2009年最佳商业模式前十名
第十名：佰草集：内生性创新营销系统
企业全称：上海佰草集化妆品有限公司
掌 门 人：黄震
主营业务：化妆品
年度亮点：
作为竞争白热化的化妆品市场，本土创造的高档化妆品品牌首次规模化打入欧洲市场，2008年销售额达到6亿元人民币。
核心逻辑：
商场就是战场，佰草集很好地实践了“避实就虚，用自己的优势对抗对手的弱势”，运用“差异化”策略，从产品定位、研发、营销方面另辟蹊径，开创一个细分市场。佰草集率先提出本草护肤的理念，异军突起，其母公司上海农化股份有限公司除了将优势资源倾囊相助外，并将营销体系独立于农化原有销售渠道之外，从专卖店到高端商场再到法国丝芙兰香榭丽大道的旗舰店，佰草集另类营销，登上本土化妆品第一的宝座。
第九名：调光大师：从卖产品到卖“生活方式” 企业全称：调光大师照明科技（上海）有限公司
掌 门 人：陈俊村
主营业务：灯饰
年度亮点：
打破了“节能灯不能调光”的行业瓶颈，推出了可随心四段调光的节能灯。调光节能灯提供了10%、25%、50%和100%的四种光线亮度。 核心逻辑：
为了既顺应节能，又符合生活情调的市场需求，调光大师推出了可随心四段调光的节能灯，打破了“节能灯不能调光”的行业瓶颈。在渠道布局上，调光大师在顺应“生活方式”的理念指引下，颠覆了现有灯饰企业扎堆专业灯饰市场的惯例，转而抢占强势家电、超市卖场，如苏宁、好又多、乐购等大卖场，让买灯饰终于也能像买柴米油盐一样方便。而且调光大师并不是以单纯的产品来满足顾客的需求，还可以根据顾客家里的实际环境，在24小时内提供最合理的光源和灯具的设计方案，实施上门安装。
第八名：汇银家电：家电渠道乡村潜伏
企业全称：江苏汇银电器连锁有限公司
掌 门 人：曹宽平
主营业务：家电销售与服务
年度亮点：
汇银家电目前已经建成24家自营连锁店、500多家加盟连锁店、近200家售后连锁店、16个专业品牌代理子公司，成为苏皖领先、全国有影响力的家电
连锁企业，是三四级市场最成熟的家电连锁企业。
核心逻辑：
在国家家电下乡政策推出之前，汇银家电便在以县城为中心的城市建自营连锁店、在县城周边的每一个卫星乡镇建2~3家加盟连锁店、在每2~4个乡镇之间建1家售后连锁网点，通过对市场一二线品牌的区域代理，实现市场占有率的最大化；汇银家电立足于中国三四级农村家电市场，完全区别于当前定位于一二级市场的家电连锁其它企业；通过“自营连锁店+加盟连锁店+售后连锁店+品牌管理”的四位一体的商业模式，实现农村家电渠道的连锁化、标准化。
第七名：永业集团：厂商合一打造农村市场双向产销渠道 企业全称：永业集团
掌 门 人：吴子申
主营业务：生物科技
年度亮点：
继2008年4月在美国纳斯达克OTCBB成功上市，2009年9月3日，正式转板纳斯达克。
核心逻辑：
钱学森先生刚刚离我们而去，而吴子申与他的永业集团是钱老第六次产业革命预言最忠实的实践者。钱学森认为下一次产业革命的核心地点不是在城市，而是在农村。占中国25%土地面积的沙漠里至少蕴藏着万亿产值，“沙里有黄金”。
永业集团在内蒙古圈得50万亩沙漠荒地，历时八年，黄芪、苦参碱、肉苁蓉的种植基地正大打造成型。同时，永业以拥有发明专利与多项大奖的植物“生命素”为拳头产品，实现农产品普遍增产，已在200多个县设立销售网点7000多个，在广大农村构建了一个强大的厂商合一的双向产销渠道。永业渠道网络将成为“农村市场的高速公路”。
第六名：方正集团：挖掘医院外盈利链条
企业全称:北大方正集团
掌门人:魏新
主营业务:IT和医药产业
年度亮点:
在建的北大国际医院,投资32亿元,设计总床位数1800床,将成为亚洲最大的单体医疗机构.核心逻辑:
中国的医疗体系是现在仅存的计划经济壁垒之一.方正集团既要遵循医院”非盈利性”的政策要求,又要实现企业的可持续性盈利,为此他们在北大国际医院的’非盈利性”外,通过并购西南合成制药,武汉国药集团,方正众邦数字医疗等举措,围绕医院设备租赁,药品生产供应,物流信息化系统,健康管理等构筑了一体化医疗医药全产业链,以此突破盈利瓶颈,这不仅规避了盈利的难题,而且可复制,可规模化.同时为医疗改革的推进和医院内部服务社会化的巨大产业机会提前布局,并可能以新建,并购,托管等方式参与各地医疗市场,布局全国.
第五名：盛大游戏：着眼未来的产业孵化
企业全称：盛大游戏有限公司
掌门人：李瑜
主营业务：网络游戏
年度亮点：
2009年9月25日，盛大游戏从盛大分拆，在纳斯达克上市融得10亿美元。 核心逻辑：
谋全局者不谋一城一池。网络游戏经历早期的产品竞争与运营竞争，已经进入资源竞争时代，在竞争对手们亦步亦趋地跟随盛大游戏脚步的时候，盛大游戏早已开始立足于整个行业的推动。18基金是国内首个网游专业基金，最先倡导并运作支持原创民族游戏发展的投资策略，推出18基金策略的盛大游戏既是游戏行业原创力量的推动者，也是行业发展的受益者。创意、人才、资本与资源，是游戏产业决定企业基础实力和长久竞争力的四个最重要要素，而通过18基金，盛大游戏成功实现了四者的紧密关联，再加上游戏产品线布局、公司治理结构的创新、国际化运营经验、创新性管理实践等方面的积累，更推动这一计划源源不断地孵化出成轼的项目，迈向全球。
第四名：金银岛：大宗商品吞吐平台
企业全称：金银岛北京网络科技有限公司
掌门人：黄海新
主营业务：B2B
年度亮点：
本土创投企业达晨创投金银岛网交所注资1亿元，首轮投资不低于5000万元。
核心逻辑：
传统的大宗商品传统交易模式存在不便：塑料、钢材等商品会成吨地摆放在各地的贸易市场，下游厂家到现场看货，通过现场议价的方式完成交易。而一些外地的厂家，则通过电话询价的方式，了解这些大宗商品的当日价格行情，付款后由贸易商发货。降低“看货”成本以及解决信用风险，催生了金银岛的商业模式。相对于淘宝、易趣、拍拍等C2C网站，金银岛网交所的买卖双方都是工厂、贸易商等企业单位，是一种新模式B2B平台，由于交易产品都是标准化原料，更容易在网上实现交易，而且单笔交易额度较大，所以业务发展非常迅速。
第三名：冠军联盟：无缝异业对接
企业全称：欧派、大自然、东鹏、美的、雷士、红苹果
董事长：姚良松
主营业务：橱柜等
年度亮点：
在异业联盟江河日下之际，欧派组建冠军联盟，用强有力的组织配置体系，创造了销售增幅由平均30%上升到60%的业界传奇。
核心逻辑：
金融危机下，欧派联合家居行业6大一线品牌抱团取暖成立联盟。与一般异业联盟有差别的是，欧派牵头组建的这个冠军联盟在人员、经费配置和联盟章程上确保组织的严密，以达成共同行动上的一致和坚强有力，同时兼顾成员经销商的自主权，在互惠、利益共享基础上结成既开放又闭合的共同体。联盟在营销、家居采购、媒体采购、推广和销售终端上构建5个一体化平台，半年时间内，成员联合规模由15个城市发展至上千个城市上万经销商。
第二名：平安集团：金融百货超市
企业全称：中国平安保险（集团）股份有限公司
掌门人：马明哲
主营业务：集保险、证券、信托、银行等国一体的多元金融服务
年度亮点：
6月，中国平安收购深发展部分股份，并向相对控股迈进。中国平安将通过收购股权和定向增发合计约220.83亿元持有不超过30%深发展股份，成为深发展第一大股东。这将创造A股公司间有史以来最大的收购纪录。
核心逻辑：
平安集团打造金融控股集团的步伐日渐清晰，旗下已有寿险、产险、养老保险、资产管理、健康险、信托、银行、证券8大子公司，并且都拥有控股权。保险、银行和资产管理将是平安集团三大业务支柱，一旦金融帝国构建成型，那么人们买车、买房、买保险、投资和办理信用卡都将纳入“平安”的战略框架中来。平安可以给客户提供综合金融的一站式服务，也可以实现利润空间极大的“交叉销售”——不同部门的金融产品可以卖给彼此的顾客。
全方位的金融服务会深深地黏住客户，一旦人寿保险、财险、车险、信用卡、银行账号、投资账号如果都互相关联，从平安系中退出的成本会非常大。
第一名：忠旺：战略抢跑战术“逼空“模式
企业全称：中国忠旺控股有限公司
掌门人：刘忠田
主营业务：铝合金型材
年度亮点：
2009年5月8日在香港联交所成功上市，2009年上半年销售额、净利润分别为63亿和16亿元。
核心逻辑：
忠旺模式的成功首先在于对铝型材前景的准确“看多”，这也得益于刘忠田对行业周期的深刻把握，果断从建筑型材向工业型材转向，在设备上大跃进——引入1.25万吨冲压机（生产线定制就需要三年），形成强大的产能。在市场需求爆发后，别人接不了的大单忠旺能接，别人加工不了的大件忠旺可以加工。巨大的加工量乘以强大的议价能力，让忠旺在2009年半年就净赚了16个亿。忠旺的布局还给竞争对手造成“逼空“压力，投入新的设备几年后才能形成产能，那时市场情况难料而忠旺的市场占有率、客户渠道都对后来者形成阻力。打通海外融资渠道，更会让忠旺在“军备竞赛”上一直领先。
