扬帆奋进 锐意进取
开创现代化检修服务的新局面
——新疆华电电力工程有限公司
新疆华电电力工程有限公司（原名称为新疆华电发电检修有限公司）在华电集团公司和新疆公司的正确领导及各发电企业的大力支持下,认真贯彻落实集团公司和新疆公司工作会议精神，按照公司市场化、专业化、高价值化的发展方向，转变市场观念，规范安全管理，加强项目管理，强化人员培训，各项工作稳步推进。现将公司2010年度主要工作完成情况、面临的主要问题及2011年的工作思路汇报如下：
一、2010年主要工作
（一）进一步明晰了公司的发展战略
公司几经酝酿反复斟酌确定了公司的发展方向，明确了公司的指导原则与思路，即以市场为导向，以客户为中心，以财务为基础，以人才为根本，以绩效价值创造为标准，以责任与使命为原则，以创新与发展为方向，提升公司可持续价值。逐步实现由半市场转向完全市场、从工业化转向现代服务业、从生产型转向生产经营型的发展路径。具体实施策略为“一招七式”：即“一招”是奠定突破困境的基础---以市场为基础，结合新疆的战略机遇，引进优秀检修队伍来共同开拓市场，并带动培养人才，开阔眼界，转变文化。通过开放式平台把死水变成活路，对外联合到整合虚拟资源，借优秀检修企业的力发展我们的核心能力，借力使力。七式为建立内部市场的双赢；拓展新疆市场；做强前端，做大后端；转变培养人才的模式；将管理端做成服务端；整合或虚拟资源；开发新产品。通过市场拉动、资源联动、机制推动的“三动”方式发展公司的核心能力。此次公司战略的清晰，不仅仅为公司的广大员工指明了前进的方向，更为公司今后的跨越式发展打下了坚实的基础。
（二）推进管理创新，突破发展瓶颈
面对激烈竞争的检修市场和不进则退的外部环境，公司充分发挥价值思维，推进管理创新工作，根据公司发展的需要及资质的办理，将公司名称变更为新疆华电电力工程有限公司，建立了前、后端的组织模式，由原来的直线职能制变为扁平化的矩阵制模式，初步构建起内部市场和深入改革项目承包分配机制，充分调动各级人员的积极性、创造性、开拓性，实现各类资源的优化配置，高质量高效率的完成多项目的检修维护和大机组的承接工作，逐步实现员工素质提高、收入增长和公司竞争力增强、盈利水平提升的双重目标，使公司走上可持续发展的道路。
(三)安全情况基本稳定
公司始终坚持“精心检修、诚信服务、打造检修品牌、永循法规、追求卓越、创建安环典范”的管理方针，认真落实上级有关安全生产文件精神，全面强化安全管理。在建立健全安全保障体系的同时，通过以抓“创建无违章企业”为着力点，以防止人身伤亡事故为重点，以杜绝人员责任性事故的发生为主要内容的“反违章”管理，员工安全意识明显提高。截止2010年12月底，未发生人身重伤及以上事故，未发生因检修质量引起的电力设备事故，未发生火灾事故，未发生负有同等及以上责任的交通事故，实现年内安全生产365天,累计连续安全生产1505天。
(四) 确定了先市场后资源的经营模式
公司在审视市场内外形势的基础之上，结合自身资源与能力，从最初以企业为中心转变为现在以客户为中心的发展模式，站在客户的角度以客户的需求作为企业的出发点和落脚点，积极抢占市场，转变思想观念，在市场开发方面，一改以往先资源后市场的发展模式，变为现在先市场后资源的发展思路，积极转型适应市场的发展需要，各中心从被动接受项目任务到主动寻找市场机会的转变，积极开拓内外部市场，进一步扩大系统内外检修市场份额，巩固并发展疆内外合作伙伴与资源。
在经营管理方面，不断完善公司内部核算体系平台，将过去“干了算”的观念扭转为“算了干”的观念，建立“算帐”的效益意识，使各中心成为有盈利能力的“小公司”而不是内部成本中心。
截至2010年12月31日，资产总额3618.42万元，同比增加848.16万元，增幅30.62％。主营业务收入实现4851万元，比上年同期增加411.74万元，增长45.24％。利润总额334万元，比去年同期增长331万元。
(五)检修项目取得阶段性成果
2010年公司承接16台/次机组，其中完成了全年系统内12个计划内检修项目，计划外4个项目，即新疆华电系统内吐电#2机组C级检修、哈密#6机组大修、苇电#1机组C+C小修、红雁池公司#2机、#4机、#3机级小修，昌热#3机、#4机组小修、红雁池公司#1机组大修、苇电#2机组小修、喀电#2机组大修共十二台计划内机组的检修工作，以及系统外鲁能阜康电厂#2机组A级检修、#1机组小修和伊犁二电#1机组大修、#2机组小修，同时确保了苇湖梁公司两台机组，乌热电燃料系统，鲁能阜康电厂两台锅炉、燃料系统的维护、抢修和公用系统检修工作，基本形成了“检修维护业务并举、专项服务能力增强、系统内外市场共进”的发展格局，公司多项目运作取得阶段性成果。
（六）一批人才脱颖而出
公司重点对新进人员实行“一门精通，二门掌握，按梯形培训人才体系”的专业化培训，为公司新进员工搭建学习锻炼、自我成才的平台。在公司组织调整的中心主任助理及技术员中，一半以上的主任助理和全部技术员均由青工担任。在公司参加的新疆公司及自治区检修技能比武大赛中，公司员工张凤成、徐清、卢殿斌、王远分别包揽了焊工项目前四名，蔡锦帅获得钳工项目第二名的好成绩。一大批新工经过三年的锤炼成为了公司承担大机组检修的骨干力量。
（七）精神文明稳步发展
公司始终把以人为本的管理理念、管理手段让生产经营市场工作都统一到讲效益上来。充分利用公司局域网、公司《壹周》报纸加大宣传力度，及时将公司重大决定、大修中的好人好事加以宣传表扬，切实发挥“对内鼓舞员工士气、对外树立检修形象”的目的。公司以“企业转型、党员争先”为主题，针对公司今年项目多、人员少，多项目运作等情况，特成立了党员突击队，成功解决了两项目同步进行导致鲁能项目汽轮机本体检修力量严重不足等难题。公司党委结合转型工作及时召开了全体党员大会，为了使全体党员在“争先创优”和项目检修各项工作中起到表率带头作用，开展了党员“亮牌示范”活动，将共产党员的先进性体现到推动发展方式转变、实现科学发展的具体工作中。工会组织了“冰雪迎春、放飞心情”滑雪联欢会、乒乓球赛等形式多样的员工文体活动，参加了新疆公司的“安康杯”知识竞赛并取得了第三名，尤其是在 7月份，公司组织了首届“锻造军人品质，锤炼检修风采”员工集训活动，通过封闭式集中训练，增强了大家“一切行动听指挥”的组织纪律性，树立“步调一致、团结协作”的团队意识，全力打造一支“敢打硬仗，能打硬仗”的检修铁军队伍。同时积极开展为员工“送温暖”活动及多项目期间的慰问工作，使员工感受到公司的关怀，确保了员工队伍稳定。
（八）公司核心竞争力不断提升
公司首次在检修计划剧烈变动的情况下，自主完成了全部计划检修项目，改变了以往只要计划变动项目冲突只能放弃或外委的被动局面；首次完成了春秋检修高峰季3-4个项目以上的同步作业，改变了以往无法同时承接两个及以上项目的状况；首次进入风电和煤业领域，承接实施了小草湖风电的技术监督项目和昌吉英格玛的变电站调试项目；首次实现了对系统外大机组维检修业务的突破，检维修业绩已覆盖到了20—30万千瓦机组，达到了疆内最高等级，反映出了公司核心竞争力的不断提升。
二、2011年的工作思路 面对新形势、新要求，公司的工作总体思路是：以科学发展观为统领，认真贯彻落实集团公司和新疆公司工作会议精神，紧紧围绕“三化” 即人员职业化、薪酬绩效透明化、项目市场化的目标，以实现范式转变为核心，从形成市场突破到大面积占领市场，坚持不懈的强化服务文化和企业文化建设，在此基础上进一步整合虚拟资源，开发高价值产品增强核心竞争力，实现差异化战略。从而保质保量完成检修项目，培育华电检修品牌，逐步形成高端检修、维护和技术服务为主的综合型、技术型区域检修公司，为新疆公司建设现代化的新型能源规划贡献力量。
三、重点工作
（一）进一步实现从手工作坊向现代社会化大生产的范式转变
通过开展流程再造、构建适合现代服务业的职业化的检修团队、形成相应的公司绩效体系这几个关键要素的转变来实现从手工作坊式向现代服务业的范式转变。
1、流程再造。本着一次再造，持续改进的原则，对业务流程进行再造。在深入理解电厂流程的基础之上，根据电厂运行对维护的需求及电厂运行标准，建立、充实维检修业务流程，并且清晰界面，明晰责任。进一步从以追求安全生产为导向的维检修转变为以追求经济型、低排放为方向的维检修服务转变。改变电厂运行、维检互不相干，界面模糊职责不清的运作体制，建立流程化、反应及时、界面清晰、责任明确的客户响应机制和项目管理机制。通过流程再造，形成以点检定修为基础，大修和技改相结合，和设备状态相结合，抢修和预案相结合的业务流程。在维护检修工作方面由事后被动的反应式转为主动的运行保障，建立一整套适应现代化的维检修服务模式和管理机制，搭建起以信息知识共享为基础的检修工艺流程、业务流程的平台。
2、加速构建适合现代服务业的职业化检修团队。公司将进一步改变员工的培养方式，由过去以经验式为主导，师傅带徒弟的培养方式转变为以科学的业务流程为基础的标准化、模块化的全方位的培训机制。加强人才规划，培养引进一批现代高科技服务企业的优秀领导者和管理者；培养引进一批充分满足客户高效运营保障的营销、预算、项目管理和客户服务人才；培养引进一批有电厂运行经验的机组系统和子系统级高级技术人才；培养引进一批有电厂运行经验的设备级高级技术人才；培养引进一批特别能吃苦、特别能战斗的高级维修和装配技工。通过职业晋升通道的建立，与技能业绩等级评价体系相配套的薪酬制度来促进员工技能水平和服务意识的提高，加速人才职业化建设。
3、形成相应的公司绩效体系。以现代化的服务流程与科学管理的要求，帮助公司实现策略目标和经营计划，要通过一系列综合平衡的测量指标体系对各部门各中心的绩效进行衡量，及时发现不足纠正偏差。以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的四个环节实现对全公司各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，最终建立科学的职业发展梯级以及与职业化相配套的绩效和评价体系，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标。
（二）继续加大市场突破，提高市场拉动力
任何市场都需要以市场作为动力、压力，转换模式必须依靠市场的力量。新疆目前有1000万千瓦的火电装机，除占领华电系统内的300万千瓦外，我们只占领了不到10%的市场份额，公司在今年已经做了很多重点工作的基础上，下一步要加大市场突破提高市场拉动力，在两到三年内争取市场占有率达到50%以上。
（三）进一步整合虚拟资源
公司将在跳出华电保华电的总体战略目标下，组建检维修力量联盟，以开发发电企业市场需求为重点，联合设备供应商、检修企业、合作企业作为公司在今后发展中的技术资源后盾与战略伙伴，联合开拓市场，借力发展企业，转变发展方式，形成自我发展能力，在此基础上形成公司核心竞争力，为公司扩大市场份额，增加公司盈利点铺垫坚实的基础。
（四）进一步开发高价值产品
公司在市场化、专业化、高价值化的总战略方针下，在现有的维检修基础之上，进一步转变观念，主动思考，以客户为中心，不断完善工艺流程、业务流程的结合与再造，挖掘客户真正的需求，不断开发出新的、高价值化的检修服务产品。
（五）通过强化“服务文化”建设新型企业文化
服务文化是企业文化的一个重要组成部分，检修服务企业要把服务文化建设作为企业文化建设的一个核心内容。要构建符合现代服务业要求的以客户满意为目标，以形成全员共同的服务价值认知和行为规范为内容的服务文化体系，将服务文化贯穿于企业管理和为客户提供服务的全过程。
服务文化最集中、最突出地体现了企业的经营观、利益观，是企业文化的核心。抓住服务文化建设，就抓住了促进企业文化建设的关键环节。要通过创新服务理念，树立客户至上诚信服务的服务理念，努力提高服务质量，在主动服务的同时坚持个性化服务，注重服务的全面、细节、创新性，努力增值服务价值，提高服务技能，完善服务机制，努力改进服务手段等措施建设服务文化。最终，通过服务增强增值力和生产力，推进企业文化建设。
2010年是公司转型的启动年，也是成绩辈出的一年，2011年是公司求真务实、深化转型的一年，我们有信心在华电集团公司和新疆公司的正确领导下，在各发电兄弟单位的积极支持和严格要求下，不断总结经验、克服困难、团结群众、与时俱进、脚踏实地、开拓创新，坚持用改革和发展的办法解决问题，立足当前，着眼长远，不断开创专业化服务的新局面。
