例二：深圳万科企业股份有限公司董事长王石创业案例分析
1980年8月26日，全国人大常委会委员长叶剑英主持第五届全国人大第十五次会议，批准了《广东省经济特区条例》。深圳特区在同一天成立。同年，退伍后在铁路系统工作了三年的王石，通过招聘，脱离铁路系统，进入广东省外经委（对外经济贸易委员会），做招商引资工作。
这是一次偶然又有着必然性的选择，30岁之前的王石一直在现实生活中面临着“被选择”：17岁希望当个无线电兵，却在茫茫戈壁做了5年驾驶兵；1973年复员时已22岁，当时的愿望是上大学，学医学或法律，但能选择的却是就业；一年的重体力活换来了一个大学生名额，却不是自己选择的学校，更不是自己喜欢的专业；大学毕业后分配到广州，虽然喜欢岭南风光和广州的开放氛围，但职业仍不是自己想要的。王石一直在等待着选择的机会，他抓紧一切时间学习，做知识储备，“特区经济条例”给他打开了一扇想要的门。
1983年5月，王石作为广东省外经委的派出人员到深圳市特区发展公司（简称“特发”）工作，进入“特发”贸易部。（14）
王石在广州时就听说过“特发”公司，打定主意到“特发”公司谋求发展。
1983年，王石担任“特发”公司饲料贸易组组长，独立核算，开始从事玉米饲料贸易。 王石偶然了解到深圳饲料企业使用的玉米大都来自美国、泰国，只有一小部分来自东北，广东本身不产玉米，原料成本较高。他看到了其中的巨大商机，克服运输上的困难，开始从事玉米运输，并经总经理批准，成立饲料贸易组，任组长。
1983年底到1984年初，王石放弃了饲料业务，开始做科学仪器方面的生意，转移到科学仪器科。（25）
玉米饲料前期的盈利空间使众多企业进入该业务，利润空间迅速消失，市场过剩。王石急流勇退，将主要精力投入科学仪器方面。
1984年5月，深圳现代科教仪器展销中心筹建。王石结束了在广东省外经委的任职，担任展销中心总经理。（
26、27）
王石在新成立的展销中心任总经理，由于王石是省外经委的工作人员，“特发”公司提出，外经委不出资金，利润与外经委分成，但亏损也要按比例分摊的建议。省外经委主管领导拒绝了提议，并要求王石回到外经委上班。王石面对刚刚起步的事业，决心留在展销中心，此去外经委职务，为个人的梦想奋斗。
建立一间新型公司，给社会创造财富，给年轻人提供施展才干的空间，始终站在改革大潮的前沿。？？？？？？？ 1987年，“现代科教仪器展销中心”更名为“深圳现代科仪中心”，同时朝着股份制改革的目标迈进。（
42、43）
1986年10月15日，深圳市政府颁布了《深圳经济特区国营企业股份化试点暂行规定》。王石看到《暂行规定》，预感到股份制改造，分离企业所有权和经营权，是防范企业人事风险的最佳选择。于是决策层很快统一思想，要把科仪中心改造成一家符合现代企业规范的股份公司。 1987年夏，“深圳现代科仪中心”成立“精时企业有限公司”，唐景炬任总经理。公司同时开始从事散件进口、国内装配的生意。（45）
当时企业面临着严格的外汇管制，必须调整战略，不仅要进出口，也要注重内销，同时加强出口创汇，以平衡进口消耗的外汇。同时由于国务院机电进口管理办公室批准的进口批文改整机进口为散件（俗称SKD）进口，不可直接进口整机，只能散件进口，再在国内组装销售，“科仪”中心不得不又调整业务。
1988年，深圳现代科仪中心更名为“深圳现代企业有限公司(MEC)”，并成立股份化筹备小
1 组，推进股份制改革。年底，股份制改革取得成功，公司更名为“深圳万科企业股份有限公司”，同时发行股票并于1991年1月29日正式在深圳证券交易所挂牌交易，代号：0002。 （
54、
59、60、70）
1988年3月1日，深圳市政府发出红头文件：赛格集团、城建开发集团、物资总公司、石化总公司等6家大型国营企业实行股份化。这推动了深圳现代企业有限公司全力以赴进行股份化筹备，最终在市政府的大力支持下，与“特发”公司脱离了关系，成功完成了股份制改革。万科多元化的经营需要大量的资金，通过银行贷款显然无法满足，而公司股票的上市交易则为企业注入了强劲的资金动力。
1988年，“万科”与香港仁达公司合资兴办“深圳彩视电分有限公司”专业经营电子分色制版；与意大利第四大K金首饰制造厂家合资兴办“华意首饰制造有限公司”，制造K金首饰；与美国富兰克林铸币有限公司合办“深圳现代富兰克林精品加工工厂”，制造精品模型车；与香港厚利有限公司合办“万科厚利来料加工厂”；与英国X-10系统有限公司合办“深圳X-10电气公司”，加工遥控电气开关；成立“万科录像机配件制造有限公司”。（63）
企业的存在的最重要的目标之一就是盈利，哪里有盈利空间，就去哪里投资。万科发行股票后，资金力量迅速增强，去各种行业尝试经营自然是它的不二选择。 1988年11月，“万科”参加威登别墅地块拍卖，开始进入房地产行业。（65） 1987年12月29日，广东省人大常委会通过了《深圳经济特区土地管理条例》，规定土地使用权可以有偿出让、转让。1988年4月12日，七届全国人大第一次会议通过了《中华人民共和国宪法修正案》，吧禁止土地出租删去，规定“土地使用权可以照法律的规定转让”。中国房地产业发展的根本基石由此奠定。作为一大新兴行业，万科自然希望进入。尽管1988年的深圳，房地产开发的门槛很高：非建筑行业的企业要想进入房地产开发必须通过招投标，拿到土地才批给单项开发权。“万科”还是出手了。 1991年初，万科正式提出建设“综合商社”，即以商贸为主导，兼顾金融、制造、运输业等多种经营的超大型公司，同年，万科开始参股股份制改造企业，待其上市股票增值后套现实现利润，相当于银行的风险投资。被列为万科支柱产业之一的影视文化，在郑凯南经理的领导下，涉足电影、唱片业。（72）
提出综合商社的原因一方面是“万科”以贸易起家，做综合商社比较有优势。另一方面，王石个人认为，中国近代社会的衰落与商业不发达有很大的关系。从日本现代经济的轨迹来看，贸易立国和重商主义的思想对国家强大有积极和重要的影响。但是，新中国成立以来，商业仍然一直受到抑制，所以历史上被严重抑制的商业领域是当今最具发展前途的领域。
1993年，万科B股正式挂牌交易，同时明确了扩大资金积累为主的现阶段发展目标，理清了以房地产为主导行业，包括证券（股权投资）、贸易、工业、文化在内的五大业务结构。（88）
这是对万科成立以来多元化业务结构的一个总结，明确了企业目标。使企业能在宏观调控下，仍有较充足的资金保障跨地域战略的实施。
1995年，万科决定重返深圳，加大深圳房地产投资力度。（143）
1995年，深圳房地产市场并不乐观，深圳市政府颁发了《关于促进我市房地产市场发展的若干规定》，还为促进房地产市场发展提出了11条措施，但主流房地产业务没有起色。此时，万科做出了“1996年重返深圳，加大深圳房地产投资力度”的决策，认为96年深圳房地产市场会复苏。
依据之一：从周期看，1992年第四季度深圳房地产价格明显缓和下来，供求关系开始向买 2 房市场转化，深圳遭遇全国宏观调控半年（国家1993年6月提出全国性的宏观调控）。深圳由于房地产过热，市场开始自动调节，1993年5月深圳拍卖两块土地创天价事件中，本地大型房产公司没有积极参与，说明本地企业对房地产市场已有谨慎预期。既然深圳对经济周期的判断最灵敏，那它理应首先从低迷中调整过来。
依据之二：1994年夏深圳市政府推出11条措施，意在刺激房地产购买力，11条中相当一部分一再降低开发商成本，政府部门让利刺激市场，理论上市场价格应进一步下调。但实际上，市场并未有价格下降，说明市场价格已到谷底，上升的时点应在1996年。
依据之三：个人购房率呈现上升趋势。1994年下半年，深圳个人购房率超过60%，表明深圳商品化住宅需求旺盛，个人购买力将超越集团购买力。深圳虽有大量房地产积压，但售出的房产大多是个人购买，说明深圳市场稳定需求、稳定增长的时刻将要到来。
依据之四：有效供给不足。深圳房地产一直呈现高地价、高容积率、高利润目标的特征。在特区由全国投资中心变为区域中心时，“三高”特征难以维持，高层楼宇受到的影响最大。另一方面，开放商自身不够成熟，开发资金准备不足、部分楼盘规划不合理、售后服务无法令人满意等现象时有发生。说明不是市场没有需求，而是当下房地产开发产品不适销对路。
1997年起，万科致力于构建集团内部网络，并积极接入因特网，实现电脑联网办公，追求信息和资源共享。（195）
王石认为，万科的企业核心理念是“万科化”，包括“专业化、规范化、透明度”三大内核。这些内核的应用都有赖于团队精神这一平台。团队强调合作，合作需要沟通，构建内部网络，显然有利于团队的沟通，推进“万科化”。
1998年春，王石与中海地产总经理孙文杰谈万科与中海合并事宜，以失败告终。（20
4、205） 中海公司是实力雄厚的香港房地产上市公司，在建筑工程的质量管理和成本控制方面处于领先地位。而万科的市场营销和人事培训规划则享誉国内。王石希望趁1997年金融危机以来，中海公司运营不佳的良机，推动两家公司的合并，创造更有实力的房地产公司。 1998年，万科转让“银都”股权，进一步推动业务架构的调整。（184）
万科的房地产业务在5年的调整期内得到长足发展，但仍有两个问题急需解决：其一，早期跨地域的地产公司以合资为主，靠筹集社会资金弥补开发资本不足，但集团公司的直线管理方式同合资公司的管理形式之间的矛盾却越来越突出，集团整合资源优势难以有效发挥；其二，早期的跨地域投资为万科成为全国性企业打下了基础，但这种跨地域带有相当的矛盾性，随着公司业务的发展，资源分散的弊端越来越显现。对于资源分散这一问题，在“银都”股权的转让不失为一个明智的解决方法。 1999年至2000年，万科对集团领导层进行了调整。（199；参附近几页）
王石认为，万科已经走上了一条规模发展的高速轨道。而地区差异作为房地产产品的重要特性，需要我们的关注。在中国幅员辽阔的土地上，不同地区间自然因素、人文环境、生活方式的差异，导致了房地产产品的地区差异。作为全国化拓展的万科，分布在大江南北的公司也往往依据地方市场，具备不同地域特色的管理风格。因此，对集团人力资源的重新调配，尤其是高层职业经理的调配，是集团组织制度建设的重要举措。
2000年6月，万科牵头的中国城市房地产开放商协作网络倡议发起“新住宅运动”。（
212、213）2000年前后，万科开始从主要开发中高档住宅向开发普通商品住宅转变，更加关注普通人。（215）
中国大陆的房地产开发商，与香港和国外相比，因其不成规模，社会资源分散，造成资源利用低效。对于单个企业而言，由于无法规模筹集资金，也就无法投入足够的资源用于新 3 产品技术层面的研究，也就不能积极采用新材料和新工艺，不能适应“住宅产业化”的要求。另一方面，之前的内地住宅市场，大部分面向消费能力远高于平均水平的海外华侨、港澳同胞、民营工商业主等，面向十分狭隘，90年代中期后，市场发生了巨大变化，以1999年住宅市场为例，商品房市场占有率为85%，非商品房为15%。商品住宅从面向少数群体的“奢侈消费”转向普通人的“大众消费”成为不可逆转之势。所以万科牵头发起了“新住宅运动”，就是要面向新经济、关注普通人。
2003年5月，万科提出了“要像生产汽车一样生产房子”的理念，意味着万科开始住宅产业化的探索。（257）
我国在1994年提出了住宅产业化概念，并开始探索走中国住宅产业化道路，虽经过几年发展，但与发达国家差距仍很大。如住宅建筑标准化工作滞后、住宅不见标准化和通用化程度低、住宅建设属于粗放型，科技贡献率低等。在中国当时的土地国有化体制和土地批租制下，开发商成了真正意义上的“房地产商”，真正掌握着市场。因此，住宅产业化的变革理应由房地产开放商承担。作为行业领跑者的万科，义不容辞。 2003年12月，万科提出以美国最优秀的房地产开发商之一的帕尔迪房屋公司（Pulte Homes）作为标杆企业，在未来十年做到有质量的增长，即每年保持30%的高速增长，同时提高增长质量（用占用资源回报率、客户抱怨度/客户忠诚度、产品和服务创新率来衡量），通过万科集团全体员工10年的努力，到2014年，销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，占全国住宅市场的份额从1%增长到3%。（2
59、272）
2003年的万科正从一家中型企业逐渐向大型企业迈进，从企业生命周期来看，中型企业最具风险，往往面临诸多危机和挑战。“未来5年至10年万科将往何处去”这一严峻的话题摆在所有万科人面前。如何突破发展中的资金瓶颈，如何在项目获取渠道、开发节奏和运作方式上进行变革，如何更好地了解市场和客户、根据细分顾客特征提供产品，如何调整产品生产方式，实现更快、更好地建造并且大规模复制产品等等问题必须加以研究解决。这样，确定一个更具全球视野的全新参照系，树立一个更切合企业所处市场环境及长远战略目标的榜样，以及通过对其发展路径的研究，确定更加具体明确的企业发展目标的需要，比任何时候都迫切。
2005年，万科提出“颠覆，引领，共生”的企业发展理念和目标。（280）
王石认为，从规模发展来看，2004年的万科已经进入了快速增长通道，但按照目前的操作模式，未来万科一定会遭遇瓶颈。从外部环境和行业发展速度来看，中国房地产行业都亟待变革，作为行业领跑者的万科应当主动求变。王石在公司管理层的讨论中，提出了“颠覆、引领、共生”的企业理念和目标。
