1目标
总体目标是：全面贯彻落实集团公司持续推进全员成本目标管理总体要求，建立目标成本管理体系，紧紧围绕集公司发展战略目标，以“比、学、赶、帮、超”活动为载体，以成本目标管理为核心，以“建标、对标、追标、创标”为手段，创新管理体制和运行机制，细化成本控制单元，健全技术经济指标体系，优化成本控制指标，进一步完善成本目标管理体系和激励约束机制，全面提升成本管理水平，增强成本竞争力。
2原则
2.1全面管理原则
全面管理即全员、全过程、全方位管理。
全员：公司各处室，局属各单位、各部门、全体员工包括领导干部、管理人员、工程技术人员和生产人员都负有成本控制责任，人人都有控制指标，人人都是一个成本责任主体。
全过程：成本管理要贯穿于规划、设计、施工、物资采购、生产运行、产品销售、公共服务等生产经营全过程。
全方位：成本管理要覆盖规划、科研、投资、工程设计和施工、资产重组与资本运作、筹融资、人力资源等企业管理各个方面。
2.2目标管理原则
要认真总结企业成本管理中好的做法和成功经验并不断完善和继承，突破“成本分为可控与不可控”、“存在就是合理”等思维定式的束缚，引入战略成本、价值管理等先进理念，创新成本管理思路与措施。
根据公司的生产实际，按照“横向到边、纵向到底”，建立健全技术经济指标体系。通过横向对比（与国际、国内同行业及兄弟企业先进水平对比），纵向对比（与自身历史最好水平对比），分级确定指标目标值，实行全员目标管理，落实措施，要以技术经济指标的提升促进成本（效益）指标的好转，以成本（效益）指标的改善作为衡量技术经济指标提升的重要标准，通过循环递进的“追标、创标”，促进成本管理水平的提高。
2.3效益优先原则
实行成本目标管理要兼顾开源与节流、成本控制与做大总量、成本降低与效益提升、短期投入与长期效益，争取实现投入产出最大化，不断提升企业经济增加值。各企业在制定指标目标时要充分考虑市场需求和企业长远发展的需要，在确保企业核心价值持续有效增长的前提下确立积极向上的指标目标。
2.4评价与考核并重的原则
对应指标体系，要建立环环相扣、科学合理的指标评价体系，制定操作性强的考核评价措施，通过对比、排名和奖惩兑现，引导改善成本管理；对各项重要指标要纳入各级责任单位和责任人的经营业绩考核进行统一管理，确保大局稳定和管理目标实现。
3工作内容
3.1建立健全分层级、分业务的成本目标控制责任体系
— 2 — 3.1.1公司相关处室负责公司全员成本目标管理的组织实施与考核评价，包括公司全员成本目标管理实施方案的制定、技术经济指标体系、对标平台的建立等。局层面分别成立石油工程、社区（公共）服务、油气销售三个全员成本目标管理工作组。
3.1.1.1石油工程组：负责石油工程板板块全员成本目标管理的组织实施，包括在总部技术经济指标体系的基础上根据本企业特点进一步细化指标体系，尤其是补充完善分地区，分专业的纵向对比指标。各石油工程单位：负责细化单支工程队伍、单个施工项目、单个井次的成本控制及考核评价；建立以单井、单个项目或单车为对象的管理单元，结合局下达的指标完善本单位指标体系，包括平均队伍动用率、队伍年效率、设备运营效率、万元产值综合能耗、生产时效、劳动生产率、单位生产成本、成本利润率、毛利率，人均收入、人均利润、固定资产利润率等指标；石油工程组负责本板块技术经济指标的对比分析、工作总结等工作。
3.1.1.2社区（公共）服务组：负责建立以单位面积服务成本、居民户均服务成本，服务质量满意度等为主的技术经济指标体系；负责本板块技术经济指标的对比分析、工作总结等工作。
3.1.1.3油气销售组：负责建立以销售量增长率、液化气销售市场占有率、天然气输差率、吨气销售费用、吨气人工费用、人均营业收入、人均毛利润、固定资产毛利率等指标为重点的技术经济指标体系；负责本板块技术经济指标的月度排名、对比分析、工作总结等工作。
— 3 — 3.1.2相关处室职责 3.1.2.1财务部门
牵头组织全员成本目标管理工作，负责健全成本管理制度，完善成本核算体系，监控成本运行，及时揭示实际成本与目标成本的差异，提出改进建议，并通过严格的预算管理，优化配置财务资源。负责财务预算指标的建标、控制和分析。
3.1.2.2企管部门
负责研究完善绩效考核办法，进一步健全成本控制激励与约束机制。
3.1.2.3劳资部门
负责完善本企业用工管理，规范薪酬结构，引导各单位进行内部结构调整优化。负责劳资方面技术经济指标的控制和分析。
3.1.2.4计划部门
负责优化投资方向，从源头控制投资成本和运行成本。负责投资方面技术经济指标的控制和分析。
3.1.2.5物资供应部门
负责研究市场趋势，建立经济采购批量，控制物资采购成本和存货。负责相关方面技术经济指标的控制和分析。
3.1.2.6工程部门
负责石油工程板块各专业工程技术经济指标的控制和分析。 3.1.2.7科研部门
负责科研方面技术经济指标的控制和分析。 3.1.2.8安全环保部门
— 4 — 负责油田安全、环保方面技术经济指标的控制和分析。 3.1.2.9生产管理部门
负责石油工程板块各专业生产运行技术经济指标的建立、控制和分析。
3.1.2.10基地管理部门
负责社区板块技术经济指标的控制和分析；包括社区专项维修、绿化、服务质量等方面。
3.2梳理成本管理单元，建立健全技术经济指标体系 3.2.1梳理成本管理单元
各企业要针对现有业务，结合内部组织架构和生产经营流程，从上到下层层梳理出具体的、量化的成本管理单元，将成本管理单元逐步细化到单井、单条线路、单台施工设备、单个施工项目、单班、单台车辆等，将责任主体细化到基层队、班组乃至个人，将控制目标细化到材料费、人工费等生产要素。在梳理成本管理单元基础上绘制出具体的成本管理单元矩阵网络图。
3.2.2构建技术经济指标体系
在细化成本管理单元的基础上，建立一套系统、科学的技术经济指标体系，指标体系要逐级建立，最终对应到最小责任单元。指标体系中要包括财务类指标和技术经济指标、价值量指标和实物量指标、绝对量指标和相对量指标，明确各项指标的逻辑对应关系，确保计算口径准确、清晰、可比。公司层面、专业公司层面、井分队层面，不同层面指标要根据管理实际和权限等具体情况分别设置。
— 5 — 公司层面除要满足集团总部的要求外，还考虑企业自身的管理特点和要求，注重考虑将有关指标分解到局属各单位的需要，指标在总部层面指标基础上进一步细化，既设置横向对比指标，又要分地区、分专业设置纵向对比指标；
局属二级单位除满足局要求外，更多要考虑其专业特点，将有关指标分解到区块、基层井（分）队。
基层井（分）队是成本管理的最基层，它的指标要根据各班组的实际情况分别设置，更多关注物耗等指标。
3.3制定技术经济指标控制目标和奋斗目标
局属各单位要根据构建的技术经济指标，收集整理各项指标近三年历史数据，分析各项指标变化趋势，对比本单位历史最好水平、油田内部最好水平、兄弟油田最好水平、国内同行业最好水平、世界先进水平，结合战略目标，确定本企业各项指标的控制目标和奋斗目标。通过对比分析，查找差距原因，制定切实可行的保障措施。
奋斗目标要根据指标类型和层次的不同，既要切合实际，有一定先进性，又要有利于调动积极性。
3.4推广钻井单井成本预算管理信息系统
推广应用钻井单井成本预算管理信息系统，为钻井队实施全员成本目标管理提供有效工具支持。充分发挥现有信息系统，提高结算效率和盘活存量资产，降低资金占用成本。利用集团公司推行会计集中核算的有利时机，细化核算单元，实现“核算搭台、管理唱戏”，为持续推进全员成本目标管理奠定基础。
— 6 — 3.5建立完善全面预算管理信息系统
在钻井单井成本预算管理信息系统推广应用成功后，总结经验，探索建立物探、油建等按项目管理，录井、井下作业按井管理的全面预算管理信息系统，进一步优化管理手段，提高管理效率，不断促进全员成本目标管理水平的逐步提高。
3.6完善成本控制激励约束机制
建立指标排名通报制度，将技术经济指标完成情况定期排名，鼓励各单位对照先进找差距，不断提高管理水平。同时进一步完善企业目前的绩效考核办法，建立科学合理的全员量化考核机制，将成本目标管理效果与责任部门（人）的薪酬、业绩挂钩，奖励先进、惩罚落后，以充分调动各单位和广大职工持续改善成本管理的积极性，提升价值创造能力。
4保障措施
4.1成立组织，保障运行
为加强成本目标管理工作统一领导，成立公司持续推进全员成本目标管理领导小组。
组 长： 副组长： 成 员：
领导小组下设办公室，办公室设在财务部，任办公室主任。 石油工程组下设办公室，办公室设在工程技术处，任办公室主任。
油气销售组下设办公室，办公室设在财务部，任办公室主任。
— 7 — 社区（公共）服务组下设办公室，办公室设在基地管理处，任办公室主任。
4.2统一思想，提高认识
各企业要提高对全员成本目标管理工作的认识，充分利用内部网站、报纸等舆论工具，宣传当前面临的严峻经营形势，认识管理水平的差距，使广大干部职工充分认识实施成本目标管理的紧迫性，强化员工控制成本的责任意识。同时利用培训等方式使广大干部职工充分学习借鉴国内外关于成本目标管理的理论知识和实践经验，激发和调动全体员工献计献策，自觉参与成本目标管理的积极性。要充分发挥单位决策层、生产管理层、操作层等不同层级人员在成本目标管理中的作用，正确决策、科学指挥、合理生产，形成广大员工齐心协力、共谋发展的良好局面。
4.3加强领导，抓好落实
要按照公司的统一部署，各负其责地开展成本目标管理工作。各单位要成立行政一把手担任组长的成本目标管理小组，组织落实好本单位的全员成本目标管理工作，“一把手”要统筹安排各项工作，把工作任务、责任落实到部门、班组。各部门要切实负起责任，抓好职责范围内的成本目标管理工作，形成财务部门组织协调、业务管理部门分工负责、协作配合、齐抓共管的全面参与格局。
4.4围绕全员成本目标管理，统筹安排，全面推进各项工作
近几年来，各企业为提高盈利能力、持续改善财务状况，采取了一系列强化成本目标管理的措施，包括打造石油工程铁军、
— 8 — 钻井提速、建立标准成本和全面预算体系、开展精细管理挖潜增效活动、重点项目过程管理、加强预算外事项管理、强化经济活动分析、细化核算单元和核算主体等等。这些活动的开展和保障措施的实施与全员成本目标管理既有联系，又有不同的侧重点，相互支持、互为促进。各单位在工作中要正确把握各项工作的内在联系，统筹兼顾、合理安排、有序推进，继续做好以下工作，确保各项工作目标实现。
4.4.1深入开展打造石油工程“铁军”和“比学赶帮超”活动，将打造铁军与技术经济指标的改善有机结合起来，通过“建标、对标、追标、创标”、“比学赶帮超”、争优创先活动，进一步优化各项技术经济指标。
4.4.2持续开展钻井提速提效活动，提高经济效益 4.4.3深化全面预算管理，进一步强化经济活动分析，提高分析质量
各企业要完善预警监控系统，加强对预算变动主要因素、重点业务、重点成本费用监控，认真查找各成本要素与精细管理指标间的差异，及时将监控结果通报给相关职能部门和单位。
4.4.4改进和加强经济活动分析，推行“查找问题—分析原因—制定整改措施—跟踪执行效果”闭环式分析机制，将分析重点落实到寻找指标差异、深度剖析成因和制定改进措施上，进一步提升经济活动分析有效性和针对性。
4.4.5组织学习交流，营造追标氛围。
在进行横向对标、使各单位都能看到差距、找到追赶目标和
— 9 — 学习榜样的同时，择机组织开展经验交流活动，相互学习交流，取长补短，推动各企业根据经营实际进行组织创新和流程再造，追求更优的指标和更高的管理水平，不断改进成本控制方法、超越奋斗目标、创造优异业绩，进一步提升经济效益。
4.5不断完善制度，建立长效机制
成本管理是一个不断优化的过程。持续推进全员成本目标管理不搞形式，要深入实际、稳步推进，要认真归纳、总结在优化管理和“追标、对标、创标”中好的、成熟的经验，按标准化、信息化的要求提炼形成制度，形成长效机制，促进成本管理水平的不断提升。
5考核与奖励
局负责成本目标管理工作开展情况和成本管理效果的评价考核工作，考核指标以核心指标和主要指标为主，对在评价期内成本管理效果突出、排名居前的单位进行奖励。有关评价考核奖励办法以局下发文件为准。
6有关要求
全员成本目标管理工作是一项长期的工作，各单位要加强组织领导，成立以主要领导为第一责任人的组织机构，建立工作制度，完善运行机制；根据集团公司总体方案、石油工程管理部实施方案和局实施细则，结合自身实际，制定具体操作细则，并建立定期工作报告制度。定期报告以简报的形式于每月2日前上报局财务处，重点反映本单位一段时期内开展全员成本目标管理工作的具体做法、经验、成效、存在问题以及对全员成本目标管理
— 10 — 工作的意见、要求和建议。局将对各单位上报的先进经验和工作情况进行总结、表彰，并报送石油工程管理部全员成本目标管理领导小组。
附件：1.《公司技术经济指标体系》 2.《公司成本费用管理办法》
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