随着我行对大堂经理的定位转型，大堂经理岗的工作职责不仅局限于服务，更重要的还有营销。为更好的发挥大堂经理在网点中战略转型的位置，在此将相关工作进行进一步梳理，大体思路如下：
1、完善大堂经理管理办法--绩效考核实施细则主要强化大堂经理在营业网点营销功能的管理，拟定方案如下：(具体考核细节有待完善)项目权重具体指标标准分值
一、日常服务营业前服务5%服务检查考核评分5营业中服务15%服务检查考核评分15营业终了服务5%服务检查考核评分
5二、客户业务放弃率5%柜面办理业务总笔数与号码发放数的比率
5三、自助设备分流率10%网点自助渠道转账、存取现的总笔数与网点柜面转账、存取现的总笔数的比率10
四、电子银行分流率5%本网点客户的网银转账笔数与网点柜面转账、存取现的总笔数的比率
5五、客户及产品推荐/销售VIP推荐数30%推荐开户数10借记卡客户推荐数推荐开户数5电子银行产品开户数推荐开户数5信用卡新发卡数5成功推荐贷款客户贷款发放额
5六、服务投诉扣分服务态度和服务水平有效投诉分别按每件2分和1分的标准扣分
七、支行领导综合考评10%从服务态度、厅堂秩序、环境管理、文宣品管理、仪容仪表、解答客户疑问、服务引导、服务投诉处理等方面进行评价10
八、行内/外服务检查20%以上月“神秘客户拜访”服务质量考评得分排名考核，分行网点前10%排名为满分。20
2、制定大堂经理薪酬管理办法目前我行大堂经理薪酬发放参照的是人力部的《境内分行职位等级参照表》。建议结合大堂经理绩效实施细节制定薪酬管理办法，可以更好的落实我行大堂经理的营销和服务职能。
3、落实大堂经理检查（检查办法、飞行检查办法）制定KPI的跟踪流程、神秘客户的调查流程及内容。达到效果：通过独立评估体系客观反映网点客户营销服务标准的执行情况；通过与同业客户服务品牌比较，以评定客户对我行服务和相关产品的满意度；帮助分行了解我行客户服务在哪些方面需要进一步提高。
四、大堂经理团队建设加快大堂经理到岗情况，保证每网点至少配备一名大堂经理，建议加入分行督导的专职团队队伍建设中。
5、大堂经理手持设备的覆盖情况：保证每位大堂经理人手一个，并充分利用。
6、相关系统建设：考核评分体系、客户评价系统等等相关系统的建立。
