例相对较大的薪酬结构
B.实施高于市场水平的基本薪酬
C.实施不高于竞争对手的薪酬水平
D.追求效率最大化、成本最小化
E.对于创新给予足够的报酬和奖励
【答案解析】AD 采取成本领先战略的企业往往追求的是效率最大化、成本最小化;
在薪酬水平方面以竞争对手薪酬为准，在薪酬结构方面奖金部分所占的比例相对较大
新的薪酬体系的应用原则
1.当新的薪酬水平高于原有薪酬的职位
原则：只要将这些职位按照工作评价结果划等归级，薪酬水平则按照新的更高的薪酬水平来发放
2.当新的薪酬水平低于原有薪酬的职位
原则：①保留这部分员工的原有薪酬
②对于新的薪酬水平低于原有薪酬的那部分金额，短期内可以采用津贴或保留工资的形式处理
③企业必须对“红圈职位”的员工进行培训
④调整到与现行薪酬相适当的职位上去
⑤还可以采取扩大工作范围的方法来增加工作职责和工作内容，以使其与新的薪酬水平相对应，但当一个新的员工负责这项工作时，就必须依照新的薪酬水平来执行
3.例题：
某企业在执行新的薪酬制度时，发现有些职位的薪酬有所下降，针对这种情况的正确做法是( )。
A.将原有薪酬超出的部分，以津贴的形式长期保留
B.尽可能将该职位员工调整到与其个人当前薪酬相适应的职位等级上去
C.依照新的薪酬体系降低其原有薪酬
D.辞退该员工
【答案解析】B
关于薪酬管理的陈述，正确的是( )。
A.薪酬是企业和员工之间的一种心理契约
B.战略性薪酬管理的核心是企业应根据不同战略做出薪酬决策
C.全面薪酬管理以成本控制为中心
D.薪酬调查是构建薪酬体系的第一步
E薪酬管理要服务于企业人力资源管理的总体战略
【答案解析】 ABE
个人奖励计划
1.常见的有5种：
1) 计件制(简单计件制、多计件制和差别计件制)
2) 计时制(标准工时制、哈尔西奖金制和罗恩制)
3) 佣金制(单纯佣金制、混合佣金制和超额佣金制)
4) 管理奖励计划
5) 行为鼓励计划
2.个人奖励计划的优点：降低了监督成本，能够更好地预测和控制劳动力成本，而且较易操作，易于沟通;
同时个人奖励性薪酬不累加到员工的基本薪酬中
3.个人奖励计划的缺点：由于现代企业中职位性质的不断变化，一些职位很难再以物质产出的方式区分员工
的个人绩效;此外个人奖励计划会导致员工只做有利于其获得报酬的事情，不利于员工个人技能的发展
4.例题：
专业软件销售人员由于需要较高的专业知识且销售工作的周期较长，所以其薪酬应采用( )。
A.纯佣金制
B.高基薪加低佣金或奖金
C.低基薪加高佣金或奖金
D.纯基薪制
【答案解析】B
短期奖励计划
1.绩效加薪——确定员工在第二年可以得到的基本薪酬
2.一次性奖金(优势/不足)
3.月/季度奖金(公式)
4.特殊绩效奖励计划(提高了薪酬的灵活性和自发性) 长期绩效奖励计划
1.将衡量周期界定在一年以上，支付通常是以三到五年为一个周期
2.长期绩效奖励计划强调长期规划和对企业未来可能产生影响的那些决策，有助于企业招募、保留和激励高绩效的员工，为企业的长期资本积累打下良好的基础
3.主要形式：现股计划、期股计划以及期权计划
4.例题：
若希望通过制定团队奖励计划使员工用更少的时间制造更多的产品，则可以使用( )。
A.斯坎伦计划
B.改进生产盈余计划
C.拉克计划
D.行为鼓励计划
【答案解析】B
法定福利
1.社会保险，一般包括养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险及生育保险
2.法定假期，一般包括法定节假日、公休假日、带薪年假及探亲假、婚丧假、产假、配偶生育假等其他假期
3.住房公积金，包括员工个人缴存的住房公积金和员工所在企业为员工缴存的住房公积金，属员工个人所有
企业补充福利
1.收入保障计划，包括企业年金、集体人寿保险计划、住房援助计划及健康医疗保险计划
2.员工服务计划，包括雇员援助计划、员工咨询计划、教育援助计划、家庭援助计划、家庭生活安排计划
例题：
下列员工福利中，不属于法定福利的是( )。
A.社会保险 B.法定假期
C.收入保障计划
D.住房公积金
【答案解析】C法定福利包括社会保险、法定假期和住房公积金。
福利管理：员工服务计划福利、福利计划、福利预算、福利沟通
1.福利沟通(三要素)
1) 企业必须要宣传自己的福利目标，并确保任何一次沟通都能达到这些目标
2) 必须通过合适的渠道来传播这些信息
3) 沟通的内容必须具体、完整，不能用那些有碍交流的复杂专业术语
2.一套好的福利计划应具备以下一些特征：亲和性、灵活性、竞争性、成本效能、可操作性、特色性
3.福利计划的成本控制：福利计划中的费用分担制、传统福利项目改进、福利项目开发
销售人员薪酬
1.销售人员的薪酬主要是以结果为导向的
2.总的来说，可以分为4种：纯佣金制、基本薪酬加佣金制、基本薪酬加奖金制、基本薪酬加佣金加奖金
例题：
关于佣金制的说法，错误的是( )。
A.佣金制是在销售人员奖励中最常用的方式中华 会计网校
B.佣金制是指根据员工的绩效，按照销售额的一定比例给员工提成
C.佣金制能使员工既关注短期业绩，又注意公司的长期效益
D.佣金制可能使收入差距过大，导致一部分员工产生不公平感
【答案解析】C 佣金制使员工只关注短期业绩，而不注意公司的长期效益。教材上虽然没有直接提到，但是根据所学知识可以分析出来。
驻外人员薪酬
1.基本薪酬，可以采用下列三种方法确定：基于本国薪酬的方法、基于东道国的方法、基于总部的方法
2.激励薪酬，主要包括驻外津贴、困难补助和流动津贴
3.福利，由标准福利和额外福利组成，标准福利包括保障计划和带薪休假;额外福利包括搬家补助、驻外人员子女教育津贴、探亲假和差旅补助、待薪休假及津贴
(三) 运用[一]
薪酬体系设计的步骤
1.明确企业基本现状及战略目标——建立具有内部公平性和外部竞争性的薪酬体系结构
2.工作分析及职位评价
1) 职位评价的目的：主要是为了解决薪酬的内部公平性问题
2) 职位评价的作用：①确定职位等级序列 ②为确保薪酬的公平性奠定基础
3.薪酬调查
1) 薪酬调查的目的：主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题
2) 薪酬调查的途径：收集相关信息，并根据薪酬曲线得出本企业各职位薪酬所处的位置
4.确定薪酬水平——可以选择领先策略、跟随策略或滞后策略，同时也可以实行混合策略
5.薪酬结构设计
1) 薪酬的内部一致性和外部竞争性
2) 一个完整的薪酬结构中主要包含薪酬等级、薪酬等级内部变动范围和相邻薪酬等级间的关系等
6.薪酬预算和控制——通过薪酬预算可以提前估计出企业的人工成本，并进行相应的控制
7.例题：
实现薪酬内部公平的手段是( )。
A.工作分析
B.绩效考核
C.工作评价
D.薪酬调查
【答案解析】C本题间接考查薪酬管理体系设计的步骤;薪酬管理体系设计步骤的第二步“工作分析及工作评价”指出，工作评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。
薪资结构设计的步骤
1.确定薪酬等级数量及级差，主要方法：恒定绝对级差法、变动级差法、恒定差异比率法、划分薪酬等级
例题：
职位越高，相邻两个职位薪酬等级之间的差异比率越大，这种确定薪酬等级的方法叫做( )。
A.恒定绝对级差法
B.变动差异比率法
C.变动级差法
D.恒定差异比率法
【答案解析】B
2.确定薪酬变动范围与薪酬变动比率
1) 一般情况下，薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素
2) 所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需技能水平较高的职位所在的薪酬等级变动比率就要大一些
3) 薪酬变动比率的确定还应当考虑市场上同类职位的最低薪酬水平和最高薪酬水平的实际状况
3.确定薪酬区间中值与薪酬区间的渗透度
1) 薪酬区间中值反映了员工群体或企业的薪酬在劳动力市场上的状况
2) 企业的薪酬比较比率低于100%时，说明其提供的薪酬低于市场平均水平，不利于吸引人才。大多数的企业会尽量将薪酬比较比率控制在100%左右。员工个人的薪酬比较比率取决于员工的绩效、技能和资历。任职时间较长、技能等级较高、绩效比较好的员工比较比率常常高于100%;新员工的薪酬比较比率通常较低。
3) 薪酬区间渗透度，反映了员工在其所在的薪酬区间中相对位置
薪酬区间渗透度=(实际基本薪酬-区间最低值)/(区间最高值-区间最低值)。
通过薪酬区间渗透度和薪酬比较比率，可以分析出员工的长期薪酬变化趋势。
4.确定相邻薪酬等级之间的交叉与重叠
1) 没有交叉重叠或交叉重叠很少——薪酬水平差异过大(2个方面)
2) 薪酬等级划分示意图(如图9-1)处于较低位置的相邻薪酬等级间的交叉重叠幅度一般都比较大;而处于较高位置的相邻薪酬等级间的交叉重叠幅度一般较小
3) 薪酬等级之间的交叉程度取决于薪酬等级内部的区间变动比率与薪酬等级的区间中值之间的级差
例题：
关于不同薪酬等级区间重叠程度的陈述，正确的是( )。
A.不同区间中值级差较大，而同一区间的变动比率较大，则薪酬区间的重叠区域一定很小
B.不同区间中值级差较大，而同一区间的变动比率较小，则薪酬区间的重叠区域一定很小
C.不同区间中值级差较小，而同一区间的变动比率较小，则薪酬区间的重叠区域一定很大
D.不同区间中值级差较大，而同一区间的变动比率较小，则薪酬区间的重叠区域一定很大
【答案解析】B本题考查不同薪酬等级区间的重叠程度。薪酬等级的区间中值级差越大，或同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区域就越小;反之，则薪酬区间的重叠区域就越大
团队奖励计划
1.基于团队的奖励计划——薪酬分配的方法可以有多种：
1) 当团队成员可以观察到成员之间贡献或绩效之间的差异时，可以采用平等分配薪酬的方法，以便于增强团队成员之间的合作。
2) 当企业为避免“大锅饭”现象的发生，力图激励团队中贡献较大的成员，则可以采用一部分薪酬支付基于员工个人绩效，一部分基于团队绩效的分配方法。
3) 当企业假定较高基本薪酬的员工对团队贡献较高时，则可以根据每位成员的基本薪酬与团队全体成员总体的基本薪酬之比差异性的分配薪酬。
2.收益分享计划(特点、优缺点、计算)
1) 他根据企业绩效的改善，包括生产力增加、顾客满意度增加、成本的降低等给团队中的员工支付奖金
2) 最为普遍的、最重要的收益分享计划有：斯坎伦计划、拉克收益分享计划以及改进生产盈余计划
典型福利计划的设计方法
1.弹性福利计划
1) 一般是由企业提供一份列有各种福利项目的“菜单”，由员工从中自由选择其所需要的福利
2) 选择的前提：
a.企业必须制定总成本约束线
b.每一种福利组合中都必须包括诸如各种社会保险等法定福利项目
3) 弹性福利计划的实施方式四种类型：附加福利计划、混合匹配福利计划、核心福利计划、标准福利计划
例题：
企业为员工提供一些福利项目的组合，员工可以自由选择，这种弹性福利计划属于( )。
A.标准福利计划
B.核心福利计划
C.附加福利计划
D.混合匹配福利计划
【答案解析】A 本题考查弹性福利计划中的标准福利计划的概念。
2.企业年金计划
1) 与社会养老保险制度相比，企业年金具有5个特点
2) 至少需4个要素的支持：建立运行规则、制定税收优惠政策、设立经办机构、建立风险预防和担保机制
3.利润分享计划
1) 目的：刺激生产、提高员工的信心和士气，同时增强员工的忠诚度，改善劳资关系
2) 企业基金提取额度的计算通常的2种情况
3) 基金额度的分配，较为常用的是通过计算员工年薪收入占所有计划参加者年薪总和的比例来进行分配
(三) 运用[二]
4.员工持股计划
1) 特点：①持股人或任购者必须是本企业工作的员工②员工所认购的股份在转让、交易等受到一定的限制
2) 股份认购形式可以有4种：①员工以现金认购;
②通过员工持股专项贷款资金贷款认购;
③将企业的奖励或红利转换成员工持股;
④企业将历年累计的公益金转为员工股份。
3) 设计原则：①员工持股计划应能够促进企业的长远发展; ②员工持股计划应能够激发员工的工作积极性; ③员工持股计划应能够改善企业的法人治理结构。
4) 考虑因素：①企业发展的基本需要;②员工持股计划实施后适宜的投资回报率;
③企业净资产的价值;④员工的持股比例和认购能力
5) 我国员工持股计划的推行往往伴随着企业改制和企业总股本的重新设定，所以多数企业采取的是增量的方式解决员工持股额来源，少数企业采取原国有股东存量转让股份于员工持股的方式
6) 根据我国有关政策规定，允许参与员工持股计划的人员通常包括4类人员：在企业工作满一定时间的正式员工;公司董事、监事、经理;企业派往投资企业、代表处工作中，劳动人事关系仍在本企业的外派人员;企业在册管理的离退休人员
7) 认购程序一般包括6个步骤：
第一，员工向员工持股会提出认购申请及拟定认购数额;
第二，员工持股会根据持股会章程规定，审查员工的认购资格及允许认购的数额，并通知员工;
第三，经审查符合认购资格后，员工向员工持股会出资;
第四，员工持股会向企业出资;
第五，企业进行工商注册登记后，由公司董事长向员工持股会签发出资证明或股权证;
第六，员工持股会理事长向持股员工签发对员工持股的出资证明
5.企业健康保险计划，也称企业补充医疗保险计划或企业医疗保障计划，一般可以分为：商业保险、内部自我保险和指定服务计划
例题：
某企业经过几年的成长，目前已在本行业处于较为领先的地位，但企业内部却出现了核心员工流动率逐渐上升，员工士气不佳，产品次品率上升等问题。为了实现稳步经营，不断扩大市场占有率的发展战略，人力资源部决定从薪酬方面着手，加大员工激励力度，以达到保留核心员工、激发现有员工工作热情、增强员工忠诚度、同时吸引高新技术人才等目的。公司对全体员工实行了员工持股计划、股票期权计划等激励形式。但经过两年的实施，公司发现实际状况并没有得到明显的改观。
(1)该公司之所以没有达到预期的激励目的，其原因可能是( )。
A.员工持股计划没有在员工持股额的分配上拉开差距
B.股票期权计划实施前没有制定完整有效的绩效考核指标
C.股票市场处于低迷状态
D.该公司员工心态不佳 【答案解析】ABC
(2)根据该企业的发展战略，其薪酬管理应具备的特征包括( )。
A.薪酬结构中基本薪酬所占的比重较大
B.薪酬结构中奖金所占的比重较大
C.薪酬水平略高于或与市场平均水平持平
D.从长期来看，薪酬水平会下降 【答案解析】AC
(3)在员工持股计划中，为了使持股额拉开差距，企业可以选择的分配标准包括( )。
A.职位
B.工龄
C.性别
D.能力 【答案解析】ABD
(4)为稳定员工，增强员工的忠诚度，诱发员工及经营者的长期行为，企业可以采取的激励方式包括( )。
A.企业年金计划
B.一揽子型年薪制
C.企业健康保险汁划
D.利润分享计划 【答案解析】ACD
经营者薪酬
1.年薪制模型一般由4个部分：基本薪酬、奖金、长期奖励、福利津贴
2.优势：在设置上比较灵活、在结构上加大了风险收入的比例、可把部分年薪收入直接转化为股权激励形式
3.局限：当未完成最低计划指标时经营者不会受到惩罚，而计划指标超额完成也不会有更多的奖励。同时经营者在和企业制定年度目标时往往会将目标计划定低，使其更易于实现
4.年薪制的5种模式※：
1) 准公务员型。①薪酬结构，基薪+津贴+养老金计划。②薪酬数量，取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基本薪酬为员工平均薪酬的2～4倍，正常退休后的养老金水平在平均养老金水平的4倍以上。③适用对象，所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导，能完成企业目标、临近退休年龄的高层管理人员。④适用企业，承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。⑤激励作用，这种报酬方案的激励作用类似于公务员报酬的激励作用，职位晋升机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励来源，而为退休后更高的生活水平保证起到约束短期行为的作用。
2) 一揽子型。①薪酬结构，单一固定数量年薪。②薪酬数量，相对较高，和年度经营目标挂钩。实现经营目标后可以得到事先约定的固定数量的年薪。③适用对象，具体针对经营者一人，指总经理或兼职董事长。领导班子其他成员薪酬可用系数折算，系数不得超过1。④适用企业，面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损局面亟待扭转的企业。⑤激励作用，具有招标承包式的激励作用，但易引发短期行为。其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学与否及其实用性。
3) 非持股多元化型。①薪酬结构，基本薪酬+津贴+风险收入(效益收入和奖金)+养老金计划。②适用对象，企业经营者，指总经理或兼职董事长。领导班子其他成员薪酬可用系数折算，系数不得超过1③适用企业，追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪分配方法，一般集团公司对下属公司的经营者实施的也是这种方案，只是各个企业的具体方案中考核指标、计算方法有一定差异。④激励作用，如果不存在风险收入封顶的限制，考核指标选择科学准确，相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述方案而言，这种多元化结构的薪酬方案更具有激励作用。但该方案缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。
4) 持股多元化型。①薪酬结构，基本薪酬+津贴+含股权、股票期权等形式的风险收入+养老金计划。②薪酬数量，基薪取决于企业经营的难度和责任，含股权、股票期权形式的风险收入取决于其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪应该为员工平均薪酬的2～4倍，但风险收入无法以员工平均薪酬为参照物，只有在确定风险收入的考核指标时才有必要把员工薪酬的增长列入。③适用对象，企业经营者，指总经理或兼职董事长。领导班子其他成员薪酬可用系数折算，系数不得超过1。也可以通过给予其不同数量的股权、股票期权来体现其差别。④适用企业，股份制企业，尤其是上市公司，这种薪酬方案适用于规范化的现代企业制度要求。⑤激励作用，多种形式的，具有不同的激励约束作用的薪酬组合，保证了经营者行为的规范化和长期化。但由于该方案的具体操作相对复杂，因此对企业具备的条件要求相对苛刻。
5) 分配权型。①薪酬结构，基本薪酬+津贴+以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入+养老金计划。②薪酬数量，基薪取决于企业经营的难度和责任，以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入取决于企业利润率等经营业绩。一般基薪应该为员工平均薪酬的2～4倍，但风险收入无法以员工平均薪酬为参照物，没有必要进行封顶。确定风险收入的考核指标时，有必要把员工薪酬的增长率列入。③适用对象，企业经营者，指总经理或兼职董事长。领导班子其他成员薪酬可通过给予其不同数量的“分配权”或期权来实现。④适用企业，不局限于上市公司和股份制企业，可以在各类企业中实行。⑤激励效果，把股权、股票期权的激励机理引入到非上市企业或股份制企业中，扩大其适用范围。这种理论的创新，在实践中还有待检验。
5.股票期权股
1) 特征：①股票期权是一种权利而不是义务，收益人可以买也可不买公司股票;②股票期权只有在行权价低于行权时本企业股票的市场价格才有价值;③股票期权是公司无偿给予经营者的。
2) 优点：可以把经营者利益与股东利益及企业发展结合起来，使企业股东的资产权益首先得到保障;同时对于经营者而言可以让经营者分享企业的预期受益;激励手段比较灵活，便于个案处理
3) 局限性：①股票期权只适用于上市公司，且是成长性较好、股价呈强势上涨的上市公司;
②股票期权需要依托规范而有生气的股票市场，需要公司建立规范的法人治理结构;
③股票期权容易诱发弄虚作假、恶意操纵和短期炒作等不良行为;
④难以准确的衡量经营者的表现和企业真实的经营状况
