企业论坛
一、C 公司薪酬管理存在的问题 C 公司是广东省一家生产
五金配件,集研发、生产、销售于一体的民营企业,现有员工500多人,主要面向广东及国际市场销售五金产品,其产品规格型号不多,属于大批量生产模式。C 公司长期在广东地区一直处于行业领导者地位,但近几年随着行业内竞争的加剧,其地位降到追随者行列。面对严峻的挑战,C 公司经过较深入的调研,发现薪酬体系不够完善合理是制约企业发展的重要因素之一。
通过实地调研访谈、问卷调查以及工资体系数据资料分析, C 公司薪酬体系存在以下三个 比较突出的问题: (一绩效工资缺位,对员工激励不足 C 公司的工资由基本工资、
岗位工资和绩效工资等三项构成。基本工资和岗位工资分别占工资总额的50%和35%,以固定
工资形式发放。工资构成中没有
工龄工资,很多在公司工作多年的员工工资与岗位相同的新进员工一致,备感不公。而绩效工资是激励薪酬的重要组成部分,是员工与企业“同呼吸、共命运”的重要体现。但在C 公司的主体薪酬结构中,绩效工资只占工资总额的15%左右,更糟糕的是公司没有对员工进行绩效考核,所谓15%的动态工资实际是固定工资中的一部分,根本起不到应有的作用。
(二缺乏有效晋升机制,骨干员工流失严重
目前C 公司员工只有行政晋升一条通道:普通员工→班组长→主管→经理, 公司职位不
多,晋升机会有限,并且晋升时间比较漫长。在当前的薪酬体系下,行政晋升又基本上是工资增长的唯一途径,使能力强而资历低的核心骨干感到不公平,导致骨干人才流失。
(三没有体现不同岗位的业务特征,员工抱怨多 C 公司的薪酬结构没有体
现不同岗位的业务特征以及相应的风险特征,过分强调薪酬体系的简单、易操作,所有岗位的薪酬构成一样,各部分比例设置也一刀切, 与岗位特征不一致, 员工抱怨多,激励作用弱化。
二、职位薪酬体系设计
面对激烈的市场竞争,C 公司提出了低成本发展战略作为其基本竞争战略,但由于原有薪酬体系中绩效工资缺位,薪酬管理和企业发展战略脱钩,对员工行为也缺乏必要的引导和激励。因此,薪酬制度的变革是C 公司面临的一个重要课题。
(一职位体系的确定结合C 公司的情况与业务特点,根据员工的任职资格,将全部岗位划分为三个职位系:管理系、营销系和作业系。在职位系平台的基础上,将员工分为三层五类,即决策层(A 类、执行层(B、C 类和操作层(D、E 类(见表1。任职资格的高低取决于其所具备的条件和能力水平
内容摘要本文以广东省某集团公司为例,探讨如何设计基于职位系的薪酬制度,在分析
其原薪酬体系的基础上对其进行再设计,取得了较好的实践效果。
关键词职位系职位薪酬
制造企业职位薪酬体系的实例设计 ● 方妙英 岗位 因素 压铸 钻床 抛光 冲压 焊接 烤漆 组装
技术含量A C B B A B C 不安全性 A C D A B
B C 工作强度B C A C B B A 不良工作环境C C A C C A E 合计分数 32 20 30 23 29 31 21 表2岗位工资制定方法 系类 层级 管理类 营销类 作业类 职位系 A 类决策层职位
总经理、副总经理、总工程师(教授
B 类部门经理级职位财务部经理、管理部经理等各部门经理、注册会计师、高级工程师营销经理
C 类
主管级职位各部门主管、工程师、会计师营销主管 D 类
组长级职位仓库组长、保安队长等各部门主管 下属的班组长、助理工程师市场稀缺作业员 E 类 职员及职位
外发员、报价员、会计、人事专员、统 计员、技术员、生产计划员等 业务员作业员 表1 C 公司职种归类细分
的高低,任职资格的构成要素主要包括任职者的知识、经验、技能和绩效要求。
在管理岗位有限的基础上,为了吸引更多的人才,在将员工分类时打破传统的等级工资制度下只有升官才能升薪的管理,具有技术职称的员工都能在本职系内得到升薪。员工随着职称的提高,相应的工资水平也不断提高。例如,工程师可享受主管级待遇,高级工程师则可享受经理级待遇。这样就可以给具有职业技术职称的员工
提供了与管理人员同等的地位、薪酬和更多的职业发展机会,对他们产生巨大的激励作用。
(二各职类薪酬结构的确定
依据权变理论和马斯洛的需求层次理论, 针对三个职位
系,对C 公司的薪酬采取分类管理的办法,即不同类别的员工采取不同的薪酬结构形式,使C 公司的薪酬体系对人力资源管理有较强的针对性,有效避免公司决策层、执行层、操作层等不同层次之间,工作性质和业务性质本来纵向不可比,却采用相同薪酬种类而产生的不公平感。因此,将C 公司的薪酬体系设计为岗位绩效工资制和提成工资制两种。
1.非营销类人员的薪酬结构C 公司属于传统的制造型
企业,公司的管理职位系、工程技术职位系以及作业职位系的员工较适用于岗位绩效工资制。其构成主要包括以下四部分: ①基本工资。根据员工从事
的工种确定的固定月工资,只要员工每月达到规定的出勤天数, 就可以拿到基本工资。用以保障员工的最低生活水平需要,参照当地最低工资标准的相关规定确定,约占工资总额的20%。
②岗位工资。公司首先将各
生产作业岗位按技术含量、不安全性、工作强度和不良工作环境四因素,制定A、B、C、D、E 五个等级, 分别对应
10、
7、
5、
3、1分
值,表示优到差,得出分值越大,工资标准越高,然后参照同行业工资标准和公司原工资标准制定每个岗位工资标准,占工资总额的40%左右(如表2。
岗位工资实行一岗多薪,即同一岗位有多个档次的工资标准,每个档次之间拉开差距,使员工有升级加薪的空间。低薪等的上限要比高薪等的下限高,这样,职位低的员工如果能力强、业绩好也可能拿到比他的上级主管还要高的工资。还要注意的
是层级越高,薪等的宽带幅度越大。因为层级越高,员工的工作能力和绩效对薪酬的影响越大。
③工龄工资。随着员工工龄
的增加而增加,是公司对员工工作经验、劳动贡献等积累所给予的补偿,对老员工的一种奖励,促使员工安心在公司工作。为了避免对初进公司各方面素质较好的员工造成消极影响,使他们误认为想增加工资只有靠熬时间,工龄工资只占工资总额的3%。
④绩效工资。作为动态工
资,与个人的绩效和公司效益挂钩,占工资总额的40%左右。考虑到不同管理岗位和作业员岗位差异的悬殊性,为使绩效工资起到应有的激励作用,针对不同岗位的员工设计两条不同的绩效工资计算公式。
第一,C 公司产品规格少,型号少,属于大批量生产,因此 企业论坛 企业论坛
针对作业系中的作业员,其绩效 工资是在岗位工资以外,员工超 额完成规定的生产任务就能得
到更多的工资。确定和计算方法 如下: 作业员的绩效工资=总工资× 40%×(1+实际产量-标准产量定额 标准产量定额 标准产量定额= (正常作业时间-准备结束时间 单件产品时间 ×(1+休息时间百分数 休息时间百分数= (作业班休息时间 基本作业时间 +辅助作业时间×100% C公司领先地位不保的主要
原因是生产效率低下,导致产品成本增大。因此,针对作业员设计的绩效工资可以将作业员的经济效益与生产任务紧紧连在一起,员工的绩效工资来自于生产产量,实际产量越高,绩效工资就越多。由于绩效工资的核算高度透明,员工当天就可以算出本人的工资情况,较好地调动了员工的积极性,提高生产效率。
第二,除作业系中的员工,其余人员绩效工资的计算都以个人绩效考核结果为依据,并结合公司的整体经营业绩,具体计算方法如下:
绩效工资=岗位工资×绩效系数×效益系数 绩效系数=绩效考核得分/绩效考核总分
其中,绩效系数是员工履行岗位职责好坏的标志,与绩效考核结果直接挂钩。效益系数根据公司的效益确定,考虑到不同职位的员工对企业经济效益的影响不同,所以其效益系数浮动范围不一。例如,操作层的员工对
企业经济效益的直接影响有限, 其效益系数控制在80%— 110%,而决策层的管理人员与公 司的经营业绩有着密切联系,所 以其效益系数在50%—150%。 2.营销类人员的薪酬结构 提成工资制适用对象为公 司的业务员,由基本工资和提成 工资两部分组成。
①基本工资。用以确保C公 司业务员的基本生活费用,从而 使他们感到工作可靠,并对公司 有信任感。考虑到C公司原薪酬 制度业务员的工资100%以固定
工资的形式发放,不宜将基本工 资定得过低,以免员工接受不 了,适得其反,这里设定为工资 总额的50%,保证提成工资的激 励效果。
②提成工资,计算方法如 下: 业务员的提成工资=目标提 成额×提成实现率 =(员工标准工资×系数× 销售额目标达成率×销售价格实 现率
销售额目标达成率=实际 销售额÷目标销售额×100% 销售价格实现率= !(实际销售价格×销量 !(目标销售价格×销量 ×100% 其中,目标提成额由员工标
准工资乘以不同系数来确定,标 准工资可以参考业务员的市场 工资来制定,基本工资和提成工 资各占工资总额的50%,因此系 数为50%。提成实现率从销售额 目标达成率和销售价格实现率 两个维度来考虑,这可避免单纯 以销售数量为唯一考核指标的 弊端。
通过制定提成工资,使现有 的业务员经过努力可以拿到比 现在更高的工资,提高他们工作 的积极性,以此扩大市场占有 率。
三、企业薪酬设计过程 中应注意的问题 (一重新确定公司文化和 经营战略
由于薪酬结构调整涉及到企
业文化以及经营战略。因此,企 业在决定实施薪酬变革时,必须 首先审查自己的文化、价值观以 及经营战略,看它们与薪酬改革 的理念是否一致。薪酬改革要求 企业必须形成一种绩效文化、团 队文化、沟通文化和参与文化。 (二千方百计吸引广大员 工参与薪酬体系改革 薪酬改革要得到员工的普 遍支持,就必须及时全面地与员 工沟通,让员工都能清晰地理解 新的薪酬结构设计的用意,让员 工看到自己的未来发展方向,鼓 励员工工作行为和结果与企业 的目标保持一致。一些企业在实 践中成立的“薪酬改革项目小 组”的目的就是尽可能地使那些 在薪酬改革过程中起关键作用
的人员参与进来。 除了员工参与之外,进行薪 酬结构设计时,还需要做好与部 门经理、主管级员工的沟通。由 于这部分员工既是公司管理层 的组成部分,也是受影响的核心 员工。因此,只有让他们全面充 分地了解这个系统,才能使其清 (下转第92页
晰地与部门员工进行沟通。
(三注意提高非人力资源经理人员的人力资源管理能力薪酬结构调整后,非人力资源经理将有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策。这就要求非人力资源经理人员在人力资源管理方面必须有足够的成熟度,能与人力资源部门一起作出对员工行为、态度以及工作业绩可能产生直接影响的关键性决策。如果没有一支成熟的管理队伍,在实际薪酬设计过程中必然困难重重。
(四制定配套的员工培训和开发计划 企业进行薪酬设计的目的是 鼓励员工努力提高自身能力,掌 握更多技能,以增强企业的竞争 力和适应外部环境的灵活性,鼓
励员工创新。为此,企业在进行 薪酬改革的同时,必须就各职位 或各职级需要具备的能力制定 完善的培训开发计划,并积极推 行。只有这样,才能使员工不断 获取新的技能,在报酬方面得到 应有的增长,也只有这样,企业 才能从薪酬改革中获利,获得一 支真正有竞争力的员工队伍。 参考文献: 1.董春艳:《战略性薪酬设计的实 践应用》,载《中国人力资源开发》, 2005年第11期。
2.毕烈恭:《岗位工资+绩效工 资=走得远》,载《人力资源》,2005年 第11期。
3.黄岳钧:《建构职务薪酬制度的 三大注意事项》,载《销售与管理》, 2006年第9期。
4.张文松、王树祥、唐宗沅:《中国 金融电子化公司薪酬体系设计》,载 《中国劳动》,2005年第12期。 5.刘昕:《薪酬管理》,中国人民大 学出版社,2003年版。
(作者单位:东莞理工学院■责编一心Tel:010-********E-mail:cqzlfr@163.com 工的离职倾向。性别、年龄、教育程度、职位、工作年限对离职意向无显著影响。婚姻状况、月工资收入对离职意向有显著影响。收入越高者与收入越低者的离职意向都较低。
(二企业福利能增强组织保持力,有助于留住知识型员工首先,企业福利与员工对企业的满意度呈显著正相关联系,企业福利好,员工对企业评价高。
其次,员工满意度与离职倾向呈显著负相关,说明员工满意度高,离职倾向低,即组织保持力高。
最后,福利满意度、月工资收入、婚否状况和工作年限是影响组织保持力的最重要的因素。福利制度的设计比工资方式可以产生更好的员工分类效果。
(三不同类型的福利对组织保持力的影响不同
首先,不同性质企业在货币福利与非货币福利方面存在差 异,这也是不同性质企业组织保 持力不同的重要原因之一。国有 企业的福利满意度水平远远高
于美资及其他类型企业,但在员 工保持力方面却不及美资。究其 因,国企在非货币福利方面与美 资企业略有差距。初步显示非货 币福利对组织保持力的影响强 于货币福利。企业规模对组织保 持力的影响不明显。 其次,进一步的研究显示, 货币福利、非货币福利对离职意 向、留职意向员工的影响不同。 福利对有离职意向的员工有较 大的影响力,非货币性福利对员 工的离职意向有更大的影响力。 留职意向员工和离职意向员工 的侧重点不同,能够增加员工留 职意向的福利项目不一定能降 低员工离职意向。 最后,进一步验证货币福利 与非货币福利对不同意向员工
的影响不同。非货币福利对组织 员工保持力比货币福利有更大 的贡献,企业应该在非货币福利 方面增加投入以优化完善企业 的软环境。但是,需要区分留职 意向员工与离职意向员工对福 利方面的不同需求,以便组织合 理安排各项福利。 参考文献: 1.德鲁克:《21世纪管理的挑战》, 生活读书新知三联书店,2000年版。 2.伍晓奕、汪纯孝:《西方企业员 工福利满意度研究述评》,载《外国经 济与管理》,2005第5期。 3.[美]爱德华、拉齐尔著,刘昕译: 《人事管理经济学》,北京大学出版社, 2000年版。
4.张建琦、汪凡:《民营企业职业 经理人流失原因的实证研究》,载《管
理世界》,2003年第9期。 (作者单位:中山大学
■责编一心Tel:010-********E-mail:cqzlfr@163.com 社会调研
\"\"\"\"\"\"\"\"\"\"\"\"\"\"\"\"\"\"\"\"\"\"\"\"\"\"\"\"\"\"\"\"\"\"\"\"\"\"\"\"\"\"\"\"\" (上接第73页
