商业模式创新范文（精选多篇）

推荐第1篇：商业模式创新

如何把伤害变商机

实践家知识管理集团董事长：林伟贤

一、平台在成功的商业运营中的作用？

1、态度决定人。

2、系统决定事。

3、模式决定平台，既能决定人，也能决定事。

4、人及事必须放在足够大的平台上才能成功。

5、平台的作用是吸引利益相关者。

二、谁是“企业利益相关者”？

1、把企业利益相关者放在最正确的地方才能解决问题。

2、企业的利益相关者包括：员工、合作伙伴、竞争者等等。

3、创造平台——吸引利益相关者——为对方解决问题——为自己创造价值。

三、企业家的“态度”？

1、态度决定一切。

四、如何把“伤害”变商机？

1、伤害就是商机。

2、环保及生态环境。

五、中国当前的商机？

1、低碳———美丽中国———全球气候会议。

2、文化———文明、素质、中国梦———食、衣、住、行、娱乐———成本*1.5称为中国制造，成本*10称为：名牌，成本*100称为：奢侈品，成本*无线值称为：文物。

3、科技———科学发展观。

4、必须了解政策走向。

5、生活方式改变会导致商业方式发生改变。

6、抢占文化高度定游戏规则定产业标准。

六、系统的重要性？

1、提供可预期的结果。

七、游戏规则？

1、打造平台的人决定游戏规则。

2、规则是您定的结果才能是你的。

3、帮助利益相关者解决问题。

八、赢利点VS交易环节？

1、应收账款要多，应付账款要少。

2、企业要懂得分享——智慧、分配——利益、分担——责任。

如何让别人替自己赚钱

实践家知识管理集团董事长：林伟贤

一、专注自己的核心能力外包非核心业务？

1、找好“核心能力”———其他都可合作。

2、自己有的分人用。

3、别人有的拿来用。

4、核心能力：资源互补、能力互补、理念相同、目标相同、机会、环境相依。

5、整合 = 利用 = 善用彼此资源，创造共同利益。

二、商业平台的五个层级？

1、打造一个平台———自己当老板。

2、打造一个平台、找一群人———自己当老板（分享智慧、分配利益、分担——责任）。

3、打造一个平台、找一群人———找人做事（分享智慧、分配利益、分担——责任）。

4、打造一个平台、找一群人———平台自行运转（分享智慧、分配利益、分担——责任）。

5、联盟多个平台———平台自行运转（分享智慧、分配利益、分担——责任）。

三、苹果如何用平台赚钱？

1、差异化、平台。

2、IPOD（ITUNES平台不用买CD）——IPHONE（APPSTORES平台）———IPAD（IBOOK平台）。

四、北汽福田的是如何进行资源整合？

1、1989年成立，发展到1994年总资产576万，发展到1996年总资产8亿。

2、最先是山东诸城机动车辆厂加入北汽集团，变成北汽子公司生产农用汽车。

3、找了生产农用汽车的车架、模具、柴油机、轮胎等零部件厂、销售商99家组成北汽福田公司生产农用车后销售出去分层获得利润。

五、企业竞争力在于“商品后面的商品”？

1、阿里巴巴不是在做“电子商务”，而是在做“信任”。

六、员工的动力：追求快乐VS逃避痛苦？

1、有钱分、有价值。

2、一方面要追求快乐，一方面要求逃避痛苦。

七、四川航空是如何整合资源的？

1、写着四川航空免费接送电话的车是汽车司机买———车费由旅行社支付X元———川航支付旅行社X+5———川航不用买汽车。

2、销售机票36亿是通过旅行社组团。

3、接送车还可以通过待定酒店、回程机票、特产等增值服务赚钱。

八、融资：风险是第一原则？

 拿最有价值风险最低的钱。

九、融资需要考虑的七个因素？

1、需要多少钱。

2、自己有多少钱。

3、还差多少钱

4、用什么方法拿钱。

5、有钱后做什么。

6、如何赚钱。

7、赚钱后如何还钱及分配。

十、企业价值要与社会价值相匹配？

1、取之于社会，回馈于社会。

如何帮客户找到消费借口

实践家知识管理集团董事长：林伟贤

一、剖析冯小刚的商业模式？

1、打造一个商业平台，让别人来做，自己不用干。

2、成本变收益，处处是利润。

二、只“送”不卖的中央空调？

1、所有权改为使用权。

2、先卡位，在定位。

3、每个大楼只能用“我”的中央空调，就不能用别人的———卡位。

4、赢利点：主营业务———锁定客户———赢利点。

5、收取电费———节能空调只需原来电费的一半赚电费差价。

6、收保养费———耗材损耗减少一半赚取差价。

三、客户在不同的时代有不同的消费理由？

1、短期顾客通过“教育、增值”变长期顾客：利润增长、独特的价值。

2、客户——时代——理由。

3、服务是为了增长利润。

四、如何找到顾客价值？

1、价值主张———配套服务。

2、客户价值主张：未被解决的问题、未被满足的需求、未被重视的尊严。

3、小需求也有大市场。

4、始终思考三件事：做什么？为谁做？如何做到与众不同。

五、不要试图满足顾客所有的需求？

1、不要什么事情都自己做。

2、找到并满足顾客核心需求。

3、其他的事情交给别人做。

六、利润从哪里来？

1、入场费———取得资格。

2、停车费———延续资格。

3、过路费———增值服务。

七、如何“教育”客户？

1、人身七件事：柴米油盐酱醋茶（咖啡）。

2、让顾客：“增加价值，物超所值、非常重要”。

让客户重复消费的6招

实践家知识管理集团董事长：林伟贤

一、让客户重复购买的6种手段？

1、研发一种可以不断跟顾客再接触的商品。

2、时常与顾客保持问候及联系。

3、认可并允许你的客户接触他人的产品。

4、组织特别的活动———高端客户基本都有攀比心理。

5、为你的顾客编制程序———有A要B，有B要C------。

6、提供多买多得的奖励。

二、增加利润的6个方式？

1、向上销售或者交叉销售———抓住顾客心理推荐。

2、使用销售点的促销方法。

3、把互补的产品或服务做成配套。

4、提高产品价格。

5、改变产品或服务的形象。

6、允许大量的购入。

三、服务分为4个不同层级？

1、基本的服务———。

2、渴望的服务———。

3、未曾预期的服务———。

4、无法想象的服务———。

四、把顾客的抱怨转化成销售机会？

1、不要责备顾客。

2、更不要辩解———承担责任就可能成为一个转折点。

3、不要怕出现问题———勇于承担责任。

五、如何经营顾客的期望？

1、承诺少一点———做不到就不要承诺。

2、做到多一点———如：排队预计30分钟实际20分钟。

3、清清楚楚说。

4、实实在在做。

如何让消费者记住我的产品

实践家知识管理集团董事长：林伟贤

一、竞争优势：是对手做不到、做不好、不愿做的事；好的竞争优势可以形成一个明确的定位，确定你明确的形象，可以造成自动运转。

二、定位自身优势的四个原则？

1、要在潜在顾客心目中有所定位。

2、定位要相对单纯。

3、定位要与竞争对手有所区别。

4、要有所牺牲———不要什么都是。

三、定位自身业务的七个步骤？

1、谁———我是谁。

2、什么———做什么。

3、为了谁———客户是谁。

4、什么需要———客户最需要什么。

5、对付谁———竞争对手是谁。

6、什么差异——— 与竞争对手的差别。

7、所以———客户能得到的独家利益。

四、让别人记住你的五个法则？

1、领先法则。

2、类别法则。

3、方向法则。

4、对抗法则。

5、单一法则。

五、如何用拳头产品吸引最初的顾客？

1、拳头产品：设计一个赚钱的圈套，做一个诱饵把消费者吸引过来。

2、拳头产品的种类：当家产品、最廉价的产品、买不到的赠品。

六、要学会“教育”顾客？

1、教育顾客形成“商业信仰”。

2、商业的传教———企业家是教主——员工是传教士——客户是教徒。

怎样定位商业模式

中国地理杂志社长：李栓科

一、如何架起科学与民从的桥梁？

1、关注衣食住行。

二、如何定位商业模式？

1、找到无法替代的“快乐”。

2、找到：怎么做、由谁来做。

三、怎样凝聚团队战斗力？

1、做到“公正、公道”。

2、明确的价值观，能看到未来。

3、发现价值，合理搭配。

4、精神、文化传承。

推荐第2篇：商业模式创新分析

一、商业模式概论

1.1 商业模式研究背景

“商业模式”（Busine Model）近年来持续受到学术界和商业界热捧，尤其是企业战略学术研究者和商界的企业家对商业模式更是高度关注。

从宏观角度来讲，如今经济全球化迅猛发展，各国、各地区之间的经济联系更加复杂与密切，在商业机会增多的同时，企业间的竞争更加激烈，比如：2008年爆发的国际性金融危机给我国企业带来严重并持续的影响，欧盟为我国光伏等产业的反倾销对我国企业的出口、甚至国家经济政策造成消极的影响，因此在这样的国际大背景下我国企业想要拥有生存空间并能够持续赢利，就必须不断的创新现有的商业模式。另外，互联网的高速发展支持了电子商务的流行与迅猛发展，在电子商务背景下学术界与商业界产生了对商业模式研究的浓厚兴趣。

从微观角度来讲，商业模式关系到企业的生死存亡，企业要想在如今如此激烈的经济背景下获得成功，商业模式的创新是企业发展的必然选择。现代管理学家彼得·德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”另外，在技术、服务、制度等创新之中，商业模式的创新是企业最本源的创新，它是企业管理创新、技术创新等的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的基础。

商业模式创新分析摘 要 在所有创新之中，商业模式的创新是企业最本源的创新，它是企业管理创新、技术创新的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的基础。好的商业模式是企业生存的根本，但商业模式却不能保证企业永远盈利，而随着时代的发展，市场的变化，商业模式的创新成为企业长远发展的必然选择。阿里巴巴集团开创了中国电子商务市场成功的商业模式，为中国电商企业的发展提供的借鉴，也为商业模式的创新开辟了一条道路。 关键字：商业模式企业创新麦当劳

1.2 商业模式的概念与内容

商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。商业模式描述的是企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理，其包括九个方面的内容：客户细分、客户关系、渠道通路、价值主张、关键业务、核心资源、重要伙伴、成本结构、收入来源，这九个方面相互联系，密不可分，构成了商业模式系统的主要框架，这个框架可以作为一种共同语言，方便地描述和使用商业模式，从而构建新的战略性替代方案。另外，商业模式创新是继企业技术创新、产品创新、市场创新、组织创新之后的又一创新，是新经济的显著特点。

1.3 商业模式创新研究的目的

商业模式已经成为挂在创业者、风险投资者、企业家、学者嘴边的一个名词，几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证；寻找商业模式的过程就是一个创新的过程，如何降低创新的不确定因素，走正确的商业模式创新路径，是每个企业切实关心的问题，也是关系到企业能否可持续发展的核心问题，比如说：如果某企业开发了一项新的具有市场潜力的技术，但是由于自身企业没有好的商业模式来保证此项技术在本公司的的应用，那么此项技术的经济价值就不会在这个公司中实现。尤其对于中小企业来说，中小企业资金少，客户资源少，在行业中并没有话语权，如果没有好的商业模式作为支撑的话，自己的技术、资源会渐渐被行业中的大企业所吞并，不会长久发展下去，从这个角度讲，商业模式的创新关系到了企业特别是中小企业的命脉。

另外，企业创新商业模式会促进企业从一个传统的企业向现代化的方向转型，特别是在电子商务的背景下，企业将传统的实物交易变为现代的网上虚拟交易这是一种创新的商业模式，同时电子商务的发展也带动了快递等物流行业的发展，这种商业模式的创新同样会促进物流的现代化发展。

因此使企业的老板从思想上重视商业模式的创新，从实践上探索创新商业模式的方法与途径，找到商业模式创新的突破口，是本文研究要是实现的重要现实目的。特别是在当前的经济形势下，对商业模式创新的研究将具有更大的现实价值。另外，商业模式的创新在保证企业长远发展，健康成长的同时促进了中国经济的转型和现代化发展，当一个企业带动一个行业变革了，那么整个国家的经济系统就必然会改进，必然会发展。

1.4商业模式国内外研究现状

1.4.1 国外关于创新商业模式的研究

“商业模式”一词最早出现于1957年由贝尔曼等写的《关于商业博弈的构建》一文中，又于1960年出现在文章题目和摘要中，著名管理学大师彼得·德鲁克最早将其称为经营理论(Busine Theory)。

国外对于商业模式的研究以2003年为线可以分为两个阶段，之前的阶段为开创性阶段，之后的阶段为综合性阶段。在开创性阶段（2003年之前）学者们普遍以概念研究为重点，采用归纳逻辑思维方法从大量案例研究中总结规律，归纳出商业模式的构成要素、分类方法、变革路径、评估方法。在综合型阶段（2003年之后）学者们对于概念的研究普遍采用“博采众长”的方法，对于前人的成果按照主客观要求进行整合然后得出自己的概念定义，在人们比较接受的理论成果上对自己所专研的特定领域或特定现象进行研究。

1.4.2 国内关于创新商业模式的研究

国内对商业模式理论的研究与国外相比要慢了很多，2004年以前国内的相关研究和国际上相比差距还特别大。随着互联网经济的高速发展和电子商务的逐渐盛行，商业模式受到极大关注，国内的一批学者经过研究得出了很多有价值的成果，这在很大程度上改变了我国在这一领域研究肤浅、零散的状况，为后来者的研究提供了一批学术价值高、实践指导性强、可供借鉴的专著和论文。

虽然国内的学者从自己的研究角度得出了各自的成果，但是多数学者及停留在对商业模式的简单描述上，缺乏对其缺乏对其构成组分进行解析，由于未建立起完整的、可供深入探讨的结构体系，也更未建立起对商业模式进行理论分析的方法和框架，因而也就缺乏对商业模式系统的全面认识，在其理论意义上远不足以解释和指导企业的经营实践活动。

1.5 与创新商业模式有关的要素

商业模式是既产品创新、技术创新、制度创新等之后的最高层次的创新，这种创新和企业领导态等也有很大的关系；另外，企业所处的外部坏境看，商业模式的创新与企业所处的竞争环境和国家对其行业的政策法规同样有很大的关系。因此，要创新商业模式就要考虑这几个方面的要素。

二、企业商业模式分析

2.1 企业商业模式创新的重要性

21世纪企业可开发的利润空间愈来愈小，因此企业间的竞争愈演愈激烈，甚至已经进入白热化阶段，从苹果公司与三星公司的专利之争，国美与苏宁的价格竞争以及格力与美的的市场之争等这些既涉及传统产业又涉及新型产业的企业之间的竞争中能够看出如今竞争的严酷与无奈。因此在这种严峻的背景下，企业为了自己的生存与发展必须再次进行创新，而如今商业模式的创新是企业最本源的创新，是企业管理创新、技术创新等的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的基础。尤其是在如此激烈的竞争中想要分一份羹的中小型企业，如果没有好的商业模式，她们最终的命运只能是被规模大的跨国企业吞并，而沃尔玛能够靠着“天天平价”的商业模式做到全球零售行业的龙头老大，阿里巴巴靠着“支付宝”、“财付通”等创新手段引领如今中国电子商务的发展方向，这些企业靠着商业模式的首创缔造了商业神话。因此，商业模式的创新是使企业能够立于不败之地的根本保证。

2.2 成功的企业商业模式

2.2.1 麦当劳独特的商业模式

麦当劳是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等。以上这些是人们所熟知的，但究竟是怎样独特的商业模式使得麦当劳公司能够引领世界？

麦当劳的收入来源主要包括三个方面，最显著的开门生意是餐饮（汉堡、薯条等），但这一部分的利润微薄，甚至是亏本，比如：麦当劳的汉堡包卖12元人民币，而这么大的汉堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫米时口感最佳，这样的面包不能用有些餐饮企业用的地沟油，只能用最好的油，而且十分钟以后不卖掉，只能扔掉。这么高的成本，加上房租、人员费用、推广费用，麦当劳的汉堡包其实并不赚钱，但汉堡包恰恰是吸引众多消费者去麦当劳的一个主要原因。麦当劳第二个收入来源是整合供应链的上下游，它利用自身的知名度改造供应链来降低供应链的成本，在所降低的供应链成本中与合作者分享，但最大的收益者肯定还是麦当劳。 在这一部分的整合的收入中，麦当劳赚到一

部分比餐饮多的收入，但是麦当劳最大的利润来源是他的第三部分的业务——房地产事业，这部分业务占麦当劳总利润收入的90%，由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。因此麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额，后来土地升值后，麦当劳公司无疑是最大的受益者。

麦当劳公司之所以能够做到世界最强，做到全球连锁，正是因此其独特的商业模式——汉堡背后的房产大亨。

2.2.2 爱尔兰航空公司的成功转型

爱尔兰航空是一家政府股份高达90％的国有航空公司，它在“9·11”后萎靡的航空业大环境中面临着经营的困境。但在短短的两年间，“转型”使它由亏损转为盈利，其原因是紧抓企业经营核心———成本以及不断创新、永不拘泥固定的经营模式。因此2004年的奖励新千年以来能够适应不断改变的航空环境，取得卓越成就的航空公司的凤凰奖中，首次获得该奖的是爱尔兰航空，而它获奖的理由正是：过去三年里成功地重新定位，摆脱传统航空公司的经营困境，发展一种新的商业模式，转型为低成本航空，由此获得新生。

爱尔兰航空公司用低成本运营的商业模式走出了低谷，走上了一个引领航空业低成本经营的高地。由此可以看出商业模式的创新能够使一个经营惨淡的企业起死回生，甚至引领整个行业。

三、结论

商业模式创新是企业管理创新、技术创新的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的保证。因此拥有一个好的商业模式是企业生存以及发展壮大的根本。麦当劳公司、爱尔兰航空公司等这些国际性的企业正是凭借商业模式的创新，才使得自身在如今激烈的竞争环境中永立于不败之地。

而我国不论是学术界还是企业界对于商业模式创新的研究都比国外慢很多。企业界只有类似于阿里巴巴、海尔等少数几个跨国企业有独特的商业模式，绝大部分中小企业并没有认识到商业模式对于企业发展的重要性与必要性，因此，在2008年国际金融危机的影响下，温州的许多小型私营企业面临了倒闭破产的惨淡局面。另外在学术界中，多数学者只是停留在对商业模式的简单描述上，缺乏

对其缺乏对其构成组分进行解析，由于未建立起完整的、可供深入探讨的结构体系，也更未建立起对商业模式进行理论分析的方法和框架，因而也就缺乏对商业模式系统的全面认识，在其理论意义上远不足以解释和指导企业的经营实践活动，因此要从思想上以及行动上通过对国内外知名企业商业模式的研究来推动学术界以及企业界对于商业模式创新的思考，这样才能真正做到企业转型，提高企业竞争力，尤其是在如今电子商务迅猛发展的背景下，商业模式的创新显得更为重要。

推荐第3篇：创新商业模式报告

**创新商业模式报告

基于“物联网”的智能家居在技术和硬件领域已经逐渐成熟，目前智能家居主要问题是面临的如何市场化的推广普及并形成产业化。我们的产品使命是作为现代智能家庭的物联网网关设备，使之成为家庭智能的设备的集控设备。

平台主要是以应用导向为的特征，我们将平台目标客户分为：开发客户和使用客户。应用开发客户针对智能家居的终端使用客户的需求开发满足需要的应用。使用客户也是我们的目标客户，而我们把开发客户作为合作对象。

我们的产品给目标客户提供的价值是让家居生活更有趣。有趣是广义的：是指客户能够从已经物联的智能平台上，随时能与外部进行内容的交换。我们的内容主要指数字化程度较高的电影、图书、音乐、报纸、游戏等，并对这些内容提供“云存储”等服务。我们预计未来在智能家居领域内，家庭娱乐类和生活信息类的内容服务将是目标客消费的主要产品。

我们认为智能家居的内容服务，都应该具有可分享的性质。因此，我们为客户提够了“云存储”的服务，根据客户的身份标签，相同的内容可以实现不同方式的使用。而云存储服务在信息聚合平台上，用户可以自由的更改和转移。

我们认为“云存储”在我们的信息聚合平台上，是“物联网”与“互联网”中间的连接着。它扮演了与所有平台应用相关的信息的整合者，实现内容信息的准确推送。

我们认为在智能家居面商业化过程中，所有的参与者有客户、应用开发者、网络运营商、系统集成商、其他相关者。其中，我们在商业化过程中关注的是客户。我们认为通过丰富有趣的智能家居终端，即通过技术而改变人，即改变客户的行为模式，最终产生一种由“家居”到“社会”的物联文化。而这种物联文化又是处处通过我们的智能终端平台和平台的应用得意不断强化。这里我们认为给顾客以轻松愉快的体验是我们快速寻找和接触目标消费者并培养物联文化的途径。

我们认为智能家居的商业模式核心是用技术改变人的行为。技术丰富内容，行为消费内容和服务，准确定位的内容又可以密切客户关系。无论是目标客户还是开发客户。而对于我们来说，“人”是这个商业模式中实现盈利的关键资源，丰富终端信息内容是实现赢利的关键过程。智能家庭物联网终端能够提供更吸引人的产品和服务，提供更多的选择和信息。

信息内容提供上、开发应用者是我们的直接盈利来源。消费者是我们持续盈利的来源。 我们采用的盈利方式是：通过中端平台按个人兴趣订制推送信息，会“免费”使用一段期间平台应用服务。再按应用服务使用情况，向开发者分配一部分收入。免费使用阶段后，以较低的价格购买，并提供一定容量的“云存储”空间，即增加客户的使用价值。 同时为应用开发者提供更多的价值创造空间。我们认为智能家居的商业模式中一方面为客户提供更多的价值，另一方面要更多考虑运营商以外的其他利益相关者的利益，也要为他们创造价值。 我们将真个智能家居的商业模式定位在存在两个价值主体，每一个价值主体在不同阶段都能创造价值，并且互相渗透。

我们认为我们的差异战略是要求系统集成方面要开发出面向普通市场的综合应用平台，能够实现为我们产品进入外来潜在市场提供潜在的路径。这也是我们的核心竞争力所在。

推荐第4篇：商业模式创新 课程背景

课程背景

世界级管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品和服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”全球金融危机孕育着一个彻底重新洗牌的时代！您的企业将何去何从？中国企业的“低成本时代”已经彻底终结，中国企业竞争将不可逆转地进入到“商业模式”与“资本”层面的竞争！得“商业模式”者，得天下！

商业模式是“企业战略的战略”，企业在制定企业战略之前应先创新和再造商业模式，没有商业模式支撑的企业战略毫无意义。商业模式远远大于并包含了“赢利模式”，“赢利模式”只是“商业模式”的一小部分。“赢利模式”涉及企业怎样赚钱，而商业模式事关企业怎样赚到10倍的超级利润，怎样赚到10年的长期利润！商业模式的关键价值在于“自己可以复制自己（实现快速持续扩张），别人很难复制你（实现10倍10年利润）”，这看似相互矛盾，但恰恰是商业模式的魅力所在、价值所在！

“方向比努力更重要”！选对了路，每一天都在进步，日积月累企业终将成功；选错了路，南辕北辙，越是勤奋离目标越远！正确的道路，始自于《商业模式创新的力量》！

您的企业是否正在面临以下困惑？利润不高、库存占压大、资金紧、收款难、对上下游控制力差、经营风险大、品牌影响力低，其实这些问题归根结底的病根都是商业模式上出了问题。

如果您的企业是制造业或外贸出口企业，您是否一直期待着抢占中国日益庞大的市场但却苦于不知从何下手，那么谋定而后动，商业模式将令你事半功倍！您是否期待着引入风险投资支持你的企业腾飞，实现你的创业梦想，优秀的投资项目= 好的商业模式 + 优秀的团队，由此可见商业模式的重要性！

2009年10月30日，中国创业板闪亮登场，创业板大幕正式拉开！创业板必将成为优秀企业未来五年主要的财富机会。创业板的财务指标并不高，但核心门槛直指“商业模式创新”，这恰恰是中国企业的致命软肋！登陆创业板的关键就是“商业模式创新”，胸怀梦想的企业家，你是否准备好了？

麦当劳、利乐包装等跨国公司究竟靠什么基业长青？中国KAPPA、百丽、分众传媒等本土企业靠什么大获成功？ VANCL电子商务、85度C咖啡等企业新星靠什么异军突起？他们共同的秘密无疑就是“商业模式创新”。

商业模式的设计、再造与创新更是将企业高管团队必须掌握的一门科学和艺术，有效解决了商业模式的问题，就解决了企业生存、发展、壮大的根本！本课程拨开重重迷雾，告诉你纷繁现象之后的商业模式本质与秘密，通过大量国内外的经典案例分析洞悉企业成功的秘诀，为企业高管、创业者等提供商业模式策划与再造的方法、实务，以帮助学员企业将全球与中国优秀商业模式借鉴、转化、应用到学员企业之中，指导学员企业充分掌握设计、提炼、优化和创新企业商业模式的工具与路径。

推荐第5篇：商业模式的持续创新

商业模式持续创新

现今，哪些优秀的商业模式经受了考验，让企业逆势成长？哪些模式将引领中国未来的产业经济？本次以“商业模式发展新趋势”为主题的21世纪商业思想沙龙，邀北京大学光华管理学院专家和精英学员、资深财经媒体人士齐聚一堂，共议商业模式发展新趋势。

来源：21世纪商业评论 作者：admin 对话者：

《21世纪商业评论》主编吴伯凡

北京大学光华管理学院高层管理培训中心执行主任陈玲珍

吴伯凡：今天是沙龙，一个是不是演讲会，所以要轻松。第二个是说话的人尽可能多，而不是变成独角戏。我就当个临时的串场人吧，提问陈老师，提问大家，大家有什么问题可以反馈到我这来，问在座一些特别想跟你一起对话的老师或者企业家。我们第一场对话的，对话有点问题，其实是一个交流，一个会谈吧，一个开放式的谈话。关于商业模式创新与战略转型的话题。这个话题可能说起来有点老，我因为今天这是开始，跟这个对话无关的我做一点介绍。

我们为什么会关注商业模式，商业模式这个话题，我们在关注这个话题的时候，很多国内的一些媒体还没有注意到这样一个概念和有关商业模式的现象。这些年谈的已经比较多了，去年曾经发生过两个大企业都在搞商业模式大讨论，广东的美的集团，在他们的美的人报，内部的报纸上连篇发表，每一期都发表了各种各样的关于商业模式的探讨、对话，由他们的董事长何享健亲自下批示，一定要把这个话题谈深、谈透。原因就在于在此之前海尔提出了所谓商业模式转型，其实外界知道的并不是太多，大致的意思好象是说海尔应该更多的去从事制造以外的那些业务，而不是做一个单纯的制造型的企业，这里头其实这两家在中国规模都非常大的，去年美的的规模，销售额已经超过1000亿了，海尔也差不多。这样大的企业关注商业模式，过去是一些找风投，找PE的小企业谈商业模式，现在大企业也关注这个话题。原因就在于我们处在战略转型期，一个是中国的企业开始转型，第二个中国企业有的已经做了十几年、二十几年，突然发现我卖的到底是什么，这存在一个问题，过去这不是一个问题，过去卖的什么，我卖的就是美的家用电器，我就卖食品，实际这个问题再往深处一问的话就不是那么简单。我们发现商业模式不约而同的大企业和小企业都开始关注这个问题，我们很久以前就讨论商业模式，到2008年我们就举办首期的最佳商业模式评选，我们后来从几十家企业里头评了十家企业，那次由于是第一次，我们更多是主动的去识别一些企业，而不是报名，因为那个时候大家还不知道我们有这个活动，其中我们特意评了一家企业，后来我们发现这个企业非常厉害，在我们关注之前没有一家媒体关注这个企业，后来我们看到这个企业的商业模式的确非常的特别，我们就把它写成了一个案例，后来也让它参加我们这个评选，后来也得了奖，再后来就到了2009年9月份的时候，这家企业成为中国创业板28家第一次上市的企业里第一个过会的，第一个通过证监会的这家企业。这家企业可能在座的有的朋友听说过，有的还没有听说过，但这家企业的的确确是，它过会是非常非常的顺利，原因后来他们的老总跟我讲，我们对他们商业模式的梳理，使得他们在跟各投资方，跟监管部门在沟通的时候非常的顺畅，而不是从头到尾在讲一个很长的，可能有时候还讲不清楚的一个故事，能够简明扼要的把这个商业模式告诉人家。

所以这一家企业参加我们这个评选，对我们后来特别有鼓舞，因为发现这个评选对企业还是有用的。第二年的评选当中也有两家公司在获得我们最佳商业模式的奖以后上市，一家叫七天，大家可能听说过，这是在美国上市的一家中国企业，上的不是纳斯达克，是纽交所，美国的主板。第二家企业是雷士照明，今年的5月20号，我们第二届商业模式给它评奖的。我们通过跟这些企业的接触以后我们发现，我们识别一个企业的战略，识别一个企业的商业模式，对于识别一个企业来说是非常非常重要的。而且这个不是外面的人要识别，而是说你自己真的要想清楚，过去我们在讲战略，现在这些小企业更多在关注商业模式，所以今天我们就把这个话题先聚焦在商业模式跟战略之间的一种关系上。

我请教一下陈老师，在您的理解当中，商业模式跟战略之间的关系是什么样的？

陈玲珍：我想刚才吴主任给大家关于背景的介绍，我自己先说一下我对于所谓的商业模式的评选，比方说最佳商业模式这么一个概念。我觉得这还是有意思的一个提法，因为事实上在不同的时间，在不同的地点，所谓的最佳商业模式，它其实是很难评段，它是因时因地制宜的一种情况，中国改革开放30年发展进入了不得不变的一个发展阶段，所谓不得不变的发展阶段是否就意味着最佳商业模式，我觉得是值得我们探讨的。但是有一点我觉得可能是重要的。就是事实上人类整个的历史推动，是靠着人类不断创新的这样的精神，它才得以向前推动。如果我们从整个大的历史发展跟社会的发展来看，我们把它聚焦到在商业上面来说，商业模式的不断创新应该是我们在座所有人都关注的，到底什么样子的商业模式在今天的中国社会会是最佳的。待会儿周长辉教授可以说，他是我们案例中心的主任，他做过相关商业模式跟战略的研究，周老师肯定还有很多要说的。

我先就我过去的经验，刚才主持人业介绍了一下，在麦肯锡有十几年的经验，在这个过程当中还是看了很多国内企业的发展轨道，我从1990年开始，差不多1992年开始，麦肯锡在中国还没有办公室以前，我就在国内，还有在整个亚洲地区工作。我其实觉得整个中国的商业环境里面充满了有创意的，各式各样的商业模式的创新。创新的方式包含它从针对的客群，它始终的渠道营销的模式，这些大家都耳熟能详的，一直到有一些出乎大家以外的创新，像QQ这些。比如电信行业中国在全世界使用短信是最多、最大的一个国家。这些东西它的创新，你说它真的是没有人做过吗？不是没有人做过，但他是因为在中国的这片土地上面，他用了非常符合中国民情的一种方式，然后创造出新的模式。所以我从这当中我觉得我能看到的，我觉得是这些所谓我们讲这些企业家，他不是在用一种特别有意识的战略规划去想说我一步一步的所有细节要怎么做，我觉得更多的是他背后存在一个非常强烈的作为一个创业者的，作为一个企业经营者的一种远见，还有可能直觉吧，我有这个胆量，我有这个直觉，我靠着这个直觉和胆量，在我周边可行的范围当中创造一个模式，经过这个测试之后发现它是可行的，我就把它推广了，非常多的故事背后都是这样子的。比较少，所以我们看西方，或者是国外的一些大企业，它是有一个很大的战略部，它是有一群人，整天不做别的事，就在做这个研究，他在研究所有市场里面，去画图，去研究消费者看什么。

如果大家知道像好莱坞的这些片子，它在前面开始要做剧本，剧本出来之后它就开始要做市场调研，它就要看我这个东西可能什么人会看，可能包括像电视剧，会电视剧成片以后还没有真正播映之前，会把他们所设定的目标群放在那里，然后来看，并且给他们各种按纽。所以这时候他看了高兴就按这个，觉得不喜欢就看另外一个纽，于是通过剧情的行径当中，观影做的反应来做微调，确保在商业上的成就。这种是非常细致的，从大的方向的设定一直到细节的执行。但是中国企业今天能够做到刚才举的这种类型形式的，我觉得追究还是少数。大多数的都靠的是民营企业家一股创业的热诚，能够掌握好社会的脉动，知道他的客户在哪里，知道他的客户现在对于既有的产品跟服务有什么不满意，需要提供什么新的东西，所以会出现中国特有的一些商业模式。这是我觉得在中国和比方我们经常研究西方的管理里面最大的一个差别吧。

吴伯凡：我的理解是中国企业在这种初期的短缺经济的基本背景下，企业家的这种野蛮生长的能力是企业决定性的竞争力。因为那个时候市场也不难找，客户的需求也不难发现。甚至是你的很多产品都是要排队来买的，是一个短缺的状态。这个时候商业模式是完全竞争的情况下才可能有商业模式，如果是一个短缺经济，或者垄断经营的，那是不存在什么商业模式的，独此一家的话怎么卖都是它的。为了便于大家在下面的讨论当中说的比较顺畅，我把我们所理解的商业模式简单的解释一下。

第一个，商业模式它实际上是回答三个问题，第一个问题你卖的到底是什么，这个问题是很多企业要反复回答的一个问题。德鲁克说你一定要搞清楚第一个，我现在做的是什么，我将来要做的是什么，为了实现我要做的这些目标，我现在该做什么，这对于企业来说，要回答这三个问题。而我们对于现在的中国企业来说，它很迫切的一个问题，是我的客户实际需要的到底是什么，有一些显性需求背后有没有更隐性的，更隐秘的，但是更强烈的需求？你看到了没有。麦当劳是在卖什么，在美国跟在中国也是卖的不一样。麦当劳卖的实际上是一个房地产的模式，院线，电影院卖的不是电影票，电影票是可以打价格战的，因为你卖的这个产品是以同质化产品，什么东西是不需要打价格战的？是在看电影的过程当中消费的这些食品，后来设计来设计去设计两种东西带不进去的，一个是爆米花，爆米花拿进去就软了，一个是冰激淋，冰激淋带进去就化了，所以在专属产品的时候价格卖的特别高，就不打价格战的。其实有时候卖的东西很简单的，其实不简单，第二个是客户真正在乎的是什么。第二个是有没有独享的资源和自己擅长的东西。换句话说为什么是你卖而不是别人卖，第三个是你的东西很有卖点，而且也只有你能卖，问题是你能不能从中赚得到钱，这个盈利公式是什么，你的收费模式是什么，你的现金流能不能够从一开始基本上呈现出的是正向现金流等等，这三个问题回答，以后在我们下一场对话当中将会说时间的维度，这个模式有没有持续性，今天的糖可能是明天的毒药。今天这个模式今天把你推向成功，明天会把你推向陷井。这是商业模式的三个部分。

战略我还不是太了解。现在有一种说法，包括有一些学者也认为是战略跟商业模式这两者的商业界限不太明朗，而且很多大家更多的愿意商业模式。尤其是PE、投行的人，在座的好几位他们更多的愿意谈商业模式。

陈玲珍：的确，商业模式有很多东西可以具体衡量的。我个人认为是大框架情况下形成的可衡量的结果，究竟你的钱从哪里赚，用你刚才讲非常学理性的描述，最后讲的是你的钱从哪里赚。全世界的航空公司能挣钱的很少的，但是像美国的西南航空，它有一个创新的模式。在特别低成本的，照顾使用者需求的，在通过网络的，特别是现在通过网络的，你订位子他帮你选价钱，到点对点之间，到你得到最低的价钱，你甚至于可以根据是否最低价来决定你到底是星期一走，还是星期二走还是星期三走。这样子的一种商业模式，我们说它最终还是一个航空公司，它还是需要靠飞机，需要靠有机长、服务人员，需要靠卖机票，需要靠提供这些服务来挣钱。那我们说大的航空公司，不管今天国内的国航等等，或者是国外的这些大航空公司。他们所提供全系列搭乘飞机的服务，相比这些商业模式，这两者之间存在的巨大差异就是，这些所谓后进的像西南航空他们找到它要的客户群，这个客户群也找到他们一直想要的一种服务，非常多的人坐飞机，我就是要从一个点到一个点，不是很长的国际航线，不在乎飞机上你给我什么，我要的是飞机很干净，机长很专业，我很快的到一个地方，非常的方便。其它很多所谓装饰性的服务对他们来讲可能是没有意义的，可能他更看重的是价格，价格敏感度很高的。这样的商业模式恰恰符合你刚才提到的，他满足什么样的客户需求。通过什么样的一种客户服务的方式，最后它挣的钱在哪里。

比方我们看很多航空公司，他们航空公司的评价是根据每一英里的成本是多少，他们在业界得到成本最低，所以是他的效益最高的一种方式。在很多航空公司纷纷破产、倒闭的情况下他们能够生存，而且能够继续蓬勃。这样一种故事可以告诉我们，怎么样的商业模式是可参考的，你能不能发现到底是谁需要这些东西，我刚好前一阵子在英国，我要去苏格兰几天，所以我自己上网去，那个航空公司，当场在酒店里面订飞机，同样三天我可以走的日子里面，飞机票有一天是2.5镑的机票，我从伦敦飞去苏格兰有一个城市，再还有150镑的，还有个位数镑的，然后几十镑的，我选择一个最合适的时间，然后登记牌可以打出来，去到那里登记，行礼愿意拉多重都可以拉上去，吃的要另外算钱，你愿意花咖啡要交2.5镑，三明治3镑，没东西吃也可以，你自己带上去吃也可以，这就是非常创新的模式，通过这个模式它的获利是非常高的，所以它的机队也越来越大，已经超过了英国航空公司，变成是英国最大的航空公司。所以我觉得这种就是一种我们在国内可以参考的一种商业模式。因为中国这么大，你想沿海城市，一线大城市和

二、三线城市和四线城市他们所要的东西，其实是非常不同的。这些客户他存在什么样子的，还有什么需求是没有被满足的，我们可以怎么样找到个东西。我觉得机会无限的大。

吴伯凡：你卖的东西到底是什么，你东西卖给谁，你卖的东西到底存不存在。举个例子，有一个公司的职员，别的航空公司在价钱，下面的老板跟他们汇报，说他们已经降价我们要不要降，他说你都没有搞懂我们在跟谁竞争，我们跟长途车竞争，而不是跟航空公司竞争。我们的客户是经常坐长途车的，他们感到不方便的，他们跟普通航空的这种客户是不太一样的。所以要搞清楚你在跟谁竞争，这也是商业模式要解决的问题。好多企业以为自己在竞争。我们刚才提到的立思辰的公司，是做办公的，做打印机代理商的公司，后来为什么在创业板上第一家过会，原因在于它从最早做代理商变成他有一套计算公式，一个客户花1万块钱买一台复印机，你实际上最终拥有的成本，所有的消耗一算出来，可能这个系数是3点几，4.2，最后你的能耗、耗材，你的修理、维修费用，你资金占用的成本等等，他就会告诉你这台打印机十年时间，假如你用十年，每年4000块钱的话，你把所有业务包给我，那么我会很低给你，然后他在一个写字楼里租那么一个房间，这个房间里头就是做复印的，当然会给你签保密协议，不会泄露商业机密。这个时候通过扫楼的方式，跟各个企业签，各个企业看到这个公司的时候，马上觉得这样划算多了，即使你拥有一台复印机，有时候正在你急的时候复印机坏了，往往都出现这样的情况，而且整个费用他是会算的。这样一家一家的扫过来，这样为企业节省大量的成本，而且任何要复印，要打印的东西。他会给你布线，你只要按一个按纽一会儿他就从下面打印上来。用这样的方式一个写字楼一个写字楼扩张，成长能力非常强，当然还包括视频会议，所有跟你办公有关的业务会帮你做，而且成本非常的低，这么一家公司他到底卖的是什么他很清楚。

陈玲珍：对，你刚才说这公司的案例特别特别好，我们的题目讲叫商业模式持续创新，大家蛮想知道“持续创新”这四个字要来自哪里，我个人有一个看法，我认为持续创新它其实是来自于企业家，企业经营者他不断站在客户的角度来想，真正客户需要什么， 然后你来判断你要卖什么给他。那么就像您刚刚提到的例子里面，的确是这样子的，一个公司好象大家过去传统意识当中我需要配置所有的硬件设备我才可以营业，但是有了这样子的这种商业模式的出现之后，事实上非常多重大需要资本投资的东西，他完全可以去四两拨千斤的使用这样的服务。就可以把这些资金省下来做其它业务推广上的用途，所以这种商业模式它就是满足了，特别是那些小型的企业，它在这上面的需求。

吴伯凡：尤其是那些在开支上超过1万块钱都要开董事会那样的企业。

陈玲珍：没有错，我们现在不说是哪一家公司，国内有非常多非常宏伟的大公司，在十多年前，我们做咨询的时候经常告诉他们CEO不用签1万块钱以下的支出单。所以这个其实是很普遍的一种情况。但我想再提另外一个观点，就是说除了你去不断的理解客户的需求里面它有什么机会以外，我觉得还回到企业经营者，企业所有者，在企业里面工作的人他有一个很重要的自我要求和不断创新的思维，我觉得你刚才前面提到的，很多我们看到成功的商业模式，楼起楼塌的过程。

吴伯凡：企业成功的模式，最后失败的模式也是这样。我们看到戴尔公司，当年所向无敌，任何公司你想模仿，根本就没办法模仿，是他独善的能力。但是戴尔做的产品，它的文化决定了在下一轮，2005年以后当电脑PC越来越向个人消费，而不是一种办公设备的时候，越来越讲究个人个性化的时候，它完全不具备这个能力了，一夜之间就在2005年利润下降50%几，一直到现在还非常困难。2005年上来的一家企业是苹果，正好是戴尔下滑的时候它上来了，这就是客户要的不一样的，这就是它的能力。

陈玲珍：包括格尔夫也是的，它告诉大家你必须要不断的去想说到底还有什么可以做的更好的，我所有的细节都可以更好，这样子的模式也会有楼起，当然人家楼没有塌了，也会有一个从高峰转向不管是在高原，或者甚至于下滑的一个情况。所以作为企业其实是你需要不断的想说我在未来的发展当中，我怎么样一波一波的能够掌握未来的社会的脉动。在今天大赚钱的同时要设想好三年之后什么东西是我最大利益的来源，我最大收入的来源。你要去持续的培养你未来的东西。这个一波一波的，过去在麦肯锡我们叫你一定要有第一波，第二波，第三波，你想五年以后赚什么钱，十年以后赚什么钱。哪怕你下注下错了也没有关系，你可以下十个八个的注。

吴伯凡：惠普就是这样起来的，惠普通过收购扩大规模，但是还是不行。但是后来为什么一下子成为老大了呢，超过IBM第一个销售额达到1000亿美元的IT公司呢。它好象是在不经意当中培植了一种业务，这种业务连惠普的上层、高层都忘了他们有这样的技术，有这样的业务。是卡利偶然间看一个实验室，原来我们有这样，我们用不着跟戴尔那样去竞争了，所以有时候一个公司，也就是你们麦肯锡的季刊里面有一篇文章我印象非常深，有两种公司，一种公司叫摸索型公司，还有一种叫榨取型公司，戴尔就是诈取型的公司，把已有的商业模式发挥到极致，我不管其它的东西，摸索型公司有时候好象聚焦不是太明确，有时候做一些题外的事情，但实际上是培植多个点的，用柳传志的话是吃着碗里的，惦记着锅里的，看着田里的。你一定形成一个循环，所以持续的创新的的确确是非常重要，有时候好的商业模式，是一种福音，但是也可能是一种诅咒，如果你不善于把这种商业模式进行持续创新的话，它就会怎么把你引向成功，就怎么把你引向失败。像英特尔这样的公司，不一定可以算失败，但是在某种程度上陷入某种困境。

陈玲珍：对，它现在面对很大的挑战，因为需要寻找下一波能够再创辉煌的一个机会。当然掌握得好其实还是会有的，为什么？因为它是有很好的技术基础做它的背景的。刚才我们讲创新，其实我觉得技术创新是所有人一般脑海想到创新的时候想到的，我们怎么样从影像管电视变成液晶电视，到变成什么电视，这是创新，哪怕你是影像管，或者是液晶电视，这个过程当中都存在有针对不同客群可以有不同形式的创新。这个东西是我觉得维系在人。那么人又维系在你是否能够经常突破自己，挑战自己。刚才我们说到恰恰帮助你成功的因子有可能妨碍你日后成功的障碍。传统文化说是自满，但是是丧失自己不断学习的能力一种情况。所以从另外角度来看我也要特别为我们在座的光华EDP的同学们感到骄傲，你们就是属于那一群不自满，不管你已经有多少成就，而你还持续的在寻找你的下一个创新的想法，所以你持续的在学习。企业家的终身学习是我一直在提倡的一个理念，我觉得这个东西是永远不能因为你已经成功了，所以你就觉得说我现在非常好了，我就要停下来。学习不见得是为了赚更多的钱，学生是为了让你的生活更美好。但是在你生活更美好的同时你要设想的是说怎么样通过你有的企业，你手上的工作能够为其他人创造更美好的生活。事实上回到我们的圈子，最前面，客户需要什么，客户还有什么没有被满足的需求。

吴伯凡：陈老师说的学习，陈老师这方面很有研究，我有我自己的感受。学习就按照彼德圣吉他们这一派的讲学习，他说学习实在没有更好的词来说，我们把它叫学习。但是跟普通的学习不一样的，两种学习，一种是单环的学习，有一个学习不断在一个框架体系下把你已有的知识体系更丰富，使你的模式变得更加坚固，更强化你已有的知识，这是一种学习。而它要讲的学习恰恰是对已有知识的框架的革新，而不是在这个框架底下添砖加瓦，我们好多时候第一种学习有时候不能给我们带来，有时候让我们更丰富，让我们更有能力，有时候是让我们恰恰是变得保守，形成两种，一种是熟练的无能，什么叫熟练的无能，面对任何新问题的时候，总能作出反应，但是是熟练的无能。遇到新情况总是用旧模式一分析就出来了，所以任何新情况在他眼里都是新情况，这是熟练的无能。还有一种叫习惯性防御，任何事情新的东西出来以后，它总是用一套防御体系来说，这没有什么，这说明不了什么，这样一个公司就陷入到一种非学习状态，或者它是一座宗教的社会，非忏悔状态。彼德圣吉用的是应该是幡然醒悟，今天没有信仰的人明天变成有信仰了，今天季佛教，明天信基督教，原来的模式完全变了，这才是学习。不断颠覆自己内在框架的能力，这也就是跟商业模式的关系，有时候我们好象在说一种新的思想，新的想法，新的观点，实际上都是旧的，因为你的内在的心智模式不变，你说出来的话，做出来的事肯定永远是不变的。

陈玲珍：对。我再补充一点点刚才你提到的我特别同意，彼德圣吉他的理念和想法也是我特别特别愿意参考跟认同的。其实有时候我们在讲，你读了万卷书，你看了很多很多的书，我觉得还不如在必要的时候去跟大自然相处。那么你去跟大自然相处的过程当中，你就会感受到大自然所存在的，可以启发我们各式各样的创新一些主意的来源。这是我想提醒大家的，除了有已经的学习之外，有时候反而放空也是一种最好的学习，因为放空是你要推翻自我最重要的东西，当你能够放空，能够重新想我其实什么都不知道的，我要重新学习，这个时候你就会出现了很多的可能性，因为你过去所相信的，过去帮助你成功的东西会被你暂时放到旁边去，把那些东西放到旁边之后，你就出现了可能性。我们常常说的，如果你水是满杯的，你就什么都装不进去了，如果你是半杯的你可以装进一半，你是空的可以装进很多东西。用这个总结一下，商业模式它的创新根源来自于人，而它的创新来自于你和大自然的和谐相处，你和人的和谐相处，你愿意放空，愿意用新的眼光，新的视野去思考。

吴伯凡：陈老师说的非常好，把我们引向更高，更哲学的方向上。这也是日本麦肯锡的的一本书，这个书非常流行，在台湾也出了，大陆也出了，我们杂志最后一部分叫开灯的状态到关灯的状态，叫关闭学，我们平常总是想把一个东西打开，而不懂得关闭，把你的身体，你的思维，你的行动我们老是出在开机的状态，我们好象老是在运行，运行看不见隐性的程序，有时候一个电脑刚买的时候很好，到一年以后非常慢，仔细一检查CPU占用已经达到80%几了，很简单的连个文本文件打开都要十几秒钟的，原因是什么，是因为这台电脑里头有大量你看不见的垃圾程序，隐性程序在运行，你很累，因为你每天都工作，每天都属于开机的状态，但是效率非常的低。这最好的办法是如何重装系统，重整程序，把电脑关了，把垃圾东西全删掉，我们身体是这样，我们的企业也是这样。

推荐第6篇：十大创新商业模式（优秀）

可模仿的创业十大经典模式 对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。

超女模式

如果要评选出2005年最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。

仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。

“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。

从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。

《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。

伙闯天下的51Job模式

企业的发展对外部环境越来越依赖，每一种人际关系都会构成成功的资本，以往英雄型的企业渐渐变少，社会型的企业也会渐渐增多。

51Job实际上是一个网上中介，你也可以把它看成面向个人的电子商务。这种把中介业务搬到网上正是从51Job开始推广，在其他领域也同样获得成功。2004年9月30日，随着51Job成功登陆纳斯达克，51Job4位创始人的身家都超过了4亿元人民币。

51Job是由香港人甄荣辉带领其在贝恩公司的国际化班底在中国内地成功创业的典型。51Job的创始人中，CEO兼总裁甄荣辉生于香港并在香港长大;高级副总裁兼CFO简思怀出生于中国台湾;高级副总裁凤雷则是地道的北京人，并且在北京完成了学业。

与中国第一代民营企业主要是由一位强势领导人带领企业(包括以血缘关系连接起来的家族成员)打天下不同的是，我们在以51Job等代表的新兴创业企业身上，发现了明显的合伙闯天下的情形。而且这些合伙人当中除了兄弟等家庭创业关系外，更多的是同学、同事、朋友等后天形成的关系。

超过50%的富人来自合伙创业型企业。与此同时，具有海外留学工作背景的创业者似乎更倾向于合伙创建企业;国内的创业者则仍然是单干的居多，和中国传统的创业故事具有一脉相承的特点。

合伙创富模式，意味着企业的发展对外部环境越来越依赖，每一种人际关系都会构成成功的资本，以往英雄型的企业渐渐变少，社会型的企业也会渐渐增多。

以快搏慢的顺驰模式

任何企业都有过顺驰式体验，就是在不同的市场背景下，采用不同的发展战略，但是，很少有像顺驰做的那样坚决、主动和强烈的。

在顺驰高速发展的时候，顺驰模式成为房地产业界和媒体口诛笔伐的对象，更为有趣的是，顺驰何时倒下，以何种方式倒下似乎更成为热点话题。

顺驰的发展，颠覆了传统房地产行业慢悠悠的气氛，他把手工作坊式的滚动开发推演倒了极致。其最大的特点是把从拿地到销售之间的时间压缩到了最短，操盘速度几乎达到了房地产项目的极限。这也就是以缩短资金占压期来解决资金缺口大、资金链条紧张的问题。

兵法有云：巧迟不如拙速。顺驰模式全部的精义在于速度，但是最难的也是速度。短跑运动员都知道，赛跑中即使仅仅要比对手快上几秒，都要调动全身的力量。顺驰的速度只是看点，而支持这种速度的力量则是顺驰模式的价值所在。

但是，我们应该注意到，顺驰模式并不是一个可以长期使用的模式，因为顺驰速度的最大支持是市场背景，从根本上说，顺驰模式不过是牛市下的抢跑，宏观调控一来就要受到制约。这一点最突出的表现在高价拍地这一问题上，顺驰为了快跑，就要高价抢地，但是在牛市时，顺驰高价拍到的地到建成出售时已经不能算贵，但是，市场一冷，其速度必然会受到制约。

宏观调控来了以后，顺驰的速度也慢了下来，但是只用了短短3年时间，顺驰就从一个默默无闻的小公司成长成为与万科这样的公司比肩的地产巨鳄，顺驰的成绩不可谓不辉煌。其实，任何企业都有过顺驰式体验，就是在不同的市场背景下，采用不同的发展战略，但是，很少有像顺驰做的那样坚决、主动和强烈的。

不畏强敌的百度模式

市场的空间其实比我们想象的要大的多，即使在强大的对手垄断下，也仍然可以找到发展的空间，百度的成功证明了这一点。

互联网时代，有一个现象叫做先入为主，对于某种软件，如果使用者已经习惯，那么，如果不是质量上有太大差异的话，使用者的变动成本就比较高。微软就是这种现象淋漓尽致的受益者，它用高质量和习惯的门槛垄断了几乎所有的操作系统软件。

有种观点认为，google会是第二个微软，所有敢在搜索领域存在的公司都面临着被它斩杀的命运，但是百度的存在打破了这种神话。于是这种观点又变为，随着google在中文搜索领域的发展，百度的空间会越来越小，最后只能再一次扛起民族产业的大旗。但是几年下来，百度一直专注于中文搜索，google依然强大，而百度也在照样发展，纳斯达克一上市，一夜之间冒出的298位百万富豪宣布了百度的几年苦窑没有白蹲。

事实上，google与百度的争夺并没有想象中那么激烈，普通网民根本不管这些，甚至不知道百度上市的概念。他们只知道搜索，至于提供搜索服务的人及其事，就没有必要管了。他们评价一个好的搜索服务的标准是“自己的体验”即“用户体验”。

所谓商业式的尊贵，只存在于臆想当中，消费者其实是无比的灵活，百度正是看到了这种消费情绪的存在，所以坚持了百度的探索，拓展了市场的空间。

很多学商业的学生都听过这样的故事，一个瓶子里装下了大石头以后还可以装下小

石头，装下小石头以后还可以装进沙子，装进沙子以后仍然可以倒入水。所以说，市场的空间其实比我们想象的要大的多，即使在强大的对手垄断下，也仍然可以找到发展的空间，百度的成功证明了这一点。

新鞋老路的携程模式

产业的缝隙处，很多时候就是空白地带，不仅仅是新老经济之间，在新经济与新经济之间，在两个传统产业之间，都有很多机会，只要你能找到有确切的结合点。

大家可能有过这样的经验，在机场候机的时候，总会收到免费发放的携程网卡，这时候，你也许会注意到携程网上网下结合的紧密。

携程从根本上说又是一个纳斯达克故事。但是总体的设计比较清晰，所以发展也比较平稳，可以说是有预谋的使用了风险基金。

携程最初是学习新浪、搜狐做网站的，但在梁建章的手中，携程变得越来越不像网站了。几年来，携程先是收购了当时最大的酒店预定中心——现代运通;随后又切入机票预订领域，并购机票代理公司北京海岸;去年又将华程西南旅行社收入囊中，正式进军自助游市场。在梁建章的设想中，携程并不是家网站，而是高科技武装的旅行服务公司，是传统行业的整合者。

在这种情况下，梁建章对风险投资商说的故事，很快就成了现实。2000年，携程的员工不足100人，后来涨到1500多人，营业额的成倍增长更是让传统旅游公司难望其项背。

搞学术的人喜欢寻找边缘学科，因为那是容易出成果的地方。做产业的也一样，携程的故事之所以那么顺当，是因为它既没有单纯的处于新经济中，避过了那些年的互联网泡沫，同时，它也没有成为一个一般的旅行社，从渠道角度，它寻找到了新老经济的结合点。

对于任何企业，产业的缝隙处，很多时候就是空白地带，不仅仅是新老经济之间，在新经济与新经济之间，在两个传统产业之间，都有很多机会，只要你能找到有确切的结合点。

驾御业态变革的如家模式

如家抓住了业态变革的先机，在市场起飞之前进入行业，最终成功地占据了一席之地。

远离了新经济，又立足于一个老得不能再老的行业(酒店业)，如家的发展速度让人惊讶。

季琦进入酒店业的时候，如果计算当时全国的酒店数量，是远远供大于求的，特别是中低端酒店的市场份额占总量的80%-90%，但是，季琦仍然一头扎了进去。促使他做出这个“毫不理智”行为的，是如下的判断：连锁业态将被引入到经济性酒店业中，经济型酒店将发生革命性的变化，以往的情况不能作为判断的标准。

事实证明，季琦是正确的，他所进入的领域不是竞争者众多，而是一片空白。季琦的价值就是，他认识到业态的变革将带来行业的洗牌，在这种环境中原有的市场占有基础将不复存在，他相信，尽管表面看起来从业者众多，只要找准自己的切入点，就会有机会。

故事的起源于一个帖子，2001年季琦注意到一位网友在抱怨携程上预订宾馆的价格偏贵。

于是他对携程网上订房数据情况做了分析，发现新亚之星的客房卖得特别好，季琦没有放过这个情况，他马上亲自去试住此类酒店，于是发现了这个意料之外的市场空白。

如今，锦江之星、莫泰168等原有的经济型酒店都迅速扩张，速8等外资品牌的经济型酒店也相续进入中国，短短几年时间，经济型酒店的门槛迅速提高。机会稍纵即逝，但是如家抓住了业态变革的先机，在市场起飞之前进入行业，最终成功地占据了一席之地。

争夺标准的大唐模式

知识产权争夺的最高形态就是标准的争夺，其实也是对未来产业主导权的争夺。在现在的商业领域，人们对哪一种尚未产生的利益搏杀的最激烈?是3G.不少手机业人士认为，3G将是IT业可看见的最后一块沃土。而在这场争夺中，有一个重要的角色，就是大唐电信，他开发的TD-SCDMA标准直接支持了这次3G标准的争夺。

IT行业是中国吃知识产权亏最大的行业，缺乏核心技术的知识产权，直接导致了整个VCD产业的瓦解。同样的是，他们对知识产权带来的利益认识也最深刻。在三大3G标准各自利益集团近乎肉搏战的游说活动中，大唐电信的TD-SCDMA阵营，凭借民族标准特色获得的政府垂青，正在弥补其在商用化缓慢上的不足。

出于支持本土3G标准的考虑，政府一再推迟发放3G牌照，这为大唐电信的振兴创造了机遇。大唐电信是否能够抓住3G的机遇，在很大程度上取决于公司的市场战略，取决于是否能够成功推广TD-SCDMA标准。

一旦大唐成功，其“钱途”不可限量，这也是我们犹豫再三，还是将目前处于亏损状态的大唐列入十大创富模式的原因。

大唐电信的TD-SCDMA，仅凭国内市场显然是不够的，国际市场的开拓决定其将来发展规模，若国际市场开拓不足，TD-SCDMA的国际漫游将成为制约其发展的瓶颈。

知识产权争夺的最高形态就是标准的争夺，其实也对未来产业主导权的争夺，而标准则是由技术、习惯、用户数量、友好界面等因素构成，需要强调的是，多于企业而言，除了技术上重视以外，很多小细节同样决定了产品的市场化能力。

得势不饶人的盛大模式

企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。

盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。

在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。

购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用《;传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。

这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过

来求陈天桥继续做《传奇》。

新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。

盛大之所以能够占据天王山，和其得势不饶人的扩张战略有关，这就和打仗一样，历代的战争，最大的战果往往不是在决战中取得，而是存在于战胜后的扫荡与追击中。

企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。

概念为王的分众模式

分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。

与盛大不同，分众传媒在纳斯达克完完全全地是一个中国“概念股”。盛大上市前，其主营业务——网络游戏已经为其持续的带来巨大的利润与现金流，而2002年才开始冒头的分众传媒能在如此短的时间内名扬海外，因为它一开始就是瞄准上市去的。

分众传媒的主营业务，是在写字楼和其他商业地产场所运营液晶显示屏广告网络。这种新型的“写字楼”战略虽然吸引人们视线，但是所需的投资量也是很大的，进入广州一家甲级写字楼安装一块液晶显示屏的费用，动辄上万元，如果不采用特别的方式，分众传媒前景纵然广阔，也很难迅猛发展。

分众传媒的发展只能借道纳斯达克，风险投资完成了前期的作业以后，后期由资本市场来接力。因此，我们看到了3i集团、软银、高盛等国际风险投资基金的一次精彩表演。

既然瞄准上市，分众传媒便极其注重概念的打造，而这个概念关键要回答一个问题，即盈利是否可能?分众传媒有关负责人表示，“作为传统媒体的一种补充形式，分众传媒重在对中高端消费者精确的覆盖??目前广东分众传媒的前期投入已经达到1000多万元，尽管投入不小，但现在已经开始为投资者带来利润”。

从根本上说，分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。不仅分众传媒，应该说每一个企业面对的市场其实都是多层面的，关键是看领导者有没有资本经营的眼光。

送水赚钱的新东方模式

对于一个企业而言，在你的经营目标之外，看一看与你的目标伴生的价值链条，也许会有意外的惊喜。

美国淘金时代留下了一句谚语“淘金的不赚钱，送水的赚钱”。在美国淘金时代，一夜暴富的梦想支撑着淘金客向西部涌动，然而真正达成目标的人是凤毛麟角，但是，为这些人的梦想提供支援服务——送水的人们却淘到了真金。

如果说现在中国人的出国梦也就是一种淘金梦的话，那么服务于此的新东方英语学校就是一个送水人。隐在教育产业化、培训机构等面纱背后的新东方，实际上是一个留学服务机构，俞敏洪则是一个留学摆渡人。

俞敏洪创办新东方英语学校之前，自己也是一个淘金客，大学毕业时，他的同学们

纷纷出国，他却被大使馆数次拒签。成为北大教师以后，他仍然不放弃出国努力，但是依旧失败。1992年起，放弃了出国梦想的俞敏洪开始在社会上的培训学校里打工，随后自立门户。当时，教育培训已经发展到了相当的程度了，但是完全以“考G”、“考托”为目的培训机构很少，而俞敏洪的新东方从根本上说是完全围绕“考G”、“考托”两个目的组织起来的企业，所以发展非常迅速。1995年以后，新东方开始急速膨胀，成为GRE和托福培训的代名词，俞敏洪也完成了从淘金客到送水人的转变。

在商业活动中，价值是一个链条，所以，利益与利益往往也是相伴而生的。社会上每一种“热”都是一种金矿，但是金矿不是只有一种挖掘方式，对于一个企业而言，在你的经营目标之外，看一看与你的目标伴生的价值链条，也许会有意外的惊喜

推荐第7篇：关于商业模式创新心得

《创新商业模式》培训心得

李索 招聘部

《劳动合同法》修正案已于2012年12月28日十一届全国人大常委第三十次会议通过。在人力资源行业，一场变革由此揭开。一石激起千层浪，许多中小人力资源公司就此一蹶不振，抑郁满怀，对他们而言，无异于末日将临，大难临头；同样，机遇与福音也带给像红海这种人力资源规模大企，滚滚商机正沸腾而来。 古《周易》有云：“穷则变，变则通，通则久。”其中“穷”可理解为：处境不好或旧患到极致之地。反思红海，从成立至今沿用的劳务派遣盈利模式仍占据者主营收入的大头，而国家政策法律对劳务派遣限制条文的出台无异于在我军的阵营中斩杀了上将首级，主将一死，谁堪大任？

而集团熊坚董事长早在09年就苦苦思索红海的未来出路，红海未来的发展，如何定位自身，归根结底在于一条：商业模式的创新。时至今日我们已有许多在用的新模式与新产品，如八大主流业务，线上线下管理，风险式责任派遣外包等，尤其注重于推进服务产品和服务模式战略化转型。

美国经济学家熊彼特谈到过创新：新产品、新的生产方法、新市场、新原料来源、新的产业组织形态。而商业模式的创新，我认为，大可总结为：更加从注重客户价值出发调整自身模式、有系统完整性的共赢模式、模式能够支撑企业在行业内长期盈利。

在拜读同事的《创新商业模式》一文，以及聆听文副总的创新商业模式的培训讲座后，我们不难发现，红海目前的盈利模式多靠赚服务费生存，其成型产品多为靠量的累积、靠规模的多少赚钱。归根结底，商业模式的创新是为了企业的发展和盈利，是为了谋求自身先在行业内有自己的立锥之地，而后，树立大柱之基。红海的未来商业模式创新之路究竟在哪？如何创新？作为一个初出茅庐的从业小辈，我想，我并没有雄厚的理论储备和扎实的现实经验可供我侃侃而言。文副总在培训中曾谈到过，红海未来的盈利方式要紧抓风险型，走风险

服务的这条道路，细化人力资源外包的概念，推出多样化的产品服务。

从以前人力资源学到过的知识角度出发，我觉得商业模式创新首要是更为关注企业运营的各个方面，包括在企业自身及其产品和服务的定位上、在选择合作客户上、在获取和利用各种必要资源渠道上、以及在进入市场等，而且构成企业运营的各个方面、各层次之间相互先例、相互依赖的逻辑关系。部门与部门之间，分子公司之间，资源要做到整合和优化。所以，未来的的商业模式创新避免不了的要重新布局公司内部的构架，内部的组织设计。只有内部的凝结与优化才能做到实力的最大化，公司效能的最大化。例如作为人力资源的翘楚的FESCO,其发展战略里有：调整四种结构，整合五种资源。就是结合自身优势资源领域，退出劣势资源领域，做大做强。

公司创新的商业模式一定是多样化的盈利产品共存，组成全方面、多角度的战略化布局。新商业模式下的红海的人力资源外包业务必定是从符合多种行业以及不同性质企业不同需要出发的，做出多种方案可供客服选择，定位多样化，专注提供全方位的人力资源外包业务。

推荐第8篇：零售业商业模式创新与企业竞争力

零售业商业模式创新与企业竞争力

零售业是我国近年来改革中变化最快、市场化程度最高、竞争最为激烈的行业之一。根据加入WTO相关协议，我国2005年开始全面放开了国内零售业市场，国内零售业不再享受政府的保护，这些都加快了外资投资国内商业的步伐。外资零售巨头正凭借其国际水准服务、先进管理方式、高超的资本运作手段、新型业态等优势，大规模、全方位地涌入中国，迅速扩大其市场份额，对中国零售业形成渗透和吞并之势，市场竞争已经达到白热化程度。据预测在未来3~5年内，中国零售业60%的市场将由3~5家世界级零售巨头掌握，30%的市场将由中国全国性零售巨头把持，而剩下的10%市场则掌握在国内地区性零售巨头手中。由于今后15年，全球经济的主战场将在中国，中国市场的潜力以及潜力的爆发速度将超过世界上任何一个国家，因此中国的零售业仍将存在着巨大的发展空间,但国内零售业的竞争也将会更加惨烈，内资零售企业面临着巨大的生存压力，为此，探寻零售业竞争力之源，全面提升国内零售企业的竞争力显得尤为重要和迫切。

一、中国零售业的发展态势

（一）中国零售业的总体发展态势

零售行业作为我国第三产业中市场化程度较高的流通业，随着“买方市场”常态的确立以及居民收入和消费水平的逐年提高，行业总体维持平稳、持续的高增长水平，社会消费品零售总额的实际增长率每年基本保持在10%左右。

从GDP的构成中，美国零售行业经济增加值占到GDP的13%左右，而我国这一比重目前还不到8%。这一方面说明我国以零售业为主的流通产业对经济增长的贡献还不大，另一方面，也反映出我国零售业随着消费逐渐替代投资成为经济增长的主导力量后，将会有着极大的增长空间。在居民收入持续增长、城市化的发展和最终消费率的提升等多种因素促进下，我国消费品零售业将长期处于平稳、持续的高成长阶段，而在3~5年之内，增长速度将处于稳中有升的高增长通道中。

2005年，零售企业百强商品零售额增速达到26.4%，高于全国社会消费品零售总额12%的增速，占全国社会消费品零售总额的比重为10%，这标志着我国大型零售企业对我国零售业的主导地位已初步形成，对我国零售业、流通业乃至我国经济发展影响作用的发挥进入了新的时期，同时也表明零售企业百强正进入一个新的规模扩张平台。2005年,我国大型零售企业扩张战略发生了明显、带有普遍性特征的变化，突出表现为收购、并购、资产重组、上市或为上市做准备活动频繁、活跃。国家培育的20家大型流通企业中的17家零售企业，在2005年全部进入零售企业百强中的第一阵营。在2005年零售企业百强前十位中，国家培育的大型零售企业占8位（苏果和华润万家合为一家），其商品销售总额增长速度更是高达37.3%，超过百强商品销售总额增长速度8.1个百分点。目前大型零售企业经营和发展的零售业态结构已基本确立，百货店、大卖场、专业（卖）店、超市等市场优势零售业态，成为我国大型零售企业或单一或复合经营、发展的主流零售业态。在2005年零售企业百强中，国有独资或国有控股、外资（包括独资、中外合资、境外上市）、民营企业三大板块的商品销售额占零售企业百强商品销售总额的比重分别为56.2%、30.2%和13.7%。虽然目前国有独资或国有控股的大型零售企业占有的比重较高，但民营企业、外资大型零售企业的发展表现出比国有独资或国有控股的大型零售企业更强的活力，2005年零售企业百强中，民营企业、外资企业的商品销售额增长速度分别为48.3%和30.2%，大大快于国有独资或国有控股的大型零售企业20.4%的商品销售额增长速度。

2006年上半年，我国消费品零售业在低通胀水平下维持高增长态势：社会消费品零售总额前1～5月份累计达3.04万亿元，比上年同期增长13.2%，增幅与上年同期持平。其中，受“五一”黄金周居民消费集中释放及消费能力的提高，5月份，社会消费品零售总额同比增长了14.2%，环比与同比 1

增幅均有明显提高。

另外，从消费增速的趋势来看，中国消费增速和GDP增速具有明显的一致性，并呈周期性波动，因此近三年来消费的快速增长更多的是反映了经济中周期繁荣的周期性特征。从短期趋势上看，2005年经济短周期的反弹带来了居民收入水平的快速提高和财富效应的积累，从而导致消费增速的提高；从中期来看，2004年以来，我国消费增速保持在较高位置更多的体现了经济周期繁荣，也就是说更多的是周期性因素，数据显示，消费同样是具有明显的周期性波动规律的，从趋势上看，尽管个别月份增速可能会下降，但总体增速会保持在10%以上（详见图10-2）；从长期来看，由于人口红利和劳动力价格、消费结构转变等因素，中国消费仍然存在着长期快速增长的基础，而且上述因素可以避免中国经济在周期回落过程中消费增速的大幅波动。

（二）我国零售业企业竞争态势分析

2005年我国零售类企业整体经营业绩保持稳定增长态势，主营业务收入和净利润稳步增加，近3年主营收入分别增长22.69%、18.74%和24.81%；净利润分别增长18.53%、27.7%、12.29%。从盈利水平来看，平均每股收益持续稳定增加，2005年达到0.1086元/股，同比增长7.3%。

从零售百强企业零售总额来看，2005年达到7384亿元，增速为26%，远远高于社会消费品零售总额12%的增速。

2005年，我国零售前100名企业总销售额占社会消费品零售总额的比例仅大约11%左右，这说明我国零售行业的集中度仍处于较低水平，而美国前10名零售企业的市场集中度就在18%以上。低集中度下的高度竞争使得我国零售行业的利润水平不高，行业平均毛利率仅在15%左右（其中百货店平均为17%左右，超市类平均为15%左右，家电连锁的综合毛利率在14%左右），这与美国30%的零售行业平均毛利率水平相比，存在较大差距。可以预见，在优势内资零售企业和外资零售企业的并购扩张下，我国零售行业的集中度将逐渐提高，并带动行业利润率水平的提升。

由于国内消费市场的增速强劲和巨大发展空间，导致沃尔玛、家乐福等外资零售企业纷纷加快了在华扩张速度，外资零售企业的扩张造成零售行业竞争的进一步加剧，国内零售企业面临着更为激烈的市场份额争夺。如家乐福在韩国和德国市场发展受挫后，积极开拓中国市场，并把中国作为其亚洲市场以至于世界市场的重要战略拓展地。据CTR市场研究2005年调查，家乐福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到4.7%，渗透率超过46.2%，这意味着在这些城市中有将近一半的家庭在一年内曾经光临过家乐福。2005年家乐福在中国大陆实现营业收入174.36亿元，在中国连锁零售企业中排名第九，而在外资零售企业中，则继续位居榜首。同时，其他外资零售企业的扩张速度也不断增速。

在竞争加剧的环境下，国内零售企业也并非完全处于被动地位。由于中国消费环境和居民的消费习惯不同，中国区域交通差异及不完善导致国际零售巨头物流成本无法降低，国际零售巨头重视的一线城市连锁超市已经趋于饱和等原因，使得国际零售巨头在华发展面临一定困难。只要国内零售企业能发挥自身的本土优势及区域优势，仍然有一定的发展空间。而外资零售企业则要在迅猛发展的同时，加快经营产品、促销方式、企业文化、社会关系等方面的本土化进程。

二、零售类上市公司竞争力分析

“十一五”期间国家确定了“扩大内需，转变经济增长方式”的经济发展策略，这对我国第三产业尤其是零售业来说，无疑将迎来黄金发展机遇。而我国零售业自1997年跌入低谷之后，一直在低位徘徊，直至从2003年开始行业整体复苏，零售类上市公司近几年经营业绩呈现明显上升势头，2005年零售类上市公司增势强劲，大多数零售类上市公司在经历了低谷的淘汰过程后，找到了较为适合的盈利模式，通过内部整合、加快扩张步伐和兼并重组等方式，在整体规模和经营利润上均取得了较大

幅度的增长，整体竞争力明显提升。

（一）零售类上市公司竞争力整体分析

根据CBCM系统的监测，截至2005年底，中国沪深两市零售类上市公司共74户，其中所在子行业为零售业的有56户，商业经纪与代理业有18户。根据CBCM系统的监测，74户零售类上市公司主营业务收入达2470.37亿元，净资产为585.99亿元，净利润为33.57亿元，竞争力得分进入全行业前100名的有6家,包括G五矿（600058）、苏宁电器(002024)、G物贸（600822）、G中化（600500）、厦门国贸（600755）、世茂股份（600823）。整个零售业上市公司竞争力在全行业中分布还相对比较均匀，在1251家上市公司中排名前600位的有36户，占零售类上市公司总数的48.6%，随着零售业的重组，其整体竞争力有望进一步提高。由于本文主要关注于零售业公司的竞争力，因而我们下面分析中不再分析商业经纪与代理业。目前零售类上市公司主要集中于超市、家电连锁和百货等三类，而其中百货类上市公司又占到85%以上，因此，下面重点分析百货业的经营状况。

（二）2005年零售业上市公司经营状况分析

2005年，我国零售业继续保持了稳定快速增长态势，全年社会消费品零售总额达到67177亿元，比上年增长12.9%。消费的稳定增长使得零售业上市公司经营情况继续好转，2005年四个季度52家零售业上市公司主营业务收入、主营业务利润及净利润同比增长28.19%、31.08%和33.02%，远高于同期社会消费品零售总额的增幅。从分季度数据来看，主营收入和主营利润各季度均保持平稳增长，而净利润在一季度出现了大幅增长，二季度却出现了深幅回落。一季度业绩大增主要是苏宁电器和西单商场等大型零售企业的扭亏为盈，以及百联股份资源整合后，主营收入出现了大幅增长；而二季度业绩回落的原因主要是由于亏损公司的家数明显增加，且部分ST公司由盈利变为巨亏。

1.整体经营业绩有所提升

从已公布2005年年报的42家百货类上市公司的业绩来看，百货类上市公司2005年共实现主营业务收入935.60亿元，较上年增长了23.85%；共实现净利润10.29亿元，较上年下降了15.31%，剔除宝商集团(000796)和ST烟发(600766)的巨亏因素，则2005年净利润较上年增长28.2%。2005年百货类上市公司整体销售业绩增长较快，但公司间盈利差异较大，其中有5家公司经营亏损，与上年相同，盈利公司平均实现净利4658万元，较上年增加了594万元；而亏损公司平均亏损1.47亿元，也较上年增加了9186万元。

2005年零售类上市公司出现盈利公司盈利提高、亏损公司亏损恶化的局面。盈利最大的大商股份2005年实现净利2.44亿元，较上年上涨了73.04%，但宝商集团和ST烟发2005年则出现巨亏。

剔除巨亏公司极端值的影响，2005年百货类上市公司平均净资产收益率为6.08%，较上年提高了0.5个百分点。其中净资产收益率最高的银座股份达24.45%，而约有一半的公司净资产收益率在2%~7%。2005年百货类上市公司虽整体盈利能力略有提高，但盈利能力仍一般。

2.多数公司竞争力有所提升

2005年百货类上市公司平均主营业务收入增速为26.4%，较上年上升了3.58%。由于部分亏损公司经营严重恶化，净利润较上年下降10倍以上的公司有3家，扣除这些极端值的影响，其平均净利润增速为30.33%，保持较快增速增长。其中，2005年净利润实现翻番的有5家，分别是G深国商(000056)、G武商(000501)、汉商集团(600774)、银座股份(600858)、王府井(600859)。

由于这些公司基数较低，而且有3家公司业绩急剧下降，由此2005年平均净利润增速30.33%，

与前面提到的总净利润较上年下降15.31%形成鲜明对比，但毫无疑问，净利润保持较快增长的公司居多数。同时，百货龙头企业——百联股份、大商集团盈利也实现较快增长，2005年其净利润增长分别为42.76%、73.04%，明显快于同期全国社会批发与零售总额增速。

另一方面，总体营业周期明显缩短，2005年百货类上市公司平均营业周期为169天，较上年缩短了59天。剔除极端值的影响，平均营业周期为67天，其中存货周转天数为54天，应收账款周转天数为13天。营业周期的缩短导致百货类上市公司现金流量比较充裕，2005年百货类上市公司平均经营性现金净流量为1.81亿元，较上年增加了0.29亿元。而且有一半的公司经营性现金净流量在1亿~5亿元，这也反映上市公司的经营水平和竞争力好转的表现。

三、零售行业竞争力之源探寻

2005年零售类上市公司整体业绩的提升，固然部分源于中国消费和GDP的增速，但不可否认，零售企业自身竞争力的增强是其关键内因，零售企业竞争力是指零售企业将人、财、物等资源动态组合并加以运用和管理的能力，是管理创新和商业经营模式创新的综合反映。

对零售企业而言，商业模式是决定其竞争力提高和可持续发展的关键。任何一个成功的企业都离不开一个先进的商业模式，对于零售类企业而言，商业模式应当明确且清晰，盈利模式必须具有较强的可复制性，而且商业模式必须具有随市场变化而不断创新的能力。一般说来，商业模式创新主要体现为连锁创新、营销模式创新、资源整合能力创新、成本控制创新等诸多方面。

（一）连锁创新

连锁创新是零售业提高快速扩张能力的重要手段，经营规模、资金实力、增长速度是反映零售企业连锁创新和市场扩张能力的主要指标，这也是与国外同行业相比，我国零售企业竞争力较弱的一个重要方面，2005年我国52家零售类上市公司销售收入共1351.24亿元，约为麦德龙销售额的1/4，家乐福销售额的1/6，沃尔玛的1/16，连锁创新和快速扩张能力与外国零售企业相比差距还很大。

就国内零售业上市公司而言，连锁创新和扩张能力是反映竞争力的一个重要指标。苏宁电器（002024）在中国经营报零售类上市公司竞争力排名中名列首位。2005年苏宁电器共实现主营业务收入159.36亿元，比上年同期增长74.99%；净利润3.51亿元，比上年同期增长93.50%，经营活动产生的现金流量净额1.49亿元，比上年同期增长23.53%。苏宁电器竞争力增强与其连锁创新和市场扩张能力息息相关，连锁扩张是家电零售的主旋律，但在扩张过程中，苏宁已适时开始了各种扩张模式的创新，这主要体现在：加大旗舰店比重以体现苏宁品牌张力、改进门店单一的租赁扩张模式、加强已进入城市的同城渗透。

2005年，随着苏宁武汉江汉路店的开设，其在一级重点城市的布点工作宣告完成，连锁发展全面由横向扩张转向纵向渗透，

二、三级城市连锁发展初具成效。2005年苏宁新进入32个地级以上城市，新增连锁店140家，置换连锁店3家，截至2005年底，苏宁已在全国61个地级以上城市，开设224家连锁店，店面数量较上年同期增长166.67%，连锁店面积达到95.67万平方米，较上年同期增长154.88%。

截至2005年底，苏宁共拥有25家旗舰店，主要分布在南京、杭州、沈阳和北京等省会城市，未来苏宁门店发展的重点将向旗舰店、3C数码体验店倾斜，预计旗舰店将来要占整体店面数量的30%左右。

旗舰店的优势主要体现在：商圈辐射范围广、有助于凸显苏宁的品牌张力、并且门店的经营质量有保证，不像社区店，一旦发生商圈的恶性竞争，门店盈利质量可能会受损。苏宁不断加强已进入城

市的门店渗透，并且有选择性地进入购买力较强的二三级市场。目前苏宁的同城门店数量仍小于国美和永乐，这预示着苏宁仍有进一步提高地区规模效应的空间。

除连锁扩张创新之外，苏宁电器还积极实施营销创新。加大品类拓展力度，丰富产品结构，提高店面单位面积产出；深化采购合作模式，在进一步完善B2B的基础上，通过大单采购、包销、定制、OEM等手段，提升公司综合毛利水平；丰富营销渠道，在加强店面零售同时重点拓展团购工程、网上购物、批发等销售渠道，充分利用公司资源，填补空白领域，有效提升规模；加大企业的品牌形象和内涵建设，创新消费者关系管理，扭转以往简单、直接的营销方式，逐步向文化营销、品牌营销方向发展；加强销售终端管理，优化资源配置，降低销售成本费用。

连锁创新这种以替代传统业态出现的现代连锁模式，在未来仍将继续保持行业领先性，并且龙头企业在盈利模式上的创新和变革也将为这种商业模式的持续成功带来新的激情和活力。

（二）营销模式创新

目前

一、二级城市零售业的竞争已经越来越激烈，尽管连锁创新是零售商生存、发展的基本能力，但营销模式创新则是零售企业实现盈利的至关重要的手段。为了满足消费者需求的差异，零售商不得不进行专业分工，更加专注于细分市场，以适应需求的多样性与竞争的残酷性，这种适应过程反映到连锁创新中就是专业连锁服务商的崛起，亦即新型连锁业态的不断诞生，同时百货业也由简单的综合百货分化出青春流行百货、精品百货、大众百货，而超市也衍生出大卖场、标准超市、便利店等不同专业业态。

营销模式创新是企业维持高效运营的法宝之一，目前我国零售企业的营销能力较外国零售企业仍有较大的差距，我国零售企业单位面积营业额平均约为2.1万元/平方米，相当于外国零售企业的50%，人均营业额平均约为67万元/人，相当于外国零售企业的40%。营销能力的创新是提升我国零售企业核心竞争力的又一重要方面。以银座股份为例（600858），银座股份的营销创新主要着眼于定位清晰，专注细分市场，并在细分市场上做得更为出色，是银座维持高人流和高地效的奥秘之一。

推荐第9篇：商业模式创新的三个方向

商业模式创新的三种方向

近年来，商业模式创新似乎是出现频率最高的几个词之一，任何企业在追求进一步发展或者扭转局势甚至是力挽狂澜时都会用到商业模式创新。究竟什么是商业模式、如何进行创新，众说纷纭。本文从其中一个角度切入谈一下对商业模式创新的看法。

关于商业模式的定义目前采用比较多的是：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了企业所能为客户提供的价值以及企业的内部结构、合作伙伴网络和资本关系等，用以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素。通过这个定义不难看出，商业模式其实就是一种商业逻辑，并且是与客户需求相关的逻辑。藉此，笔者认为商业模式的核心就是客户的需求。

例如销售服装的企业，客户的需求被认定为保暖、外观和时尚等等，绝大部分企业就在围绕这些因素进行提升或者改善。这些都属于客户需求，但需求不止于此，无论是保暖还是时尚都只针对产品本身，也就是客户需求链中的一部分，而真正的客户需求链包含了从品牌到消费环境，再到产品以及服务等诸多内容。所以，追求商业模式的创新需要从这个链条本身开始下功夫。

笔者认为，围绕着客户需求链，商业模式的创新主要有三种方向：

1.客户需求链纵向延伸

纵向延伸分为需求链长度和深度两种：

1) 所谓需求链长度延伸是指在原本客户的需求链前、中、后补充或者创造新的需求，延长该需求链长度，例如美国的施乐。

施乐公司是美国最大的复印机供应商，他的客户来自各行各业——只要办公就需要用到复印机，其需求链也相对较为简单：买前比较—购买—售后服务—再购买。按照普通企业的经营方向应当是在产品、服务和推广上有序发展，逐渐扩大市场份额等等。总体上这样的思路并不能说错，但在没有资源或其他优势的前提下，与竞争对手没有本质的区别。施乐公司在保证产品质量的同时，着重延长其客户的需求链，即在买前比较的环节之前，增加了“规划”——帮助客户有效使用文件、知识管理以及设备使用等，不仅提供设备本身，还提供如何提升机器的使用效率、如何降低机器的使用成本等方案。另外，在传统的售后服务也就是维修和保养的基础上增加了旧设备的处理等业务，使其客户的需求链得以延长。通过延长的环节增设了盈利点，更重要的是加强了施乐的市场份额、提升整个企业的竞争力。

（伴随着客户需求链的延长，施乐本企业的产业链先长再短，提升层次凝聚了核心竞争力，因不包含于本文讨论的范畴，故不在此详细阐述。）

相对当时其他竞争对手，施乐别树一帜，最终通过商业模式的创新，成为行业翘楚。当然，并不是所有的企业都能找到这样一条脱颖而出的创新之路，而若仅依靠模式创新的想法同样无法走向最后的胜利。施乐实现产业链纵向延伸的商业模式创新有其必要的条件：

施乐拥有传统复印机行业从研发到生产再到销售的全产业链资源，因此它有能力也有资格对传统产业链进行延伸。当时大部分复印机厂商主要是生产和销售，缺乏高端的、系统性的研发能力；即使有，也基本上只注重如何提高产品质量、提升性能以及降低生产成本。施乐正是在正确的时间有效地利用了正确的资源，迈出了关键的一步。

2) 需求链深度延伸是指在客户需求链的某一个或多个环节进行纵深挖掘，满足或超过

预期甚至是引领客户的需求。

在这里不得不谈一下苹果。乔布斯或者苹果的成功基本上可以说是商业模式成功的典范之一，而“苹果模式”实际上是由许多商业模式的创新点结合、综合乃至整合的结果，比如创造了一个开放式的平台，能吸引和整合无限多的资源等等。此处着重研究一个角度：对客户需求的深挖或扩大。买手机、笔记本的需求链不同，但也有共性之处——在选择产品时追求外观和体验。苹果将这一点无限放大，无论从其精美的外观还是人性化的体验设计，可以说当今无人能出其右。而苹果将这两点和必备的功能有机的结合在一起，最终成为打动消费者的法宝，特别是IPHONE和IPAD系列甚至开始逐渐引领整个行业以及消费者需求的发展，这就是苹果商业模式创新的成功之道。

与施乐一样，苹果模式在收到日益吹捧的同时，我们也应当注意到，这样对于商业逻辑中某一个或多个环节进行深挖也是有条件和背景的：

当各大手机厂商在机器的功能、外壳以及部分技术参数拼的你死我活之时，苹果利用其独特的系统平台、铺天盖地的应用软件以及手机整体外观（只有一个键）创新这三大优势异军突起，瞬间夺去了全世界的眼球，也使其市场占有率迅速飙升——占全球智能手机市场份额约16%、全球手机市场约4%。无论是专卖店还是官网都“一机难求”，甚至连联通定制机也销售一空，仅I4在联通就销售了约120万部，全球更是突破3000万部，这只是一个品牌一个系列的一款手机。更重要的是苹果并非依靠价格政策实现销售，其全球手机市场的利润份额约50%，意味着手机行业其他企业赚的是辛苦钱，苹果是大赚而特赚。

从为了基本实用和部分娱乐功能，到能拥有一部IPHONE手机成为时尚的标志——这种消费观念的转变也进一步促成苹果模式的成功。这当中也有微软的功劳，若干年前PC市场

对苹果的打压，使其不得不在操作平台和主流实用功能以外寻求活路。长时间的逆境求生让苹果逐渐摸索出一条康庄大道，终于在2010年完成公司市值的超越——当初微软市值1700亿美元如日中天，苹果只有100多个亿，而如今后者的市值超过3200亿，前者却只有2100多亿。

2.客户需求链横向扩张

除了纵向可以延伸以外，依托原有客户需求链跨行业或者跨企业地进行横向扩张。以来自台湾的85℃为例，“85度C”这个名字的由来就是因为咖啡在摄氏85度的条件下最好喝，所以原本他是一家咖啡连锁店。但当时星巴克在台湾占有绝对统治地位，后来者在没有什么特殊资源的情况下基本无法与之抗衡。故而85℃在经营模式上进行了差异化竞争——引入面包和西点。面包西点和咖啡可以说是相关行业，特别是调理类面包无疑是一杯清香的咖啡的最佳伴侣。咖啡消费者的需求链中不存在面包，但同样的消费者针对不同行业有着不同的需求链，从本行业本企业的需求链通过产品或服务属性的关联完成了挂接，最终形成组合拳战胜了一味追求咖啡本质的星巴克，差不多两年的时间在台湾开设200多家门店，将星巴克从台湾第一的宝座上拉下马。

现在世界正被无边界浪潮所席卷，无论是行业还是企业的边界，谁能抢先一步打破壁垒并有效地整合和利用这样的资源就能把握机会，占据领先地位。

与施乐和苹果相比，85度C所整合的资源相对而言没有什么技术含量，关键是借助了对手——星巴克专做咖啡的经营理念，在模式和价格方面有针对性地向其发起挑战，并获得了巨大的成功。85度C利用在台湾战胜星巴克的光环以及对价格的敏感，成功进入中国大陆市场，只不过这次的方向不再是咖啡，而是糕点。上海实质上的第一家店（威海路店）平均每天销售额约5万，最疯狂的时候24小时销售额破8万，对于面包店或者咖啡店而言是相当不容易的。不过截至到目前85度C的盈利情况并不乐观，为此在2010年还进行一次大裁员。故而从持续性盈利这个角度很难说85度C在大陆的模式是否正确，但至少给糕点、咖啡以及其他相关行业看到了一种模式上突破和创新的方向。

3.客户需求链精简提炼

前面两点无论是深挖延长还是横向扩张，主要是通过增加客户需求环节找到更多的机会，而以如家为代表的新模式恰恰是反其道而行之。

从2001年8月拟定商业模式、年底成功发展11家加盟店、2002年正式成立、2003年

进入中国饭店业集团20强、2008年500家连锁店、直到2010年纳斯达克挂牌，如家用了短短10年的时间完成初创、发展到上市的全过程。成功的首要关键要素无疑就是商业模式。如家并没有按照此前提到的两种创新方向，而是逆向地简单化需求链：酒店的客户最核心的需求就是睡觉和洗澡，那如家就是提供最简单的睡觉以及热水供应，抛开了其他酒店提供的娱乐、豪华的设施等盈利点，大大降低了如家开店和运营的成本，同时也就降低了费用，吸引了得更多的消费者。所以对于需求链的精简提炼同样能给企业带来模式上的创新，并迎合了相当一部分消费者的需求，更是创造了一种快捷酒店的商业模式。

如家模式的成功除了在需求链精简提炼之外还有一个非常重要的条件：国内连锁行业发展迅速。如家借助精简提炼后酒店单店管理要求和运营成本的降低，搭上整个连锁行业发展的高铁从而迅速做大。最近几年，国内连锁行业发展带动了企业会员制、电子商务平台的大力发展，“连锁会员”、“全国通用”等字样让消费者更加青睐连锁酒店那种统一的、标准的服务和感受，这也帮助如家实现模式创新。也得益于低成本，如家模式的可复制性非常强，进一步巩固其模式创新的成功地位。

纵观上述三种商业模式的的创新，特别是前两个与第三个之间似乎存在矛盾，但事实上毫无冲突可言。在不同时期、不同行业面对不同的客户，创新方向大有不同。每个行业的每条需求链都存在核心价值或者需求，在这样的需求未被充分满足之前，可以像如家模式那样抽丝剥茧、逐步还原核心本质并加以利用，形成一套独特的商业模式；当这样的需求已经被满足，大可开始为客户增加需求、创造需求，从而成为新的商业模式。需要强调的是，商业模式的创新方向仅仅是想法和思路阶段，从构思到实现，需要满足其他不同层面的必要条件，包括企业内外部资源的整合、管理模式的跟进以及其他要素。

王炎君

2011年3月

推荐第10篇：商业模式(中国创新创业大赛)

商业模式

一、企业战略愿景盈利模式

纽恩泰以高瞻远瞩的战略愿景进入中国市场，并与资深品牌战略管理公司形成深度战略伙伴，制定清晰的品牌战略目标，成为亚洲新能源产业的标标企业。

纽恩泰企有强大的战略愿景指导，一步步走向卓越，和目前空气能热泵热水器产业大量的中小企业缺乏远大目标相比，纽恩泰可持续竞争力更强，并使跟随纽恩泰成长的加盟者一同受益。

二、品牌溢价驱动市场盈利模式

纽恩泰品牌溢价盈利模式是通过品牌“稀缺价值”的建立，在战略营销中获得高出品类基准价格的一种溢价盈利模式。通过纽恩泰品牌驱动获得的溢价可以反哺品牌“稀缺价值”的影响力，再度驱动市场营销, 形成良性循环。

为保障纽恩泰品牌溢价盈利模式实施，纽恩泰品牌和上海极品策略品牌营销策划机构形成战略合作。极品策略机构是一家卓越的公司战略管理和品牌营销盈利模式制定的智业机构。通过系统服务企业，提炼、创造出纽恩泰品牌的“稀缺价值”, 并以纽恩泰品牌“稀缺价值”的影响力来驱动市场。

在中国家电行业，一个优秀品牌商品比普通商品的销售溢价至少要高出25%以上，这种通过品牌力量获得的额外溢价是企业可持续的利润来源。可以有力的支持企业去赢得顾客忠诚，消化企业技术创新、产品创新、流程创新的各种成本投入，使品牌企业获得一种良性循环的机制。

三、精益产品盈利模式

纽恩泰以强大的领先创新技术，全球顶尖的空气能热泵专用换热器，微电脑全智能化操作控制系统，自由设定的冷热模式，超强的节能效果给人舒适、给空气能热泵市场创造一种安全、尊贵、奢美的全新沐浴享受。

纽恩泰全面创造了精益产品盈利模式，快速的品类创新及产品升级，以精益产品满足全方位市场需求。

在设计上，源于新加坡的设计理念，专业设计师团队合力精心设计。

在产品价格上，家用机全系列产品满足从普通到高端消费者的价值体现。工程机满足工

厂学校、宾馆酒店、部队、医院、发廊洗浴等各行业的需求。

四、战略联盟营销盈利模式

（一）全面导入“纽恩泰厂商战略同盟”工程。

纽恩泰以强大的品牌理念使厂商关系由原来的贸易伙伴转变为战略同盟共同体。在“纽恩泰厂商战略同盟”工程指导下，纽恩泰在中国营销体系上导入“双管家营销模式”：营销全程管家、售后服务管家。让纽恩泰经销商实行无忧经营

什么是纽恩泰营销全程管家

纽恩泰营销管家是纽恩泰营销团队建立的一种用营销专业水平、全程协助加盟纽恩泰的客户做好产品营销的一种服务机制。

纽恩泰营销管家成员由学习型、专家型的纽恩泰营销团队成员组成。

纽恩泰营销管家的三大特点：专业、敬业、全程服务！

“纽恩泰品牌营销全程管家体系”的重要意义

（1）“纽恩泰品牌营销全程管家体系”的必要性。因为目前空气能热泵热水器行业的企业和经销商大多是中小型企业与商户，他们不太懂如何做新品类产品的系统品牌营销活动，需要企业打造一套系统的营销知识方案，指导、协助服务这些经销商做具体实践活动。

（2）目前不少空气能热泵热水器行业企业和经销商存在巨大矛盾：对加盟的经销商采取一种短期的商业行为，即经销商进货之前千般承诺，进货之后对经销商不闻不问。这种原因有二：一是这些空气能热泵热水器企业以短期的商业行为对待经销商，货一出门就不管了；二是这些空气能热泵热水器企业本身能力素质差，想管也管不了。

（3）“纽恩泰品牌营销全程管家体系”是以营销专业水平、全程协助、服务加盟纽恩泰客户做好空气能热泵热水器产品营销，这是对纽恩泰客户全面负责的一项系统工程，使加盟纽恩泰的客户和企业形成一种战略同盟。

“品牌营销全程管家体系”的终极目标

“纽恩泰品牌营销全程管家体系”所包含的内容：

协助加盟纽恩泰客户科学理性投资并获利，投资前、投资中、投资后的全面跟进。 协肋加盟纽恩泰客户实行全程无忧营销。

协助加盟纽恩泰客户获得营销管理、公司管理的巨大提升，成为品牌化经销商。 协助加盟纽恩泰客户“纽恩泰热水生活馆”品牌店营销

协助加盟纽恩泰客户市场招商策划（开拓分销商渠道）；

协助加盟纽恩泰客户工程投标策划，提供热水工程方案设计、工程招（投）标标书制作、招标人员及技术支持。

协助加盟纽恩泰客户终端市场调研与对策指导；

对投资纽恩泰的客户团队进行专业培训，开办纽恩泰空气能热泵培训学院，月度定期为经销商及售后服务人员提供开业培训、售后技术培训、新产品培训、销售技巧培训。

纽恩泰售后管家服务支持

纽恩泰售后管家协助加盟纽恩泰客户做好服务，实现公司售后服务中心+区域总代+经销商三级服务模式，保障投资人安心赚钱。

提供纽恩泰空气能热泵热水器系列产品的维修配件及相关技术资料支持；

定期培训售后服务人员，以保证为用户提供优质、准确及时的维修服务；

免费提供销备用的零配件，以备维修之需；

新老客户市场交替情况下，新客户承担前期遗留售后服务工作，享受售后服务费用补贴。

按照经销商提交的《纽恩泰空气能热泵热水器产品安装单》的型号、数量，给予售后服务费用补贴；

按经销商提供的安装单给予安装费用给予补贴。

2、“纽恩泰热水生活馆”品牌店盈利模式

在整个销售体系中的位置至关重要。纽恩泰将合理、有序的整合各种销售渠道作为工作重点，实现厂家、经销商利益的最大化。纽恩泰空气能热泵热水器传统的销售渠道有太阳能、空调经销商，空气能热泵专卖店，建材经销商，卫浴、净水经销商，热水工程承包商等。

2011年全面开展“纽恩泰热水生活馆”品牌店招商、开业及运营，2015年国内品牌店达到1000家，打造“纽恩泰节能热水生活馆”创富的典型，纽恩泰给予全方位的开业支持，从店面选址、店面设计、装修指导、装修补贴、营销计划书到开业所需宣传品、促销品、办公用品、样机等全方位的支持。展开品牌化、系统化的精准营销。

（1）品牌店设计方案及装修费用支持

一级经销商“纽恩泰热水生活馆”品牌店设计方案及装修费用支持

二级经销商“纽恩泰热水生活馆”品牌店设计方案及装修费用支持

（2）品牌店开业方案策划、执行及开业费用支持

针对区域经销商品牌店开业制定详细方案，全程组织执行；针对每店提供开业费用支持，

包括礼品、当地制作POP单页、路演费用

（3）市场推广方案及费用、广告媒介传播方案及费用支持

针对区域经销商招商会议制定详细方案，全程组织执行；提供户外（墙体、车体、路牌、横幅）广告、平面广告（报纸、杂志、海报）、影视广播广告（电视、车载广播）、其它广告（夹报、网络、短信）等整体传播方案，；

（4）常规宣传品支持

总部统一制作的常规宣传品（产品单页、产品手册、海报、吊旗、POP、宣传手册等、帐篷、太阳伞、充气拱门、广告衫、导购服、小赠品等）

（5）品牌店盈利模式合作流程

递交合作申请人资申请者到电话联系

或面谈

申请表 格审核 总部考察缴纳首批签订合作开业运营店面装修

准备 购货款 协议书

3、渠道组合营销盈利模式

（1）家电卖场：

协助代理商、经销商将产品进入大型连锁家电卖场，借助家电卖场的超高人气和品质信赖，让更多的人接近并了解空气能热泵热水器，引导消费意愿。

（2）合同能源服务公司：

与合同能源服务公司合作或与代理商、经销商共同组建合同能源服务公司，共同参与合同能源管理型的空气能热泵热水工程开发。

（3）建筑设计院、装修公司：

与建筑设计院、装修公司合作，新建筑在工程设计、装修设计之时就融入空气能热泵热

水器应用的元素，充分引导人们的消费意愿。

（4）房地产开发商：

同房地产开发公司合作，共同开发使用空气能热泵系统的节能建筑，提升楼盘形象。

（5）电子商务渠道：

在互联网化浪潮的推动下，电子商务和企业结合越来越密切。我们将与代理商、经销商一起共同打造高效的电子商务平台，利用网络无缝覆盖的优势、和强大的宣传作用，用少量投入更充分地挖掘消费潜力。

第11篇：商业模式创新的四大路径

商业模式创新的四大路径 后危机时代将充满着更多的变化和不确定, 企业领导人需要一个简单实用的框架来思考 和描述企业的商业模式.2009 年, \"第五届最佳商业模式中国峰会\"的轮值主席机构科尔尼 咨询公司将为我们提供一个符合中国道家思维方式的\"科尔尼商业模式太极图\" ,为企业思 考,描述并创新各自商业模式提供借鉴.█文/张天兵,科尔尼全球副总裁,科尔尼中国研究中心主任 \"一个企业如何实现可持续盈利?\"这是伴随着企业经济活动的一个永恒主题.创业者和中小企业主关注这个问题, 是因为他们需要在挤满既有竞争者的荆棘丛中找到 一条通幽的捷径.大型企业的领导人关注这个问题, 是因为他们需要让大象般的企业学会跳 舞,避免成为商业环境演变下消亡的恐龙.在全球经济陷入一场百年一遇的危机中时,企业 如何维系长期生存与盈利能力更成为企业家们共同关注的主题.然而,每个企业所处的商业环境不同,客户定位不同,产品与服务的选择不同,拥有的 资源不同,对资源的安排也不同.总之,每个企业都是一个复杂的个体.于是,如何实现可 持续盈利的问题变得不简单.客户价值和企业价值是\"阴阳\" 客户价值和企业价值是\"阴阳\"两极 经济危机以后的时代将是一个充满变化和不确定的时代, 企业领导人需要一个简单实用 的框架来思考和描述企业可持续盈利的商业模式.这里, 我们提供一个符合中国道家思维方 式的\"科尔尼商业模式太极图\"(见后图)供企业在后危机时代思考,描述并创新各自的商业 模式.\"科尔尼商业模式太极图\"包括了商业环境,商业模式以及财务模型三个层面.商业环 境的变化带来商业模式创新的机会和需要, 一个创新的商业模式能否持续盈利必须在客户价 值和企业价值中获得平衡并且经得起财务模型的考验.要实现商业模式创新, 企业家必须有洞察商业环境变化的能力, 能有效捕捉商业环境变 化给商业模式创新带来的机遇,并对商业模式的要素进行有效配置.一个可持续盈利的商业模式应该同时包括客户价值和企业价值两个核心内容.其中, 客 户价值是企业为客户所提供的价值.而企业价值是企业在为客户提供价值的过程中所带来的 自身价值.客户价值和企业价值有如太极中的阴阳两极,相生相伴,互生共荣.为客户提供价值是企业存在的基础.然而,一个企业如果只能为客户提供价值,而无法 为企业自身创造价值,企业的长期生存就失去了保障.在经济环境好的时候,企业能够维系 生存甚至快速发展,然而,当经济一旦出现波动,企业随即分崩离析.过去很多年中, 大量中国出口企业得益于海外市场需求的快速成长, 以低廉的价格获得 了快速的成长

和微薄的盈利.然而, 大多数企业没有能够通过核心资产和核心能力的构建来 创造足够的企业价值,经济危机一朝袭来,这些企业就纷纷倒闭无法自救.过去半年中,广 东和江浙两地的大量出口企业均陷入了这样的困境.将客户价值与企业价值进一步分解,我们就得到一个可持续盈利商业模式的四个要素.推动客户价值的两要素:客户和产品(服务),以及带来企业价值的两个要素:关键资源和核 心能力.创新的四大路径 企业所面对的商业环境通常受五大驱动力的影响而变化:人口结构,消费习惯,技术发 展,资源与环境的约束及政府影响.当商业环境发生变化时,企业商业模式中客户,产品(服务),资源及能力四个要素中每 一个都可能成为推动商业模式创新的主导因素, 而一旦其中一个要素发生了变化, 其他的因 素即应该进行相应的调整与之匹配.因而,从创新的来源看,企业商业模式的创新通常有四 种类型:基于客户的商业模式创新,基于产品和服务的商业模式创新,基于关键资源的商业模式创新和基于关键能力的商业模式创新.1.创造和迎合新的客户机遇 创造和迎合新的客户机遇 客户要素可以进一步包括目标客户群的规模和其需求.商业环境的变化经常带来基于客 户的商业模式创新.比如,消费需求的变化就常会导致新的市场机遇.如果能在一种新的消 费需求出现的早期就发现,并搭建其他各要素来满足消费需求就可以创建新的商业模式.在十多年前,中国三,四线城市居民可支配收入增加,形成了一个对品牌运动服(鞋)的 巨大消费市场.然而,由于其收入能力有限,无法购买价格相对较贵的国际品牌,这就为国 内品牌运动鞋制造商提供了绝佳的市场机遇.这时,部分本土制造商(许多在福建晋江地区) 就基于这样的客户机遇,放弃海外市场,转攻国内市场.他们一方面通过在央视大做广告, 在三, 四线城市市场建立品牌形象来拉动市场, 另一方面通过代理商制度快速建设分销渠道.结果是他们中有多家在过去十年中获得了每年 40%以上的增长并且盈利能力颇为可观.而 大批主攻出口市场的企业则在遭遇经济危机后遇到了需求下滑,陷入了难以为继的困境.在这类案例中,企业的商业模式是以瞄准新的客户群体(即三四线城市消费群体)为出发 点,通过构建相应的关键资源(即三四线城市消费者能够接受的品牌),以及开拓相应的核心 能力(即三四线城市分销能力)来形成一个可持续盈利的商业模式.在提供客户价值的同时, 企业也创造了自身价值.2.应对产品和服务的价值变化 应对产品和服务的价值变化 产品和服务要素需要考虑其价值和价格.商业环境变化可能导致既有产品和服务价值的 变化,从而对

对旧的商业模式形成冲击,推动新的商业模式出现.比如, 传统平面媒体的基本商业模式是通过创造媒体内容吸引读者, 同时利用对特定读 者群的聚集,向需要投放广告的企业收取广告收入.从本质上看,在许多传统的平面媒体商 业模式中,特定读者群的聚集其实是媒体企业卖给广告投放者的产品(服务),其价值往往大 过发行收入,导致广告收入远远超过了媒体本身的发行收入.换言之,传统媒体的主要客户 是广告投放者,其提供的服务则是广告投放企业所关注的特定读者群.然而,终端阅读机的 出现和完善将对传统平面媒体的商业模式进行颠覆.因为届时绝大多数读者将通过终端阅读 机进行阅读.当传统纸质媒体失去了与读者群的联系后, 传统媒体企业也就失去了其主要的 广告客户和生存的基础.因此,商业环境变化(这里是技术变化)会带来现有产品和服务价值的变化,从而颠覆企 业传统所提供的客户价值,导致企业丧失生存的基础.持续关注产品和服务的价值,是保障 商业模式可持续盈利的关键.3.构建获取关键资源的模式链条 构建获取关键资源的模式链条 关键资源是具有垄断性,排他性的资产,可以进一步分为有形资产和无形资产.一旦一 个企业获得该资源后, 竞争对手就无法或者需要付出很高的代价来获取.在商业环境中资源 和环境约束日益加剧的背景下,基于关键资源的商业模式创新尤为重要.比如,在中国的煤炭行业中,中国神华(28.97,0.10,0.35%)是一个独特的采煤,发电,运 输, 港口经营一体化的公司.该公司在煤炭行业长期高盈利的能力来自于对中国稀缺的优质 煤资源以及铁路运输资源的控制.尤其是通过自行建设铁路运输资源, 中国神华得以打破铁 路行业的垄断经营,将产自内地的煤快速高效地运抵秦皇岛煤码头下水.在网络世界, 无形资产则更为重要.阿里巴巴的先发优势以及其创始人马云利用自己个 人魅力和口才将阿里巴巴的故事在全国乃至全球市场上的不断传播, 为阿里巴巴积累了品牌 资源, 结合对支付宝(另一个关键资源)的使用, 阿里巴巴获取了中国 B2B 市场几乎垄断的地 位.中国企业在全球竞争力不强的一个重要原因就是缺乏对关键资源的掌握: 钢铁企业缺乏 对铁矿石的掌握; 家电企业缺乏对核心技术的掌握; 出口企业缺乏对品牌和分销渠道的掌握.缺少对关键资源的掌握就无法创造企业价值.因此, 中国的宝钢们只能为力拓和必和必拓们 打工;TCL 们只能为三星和索尼们打工;出口企业们只能为耐克和沃尔玛们打工.为了长 期可持续盈利,中国企业必须加强对关键资源的掌握.4.持续优化内生性的关键能力 持续优化内生性的关键能力 关键能力来源于企业

第12篇：中国民营企业的商业模式创新

中国民营企业的商业模式创新：基于权变资源观的理论框架与案例分析

梁晓雅 陆雄文

摘要：本研究引入权变的企业资源学说视角，从异质资源配置和外部环境适应角度，采用市场、机会和企业家精神三个维度来分析中国本土民营企业的商业模式创新，以企业典型个案为实证依据，将本土企业的商业模式创新分为一体化发展模式，专业化发展模式和平台化发展模式。从发展路径看，一体化发展模式又可以分为贸-工-技、代工-品牌化、相关多元化三种；专业化发展模式可以具体分成专业代工和细分市场经营两种；平台化发展模式可以细分为网络市场平台和网上网下桥梁两种。通过系统分析归纳中国本土企业商业模式创新及路径选择，我们希望为本土民营企业如何进行商业模式创新以保持其竞争优势提供指南。

关键词：商业模式创新；中国民营企业；企业家精神；资源基础学说

一、引言

企业是一个价值创造体，而商业模式是企业在价值网络中创造和捕捉价值的核心逻辑和战略选择，即企业为获取利润而实施的核心商业决策的总和（Shafer、Smith和Linder， 2005）。经过20多年的发展，中国的民营企业已经不再只是简单地采用传统商业模式或者搬用国外创新的商业模式，其自身也在进行开拓性的商业模式创新，创造出了全新的商业模式。如杭州阿里巴巴把展览会搬到网络空间，为中小企业建立实时的网上展台，并将网上信用评级用于支持企业在银行的信用评级，支持我国社会信用体系的发展。近年来中国本土企业在商业模式的创新，在微观层面上为企业如何实现产业结构的优化升级提供了有力支持。但目前如何科学分析中国企业商业模式的创新仍缺乏统一深入的理论框架支持和实证研究，本文尝试结合资源基础学说和权变理论，从异质资源配置和外部环境适应角度，采用市场、机会和企业家精神三个维度对中国民营企业商业模式创新进行分类分析，并以企业个案为实证依据，验证该理论框架的有效性，分析中国本土企业在竞争激烈、市场常常发生快速突变的环境下，应进行怎样的商业模式创新来保持其竞争优势。

二、理论综述

商业模式包括战略选择、价值创造、价值捕捉和价值网络四类组成要素（Shafer et al.，2005)，是决定企业经营活动的支配性逻辑（dominant logic）。近年来，国内外学者对商业模式的构建和创新十分重视，有关的研究日益深入。综合现有文献，我们可以将有关商业模式的研究分成三类。一类是对商业模式的构成要素及其关系的解释界定。比如，Chesbrough 和Rosenbloom(2002)认为商业模式包括价值创造、价值提交和价值分配。在此基础上，翁君奕（2004）将商业模式定义为价值主张、价值支撑和价值保持等核心要素的有意义的组合。此外，原磊(2007)在借鉴shafer 等的四要素构成理论的基础上提出了商业模式的“3-4-8”构成体系，即商业模式由三类联系界面、四种单元模块和八种组成要素构成。第二类研究主要是对商业模式的分类归纳。高闯和关鑫（2006）以西方价值链创新理论为依据，将商业模式分为价值链延展型、价值链分拆型、价值创新型、延展与分拆相结合和混合型等五种类型。李东（2008）对33家国内外的典型企业进行了深入的个案分析，并在此基础上归纳出广阔草原型、带状森林型、山丘森林型和簇状丛林型等四种商业生态系统类型。还有第三类研究，主要从不同理论侧面分析企业商业模式创新的相关因素。比如，程愚和谢雅萍（2005）以福建的民营企业为样本，验证了“交易-价值”范式下商业模式各构成要素对企业绩效的影响，从而为民营企业如何从改良商业模式入手提高企业绩效提供了路径指导。罗珉、曾涛和周思伟（2005）运用寻租理论来解释商业模式创新的内外在动因，从经济学角度指出企业通过商业模式创新获得经济租金（即熊比特租金）的能力取决于企业核心资源和能力的异质性和差异性。

在以上的三类研究中，从研究方法看，现有的研究以基于西方理论的规范型和概念性研究为主，或是对个案企业的商业模式描述，但缺少既有理论分析框架又有系统实证分析的研

究。在对已有的国内外文献的整理中，我们还发现，虽然有关商业模式创新的研究很多，但引入权变的资源基础学说，系统探讨企业家如何匹配外生的市场机会和内在的资源能力的研究基本没有。

资源基础学说（Resource-Based View, RBV）将企业描述为资源和能力的不同的组合，企业可以对其进行配置，通过这些资源和能力所产生的租金，来获得出众的业绩（Hoopes等, 2003; Peteraf, 1993）。竞争的异质性是资源基础学说的基础。该理论认为, 企业需要创造和保持持续竞争优势以实现预期的战略目标，而公司内部资源对公司获利并维持竞争优势具有重要意义。有价值的、稀缺的、不易被完全模仿的资源和能力构成了公司的竞争优势和可持续绩效的基础（Barney, 1991）。这些资源可以是资产(有形或无形的资产，如机器设备、品牌声誉) 或能力(创造、培育或配置资产的能力)。资源基础学说把企业战略管理的重心转移到如何培育具有超额获利能力的异质资源上来。这些资源包括管理资源、关系资源、技术、垄断性的自然资源等。对于外在有形资源有限的创业企业而言，企业家的素质、企业家精神和机会捕捉的能力往往成为决定企业成败的关键异质资源。

商业模式是对战略的具体化，两者应该高度一致。企业的本质是一个由独特的发展路径形成的资源和能力的统一体系，企业可持续的竞争力和比较竞争优势由其拥有的资源和能力决定。民营企业自身的资源和能力不足，在很大程度上限制了其创造价值和捕捉价值的多种途径的可能性。尤其是在发展起步阶段，民营企业能参与的行业、参与的战略选择和商业模式设计是十分有限的。因此，较早成立的传统经济下的民营企业在其发展路径上呈现了高度相似性。联想、TCL、华为等电子行业的龙头企业都经历了由外贸加服务为主的商贸模式，到以低成本高效生产运营为主的生产规模型模式，演变到以高科技制胜的科技领先型模式的发展过程（凌志军，2005），即“贸－工－技”的发展路径。这些企业的成功也得益于在不同阶段选择了与其自身资源能力相匹配的发展模式。他们发展的历程生动地演绎了企业核心竞争力不断提升和加强的过程。相反，有些企业选择了与其自身竞争能力不匹配的发展模式，则经历挫败或被淘汰。

中国民营企业自身的资源能力禀赋决定了其如何利用市场机会创造和捕捉价值的可能的商业模式和路径选择。根据资源基础学说（RBV）对企业资源异质性的判断标准，在民营企业的资源和能力组合中，企业家的素质和机会捕捉能力是企业商业模式创新的关键异质资源。与企业拥有的其他各类资源截然不同的是，企业家的远见和机会捕捉不是一种静态的内生能力，而是内外兼修适度匹配的动态能力，这也是其异质性的核心体现。

与商业模式创新紧密相关的还包括权变理论。该理论认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。企业是一个开放系统，既受外界环境影响，也对外界环境施加影响；企业受到的环境影响既来源于外部社会、政策、顾客、竞争者等，也来源于内部的组织结构和人员。企业的发展取决于如何适应外部内部环境的影响。

权变理论可以对资源基础学说提供有力的理论补充，因为资源基础学说的文献中没有考虑到外生因素，也难以清楚解释企业是如何在竞争激烈的环境下，在市场常常发生快速而又突然的变化时，企业是如何保持其竞争优势的（Teece等, 1997）。而这恰恰是中国企业发展的环境特点。为了解决这一问题，一些学者从权变的资源基础学说角度来考察企业运营问题。他们通过吸收权变理论的精髓，调查了影响企业资源、能力和业绩之间相互关系的权变因素（Aragón-Correa与Sharma, 2003; Brush与Artz, 1999），最终发现企业的竞争优势取决于内生的组织要素同外生的环境因素之间协调一致的程度（Burns与Stalker, 1961）。因此，权变的企业资源理论视角可以为分析企业商业模式创新提供有价值的视角，并揭示组织是如何在动态的市场中获得并保持竞争优势的。然而，在企业如何有效将资源与市场变数匹配的研究仍属稀少。本研究尝试在权变的企业资源理论框架下对我国企业商业模式创新进行实证研

究，以期做出深入一步的分析。

三、中国本土企业商业模式创新的理论框架和概念

在深入了解中国民营企业发展的典型案例的基础上，我们以资源基础学说和权变理论为依据，归纳出以市场、机会和企业家精神为维度的商业模式分类法，重点解析企业家在商业模式创新中的关键作用，来弥补现有研究的不足。如表1所示我们归纳出民营企业商业模式分类框架及关键成功因素

（一）市场驱动型下一体化发展的商业模式。

大多数的民营企业创建于上世纪90年代初期以后，近十年来，借助宏观经济发展赋予的发展机会，走上快速发展的道路。传统的加工、装配、贸易依然是中国民营企业的主要商业模式。这种商业模式是以廉价劳动力作为主要资源。

企业对于差异和比较优势追求，促使这些企业不断地探求，积极开拓市场、创新商业模式。一些企业以小规模的贸易或生产代工为起点，随着自身实力的积累，逐步整合产业链，通过向产业链的两端的延伸寻求一体化发展的道路。具体而言，我们可以将这类商业模式分成三小类，即贸-工-技；生产代工向品牌化转型；相关多元化发展。下面我们结合访谈企业和典型案例企业的实例简单介绍三种一体化的商业模式的基本特点。

（1) 贸易、生产、和研发密切整合的模式。联想集团成立于1984年，前身是中国科学院计算技术研究所新技术发展公司，主要代理IBM微机及至AST微机，后决定走AST之路，开始生产及供应联想品牌个人电脑，完成从代理走到自主生产的转变。随着2001年国际化战略的启动，联想采用一系列方式（如借助奥运，搭建全球性推广平台；采用大手笔的

营销战略；进行换标——由Legend转换Lenovo并与五环结合等）来打出了自身的品牌形象，之后又大手笔并购IBM公司PC业务，使得联想在科研能力、人才队伍和组织架构等方面接轨国际，得到极大的提升，改变“中国制造”给产品蒙上的“悲情”色彩，完成外力驱动型的企业巨变。此商业模式的实施使得联想如今成为以研究、开发、生产和销售计算机系统及其相关产品为主的拥有2/3海外业务的国际化企业。

华为有限公司成立于1988年，是专门从事通信网络与技术的研制、开发、生产与销售的员工持股的民营科技公司。主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并成功地进入了全球市场。华为十分注重生产和科研的结合，如在进入电信行业之初便倾力投入程控交换机的开发上，并得以在此行业站稳脚跟，目前华为在国内和全球设立众多研究所为其进行产品研发。贸易、生产、和研发三者密切整合的模式使得华为从简易厂房起家的小公司，成长为世界一流的通讯公司。2007年电子信息百强榜其以658.8亿元收入排名第三，被思科看作最有力的竞争对手。

（2) 由生产代工转向品牌发展的模式。民营企业在经营过程中，逐步熟悉了其所在产业链以及相关产业链中的高价值分布在哪里，有些企业开始完善其商业模式，通过整合产业链或者相关多元化获取协同效应，建设品牌是一个重要的转变，形成了新的商业模式和竞争优势。

以纯服装创建于上世纪90年代，成立初期以服装批发为主，无品牌，无固定客户。之后随着公司的发展，逐步进入服装的OEM领域进行生产代工，并通过生产代工中积累的经验和对于畅销服装的样式的模仿学习，建立自身品牌，以连锁加盟业务将销售网络顺畅打开，公司得以迅速发展壮大。现公司将重点放在自身品牌的发展上，加大对服装设计开发的投资力度，展开与国内外设计师的合作，2007年春季以纯订货额达到了50%的增长，实现了以自身品牌和服装特色赢得客户和市场。以纯服装的发展是对生产代工转向品牌发展模式的一个成功诠释。

乐邦电子有限公司成立于2002年，初期致力于OEM领域和零售领域，在产品顺利打开市场后，着手产品研发，通过与四川大学乐邦食品研发中心等部门的合作，加大知识产权投入，将赢利点转移到产品的高技术附加值中（如多项技术获国家专利的新产品糊来王受到消费者广泛好评）。乐邦电子目前拥有92个商标，100多单品，8大系列的厨房家电品牌，在小家电行业中有较高知名度和美誉度，控制了从设计、生产、品牌营销到零售的产业链。通过上述模式实施，已成为集家用电器的研发、生产、营销为一体，以 “高起点、高投入、高品质”为标准的厨房家电品牌。

东莞远梦家用纺织品公司是一家集专业设计、制造和营销为一体的大型家纺知名企业。自1997年开始该企业进行生产代工，后进行自有品牌生产，顺利打入如沃尔玛等大超市和百货公司，获取企业起步阶段资金。随着公司的壮大，远梦家纺把重心稳步向品牌、研发以及渠道建设等无形资产的建立方向转移，在产品生产方面采用轻资产战略，只留下少部分生产在自身厂房以保证生产质量，其余采用与其他工厂合作形式，借其厂房工人进行生产加工，大量资金投向自身品牌建立和技术，获得多项专利，在市场上已经取得了广大消费者的肯定。

（3) 相关多元化发展的模式。

TCL集团是典型走多元化模式的企业。其成立于1981年，前身是惠州市电子局。最初进行电话机生产，诞生了中国第一台免提式按键电；后发展与其相关的电子行业，如av和音响等，之后进军彩电行业，从OEM到自建工厂生产彩电；此后进军冰箱，空调等相关行业；当手机行业开始呈现新兴形态时，TCL进入其中并赚得12亿。目前，TCL拥有多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群等7个不同的产业。在其发展道路上，一直进行相关行业的多元化，并取得不同程度的成功。

吉利集团建立于1986年，创始人李书福最初着手冰箱备件项目，由于无法解决基础设施问题转向与其相关的冷柜零件，后从事装潢材料，和广东上海等先进入者相比，采用技术领先策略研发质量优技术高的薄材料从而占领市场，积累大量资金，为其后产业多元化打下坚实基础。由于资金充足和对于市场机会的挖掘，吉利之后进入摩托车装配领域并成为该行业的第三名，此领域的成功促使吉利打入相关的资本密集型汽车制造业。在完成了技术人才和设备的准备后，吉利将几个亿投入汽车生产行业，并取得了4%以上的市场份额，是全国十大汽车制造商中唯一一家民营企业。目前，吉利汽车以低成本低价格在市场拥有忠实的客户群，并准备向环保安全节约经济的汽车型方向发展。

（二）资源能力驱动型下的专业化发展模式。

在充分把握行业发展趋势的基础上根据企业自身的资源特点，把企业掌握的核心资源转化或配置成一个专业化体系，使企业具备向市场提供产品或服务的能力，同时尽可能地控制成本，例如格兰仕、神舟电脑、晋亿螺丝、海螺水泥、艾美特等。

（1)专业化代工模式。格兰仕集团前身是生产羽绒制品的乡镇企业。1994年开始生产微波炉，不到两年，市场占有率即高达80%。其商业模式的核心是将外国厂商先进的生产设备、技术与中国的廉价劳动力相结合。格兰仕从法国、日本、韩国等合作企业引进微波炉生产线和配置装置的设备，同时以成本价提供境外合作企业所需要的微波炉或微波炉的零部件，使得格兰仕低成本集成全球众多名牌微波炉制造厂商的生产设备与生产技术等优势资源；再加之其严密的现场管理和轮班制生产，格兰仕充分挖掘生产能力，生产效率比国外同业高出近10倍，形成了自身独特的竞争力，是目前全国微波炉的第一品牌和全世界最大的微波炉制造商。

（2) 细分市场经营的（niche market）模式。国美创始于1987年北京珠市口大街路边一间电器小店，发展至今在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内100个城市以及香港地区拥有426家连锁商城。销售额从2000年30.2亿元发展到2005年的498亿元，国美以大于50%的年均增速快速发展， 创造了中国连锁流通企业的神话。从创立伊始，国美即运用直营门店体系模式，为消费者提供个性化和专业化的产品和服务，采用差异化战略，通过薄利多销、服务当先等经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

振华港机股份有限公司成立于1992年，集设计、制造、安装、调试、整机运输、售后服务和新产品开发等多种能力于一身，是世界上唯一具有自备整机运输船的大型起重机制造商，近七年大型集装箱机械的订单居世界同行首位。随着国际集装箱船运市场进入高速成长期，船舶大型化发展初见端倪，振华港机创始人抓住此市场机遇，从建立伊始即一直专注于集装箱机械领域，在这个劳动、资本、技术三密集的行业领域，努力降低成本，做大做强。振华港机以高质量、短周期、公道的价格取胜，将产品送往世界各港口用户，兑现合同准时交货。目前，其拥有世界港机市场70％以上的份额，是世界上最大的港口机械及大型钢结构制造商，并准备进军海上重工行业。

（三）技术资本驱动型平台化的商业模式。

（1) 基于网络的市场（market place）模式。阿里巴巴和淘宝模式。阿里巴巴网站是上世纪90年代末由马云创立，定位于B2B的一个网络平台，意在成为中小企业之间交易的媒介。公司成立之初主要为中小企业建立网站，后逐步发展成为各类企业展示自己商品和服务的全球最大平台，目前正向网络市场这一目标大步迈进。2003年，阿里巴巴宣布投资一亿元开发中国的C2C网站“淘宝”网，为网民之间的交易提供一个电子平台。随后两年时间内，淘宝网打败了当时市场占有率超过90%的易趣网，成为网络上个人之间交易的最大平台。2005年，淘宝商品交易金额增至10亿美元，平均每天达500万美元，注册用户人数达到1900万人，取得了网络市场的巨大成功。主要原因在于淘宝以网上C2C的电子商务模式

入手，采取免费培养用户体验策略，为众多有创业梦想和希望成功的人提供机会，以争取网站流量为首要目的打败对手易趣占领市场，然后逐步从用户形成的消费信赖中思考未来盈利点。

（2) 网上和网下紧密结合的模式。携程网在成立开始曾将自身定位于类似新浪、搜狐等门户网站，之后随着门户网站市场空间的缩小和自身的一系列并购举动（收购了当时最大的酒店预定中心——现代运通；随后又切入机票预订领域，并购机票代理公司北京海岸；2004年又并购华程西南旅行社）开始进入自助游市场。作为传统行业的整合者，携程通过紧密结合网上和网下业务的商业模式，避过了互联网泡沫。同时不同于一般的旅行社，它寻找到了新老经济的结合点，创造了新的盈利空间。从2000年成立不足100人，到现在1500多人员工，其发展和营业额的成倍增长让传统旅游公司鞭长莫及。

空中网创立于2002年，基于对于手机从简单的通讯工具到集通信、信息和娱乐三位一体功能这一定位转型的展望，空中网把互联网与手机联系在一起，着力打造“无线互联网”。2002年，其凭借电影《英雄》基于无线数据业务开发的唯一授权，取得了巨大成功，让其在资金方面从亏损转为盈利，并树立了空中网在中国2.5代增值业务的领先地位。之后，空中网在发展过程中不断丰富自身业务，发展短信、彩铃、彩信、IVR、WAP、空中猛犸等六大无线增值业务和无线互联网业务。同一时期，通过两位创始人概念运作，公司良好的赢利状况和发展前景的展望，空中网开始了资本市场上的运作，并成为了从成立到上市用时最短的公司，2004年即创业两年后其成为美国纳斯达克的上市公司。资本市场的发展为空中网业务的进一步延伸和企业的发展壮大打下了坚实的基础。

三、讨论

商业模式是企业战略决策研究和实践中关注的一个核心问题。关于企业商业模式的定义、分类、实施和评价的实证研究十分丰富。但是学术界还没有形成一个统一的适用于各行业的通用的商业模式分类框架。本文从典型企业个案分析出发，借鉴了权变的资源基础学说，提出了从市场、机会和企业家精神三维度来描述和企业商业模式创新的理论框架。本研究考察了在迅速变化的转型经济背景下，企业如何适应外部制度和市场环境的动态变化，通过构建相匹配的内部资源能力从而捕捉外部环境赋予的机会。现有对公司的竞争优势的研究，包括很多案例研究，基本上都关注资源的属性，且主要探索了现有的能力的部署与运用。本研究对现有的理论研究作了一定补充，揭示了企业家能力在匹配外部市场机会和内在资源能力实现商业模式创新的重要作用。

本研究提出的三维度的商业模式分类框架强调了商业模式创新的关键要素条件。不同内外部关键成功因素条件的组合是企业实施商业模式创新的前提保证，并为企业进行战略决策提供了可操作的路径选择。从案例分析中我们看到，中国民营企业的商业模式，从最初简单的加工、装配、贸易等模式，正开始向价值链上更有挑战也更具有价值创造的部分移动。开始有越来越多的民营企业，进入到资本密集型、知识密集型的领域。管理能力优秀的企业，开始整合产业链以及通过多元化扩充其企业边界、以获得整合优势。不少企业进入知识密集型行业，获取或开发新技术，通过人才和知识来创造价值获取收益。依托创始企业家的行业专业技术知识积累，也有一些民营企业开始进入科技含量比较高的行业，并积极利用人才和知识进行研发和创新活动。这些民营企业已经在商业模式上根据中国实际做出了非常有价值的创新，并获得了显著的效益。依照本研究提出的商业模式创新的分类模型，目前在中国民营企业中同时存在着一体化、专业化和平台化这三类模式，随着民营经济的进一步提升，一体化商业模式将向专业化模式演化，专业化模式将向平台化模式演化。（基金项目：国家自然科学基金（70702029））

第13篇：商业模式创新研究开题报告

题 目：商业模式创新研究

学院：经管 专业： 工商0501 学生姓名：汪桂洋学号：05242019

文献综述：

一、选题的目的和意义

1．目的：本文将通过对商业模式创新的研究，分析商业模式的定义、特点、类型、重要性、变迁的轨迹，并结合当前金融危机的经济大环境，探讨当前中国企业该如何进行商业模式的创新，以适应当前市场发展的需要，实现企业的可持续发展。

2．意义：

2.1现实意义：

商业模式已经成为挂在创业者、风险投资者、企业家、学者嘴边的一个名词，几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证；寻找商业模式的过程就是一个创新的过程，如何降低创新的不确定因素，走正确的商业模式创新路径，这将是本文要回答的实际问题，也是本文的意义之所在，特别是在当前的经济形势下，对商业模式创新的研究将具有更大的现实价值；

2.2必要性：

好的商业模式是企业生存的根本，但商业模式却不能保证企业永远盈利，随着时代的发展，市场的变化，商业模式的创新是企业发展的必然选择；如今金融海啸席卷全球，许多耳熟能详的国际大企业纷纷倒闭或濒临破产，中国作为全球市场的一部分，也受到金融危机的很大影响，大量企业开始裁员收编，众多中小企业倒闭破产；面对危机，成熟的大型企业开始对原有的商业模式进行改革创新，以适应当前的局势，稳固已由的市场份额和地位，中小企业或初创企业也跃跃欲试，企图找到一套新的商业模式，维持生存，并希望通过这次市场的洗礼和考验，占领市场份额，实现企业的飞跃。因此商业模式创新的研究成果将成为企业改革的必要理论依据。

2.3理论意义：

商业模式是一个比较新的名词，尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播，其理论分析框架尚未构建起来，有关模式的研究总体上还处于探索性初级阶段；同时对于商业模式如何创新，国内外学者也还没有统一的定论和比较成熟的理论研究体系；本文将在前人研究的基础上，对商业模式的界定、商业模式的创新路径进行详细的理论研究，寻找到企业商业模式创新所应遵循的一些基本理论依，供广大学者研究考证。

二、国内外研究现状分析

商业模式这个名词在90年代才开始为人所熟知，现有文献中，很多学者也对商业模式的含义、结构体系、理论解释和模式创新机制等方面虽有所研究，但由于研究者站的视角不同，因而对商业模式的基本概念、结构体系、理论范畴缺乏统一的认识，其理论分析框架尚未构建起来，有关模式的研究总体上还处于探索性初级阶段；

很多学者和文章研究的重点在：什么是商业模式？企业如何选择适合自己的商业模式？对于商业模式如何创新，老企业如何顺应时代的发展改革自己的商业模式，新生企业如何创造出新的模式以避开激烈的竞争，还没有一套成型的理论体系，研究成果也很少；

很多学者对特定领域、行业、典型企业的商业模式展开探讨，取得了不少理论成果，为企业的商业模式构建和创新提供了依据和参考。但对于商业模式的共性以及商业模式创新的理论依据，还缺少系统的研究和概括，这不免使得当前的研究局限在局部和表面。

三、课题研究主要内容

1．商业模式的含义及特点是要说明商业模式是什么或什么是商业模式的问题，它揭示了商业模式的核心意义，企业主明白了这些，就知道自己现在的商业模式是好是坏，是落后还是先进，是否需要创新；

2．将通过对比不同时代典型的商业模式和同一时代不同企业的商业模式及各自成效，分析商业模式的发展轨迹、多样性及不可轻易复制性。商业模式没有对错之分，我们需要在充分考虑到企业的外部环境，内部资源的前提，运用创新思维，适时构建企业发展的商业模式，且不可照抄别的企业的商业模式；

3．商业模式创新路径的研究将进一步地说明商业模式创新的方法和路径及应该遵循的基本理论依据，通过对几种商业模式路径分析，为企业商业模式的创新提供理论依据和实践参考；

4．创新就会有风险，特别是商业模式的创新，其不确定很大，对企业的发展有生死相关的联系。我将分析商业模式创新过程中可能遇到的的不确定性因素有那些，以及如何规避这些风险，将商业模式创新的失败率降到最低；

主要参考文献：

[1]陈苏美 企业商业模式创新研究 《合作经济与科技》2008年7月号上 6-7页；

[2] 魏炜、朱武祥, 什么是商业模式,创富志 73-83页 ；

[3] 刘艳巧，探析商业模式创新路径 企业活力 2008.10；

[4] 张鸿 电信商业模式创新研究 商业时代(原名《商业经济研究》)2008年24期 99-100页；

[5] 韩庆祥 营销制胜的商业模式 销售与市场／营销版 2008第10期／上 20-24页；

[6] 王光丽 对ppG商业模式的思考 山东纺织经济 2008年第5期 60-61页；

[7] 鲁培康 模式创新是营销战略之本 销售与市场／营销版 6页

[8] 王冉 中国将会出现引领全球的商业模式 经济管理文摘2008第18期40页

[9] 阳佳耘 基于商业模式的小企业战略创新 企业活力经营谋略2008第9期／上 06-07页；

[10] 杨崑 视频服务亟待创新商业模式 观点 2008 8／中国电信11页

[11] 符星华 新媒体产业呈现三种商业模式 中国新通信 52-53页

[12] 汪旭晖 中外大型零售企业中国市场商业模式的对比分析 中外企业 25-30页

[13] 钱志新 商业模式创新的核心战略 管理论坛-江苏科技信息 30-33页

[14] 杨敏丽 手机广告基本商业营销模式探析 《当代经济》2008年第6期(下) 64-65页

[15]王廉，商业模式是第一生产力，暨南大学出版社，200

5[16]王伟毅，李乾文，创业视角下的商业模式研究，外国经济与管理，2005年第11期

[17]翁君奕．商务模式创新[M]．北京：经济管理出版社．200

4[18] 杨洵 电信运营企业商业模式创新研究：一个分析框架 西安 邮电学院学报 2008年3月 第 13卷 第 2期 2-4页

[19] 陈键 以创新的商业模式走出自主创新之路——朗科的专利运营模式 深交所 2008年8月 26-30页

[20] 吴俊、陈静 电信增值业务商业模式创新研究 《生产力研究》N0.20.2007 104-106页

[21] 田溯宁 投身中国技术与商业模式创新 《解读前30年预测后30年》 63页

研究方案：

我将阅读大量的关于商业模式及商业模式创新方面的文献资料，掌握前人对该问题的理论成果再结合自己的知识结构、实践阅历以及指导老师的辅导和建议，提出自己对商业模式及商业模式创新的见解，达到研究的目的，完成本论文；

首先我要在前人的基础上，对商业模式的定义、特点、类型、重要性进行归纳总结，形成自己的独特见解；

其次我将重点研究商业模式创新的路径及需要遵循的理论依据，分析商业模式创新过程中可能遇到的的不确定性因素有那些，以及如何规避这些风险，将商业模式创新的失败率降到最低；

通过本文我将对商业模式的基本概念、结构体系、理论范畴建立系统的理论分析框架，更重要的是我要归纳总结出企业在商业模式创新的过程中所需要遵循的基本理论依据和需要规避的风险，让企业在商业模式创新中有一个理论依据和参考，将商业模式创新的失败率降到最低，让更多的企业从商业模式的创新获利。

毕业设计（论文）进度安排：

序号毕业设计（论文）各阶段内容时间安排备注

01查阅资料，理清思路,完成开题报告1-5周

02完成初稿，斟酌重点，分析问题，中期检查；6-9周

03仔细分析现状，提出解决方案，并形成复稿；10-14周

04撰写论文，条理清楚，分析深刻，完成论文；15-16周

05在导师指导下做答辩前的准备。17-18周

指导教师意见：

填写说明：查阅资料是否全面，提出的研究方案和计划进度是否可行，还有什么需要注意和改进的方面，是否同意按学生提出的计划进行等。

指导教师签名： 审核日期： 年 月 日

第14篇：浅谈物业管理企业商业模式创新

浅谈物业管理企业商业模式创新

[ 2008-5-23 16:47:00 | By: 李晓燕 ]

推荐

一个企业经历了多年的发展，拥有了一定的规模、声誉、资本、众多资深员工后，某一天，突然发现企业奔跑的速度明显见慢，有些力不从心，跟不上同行发展的脚步，企业的市场竞争能力大不如从前。从员工到企业管理者都在想：这是为什么？今后怎么办？其实这是企业的商业模式出了问题。也可以说企业没有商业模式，或者商业模式不清晰，缺乏环境适应性。尽管过去由于偶然或机遇取得了成功。

所谓“商业模式”，就是关于企业“做什么，如何做，怎样赚钱”的综合体。管理学大师彼得〃德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。在激烈竞争的物业管理市场中，同样的收费标准，同样的项目规模，有的公司赚钱，有的公司赔本。从根本上讲，都是因为商业模式的差异，可以说，商业模式决定企业的生死存亡。

企业的商业模式主要包括五个要素，它们是：目标客户的价值需求，产品或服务的价值载体，销售和沟通的价值传递，业务运作的价值创造，战略控制活动的价值保护。几乎所有企业的商业模式都是以某一两个要素为核心的各要素不同形式的组合。

在物业管理行业中，价值需求是指企业的客户群，即物业管理服务的对象，他们是企业利润的唯一源泉。 价值载体是指物业管理服务包括设备管理、维修服务、公共秩序维护、清洁服务等。价值创造是指企业的建章立制、员工管理、培训、物料采购等为客户服务所做的一系列活动及其成本结构，价值创造反映的是企业的主要投入。价值传递是企业为开拓市场所做的宣传和形象传播活动，目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务。价值保护是指企业为防止竞争者掠夺本企业的目标客户而采取的防范措施。个人认为在物业管理服务行业价值载体、价

值创造是最为重要的二要素。由于物业管理行业的特点，企业可以通过价值载体来吸引价值需求，价值载体也可以作为价值传递，而价值创造又决定了价值载体的好坏。所以在创新商业模式中应重点关注价值载体与价值创造这两个要素，也就是关注外部服务与内部管理两个方面的创新。很多优秀的物业管理企业都是通过完善和优化自身的管理与服务来提高企业的核心竞争力的。

上海陆家嘴物业公司建立的“96916”服务信息平台成为现代物业服务的一个重要模式。24小时全天候，当业主在生活中遇到难题，只要拨打“96916”服务热线，服务人员即刻就会上门帮助解决。这一模式的特点是专业化程度和服务等级很高，人力资源共享，管理和服务分离，实行市场化运作且服务的成本低、附加值高。

中海物业品牌优势、精细化管理、人力资源培育、服务品质控制为其良性发展铺平道路。中海物业服务产品的不断创新更加成为企业发展的润滑剂。几年前成功研制出多种专用清洗剂，在实现高质量的保洁服务同时也获得了可观的经济效益；在社区文化的创建上更是独辟蹊径，组建了自己的艺术团，专门为社区住户演出，对企业的服务与宣传起到无以伦比的作用，带给企业的效益也是多方面的。

各种联合体服务方式出现。金钥匙物业联盟是中国目前物业服务中档次高、服务专业、管理国际化的品牌联合体。各种物业管理公司与清洁、绿化等专业公司的联合体形式在行业内已普遍。物业管理投标联合体模式给物业管理行业带来了新意，尽管这一新模式让一些项目的招标单位难以接受，但这种两家公司各取所长，优势互补联合投标、管理的模式值得期待。所有这些形式的联合体目的都是充分利用联合体中各方优势，强强联合，资源共享，使得自身服务水准更高，进而获得更多利益回报。

物业管理行业二十多年的发展，变化巨大。由８０年代最初的几家发展成现在的３万多家企业，成就了一批优秀的物业管理企业，这些企业在行业的发展中也起到了龙头老大的作用。但是随着业务的发展与壮大，一些企业出现了不同程度的问题：企业人才培育机制不完善，造成人力资源缺乏；管理手段落后，造成

工作效率不高；企业缺乏培养核心竞争力的意识，造成市场竞争力不强。由此带来了种种阵痛，改制、重组、并购、内部改革等等都可能是企业治病的药方。所有这些办法表现的同一特征就是：“改变，创新”。这是唯一正确之路，是企业走出困境的良方。

借鉴本行业优秀企业和其他行业的成功经验，在这里提出几点改变、创新商业模式的方法进行探讨。

一、从企业整体运作层面探讨

企业拆分法。往往出现这样一种现象：一个好的商业模式在一个新公司的推广与运用要比老公司容易得多。这是因为新公司一切全是从零开始，老的公司有老的商业模式，包括老的企业文化，老的组织结构，最糟糕的是老员工的老思想和行为习惯。改变是需要渐进，这个过程消耗了太多精力与成本，最后有可能标准或模式执行变形，结果走样。解决这种问题最简单的办法就是成立一个独立运作的分公司，自成一体，独立运作。市场开发、销售完全独立于旧体制、旧系统之外。另一方面充分利用原有的优良资源，包括资质、人才、经验等。总公司在新公司成立与发展中给予大力支持，让分公司充分发展和壮大，培育成为总公司的典范，宣传的亮点。与此同时加大力度在总公司进行内部管理改革，向新公司看齐，拉近彼此的距离，最终完全协同。这种办法比较干脆，简单。缺点是仍会有一些不良传统和风气渗透，老员工就业机会要减缓，可以先洗脑，再进入。

强强联合——联合体。加入金钥匙物业联盟，经过系统的培训和服务体系认证，可以使企业学到更多国际先进的酒店式服务；与专业公司联盟，将自己的弱项承包给优秀的专业公司，同时利用自己的强项与其他公司联盟，强强联合。

加盟法。类似于连锁加盟的方式。这种方式比较适合一个企业在拓展外地市场或独立运作项目时运用。这种方式可能在风险评估时要考虑清楚如何进行品质控制和经营风险控制。个人认为，借鉴其他行业有关成功与失败的案例，可以充分分析与设计，合适的条件下完全可以实行。

二、从企业经营层面探讨

清晰企业定位。一个企业在客户中的形象是通过服务来传递的。很多物业管理企业在客户心目中没有一个清晰的形象，这与她没有一个市场清晰定位有关。尽管很多企业知道自己的长处所在，由于没有“技有专攻，做其所长”，在各类项目上普遍撒网，四处出击，无可圈可点之处，长处也无处可“长”，最后就落得默默无闻，毫无市场竞争力。企业定位应该专攻企业所长，将企业所长发扬光大。从管理、服务到宣传都将其作为企业的核心竞争力去培育，成为企业形象的标志。对国贸物业来说，大厦的设备管理就是企业所长。国贸大厦二十多年的正常运转离不开优秀的设备管理。大厦设备间的参观可以告诉人们，国贸物业设备管理的优秀，二十多年楼龄的心脏还是那么有活力。这是国贸人的骄傲。宣传特区改革开放的标志——国贸大厦，走设备管理专业化道路，走写字楼管理服务之路，这才是国贸之路。

职业经理人经济承包制。具体方式是管理项目责任承包，利润作为工资奖励分配，政策倾斜于职业经理人。让员工明白，只要付出，就一定会有收获。比较适用各种相对独立的项目，便于管理与控制，具有普遍意义。

物业服务集成商模式。目前许多企业在试行，也有许多行业人士推崇该方法。服务集成商的作用和职责就是制定服务标准、管理标准，并代表业主按着相应的标准将专业服务项目分包给各社会专业服务公司完成，负责落实、监督、验收。这种新的模式最大的优点是：集合社会优势资源，提升服务质量，降低管理成本。

三、从企业管理与服务手段层面探讨

“２－１>２”，在内部管理上创新。定岗定编时，两个岗位，如果一个人可以完成，安排一个人兼做，效果会好于两个人做。这种方法在降低企业成本同时，提高工作效率，富裕人员可以培训再就业。

技术创新。由于物业管理费普遍太低，物业管理成本、成本再成本是很多企业考虑的主要问题。通过物业管理的前期介入，

说服开发商多增加一些投入，通过增加技术手段，使保安执勤中，通过监控探头、红外门禁、楼宇对讲、电子巡更、巡逻车等智能设施，形成以技防为主、人防为辅的新安全防范模式；通过机械化清洁设备的运用大量减少人力，从而达到节约劳动力，减轻企业人力成本压力的目的。

简化服务内容。建立与项目特点、管理费标准相符合的服务标准。通过广泛的宣传与业主沟通，达成一致意见。在不调高管理费标准的情况下简化服务内容：如减少楼层清扫次数、以保洁为主；不设楼层垃圾桶，以垃圾自清为主等，保证服务效果，减少清洁人工成本，提高运营效益。

服务内容创新。单一的物管收费是非常危险的。物业管理企业应该不断拓宽自己的经营渠道，单纯地靠物业管理收费支撑企业的生存很困难。对此，很多企业开辟广阔的赢利空间；利用物业管理服务特有的资源开展多种经营，象送水、家政服务、网上订购等，既为业主谋方便，又能获取一定的利润，这也是做好物业服务的一项重要内容。

充分利用网上平台服务。物业管理服务与现代网络平台的结合，应该是今后发展的趋势。现代人的生活与网络已经密不可分。目前的物业管理服务并没有真正将计算机网络平台应用起来，传统式服务的物业管理服务在利用网络平台方面缺乏主动性和密切性。大多数企业仅仅限于网络宣传、网络公告，甚至不如小区业主利用社区论坛建立邻里关系和沟通家居信息那么广泛。

服务标准差异化，执行标准化。大部分物业公司都进行了ISO9000质量体系认证，大多数公司也有自己的一套完整的工作服务标准。很多时候标准制定与实施存在脱节，没有很好地运用成为服务中的标准。主要是两种情况：一种情况是标准有，实用性不强。如：大厦的清洁标准用在小区里，几毛钱收费与几十元管理费的物业标准区别不大。另一种情况是：标准不能得到很好的贯彻执行，造成所服务的项目效果各不相同，客户的感受也不同。好的标准没有起到品牌宣传的作用。

创新思维。从人力资源管理的角度讲，任何一种商业模式的创新，它的最大障碍还是来自于人的思维方式和行为方式。因为

商业模式创新背后所要改变的是整个企业内部的管理系统，包括组织、流程以及人的行为方式。所以商业模式创新，首先是需要企业家思维创新，要自我超越。领导团队的领导能力必须要提升。

以上谈到了很多创新的观点与方法。个人认为，方法不在于多，突出一点就好；商业模式不在于新，适合自己最重要；实施不在于快，执行中不走样才是关键。

中国物业管理行业已经进入了新的发展时期，企业应该采取何种商业模式，需要结合企业的实际情况而定。重要的是，企业是否开始行动了。

第15篇：CRM需要商业模式的创新

CRM需要商业模式的创新

现在电信运营商经常有承诺话费送手机的活动，谢亿民正是看到了这一点，他认为运营商虽然一直在倡导商业化套餐，但是并没有实质性的举措出现。而通过百会的服务让电信的服务有了强有力的支撑。对于服务提供商来说，多了一条销售产品的渠道;电信运营商因为有了新功能而获得更多的销量;用户也能够得到专业的移动办公服务。所以长期来看，这将是一个双赢的局面。

在以往的概念里，企业管理软件是大中型企业的选择，小微企业并不需要。但是现在随着云计算和移动互联网的发展，小微创业型企业是非常多的。谢亿民表示，和电信运营商合作的目的就是更好的服务这些企业，新兴企业对信息化接受起来相对更容易。与中国电信的合作套餐的价格大概为基础花费再加30-50元，对于小型企业来说是非常合适的。谢亿民认为，通过与电信运营商合作，降低软件的使用门槛是未来企业管理软件的出路。

百会CRM系统行业在云计算的背景下得到了发展，但同样也面临着挑战。谢亿民指出百会企业应该让功能统一，价格透明。软件行业不打价格战，但要打价格策略的战争，为的就是追求高透明度，让用户对购买的产品更清楚，这样才能打开市场。谢亿民同时也表示软件的功能和版本应该统一，过多的版本和不同的付费模式会让用户变得迷惑，在选择时会显得缩手缩脚，这些对软件的销量都会造成影响。

现在软件企业需要面对的不仅仅是技术创新，更重要的是销售模式的创新。谢亿民指出，对企业来讲，往往会在对自身产品的把握和交付模式上出现偏差，风险也会在这些环节产生。企业需要创新的元素，但是要找到比较好的方法，把更多的经历放到改善营销模式上去。专注做好自己的事情，不要盲目的创新。

第16篇：商业模式的创新教案逐字稿

商业模式的创新

各位领导、各位同事，大家好！

我们探讨商业的问题，那就不得不追根溯源，看一看2000多年前，中国的商圣范蠡是如何经商的。范蠡何许人也？有人可能不知道范蠡，但是应该听过这样一句话：“苦心人，天不负，三千越甲可吞吴”。对，这讲的是勾践灭吴的故事。帮助勾践灭吴的重要谋臣就是范蠡。史料记载，战国名相范蠡，在初出茅庐时，曾将政治上的合纵之术运用到商业中，成功获得第一桶金，流传下了“范蠡卖马”的故事。 怎么回事呢？当时正值诸侯割据、战事不断，范蠡就发现了：吴越一带需要大量战马；同时北方马匹便宜又骠悍。如果能将北方的马匹运到吴越，一定能够大获其利。买马不难、卖马也不难，难就难在运马上。千里迢迢，人和马匹的差旅费代价高昂且不说，更要命的是当时正值兵荒马乱，沿途常有强盗出没。请个镖队吧，成本又太高，那这趟生意就不赚钱了。怎么办呢？于是范蠡做了市场调研，终于了解到北方有一个很有势力、经常贩运麻布到吴越的巨商叫姜子盾，他的货物在运输的过程中几乎没有被抢过，为什么呢？因为他常贩运麻布，人脉颇广，早已用钱财买通了沿途强人。于是，范蠡就把主意放在了姜子盾的身上。在座的各位，如果是你们？你们接下来会怎么做呢？

（提问一两个人）

其实商圣范蠡才是中国小广告的祖宗。为什么这么说呢？在获知某天姜子盾将要经过城门时，范蠡写了一张告示张贴在城门口，大意是：范蠡新组建了一只运输队，开业酬宾，可免费帮人向吴越运送货物。姜子盾是商人啊，商人逐利啊。于是姜子盾就主动找到了范蠡，请求运送货物。范蠡满口答应。就这样范蠡与姜子盾一路同行，货物连同马匹都安全到达了吴越。等姜子盾把货一卸，范蠡转手就把马给卖了。

孤立的贩卖马匹和贩卖麻布都是一种传统的商业模式，低买高卖赚取差价。但把两者结合到一起，向对方借势，就产生了合作共赢的结果，这就是简单的商业模式的创新！

今天和大家分享的主题就是商业模式的创新。讲到商业模式，字面意思还好理解，就是做商业的方式呗。但到底什么是商业模式呢？

有没有人能说一下自己的理解？ （提问一两个人）

好，大家说的都很有道理，这个意思大家应该是理解的。我们来看一下专业点的定义：商业模式是企业的发展战略，同时又是以创造客户价值为战略核心的具体实施系统。

简单的说，商业模式就是要想清楚你是如何赚钱的。一块钱通过你绕了一圈，变成了一块一，商业模式就是指这一毛钱在什么地方增加的。这其中包含很多元素，我们来理一遍。

谁付钱给我们？是客户。

我们能给客户带来什么好处？这是价值。 我们如何能让客户掏钱？这是营销。 我们如何将价值送达客户？这是渠道。 我们缺少的是什么？是资源。 谁能帮助我们？我们的合作伙伴。

我们有多少种赚钱方式？这就是我们的产品线。 我们该如何做？这就是我们的主要任务。 今天跟大家一起分享商业模式的创新，不谈一些很深的理论，主要通过一些案例的分析给大家带来一些思维的冲击，因为毕竟我们也是做商业的，在这个大数据时代，思维创新非常重要，稍不留神，就会被时代甩在后面。

创新很重要、非常重要，讲到这里，是不是很多人都已经急着想了解到底该如何进行商业模式的创新了？

首先问大家一个问题：商业模式的创新是可以凭空创出来的吗？

肯定不是吧？再怎么创新也一定要有基础啊，假如你想进入一个市场，你首先要对目标市场进行调研啊，不了解市场，盲目作为，别说创新了，连生存下去都很困难。

那这个基础是什么呢？

其实就是我们稀缺的资源了。很多创新，其实就是对资源进行重新整合罢了。世界上没有垃圾，只有放错地方的资源！创新能力其实很大一方面就体现在对资源的整合能力上。

说到资源的整合，不得不提的就是波音公司了。一架波音飞机/上百万个零件/来自世界各地的上万家工厂，而波音自己只生产飞机舱内的座椅和机翼的翼尖，然后做的事情就是组装和销售。这样的企业还有很多，我们购物中心就有这样的品牌——耐克。作为一个一线的运动品牌商，耐克自己连一根鞋带都不生产，它只做设计，把生产产品的事情全部外包，然后再客串一把集成商的角色，最后再进行销售。

除了对有形资源进行整合，现代社会最需要整合莫过于人力资源了！ 而整合人力资源，不仅仅是人力资源部门的事情，更是每一个人都要去思考要去做的事情。 下面我来做个现场调查，看你们把手里的人力资源开发的如何。在座的各位，手机通讯录里有没有超过1000个联系人的？请举手示意我一下。好，这些都是人脉极广的精英们。有没有超过500人的？通讯录里超过500个，你们在哪里？也请举手示意我一下。剩下的应该是在200到500人之间的吧，这说明人脉网还有待加强。

好，不管通讯录里是500人也好，是1000人也好，请问在座各位，有没有看到名字但想不起来是谁的这种情况？有没有啊？肯定有吧！这都是资源啊！最宝贵的人力资源啊！很多人还不以为然，我来举个例子。

鬼谷子研究院是中国一家研究鬼谷子学说的培训学校，它主要靠卖课程来盈利，因此有好几个销售部门。但是好几年，它的课程销售冠军都是一个叫张灵光的信息部的小伙子，于是大家都请他介绍经验。小伙子很内向，不喜欢说话，他就说：“没什么经验啊，真的没什么经验”。后来经不住大家一而再再而三的邀请，张灵光终于说了：我口才也不好，一打电话就犯怵，也不懂什么销售技巧。我就做了一件事，整理了一下手机通讯录，除去同学和亲戚，手机里还有300多个联系人，都是一些原来的同事啊，工作中认识的人啊。于是我就给这些人写信，每个人写一封，信上我就说：王哥/张哥/李哥啊······好久不见。我现在在什么什么公司担任什么什么岗位，负责什么什么工作。我现在有个困难，需要你的帮助，如果你身边有朋友有这方面的需要，请推荐给我，然后我就把销售的课程的明细清单附上了。除此之外，张灵光还做了一件事，订做了一批刻有鬼谷子学说的竹简卷轴，和信一起寄给了这些人，总共花了1万多块钱，300多块钱一个，总共300多人。很快，就有人就给他回信了，有的人没回信，张灵光就打个电话问问有没有收到他寄得东西。很快，不到两个月，张灵光的销售额就开始蹭蹭蹭的往上涨了。这就是一个最典型的充分挖掘手机通讯录的案例。

要不要给大家20秒的思考反刍时间啊？我看到有的同事还沉浸在这个案例里面。一个人能获取的信息的广度会决定他的见识，但能不能把这些信息进行深度挖掘，成为真正的资源，还是得讲方法讲思路的。

相对于有形的无形的资源，人力资源的开发潜力是巨大的，一条生产线，你再怎么加润滑油、各种保养，充其量也就是24小时连轴转，但是人力资源就不同了。员工50%的投入、70%的投入、90%的投入甚至100%的投入产生的效果可谓是天壤之别！

21世纪什么最贵啊？人才（此时放天下无贼葛优经典语句）

下面讲一个案例，也是成功地整合了各种资源的一个点子，这更是个以小博大的经典案例。

请问在座的各位有没有听过好邦客租车公司的？听过的举个手示意我一下。那有没有租过车的？听没听过都没有关系，今天我们来分析一个租车行业里比较经典的案例——好邦客租车。好邦客的创始人呢，是七天连锁酒店的一个股东，想做一个汽车租赁公司，但是手里只有20万的启动资金。好，第一个问题来了：请问20万能买几辆车啊？QQ也才能买几辆吧。要想撬动一个租车公司，诸位你们会怎么做呢？我们来找人说一说。（提问一两个）好，要找银行，没问题，钱不够嘛。还说到了要找汽车厂商，对的，肯定要进行合作的，那就是合作方式的问题了。那好邦客是怎么做的呢？首先，第一步，因为他是七天连锁的股东，所以，他在股东大会上提出了一个方案——他用自己的钱去做一家公司，不需要七天出一分钱，将新成立的公司的40%的股份全部转让给七天，唯一的条件就是允许他使用七天的注册会员的信息，并且由七天出具一份担保书，说明七天和这家新公司的关系。股东大会当即表决通过。

第二步，如大家所说，要找银行，但找什么银行更重要。工农中建交五大国有银行/行不行啊？不行吧。钱少、风险大，肯定不行吧？那得找商业银行。

具体怎么合作呢？光有七天的担保是肯定不行的，因为是企业信用嘛。好邦客怎么让银行觉得有利可图呢？第

一、把仅有的20万全部存放在银行里作为保证金；第

二、要成为好邦客的租车会员，每个会员需要缴纳15000元保证金，这笔资金也全部存放在银行，并且产生的利息全部归银行所有，原则上这些钱是用来偿还银行开出的承兑汇票的。银行要做什么呢？只需要做一件事——给好邦客的汽车合作厂商开出半年至一年的承兑汇票。有了银行的承兑汇票，“好邦客”开始了与上海大众、广州本田等汽车生产工厂的谈判：我们没有现钱，但是我可以让银行开具6个月至1年的银行承兑汇票。汽车生产厂现在的生意也不好做，于是提出：银行承兑到期前的正常贷款利息由“好邦客”支付。“好邦客”认为合情合理，也就爽快地答应了。工厂一算，也没吃亏，如果急需要钱周转的话，可以提前到银行贴现，反正利息已经由“好邦客”承担了。那现在最为关键的一环是不是就是如何吸引会员来缴纳这15000元的保证金了吧？如果这一环断了，那整个商业模式是不是就失败了？搞不好还得进监狱吧。

那客户怎么愿意缴纳这15000元的会员费，成为好邦客的会员呢？这是关键之关键，也就是如何让客户获利。普通的租车公司是不是租一天给一天的钱，最多给点优惠，那如果有一家租车公司在你租了一定的租赁时之后，送你一辆新车，你愿不愿意成为他的会员？愿不愿意啊？肯定愿意吧。因为让客户受益才是任何商业模式能够长存的根本所在。

现在几个环节都搞定了：银行有利可图，汽车厂商也能卖出去不少汽车，租车会员也能从中获益。那现在还有一件事没做——就是要告诉所有的潜在客户：你们快来租车吧！也就是做宣传。好邦客做的很简单，就做了一个只有两句话的广告：比租车便宜，比买车划算。“好邦客”在《长沙晚报》做了一个开业的广告，开业第一天就来了几千人，办了500多个入会手续，向银行交了15000元的会员费。一年内，长沙、湘潭、株洲等地的市场快速打开，实现净利润3000多万元，会员数和利润均以50%的速度在递增。并且，好邦客后来成为了广汽、上海大众、长春汽车的一个重要的汽车经销商。

以小博大、用20万撬动了一家租车公司，好邦客的商业模式环环相扣，以租车带动售车，对传统的租车业务进行了创新，创造了客户的价值。

商业模式的创新，不仅在于对资源的重新整合，更在于根据市场的变化而做出调整，前面三个案例我们分析的都是资源整合带来的商业模式的创新，下面我们来分析一下商业模式创新的第二个方向：不断进行定位调节。市场瞬息万变，顾客群体也是会发生变化的，而企业的目的只有一个适当的定义，那就是创造顾客！这不是我说的，这个管理学大师彼得·德鲁克说的，他不仅是这样说的，他在提供咨询的时候也是这样做的。

彼得·德鲁克先生某一天接到一个电话，是一个卖窗帘的企业家邀请他去为自己的企业做一个体检，咨询一些未来企业发展的策略问题。德鲁克一听情况，就说：“我的咨询费用是很贵的，一个小时6万美金，所以您的这个问题我们通过邮件就可以解决。”但这个企业家还是很执着，他说：“您的费用我们承担得起，还是请您来一趟当面提供咨询吧。”德鲁克没有办法，只好应约前往。这个企业家也很诚恳，领着公司的全体人员列队欢迎德鲁克，然后陪着德鲁克开始参观他的企业，一边参观一边介绍。参观的时候，德鲁克打断了这个企业家，问了一句：“请问您的企业是做什么的？”这个企业家一听，心里略微有些不快，心想：我之前在电话里已经告诉你了，我的企业是做窗帘的，现在陪着你参观窗帘的生产线，你还问我我的企业是做什么的。但是迫于对德鲁克的尊敬，还是很温和的说：德鲁克先生，我的企业是做窗帘的。德鲁克说了一句：“哦。”然后继续参观，等参观结束了，这个企业家带着他的管理团队把德鲁克先生请进了会议室，然后把最近两年的公司财务报表拿给德鲁克先生看，就开始做汇报了。德鲁克先生听到一半，打断了汇报，又问这个企业家：“请问您的企业是做什么的？”这个企业家一听就生气了，心想：“这位德鲁克先生也太不尊重人了，该介绍的也介绍了、该参观的也参观了、该汇报的也汇报了，而且刚刚都问过一次了，现在怎么还问啊？”但这个企业家还是心中压着火，很客气的说：“德鲁克先生，我的企业是做窗帘的！”德鲁克先生说了一句：“哦。”然后汇报继续，等汇报结束了，大家都等着德鲁克先生做建设性发言了。德鲁克不紧不慢的站起来，问了一句：“请问您的企业是做什么的？”这个企业家当时就火了，直接冲着德鲁克就吼了起来：“德鲁克先生，我都说了几遍了，您还问我的企业是做什么的，您是不是压根就没在听啊？”等这个企业家的火发完了，德鲁克先生并没有生气，还是不紧不慢的说了句：“不，您的企业是做光线调节的。现在请您把我的咨询费付给我吧！”这个企业家楞了一下，然后随即就明白德鲁克先生说的话了，连忙向德鲁克先生又是道歉又是感谢，并立即支付了咨询费用。后来这家卖窗帘的企业市值翻了几番，从一家地域性小企业做成了全国性的明星企业。

在座的有些人好像还没明白过来是怎么回事，我再来解释一下。德鲁克先生最后说：“不，您的企业是做光线调节的”。这个企业家一直在做窗帘，窗帘是遮挡视线、调节光线的吧？那是不是只有窗帘这一种产品可以调节光线？肯定不止吧？还有窗户、涂料、壁纸等等之类的，这一句话点出了什么问题啊？是不是经营范围的问题啊？

这个案例就是在说，企业要经常做体检，要不断进行市场定位，才能因势而变。

下面再跟大家讲一个以“变”为主题的案例。

有一个电视节目叫“爸爸去哪儿”，相信很多人都看过，没看过的也听过吧？里面有个片段是貌似是用玉米换电冰箱，虽然两个物品价值差了很多倍，但是最后的结果是竟然成功了。下面我们讲的这个案例就是一个关于“交换”的案例。

先说一个人，是个美女老板，姓侯，候总，特别聪明，人如其名，单名一个晶字，猴精猴精的，30岁不到就在北京长安街上拥有几家高档会所，面积有上千平。可想而知，这个候总还是很有背景很有实力的，但是她不甘心只做两家会所，也想着正规的搞个企业做做，于是瞅准了房地产行业。2000年左右，海南的房地产市场已经开始热起来了，很多有资金有实力的人都瞄准了海南岛这个市场。2010年1月，海南岛申报的“国际旅游岛”称号被批下来之后，房地产随即也开始了又一轮猛涨。在这之前呢，候总也是提前获悉这个情况，用各种方法筹集了几个亿的资金砸到了海南，也搞了一个楼盘。但是市场是瞬息万变的，等到了2010年年底，海南的房子已经基本卖不动了，而这时候总的楼盘刚刚盖好，广告铺天盖地的做也卖不动。这时候，侯总还坐得住，可是把钱借给候总的人坐不住了，天天上门讨债。怎么办？在座的各位，假如现在你是候总，你的房子刚刚建好，可就是卖不出去，不光自己的钱全砸里面了，而且屁股后面跟着一堆债主整天对你是围追堵截。你怎么办？大家开动脑筋想想。有人说拿房子抵，直接把房子给债主，“要钱没有，要房子有，按市场价这给你们”。可是海南的房子卖不动了，不值钱了，人家不要房子怎么办？

好，我们来看看候总是怎么做的，怎么破的这个死局。候总当时也找专家咨询，想尽办法，最后想到了一个方法，她曾经用过的方法——交换。那怎么交换也是个问题。首先，把手机里的通讯录打开，那时候还没有万能的朋友圈，只能打电话挨个叫人，然后把人都聚在她的高档会所里。等所有的人都到齐了，这时候候总上台了，先是说了一堆冠冕堂皇的话：“感谢各位的光临，我侯晶能有今天，全仰仗各位的照顾和帮忙，所以今天呢，略备薄酒，以表感谢。”等等这样的话说了一堆之后，进入正题：“知道很多朋友手里都有些滞销的货物，所以我今天特意做一回第三方，今天大家在这里的目的就是以物易物，按照市场上的价格把大家手中的库存或者滞销的货物进行交换，当然，直接钱货交易也可以。”候总的朋友圈里可有好些做企业的，大家一看，来都来了，就把自己滞销的货物报一报吧，对于你而言可能是滞销的产品对于别人而言可能就是必需品啊。然后大伙儿就轮流上台说了，这个说我有市值三万块的办公用品，那个说我有五万块的保健品，谁愿意跟我交换？然后下面还真有人愿意交换，三万块的办公用品对你而言是滞销的库存，对于做培训机构那是必需品啊，反正买也是买，对吧？我拿课程名额来交换，不就是加几把椅子吗？这样，三万块钱的办公用品就交换了同等价值的培训名额，

第17篇：三 中国移动音乐业务商业模式创新

3、中国移动音乐业务商业模式创新

2009年音乐业务营销指导意见

2009年音乐营销将以“夯实基础、提升用户质量”作为核心工作思路，通过无线音乐俱乐部会员权益经营、渠道拓展、加强音乐沟通与培训等基础工作为用户提供更好的体验和服务，让用户真正认同音乐业务；同时通过新人新歌营销、品牌联合营销等工作，突出音乐号召力，提升中国移动的影响力。为了更好地整合总部、省公司的营销资源开展音乐业务精确营销，总部特制定本指导意见。

（一）2009年音乐营销工作思路：

一、在客户需求研究的基础上，结合客户的品牌特征，以“M-STAR”新歌计划和新人计划为工作主线，以“咪咕”为核心形象，整合音乐价值链各方优质资源开展联合营销和无线音乐俱乐部会员权益经营，为用户提供差异化的服务和业务，提高无线音乐的影响力，实现音乐业务营销的“品牌化”；

二、以活动营销为点、以常态营销为线，加强音乐业务常态化营销手段，并以营销渠道作为重点突破点，全网与各省联动，实现“无所不在的音乐”，落实音乐营销的“一体化”、“信息化”；

三、以音乐营销团队常态化交流机制为基础，以全网无线音乐营销论坛和支撑系统为手段，完善音乐业务营销交流机制，及时推广优秀营销经验，实现音乐营销的“扁平化”。

（二）音乐业务主要营销目标及重点营销的业务：

一、主要营销目标：（截至2009年12月31日）

一）无线音乐俱乐部功能费收入及中央音乐平台歌曲下载结算后收入不低于21.3亿元；全曲下载月均活跃计费用户不低于192万用户。具体请见附件1；

二）无线音乐俱乐部高级会员不低于6500万，各省无线音乐俱乐部高级会员占比不低于本省彩铃用户的18%；各省高级会员月均活跃度不低于20%；

三）全网铃音盒用户不低于2000万，各省全网铃音盒用户占比不低于本省彩铃用户的5%；

二、重点营销业务：

无线音乐俱乐部高级会员、全网铃音盒、全曲、彩铃、音乐搜索、音乐随身听。

（三）音乐业务全网营销工作安排：

2009年音乐业务全网营销安排总体概括为：以客户需求为导向，深化两个基本点（无线音乐俱乐部经营、新人新歌工作），组织三次全网营销活动，加强音乐与三个客户品牌的结合，拓展多种渠道，扩大音乐联合营销合作，加深音乐与各自有业务的结合，完善音乐营销交流机制和系统。

一、深化两个基本点：无线音乐俱乐部经营工作、新人新歌营销工作。

一）深化无线音乐俱乐部会员权益经营工作，以丰富的权益提升会员的满意度和业务吸引力。

1、按季度形成无线音乐俱乐部经营创新报告，建立会员权益创新机制。2009年无线音乐俱乐部经营工作将紧密围绕会员需求展开，按季度通过问卷调查、网络调查、会员消费行为分析等方式掌握会员对无线音乐俱乐部权益和业务的需求，并充分结合省公司的意见，按季度形成创新报告。在无线音乐俱乐部经营创新报告的基础上建立会员权益创新机制，认真落实会员、省公司以及地市公司提出的各项权益建议。同时鼓励省公司创新会员权益，建立无线音乐俱乐部会员权益创新评比机制。

2、扎实做好现有权益的管理、分发、反馈等工作。2009年将继续由音乐基地统一提供包含5000首免费内容的会员专属免费音乐库、200场会员专属歌友会、1100万份会员专属礼品、会员杂志等现有权益。音乐基地将建立全网会员权益管理平台，对专属活动、礼品、杂志的发放、使用等情况进行统一管理。同时各项权益的日常经营工作将充分征询消费者的需求和

省公司以及地市公司的意见，各项权宜的评审工作将邀请音乐营销团队的成员省公司参加。

二）加大新歌营销力度，启动新人营销工作，全面整合自有产品、销售渠道、传播等资源，打造音乐综合营销平台，推动中国移动音乐业务由“音乐销售渠道”向“音乐媒体平台”转变。

1、加大新歌营销力度。总部将联合省公司、音乐基地根据唱片公司提供的艺人星光度、歌曲质量、合作资源进行综合评估，甄选出符合分层分级合作原则的优质资源，组织全网营销资源与唱片公司联合开展独家首发新歌的营销工作，新歌营销分为深度新歌营销、重点新歌营销、普通新歌营销三种营销模式。

1）深度新歌营销主要是指中国移动与唱片公司共同对双方选定的新歌进行营销，唱片公司主要负责将国内外一线大牌艺人最新专辑，至少在发布前两周，独家提供给中国移动，同时提供不少于若干场歌友会（超一线大牌艺人提供歌友会活动不少于2场；普通一线艺人提供歌友会活动不少于6场），1万张新专辑CD，负责新歌传统推广方式，并组织艺人配合中国移动开展音乐营销等工作。对于深度新歌营销工作，总部将按季度组织开展，每季推广2张一线明星最新专辑，每张专辑计划下载收入（包括彩铃、振铃、全曲，结算后收入）为500万元，对于唱片公司承诺不再发行实体CD，新专辑只通过中国移动以全曲、彩铃、振铃等业务形式开展数字发行的方式，将给予重点支持。

2）重点新歌营销主要是指中国移动至少提前两周独家销售唱片公司提供的国内外

一、二线艺人最新专辑，唱片公司负责专辑的传统推广，并组织艺人配合中国移动的音乐营销工作。重点新歌营销工作计划每月组织1次，每次推广1张最新专辑。

3）普通新歌营销主要是指中国移动对最新专辑开展的日常营销工作，其营销按照现有新歌首发推广规则开展，唱片公司所提供的最新专辑如未能入选“深度新歌营销”和“重点新歌营销”，将纳入“普通新歌营销”工作。

4）2009年预计选择8张专辑作为深度新歌营销，8张专辑作为重点新歌营销。新歌营销的重点产品为“新歌发源地”专区、“新歌速递”铃音盒。

2、启动新人营销，全面整合自有产品、销售渠道、传播等资源，打造音乐综合营销平台，推动中国移动音乐业务由“音乐销售渠道”向“音乐媒体平台”转变。

1）新人营销的意义：

①以彩铃、全曲、飞信、139邮箱、手机报、12580、手机电视等自有业务为媒体渠道，结合传统传播方式，推出新人，培养客户“找新人到中国移动”的习惯，推动由“音乐销售渠道”向“音乐媒体平台”转变，提高彩铃、振铃、飞信、139邮箱、12580和手机电视等新业务的粘性和活跃度。

②打造无线音乐新人、树立无线音乐品牌、建设第一音乐门户，成为无线音乐新人的风向标和唱片公司推出新人重要渠道。

③整合价值链合作伙伴资源和能力，通过对艺人的推广和掌控，进一步扩大中国移动在音乐行业的影响力。通过对艺人和内容的掌控，树立中国移动音乐营销的核心竞争力。

2）新人营销的内容：

①新星的诞生是一个循序渐进的过程，根据音乐产业规律，将分为三个阶段：选择新星、打造新星、推广新星。

②通过“咪咕汇” 无线新星选秀活动，选择具备较强市场号召力和销售潜力的歌手。 ③利用专业培训机构培养新人，效仿日韩造星模式，迅速打造知名度，将新人打造成为具备唱功表演及明星潜质的无线歌手。

④联合唱片公司，突出电视媒体的宣传力量，结合巡演活动和持续的培训活动，通过各种无线手段推广新星及歌曲，实现对新星的推广。

二、结合热点事件，整合音乐行业优质资源，开展三次全网音乐主题营销活动，实现音乐营销的规模化。

三、充分利用音乐卡、终端内置、SIM卡、体验营销平台、互联网分销平台等方式、拓展自有营业厅、社会合作渠道、定制终端等销售渠道，打造“无所不在的音乐”。

一）音乐卡：音乐卡通过将音乐业务（彩铃、振铃、全曲）放置在纸质、SD、光盘等多种材质的载体上，有效地实现了音乐业务显性化，便于客户感知，便于自有渠道、社会合作渠道等实体渠道和电子渠道销售。音乐卡的内容可包含中央音乐平台内容和省公司本地音乐内容，并实现明星卡、主题卡、商客卡等多种形式，可以根据用户需求和营销需求灵活组合。音乐卡包括零售和批发两种销售方式，面向个人客户和商业客户两个市场。音乐卡将重点拓展自有营业厅、合作渠道等实体销售渠道。经过总部和省公司的共同努力，目前音乐卡已经在6个省公司开展了试点工作，总部将在试点结束后总结试点经验在全网推广音乐卡。

二）终端内置：终端是新业务的重要载体，对终端的普及及适配是新业务发展的重要条件。全曲、振铃、音乐随身听等业务对终端的依赖性较高，总部将建立终端内置营销的常态化流程，实现全曲、振铃、音乐随身听等业务与终端的紧密结合，通过音乐业务丰富终端的内容，通过终端内置降低用户的使用门槛。

三）SIM卡：SIM卡具有普及率高、门槛低等优点，是2009年音乐营销渠道拓展工作的重点，总部将推出音乐SIM卡，并充分利用OTA技术开展SIM上音乐内容的营销工作。

四）体验营销平台：体验营销平台是自有营业厅等实体渠道营销新业务的有效手段，实现了体验与销售的良好结合。总部将重点利用体验营销平台拓展音乐业务的增长点，通过音乐业务界面体验优化、奖品资源重点倾斜等方式实现体验营销平台音乐销售能力的突破。请省公司利用体验营销平台重点拓展自有营业厅、合作渠道等实体渠道。

五）互联网分销平台：互联网渠道分销平台以按照实际营销效果支付销售酬金的方式，利用社会有线或无线互联网网站、实体网吧等渠道，以“绿色、透明、精准、快捷”等方式分销新业务，吸引社会优质互联网站的客户积极参与中国移动自有商用新业务的体验、使用。2009年将通过互联网分销平台重点推广音乐随身听、全网铃音盒等业务。

四、加强音乐与全球通、动感地带等客户品牌的结合，丰富品牌内涵。

一）音乐与动感地带的结合：重点推广动感地带音乐套餐，结合无线音乐俱乐部会员权益经营工作，开展音乐套餐权益升级活动，通过丰富的权益提升用户的满意度；推出针对动感地带用户的全网铃音盒，通过丰富多变的内容，提升音乐用户粘性；结合无线音乐俱乐部会员专属活动，开展“音乐进校园”活动，组织知名艺人进入高中、初中开展音乐课堂，帮助动感地带拓展初、高中市场，鼓励省公司将音乐课堂固定化，形成拓展初、高中市场的重要方式；结合俱乐部会员专属活动和音乐营销活动，组织针对动感地带用户的音乐歌友会活动，通过与偶像的近距离互动提升用户对业务的使用习惯和活跃度。

二）音乐与全球通的结合：结合全球通用户的音乐需求，发展无线音乐俱乐部高级会员，通过丰富的权益满足全球通音乐用户的需求；推出针对全球通用户的全网铃音盒，降低全球通用户的业务使用门槛，提升客户感知；结合无线音乐俱乐部会员专属活动，开展全球通音乐会，组织全球通用户喜欢的艺人开展全国歌友会活动，进一步满足全球通用户的音乐需求。

三）音乐与神州行的结合：推出针对神州行用户的全网铃音盒，为神州行用户提供丰富的内容，组织神州行用户喜欢的艺人开展全国歌友会活动，进一步满足神州行用户的音乐需求。

五、扩大音乐营销对外合作，与知名品牌开展以音乐为主题的联合营销。与银行联合推出咪咕音乐信用卡，为会员提供显性化的会员身份识别方式，并通过银行的服务体系为会员提供更为的服务和特权；与麦当劳、肯德基、可口可乐、百事可乐、阿迪达斯等知名品牌开展音乐联合营销，提升无线音乐俱乐部的品牌感知，为会员提供丰富的权益。

六、加深音乐与各自有业务的结合。与飞信、139邮箱、12580、手机电视等各类自有业务

开展多层面的合作，重点在飞信、139邮箱产品中内置音乐播放器，并增加办理音乐业务的功能。并与各自有业务开展以音乐为主题的联合营销，实现营销资源的共享。

七、完善音乐业务交流机制，建设音乐交流系统，建立音乐培训机制，加强音乐营销团队建设。

一）完善音乐营销团队季度交流机制，建立营销需求季度调查机制：在音乐营销虚拟团队季度沟通交流的基础上，建立省公司营销需求季度调查机制，每季度征集省公司对总部和音乐基地的营销需求，并明确时间，逐个落实。

二）建设全网音乐营销交流系统：在现有飞信 “音乐营销”群组（群组号：3100000）的基础上，充分利用音乐基地建设的音乐支撑交流系统，开辟营销交流论坛并建设成为音乐营销观点交流、信息共享、活动通知、资料备份的重要场所，为音乐营销的沟通交流和经验共享提供强大的系统平台。

三）建立音乐营销季度培训机制。为了让省、地市公司的音乐营销人员成为既懂营销又懂音乐专业知识的复合型人才，打造一支音乐营销的核心队伍，总部将按季度举办音乐营销培训，请省公司和重点地市的音乐营销人员参加，培训内容将涵盖营销专业知识和音乐专业知识，培训讲师为音乐和营销行业的专家以及知名人士。

（四）、传播工作安排：

2009年度无线音乐传播工作将重点围绕两个主线开展：深化无线音乐俱乐部会员权益、新人新歌计划。

一、深化无线音乐俱乐部会员权益：

一）根据用户日常媒介接触渠道，增加新媒体的使用，将新媒体与传统媒体有效结合，合理分配传播资源。

二）充分利用自有渠道、自有网站、自有杂志以及合作伙伴传播资源，统一内容进行推广；

三）搭载全球通、动感地带客户品牌资源推广，形成传播合力。

二、强势推出新人新歌计划形象传播：

一）建立统一主题，以鲜明的概念切入，明确核心优势，在推广过程中始终保持统一声音，并建立视觉冲击；

二）根据每季度推广的新人新歌的不同，以明星、大碟为焦点，在传播中利用名人影响力，吸引用户关注；

三）传播过程中，建立与受众的互动，扩大体验范围。

三、根据音乐的工作安排，针对具体活动和业务，重点制作物料，提供给省公司用于宣传推广。

以中国移动和NTT DoCoMo的业务为例进行的业务商业模式归类

第18篇：企业商业模式创新培训班学习心得体会

月日，市国资委在财会培训中心举办了《商业模式创新讲座专题》培训班。大学教授围绕商业模式定义、构成核心要素、框架设计、升级与重构以及当前企业发展存在的不利因素及解决的方法、创新途径等一系列问题进行了细致的讲解，既有理论高度，又有实践案例，浅显易懂，为我们准确把握商业模式创新的实质与内涵理清了思路，对下一步推进企业创新经营模式

快速发展具有极强的现实指导意义。

今后，我们应该紧紧依托我们区域优势、区域的品牌影响力，将赢利点放在商业模式创新的后续经营上，在资源能力延伸方面，将我们服务产品进一步提升，拓展加油、物流配送、学车、年审等业务，与商户要求对接，延伸服务链条，完善利益关联者结构，做精做细服务产品。

第19篇：商业模式创新的关键与源泉

第四讲 商业模式创新的关键与源泉

商业模式创新的最大障碍

1.成功是失败他爸

我们每个人都听说过一句话叫“失败是成功之母”，其实还有一句话：成功是失败它爸。原因就是我们很多企业在过去发展中，我们总结了很多的经验，形成了很多的认识，而这些认识恰恰构成了我们未来创新的敌人，成为了我们的一个包袱，而不是一个资产。

这里最典型的案例就是柯达公司，它收购了中国的福建光源，包括乐凯胶卷等以及全行业的感光胶片厂。

【案例1】

柯达的一大败笔

当柯达公司收购中华民族企业时，很多人都讲外资狼来了，便宜让老外赚了。我们今天回过头来看，我们要感谢柯达把我们这个包袱，陈芝麻烂谷子都给拿走了。因为这些感光胶片的企业经营状况是非常困难的，今天已经进入到数字相机的时代，柯达作为一个数字相机的技术发明者，却反而陷入了经营的困境，它在2005年、2006年，每年的亏损达到10亿美元以上，这样一个技术发明者进入了亏损状况，就应证了我们前面所讲的：一项技术，如果没有商业化的应用，它是没有价值的。柯达每年依然有500项的技术专利规模，是中国任何一家企业无法望其项背的，但它却陷入了亏损的泥潭，这就因为它判断错了感光胶片向数字相机的转变的速度。

2.创新的油门

柯达的CEO讲过一句非常有名的话，说：“我左脚踩在创新的油门之上，右脚踩在传统的刹车之上，我是一会儿踩刹车，我一会儿踩油门，我也不知道我该干什么了。”很多人听了觉得非常好笑，非常有趣，其实我们回想一下自己，我们其实比柯达还可悲，因为柯达还不断地在踩油门，只不过时不时又回来踩刹车，而我们绝大多数的中国企业，是牢牢地把那只脚踩在刹车上面，我们基本上不踩油门，我们的脚在刹车上已经固定了，生锈了。 这是给我们很大的一个教训和启发，柯达的这种转变落后于这个时代。

3.时代特点：以X倍速度变化

那么，现在谁是全世界最大的数码相机公司呢？索尼？佳能？松下？都不是，现在全世界最大的数码相机公司是诺基亚，因为诺基亚全球的手机60%已经标准配备了数码相机的功能，标准配备达到了500万像素到800万像素，而这个像素水平在两年前还被认为是高档数码相机的代表，所以手机不再是手机，它已经成为移动多媒体终端。总之，从传统的胶片到数字相机，到移动多媒体终端，在短短的五年之内，已经完成了这么大的跨越和转变。 五年前，中国惠普公司的总裁孙振耀先生曾经说过，唯一不变的就是变化。那时候大家会说这话讲得真好，但是今天这句话已经变成家常便饭。两年前，我看到一篇文章讲：这是个倍数变化的时代。

2009年，这是个X倍数变化的时代，中国的汽车市场在2009年一季度已经成为全球最大的汽车市场，而原来我们以为这个时间要到2015到2020年。中国各行各业都在世界级的领域扮演着越来越重要的角色，中国的企业也在走向海外。

4.时代变化对我们的要求

在这样一个快速变化的时代，如果我们不能迅速地变化，我们企业的利润将化为乌有。柯达公司曾经被认为它的利润是像印美钞一样的利润。当年一个彩色胶卷卖15～16块钱，高峰的时候卖到20块钱，但它的生产成本不到1块钱，柯达公司曾像抢钱一样地做生意，但现在却陷入亏损。更何况我们很多中国的企业，本来就不赚钱！

所以当环境发生变化的时候，我们的挑战是极为巨大的。我们要记住，我们过去所谓的成功的经验，就是我们的包袱。更何况我们很多还不是成功的经验，只是能够生存的经验。我们下一步只有走创新这条道路才能发展。

5.创新的最大敌人

我们每个人的成见，每个人所谓的见解、惯性、理性，是我们创新最大的敌人，创新最大的障碍是不可能、做不到。一旦说不可能，怎么做也没有意义了，商业模式也不可能去突破。李宁公司的广告语是“一切皆有可能”，美特斯邦威：不走寻常路，我们只有具备这样一种开阔的胸怀来学习商业模式，才能够有收获，才会有价值。如果我们一开始就把这个大门关闭，我们就无法吸收到商业模式的精彩的内容。

商业模式创新的关键

我们对今天的现状有着深深的担忧、顾虑，其实这是一种正常的状态，因为这种担忧和顾虑才是推动自己去创新的动力。

1.打破惯性

我们做企业，设计商业模式，首先就是要打破惯性。今天我们企业的战略、做法，不是因为多么的正确，多么的科学，而仅仅是因为这么多年一直在做而已。企业发展就要打破惯性，就像飞机要起飞，一定要逆风飞扬；卫星要发射到太空中去，必须要突破地心的引力，企业的发展也是如此，只有不断地打破惯性，才能发展。

2.质疑原有的、通常的“假设与前提”

在商业模式创新里面，最为重要的一种方法或者说最为重要的一个前提，就是要找到进行决策的时候所谓的假设与前提，然后再去探讨这个假设与前提是不是绝对正确，是不是能够推翻，是不是能够改变。如果我们改变了之前所有的假设与前提，那么我们的企业的创新就已经在门口了，我们的创新就可以去把握了。

3.破坏所有障碍创造价值的枷锁

创新的本质就是创造性的破坏，破坏所有障碍创造价值的枷锁。

分众传媒：挑战中央电视台的新媒体巨人

如果我们假设任何媒体都一定需要有内容，那就不会有分众传媒这样一个五年时间就挑战传统媒体巨人的新媒体。当年分众创业的时候，内部也有激烈的争论，说分众的媒体不能走出一条崭新的道路，成为全世界第一家没有内容的媒体。因为过去认为凡是媒体都要有内容，没有内容不能叫媒体。当他们把这个假设拿出来讨论时，有人说好像也未必，也许他们可以做一个没有内容的媒体，这就是创新。于是就有了今天的分众传媒。

85度C：打败星巴克的咖啡新星

如果我们假设咖啡厅是让人来休闲的，是一定需要交流的，那么就不会有85度C。85度C是挑战星巴克的一个咖啡新星，在台湾已经超过了星巴克。过去我们认为星巴克是一个遥不可及的目标，它在全球有两万家店，构成了一个巨大的竞争优势。我们认为喝咖啡就

去星巴克，星巴克的咖啡才是真正的咖啡，在那里不仅可以喝咖啡，还能体验、有文化、有交流，我们认为坐在星巴克里面那种休闲的感觉，那种交流的感觉，那种文化的品位，才是咖啡应有的味道。但是85度C推翻了这一点，85度C说喝咖啡就是喝咖啡，咖啡是一种饮料，就是帮助我们提神、醒脑的，喝咖啡未必要坐在咖啡厅里喝，咖啡可以拿走喝，所以叫85度C。

85度C的每一家店面只有两三个椅子，因为所有去85度C喝咖啡的人，都拿了咖啡就走，都是外带的。传统的餐饮业，有一个叫翻桌率，而在85度C只有一个概念，叫做外带率。它90%的客户，都是拿着咖啡去别的地方喝。这样就颠覆了传统我们对咖啡厅的认识。咖啡厅不一定要用来休闲、交流，咖啡就是咖啡，拿走就可以喝。

面包新语：面包业的上市公司

如果我们假设面包就是为了吃饱肚子的食品，那么就不会有面包新语，Bread talk面包会说话，这样一家面包店，一家店就要投资200万。每年的情人节，上海很多情人们是以去面包新语吃面包作为情人节的一个法定栏目，因为它代表了一种时尚和文化，面包不再是面包，面包是种时尚和文化。

当推出一个大片的时候，比如《卧虎藏龙》，面包新语就会适时推一个新面包，叫做卧虎藏宝，这个宝就是根火腿肠，但是就让大家觉得吃的不是个面包，吃的是一种文化，吃的是一种时尚。在面包新语里面，它的每一款面包都像发型师一样，都有一个创意设计人员专门负责它的形象设计及产品定位。

Kappa(背靠背)：在中国的传奇

如果我们假设运动服装，就是在运动场上穿的话，那么就不会有Kappa这个品牌在中国的成功。正是因为我们推翻了这种假设，所以Kappa这个产品更多的出现在时尚休闲场合，五年成长到33个亿，利润实现13亿的惊人业绩。这就源自于它对于我们传统认识的推翻，这是它得以成功的一个关键。

创新的核心方法

创新的一个核心方法首先要寻找出你的假设前提是什么，在思考问题，在进行决策的时候，有什么样的假设与前提，再来探讨这个假设与前提是否绝对正确，是不是不能更改，不能推翻。如果我们更改了、推翻了、突破了我们过去所认为的或者这个行业所认为的假设与前提，那么创新的机会就已经实实在在地摆在我们面前。所以，创新并不是遥不可及，当然创新也不是那么简单，创新的最重要的方法就是发现并找到我们的假设与前提，然后再去探讨能否突破和推翻。这是我们创新的可控的方法。

有了这样的意识以后，我们怎么去创新？有三种方法。

（一）他山之石

第一种方法就是他山之石，所谓他山之石就是跨行业、跨国界的复制。

1.复制=创新？

很多朋友会讲，既然是复制，为什么还叫创新？其实我们能够去复制的只是一个外在的表象，只是别人的一个概念、一种提法。比如我是做连锁的，戴尔电脑是做直销的，vancl是做电子商务的，但这样只是一个概念和一个提法，真正的庞然大物的一套系统还需要我们去建立。就像冰山一样，我们能够看到的海平面上的冰山，只是很小的一部分，只占整个冰山面积的1/6到1/7，真正的庞然大物都是在海平面以下。

对企业来讲，无论是跨国界，还是跨行业复制，海平面以下的庞大的冰山，都需要我们

去创新。所以说它还是一种创新，它的难度依然还很大，但是只要有了方向，就前进了一步。

2.怎么跨行业复制

跨行业复制是一种极为重要的创新方法。别的行业的案例，完全可以用到我们的行业中，最重要的是：我们怎么能够把跨行业的做法放到我们的行业里来做。因为同行业的做法很快就会了解，很容易被复制，所以同行业复制绝对不是创新，同行业复制就是吃剩饭，就是跟着别人屁股后面走，而跨行业复制才是真正的创新。

跨行业复制的精髓是不是表象，而是它内在的方法论、内在的原理、内在的精髓，这种做法既给我们带来了跨行业复制的难度所在，因为必须透过现象看到本质，复制的不是那个现象，而是那个本质，同时也带来了真正意义上的创新的可能性。因为我们并没有去复制那个浅显的表象，复制的是它的方法、原理和精髓。这就是一种创新。

3.跨国界复制

所以，企业家思考创新的时候，第一种方法就是跨行业、跨国界复制。我们把美国日本欧洲，成功的模式放到中国来，这就是一种创新的方法。

分众传媒也是看到在美国很多人在写字楼放液晶屏，它也如法炮制，终于取得成功。如家酒店成立4年，在美国纳斯达克上市，传统的酒店走出了一个连锁的新路，这个并没有什么难的地方，捅破这层窗户纸就不难。在如家酒店之前，我们所有人都认为开酒店就要开成家星级酒店，那么如家是怎么找到经济型酒店这条道路呢？其实在美国满大街都是，美国把这种酒店称之为B and B，bread and bed，即面包和一张床。这就是美国人对经济型酒店的一个提炼和总结。

因此，我们要多去国外看看别人有什么好的模式可以带到中国来，但是我们要注意：带来的只是个概念，只是个方向，海平面以下的庞然大物还需要我们自己去创新。

（二）80%的创新来自于“客户与合作伙伴”

80%的创新来自于我们的客户和合作伙伴。IBM是全球最大、最好的IT企业，它曾经做过一个统计和调查，结果发现80%的创新来自于客户和合作伙伴。

作为企业家，我们应该问问自己，我们有没有把50%的时间，跟客户在一起，探讨客户的需求？因为这是我们创新的关键，每个人都应该重视。如果你不知道该怎么创新，不妨去找你的客户，他会告诉你答案；不知道如何创新，去找你的合作伙伴，他会给你建议！

（三）创新路径：“方法论”+“行业洞察力”

第三种方法是：创新的路径等于方法论加上行业的洞察力。行业洞察力不是所谓的行业理解，很多人在一个行业里做了很多年，对这个行业很了解，但并不代表他能够创新，因为创新需要洞察力、穿透力，如果不能看到这个行业的本质，是无法进行革命性的创新的。所以要想创新，必须从本质入手，了解这个行业的本质到底是什么，才能下手。

对于如家来讲，行业的本质就是：凡是在他们那里住店的人，只要解决两件半的事情，第一件事情是睡一个好觉，第二件事情是洗个热水澡，剩下的半件事情是方便上网。有了这样的行业的洞察力，才能进行创新，否则在千头万绪当中，不可能切入。要想在千头万绪之中切入，需要具备深刻的洞察力。这就是我们的商业模式、创新的源泉。

学员学习心态

1.清零

作为一个正在成长的企业家，我们要秉着一颗虚心学习的心态，认真学习别人的商业模式如何创新，剖析自己企业存在问题，了解纷繁现象之后的商业模式本质与秘密，最终选对路。

我们今天来学习这样的一个培训课程，最关键是我们学习的心态，我们要把我们的心态清零，如果你的杯子是满的，怎么装都装不进去东西，水都倒不进来。因此，首先一点是：我们必须清零，必须把我们脑子中固有的经验、想法去掉，认真学习别人的长处。

2.改变

第二，我们要勇于改变。阿里巴巴的企业文化就是拥抱变化；惠普公司唯一不变的就是变化。只有我们敢于拥抱变化，我们才能够走到创新这条路上来。

3.突破

我们有没有突破精神，能不能咬定青山，一定要突破一些关键的障碍。我们动则就放弃，认为这个做不到，那个我不行，这样就无法创新。创新不是阳春白雪，也不是灵感一发，创新是要死人的，无数成功的企业，都是在死人堆里面爬出来的。我们要敢于面对这样的挑战。

4.颠覆

我们还要敢于颠覆，我们要推翻我们过去的假设、前提，推翻我们自己，推翻我们团队的假设与前提，推翻我们这个行业的假设与前提，而这个对我们的心理挑战强度是非常大的。如果一个商业模式没人做过，风险肯定很大了，我们对自己有没有信心，敢不敢做，这是需要有心理强度的。

在商业模式的创新里面，大家要具备这种心理的感觉：清零、改变、突破、颠覆以及静思，静下心来，不要被外界纷繁所束缚，只要自己认定的事，就全力以赴。有了这些感觉，我们的商业模式的道路才能够真正去发展。当我们有了这些清晰的创新的心态、创新的源泉以后，我们再一式一式的来展开商业模式的六式。

第20篇：07.10：传统行业的商业模式创新

·传统行业的商业模式创新

·朱武祥 魏炜/文2007年10月号

电缆行业的几大巨头，商业模式完全不同。行业老大远东，将部分业务外包，潜心构建营销体系，年收入增长率保持在80%左右；另一巨头宝胜，定位高端，很多产品是单打冠军，利润率是同行的三倍；而商业模式更为独特的津成，通过加盟连锁，把生产、营销和物流，全部外包，以轻资产运营取胜！

1990年代以来，中国线缆制造业飞速发展，市场以每年15%—20%的速度递增，至2006年，电线电缆行业销售收入达3452亿元，业内活跃的大小企业多达9800余家，形成规模生产的也有2300家左右，竞争非常激烈。

行业内优秀企业各有特色。以远东、宝胜、津成三家企业为例，远东潜心构建营销体系，宝胜注重产品研发，津成讲究品牌打造。深入研究我们发现，线缆企业中的卓越者与一般者，最主要的差距在于“商业模式”！

传统线缆企业价值链包括：铝铜原材料供应、拉杆、拉丝、挤包、营销等环节，一般企业都是涉足上述各个环节，通过垂直一体化方式，参与市场竞争。

远东电缆的营销体系

“远东电缆”位于江苏宜兴，成立于上世纪80年代末，2006年线缆销售收入达80亿元，创利润4亿元。集团员工约4000人，其中3000余人主要从事线缆生产、销售工作。年销售收入增长率保持在80%左右，创造了线缆行业的奇迹。据报道，奥运工程约有一半的项目使用远东的电线电缆。

远东拥有国内规模最大的线缆营销体系，人均销售收入约2000万元，应收账款周转速度每年超过10次。来自远东的网站资料显示，2006年，公司有9名电缆销售经理销售额突破亿

元，其中有2名营销经理突破2亿元，超千万元的营销经理达137人，近200名营销经理突破500万元。

远东的市场销售，是经营管理中最为复杂之处。远东建立了三级市场营销体系，分别为公司－地区－销售人员和代理商，拥有500多名销售人员，市场主要集中在东部经济比较发达的地区，走产销分离道路，提高经营专业化水平。

为了保证营销体系的高效运作，远东建立了公司与销售人员、代理商之间严格、明确的契约关系。该契约邀请专业法律机构制定，内容全面、系统。不但能够有效提高销售人员的主动性和积极性，而且能够清晰界定企业和销售人员(代理商)之间的权利和责任，提高运营效率。 例如，该契约规定，在利益方面，销售人员和企业是单纯的市场买卖关系，销售人员要自行承担项目周转的所有费用，企业对此部分经营不负有任何责任。

远东还采取资产抵押和人员担保制度，抑制销售人员（代理商）的投机行为，防止风险。为了控制应收账款，远东公司加强对源头（即销售人员）的控制，要求销售人员拿自己的资金或者固定资产进行抵押。抵押金一般根据代理商或者销售人员需要销售产品的数量，按比例界定，100万元左右的抵押很正常，风险完全由销售人员承担。如果在销售过程中发生呆坏账，将直接导致销售人员和代理商资产全部亏光，使之控制风险的主动性大大提高，风险发生的几率大大下降。

同时，任何一个合作者，还必须要有企业内部员工进行担保。这种体制增加了销售人员和代理商的经营难度，经营不善者，可能还会亏损，但是对于优秀者，这种体制起到了非常有效的激励作用。

宝胜电缆占据高端，利润率是同行三倍

“宝胜公司”位于江苏宝应县，成立于上世纪80年代末，2006年销售收入40亿元左右，不仅保持较高的增长速度，而且产品盈利能力也远高于一般电缆企业。与其他电缆企业相比，其商业模式特点主要在于产品定位、业务系统两个方面。

某媒体分析，由于电缆行业进入壁垒不高，竞争激烈，规模以上企业数量达到3000家以上，前十大企业市场占有率仅有9％。宝胜认识到重大工程市场拥有较高壁垒，较早将市场定位于此，以避免低价恶性竞争。2005和2006两年间，公司约60％销售收入来自重大工程。 “宝胜电缆”产品主要定位于高端产品。为铁路、矿山、建筑、供电公司等，提供预分支电缆、矿用电缆、耐火电缆、66KV以上交联电缆、特种电缆、铁路通信电缆等高附加值产品。通过此类产品定位，宝胜占据高端细分市场，提升了核心竞争力。

宝胜针对每个高端细分市场的需求，建设一个生产车间，成立一个分公司，按照每类产品规划，要求所建设的生产车间生产能力，能够满足全国市场60%左右的需求。

在采购、营销、产品研发方面，整个公司统一运作，每个分公司独立核算和运营。采用此种业务模式的战略思路在于：坚持将特种产品的差异化战略实施，和规模生产结合起来，成为若干单个产品的单打冠军。

宝胜定位高端客户，提高进入壁垒，从而其产品盈利能力很强。其高端产品毛利润率能够保持在30%以上，相对于一般电缆产品10%左右的毛利率，具有非常强的盈利能力。

津成电缆全部外包

“津成电缆”坐落在天津静海区，近几年发展极为迅速，销售收入已超过20亿元，成为了行业内一匹让人刮目相看的黑马。其商业模式和国内其他线缆企业相比，具有较大创新，成为轻资产运营的先锋。

“津成电缆”品种、规格繁多，主要提供常规的、大众化的线缆产品，满足零售民用市场的需要，其客户群主要定位于建筑客户、家庭等对质量敏感度较低的客户群。

“津成电缆”的盈利模式非常独特，成为国内少数依靠品牌效益而获取客户价值的企业。 归纳来看，“津成电缆”盈利来源于两个部分：第一，来源于各个特许加盟商所缴纳的加盟费；第二，来源于组织OEM产品生产、配送过程中，向加盟商提供产品之间的差价。

“津成电缆”主要发展三项关键职能：管理和培育营销网络、组织OEM厂家和物资配送。 也就是说，“津成电缆”并不直接生产产品，大多数产品都由所培育的OEM厂家提供；在营销环节，也没有自己的销售队伍，而是邀请特许加盟商，建立市场营销网络；在运输、仓储等环节，也主要靠外部物流公司，按照“津成”的指令完成。

2006年，“津成电缆”在昆明、长沙、成都、重庆、新疆、银川等地成立了新的销售公司，产品遍及全国各地大中城市。这些销售公司的建立，主要在于使生产更具规模化、产品更齐全，保证了“津成电缆”货源充足，大大缩短生产周期，在时间上赢得了先机，形成了真正意义上的前店后厂，一个线缆业著名品牌的雏形已形成。

“津成电缆”发展速度极快，由于定位于对价格比较敏感的低端客户，所以产品和服务的质量，已成为这种商业模式继续发展的瓶颈。为此，该公司已经开始建立自己的制造厂，希望解决供应商产品的质量问题。

但“津成电缆”的商业模式，所要求的关键资源能力，是对客户需求的把握，以及对供应商和加盟商等合作伙伴的管理，而非产品的制造能力。所以，“津成电缆” 如果将下一步的工作重点，放在培养和提升合作伙伴的组织能力方面，相信其发展前景将更加广阔！■ 朱武祥 清华大学经济管理学院公司金融教授

魏炜 北京大学深圳商学院管理学副教授

《商业模式创新范文.doc》

将本文的Word文档下载到电脑，方便编辑。

推荐度：

点击下载文档