推荐第1篇：王石
弱者王石
这是一些和王石可能相关的名词， 起点是强悍，终点是弱者？
起点是天下无事，终点是世界荒谬。
强悍
镜头前的王石，会配合摄影师做鬼脸，甚至摆出一个衣服慢慢脱光，随风抛出的姿势。但他的鬼脸，从来不会超过两秒钟。这让旁观者深为摄影师伤脑筋。
这是不是说明他内心的尊严感？王石很简洁地肯定了：“那当然，我要一直对你们做鬼脸，我就是演员了。我和你们不是很熟。我当然有放松的一面。你们媒体不就想说，你看王石也有这一面啊，我当然有。但要老笑，我不就是个成功的演员吗？”
随后，配合大家开心的同时，他会一个箭步，爆发力极强地杀到镜头前，摄影师后退一步。这种动作，符合他属虎的特性。
这种攻击性动作记者很早就见识过一次。当时是1994年3月30日下午，当时风头正劲的万科股东君安证券公司，和其他三家万科股东，正在深圳罗湖区最热闹的阳光酒店宴会厅里，举行新闻发布会声讨王石，身高1.74米西装革履的王石，纵身跃上发言台辩解。脸色一如十几年后的沉郁，发言也相当沉着，解释了万科遭遇的问题与正在寻求的对策，与会其他人都觉得他很有诚意。此后王石和他的团队再通过各种策略，摆平了这次危机，保住了他的位置，也使得外界第一次这么深入地了解到他的团队凝聚力。
此前此后很多年，王石经常是在很刚烈地摆平政商麻烦。万科当年想搞股份制改造，深特发的一位袁总表示不同意：“你王石一贯天马行空，独往独来，现在感觉到了吧，你跳十万八千里也跳不出如来佛的手心。”结果王石找到当时的深圳市委书记李灏告状，书记李灏边练书法边说了一句，“年轻人，沉住气。”差不多十年后，万科要增资配股，大股东深特发的陈老总坐在大班椅上，也是一脸爱莫能助。王石一怒之下在对方面前拍了茶几，然后他又跑到深圳当时的李子彬市长处告状。类似君安证券那种猛烈的外来袭击，刚烈而擅合纵连横谋略的王石好摆平，但来自上级主管公司的压力、婆婆一般慢火煎鱼的管束，对天不怕地不怕的他来说是一场炼狱。现在苦日子过去了，王石才有闲情和舆论界 “战斗”。
很多年前，王石在万科的外号叫“王老虎”。创业初期的80年代，无论是在和平路50号的万科发家小楼和在水贝二路的工业厂房大厦里面，王石在办公室里经常传出拍桌子的声音以及他的怒吼。最严重时，当他主动过去和总部职员们说话，对方偶尔还双腿和声音发抖。即使到90年代中期，记者深入万科各个部门和分公司采访时，都能感受到王石在万科的强大权威。上到公司副总经理，下到业务骨干，对王石的态度都很在乎。反而是他的司机和普通员工，和王石的相处倒很坦然。
王石和下属的关系，和改革开放三十年来的其他新兴企业创办人和下属的关系没有太大区别。万科第一代和王石一起打拼的老臣，除了党委书记兼监事会主席丁福源，如今在万科已经几乎没有。当时这批高管加盟万科前，都是有些身份来头的，有些甚至有自己的队伍和地盘。因此，他们和王石的关系，颇有几分像梁山泊之上的群雄聚义，王石就是大头领，大家通常能友好协商。
但一旦王石想清楚决定下来的事情，就很少有其他人，或者其他势力能够改变。例如，从1993年开始，万科董事会决定做减法，聚焦主业，缩减其他业务。很多当时的副总经理未必百分百执行，不断有自己的意见。结果自然是拗不过王石，最后自己都出局了。王石不仅对内如此，对外也如是。深圳市一位负责城市建设的副市长，曾经多次劝喻万科开发一个大型的商业项目。但是，王石判断这个项目不能做，就坚决不做。把老人家气坏了。王石从1980年代中，就到处宣讲自己的不行贿，不走政府关系，也令很多行政系统的人看不惯。至于十几年来强调“超过25%的利润不做”和近年的“拐点论”，更引起不少房地产行业中人的微词。
深圳期间有天晚上，记者摸黑爬上了大梅沙万科新中心顶层六层，那是王石巨大的办公室，没有竣工。工人告诉我说五层就是万科总经理郁亮的办公室，跟他的一样大。但郁亮跟王石汇报，都会显得很恭敬。王石对此装糊涂：“这个我就不好评价了，可能是你的错觉，反正我下属经常反对我的意见。”郁亮是万科彻底培养出来的职业经理人，有句名言说：执行董事长的话要过夜。另外包括诸如“不透支，不储蓄”，“董事长负责未确定的事，我负责已经确定了的事”，这都是宰相式的语言，稳重、清晰、谦恭。但人们也要记得，王石说过谁违反万科的方向，躺在棺材里也要伸手把他拉回来。有没有归根结底得听他的意思？
他否认自己现在会像毛泽东那样雷霆震怒，“我心脏受不了啊。再说雷霆震怒得要有针对性啊，都什么年代了，光雷霆震怒哪有用”？倒是有不少人说，随着年龄增长，王石的表情近年来已经柔和了许多。
分析起自己的性格，王石承认他不喜欢受别人控制，经常让人家感觉距人千里之外。但他说这并非因为当了董事长，而是从很小的时候，当孩子王上人家树，偷人家瓜的童年起，就是这个样子。这种性格主要受自己的母亲影响，王石锡伯族的母亲一直很严厉，于是“无形中这个脸谱可能已经定型了，好像你这个人就是不太尽人情，这不是什么高傲”。他自嘲道：“但很多人以为你以前不是这样，现在当董事长了，了不起了。就这样，这个没办法。”
有人说王石的风格像薄熙来，王石断然否定：差别太大了，薄熙来是政府人士，我的意见经常被下面否定，我不知道这个是怕我呢，还是不怕我？政府里这种情况可能还是少吧。
强悍的个性和帝王的独裁，有时不容易区分。这回来万科，媒体公关盘问得很紧，据说是因为王石喜欢放炮惹麻烦，弄得董事会不得不看着点。于是记者调侃道：你喜欢黄仁宇，黄仁宇分析万历皇帝被一帮文官搞得不能动弹。那你有没有万历皇帝的感觉？王石对此同样否认得很坚决：没有，完全不一样，哪跟哪啊。股东会上、当年辞职时，我都说我不恋栈。
王石倒是专门撰文讲过这方面的看法，那篇文章叫《市场精神将取代帝王思想》。他分析说，中国有两千多年的专制历史，上层是君主专制，基层是家族本位，族长就是一个局部的皇帝，几乎具有生杀予夺的权力，甚至常常滥用死刑。这种“帝王基因”不变，企业家自然就成为企业内部的皇帝，颛臾自大，热衷权术，而且乐此不疲。
话题从尊严、威严，最后说到傲气上来。记者说：感觉他是挺傲气、挺高傲的一个人。王石回答了两个字：当然。于是记者接着问：发生“捐款门”，就算你认为自己是对的，但必须因为各种原因低头，你不觉得别扭吗？
王石耐着性子，很有尊严地回答说：不。那是因为你所处的身份所决定的。作为个人言论、价值取向你觉得没有错误，但作为一个董事长，你那样一个时机，那样一个表态，对公司、社会造成那样一个负面影响，那是错误的。再有，什么叫骄傲？骄傲有两种，一种是盲目的骄傲，就是让你感到这个人是高傲自大而不自量力，还有一种骄傲是我非常在乎我的名声，我非常在乎我的尊严，我为尊严而生活着。但如果我因为我的举止，即使辞职，都不会避免一个很悲惨的命运时，我会骄傲地去面对，这就叫骄傲。而不是说我是个骄傲、高傲的人，怎么能承认错误呢？“ 名誉
从1994年我初识王石以来，谈起有关名誉和尊严的问题，王石总显得特别决绝和郑重其事，甚至激动。
1986年，有人举报王石贪污，数额大约是20万。其后有关纪检部门找王石调查，王石忍不住拍案而起。他愤怒的理由，不是对方对他的诬告。他最介意的是，诬告者提到的数额。“我王石只值20万港元吗！会为了20万出卖自己吗？” 1990年代，曾任《中国经营报》总编辑的老记者刘青专访王石时，忍不住说了一句，“你看来是很爱名的啊。”王石毫不迟疑地说：我当然爱名。我不爱名我爱什么呢？我利早都放弃了。事后，老记者忍不住感慨，王石有意思。这可是我十几年来采访上百个成名企业家之中，第一个承认自己爱名的。
很多人都知道王石对名利取舍这个话题的感慨：无论宿命论还是正常来说，名利不可双收，最多得一样。他曾多次说：这个名利不可双收的情况是针对中国来讲。西方价值观以财富多少论英雄，儒家说法是不患寡而患不均，我不在乎我得了多少，我在乎是不是你比我多得了，我宁可咱俩都穷，也不能你富了。所以我觉得邓小平改革开放，让一部分人先富起来，非常难得。但是让一部分人先富起来，并不等于先富起来的这些人没有危险，那危险其实大了，你看看胡润富豪榜的变幻就知道了。所以在中国要想名利双收，不是没可能，但风险非常大。我又不愿意委曲求全，所以我选择一样。
2000年后，王石的影响力超出深圳，经常有媒体朋友问我：他回答问题这么高调，道理一套套的，会不会是心里另外有一套想法，是不是忽悠人的呀？
我的分析是，只要王石自己回答了你的问题，而且你没有理解错他意思的话，他的答案肯定不是骗你的。这是因为王石对自己要求很高，他是那种慎独的人。他不骗你，不是对你负责，而是对自己负责。他不能允许自己骗人。
2007年底到今天， “拐点论”也好、“降价门”也罢，王石说了很多狠话，例如房地产有泡沫、过热，例如“三四年内年轻人不要买房”等。不少人觉得他是有阴谋，希望通过降价来洗牌房地产行业，再低价抄底。根据我对王石和万科的接触了解，王石在公开场合的这些放言，公司内部都不太清楚，更谈不上与万科的未来战略有关。至于其他同行最担心的，万科把大家搞跨了然后兼并的想法，王石更是早就想明白了。当初收购浙江南都之前，他就提示，要把并购的困难程度准备足。当年联想收购IBM的PC业务时，王石也评点说两家不同企业文化的公司要合并，一定是很麻烦的事情。但王石表示自己也已经习惯了，阴谋论泛滥，何止是在房地产圈呢？
去年 “捐款门”事件到现在，王石作出无条件道歉之余，至今还是坚持捍卫自己的名誉，绝不承认自己是个吝啬小人，更不承认万科在公益慈善方面有所亏欠。
虽说他分析起对错、道歉问题，一套一套地说王石是王石，董事长是董事长，很豁达的样子。但通常而言，性子刚烈之人遭遇淬火，内心郁结总难完全排除。所以听到他感叹“这个世界充满不确定，不确定到荒诞”，还是能感到出一些挫折感。
记者问他：选择了要名，但发生这些个事情，等于也使你名声受损啊。王石倒是没有停顿地就回答道：生活不可能随心所欲，我们不能走极端。极端的不委曲求全，你不可能成为社会人，只有进神经病院了。
而记者用错一词，也能看出他激烈的反应。比如我问他，你在重庆演讲解释那么多，显得还是刻意，是不是“求名”之心……这下收不住了，虽然赶紧纠正，但老王不干，哗啦啦地给上了一课，打都打不断，那意思就是根本不存在这回事。看来爱名也有爱名累啊。
知识分子？
王石是知识分子吗？这个问题在十年前，有一个类似的表达前身：王石是儒商！但王石对此却大不感冒。当时有位记者对他惊呼“您就是儒商啊！”王石先是皱了一下眉头，然后想了个段子说：“那么您就是武记者了！”
王石的阅读量惊人，经常是同时看三四本书。《东方学》、《极权主义的诞生》、卡夫卡、盐野七生从技术角度解读欧洲史、韩国电影《密阳》……接受记者采访时，王石侃侃而谈，激动得眼珠里都是兴奋。虽然王石一贯和文化有关，但是知识分子仿佛是他警惕的一个词。至少他不喜欢别人给他这个标签。这是个危险的标签吗？
万科负责媒体的朋友，事后要求追回王石一段评论时事的声音。那是他的一片短博客，讲述关于“家族资本主义”的思考。我问他为什么写这篇博客，他告诉我：怎么说呢？最近亚洲很大的一件政治事件，就是韩国前总统卢武铉自杀，我感觉挺无奈。他草根出身，当初上台就是为了打破黑金政治，对从前带有军政府痕迹的政治体制进行改革，但最后自己也陷入进去了。他的遗书多少有点欲哭无泪。他把这一切归结为命，但显然从他的人生轨迹来讲是不太相信命的。
记者问：流泪的韩国，这种宿命论跟东方文明有关系？
王石认为，很难讲韩国人性格怎么样。卢武铉身处的就是韩国那么个权力结构，最后就消极抗争。这里面也有演变，权钱交易，换句话说，就是他家属被人抓住了把柄嘛。他的廉洁形象、理想主义全破灭了。回到咱们这里，那我收到关于xxx事件的短信，明显也牵扯到家属。联想到这些年其他几个人的同类事情，联想到卢武铉，就思考亚洲文化、亚洲裙带文化。
我饶有兴致地问，你似乎在承担公共知识分子的思考？
王石否认。然后他直陈己见，“因为我经常和政府官员打交道。我就思考他们的生存。别说卢武铉总统，你说他们的权力有多大？可明面收入又有多少？把子女送出国读书要多少钱？现在可以说可怜天下父母心，为了后代一切都可以愿意做，一切都可以牺牲。那么的话，高薪未必养廉，但是如果没有高薪，掌握那么大权力，就很容易出问题。所以我思考的落脚点在这上面，就是干部体制或者更深的东西。”
说完他自嘲地笑了笑，“但一想，这话说不得啊，大家又要说你王石这么想有问题，他们钱还少啊？那下岗工人呢？农民工呢？我又会惹麻烦。”
我直说这和企业家的形象不太一样。他反问道：“你觉得企业家不应该有社会责任吗？现在这个社会很卑鄙的就是大家什么都不敢说。”
“我不是知识分子”，他说。“但我如果憋得太难受，该说还得说，不然也太明哲保身了。”
弱者
记者直说准备如何做他的角度：我个人感觉，你一只手致力于打造现代化企业。这一层，你是强者；但另一只手却必须苦苦和江湖、体制打交道，把这个大宇宙搞好，回头才能呵护现代企业小宇宙。这一层，你似乎依然是强者。但饶是如此，你一句话没说好，引起公众争议，进而权力都可能来找麻烦。所以，归根结底，某种意义上可以说你是：弱者王石。
我们的角度是：弱者王石。
我个人对王石“捐款门”中的言论，没有特殊的好恶，相比来说，更关注所谓“民意”的真相，与及王石和“民意”的博弈，更关注这种博弈中，权力别有用意的介入。
当“民意”滔滔时，据说万科引来了主管部门的各种调查。这里面包括工商税务反贪等等部门。对万科集团和分公司来说，如果过往有这样那样的问题，就难免会遭到严厉惩处。
王石沉吟了篇片刻说：我同意你对这种现象的感觉。但这就是一个现实，绝不能因此得出结论说我就是弱者。这是个现实，不确定到荒诞。看上去你很强，突然一下子你就很虚弱。但何止是我啊，不仅仅是我这一个啊。
可以肯定的是，万幸因为万科现代化企业的小宇宙打造得好，当可能出现“一言毁邦”的麻烦时，结果这一点救了他。上边查账的结果是，万科的账务和行为没有什么闪失，躲过一劫。
我再追问“降价论”出来后，有些地方政府不待见他，他是否要努力摆平，或者感觉艰难？他对我这种老不问他想说的正事很不耐烦：我觉得真正的压力来自于我们的产品，因为我们这两年发展得太快了，太快了就容易有一些质量的瑕疵。房价上涨时消费者倒能容忍，要下跌了钱又不能补回去，那就找瑕疵啊，对不对？
他叽里呱啦地用了一连串排比句：我们软肋不在于政府对我们有看法，不在于同行给你穿小鞋，不在于媒体操纵，我们的软肋就在于质量。当然，那段时间我们做了消费者有过激语言、甚至肢体冲突的准备，但没做法律允许的范围内，政府派人过去的准备。你们不是忽略要点，都想问你怎么处理和政府的关系呢？怎么处理和同行的关系？怎么处理和媒体的关系呢？这些我们当然要去面对，但更主要的不是这些。现在市场转好了，我认为给万科的只有这次机会。这回再增长就会是很大规模的增长，如果你质量再出现瑕疵，这个品牌就垮了。
记者说，怪不得蒙牛那会儿打电话要你声援，你拒绝了。“咱不要在人家伤口上撒盐是不是”，老王拒绝谈牛根生。
关于“弱者”，我的问题这样结束：你说你不喜欢胡雪岩，因为胡是官商，跟着左宗棠起落。是的，胡雪岩是红顶商人，你是股份制，的确不是一回事。但仿佛终极命运都有一点相似，那就是这种不可捉摸、不可确定性。中国行进到现在，企业家似乎依然走不出几种人的命运，沈万山、胡雪岩，还有杜月笙？
他没有太深地思考，语调平静地说：这不仅仅是企业。真正无常的不是企业，不是其他，是这个时代。
同类
为什么要去看褚时健？王石说：兔死狐悲。同类（注：指都是企业家）嘛，无论是对是错，都是闯荡出来干了一番事业，包括牟其中啊、褚时健啊、唐万新啊。不出事的时候不是一个行业的人，大家都是会上见面，平时很少见。能干时惺惺相惜，出事时就兔死狐悲，出于一种关心，他们那时也需要一种理解，或者需要一种同情。
2003年，经常去云南的王石，得知红塔山集团创办人褚时健的近况，就忍不住赶到哀牢山中看望保外就医的他。那时褚时健还是服刑期，他在荒山野岭承包了2000亩的果林做冰糖橙，3000棵一户承包到农户，搞扶贫项目，用做企业的技术和方式管理，搞生态沼气、引水灌溉等工程。
王石和同年代创业的褚时健谈起时代、体制，褚时健淡淡地说：“改革嘛，总是要付出代价的。”让王石感到意外的不是褚时健说这句话，而是他一句带过后，大谈现在做什么，兴致勃勃地告诉你六年后，这里将是什么情景。王石心里就算，“褚先生”六年后多大了，他那时已经七十好几了。到他这个年纪我在干什么？甚至六年后我在干什么？我可能会在一个岛上，离开喧嚣的都市，“可他是完全把他作为企业家、创业家的管理能力引用到扶贫上，这给我震动太大了，他的心态太好了。我就想我是什么心态。因为我也有过挫折，我也曾经设想有可能会不会去劳改农场。”王石语气很敬重。
他反思和褚时健的差距：“如果我到农场去，我一定成为农场的牢头。我能干我到哪都能干。我就是那样一个情结。而他完全是我还要对社会作贡献，我还是要怎样来创造优良品种，在商品上下工夫，我感到这才是真正的企业家，我才想到了我佩服的一位伟人的格言。就是衡量一个人成功的标志，不是看你站得有多高，而是看你跌到低谷的一个反弹力。巴顿将军说的。”
他赞叹褚时健的时候，有一丝羡慕。他觉得：“我眼前这位企业家，当然有他的苦衷，有他的委曲，但他在坦然地面对。”
但王石并没有想把褚时健和牟其中聘为顾问的想法。他说万科上市公司，王石是王石。让我有点意外的是，他也没有把他们作为人生导师或兄长的想法。“经营上我不需要导师”。然后他对我说“牟其中是老一代枭雄，他是新一代枭雄”很不感冒，他善意地承认我说“枭雄”带点褒义，但拒绝接受这个称号，当然他是很乐呵呵地反驳。然后断然说：谁说我是新一代的，我们都是80年代的。对那些出事的同类，包括新疆的唐万新，武汉的兰世立，我都非常想见他们。
当我继续追问他见褚时健和牟其中时聊什么时，他不耐烦了：你不要叫我来谈这个问题，老想挖隐私。刚才不是已经讲得非常细了嘛，惺惺相惜，兔死狐悲嘛，就是这样的关系，就是很尊重对方。经营风格不一样嘛，人家出问题了，就去看看他们。
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王石：从白手起家到房地产大佬
贵为中国房地开发商老大的万科其实也没有多少岁，从成立至今满打满算也只有25岁，但与它同时代的多若晨星的企业相比，至今仍存活或欣欣向荣的已经屈指可数。
从诞生到现在，万科位居房地产业龙头老大的地位离不开其掌门人王石，可以说王石一手创办了万科，引领了万科的茁壮发展和业界霸主的地位，期间也经历了不少的风风雨雨和精彩故事。
现在来看，万科的成功有其历史发展的必然性，王石作为优秀的企业家也功不可没。当然，众多现代大型企业的发展都离不开国家的改革开放政策。
产权清晰促成长规避各种诱惑与陷阱
1984年5月，王石一手参与创办的深圳现代科教仪器展销中心(万科前身，以下简称“展销中心”)，自展销中心成立起，王石很快就担任了经理一职。
可以说，当时的王石几乎是白手起家，只是借助当时的大股东深圳市特区经济发展公司(以下简称“深特发”)的一块牌子而已。但此后，双方不断发生“婆媳战争”，深特发竟一度想到“调王石参加党校学习”而免去其经理之职，后被精明的王石挫败，但深特发与王石的关系仍然是渐行渐远。
国企的股份化改造为王石提供了一个机会。那时，股票还是新生事物，大家都不熟悉，王石还得亲自上街“吆喝”。经过王石不屈不挠的争取，万科于1988年11月21日获得深圳市政府股份化改造的批准。同年12月28日，万科股票公开发行。1991年1月29日，万科股票正式在深圳证券交易所挂牌交易。
万科IPO的先发优势让其产权清晰，受益无穷。
上市后的万科仍承受着来自资本市场的种种诱惑和危机，即使是10多年后的现在，仍然有上市公司在诱惑与危机面前仍踌躇不前。
1993年底，万科受上市公司上海申华实业有限公司“吸引”欲获得控股权，但最终退出。
1993年底，万科作为发起人的海南新能源董事长被有关部门带走，万科因陆续出售新能源的股票而顺利脱身。到了1995年，新能源已是资不抵债。. 在万科历史上最惊心动魄的当属1994年的“君万事件”。此役，万科差点被君安证券及其一致行动人所接管。王石看透君安改组联盟的破绽，通过停牌、多方游说和充分向市场披露信息，成功瓦解了君安改组联盟，君安证券最终刹羽而归。“君万事件”后，再也无人敢向王石“问鼎”之轻重。 在稍后的万佳商场“内部兵变”中，王石同样同样采取各个击破的策略化险为夷，成功地逼退了三家股东联手反对万科。
1990年王石在万科股东大会上结识的朱焕良，一度曾与万科有业务往来关系。但2000年底，中科创股票崩盘，朱焕良被通缉而流亡海外。 2000年3月6日，深特发才将大股东的地位让与华润北京置地。
在数次激烈内外斗争和面对各种诱惑中，作为万科掌门人的王石，逐渐变得成熟，皆未使万科陷入泥潭而不能自拔。
从四处出击到专注于房地产多元化到专业化的典型
纵观万科(及其前身)早期的历史，经营的业务一直比较庞杂。王石起家靠的是贩卖饲料，后与万科(及其前身)一起倒腾过投影机和录像机，用王石的话讲，万科是“靠贸易起家”。
通过数年的快速突进，1991年的万科已经有四大支柱产业：贸易、工业、房地产和文化传播。万科又将其细化为出口、零售、房地产、投资(包括证券)、影视、广告、饮料、印刷、机械加工、电气工程等10个行业。
这种多元化是当时新兴企业的普遍特征，主要还是中国当时商品经济刚刚起步，市场皆是供不应求。什么赚钱就做什么是当时中国企业家的普遍心态，企业的投资扩张冲动是一种常态。
在万科介入一系列行业时，万科注意到房地产行业即将成为国民经济新的热点。这主要是我国住房制度发生了一系列改革，1988年9月党的十三届三中全会把“加快出售公房、逐步实现住房私有化”作为全面深化改革的重要内容。1987年，深圳市政府就开始实施土地拍卖政策。中央关于“住房私有化”的政策点燃了我国房地产行业的光明前景。
令人意外的是，万科第一次进入房地产市场的敲门砖竟然是以后让市场震惊的“地王价”拍进去的。
1988年11月，万科以楼面地价高于周边住宅的“地王价”拍到了威登别墅地块。这次“猛打猛杀”让万科进入了奠定其未来主业的房地产行业，万科也由此杀入房地产市场而一发不可收拾，深圳、上海、青岛、北京、天津、鞍山、沈阳、武汉等到处攻城掠地。
但万科也在冲锋中，受到几次重挫。1993年的宏观调整中，万科由于盲目扩张也付出了相当的代价：万科鞍山公司直到2001年才还清全部债务，步入正常经营;武汉写字楼盖到三层停工，直至2001年拆掉重来，成为延续10年的问题工程;海神写字楼改成的超高层住宅，账面销售“理想”也只是收回成本略有盈余。 到了1993年，除房地产开发业务外，万科其他业务的利润率都开始明显降低。万科开始确立了城市居民住宅作为主导产品，开始不断走专业化发展道路。到了1995年，万科已经形成以房地产为主导的业务架构，只是全资企业和合资合作企业数量大，分布于全国各地，管理难度不断增加。
万科最终决定，“从产权上开始梳理，并在管理上进行梳理统一，明确经营对象”，房地产业最终成为万科“百里挑一”的主营业务。
借助资本市场成就行业老大再融资质疑声引得风生水起
截至2009年8月，万科2009年1-8月累计销售面积456.6万平方米，销售金额406.9亿元，在国内房地产开发企业中无出其右。其中，充分借助资本市场融资也是万科成功的重要因素。
9月15日，万科112亿公开增发融资方案高票获得临时股东大会通过，这是万科上市以来规模最大的一次再融资。
万科的再融资一时引起媒体质疑其“圈钱”，因为此时的万科并非钱包扁扁，而其在资产市场上的融资却屡屡发生。
截至2009年6月30日，万科账面现金仍高达268.8亿元，且房市销售状况良好。
据统计，21年来，万科通过配股、发行可转债及增发累计九次融资总共获得约250亿元。因而有媒体质疑道，万科21年来，分红派现17次，总派现29.9789亿元，其总派现额与总融资额之比为0.12。这个数值在上市公司排名居1000名之后，因而“仅从投资本源看，万科并不是一笔划得来的买卖”。
但万科的成长性还是有目共睹的，截至2009年6月30日，万科总资产1245亿元，股东权益也有345亿元。
其实，上述媒体的过于倚靠资本市场融资的质疑也并非毫无道理。
根据中金公司的测算，截至到目前(8月4日)，万科拥有权益未开发土地为2079万平米，按照目前开竣工计划简单测算，万科现有土地储备可以满足3年左右的开发需要。
对于实施快速开发、快速销售策略的房地产行业老大万科而言，超过7成的净资产来源于资本市场，同样的确值得深思。
但总的来说，相对于当初“白手起家”的展销中心(万科前身)而言，如今的万科的确是一棵参天大树，如今的王石也是地产界的大佬，一句话就能让全国楼市震动不已。
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王石
为摩托罗拉做广告，登顶世界最高峰，深圳万科股份有限公司董事长公司王石活得极其潇洒。过去，他“卖掉万科”；现在，他禅让权位，这就是王石，创立并领导着一家优秀的地产公司，但他本人并非公司的所有者。为中国的房地产事业发展做出巨大的贡献。
介绍：
王石，1951年1月出生于广西省柳州市，兰州铁道学院给排水专业毕业。1983年到深圳经济特区发展公司工作， 1984年组建“现代科教仪器展销中心”，任总经理。1988年中心改组发行股票，更名为“深圳万科企业股份有限公司”，1991年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理，1999年2月辞去总经理职务。
1999年9月应邀出席“99《财富》论坛”，并作专题演讲，呼吁21世纪的中国房地产企业走产业化、规模化的发展道路，适应新世纪、新市场的挑战。
1999年发起组织“中国城市房地产开发商协作网络”，并被推举为首任轮值主席，致力于重建行业秩序和公信力，推动中国城市住宅产业的良性发展。
2000年6月，发起组织“新住宅论坛”上海大会，倡导和推动“新住宅运动”。
王石现兼任中国房地产协会常务理事、中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员、深圳市房地产协会副会长以及深圳市总商会副会长等职务。
万科在王石的带领下业绩节节攀升，成长为中国房地产上市企业效益最好、最有品牌影响力的企业之一；但尽管如此，作为一家上市公司的董事长，王石一年中有近1/3的时间在外登山、跳伞，玩极限运动等“不务正业”的行为给他招来了众多的非议。
但是王石说“对股东最负责的行为应该是一种透明，要让他们明确知道，一家上市公司的董事长在做什么。”
我的个人价值对上市公司是否重要，并不在我的业余生活，而是我在业余生活之后，投入工作中时，是否尽全力为股东服务了，是不是王石离开万科就稀里哗啦了，一个公司如何做到制度化、品牌化才是至关重要的，可以这么说，如果选三个上市公司的董事长，然后把他们全灭了，受影响最小的就是万科。王石语重心长地说。
登山纯属我的个人爱好。上市公司的高层只要出了事，一定会影响公司的股票，万科也不例外。但是，许多国外的企业家并没有因此放弃他们个人的爱好，比如甲骨文的董事长曾率领他的团队9次夺取了美洲杯帆船赛的冠军。
不要把我当个工头来要求！不要这样要求一个董事长！
作为董事长，要扮演三种角色，在决策上要确定公司的方向，第二是决策监督任务，第三要有责任去培养新人。如果一旦王石离开万科，万科就稀里哗啦，那这就是一个病态的企业。登山对公司品牌有相应
的提高，万科也想借登山做一些事情。作为公司长远的广告形象策略来讲，我的登山无疑对公司品牌是个提升。
踏遍世界壮美山河，这就是王石想要的生活。 有毅力可比英雄楷模
人人都喜欢这样比较，但是王石从来不承认自己是英雄。
“我再也不想登珠峰了！”王石从西藏回来后，告诉朋友登珠峰简直是受罪，是自虐。然而随后，王石又立下一个目标，“十年之后如果没有人打破我创下的中国人登珠峰的年龄之最，我再去登一次，重新创个纪录。”
十年之后，王石62岁。和登山结下不解之缘，还是缘于8年前的一场病。
“1995年，我的左腿开始剧烈疼痛，吃了止痛片都会半夜疼醒，医生诊断说我患了腰椎血管瘤，不能运动，否则很可能会瘫痪。我那时就想在瘫痪之前把没有做到的事情都实现，于是去了西藏，又结识了西藏登山队，才会有今天的我。”
“我用20年的时间创下了万科；用3年的时间登了11座雪山，这是我选择的生活态度，不断地向上，生命在高处。”
和王石你可以促膝而谈。他会注视着你的眼睛，认真听每一句话，回答每一个提问，不管你是谁，有多年轻。这位曾经被医生预言过可能会坐轮椅度过下半生的汉子，用三年的时间，爬了十一座雪山，登顶过珠穆朗玛峰，创造了6100米中国滑翔伞最高纪录；用二十年的时间一手创立了万科集团。
点评：
从王石的经历来看，王石是一个非常善于率领团队的人，在王石的带领下创建了庞大的万科集团。统帅型的给人感觉也许并不是很善于出主意，或者不一定总是创新，但是他们执着、坚定，他们有理智和逻辑的头脑，但这并不妨碍他们不断的给自己挑战，追求卓越。从创建万科、到卖掉万科、到攀登珠峰、南极探险、甚至禅让权位，这一步一步的计划安排王石稳操于手，并进一步提升和推广了万科的品牌与文化。对于同样是统帅型的你来说，工作能够有一定的领导权限，并给你带领团队不断挑战的机会对你而言是非常适合的。当然这种挑战最好的是对你能力的挑战。
推荐第4篇：王石
“
过去一年对于我来讲，是非常重要的一个时刻”，演讲伊始，王石说道。他说，自己想感谢多年来，对他和万科的成长给予友谊、关注、帮助甚至批评的人，“我感到没有你们，万科不可能有今天，没有你们我也不可能这样堂堂彩彩地站在这里”。
2018年1月23日晚，王石67岁生日这天现身“回归未来”2017-2018跨年之夜，活动在水立方举行，长达3个多小时，堪称王石的演讲“专场”。新京报报道称，演讲本身像是一次67岁的生日感言，过程之中王石一度泪流满面。
场馆外是零下的气温，场馆内气候温熙，身着黑色高领毛衣和修身黑色西服的王石看上去放松、坦然。王石笑称自己遗传父亲，比较羞涩、内敛的时候，会脸红、微微出汗，为了当晚演讲时不出汗，“我从早上到现在就没喝水”。
▲图片来源：微信公众号万科周刊
去年，历时2年半的宝万之争尘埃落定，深圳地铁通过收购华润和恒大手中的万科股份，实现29.38%的持股，成为万科
此后有消息传出，王石将赴华大控股担纲董事长一职，彼时王石置评消息“捕风捉影”。2018年1月19日，华大控股旗下上市公司华大基因发布公告称，王石因个人原因申请辞去公司独立董事职务。而数日前华大控股董事长汪建在接受《财约你》采访时透露，辞去独立董事职务后的王石将出任华大控股联席董事长，具体分工上，汪建将更聚焦基因技术层面事务，王石将关注经营层面事务。汪建说：“闲着没事干，来给我们干活多好。两个和尚挑两担，两个和尚挑水喝多好。”
王石的商业故事，始于32岁，在深圳特发公司贸易部饲料组，他的
▲图片来源：王石微博
王石在演讲时强调，自己想分享的是“大道”，道法自然。人对于生命的渴望、渴求，“我们对生命的搏斗、搏杀、奋斗，经历过很多坎坷，我们的目的是什么？”他说，“我们的目的是为一个非常美好的未来。”
他从自己生命开头——母亲父亲讲起，谈到创业初期的艰险之处，人生经历里的“至暗时刻”；最后将演讲主题过渡到慈善。
母亲在他年轻时对王石管束颇多，母亲退休后，他接母亲到深圳同住，自己早出晚归，母子之间交流时间很少。一晚，王石发现廊道的灯没有关，卧室门虚掩，他卧在床上并未起身，因为母亲正透着廊道的灯光，注视他睡觉的样子。
1988年万科1300万的净资产增发股票2800万，一块钱一股，非常难卖。但姐姐告诉王石，“咱妈把她的积蓄全拿出来，买了你万科的股票”。
去年，王石家族将父亲、母亲合葬。王石父亲是安徽金寨人，母亲是辽宁人，尽管城市生活中，落土归根这种观念越来越淡，“但是亲情让我们在一起，我想不仅仅是父母合葬在一起，而且我之后，我们姊妹之后也和父母在一起，我们的后代也在一起”。
在王石看来，人生的“至暗时刻”并非宝万之争，而是2008年汶川大地震时自己的言语之故招致对万科的舆论冲击。当时甚至有人劝他辞去万科董事长的职务、离开中国，让未来时间作判断。67岁的王石回顾57岁的自己，“像个青涩的苹果”，言论不成熟，对危机公关的处置同样不成熟。
褚橙庄园董事长马静芬、华大基因董事长汪建等人此后出现在对谈环节，谈起生命的磨难和长寿的话题，马静芬提出活到“100岁上不封顶”的说法。汪建表示，这是可以实现的，有赖于社会经济和科学发展，人们在饮食、健康和保健上的用心，“这三个保障在一起，哪有做不到的”。
王石则提出，这么长寿的意义在于什么？他认为，人年纪大，自己经验的积累对社会有贡献，活着的意义才更大。
67岁的王石，在2018年开始学习体育项目蹦床。蹦床曾是跳水、体操运动的辅助训练，后来成为奥林匹克的金牌项目。他说，进入
我想在座有很多创业的朋友，很想从我这里得到一些答案，我想说实际上标准答案是没有的。因人而异，因环境而异，我下面分享的就是创业的几点：
这个时候就发生了一件事情，香港报纸登出来说这个鸡饲料里有一种肥鸡丸，里面有致癌素，这样人们就不敢吃鸡了，鸡卖不出去了，我就看到刚孵出来的小鸡，在回电炉里烧掉，我的少年时代有资本主义危机，经济成品过剩的时候牛奶倒到海里，刚出生的牛犊被杀掉。当一个产品被人拒绝的时候，带来的这种后遗症，我也被牵连。因为我的鸡饲料也卖不出去了。卖不出去怎么处理，处理的结果是赚的三十万赔进去，又赔了四十万。从某种角度上讲我已经破产，银行到时间催账，我还不了就破产了。
当时我做了一个决定，只身买了机票飞到了大连，到大连的粮油进出口公司，问你们那儿还有玉米吗？他们说现在香港人不吃鸡了，珠三角的养鸡场也不要我们玉米了。我说你们有多少？他们说多了，仓库里有一万多吨，我说我都要，一共订货两万吨。但是我有个条件，到货一百天付款，实际上真到货了我付不出款，我只能假定一百天玉米能卖出去。我不相信香港人不吃鸡，反正我亏了四十万，亏四百万差别不是很大。但是你要吃鸡了，这个玉米只有我有，因为玉米全让我买下来了，我也没钱当时还亏损四十万。
一共订货两万吨，这个船就开始装我的玉米出发，出渤海到了黄海，在黄海就进入南海。我的心情就非常复杂，晚上经常睡着就被惊醒，因为我担心我的船到了赤湾卸货他不要怎么办。我记得心情非常复杂，复杂到心中的天使和魔鬼在搏斗，其中魔鬼告诉我，这时候如果有台风把船打沉你就不用卖了，你买的有保险，这样就不存在货卖不出去了。但是我记得那年台风很多，但是我的船还是很平稳地就到了珠江口，还有两天就到深圳赤湾了。
推荐第5篇：王石语录
王石语录
1、万科过去有一个每年干部20天的休假，如果你不休假，是有一个月的补贴。后来觉得这样不对，为了鼓励休假，如果你不休假，把补贴去掉，不鼓励你不休假。现在到了第三步，强迫你休假。这也是企业的文化，你对中层的爱护更大，显得他的价值更大一些。
2、但我们这个社会一直是强调抑制个性的，强调的是集体主义，完全抹杀个人主义的，而我有属于个人表现愿望是极强的。我想如果我有一个天地，我能作主的话，我一定要实现我少年时代读这些书时所追求的东西……
3、每个人都是一座山，世上最难攀越的山其实是自己。往上走，即便一小步，也有新高度。做最好的自己，我能。
4、不为诱惑所动的定力。
5、中国目前拥有170万个品牌，与美国的品牌数量相差不多，近几年，中国也出现了一批进入《财富》世界500强排行榜，有的品牌还在一些产业领域举足轻重，但是跟世界级品牌相比还有较大差距。《商业周刊》推选《全球最具有价值品牌百强》当中，美国共有58家公司入选，而中国企业无一入选。世界级品牌价值的标杆是什么呢？世界范围内的市场占有率达到10%以上；该品牌全世界用户中的认知度达到10%以上。中国品牌未能够入选也是情理之中。
6、我从来不培养接班人，我是培养团队，我是建立制度，我是树立品牌。这个团队怎么建立？我觉得团队是综合性的。团队建设当中，需要把握的第一点是制度；第二，透明不黑箱；第三，规范不权谋，；第四，要讲责任。
7、“其实，登雪山令我的生活产生很大改变。登雪山随时伴着生命危险，这种状态下，每次能安全地回来，最令我怀恋的是那些艰险历程。你问我登顶的感觉怎么样？有没有一览众山小的豪迈？站在峰顶，天气好的话，没有云层遮挡，看着深不可测的山谷，心里很害怕，我只有一个想法：赶紧下山！因为，登顶只完成了登山的一半，更危险的还没有来临。若天气不好，脚下都是云，不知能不能安全下山，更要赶快下山！”
8、从前我的字典里面是没有“妥协”这两个字的，现在我们要大场合的讲，万科能不能学习妥协，因此在这样的一个网络时代，资源整合不是说听谁的，或谁对谁错，它就是一个互相妥协的场合，如果万科学不会妥协，这种整合能力是不具备的。
9、“其实，每次一进山我就后悔了，上到海拔四五千米，风刮着，头疼，恶心，我就骂自己，问自己怎么犯贱又来了？可爬着爬着，还没登顶，我又开始想下一次该登哪座山了……”
10、作为上市公司的董事长，个人不行贿，但是你的公司就没有行贿的行为吗？我想一个公司，如果从制度上确定一件事不能做，那财务上就无法支出。作为万科来讲，它是制度上不允许行贿，尽管到现在很多人不相信，但是还没有揭发一个案例说万科在行贿。
11、“登山对我来说是一种生活方式。谈判时我往那儿一坐就有优越感，我在山上一呆就能呆一个月，你能吗？无论从意志上还是体力上你都磨不过我。”
12、第一次登山时，特别担心自己一但睡觉了就醒不过来……这时候你就开始考虑家庭、公司的事情，人生的终极目的到底是什么。考虑的结果就是你会发现自己慢慢地把过去不能直接面对的东西现在直接面对，而且你会发现一个很有意思的事情，你面对了并不是说你不怕死，而是你更珍惜，即“我思故我在”，我怎么样来好好地度过我存在的现在。回来之后，你会更加珍惜你原来所忽略的东西。
13、我从来不培养接班人，我给万科建立了一个制度，培养了一个团队，谁当一把手也差不到哪儿去。
14、我有我的正常消费需要，我做公益是有公益的需要，我有很多需要，我的需要在我有能力时我都会去做。我不能说我的收入全部都只做这一件事情，我非常乐意承担社会责任，行善要尽早，但是我个人该要得要，比如工资奖金，该正常消费的就得消费。
15、我的志愿不是当所有者，而是当管理者。中国目前缺少职业经理阶层，但现在的年轻人更想当老板，既当所有者又当管理者。我只想当后者。
16、我想中国既然面临偶然性和荒诞性，实际上我们要走向法治社会，可以说很难，也可以说不难。比如说我们谈到农民问题，多少年的农业税，说取消，一个文件就取消了。现在我们既然谈到平等，社会上更多强调的是一种生存的平等，我觉得是不够的。要做到平等，最起码在就业、受教育等方面，尽量取消二元化社会。农民进城，他们的子女教育、医疗保险能和我们城市人一样，我觉得中国的未来复兴就非常有希望。
17、作为我来讲，我一直是属于不安分守己的，我现在已经56岁了，还是属于激情四射，还是处于理想主义的激情，很想做一番事业，大丈夫志在四方，做一番事业。
18、“中国房价涨得过快、升幅过大，已经出现泡沫，泡沫早晚都会破裂。”
19、“站在整个人生的角度，管理企业与登山不无关系，同样需要坚韧的意志和不懈的精神，而登山，更如人生一样，虽时常不能预知结果，但只要坚持，终会成功。登山是人生的浓缩，之前，因为成功而有机会登山，而我仍需要继续攀登一座峰，就是每个人心中的那座峰。”
20、健康丰盛是万科的价值观，希望在万科的每一个职业经理人都能够愉快工作、成长和收获，无论最终选择了怎样的职业生涯，也希望都能够取得成功。
21、人对自己的命运有无穷好奇的期盼，一直试图创造生命的意义。物质生活越丰富，工作形态越超脱，事业成就越大，社会影响力越大，对这个问题的焦虑就越强烈。
22、我到哈佛去讲演，很多老外教授不知道万科是干什么的，我说我用5秒钟来介绍万科，就是城市住宅开发商。我的专业是房地产，但房地产当中只是搞住宅，第二我是一个上市蓝筹股，是上市公司，而且在权重股。第三是受尊敬企业。5秒钟的介绍，就把自己做什么的、社会地位以及在社会上的责任确定下来了。
23、“万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处。”
24、诱惑就像美丽的罂粟花，在你面前洋溢着芬芳……即使是毒药你也想拥有而不能自拔而堕入陷阱。衡量一个人价值尺度，不仅在于他/她的能力，更在于
25、“比如说作为管理者来讲，我把握三个原则。第一，决策，就是事做不做，这是王石来决定的，否则当董事长，总经理就失职。第二个，要做谁去做，就是用人的问题。第三个，他一旦做错了，你承担责任，无论他是什么原因做错了，你承担责任。这是我管理者的原则。”
26、“我不喜欢打高尔夫，每个人有每个人的生活方式。打高尔夫就一定安全吗？它的时速是每小时100公里，像颗子弹一样，我曾经有一个香港朋友满口金牙，正好高尔夫球飞到他嘴上，很巧，飞到这儿当场毙命，满口牙全掉了。”
27、病人比健康人更懂得什么是健康，承认人生有许多虚假意义的人，更能寻找人生的信念。
28、“登山之后的乐趣就是，离开都市的你会以全新的眼光去看待现代文明给你的东西。平常，我住在宾馆里，放在屋里的果盘，我一般动都不会动。进山后，一个普通的苹果也变得异常珍贵。从山上下来，我在宾馆睡觉前洗澡时，热水痛快地从花洒中流下来，想想自己在山上好几天不能洗澡，我会感叹现代文明真好！坐在马桶上，使用着漂亮而现代的洁具，我觉得太美了。在那样艰苦的环境下，人都能挺过来，回到都市，还有什么不能容忍的？有什么不能克服的困难呢？”
29、我想说，实际我不像你们想象的那样很成功，尽管你发现我很自信，但实际上我还是一个普通人。
30、在1984年万科刚成立的时候，万科的员工手册上就印着一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有低谷就流向哪里。”
31、作为管理者来讲，我把握三个原则。第一个，决策，就是事做不做，这是王石来决定的，否则当董事长、总经理就失职。第二个，要谁去做，就是用人的问题。第三个，他一旦做错了，得承担责任，无论他是什么原因做错了，都得承担责任。这是我作为管理者的原则。
32、与其说阅读名着作者传记是为了借鉴成功之路，毋宁说是人类的天生猎奇和窥视癖好。至于不出着作的知名历史人物的传记，你当真相信？权当人生游戏阅读消遣吧。
推荐第6篇：王石访谈
第一节 万科从未担心老大地位不保
万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年进入房地产行业，1991年成为深交所第二家上市公司。作为国内最大的住宅开发企业，万科业务已覆盖全国53个大中城市，近三年来的年均住宅销售规模已达6万套以上。2011年，万科实现销售金额1215亿元，2012年销售额超过1400亿元。进入2013年以后，虽然万科依旧取得了年销售规模1709亿元的好成绩,继续领跑同行业，但领先优势已不再足够明显。以绿地集团为例，2013年绿地实现预销售金额1625亿元，排名全国第二，并且计划2014年冲击2400亿的销售目标。因此舆论认为，万科行业老大的地位很可能不保。
网易财经：我们看到，去年房地产的销售额挺高的，很多家房企的销售额都超过了千亿。所以有人在想，万科的行业老大的位置会不会不保。你有过这样的担心吗？
王石：我没有这个担心。直接回答你这个问题是关于量的问题，当然万科现在还是排在第一位，我们随时准备其它公司超过万科。因为你要量要超过万科来讲并不是很难，比如说中建总公司，它合并几个公司要超过万科太容易了，而且它是多国家的。就是要在量上超过万科，成为第一，不是很难。但又怎么样呢？那个重要吗？ 是重要，但不是那么重要。真正的第一，一定非常明确你的领跑是什么？你的领跑是质量，比如说我们的质量。中国目前搞住宅 ，我们现在住宅施工平均的质量，误差是厘米误差。那万科现在可以公布说，是毫米误差。你如果学工科，你就知道这个意味着什么，这差距至少差10倍。现在只有万科敢说，我的工程误差是毫米误差。万科现在同时有多少个项目在施工呢？同时有200多个项目在施工。有多少人平均在万科的工地上呢？20万人。我看万科敢说，我的误差是毫米误差，这是第一。
第二，现在中国的房地产的精装修面积不超过40%，但是万科的精装修已经是100%。我们知道，所谓在西方的工业标准当中，毛坯房是半成品，你如果是在工业发达国家说，你提供的房子是毛坯房的话，我们指的是这种公寓了，那是笑话的。但是在中国，现在主要产品50%以上还是毛坯房。万科已经消灭了毛坯房！ 就说两个数字来讲，我说你没达到这个质量标准，你超过万科有意义吗？没什么意义。所以不担心的。 第二节 万科转型城市配套服务商
2013年6月底，万科总裁郁亮宣布，万科要从产品供应商转型为城市配套服务商。原因是未来十年，中国住宅需求量会稳定下来，甚至会萎缩。那么，除了住宅需求量的原因之外，万科的转型还有哪些原因呢？ 网易财经：万科已宣布，要向城市配套服务商转型。能详细讲一下转型的原因吗？
王石：它是发展逻辑的必然。因为作为万科，过去是非常明确，我们是一个住宅开发商。但是，即便是住宅开发商，你也不可能纯粹的就是住宅。比如说小区当中，它本身就有6-8%的要求你配套搞的，学校、商场，甚至配套的一些小型酒店，甚至还有剧院。比如现在，万科光宾馆就有15个了，因为要求配套，你必须做的，尤其你配套做的是和住小区结合起来的。可能作为专门经营宾馆的人，觉得你这个太小， 但要求配套你必须来做，万科只有这样接受，按照规划这样做。再一个像商场，万科现在平均下来每年的开工面积已经是在1500万平方米，那我们就算6%（的配套），6%就差不多已经将近100万平方米了， 那这就是非常大的一个数字，一年就100万平方米的综合的， 所以你自然而然已经做到了。你已经不是一个纯的住宅开发商，你要给小区做这样一个配套。 再一个现在城市的改造当中，在很多旧项目的改造当中，很少有来讲说，我就让你纯属搞住宅，它本身就是配套，可能住宅最多60%甚至只有40%。那你万科做不做呢？你说我是个纯住宅开发商，我不做，那你不做等于你就没有机会了。所以本身市场就要求你万科，必须进行这样转变。做了之后，你就不能说 我就是个纯的开发商，我只搞我的小区的商业配套。而且我还要更多的配套，你比如要开个大Mall，它的半径可能就是10公里的，甚至20公里的。所以你必须要转变思维方式，从一个小区的开发配套，到一个城市的开发配套，所以这是一个你不得不转的，就是城市配套。
再有一个就从更激进的意义上来讲，城市就是这样要求了，说我们这需要一个博物馆，我们非常欣赏你万科的品牌，希望你万科能做下来。你做不做？这个已经和刚才说的，和综合开发都不一样。当然你说让去万科赔钱是没法儿做的，但是赚钱是很有限了。可能来讲，就是政府的地，邀请你做博物馆，那这是可以算出来的嘛。设计费多少钱，建筑费多少钱，完成多少钱，最后给你一个2.5%的管理费，那是非常有限的。那做不做呢？那万科也做。
所以万科现在从一个纯的住宅开发商，转型成为一个城市配套供应商，就是这样的概念。 第三节 万科未来面临两大挑战
网易财经：那在未来的十年中，你觉得万科它会做怎样的一些改变，以适应新的环境呢？ 王石：说未来五年可以容易说一些，未来十年是有相当多的不确定性。未来五年，万科的国际化， 这是万科一个要面对、要解决的问题。实际上，万科已经从3年前开始建立香港的金融平台，到去年开始在投资美国的房地产项目。现在这个是非常非常快的，实际上2月10日在深圳，我们签一个60层高的公寓大厦，是在纽约曼哈顿的一个项目。就是整个在美国的投资会进一步加快，同时来讲，可能也是巧合吧，我现在到剑桥去，到英国去了，应该说没有什么意外的话，今年下半年，我们在英国的投资也会开始。同时现在已经是在香港、新加坡投资了。所以未来的五年，万科的国际化会加速。
再一个就是如何适应万科两个角色的变化。第一个就是，如何从一个住宅开发商变成一个城市产品供应商，第二个来讲就是，如何从现在这样一个移动互联网的时代，来进行适应这样的移动互联网时代。如果说十年前，如何来适应这样一个网络时代的话，现在从适应网络时代变成适应移动互联网时代。这是万科在未来五年要接受的两个挑战。 第四节 解析李嘉诚抛售地产
2013年八九月间，李嘉诚旗下的长江实业及和记黄埔相继宣告，计划抛售百佳超市、上海陆家嘴的写字楼项目和广州西城都荟广场等资产，涉及金额约为410亿港元。为此，王石在微博上表示，这是一个信号，要小心了！那么王石为什么要做示警之语呢？
王石：去年9月份的时候，李嘉诚抛售了内地的多个项目。当时您就说话了，说这是一个信号，要小心了。能在这儿简单给大家讲讲，为什么当时说要小心呢？
王石：要简单来说就很简单，一般从成功的商人来讲，往往不是在市场顶端的时候，他来把物业卖出去，来表现赚的是他最有本事，一般来讲这就带有相当的赌博（性质）。因为什么叫顶端呢？顶端之后就是下跌，如果你顶端把握不好，可能下来。因为到顶端之前，这个时候很容易出手的，如果到顶端之后，说你要出手，可能就比较难了，同样你要下到这个时候，你基本上出不了手的。你说我到下跌的时候再卖吧， 你到这个时候你就出不了手了，它只有继续往下跌的。所以对成功的商人来讲，他都是在看的那个时候就出手了，并不等于说他已经认为这个市场不行了。应该一般来讲，他出手的时候，这个市场还在上升，正因为市场上升的时候，他比较容易出手。至于说在上升之后，什么时候到达顶端了，那是另外一个话题。所以这就是李嘉诚的过人之处，他在接近顶端的时候他就出手了，接近顶端了，那就要注意了。是不是？ 第五节 反腐是对房地产市场最大的调控
近年来，中国房地产市场一直作为宏观调控的主要对象，国十条、国八条、国五条，调控政策层出不穷，限套数、限房贷、试新税，调控工具花样迭出。但是进入2013年以来，国家层面的、直接的调控政策，仅在年初出台了新国五条和新国六条。在下半年的十八届三中全会上，《改革决定》也没有直接提及房地产调控，仅在建立城乡统一的建设用地市场、加快房产税立法、建立房产数据统一平台等方面被认为是对房地产行业有重大影响。那么进入2014年，房地产调控的风向会有怎样的变化呢？
网易财经：这几年，国内的房地产市场一直被调控，有各种限购、限贷政策。但是最近一年，没怎么再出房地产调控政策了，很想听一下你的观点。
王石：我觉得最大的调控、最有效的调控就是现在。你不觉得吗？现在高级餐馆生意好吗？ 网易财经：因为在反腐。
王石：反腐不是调控吗？反腐是最大的调控。现在最有效的对市场调控就是反腐。高级餐馆受影响了吧，奢侈品受影响了吧，难道房地产不受影响吗？第一，受影响，第二，会很受影响。这是最有效的调控！所以从这个角度来讲，我非常欢迎反腐。因为房地产相当的一部分，是留着让很多根本不需要的房子在那儿。只要不反腐你会发现，越高级的还是越好卖。 网易财经：对，有人抛售房子。
王石：对吧，难道说这不是调控吗？你不能讲，直接对房地产的才叫调控，货币政策它是调控，对房地产的那几条是调控，这反腐才是真正有效的调控。还需要（具体政策）吗？不需要了，市场已经是非常明显感觉到了。所以就是在这调控当中，人家李嘉诚把房子卖了。 第六节 新书《大道当然》
2014年的春天，王石的新作《大道当然》一书出版，主要记录了他和万科近13年来成长与思考的轨迹。这本书算是继《道路与梦想》之后，王石个人传记与万科发展史的再一次完美融合。 网易财经：你的新书为什么取名《大道当然》？
王石：“大道当然”是万科在21世纪初的时候,我们公司每年提出一个口号，这是公司其中一年提出的口号，叫作”大道当然、精致细远“。两个含义，大道当然就是说你要走正道，逻辑上理想主义往前走，第二个作为企业来讲，当然讲质量、讲精细。两个层面的，一个是企业伦理层面的，一个企业质量技术层面的。之后公司每年都会有一句口号，来激励当年往前的状态，这么多年过去了，就那年的”大道当然、精致细远“给我很深的印象，所以就取了那年口号的前一句话。那本身更多的还是从做一个企业，你认为是理想主义、理直气壮去做，是取的这个意思。
网易财经：你希望读者从这本《大道当然》里面得到什么样的收获？ 王石：那本身是我自己这一段的一个总结，读者能从这些总结当中得到什么东西，那是因读者而异，还要看市场的反应。在我来讲，我1999年辞去总经理职务之后，就开始脱离公司的日常业务，就开始登山，当然整个登山的过程当中，现在看来正好是从1999年到2010年，正好时间就是《大道当然》原来主要写的这十年期间。就本身登山过程对自己发生的变化，还是非常大的。再一个就是它和企业管理是什么关系，比如说到2013年万科的CEO郁亮，去年的5月份也登顶珠峰了。你会发现它是有一种探险精神的传承关系。当然也涉及到这个过程当中，公司的一些变化，我自己的一些思考。实际上你会看到，这十年作为房地产行业，是发生了蛮大的变化。正因为地价高、房价高，相当多的人就感到，一方面说买不起房子，但是一方面又说你迟买了房价更贵。所以尽管说是一方面买不起，一方面还是疯狂地抢购，所以反而对于将来，我们到底住什么样的房子，居住什么样的环境，反而被市场、被消费者不是特别强调了。
因为感觉到只要买到房子了，就好了。显然万科这几年在这个过程当中，一直强调我们要解决居住什么样的房子，甚至强调好房子、好服务、好邻居。
网易财经：我看到书里面还有你在哈佛游学的过程，包括现在去剑桥求学，这些对你思考企业管理有什么影响？
王石：这是第二个部分。这个应该说，它现在更多还是一种感性的描写，至于你说的它对企业管理有什么关系，应该没有什么直接关系。就像刚才说的，登雪山探险，它和企业管理没有直接关系，但事后之后你再体会到，它总是有一种内在的联系，你之后才慢慢体会到了什么，把它来总结出来。
同时来讲，我去哈佛之前，本身是在香港科技大商学院教企业伦理，在哈佛期间也同时还在教这门课。当然你在学院进行了系统的训练，也上了很多课程，当然会影响你。我作为企业家，不知道我的部下说我在哈佛几年之后有什么变化，但是我给同学上课，我那些助教很明显感觉到，我在哈佛一年之后，教学的风格和逻辑思维都不大一样，发生变化了。我已经接受了北大光华管理学院（的邀请），给他们上这门课，所以现在准备把我这几年的教学提纲，也是作为对在哈佛过程当中的一个总结，把它出一本书，这本书大概得年底吧。所以你说现在，就是哈佛对你的企业管理起到什么作用来讲，可能这个现在谈为时过早，可能慢慢才能感觉到。 第七节 王石的梦想
网易财经：能回顾一下你80、90年代的梦想吗？
王石：80年代应该说是，想有一番作为，不甘心现状，至于将来要做什么不是很清楚的，也没有想到说，自己终身以企业家为职业，更没想到我会一直到现在还呆在深圳。那种理想是不清楚的，但是要接受更好的教育，有一番作为。基于这样的想法，1983年从广州辞职到了深圳，这样到了90年代。在中国这种（环境）企业家是个显学，搞商业是现在主要的一个发展的机会，相比之下我在其它方面没有受过系统的训练，显然其它的没有什么长处，就这样做企业。正因为这样来讲，才到了1999年辞去总经理职务的时候，就实现自己的梦想吧，去大自然探险、去登山，所以应该说是90年代初的梦想 ，就在这种户外的、对身体极限的探险方面，自己往前走吧。但这个梦想应该说，两年前放弃了。
说来这也很戏剧性，我记得那是2003年，我登珠峰北坡。我登顶下来之后，给我最大的肯定，我是很不以为然的，肯定我的就是中国人中年龄最大的登顶的。我登珠峰那一年，人类登顶最大年龄是63岁 我52岁，人家比我大11岁，所以我52岁就好像说，哎呀你了不起，人家63岁呢，是个日本人。但实际上之后我知道，也就是在我先后登顶的时候，又一个71岁的日本人登顶珠峰，也就是把这个63岁一下提高了8年。但我不以为然我也得较劲啊，我就想我60岁的时候再登一次，我到72岁的时候再登一次。你71岁上去了，既然是最大年龄，咱别中国人年龄最大的，咱们是全球年龄最大的。那刚好第二次我还没到60岁，到2008年，就是这个71岁上去的，叫三浦雄一郎的，他又登珠峰了，他那年77岁，就把从71岁提到了77岁。那好我是2010年，因为赶上世博会，（第二次登顶）提前了一年，我原定60岁嘛， 59岁又上去了一次。那我也得调整我的年龄，我就准备78岁的时候上（第三次），你72岁再上没有意义了，人家现在最大年龄已经是77岁了，所以我就把第三次的（登顶）年龄，（计划为）78岁。好，2013年了，这哥们儿5月份又上去一次，80岁。现在人类登顶（珠峰）最大年级是80岁。我想放弃了，我不跟他较劲了，这较劲较不过他。所以这个梦想就放弃了，就是我在登顶珠峰最大年纪这个事，我不较劲了。甚至我把这回到日本一次讲演，我把这个故事也讲演出来了。我说记住，不要和日本人较劲，（笑）。 网易财经：你现在新的梦想是什么？
王石：新的目标就是在学校，把登物理的山峰改成登知识的山峰，这个是无止境的。原来计划3年，原来游学是2011年到2013年就结束了，但是显然哈佛原来（计划）一年，（实际）一下就两年半，剑桥原来（计划）一年，现在估计至少得两年。还有耶路撒冷、还有伊斯坦布尔，预计这个就得到2017年了，在中间只会延长不会缩短。当然这个完了之后呢，还有很多有诱惑力的地方，还有日本、印度、德国，那更不用说，要去的地方多了。所以如果说我是50-60岁是在登物理山的话，应该说60-70岁就是登知识的山，一直会学下去的。
当然我相信，我在整个登物理山峰的过程当中，万科在往前走，同样我在登知识的山峰的时候，万科也在往前走。
回看王石前半生，1951年出生的他，当过兵、也做过工人。1983年，王石开始闯荡深圳，1984年就创建了深圳现代科教仪器展销中心，出任总经理。1988年公司改组，试水股份制，这便是万科的起点。上个世纪80年代，中国社会风起云涌，在改革开放的最前沿阵地，王石把握住了历史的机遇，几经历练，终于成为了可以左右一个行业的时代人物。也许对于王石来说，今天的结果并非最初的想象，但对于梦想的追寻使他从未停下脚步。或许这便是王石心中的道。
推荐第7篇：王石妙语
王石妙语 分类:创业2008.1.16 13:20 作者：寻梦飞龙 | 评论：6 | 阅读：311
王石简介
1951年1月王石出生于广西省柳州市，兰州铁道学院给排水专业毕业。
1983年王石到深圳经济特区发展公司工作，1984年组建“现代科教仪器展销中心”，王石任总经理。
1988年中心改组发行股票，更名为“深圳万科企业股份有限公司”，1991年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理，1999年2月王石辞去总经理职务。
1994年王石荣获“深圳市第一届优秀企业家金牛奖”。
1998年1月王石受到国家总理朱镕基接见，朱总理对王石对房地产的市场走势和看法给予充分肯定。
1998年12月王石入选《中央电视台》为纪念改革开放二十年所拍摄的大型电视人物传记片----《20年、20人》节目。
1999年4月王石参加世界经济论坛----“99中国企业高峰会”，并代表中国房地产业界在论坛上做专题发言。
1999年王石5月参加由中国房地产业协会主办的“99中国住房发展论坛”，在论坛上第一次提出“城市空心化”概念。
1999年9月王石应邀出席“99《财富》论坛”，并作专题演讲，呼吁21世纪的中国房地产企业走产业化、规模化的发展道路，适应新世纪、新市场的挑战。
1999年王石发起组织“中国城市房地产开发商协作网络”，并被推举为首任轮值主席，致力于重建行业秩序和公信力，推动中国城市住宅产业的良性发展。
2000年6月，王石发起组织“新住宅论坛”上海大会，倡导和推动“新住宅运动”。
王石现兼任中国房地产协会常务理事、中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员、深圳市房地产协会副会长以及深圳市总商会副会长等职务。
为摩托罗拉做广告，登顶世界最高峰，深圳万科股份有限公司董事长公司王石活得极其潇洒。过去，他“卖掉万科”；现在，他禅让权位，这就是王石，创立并领导着一家优秀的地产公司，但他本人并非公司的所有者。
旗下网站：万科集团 个人博客：王石
王石妙语
给自己留了后路相当于是劝自己不要全力以赴。
你发现那些新事物自己确实不懂，就是不懂。
减法，稳健，超过25%的利润的项目不做。
你（孙宏斌）不可能超过万科！
那所谓的“黑马”（孙宏斌领导的顺驰），现在只能是熬着！
有的企业（郭广昌领导的复星）又做钢铁又做房地产，不知道到底要干什么。
如果规模不是比对方大10倍，不要轻言并购。
激励对下面是很管用的。原来不是所有人都和我觉悟一样高呀。
万科到2009年才开始“咆哮”。
这一代年轻人，大部分是独生子女，以往对他们的感觉往往更多是负面的，像过于自我，比较脆弱，缺乏责任感。随着《超级女声》的进程，觉察到他们很积极的一面：独立、个性强、有主见。这一代人，将成为万科的潜在客户，万科未来的雇员也将从他们当中挑选，不认真研究这一新客户群体，就无法以更平等的视角与他们沟通，就无法适应新客户时代的来临，更无从谈及如何有效地整合万科的人力资源结构。
董事长是从基层业务员一步一步做起来的。我当然遇到过令人窝火的顶头上司，但没有一走了之。这么多年过去了，我还在，原来的领导呢？
做企业比登珠峰难，登峰熬了20天，但是我搞企业熬了20年，还在熬。
有人认为登山是征服高山的过程，其实，人怎么能征服大自然？这太幼稚了。登山的过程其实是人一次次征服和挑战自己的过程，对于一个男人来说，这是会上瘾的。
做企业没有奇迹而言的，凡是创造奇迹的，一定会被超过。企业不能跳跃，就一定是（循着）一个规律，一步一个脚印地走。
如果把握好节奏，顺驰能够成为一家非常优秀的公司。但现在它要为盲目扩张造就的奇迹付出代价。
（某电视台曾经要王石写下那一年他觉得意料之中、把握之中的事有哪些，王石只写了：）太阳每天都从东边升起来。 不是因为是我朋友我才把他塑造得这么高大。冯仑的忍耐力和责任心不是一般人能够比的。
我只能这样总结：面临这么巨大的挑战，我不得不集中调动全部精力、生活阅历和对人生的感悟，并将它们浓缩到一起来面对珠峰，这正是恰到好处的战术。尽管我自认为52岁的年龄不是问题，但我仍清醒地意识到自己的体力毕竟不如30岁、40岁的人，必须采取一种合适的战术。这种战术要求我心态必须平和，且始终以一种状态坚持下去。
（成功登顶珠峰后面对媒体采访）那一刻，我的虚荣心得到了极大满足！
（张瑞敏接待任务很重，留给王石的时间只有30分钟而已。前20分钟基本都在寒暄客套中过去了，后10分钟才开始进入两人都感兴趣的企业话题上来，结果意犹未尽，半小时到了，依王石的脾气，正是兴头上，才不管什么时间不时间，时间不都是人掌握的吗？但张瑞敏却打住了：“真对不起，时间到了，我们以后再谈吧。”。当王石走出大门，一辆轿车开到他跟前，时间一秒不差，“吱”的一声停下来，然后“啪”一声打开车门，待王石进到车里，车立刻就开走了，没有一点耽搁。王石突然觉得，一旦进了海尔，就成了海尔装配线上的一个零件。）这种感觉太可怕了。
推荐第8篇：王生英同事石俊霞发言稿
王生英先进事迹报告团报告材料
人民教师，三十年的坚持
尊敬的各位领导，各位来宾，老师们，同学们：
大家好！我叫石俊霞，是林州市横水镇一名普通的教师，我和王生英老师一起工作了十几年。从刚走上讲台那一刻起一直走到今天，王老师用她三十几年如一日的坚持，感染和激励我在教育这条道路上走得更坚定、更执着。
在王生英老师三十多年、一万多个日夜的教学生涯中，她20年以校为家，10年以家为校。她克服身体残疾，以顽强的意志和不屈不挠的精神，完美诠释了教师这个高贵和荣耀的职业。
一种境界：她把奉献当做永远的追求
记得我刚从学校毕业参加工作时，信心十足的带着激情和梦想开始面对人生的新起点，结果被分配到卸甲坪学校，坐着牛拉车沿着崎岖的山路颠簸了三十多里，又步行了很远才到了学校，土坯墙建的办公室，逢雨季外面下大雨，里面下小雨，阴暗潮湿的办公室里时常有蜘蛛、老鼠和一些不知名的虫子光顾。这里生活清贫，教育落后。难道这就是我工作的地方吗？难道这就是我梦想实现的地方吗？我觉得现实和理想的差距也太大了，我甚至都有了退缩的念头，王老师看出了我的心思，经常找我拉家常聊工作。王老师对我说：“山里的学校条件艰苦，比不上条件好的学校，但正因为这
里穷、孩子苦，我们才更应该扎根山区，让孩子们多学知识，走出大山，改变这里的面貌，这里不能永远这么穷下去，孩子们太需要我们了。”
接着她跟我讲了她艰难的求学之路。她父母都是农民，生活很穷。小时候一场疾病使她患上小儿麻痹症，落下残疾。可生性好强的她，就想学知识改变这里的一切，但是在当时，村里的许多孩子因为家境贫寒上不起学，更何况一个女娃，而且还有残疾。为了供王老师上学，她的母亲给人家纺花，父亲冒着危险到山上采石头。体味着父母的辛劳，见着儿时的伙伴因为贫穷上不起学，在山上放羊、拾柴，这让她深深体会到山区孩子上学是多么的不容易！于是她立下志向，长大当一名教师，让村里的孩子都能上学，都上得起学！在父母艰难的支撑下，她终于读完了高中，并在1974年考取了民办教师，实现了多年的愿望。
我刚参加工作一个月工资300元，让我觉得囊中羞涩，王老师教导我说：俊霞，我刚参加工作时17块2角5，到现在一个月200多元，十几年就翻了十几倍，国家每年都没忘了咱，好好干，咱们教师是可以大有作为的。当然了，现在王老师每月2千多的工资和当初比都涨了100多倍了。看到王老师期望的目光，想到自己空白的人生历程，在这个艰苦而又蕴藏着自己梦想的地方，我开始了不懈的努力。
就这样，我很快就进入了工作角色，六年的班主任工作，
连续6次被评为镇优秀班主任，先后承担林州市优质课2次，获安阳市、林州市优秀班主任、林州市教学质量优秀教师等12项殊荣，去年调入横水中心小学任校长。
一种责任：她不放弃任何一个学生
感谢和王老师共处的那段虽然艰难但却是永久美好回忆的日子，让我扎根山区，不断成长。这一路走来，王老师是那样平凡、平静、平常却让人感动。“燃烧了自己，温暖了学生，照亮我们的乡村教育事业”。这是王老师对三平精神的诠释。
王老师钟爱着教育事业，她从没有耽误过学生一节课。那年冬天，雪一直下了好几天，厚厚的雪压得本来不结实的房顶摇摇欲坠，天放晴了，房顶又漏水，为了保证孩子们的安全，学校给孩子放了几天假，可王老师怕耽误了孩子们的课，不顾自己身体的不便，拿着教科书，踏着泥泞湿滑的山路，到方圆几里内的学生家里上课。此后的十几天里，我和王生英老师每天都顶着风、冒着雪，跑遍全村，挨家挨户地给学生上课，不落下任何一个孩子。我没有习惯走这么艰难的路，摔了一跤，脚给崴了，天冷，路滑，健全的人都难免摔跤，更何况腿脚不方便的王生英老师呢？但是她却没有丝毫的懈怠，王老师几乎没有给自己放过假，就连自己生病的时候也要坚持上课，记得有一次王老师发高烧，她还是坚持让丈夫把她送到学校，在教室王老师左手扎着针，右手在黑
板上板演着数学题。那一幕定格在我的脑海里，成为我奋斗的座右铭，就连她父亲重病卧床时，她都没有放下孩子们的课去照顾自己的老父亲，直到父亲去世。
王生英老师的这种兢兢业业的精神被老乡们称赞，被我们同事所钦佩，她用自己的行动教会了我们怎样做一名合格的人民教师。所以当我在工作中遇到不顺心的事，感觉压力太大太累的时候，就想想王老师30多年如一日的坚持，想想她对工作岗位的执着的坚守，这样就会给我带来战胜困难的勇气和力量，坚定我继续前行的信心，让我们更加的热爱我们的山村教育事业。
一种精神：自力更生、艰苦奋斗的红旗渠精神 每当谈起当年建教室的经历时，她总是感慨：有些困难，咬一下牙就克服了，有些坎儿，坚持一下就过去了。1993年，一场狂风暴雨冲垮了孩子们赖以学习、生活的校舍，为了孩子们读书方便，王老师把自己的家当成了教室，一段时间后，她感觉到家里当教室太拥挤。王老师就想把自己家的房子改造成大一点的教室。王老师把家里的口粮全拉出去卖了，把家里的大小树木全刨出来，并到几十里外亲戚家借椽子和檩条，王老师和丈夫一起挖沙、刨石子、搬砖、和泥，不知熬了多少个不眠之夜，终于建成了她和孩子们日夜盼望的家庭学校。
每当谈起当年建教室的经历时，她总是感慨：有些困难，
咬一下牙就克服了，有些坎儿，坚持一下就过去了。1994年和2004年在上级教育、行政等部门的高度重视和大力支持下，相继争取国家扶贫项目资金、国家危房改造工程资金对学校进行了两次维修和重建工作，彻底改变了学校面貌。如今这里和城里的学校一样，不仅拥有了现代化的教学设备，教师的教学理念也发生了巨大变化。现在学校又安装了远程教育接收和播放系统，配备了电脑、打印机。近年来国家实行的两免一补政策和图书仪器设备等配套工程，更是让学校的办学条件得到较大改善。横水山村教育在党的阳光雨露下正逐渐焕发出新时代的活力。在发展乡村教育的道路上还会遇到一些不可预知的困难，王生英老师的经历鼓励着我们去克服种种困难，让我们的乡村教育走出一条宽阔的道路！
30年的清贫、坚守和操劳，沉淀为精神的沃土，让大山的希望发芽，孩子的梦想成真。
“十年树木百年树人”如今她的学生学有所成，有的考上了大学，有的成了村里的干部，一个被人遗忘的乡村在王生英老师的默默奉献中悄然的变化着：
7、8岁的无知孩子在这里学习文化知识，走出了大山知道了外面精彩的世界，从老百姓的几间破草房到现在有小院的砖瓦房，正是这位朴实的农村教师用自己行动证实了知识的力量，用她不懈的坚持书写了一个山村神话。
谢谢大家！
推荐第9篇：王石再思考
王石再思考：万科启动转型 押宝住宅产业化
提交者:韩慧琴 2013-01-25 08:26 点击率 61 [导读]中国的房地产行业还有很大的发展空间，无论是巨头还是中小公司，都有生存空间。
万科董事长王石接受腾讯财经独家专访
“从2016年开始，万科会进入一个发展的新阶段。”1月23日，万科董事长王石在接受腾讯财经独家专访时如是说，此时王石正沉浸在万科转型的畅想中。在经历绿色化、住宅产业化的转型后，“万科真正持续的增长2016年才开始”。
近年王石淡出万科管理层，过着近乎隐士的游学生活，王石说，痛并快乐的校园生活给他带来了新生。他坚信，个人修行在潜移默化中，能为企业注入发展动力。在从新的角度审视万科时，他看到了万科未来的方向。
王石不担心游学生涯会影响企业的发展，他对万科多年形成的管理制度充满信心。王透露，万科CEO郁亮也在准备攀登珠穆朗玛峰，自己未来的三分之一时间会作为一个大学的“教书匠”。 万科的国际化转型
虽然长期在海外游学，但王石一直对国内的房地产市场保持关注。尽管房地产一直饱受调控之苦，但王石仍认为中国的房地产行业还有很大的发展空间，无论是巨头还是中小公司，都有生存空间。
“根据美国和日本市场的经验，房地产是非常特别的行业。比如说连锁零售有三四家大的，其他家就没有空间了。房地产是不同的。房地产商的地域性非常非常强。所以第一你看不到非常成熟的跨国房地产公司，基本都局限在国内。第二个你也很难看到在一个比较大的国家，一个房产商在任何城市都有它的影子。”王石指出，美国前五大房地产公司，它们的市场份额加起来占国内总量的16%；日本前五大的占比加起来约20%；中国前五大加起来占比8%，“即使它占到20%，大头 80%还是中小房地产商的”。
基于国外历史经验，王石认为中小房地产开发商无需悲观，做好专业化，能更好地度过难关。 为了能更好地拓展自己的市场，万科也在积极推行国际化的进程。1月23日，万科携手新世界发展在香港拿地的消息，引来香港市场哗然。因为，市场从未想过，万科这么快就会在香港出手，而且是联同新世界发展一起出击。
王石认为，国际化对企业来说，是一个不断地自我更新的过程。作为董事长，他用个人海外学习的过程来影响企业，这对企业中层是一种无形的动力，这也是万科国际化的一个潜移默化的动力。“万科的总部人约三百人，但基本上30%是海归，而且预计在两年之内总部的海归人员上升到50%，这就是万科国际化的一个表现。”王石说
事实上，万科2012年成立的美国业务小组，2013年也会落地。国际化业务对万科而言是一个尝试性投资，还在不断地摸索。 押宝住宅产业化
在国际化的同时，万科住宅产业化、绿色化的转型也在同步进行。
“中国现在是全世界最大的住宅市场，也在迅速地城市化，每年有1300万人从农村移到城市，需要大量的建筑，需要大量的住宅，需要大量的配套设施，这样就消耗大量的木材。”王石意识到这样大地消耗木材是不可持续的，他向绿色和平组织寻求建议。绿色和平组织很快安排王石参观亚马逊的热带雨林去，他在那里生活了一个礼拜。在某些地方对比过去的照片和现在卫星拍的照片，王石非常吃惊。25年前还是完全被绿色覆盖的热带雨林，现在看上去像是布满“疮疤”。
“大家都看到必须要做绿色建筑，只不过是什么时候做。从某种角度上你得押宝，万科先走了一步。”
2004年，万科成立20周年，彼时经营规模不足100亿元；仅仅6年后的2010年，万科销售破千亿元。王石不希望1000亿元成为万科的“玻璃天花板”，现在，这家以创新著称的房地产公司押宝住宅产业化、绿色建筑。 万科倡导的住宅产业化通俗的说就像是“搭积木”，房子的柱、梁、楼梯、楼板、外墙等是在车间里完成，再运输到现场安装。按照王石的计划，2015年万科整个住宅产业化系统将完成；2016年，万科会因此迎来真正持续的增长。
一直热衷呼吁环保的王石，不停地在不同场合，反复解释住宅产业化之于环境的意义。他说：“我相信中国城市环境的恶化，消费者也越来越注意了。比如说最近北方的大城市，包括北京，连续长时间的雾霾，很重要的原因就是空气污染造成的。污染来源一是燃煤，再一个是汽车尾气，还有建筑工地扬尘。搞住宅产业化，在工地施工好了之后，现场基本都是封闭的，可以把对扬尘对空气的污染降低一些。”
不过，现在这些创新的住宅产品并没有完全被市场买账，原因之一就是成本。 此前，万科试点推广住宅产业化，也还要靠传统项目摊薄成本。鉴于此，王石不断呼吁政府为此增加补贴。他说：“在工业发达国家推广住宅产业化，政府是给补贴的。华人居住的地方，香港、新加坡这些地区住宅产业化都给补贴。这两年北京、上海、昆明、深圳一些城市也开始这样做了，我估计下一步的力度会加大。尽管现在的市场不是很大，但是我预计未来三年内，中国的住宅产业化、绿色建筑会有一个非常新的局面。”
“万科山”上的王石
万科的转型早于同业，不管成功与否，至少万科看到了目前的模式难以长久。而万科能够抢占先机，或许与王石、万科之间的相对不甚紧密的关系有关。
诸多企业家将亲手创办的企业视为自己的子女，百般呵护、牵肠挂肚，然而王石与万科的关系并非如此。对王石来说，万科似乎只是他征服的一个又一个山峰之一，登顶之后，再无牵挂，只有下一个山峰才是他的目光所及。与真正的山峰不同的是，万科深深地烙上了这个唯一的征服者的印记，遍览群山的王石，赋予了万科独特的视野，这是万科能在商海鏖战中脱颖而出的关键。
1984年，33岁的王石创建深圳现代科教仪器展销中心，当时王石整天被遥控电气开关和录像机配件环绕。1988年，他决定和家电“划清界限”，正式涉足房地产行业，这一年，他开始推进公司股改，并将公司更名为“万科”。当时谁也不会想到，多年以后，这家公司会成为中国乃至世界房地产行业的领头羊。
在万科初涉房地产行业时，王石就凭借过人的眼光，帮助万科完成了一次次跨越。1988年，万科参与深圳威登别墅地块的土地拍卖。王石以高于周边地块的住宅平均价格的楼面价格，拿下了该地块。随后数年的房地产市场的火爆，成就了王石在行业内的第一桶金。这种在当时看来近乎疯狂的举动，最终都成为王石职业生涯的神来之笔。
1991年，万科在深交所正式挂牌，成为深交所第二家上市公司。此时人们才发现，王石在上世纪80年代末积极推动公司股改的用意。看似无心插柳的一步棋，将同时代的房地产同行，远远抛在身后，对于资金密集型的房地产行业来说，率先拥有一个便利的融资渠道，完全可以决定竞争格局的走向。 凭借资本市场的助力和王石为万科注入的价值观，在上市后的20年里，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%。风头一时无两。
进入新世纪以后，王石开始有意与万科保持距离，释放更多属于自己的时间和空间。长久以来，万科与王石的关系若即若离，就像一根棒子的两端，两者有着紧密的联系，却又有鲜明的距离感。
对这一点，王石并不否认，自己与万科是一种既紧密又松散的关系。但这并不妨碍王石用自己的视野去影响万科。事实证明，脱离王石直接管理的万科，依旧是中国房地产行业的“地标”。
2012年，万科销售额达到1400亿元，成为全球第一个销售额超200亿美元的房地产公司。
可以说，王石带领万科站在了世界之巅。
如今万科依旧是万科，但王石已经不是以前的王石，在获得了更多私人时间后，王石有更多的时间学习思考，正是有了思考的时间，才让王石看到了“万科”转型的必要性。
推荐第10篇：王石的心事
王石的心事
2011-05-06 12:41 来源：经济观察网 评论(0)T|T
离开万科
4月10日，王石和全忠聊天。成全机构董事长全忠说：“跟王石董事长畅谈两个小时，从黄仁宇的大历史观，到企业伦理和价值观，再到万科未来十年的目标，琳琅满目，如入宝山。”
不过，王石现在也面临着比较难下决断的问题。王石也知道，越来越多具有理想主义色彩的万科人在离开万科。这些老万科人的离职，让原万科人力资源总经理杨彦春节过得情绪低落。
杨彦说：“上班第二天，天南海北传来了一个又一个递交辞呈的消息。看来年前，我说的这是一个离别的季节，确实相继开始了。”在1月底，徐洪舸、肖楠离职时，杨彦说：“虽然之前有点耳闻，但我还是在座位上哭了。人不能全部带走，但人心陆陆续续要走了。”
熟悉万科的锡恩企业管理顾问姜汝祥说，在万科体系中，以往人才培养主要来自两个系统，一个是万科周刊，一个是人力资源系统。不过，2007年后，万科越来越依靠外部挖职业经理人来充实管理团队，在一切以业绩为考量的万科，让那些颇富理想主义色彩清高的一些老万科人越来越边缘化了。
杨彦曾经主导的万科青训系统“新动力营”，培养了很多万科区域公司的高管。杨彦发现，许多在万科工作多年的同事正选择离开。南昌万科员工话说得直接，烧完美好青春换一个老板。
这是王石开始游学哈佛大学时，就怀揣的心事。在美国，王石主修了商业伦理。王石在去美国游学之前说，万科要回到消费者导向中来。
但目前的激励机制和人力系统的变化，或者称之为新老价值观的冲突，还未激烈到需要老王做出决断和调整的时候。
这家中国最职业化公司还能保有多少理想主义色彩，也许比未来可能的3000亿元的销售额，更能奠定王石在中国商业史上的位置。 新旧价值观
选择离开的老万科人越来越多了，但王石好像在刻意回避这个问题。
4月8日，万科员工跟本报记者说：“马上要离职了，有些感伤。类似这样有价值的讨论和成果(产品研发)，在今天的万科内部竟然完全得不到重视，总部导向不是踏踏实实做产品，而是忙着提升销售力。”
这位刚刚在股权激励名单上看到自己名字的员工说：“此刻，留下比离开更需要理由。”在1月份，万科年会过后，深圳万科一位员工则说：“现在在万科还能不能实现这个梦想。想的越多，越觉得不现实了。”
锡恩企业管理顾问姜汝祥认为，2007年以来，万科开始过分关注上市公司业绩，职业经理人更加看重股东回报。这成为万科的主流要求，在这种情况下，外面人进来了。地方公司的人基本都是利润导向的，职业经理人都看重业绩，是销售导向的，基本做法跟香港、新加坡等市场上的操作手法无异。
万科此前一直在北京市场无作为，就是因为北京的土地市场是一个官僚体系操纵的事情，招拍挂背后比南方市场有更多的“政府关系”。
而现在万科开始向
三、四线城市扩张，就会面临各个区域价值观不一致的问题。万科曾在一段时间内被视为中国公司管理的样本。一家券商的研究员说，万科是中国房地产商中少有的不害怕“政治周期”的公司。在2000年左右，万科是少有的建立完全意义上职业经理人团队的中国公司。
不怕“政治周期”，则是因为老万科人的清高感觉。实际上万科在与政府关系上一直就存在“心理障碍”。
据说，王石曾在集团年会上说，他有一个梦想，5年内一线老总去见官员的时候可以说：我不喝。王石说，“因为我这样不酗酒，不但是保护了万科的员工，万科有点影响力了。我也力图在社会上提倡一种新的风气，酗酒除了对GDP有点好处，对税收有点好处之外，对民族没有好处。” 但是，现在以往与政府打理关系时，比较扭捏矜持的万科，变得更加激进，北京万科甚至还在为北京市公安系统建设公租房，使用的资金来源于住房公积金中心。
2010年万科75%的销售收入来自合作项目。万科现在更加强调社会资源的整合，强调行业合作。而与其他地产公司的合作，也给万科原来的价值观带来了冲击。部分万科员工也有疑问:“为什么其他公司在招拍挂市场上可以玩猫腻，万科为什么不能?”
显然，万科现在处于价值观的迷离时期。一位老万科人说：“也许需要新的价值观，无所谓对错。但是，肯定不是创业者老王的，也不是我们的。”
王石下一步
王石还有更大的社会理想，王石想的是如何让万科成为社会的标杆，而不再委曲求全做事情。王石认为自己作为万科的管理者，有着委曲求全十年媳妇熬成婆的经历，万科发展的历史就是在灰色探索中走正规的路。
王石认为，把万科2010年定位为万科持续发展的元年就是这个意思，现在看到的万科的规模才刚刚开始，还有五年时间3000亿，实际上很简单。“我来这样讲吧，现在万科才舒展开去做了，实际上相当部分来讲是委曲求全”。
王石想的是如何让万科成为社会的标杆。“我们希望，万科最好像索尼、松下、丰田公司这样对日本的社会进程产生影响，而不仅是它的产品。”
王石说，经历了2008年的“变局”，万科集团总结了两个问题——重塑质量观和重新回到原位，在企业发展规模壮大的时候，明确最宝贵的资源是消费者。
不过，2010年的房价暴涨，让王石这段深刻的反思无法在万科内部形成共识。2010年，万科1000亿的销售规模，其中大概有四分之一来自于房价的上涨。
赴美游学前，王石说，在未来10年，万科面临着两个转型：一个是如何从传统的营销向技术科研转;另一个是如何从建房卖房向服务型上转。无论从技术上转还是服务上转，都一定以消费者为导向。王石认为未来万科应该摆脱目前利润导向的模式，重新回到消费者导向上来。
不过，对于万科未来如何调整，王石仍在思考中，未下定决心。 熟悉王石的人说，老王是万科价值观的坚定捍卫者，他如果拿定主意，也许会让一部分人成为万科历史上的匆匆过客。
王石曾说，我到深圳来，不是为了生存，也不是为了爱，我觉得我缺乏尊重，我的生活得不到尊重，能力、知识、地位也得不到尊重。所以我来做企业，我不会让部下重走我的老路。
江永辉：如果把资金比喻成企业的血液，那么基于风险理念的内控系统是企业的免疫系统。没有有效的内部控制制度支撑，即使企业老板有三头六臂，也很难想象一个企业会有发展。对于中小企业的内部控制建设，我有几个“化”字建议：一是文字化，即整理和梳理企业已存在的实际业务操作流程;二是表单化，即强调各个流程环节表单的作用;三是信息化，即适当借助信息系统来助推内部控制的实施;四是孵化，即引进和培养能够建设、加强内部控制的人才。
严丽伟：想要企业的内部管理制度得以全面实施，需要从几个方面着手：首先要组建强有力的实施组织，这将会给牵头部门提供强有力的支撑，以保证制度在关键环节上能够调动各业务部门的积极参与，推动项目顺利进行;二要锁定关键需求，在项目前期，应该明确该项目是为董事会、高管层服务，还是为业务部门服务，从而最终确定项目成果由谁来评定;三要挑选合适的中介机构，由于内控和风险管理对于企业而言是一个较新的课题，因此挑选合适的中介机构将成为影响项目质量的关键因素。
邢昊：在企业管理中，从供应商选取到合同签订，再到执行，是企业运行最基本的一个流程。在这个流程中，企业在选取供应商时，是否建立了供应商资信库;执行预付款时，是否是按照供应商的资信等级来确定首付比例;是否是根据供应商的履约情况来动态调整支付情况;在合同结束后，是否将供应商的执行情况在企业内部公示记录。以上这些问题都是企业管理中的关键控制点，针对这些控制点的梳理、控制和检查，都是内控管理的重要工作。
第11篇：王石的朋友圈
王石的朋友圈
与王石相伴的关键词一直颇为单纯：万科、登山、自律、勤奋。不论企业家的圈子、学术圈还是媒体圈，称赞他的人都远多于批评他的人。
与一直备受争议的任志强不同，在2013年“红烧肉”事件之前，王石只遭遇过两次相对较大的“公关危机”：一次是2007年的“拐点论”事件，另一次就是2008年汶川地震时的“捐款门”事件。
企业家圈子
与王石关系最好的“圈内人”是冯仑，在王石的新书《大道当然》中，冯仑这个名字出现的频率最高。二人还与建业集团的胡葆森一起推动过“中国城市房地产协作网络”组织来做行业内交流，后来这个组织发展成为中城联盟。
冯仑有时也会参与王石的登山活动。他在自己的书里同样花了大量篇幅来描写他与王石的交往，并称赞王石的自律令人佩服。他的评价获得了其他和王石有过来往的企业家们的赞同。即使在“拐点论”事件中与王石有过争论的潘石屹，也不得不承认王石的“风格很正派”。
冯仑：王石不是理论很系统的人，但他是经验和直觉非常好的人。经验和直觉之所以非常好，主要是因为他的价值观很好，他的心态也很好，同样经历过的事情，放在他的价值观的检查下，他能够得出的判断跟别人不一样。
比如说企业跟政府的关系通常很难处理，房地产商跟政府、跟社会的矛盾很多，但他拿捏得很好。
潘石屹：我觉得中国有很多优秀房地产公司建的房子比万科的好，从地理位置选择来看也比万科的好，可是万科能够成为全国最大的房地产公司，我认为他成功的秘密就是非常正派，这跟王石（本人的）风格有很大关系。这个风格还是一个比较清新的风格，不会做假账、不会行贿受贿（的风格）。
马云：再比如说他（王石）的原则性，我们有一次在成都喝啤酒，要冰镇的，小姑娘半天拿不出来，后来拿出来的不是冰的，小姑娘解释，王石马上严肃了。
他说：“你说是冰的，如果没有，你应该告诉我。如果你说有冰的是为了把我们哄坐下，你是在骗我，我不吃了。”说完拍屁股就走。大家说都坐下了，就这样吧。王石说：“那你们吃，我自己走。”
我们出国时，一起吃饭，王石说绝不吃中餐。大家因为各种因素到了中餐厅，他宁愿坐在那，就是不吃。
任志强：现在万科比我们大很多，比我们发展得快，但路是我做的，王石尽管不想承认，他也得承认。他最不想承认的是，他曾是我的独立董事。他很成功，只是当时心眼小一点，路走得不太好。那段时间，他老想学，但老觉得学不上，很嫉妒。从哈佛回来以后真的变了很多。我觉得他是越变越好的那种人。过去他根本不敢说，现在我看他放炮比我还狠，真的挺佩服他的。
学术圈
正如郎咸平的《财经郎眼》节目在谈论王石时所描述的，很长一段时间以来，“王石对地产的判断几乎成了地产界的唯一真理。好多人都是王石的忠实拥趸。”
王石在地产界的“风光”和“话语权”早早奠定，曾经批评过王石的除了李稻葵、郎咸平等人外，大多都是主流学术圈之外的所谓“房地产评论员”们。从去年开始，王石还在北京大学光华管理学院的MBA和EMBA班当起了老师。
张五常：王石很有点像海明威笔下的黑豹，还活着。
两年多前（指2003年），52岁，他攀登珠穆朗玛峰，到峰顶就立刻下山，死不掉，瘦了20多磅。我问他：“为什么你要做这种傻事呢？”他回应：“没有为什么，只是喜欢这样做。”
吴晓波：作为一个商业文化的观察者，我更愿意以一种常人的心态来揣测王石的动机。在某种意义上，王石好像有着一种很深重的“病人情结”……
王石把万科当成了“病人”，因而必须时时警觉，日日维新；王石把房地产业当成了“病人”，它暴利惊人游戏诡异，充斥着令人迷失的金色陷阱，因而必须让欲望遏制，令心智清明；王石把他自己当成了“病人”，在没有约束、众星捧月中又有多少人能找到自我？王石把这个时代也当成了“病人”，物欲横流，价值多元，到底什么是人们真正渴望的？因为有“病”，所以有所敬畏。
周其仁：我认识的王石，看起来好像一块石，其实是一方玉。
单纯以钱财标准衡量，比王石“成功”的企业家多了去了。能够抵御转型经济中巨大而无处不在的“寻租诱惑”的，硬气如石还远为不够，非品格如玉才经得起几十年岁月的考验。
郎咸平：万科是在特殊环境下做成功的。万科现在做住宅、商业地产、别墅都做不过其他企业。王石这个人做了很多惊世骇俗的事，说了很多惊世骇俗的话，但他现在的外务太多，我看不出万科这颗“过去的明星”还有什么值得我们学习的地方。
媒体圈
媒体一直待王石“不薄”，他登顶珠峰时，央视做了直播，后来每次登山探险，都有大批媒体记者随行。
2009年，央视将“经济年度人物十年商业领袖奖”颁给了王石；2010年，《南方周末》评选王石为“中国梦践行者”之一，并准备了三个标签让王石选择：企业家、登山家、不行贿，王石选了“不行贿”。王石与媒体的关系好到了什么程度？2013年波士顿马拉松赛突发爆炸事件，央视新闻报道联系了正在现场的王石，主持人还错把他当成了央视的“前方记者”。
但王石一直感慨，媒体对自己的言论总是“误读”。他表示，自己几次所谓“惊世骇俗的言论”，都和媒体的断章取义有关。
最有趣的是，王石似乎是个被网络媒体和传统媒体区别对待的人。在2008年“捐款门”事件之后，网络媒体几乎一边倒地批评王石，而传统媒体，特别是平面媒体，态度却都相对客观，还有很多明确表示支持王石的做法。
领导人
王石多年来一直声称自己远离政治，甚至和深圳市的领导们都基本没有直接打过交道。就连曾任市长的郑良玉，王石也仅在他调离深圳前和他一起吃过一次饭――“君子之交淡如水”。但作为全中国最著名的房地产企业的董事长，他不可避免地获得了高层的关注。
1997年11月，时任国务院副总理的朱?F基来深圳调研，深圳市领导圈定王石为代表讲万科的科学管理和规范化建设。
没想到王石没有按照安排，却以万科为例，大谈分税制对企业的影响。分税制是朱?F基自1993年起就力推的一项改革。随后，就房地产能否成为刺激内需的支柱产业，王石陈述了四点顾虑――换句话说，是对朱?F基的主张唱了“反调”。这次座谈会上，朱?F基却公开声称要聘请王石为房地产顾问。
1998年1月，王石又突然接到通知，火速进京，这次，叫他来的依然是朱?F基。“朱总理向我询问了对房地产市场走势的看法。”王石后来回忆说。（编辑/张本科）
第12篇：王石致辞（定稿）
王石致辞
万科是一个富有理想和激情的团队，充满着追求创新的进取精神和蓬勃向上的朝气。在探索中国现代
企业发展道路上，万科扮演着重要的角色。
创新是公司发展永恒的原动力。公司积极参与科技应用和观念创新，充分拓展企业生存空间，创建并保持企业的核心竞争力。公司未来广阔的发展空间，是职员最好的职业平台。
公司致力于培养职业经理阶层，聚集了一批善经营、懂管理、有专业知识、不断追求卓越的人才。这在我们的资产负债表上看不到，但却是最宝贵的资产。
公司为职员提供可持续发展的机会和空间，努力创造公平竞争的环境。只要你付出思考和努力，虚心学习，不断进步，最终你必会获得公正评价。更重要的是，这种善于学习的心态本身就是获得成功的要素。
团队意识与强烈的事业心是公司力量不竭的源泉。你会发现个人的聪明才智只有融入团队才会获得更好的发挥、才能取得更大的成就。以公司共同目标和整体形象为前提，公司提倡个性发挥，为职员提供广阔的发展空间。
公司倡导健康丰盛的人生，追求的价值观在于有兴趣的工作、志趣相投的同事、健康的体魄、开放的心态、乐观向上的精神，这些都具有金钱所无法替代的价值。
我期待看到你在这和谐、理想而富有激情的环境中一展才华，和公司一起成长。
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第13篇：万科与王石
例二：深圳万科企业股份有限公司董事长王石创业案例分析
1980年8月26日，全国人大常委会委员长叶剑英主持第五届全国人大第十五次会议，批准了《广东省经济特区条例》。深圳特区在同一天成立。同年，退伍后在铁路系统工作了三年的王石，通过招聘，脱离铁路系统，进入广东省外经委（对外经济贸易委员会），做招商引资工作。
这是一次偶然又有着必然性的选择，30岁之前的王石一直在现实生活中面临着“被选择”：17岁希望当个无线电兵，却在茫茫戈壁做了5年驾驶兵；1973年复员时已22岁，当时的愿望是上大学，学医学或法律，但能选择的却是就业；一年的重体力活换来了一个大学生名额，却不是自己选择的学校，更不是自己喜欢的专业；大学毕业后分配到广州，虽然喜欢岭南风光和广州的开放氛围，但职业仍不是自己想要的。王石一直在等待着选择的机会，他抓紧一切时间学习，做知识储备，“特区经济条例”给他打开了一扇想要的门。
1983年5月，王石作为广东省外经委的派出人员到深圳市特区发展公司（简称“特发”）工作，进入“特发”贸易部。（14）
王石在广州时就听说过“特发”公司，打定主意到“特发”公司谋求发展。
1983年，王石担任“特发”公司饲料贸易组组长，独立核算，开始从事玉米饲料贸易。 王石偶然了解到深圳饲料企业使用的玉米大都来自美国、泰国，只有一小部分来自东北，广东本身不产玉米，原料成本较高。他看到了其中的巨大商机，克服运输上的困难，开始从事玉米运输，并经总经理批准，成立饲料贸易组，任组长。
1983年底到1984年初，王石放弃了饲料业务，开始做科学仪器方面的生意，转移到科学仪器科。（25）
玉米饲料前期的盈利空间使众多企业进入该业务，利润空间迅速消失，市场过剩。王石急流勇退，将主要精力投入科学仪器方面。
1984年5月，深圳现代科教仪器展销中心筹建。王石结束了在广东省外经委的任职，担任展销中心总经理。（
26、27）
王石在新成立的展销中心任总经理，由于王石是省外经委的工作人员，“特发”公司提出，外经委不出资金，利润与外经委分成，但亏损也要按比例分摊的建议。省外经委主管领导拒绝了提议，并要求王石回到外经委上班。王石面对刚刚起步的事业，决心留在展销中心，此去外经委职务，为个人的梦想奋斗。
建立一间新型公司，给社会创造财富，给年轻人提供施展才干的空间，始终站在改革大潮的前沿。？？？？？？？ 1987年，“现代科教仪器展销中心”更名为“深圳现代科仪中心”，同时朝着股份制改革的目标迈进。（
42、43）
1986年10月15日，深圳市政府颁布了《深圳经济特区国营企业股份化试点暂行规定》。王石看到《暂行规定》，预感到股份制改造，分离企业所有权和经营权，是防范企业人事风险的最佳选择。于是决策层很快统一思想，要把科仪中心改造成一家符合现代企业规范的股份公司。 1987年夏，“深圳现代科仪中心”成立“精时企业有限公司”，唐景炬任总经理。公司同时开始从事散件进口、国内装配的生意。（45）
当时企业面临着严格的外汇管制，必须调整战略，不仅要进出口，也要注重内销，同时加强出口创汇，以平衡进口消耗的外汇。同时由于国务院机电进口管理办公室批准的进口批文改整机进口为散件（俗称SKD）进口，不可直接进口整机，只能散件进口，再在国内组装销售，“科仪”中心不得不又调整业务。
1988年，深圳现代科仪中心更名为“深圳现代企业有限公司(MEC)”，并成立股份化筹备小
1 组，推进股份制改革。年底，股份制改革取得成功，公司更名为“深圳万科企业股份有限公司”，同时发行股票并于1991年1月29日正式在深圳证券交易所挂牌交易，代号：0002。 （
54、
59、60、70）
1988年3月1日，深圳市政府发出红头文件：赛格集团、城建开发集团、物资总公司、石化总公司等6家大型国营企业实行股份化。这推动了深圳现代企业有限公司全力以赴进行股份化筹备，最终在市政府的大力支持下，与“特发”公司脱离了关系，成功完成了股份制改革。万科多元化的经营需要大量的资金，通过银行贷款显然无法满足，而公司股票的上市交易则为企业注入了强劲的资金动力。
1988年，“万科”与香港仁达公司合资兴办“深圳彩视电分有限公司”专业经营电子分色制版；与意大利第四大K金首饰制造厂家合资兴办“华意首饰制造有限公司”，制造K金首饰；与美国富兰克林铸币有限公司合办“深圳现代富兰克林精品加工工厂”，制造精品模型车；与香港厚利有限公司合办“万科厚利来料加工厂”；与英国X-10系统有限公司合办“深圳X-10电气公司”，加工遥控电气开关；成立“万科录像机配件制造有限公司”。（63）
企业的存在的最重要的目标之一就是盈利，哪里有盈利空间，就去哪里投资。万科发行股票后，资金力量迅速增强，去各种行业尝试经营自然是它的不二选择。 1988年11月，“万科”参加威登别墅地块拍卖，开始进入房地产行业。（65） 1987年12月29日，广东省人大常委会通过了《深圳经济特区土地管理条例》，规定土地使用权可以有偿出让、转让。1988年4月12日，七届全国人大第一次会议通过了《中华人民共和国宪法修正案》，吧禁止土地出租删去，规定“土地使用权可以照法律的规定转让”。中国房地产业发展的根本基石由此奠定。作为一大新兴行业，万科自然希望进入。尽管1988年的深圳，房地产开发的门槛很高：非建筑行业的企业要想进入房地产开发必须通过招投标，拿到土地才批给单项开发权。“万科”还是出手了。 1991年初，万科正式提出建设“综合商社”，即以商贸为主导，兼顾金融、制造、运输业等多种经营的超大型公司，同年，万科开始参股股份制改造企业，待其上市股票增值后套现实现利润，相当于银行的风险投资。被列为万科支柱产业之一的影视文化，在郑凯南经理的领导下，涉足电影、唱片业。（72）
提出综合商社的原因一方面是“万科”以贸易起家，做综合商社比较有优势。另一方面，王石个人认为，中国近代社会的衰落与商业不发达有很大的关系。从日本现代经济的轨迹来看，贸易立国和重商主义的思想对国家强大有积极和重要的影响。但是，新中国成立以来，商业仍然一直受到抑制，所以历史上被严重抑制的商业领域是当今最具发展前途的领域。
1993年，万科B股正式挂牌交易，同时明确了扩大资金积累为主的现阶段发展目标，理清了以房地产为主导行业，包括证券（股权投资）、贸易、工业、文化在内的五大业务结构。（88）
这是对万科成立以来多元化业务结构的一个总结，明确了企业目标。使企业能在宏观调控下，仍有较充足的资金保障跨地域战略的实施。
1995年，万科决定重返深圳，加大深圳房地产投资力度。（143）
1995年，深圳房地产市场并不乐观，深圳市政府颁发了《关于促进我市房地产市场发展的若干规定》，还为促进房地产市场发展提出了11条措施，但主流房地产业务没有起色。此时，万科做出了“1996年重返深圳，加大深圳房地产投资力度”的决策，认为96年深圳房地产市场会复苏。
依据之一：从周期看，1992年第四季度深圳房地产价格明显缓和下来，供求关系开始向买 2 房市场转化，深圳遭遇全国宏观调控半年（国家1993年6月提出全国性的宏观调控）。深圳由于房地产过热，市场开始自动调节，1993年5月深圳拍卖两块土地创天价事件中，本地大型房产公司没有积极参与，说明本地企业对房地产市场已有谨慎预期。既然深圳对经济周期的判断最灵敏，那它理应首先从低迷中调整过来。
依据之二：1994年夏深圳市政府推出11条措施，意在刺激房地产购买力，11条中相当一部分一再降低开发商成本，政府部门让利刺激市场，理论上市场价格应进一步下调。但实际上，市场并未有价格下降，说明市场价格已到谷底，上升的时点应在1996年。
依据之三：个人购房率呈现上升趋势。1994年下半年，深圳个人购房率超过60%，表明深圳商品化住宅需求旺盛，个人购买力将超越集团购买力。深圳虽有大量房地产积压，但售出的房产大多是个人购买，说明深圳市场稳定需求、稳定增长的时刻将要到来。
依据之四：有效供给不足。深圳房地产一直呈现高地价、高容积率、高利润目标的特征。在特区由全国投资中心变为区域中心时，“三高”特征难以维持，高层楼宇受到的影响最大。另一方面，开放商自身不够成熟，开发资金准备不足、部分楼盘规划不合理、售后服务无法令人满意等现象时有发生。说明不是市场没有需求，而是当下房地产开发产品不适销对路。
1997年起，万科致力于构建集团内部网络，并积极接入因特网，实现电脑联网办公，追求信息和资源共享。（195）
王石认为，万科的企业核心理念是“万科化”，包括“专业化、规范化、透明度”三大内核。这些内核的应用都有赖于团队精神这一平台。团队强调合作，合作需要沟通，构建内部网络，显然有利于团队的沟通，推进“万科化”。
1998年春，王石与中海地产总经理孙文杰谈万科与中海合并事宜，以失败告终。（20
4、205） 中海公司是实力雄厚的香港房地产上市公司，在建筑工程的质量管理和成本控制方面处于领先地位。而万科的市场营销和人事培训规划则享誉国内。王石希望趁1997年金融危机以来，中海公司运营不佳的良机，推动两家公司的合并，创造更有实力的房地产公司。 1998年，万科转让“银都”股权，进一步推动业务架构的调整。（184）
万科的房地产业务在5年的调整期内得到长足发展，但仍有两个问题急需解决：其一，早期跨地域的地产公司以合资为主，靠筹集社会资金弥补开发资本不足，但集团公司的直线管理方式同合资公司的管理形式之间的矛盾却越来越突出，集团整合资源优势难以有效发挥；其二，早期的跨地域投资为万科成为全国性企业打下了基础，但这种跨地域带有相当的矛盾性，随着公司业务的发展，资源分散的弊端越来越显现。对于资源分散这一问题，在“银都”股权的转让不失为一个明智的解决方法。 1999年至2000年，万科对集团领导层进行了调整。（199；参附近几页）
王石认为，万科已经走上了一条规模发展的高速轨道。而地区差异作为房地产产品的重要特性，需要我们的关注。在中国幅员辽阔的土地上，不同地区间自然因素、人文环境、生活方式的差异，导致了房地产产品的地区差异。作为全国化拓展的万科，分布在大江南北的公司也往往依据地方市场，具备不同地域特色的管理风格。因此，对集团人力资源的重新调配，尤其是高层职业经理的调配，是集团组织制度建设的重要举措。
2000年6月，万科牵头的中国城市房地产开放商协作网络倡议发起“新住宅运动”。（
212、213）2000年前后，万科开始从主要开发中高档住宅向开发普通商品住宅转变，更加关注普通人。（215）
中国大陆的房地产开发商，与香港和国外相比，因其不成规模，社会资源分散，造成资源利用低效。对于单个企业而言，由于无法规模筹集资金，也就无法投入足够的资源用于新 3 产品技术层面的研究，也就不能积极采用新材料和新工艺，不能适应“住宅产业化”的要求。另一方面，之前的内地住宅市场，大部分面向消费能力远高于平均水平的海外华侨、港澳同胞、民营工商业主等，面向十分狭隘，90年代中期后，市场发生了巨大变化，以1999年住宅市场为例，商品房市场占有率为85%，非商品房为15%。商品住宅从面向少数群体的“奢侈消费”转向普通人的“大众消费”成为不可逆转之势。所以万科牵头发起了“新住宅运动”，就是要面向新经济、关注普通人。
2003年5月，万科提出了“要像生产汽车一样生产房子”的理念，意味着万科开始住宅产业化的探索。（257）
我国在1994年提出了住宅产业化概念，并开始探索走中国住宅产业化道路，虽经过几年发展，但与发达国家差距仍很大。如住宅建筑标准化工作滞后、住宅不见标准化和通用化程度低、住宅建设属于粗放型，科技贡献率低等。在中国当时的土地国有化体制和土地批租制下，开发商成了真正意义上的“房地产商”，真正掌握着市场。因此，住宅产业化的变革理应由房地产开放商承担。作为行业领跑者的万科，义不容辞。 2003年12月，万科提出以美国最优秀的房地产开发商之一的帕尔迪房屋公司（Pulte Homes）作为标杆企业，在未来十年做到有质量的增长，即每年保持30%的高速增长，同时提高增长质量（用占用资源回报率、客户抱怨度/客户忠诚度、产品和服务创新率来衡量），通过万科集团全体员工10年的努力，到2014年，销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，占全国住宅市场的份额从1%增长到3%。（2
59、272）
2003年的万科正从一家中型企业逐渐向大型企业迈进，从企业生命周期来看，中型企业最具风险，往往面临诸多危机和挑战。“未来5年至10年万科将往何处去”这一严峻的话题摆在所有万科人面前。如何突破发展中的资金瓶颈，如何在项目获取渠道、开发节奏和运作方式上进行变革，如何更好地了解市场和客户、根据细分顾客特征提供产品，如何调整产品生产方式，实现更快、更好地建造并且大规模复制产品等等问题必须加以研究解决。这样，确定一个更具全球视野的全新参照系，树立一个更切合企业所处市场环境及长远战略目标的榜样，以及通过对其发展路径的研究，确定更加具体明确的企业发展目标的需要，比任何时候都迫切。
2005年，万科提出“颠覆，引领，共生”的企业发展理念和目标。（280）
王石认为，从规模发展来看，2004年的万科已经进入了快速增长通道，但按照目前的操作模式，未来万科一定会遭遇瓶颈。从外部环境和行业发展速度来看，中国房地产行业都亟待变革，作为行业领跑者的万科应当主动求变。王石在公司管理层的讨论中，提出了“颠覆、引领、共生”的企业理念和目标。
第14篇：王石的人才观
王石的人才观
万科发展到去年是三十周年，我们要尊敬历史，因为我们是这样走过来的，一个不尊重历史的民族是没有希望的，我想一个公司也是一样。虽然万科有启用新人的传统，在这种传统下，我们本身也成为了历史，我们要尊敬历史。
尊重人才
无论是新人还是老人，万科所重视所强调的是什么东西？新人也好老人也好，有什么东西在万科企业文化当中是不变的？你是一个人，你是一个在社会上有自尊、有家庭、上有老下有小的人。首先要尊重，对生命的尊重。
我讲一个故事，故事的主人公叫李波，是万科的一线员工，这位员工在跑马拉松时出现生命危险，在急救期间，我正好回来了，安排去医院看望他，他在重症室不适合探望，所以探望就没有成行。我在国外期间，关于李波抢救到什么程度，家属什么态度，公司要采取什么措施，我和郁亮通电话不下三次，这就是万科对一个无论是谁，无论你是老人还是新人，认识还是不认识，这是万科对我们员工，对我们的客户，对我们社会的一种基本态度。
李波还是很幸运，不但挽救了生命，还出院继续工作。他是在几乎快死的情况下被拯救过来了，又换了肝，人是非常难适应的。我记得很清楚，我们研究方案，怎么样让他有勇气面对生活，后来分析发现，他现在还是单身，他曾经暗恋过一个女孩子，公司找到了这个女孩子，安排到医院看望他，结果他们结婚还生了小孩。这就是李波的故事。
我再说一个故事。万科员工手册上有句话，这是我的朋友有感而发写的：“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚”。万科汇集了一批人才，这里有两层含义，一层含义人才是理性的；第二，在万科的发展当中，人才也不断流走。
我们知道中国传统文化说“好马不吃回头草”。这里有两层含义，一是当你离开的时候，觉得你抛弃万科了；第二个，“好马不吃回头草”，你既然离开了也不会再回来，你回来我们也不会欢迎。但万科有这样一个理念，好马吃回头草，你再回到万科，万科欢迎。
离开万科有不同的原因。一种是觉得万科的发展空间有限了，更换一下；第二种是自己想出国，或者是为了家庭的团聚等。无论什么原因，没有违反公司本身政策的情况下正常离开的，万科是欢迎回来的，甚至回来又走了，可以再回来，再回来再走了，还可以再回来，当然你得是特别的人才。
欣赏反对我的人
这里我再讲一个冯佳的故事。冯佳是西南财大的一位硕士生，校长办公室副主任，长的一表人才，说话像机关枪似的，之前做过木匠，80年代进万科是作为才子之一。我们策划万科股份化改造时进来的，三大秀才之一。冯佳有一个什么特点呢？他是正话反说，你说黑他就说白，你说红他就说绿。对我来讲，他给你不同的意见，而且是反对的意见，按现代企业管理的方法就是“鲶鱼”的角色，一个公司一个集体里我们缺少这样的人。
因为某种原因，他第一次离开了，同朋友合伙在蛇口开了一家四川餐馆。我就到那一坐，他问我要吃什么，他一看是我，我来表示诚意，再把他请回去。后来某种原因他又走了，我再把他请回来。第三次的时候他是万科下属国际企业服务公司董事长兼总经理，当时已经是深圳本地最大的广告公司。他有一天找我说想要辞职，他已经是两进两出了，我说你有什么新想法？他说非常热爱广告业。我说你正做着呢，深圳最大的广告公司。他说想自己出去做广告公司，这个国企是万科的，他想做自己的广告公司。我说你把国企带走就行了，因为当时万科正在搞多元化，他没有想到我会提出这样一个条件。第二个问题就来了，他没钱。我说你是职业经理，没钱就对了，有钱肯定是吃里扒外。他又问我，那怎么买呢？我说卖公司开价你也知道，一千四百万，现在国企一年的利润五百万，我把公司卖给你赊帐行不行，三年利润就出来了。
有的员工就说，哪有这样卖公司的？我算另外一个账，当时万科在专业化，这个公司迟早要卖。如果这公司还在万科手上，万科不专注做这个，今年利润五百万，明年可能是三百万，后年可能就亏损了。他热爱做这个，人品又好，我不如卖给他。这一变身份，我说董事长我来当，因为我给你了，你没钱给我，风险还是万科的，我不可能一分钱没挣就把法人代表资格给你了，公司租赁给你，每年还钱，三年还完，三年还不完四年，这就是万科对人才的政策。
现在万科又提出了合伙人，内部合伙人外部合伙人，不仅仅是适应互联网的变化，适应公司业务的变化，本身我们对员工就是这样的态度，万科的资本就是我们万科集体的队伍，这是万科对我们员工一个基本的看法。
万科员工多工作十年
万科有这样的一句话，万科的员工要比同行（不仅仅指房地产的同行，也指跨行业的其它企业的员工）要多工作十年。
这是说万科员工到了退休年龄的时候，身体很好，我们丰富的经验对这个社会还有作用，我们在这个社会还能适应。有经验、身体好、可以适应未来，你的价值还在，而且价值还提高了，如果你一旦离开了万科，去其他的单位或者创业，你的价值更大。这是万科的员工要比同行多工作十年的意义所在。
除了你工作尽职尽责，高标准要求以外，还有两条：
第一你的身体要好。我今年64岁，身体没问题，我是万科的创始人，我赖在这里还有价值，这就是我说的万科要比其他的同行多工作十年的能力。要身体好，乐跑、自行车、赛艇、足球，这就是万科。不但身体好，还要身材好。当然，身材有先天后天，胖一些没关系，你一定要处于一种健康的状态，不要吃的过多，吃的过多是因为自制力不够。万科强调鼓励你要在乎自己，首先要从在乎自己的身体开始。
第二，我们要有知识更新。至少董事长给你们做榜样，我60岁的时候去哈佛，现在在剑桥，如果仅仅是身材好、身体好，你比同行多工作十年是不可能的。你没有知识，身体再好也对社会做不出贡献。你有好的身体，你有知识的更新，你比同行多工作十年才不是空话，这就是万科的人才管理。但我们是企业，企业在社会上的立身之本是产品能被接受，能推动社会往前进步，我们万科的员工在这个过程当中享受独一无二的人生。
说老实话、做老实事、当老实人
在这样充满着机会、充满着诱惑，但是同时让你感到不知所措的大社会背景下，你应该把握什么东西？你要把握底线，底线把握不住，就是有钱也没用。
我为什么要到哈佛到剑桥去？实际上我们追求一种普世的价值。我本身没出国之前，我追求的就是说老实话，办老实事，做老实人。在座的有信基督教的，旧约里面有一个十诫，刚才我说的都包括在内，不能撒谎、不能欺骗、不能杀人、不能奸淫、不能眼红别人的财富，这是底线。
在中国这样的环境下，又是房地产行业，我们万科怎么办？我们不行贿，我们对一线老总负责任，不能牺牲作为一个有尊严的人起码的资格，这是底线。
社会正在转型当中，企业转型也很多，政府也在转型。政府现在转型要把很多东西交到社会上让企业去做。谁最终被选中呢？过去是政府自己来做，自己设计自己承建自己服务，后来发现效率太低，逐步地大政府变成小政府，逐渐要交给别人做。社会风气不好的时候，就有裙带关系、台下交易；当强调廉洁之风的时候，这些服务项目应该给谁呢？这时候万科就成了首选，因为万科有底线，万科不行贿，这个项目给万科就不用担心人家说你们台下有什么交易。
我们当老实人、做老实事、说老实话。老实人吃点亏是没有错的，但是我们放长一点来看，你要比别人多工作十年，更有价值。一个企业能长久发展，信我这句话，说老实话、做老实事、当老实人，这是普世价值，长远看不吃亏，最起码站在你们面前的董事长现在在国际舞台上是这么做的。
第15篇：王石如是说读后感
好久没有看管理类的书籍了，看的都是些雍正乾隆的小说类，今天终于完成了这本书，感觉还是不错，跟潘石屹的有点差别，这是必须得！
可能是由于他两的年代不一样，我感觉的王石跟潘石屹的作风，说话的风格是完全不一样的，潘石屹是比较接近我们年轻人的，说话风趣，时髦，王石很稳重，我对他是充满父辈的崇敬！
老实说，我以前不了解王石，而且在汶川地震的时候，当时语文老师说了他每年登山花那么多钱，才捐多少多少的时候，王石如是说读后感。我对这个企业家的印象就不好了，读完了之后，我觉得我的眼界太窄，那个老师也是，因为我们没有理解真正的王石！
所有企业家都注重诚信是一个企业家最重要的信条的时候，王石写下的是社会责任！从这点我才知道，他作为一个企业公民来说就是最成功的。
一、经营理念
中国最规范的企业，万科！那些标准就不一一说，我感觉的就是不行贿这条很让人质疑，但是据说他们做的真不错！很钦佩。超过25%利润的诱惑的抵制不做，诚信，做强比做大重要等等，市场细分！
二、管理思想
管理靠制度不靠人，这点我很欣赏！尤其是王石那句，万科的成功不在于王石在的时候，在于王石不在的时候也很成功!把自己定位成一个职业经理人的角色，时间分配的非常的合理！登山，工作，家庭！
欣赏那句，努力工作就是为了更好的生活的，所以更好的生活是目的，不能工作拼死拼活没有享受，这样违背了初衷。
董事长不能什么都管，权利的收放很重要！
三、企业战略
精细的专业化；讲的主要是万科20多年的发展，从多元化到最后的专业做住宅的过程。
对于多元化与专业化孰是孰非的问题，这个我很难评定。但就王石而言，对于万科，好像专业化是正确的选择。
他提出的住宅产业化，缩短了工期，提高了资产周转率的问题，我很喜欢，产业化，效率的提高，带来质量的提高等。
四、员工的管理
王石没有培养接班人，用他的话说，他建立的是制度和团队，人才是万科的根本，所以没有可以去培养接班人的必要。把自己就当成是需要制度约束的人。
人性化管理。
举贤避亲，机会均等，这个事很难得的！没有任何亲戚，这个在中国式很难得的，当然要处理 的非常的好！
设专员，一票否决制等得建立！
五、资本运作与公司治理
股权一定要明晰！追求高周转率，读后感《王石如是说读后感》。这点与其他的地产商的囤地等做法是很不同的，他王石的钱赚的很对得起社会的需求！
六、企业文化
企业文化是核心竞争力
职业底线的坚守，不行贿，不做暴利，
七、社会责任
作为一个企业公民
不仅仅是捐钱，还有时间和精力的投入。
王石已经慢慢变成了一个社会活动家，为低收入阶层也于英国某公司合作建立了一系列的楼。这点是很难得的，还有就是万科也参加了环保等方面的活动，公益。对企业的社会责任这方面，国内企业越来越重视，万科做的不错！
八、品牌创建
王石也代言过几个广告，与品牌公司一起算是推销了万科，他登山也提高了知名度。
我以前还真以为他是被人抬到山顶的，没想到真是他登上去的，他还接受了培训，太让我意外了，体质估计比一般的年轻人还好，~~~~(>_
九、质量是万科的生命线，一切以质量为前提的。
十、物业管理：让万科在投诉中更完美!敢于面对投诉，做不到的不要去承诺！
十一、还有他的冯仑，刘元生，刘氏兄弟，褚时健的敬佩与学习吧。
十二、成功法则：光荣与梦想！他还是承认运气的重要性，还有发家的历程，自己的拼劲！不断的挑战，激情的重要性！普通人做不普通的事！
十三、个人，工作与生活！
我最喜欢这章，我觉得某些观点是非常好的！人生很多地方要真正发的下！更好的享受生活是目的，所以应该抽空干自己真正感兴趣的事情，这是很重要的，因为这样才有持续工作的动力！比如说，登山是王石的生活，那么我们也应该有自己爱不释手的生活！不能让生活太单调，这样是没有激情的！
感觉写完了相当于就是把书复述了一次，没什么内涵性的东西！那个时代有特殊的背景，或许不适用现在的我们，但是某些精神还是存在的！激情是很重要的玩意儿！跟着政策走时适合企业大的战略，适当的时候跟着预测！
他的稳重是值得借鉴的！知识面的广是一个方面！丰富的工作经历！有胆识，吃苦，敢于挑战，大概是那代企业家的典型！那个年代的人发家，吃的苦是可想而知的!
发表点观点；对于慈善这块儿，我觉得不管怎么做，只要是帮助的那些需要的人们，就是好的，有些企业拿来宣传提高企业的形象没有什么不好，毕竟真正的奉献了，总比不捐的好！就像陈光标，不管他怎么宣传，干什么，总之帮到了一部分人，这就是好的，有些时候我们该注意结果的时候就该看到结果！
第16篇：王石讲人力
2008年中国人力资源管理新年报告会王石演讲 2008年01月05日
截取王石部分。
……
接下来，我们请王石先生做演讲，稍微休息一分钟。
文跃然：
今天我们非常荣幸请到中国著名的企业家王石先生，请允许我先对他的情况向大家做一个简单的介绍。王石万科企业股份有限公司董事局主席，中国著名企业家，我跟王石先生并没有世交，最早知道他是因为住了他盖的房子，只知道万科的物业非常好，所以我就跟太太讲，要买房子就买王石的房子，当然到现在也没有买到他的房子，因为没有足够的钱。他为中国移动做的广告叫“我能”已经成为时尚的用语，他给中国平安公司做的广告“买保险就买平安”极具个性，我也想请王石人生做一个广告，广告词是：人大人力资源我能”。后来我们关注他公司的股票，到昨天为止，该公司的股票市值为209.37亿元，他把一个小小的公司打造成了一个优秀的公众公司。因此，他广受赞誉和尊重。我亲耳听到过柳传志先生对王石先生的赞美，我们是通过中国企业家杂志社的主编请到王石先生的。
当时，我问刘先生，王石先生的演讲风格是怎样的？刘先生说他很能讲，非常受年轻人，特别是年轻女性的欢迎。他说你们要当心到时候王石先生会把你们人大的女生迷住，我说人大的女生多，而且很独立，不怕王石先生迷住。
下面，让我们用热烈的掌声欢迎他演讲。
王石：
非常荣幸有机会和人大的师生在这儿谈有关谈人的交流。人大的校徽上是三个人，三人为众。我这里想再解读一下，人大的校徽是以人为本。我今天的讲演主题是创造健康丰盛的人生，实际上就是怎么来以人为本的。我是上个世纪1983年从广州到深圳进行创业的，当时已经是33岁了。感觉还是岁月如锁，当时我之所以到深圳创业，是怀着理想，怀着激情去的。和当时80年代初很多下海创业的人不同的是，我当时是具备了两个条件，一个我还很年轻，当然现在不年轻了。比如说当时像傻子瓜子大王年广九，现在他们多已经60多岁，接近78岁了，我现在还57岁，在当时来讲我还是显得很年轻。第二个，我是从当时的主流社会到了边缘地区的。我当时是从广东省外经委联合处，每年春秋的两季交易会和外商打交道，为什么报到深圳去呢？实际当时我就觉得很受压抑。觉得这个社会是一个尊重老人的老人社会，是论资排辈。当时我觉得深圳有这样一个机会，能给个人去创造，去发挥，前景怎样不清楚，但是可以尽自己的所能去做，我怀着这样的理想从主流社会到深圳去的。我当时就有一个想法，如果我能创建公司，如果我能作为一个公司的领导者，我绝不让我所领导、管理的年轻人，重走我的道路，重走我的什么道路呢？就是十年媳妇儿熬成婆，一步一步这样走，察言观色，看别人的脸色，这个社会是枪打出头鸟，像我这样的个性比较强。比如说我们人大的校徽就是两种理解，一种是三人为众，可以强调群众、大众，往往有时候就会更多强调集体意识，社会意识。但是如果强调以人为本，虽然是众人，但是都是以每个个性，每个人的个体，应该尊重他的。
这是我非常强烈的，我走了这条路出来，我不能让年轻人再这样走，所以如何创造一个机会均等，有选择权，尊重隐私的这样一个环境，让年轻人去创造。这是我到深圳的时候怀着非常强烈的愿望去做的。我是1983年到了深圳，1984年成立了万科。1985年有一个军旅作家到万科，他看到我创建公司之后很感慨写了一首诗，这首诗是人才是一条理性的河，哪谷地就向哪里汇聚。万科对员工有一本职业手册，最早的版本是1986年，大概是两、三年一改版。这是92年版一段话，人人都有自己的理想，你的理想是什么？难道仅仅是为了月底领取薪酬吗？工作应带来满足和乐趣，人才是万科的资本，人可以使公司兴旺发达，也可以使公司倒闭、破产。
回顾23年的发展历程，万科走过许多的弯路，也付过许多代价，万科越来越深刻的认识到，对经济规律的尊崇，对人文精神的弘扬是企业持续发展的根本。
我们通过案例教学法，让大家知道怎么尊重人。最基本就是三个方面，第一尊重隐私权，第二尊重选择权，第三机会均等。在现在来讲，可能大学生们觉得这是应该的，现在就是这样的啊。但是实际上我们回顾在上个世纪80年代的情况不是这样的。因为，我们东方的传统社会，以家族为中心的，实际上是没有隐私的。对于社会来讲也是，以单位为中心的，也是没有隐私的。比如说生老病死，这都是企业给你考虑好的，上大学、工作之后，甚至包括我当记得很清楚，就是夫妻不在一个城市，要调到一块是非常难的。夫妻要解决在一个城市工作，现在是非常重大的问题，现在学生们都感觉不可思议。这在当时整个以单位为本，城乡是完全分开的，农村的人要到城市来，除非是考上了大学，农村户口要进城也是不可能的。一个人的结婚，一般单位相对来讲，比如说人大毕业的，分配到一些单位中，结婚是要经过单位允许的。当然离婚就更困难了，像工会，共青团，妇联都要出面干涉的，问你为什么要离婚？离婚也是不允许的，甚至来讲，比如说我们叫做选择权。
现在来看，这些都是非常正常的事，自己可以考虑去买房，在当时来讲这样做是非常特别的。要讲机会均等，我们中国传统社会叫做举贤不避亲，也就是说比较在乎血缘、地缘的关系，中国的新兴企业以家族为纽带，或者是以家乡子弟兵为纽带，以从机会均等来讲，是很难机会均等的。比如说，如果我有一个亲亲，侄子或者是外甥在万科工作的话，我跟人力资源部说要平等对待他，实际上是不可能的，这是董事长的外甥，更不要说董事长的女儿在万科。所以到目前为止，当然我是做得很极端的了。到目前为止没有一个亲戚在万科，我们家的姊妹挺多的，我是姊妹八个。
但是，万科自始至终没有我的亲戚，既没有直系，也没有旁系，没有我的大学同学，没有广州的旧同事，也没有儿时的玩伴。当然我刚才讲了，我做的是比较极端的。讲到这点，如何机会均等，我觉得这是非常重要的。万科走了很多弯路，尤其是我们搞企业的，在产业的选择和结构上万科走了一条很长的弯路。但是在尊重人，把人放在最重要的位置。所以，我今天一来看，我说人大这个校徽我就感到非常有亲切感，因为是三个人。这是万科始终贯穿，一直走到现在的。
万科创立之初尊重人就是公司的理念之一。说到隐私权我可以举这样一个例子，是1985年的时候，我的秘书是一位女性，现在很多企业都是男老总就用男秘书，女老总就用女秘书，我觉得性别上来讲，女性比较适合。我们那个秘书结婚，因为公司新成立，第一个结婚，我的印象非常深刻，更深刻的是，她结婚了半年之后，就要离婚，这是在当时，我记得非常清楚，她就咨询我，说我想离婚，想听听你的意见，我就愣了，我说你要离婚，这是你个人的事情啊，你来找我来咨询意见，你是把我的当成你的领导还是当成你的朋友呢？她说，都是。既把你当成领导，也把你当成朋友。我说，我只能把你当成领导来对待这个事情，第一，结婚、离婚这是个人的事情，公司是不干涉的，公司不会给你任何意见的。第二，考虑到你是公司的职员，因为离婚是很大的事情，如果处理不好会影响你的情绪，会影响你的工作，和公司又不是完全没有关系。既然你把这个事情告诉我了，我能做到的，就是考虑到在你在社会上处理问题上可能处于弱势，为了保证你的权益，公司给你聘请一位律师，协助你处理这件事情，其他的事情你要怎么处理公司是不干涉的。实际上这里就是本着尊重隐私权的原则。
再比如说，非常明确的规定上班就是上班，下班就是下班，决不能混为一谈，比如说我如果在下班期间要去职员家里去坐一坐，或者去拜访，表示领导的关心，这也有的，但是一定要提前跟他打招呼，你在不在家，你欢迎不欢迎。反过来讲，也是一样，我对下面的员工尊重对方，同时我也要求员工尊重我。有这样的例子，我在家里，有人敲门，是我的员工要到家里来拜访我，我开门，告诉他，我说你没有跟我打招呼，你来了，我不能开。我就是这样做的，对别人也这样做，我觉得这是出于尊重。
当然，如何尊重员工，有很多条的规定。这里就不妨说一下新的《劳动合同法》在执行当中，对万科来说是一种什么样的情况。
因为，我99年已经辞去总经理的职务，就是在董事会的层面上进行管理。很多国家的政策变化，如何去对应，我有时候也不是很清楚。《劳动合同法》要执行的前一段时间，可以说对于国有企业影响不是很大。但是对于民营企业来说，对于合资企业，对于外资企业可以说是反响是相当大的。比如说像经常报道几千人集体辞退，再重签合同等等，甚至闹***，我就打电话问我们的人力资源部，我说你们怎么没有任何对策，马上2008年就到了，你们怎么一点动静也没有，人力资源部的老总说我们是没有动静，我说你们怎么这样不敏感呢？他说对我们影响不是很大，说按照《劳动合同法》的规定，《劳动法》早就规定了，我们早就按照劳动法的规定去执行，《劳动合同法》不过是要按照《劳动法》去执行，我说你们认真研究过了吗？他说我们不但认真研究过了，我们已经办了四期培训班了。比如说无限期劳动合同我们过去不是很明确，现在很明确，签合同，有限合同第一次，我们签一次以后，就是无限合同，除了这个进行修改之外，其他我们都已经早早超越了《劳动合同法》的规定。但是，他说，我们还有一点困惑，比如说关于休假日，万科员工的休假日已经多于《劳动合同法》规定的休假日。我们现在的困惑是，过去如果加班了，是按照双薪，现在加班按照三倍，很多按照原来的规定，职员的休假期都不够，现在三薪现在就多了一个，我们是不是还要超越《劳动合同法》这样的时间去休息呢，所以我们也在调整。但是，很困惑。原来已经规定，已经超越的，还必须执行。所以，我们现在正在和执委会进行协商。其他我们都是比《劳动合同法》所规定还要优越。
这里我就想谈一点，刚才我提到和执委会的商量，据我所知道的，在中国目前的新兴公司当中和合资还是外资、独资公司当中，有职工委员会的，就像万科独特职工委员会只有万科一家，万科也有工会，我们工会和职工委员会的人员是重叠的。因为，工会是国家规定必须要成立的，所以万科有工会。但是，万科还有一个，每年都要进行选举，三年进行大选的这样一个职工委员会，就是完全由普通职员选取中层以上管理层不参与这样一个代表职工权益的委员会，叫职工委员会。这个职工委员会，有一个职务，这是其他公司都没有的，叫做职工委员会专员，我们有一个很特别的规定，就是员工是否解除合约，是否违反了公司的管理章程而开除的问题，执委会的专员是一票否决制。什么叫一票否则制呢？就是说如果没有这位专员的同意，即使董事长，CEO，更不要说负责人事部经理的人事总监，就是你做的决定都是无效的。
这里不妨举一个例子，这个例子是发生在1995年，有一天一个职员找我来了，说上海开除了一位普通职员，这位职员投诉到我这里来，说他是因为两次迟到一次迟到的时间比较长，可以说是旷工半天，发生了这样的情况，被他的部门给开除了，这个部门就是营销部。他犯的错误，也做了检查，但不至于开除。当时我就找人事部经理请他们了解一下，给我一个意见，意见反映是这个职员专员反应的如实，但是事情处理得过重了。但是，人已经开除了，如果按照专员的意见，不能开除，就很难收回成命，这样的话，营销部经理的脸面就没有地方放了，如果把这个新职员不开除，营销部的经理可能就要辞职了，如果这样来处理的话，对公司的管理上，就觉得这样做反而是非常不合适的。我一听，因为是企业嘛，是讲效益，是讲盈利的。我就找了专员，你说你反应的情况属实，但是鉴于这位员工已经被开除，我再给他收回成命的话，很难办，这次就这样，下不为例。专员说你怎么说就怎么办，但是就把我的一票否决制就否决掉了，我一听这个，我明白了，我就跟人事部经理说，我说按照专员的意见，让开除的员工恢复职位。中国是上有政策，下有对策，上海公司一看不让开，收回来的，收回来就说，由于他严重违反劳动合同，我们降他的工资。一个新的职员工资也没有多少，再一降工资，实际上就是变相把你挤走，开除不了，通过这样的办法也让你没有办法再呆下去。没有想到这位年轻职员接受了，其结果是销售部的经理辞职了，他没有办法再呆下去了。
当然，我们从案例上来讲，确实从公司当时来讲，这样的一个处理，留下一个不大守纪律的新职员，但是为此丧失了一位重要级的销售部经理。从就事论事来讲，显然是不划算的，但是从公司的管理来讲，我们为什么设专员制度，我们首先讲我们的普通员工是弱势的群体，尽管他们有各种法规，一些约束性的保障。但是，实际上在执行当中，他们是很容易被侵犯的群体，如何保障他们，公司设立执委会和专员这个制度，就是来保障他们的。从一个案例来讲显然是公司的中层管理干部受到了损伤。但是，从长远来看，自这个事件之后，再没有发生过专员来反映下面在解除员工合同中不当的投诉。但是，并不等于说再不发生，是专员不起作用了，作用还在继续的起，就起着管理层如何公平对待员工决策的参与作用，沟通和监督、协商的作用。比如说，我们都有人力资源部门，但是对于普通员工，显然角度和职员的角度是不一样的。人力资源部是从平衡上，从劳资关系，从投资者的投资回报，从管理层的管理的效率，综合来进行普通员工利益的平衡照顾。但是作为职员就非常清楚，他就是代表职员利益的，比如说每年都会有一些员工被解除合同。这时候，员工只要找到专员，专员就会从他们的角度代表他们和公司进行协商。比如说解除合约给他们的补偿是三万块钱，员工认为应该给五万块钱，甚至更高，通过专员的协商，最后的结果，既不是三万，也不是五万，可能是四万，就是这样一个例子。由于厉害的关系，这位专员的工资，福利，奖金不来源于公司的工薪系统，而来源于执委会。所以，他的受信于执委会，就代表执委会，这个专员的制度一直延续到今天。
有一次，柳传志先生到万科去，我们进行了交流。我介绍万科的管理逻辑，介绍完之后，老柳就说，你什么都好，就是这个专员我无论如何都接受不了，怎么能设一个专员呢，和管理层唱对台戏。这不是一个错对的问题，就是一个管理的风格。这就是万科非常特别的执委会专员的一票否决制。
当然，刚才提到了《劳动合同法》，实际上万科在《劳动法》公布之后，已经按照自己的理解进行执行了。为什么到2007年底，《劳动合同法》公布之后，万科是静悄悄的呢？实际上万科的管理上，非常有代表性，所谓的有代表性，它既有一个白领阶层，也有一个灰领阶层。所谓的白领阶层，万科到目前为止是2900个人。所以，是大量雇佣灰领，面对的问题和我们面对的问题不一样，我们是劳动密集型的，按照这个《劳动合同法》我们怎么受得了呢。但是万科还有2万人的队伍，所谓的物业管理，保安、清洁，这个队伍是最典型的劳动密集型的行业。那么，我们再看一看，对于劳动密集型的，万科是如何对待的。
我们知道劳动密集型的企业，国家有关规定必须进行社会保险的购买，往往在这个行业当中，基本上是不买的。因为，这个大军有点儿像打工仔，打工妹，非常流动。很少能够干得
四、五年，更长时间的，所以给他买这个社会保险他觉得没有用。既然说没有用，比如说买社会保险要用400块钱，你不如给我200块钱，所以一般的企业都是这样对待的，这样成本又能够控制，又能够看到实惠。那么，万科是坚持全员买社会保险。但是遇到的问题是，成本增加了，他本身又感觉不到。所以，万科培训出来的优秀的保安人员，其他公司稍微给他高一点的工资他就流失走了，当时内部就面临着进行判断买不买，万科认为从基本员工的社会保证，我们不应该在成本管理中在这方面去投机，在这方面找一些成本计算的技巧。所以，全员购买保险，即使是人员流失，我们也应该去买。不仅仅是社会保险买，而且还要额外的为物业管理的基层员工，他们出10%，我们出90%，购买商业的综合医疗险。因为，我们认为社会保险这是国家要求的。但是，实际上现在牵扯到很大的问题之一就是比如说看病，就是不敢得病，看病的费用非常高。这样公司额外出90%，个人出10%，来购买商业的综合医疗险。更不要说，像我们认为如何让文化水平比较低，从农村来的流动这些打工妹，如何让她们进行第二职业的转换，因为她们年轻的时候，没有成立家业的时候，当然当清洁工之类是没有问题的。但是，他们需要成立立业的时候，如何作城市留下来的时候，显然靠原来的劳动技能是不够的，所以就举办了职业技能的培训中心，进行第二职业的培训，资助基层员工学习的技能，帮助开辟新的职业通道，还对有家庭的家庭困难的子女就学提供了帮助，完全都是超出《劳动法》之外的规定。
简括来讲，对于员工，才管理层面来讲，管理人员应该是如何对待，就是平等、契约、包容、分享。概括万科的一句口号词就叫做“创造健康丰盛的人生”。这是万科总结的一句口号。我们走到现在，我们找到了行业上一个点，我们选择的住宅行业，这个行业有无限的广阔发展的前景。
中国改革开放以来，三个法是带有里程碑式的，第一个就是1994年的分税制，第一次国家从法律上，从税收上认可了中央和地方是不同的利益诉求群体。可以说在之前，中央从来不承认地方利益，大一统，中央统一分配，地方任何表示自己个人利益的诉求都是地方主义，要进行批判的。如果说连地方的利益都不得到认可的话，何来的公司利益呢，何来的个人利益呢？所以，我认为1994年的分税制，在政治上、社会改革当中，这是一个里程碑式的。因为，承认了地方利益，地方政府和公司也承认了之间的利益诉求不同，个人的利益诉求也才能得到保证。所以，我认为分税制在改革当中是非常关键的一个里程碑。
第二个，就是过去一年的《物权法》。我们知道所谓的尊重个人财产，财产很大的东西，就是固定资产，不动产来进行体现的。我们知道，《物权法》公布之前，政府是怎么进行拆迁的呢？前面是推土机，后面是防暴警察，在这样的情况下，个人的财产怎么能够得到保证呢？我是怀疑的。但是，《物权法》一公布，真是让我感到大快人心。我记得媒体很关注，《物权法》之后，重庆的事情，就是一个孤岛，看你怎么拆，是不是还像以前那样用推土机把它推了。显然，在媒体的关注下，《物权法》公布之后，最后这个房子是拆了，但是不是强行拆的，是通过协商，通过契约把它拆掉的。地方政府发现我们效率低了，因为不能前面推土机，后面防爆警察拆迁。房地产目前发展的走势，长远的看，最关键的是《物权法》。
第三个，是2008年要执行的《劳动合同法》。为什么《劳动合同法》的反响这么大呢？因为《劳动法》早就公布了。但是，中国人说是说了，做是做了，说得不清楚，就上有政策，下有对策。中国改革以来，历来是自上而下的，而不是自下而上的。所以，我觉得《劳动合同法》是自上而下，非常明确的规定，对于《劳动法》的如何执行。所以，我认为这是带有里程碑式的。
对一个企业来说，《劳动合同法》立法目的明确，为中国企业的发展创造了良好的氛围。所以，我认为《劳动合同法》是非常关键的。
最后，用建筑无限生活这句话来结束我的讲演，谢谢。
文跃然：
接下来请大家提问王先生。
提问：首先谢谢王石先生能够参加新年报告会，我是劳动人事学院劳动资源管理06级的本科生。谢谢你刚才的演讲，我们对万科也是非常的憧憬，据我们知道，您是国家级登山健将，是叱咤风云的地产领袖，您传奇的一生，在柳州、兰州、在深圳，转战了中国的大江南北，现在你在万科的股权是占有很小的比例，那我就很想替我们在座的大学生问一个问题，就是您对我们现在大学生职业的发展生涯规划，有什么建议和您自己的看法呢？因为我们对您传奇的事业生涯非常感兴趣，谢谢您。
王石：
说到大学生的职业生涯规划，当然从管理学上来讲，是所谓的愿景。我觉得这个愿景或者叫期许，这是非常重要的。尤其在中国现在来讲，在我年轻的时候，更多是社会对你的期许，社会对你的要求。现在确实到了这样一个个人发挥自己，如何去发挥这样一个时代了。我想说的是，我的体会是，现在一提就是80年代后，很快就提到90年代后，从这方面来讲，我们属于被淘汰的一群人。我记得有几个特点，我记得是前年，我看了超女，给我的印象非常深刻。这给了我很大的启发，因为在看超女之前，因为我的女儿也是80年代后的，我对他们的评价是负面的，第一是独生子女，独生子女有很多特征，比如说娇生惯养，家庭中间的小太阳，以我为中心，消费主义的这样一代，对社会没有责任感，只强调公平，而不强调责任，只强调选择，而不强调社会责任，他们感情也比较脆弱，讲个人主义，不讲团队。总的来讲，他们很多负面的东西，你不用想，就可以说出来一大堆。
但是，超女之后，就给我完全意外的印象，第一就是互联网的信息时代，这个粉丝团，他们的组织能力相当强，活动能力相当强。这是不能小看的，像我们现在很多来讲，从来不用手机，从来不上电脑，以这个来抗拒这样一个互联网的信息时代。而这些年轻人，已经不仅仅是打游戏机，已成为他们联络、交往、组织的工具。这是让人耳目一新的。
第二，给我印象最深刻的就是，超女的竞选对手，她们面对失败、面对挫折的坦然，她们站在提上，一公布结果，谁被PK掉了。这种场面，按照我们50、60年代出生的人，谁被PK掉不出来就可以了，怎么好意思承认我失败了，还表示我很高兴。原来你认为的脆弱，你会发现，所谓商品的销售一代，就是无情竞争的社会当中，也早就了他们勇于面对失败，我来了，我表现了，我即使失败了，我还有下一次，我就是后悔，我也说我不后悔。我看到她们我就想到了，她们的特点我女儿也有，她们的这种竞争意识，所以我看了之后，给我的感觉特别好。我见到人就说你要看超女，我说超女你要看，你将来雇新的办公人员、部下就是他们，你不了解他们怎么领导他们。包括万科，我们专门有一课，新职员入公司就要培养如何避免独生子女的弊端，就是由我来主讲的。
所以，我觉得80年代后，当然也包括90年代后，他们是在商品社会成长起来的一代，他们比我们有希望，他们更能够面对未来。所以，通过超女我对中国的未来充满了信心。
所以，提到提高的职业生涯的选择，我想说的是，现在的机会非常多，现在年轻人比较浮躁，不能静下心来。要总结万科走过的路，我想说的一句话就是，就是我们往往高估了我们的现在，低估了我们的未来。什么意思呢？我们往往，我们一说到，我们今天干什么，明天干什么，我们非常急躁，这样的机会不能错过，一定要干出一番事业来。这是我们高估的，但是我们低估为是什么呢？实际上，中国现在有无限多的选择，你只要看重一点，你做下去，那真是生机无限。以万科为例，很多人都说，王石是看得比较远的，但我实话告诉你们，我在2005年之前，我从来没有做过万科的三年以上的计划，再前瞻，顶多前瞻到后年。但是，2005年，万科的年轻管理团队做了一个十年的规划，规划的结果，让我大吃一惊，甚至有一点心惊肉跳。万科2004年成立20周年的时候，我们的经营规模是71亿，这在上市的房地产公司当中已经是规模最大的了。排在第二位的才50多个亿，他们做了一个计划告诉我说到2014年万科的经营规模是1000亿，吓了我一跳，我说你们搞浮夸啊，怎么能从71亿到1000亿呢。他们说这是董事长说的，万科真正的高速增长还没有开始呢，我说是我说的，再怎么高速增长，怎么能十年之后增长出一千亿呢。他说这是我们算出来的，我说你们当着面给我看看，计算的公式是只有的，万科2004年以前
五、六年的持续复合增长率是36%，所以增长到2004年是71亿，我们预计未来十年的复合增长率是30%，这个一千亿就是持续增长十年的结果。这是我没有想到的，这时候我才发现，我小看了我的未来，我怎样高估都不会高估我的未来是什么样子。所以，我说我认可。
我就觉得持续增长是非常可怕的，实际上中国的现状何尝不是如此呢？2007年就用一个词，上至国家的领导人，下至企业的老总和包括媒体都会用一句话来讲，就是“想不到”。但是，要想到。就是未来很容易低估，现在往往高估了现在。所以万科就公布了，我们十年以后要一千亿，社会上的反应是不一样的。因为我经历过内部的核算，我心里非常清楚。结果现在是三年过去了，到了2006年，才过了两年，万科就从71亿增长到212亿，2007年又过去了，，因为一月中旬才能公布过去一年的经营规模，我们只能说，1—9月份我们的经营规模已经接近400亿了，是380亿。那咱们看一看，也就是说一千亿，原来计划是十年，现在
五、六年就差不多完成了。
所以，我反过来再说，如果对我们人大的这些学生，有什么建议的话，在规划上，就是刚才讲的，我们可以低估一下我们的现在，但是，不要低估我们的未来。你只要踏踏实实去做，中国现在处在改革开放，全球整合最大的市场当中，我们人大的毕业生是绝对前景非常广阔的。
万科有一个周刊，那是万科的思想库之一，我们周刊是经历了从北大，前五任都是北大毕业生，之后就转到的中大，四年前从中大人大，现在是人大的毕业生。现在万科思想库的精神是源于人大的，谢谢。
提问：
王先生你好，我来自企业，作为一个人力资源工作者，我想问一下，在您的万科，或者是明确，或者是在潜意识中，您是不是把您的部门分为一线部门和二线部门，如果有这样划分的话，是如何平衡各个部门之间的感到，如果有这样的划分的话，那么人力资源部门在您的企业定位中是属于一线还是二线。如果有这样划分的话，您期望人力资源部门所发挥的作用是什么，实际在您的万科中人力资源部门正在发挥着哪些作用？
王石：
我谈一个万科的教训来说明吧。我已经很长时间不做总经理，CEO了，所以很难直接回答这个问题。我举一个例子，就是万科人力资源部门起的作用。这是上个世纪的1995年，上海一个项目的工程部集体受贿，万科从来是不行贿，但是没有办法保证我们不受贿，从工程部经理到下面的工程师五个人集体受贿。金额从2000美金到人民币20万，这在上个世纪的1995年来说，这个数字是相当不小的数字了。结果最后都同的获刑了，有的十年，有的是两年。这给我的教训非常之大，在教训会上我做了一个发言。我说，企业经营当中亏损是免不了的，我们亏损一千万，甚至一个亿，我们可以重来。但是，如果我们管理疏忽，管理资源没有上去，让我们的员工走上犯罪的道路，不仅仅是造成个人的一生的影响，而且毁了一个人的家庭，这个损失是不可能重来的。
所以，显然由于管理的疏忽，出现的问题，从管理上是不可原谅的。所以，非常明确，我们宁可一千万不赚，也不能由于关系资源上不去，让职员走上犯罪的道路。这样由此决定，过去万科在讨论项目上不上去是没有人力资源部参加的，更多是财务、业务、营销来分析判断，能赚钱，合适，资金能够运转过来项目就上来了，自此之后参与了人力资源部的人，而且人力资源部是一票否决制。我们刚才讲了，在解除员工合同的问题中，专员是一票否决制。那么，在上项目上，人力资源部也是一票否决制，只要他认为他的管理资源上不去，就可能造成管理的疏忽，造成员工可能犯罪的可能，他可以不同意，基本上就不可以了。按照万科的管理原则，要上项目是投票的，我只是比一般人多一票。也就是说，这个委员会有9个人，当6个人同意或不同意的时候，我多那一票是不管用的。但是，人力资源部对于这个决定是一票否决制。万科有三个一票否决制，在这里再介绍一下，我们还有一个质量的一票否决制。因为业务的增长量非常快，股东对万科的祈求、希望非常高，市场也非常好。所以显然如何完成产品施工，完成产品交付，就成了一个主要的矛盾。如何平衡质量和速度的矛盾，如何平衡质量和成本的矛盾，如何平衡质量和利润的矛盾，我们对工程部有一个一票否决制，我们叫拉闸制，就是他在现场施工这个地盘如果不符合施工质量的操作程序的话，他可以说停工。
反过来讲，如果事后质量问题，事前没有拉闸的话，工程部要承担全部责任。所以万科有三个一票否决制。谢谢。
文跃然：
所以人力资源有地位，这是你想得到的答案。万科用制度来保证了人力资源部门在企业决策里面的作用，这是值得借鉴的，因为时间关系提问到此结束。
我简单做三个评论。
第一，你们看到他去登珠穆朗玛峰，他还是滑翔伞的爱好者。他是一个特别有崇高精神追求的人，但是同时他很有钱，所以我特别纳闷这两者之间是如何平衡的，一般诗人是很穷的，一般有崇高精神追求的人都是比较穷的。但是，王先生不是这样的。从他的讲座中我找到了部分答案，第一个是他尊重人，第二个他是用制度来管理。比如说专员制度和人力资源部门的投票制度还有拉闸制。
第二，他讲了万科并不计划2008年1月1日即将施行的《劳动合同法》，因为他们很多方面已经超越了法律的要求。我认为这是一个积极的信号，在中国还有这样优秀的企业，在《劳动合同法》方面做得这样好，我想根本的原因还是对人的尊重。
第三，王先生不断的谈到，用了五分钟，十分钟的篇幅谈到超女，谈到气侯，表面上看是一些业余的爱好，但事实上是他对人生的感悟，包括超女，最后得出来的结论是低估现在，高估未来，关于气侯他认为是关于人类责任的问题。但凡做大事的人都有大思想，这是我今天的评论。
最后有一个请求，请王先生帮我们念几个字，他念完之后，大家就鼓掌欢送他。
王石：
这是一句广告词：“人大人力资源，我能”。
第17篇：王石的价值
王石的价值
作者:姜汝祥 发表于:2012-11-05
这些天，王石在风口上。有老总干脆明说，在发起一场针对王石的道德批判。
这让我想起《万历十五年》，推荐大家去读这本书。这本书一个很重要的观点，就是发现中国有很多优秀的人，都中了“道德标准”的圈套，自觉不自觉地为了追求所谓的“道德名声”，牺牲了别人，也牺牲了自己，更牺牲了大众的利益。
所以，我觉得自己有责任写点东西，抛开“道德”讲讲王石的价值。我非常担心，正象我们反日可能把丰田精益生产，把稻盛和夫也一块反了一样，我们这个民族往往为了口号与红歌，就把科学与理性扔了。
在中国第一代企业家中，王石经营企业的思想以及万科的职业化运营，对今天的中国企业仍然是我心目中的一个里程碑！
我常在很多不同的场合说，万科拥有一家伟大公司的基因，万科是国内少数几家最有可能成为百年老店的公司之一。当然，万科也存在着变数与风险，特别是它过了千亿之后，万科正在面临当年海尔、联想面临过的战略问题。
一、王石的价值之一：万科是一家有权力制衡机制的公司
中国著名的公司都是能人管理，但王石高明之处在于，他建立了一个权力制衡机制。当然，以我服务万科多年的经历，我负责地说，这一思想不完全来自于王石，也不可能完全源自王石。一个基本的政治学常识告诉我们，制衡的思想大多来自于伟人身边的人。
这是因为即使伟人有权力制衡的想法，但这种想法却很难成为这家公司的思想，因为如果伟人身边的人都是跟随型或奴才型的人，那么，伟人的权力制衡想法不过就是“思想秀”而已，而不可能成为真正的公司思想。国内许多一流的企业家，岂不懂权力制衡的道理？但他们身边充满了太多跟随型甚至奴才型的人，或者不跟随不奴才就被PK掉，那伟人的想法如何成为公司思想？
这就是万科有战略的地方，或者说是王石深懂宪政之理。万科创业的过程中，王石以《万科周刊》为据点，选择了一大批北大才子，并把这批北大才子培养成为万科区域总经理。
现在的总裁郁亮，副总裁丁长峰，早年的北京总经理郭均、林少
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洲都是北大人，而且后面三位都做过《万科周刊》的主编。大家都知道，北大人是不太被中国大多数一流企业家所喜欢的，他们喜欢的更多是清华或其他理工院校的人。因为北大人“傲”而“狂”，他们喜欢挑战权威，他们喜欢不畏权贵，我自己就是从北大毕业的，深深体会过这种“职场弱点”。
在为万科提供战略咨询服务的三年间，我参加过万科N多次会议，经历过N多次这些北大才子对王石的调侃与质疑，但令人奇怪的是，一向强势的王石反而很享受这种冲突。记得一次深夜，王石约我在北京与郭均一起聊天，那时郭均已经离开万科了，聊天中郭均一谈到行业中的现象之类，王石就立即打断他：“不谈业务，咱们谈思想”。
有了王石对这批北大人在思想方面的纵容，就会有很多有思想的人纷纷加入万科，像万科负责人力资源的副总裁解冻，我觉得这是中国最有思想的HR总经理之一，还有万科负责设计的副总裁张纪文，万科内部称他为“大师”，我觉得他是房地产行业最具人文精神的设计大师之一。如此等等优秀的一批人都放弃了业界的许多诱惑，加入万科，成为万科领跑业界的关键性人物，成为万科对王石权力制衡的重要力量。
二、王石的价值之二：万科是一家有战略的公司
我带领锡恩项目组在2003～2004年为万科做十年中长期战略规划的时候，万科分管战略规划的副总裁刘爱明（现在是重庆协信CEO），就是万科花了很多力气从中海挖过来的，我与刘爱明的个人私交很好，他身上有着我在跨国公司工作时很喜欢的那种“理性与结构化思维”。
在私下聊天中，他坦率地告诉我，作为一家主要业务在香港的公司，中海有着不少比万科还要优秀的地方，但万科有一点很吸引他，也是他最后成为万科一员的重要原因，那就是万科决心做“伟大公司”的那种追求，而且这种追求在很平凡的员工身上都能够感受到，“这种文化太吸引人了”，他这样评价万科。
是的，这就是万科有战略的地方。什么是战略，所谓战略就是把自己的追求放到历史长河中去，去追求那些对人类，对民族，甚至对身边的人有着持续价值的目标。在总经理郁亮的办公室，至今还有着一张20多年前万科上市的公告。
万科很小的时候，就立志做“中国现代企业制度”的榜样，我在万科做项目的时候，万科的同事会自豪地告诉我说，他们在很小的时候，就花钱请国际咨询公司做服务，比如客户满意度与员工满意度，就是请国际著名的盖洛普“GALLOP”公司做的。
在早期的万科，总显得与同行有些格格不入。这是因为万科人不太愿意与同行相提并论，他们习惯的说法是“把万科的发展放到国际
2 化标准上”。还在创业初期做贸易的时候，他们代理索尼录像机，就把索尼作为学习榜样。专注做房地产之后，又把香港的新鸿基作为榜样，我们在为万科做战略规划的时候，又一起决定把美国最大的四家房地产公司作为榜样。在过了百亿之后，更是从跨国公司挖了N多高管。
三，王石的哈佛之行：活着到底是为了什么？
王石到哈佛读书去了，在业界领袖任志强、潘石屹等热衷于微博领袖，争论如何对付“政府调控”时，他选择了去全球商业智慧的中心哈佛大学读书。当然，你可以有N个理由说，他还有别的目的，但他去的毕竟是哈佛，而不是马尔代夫，以60岁年龄学英文，挤地铁，想想吧！
记得王石在20多年前股改的时候，放弃了股份，我问他为什么？他说，在那时的中国名与利不可兼得，我有名了，也喜欢名，就要放弃利。否则，就会为自己的理想设置阻碍，因为有很多人看不惯你而会下意识地成为你理想的敌人。我觉得这就是战略！战略永远是一种选择与放弃，因为我们毕竟在中国。
在中国这个大地上，永远要懂得为了生命的价值，为了实现哪怕并不远大的梦想，都需要我们懂得选择与放弃，合理合法甚至合情都不是战略的理由，战略的标准永远是把自己放到“百年甚至千年”去思考问题，然后问自己，活着，到底是为了什么？
我觉得，思考问题的价值，与时间长度成正比。如果你以万年思考问题，你就是神；如果你以千年思考问题，你就是圣人；如果你以百年思考问题，你就是伟人；如果你以十年思考问题，你就是总裁；如果你只考虑眼前的得失，那么你就在摧毁你自己的生命！
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第18篇：王石的减法
王石的减法
1994年，经过十多年的发展之后，万科进行了一次战略大调整——做减法，开始走上专业化的房地产公司的发展道路，为后来的企业发展方向奠定了战略基础。1994年对于万科来说，是发展过程中的一个大拐点。经过十多年的发展之后，在这一年，已经拥有55家附属及联营公司，业务遍布数十个行业和全国各地。但是，这些业务要么没有自己的拳头产品，要么没有行业竞争优势，要么没有形成规模效益，要么有优势但却不赚钱，更令人担忧的是，庞大的业务体系使得它的发展举步维艰，万科已经走到了一个关乎存亡的十字路口。后来，王石通过一系列市场考察和论证后，凭借一个企业家敏锐的市场直觉和高超的判断力发现，万科走专业化的道路才是正途。后来万科开始了在业内非常著名的一次战略大调整——做减法。这为后来的发展确定了前进的方向，奠定了企业发展的战略基础。这在万科史上是一次特别著名也特别有战略价值的调整，同时也奠定了王石个人在万科企业管理上的价值和地位。这一战略减法进行了8年之久。从1984年到1994年，万科10年的多元化扩张，最终都被王石一棍子打死。
王石说：一个企业要把注意力放在核心业务和自己的核心优势上，因为偏离航向而失败的例子太多了。不懂得放弃永远什么也得不到，做减法有时候比做加法更重要。
实际上我们不是没有机会，而是机会太多，不是你会失败，而是你会获得各种各样的成功，什么都赚钱，这时候你反而会发现那些进入世界500强的公司，它们的成功是它们取舍的结果，反之由于资源分散无法在某个行业形成规模优势，不但企业持续发展能力受到限制，抗风险能力也明显不足。
1992年年底，公司管理层选择房地产为主营方向，压缩非房地产业务。原计划1993年开始，用5年时间到1997年完成调整，实际比计划延长两年直到1999年才结束被媒体称为“减法”的行业调整。同“加法”相比，“减法”难做得多。《北京青年报》有篇“海尔的加法，万科的减法”的报道，对万科的行业收缩同海尔的行业扩张进行了专题比较分析，结论：两种方式都是成功的模式。20世纪80年代，国际上的并购案，跨行业兼并是主流，但经营案例证明：这种跨行业并购的经营业绩欠佳。所以到了20世纪90年代中后期的并购案中，同行业兼并成为主流。就我个人的体会：专业化经营应该是中国大陆90%的企业（未来）选择的经营模式。
万科按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整，开创了万科著名的“减法理论”，也就是对万科下属的非核心企业关、停、并、转。至于减法，就是对（万科下属的非核心）企业关、停、并、转，这个转就是卖，盘活存量。总的来说调整的目标是：以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量。
1996年万科出售怡宝蒸馏水资产。从万科买进怡宝到1996年，怡宝已经成为国内最大的蒸馏水生产厂，产量达到10万吨，市场占有率位居广东水饮料市场第一名。但为适应万科长远发展的需要，王石还是把它卖了。1997年，经过协议，万科把扬声器厂也转让了出去。怡宝、扬声器都是当时很挣钱的业务，王石也承认剥离这些业务是他在万科生涯中最难做出的决策。
与别人卖企业不同的是，万科的几家企业都是在赢利的情况下被卖掉的。比如，1997年协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场的40％，其生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。
越好的企业越好卖，不好的企业要关掉，这是另外一个观念。万科卖掉的企业全都赚钱，而不是（因为）多元化做不下去了才卖掉。要掌握一个节奏，地产培养需要一个过程，不是一下子就能（培养）起来的，增长速度不会很快，但零售（业营业额）增长很快。如果突然把万佳卖掉，可能营业额（会）下降„„我这里最好的企业最优先，卖个好价（钱），最后，不好的关掉，也无所谓。经过产业结构调整的万科有了明显的变化，并逐渐超越了其他的竞争对手。
1993年万科房地产（业务）中有75%是写字楼，25%是住宅。1997年调整到住宅为75%，写字楼为25%。还有一些写字楼盖了一半面临调整，就把它们改成酒店，找国际财团贷款，如天津假日酒店。我们把深圳的写字楼也改成了住宅。把5个贸易公司并成一个，还转让了供电厂、印刷厂，回笼现金1.3亿元。产业结构调整的结果是：房地产占60%，其他占40%。地区划分深圳占50%弱，其他地区占50%强。利润深圳占75%，其他地区占25%。1997年中期与1996年同期相比，房地产（营收）增长60%，利润增长95%，销售面积13万平方米。
有意思的是，（在）调整的过程中万科一直在做减法，后来发现万科反而超过了别的公司。我们的目的不是为了做大，有一种说法：海尔是加法，万科是减法。这是一个结果，不是我们的初衷。 王石认为，万科所走过的道路对中国的新兴企业来说是有代表意义的，这个代表性是因为万科走过很多弯路，犯过不少错误。犯一些急功近利、自我膨胀方面的错误，这是新兴企业普遍存在的问题。万科从1993年开始调整，向专业化的方向进行，本来预计到1997年调整完成，实际上直到1999年才调整完毕，从管理精力上和管理资源上看，（调整完的）万科才像是一个房地产公司。在对产业结构做减法的同时，万科也采取同样的方式对开展业务的地域进行了调整。
根据《万科周刊》的资料显示：“（万科）1991年开始正式提出跨地区发展的业务方针。至1992年，来自特区外业务的利润就有2000万元，占当年集团公司利润总额的25％。1993年，集团公司利润总额l.7亿，其中来自特区外的利润达到5600万元，占33％。1994年，特区外业务的利润预计将上升到利润总额的60％左右。跨地域进入世界500强的公司，它们的成功是它们取舍的结果。
在一次演讲中，王石如此总结万科的成功之道-----------
●无论是个人还是机构，资源总是有限的，再大的机构，也受制于这一点。
●不培养接班人，只培养制度和团队。经营的业务已逐渐成为集团公司主要的利润来源。
说明一流企业只需要2秒，比如，世界最大软饮料公司，不用猜，可口可乐。介绍万科需要多长时间？万科远没有达到世界一流企业的知名度，需要6秒钟“中国城市住宅开发商、上市蓝筹、受尊敬的企业”，用6秒钟把万科是什么、行业地位、客户口碑说得一清二楚了。一个公司用越短的时间说清楚，就越成熟、越有影响力。如果回到15年前，我用十分钟的时间都介绍不清万科是干什么的。
保持投资最长不败世界纪录的股神巴菲特多次在伯克希尔年报中公开谈论他选股的基本标准：“我们的投资仍然是集中于很少几只股票，而且在概念上非常简单：真正伟大的投资理念常常用简单的一句话就能概括。我们寻找的是一个具有持续竞争优势并且由一群既能干又全心全意为股东服务的人来管理的企业。当发现具备这些特征的企业而且我们又能以合理的价格购买时，我们几乎不可能出错。”这里我们可以清晰地看见巴菲特近乎苛刻而又极其浅显易懂的选股标准，第一，就是这个公司的商业模式必须是简单到能用一句话就说得清楚的，做到这一点的公司除了少数巨无霸级的类似GE这样的超级企业集团以外，一定是专注于某个明确的细分市场并在这个市场做到卓越地位的企业（其实即使是GE也是谨慎地横跨为数不多的多个明确的产业领域而已）；第二，就是这个公司应该是具有持续竞争优势并由一帮精明强干诚实尽责的团队来经营的企业。试问符合这样标准的企业岂能不持续稳定地增长，持有这样公司股票的投资者不是很从容地分享到它的超常规的增长成果吗？
当今中国新型企业仍喜欢做多元化，曾经业务多元化的万科从1994年开始，致力于从多元化转型专业化的道路。一个企业要把注意力放在核心业务和自己的核心优势上，因为偏离航向而失败的例子太多了。不懂得放弃永远什么也得不到，做减法有时候比做加法更重要。
在万科的长达近二十年的持续高速成长历程中，每年的年报中一个自然人股东的名字一直在其中那么扎眼那么醒目地被众人关注，他就是当年万科上市时慷慨买入原始股的最牛散户------刘元生。
刘元生是香港商人，比王石稍长。早在王石创建万科前，他们就已经是商业合作伙伴。王石做录像机生意时，就是由刘元生的香港仁达国际有限公司供应日本货源。刘元生回忆：那几年，王石经常来香港，但和其他内地人不一样，他从来不要求去观光，而是要我带他去逛书店，买了很多企业管理和财务方面的书。我感觉他是个有抱负的人。自此两人结下了深厚友谊。
刘元生没有看走眼，真正创造出牛眼看股的奇迹-------他买入并一直长期持有至今的万科股份已经为他创造了狂翻600多倍的红利！ 当然我们必须强调一点，万科依靠贯彻专注战略取得的辉煌业绩也绝非一朝一夕所能达到的，这个过程也是经历了较多的波折和严峻的市场的考验，超级散户刘元生收获的巨大硕果其实是对他高度认同万科战略的合理回报。
第19篇：8 王石名言
王石名言
作者:达人 日期:2011-08-08 23:16 科王石简介 1951年1 月，王石出生于广西省柳州市，兰州铁道学院给排水专业毕业。
1983年，王石到深圳经济特区发展公司工作。
1984年，组建“现代科教仪器展销中心”，王石任总经理。1988年，中心改组发行股票，更名为“深圳万科企业股份有限公司”。
1991年，公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石任公司董事长兼总经理，1999年2月王石辞去总经理职务。
1994年，王石荣获“深圳市第一届优秀企业家金牛奖”。
1998年1月，王石受到国家总理朱镕基接见，朱总理对王石对房地产的市场走势和看法给予充分肯定。
1998年12月，王石入选《中央电视台》为纪念改革开放二十年所拍摄的大型电视人物传记片——《20年、20人》节目。
1999年4月，王石参加世界经济论坛——“99中国企业高峰会”，并代表中国房地产业界在论坛上做专题演讲。
1999年5月，王石参加由中国房地产业协会主办的“99中国住房发展论坛”，在论坛上第一次提出“城市空心化”概念。
1999年9月，王石应邀出席“99《财富》论坛”，并作专题演讲，呼吁21世纪的中国房地产企业走产业化、规模化的发展道路，适应新世纪、新市场的挑战。
1999年，王石发起组织“中国城市房地产开发商协作网络”，并被推举为首任轮值主席。王石致力于重建行业秩序和公信力，推动中国城市住宅产业的良性发展。
2000年6月，王石发起组织“新住宅论坛”上海大会，倡导和推动“新住宅运动”。
王石现兼任中国房地产协会常务理事、中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员、深圳市房地产协会副会长以及深圳市总商会副会长等职务。
为摩托罗拉做广告，登顶世界最高峰，深圳万科股份有限公司董事长王石活得极其潇洒。过去，他“卖掉万科”；现在，他禅让权位，这就是王石，创立并领导着一家优秀的地产公司，但王石本人并非公司的所有者。
我到哈佛去讲演，很多老外教授不知道万科是干什么的，我说我用5秒钟来介绍万科，就是城市住宅开发商。我的专业是房地产，但房地产当中只是搞住宅，第二我是一个上市蓝筹股，是上市公司，而且在权重股。第三是受尊敬企业。５秒钟的介绍，就把自己做什么的、社会地位以及在社会上的责任确定下来了
登山对我来说是一种生活方式。谈判时我往那儿一坐就有优越感，我在山上一呆就能呆一个月，你能吗？无论从意志上还是体力上你都磨不过我。
其实，每次一进山我就后悔了，上到海拔四五千米，风刮着，头疼，恶心，我就骂自己，问自己怎么犯贱又来了？可爬着爬着，还没登顶，我又开始想下一次该登哪座山了„„
“四马”当中，马去的阿里巴巴和马化腾的腾讯是个人创业的上市公司，马蔚华的招商银行、马明哲的平安保险均是改革开放之后创立的有国资背景的上市公司。国际资本更加认可的，是中国的改革。 笑到最后，一定是抗拒了诱惑的人。
给自己留了后路相当于是劝自己不要全力以赴。 你发现那些新事物自己确实不懂，就是不懂 减法，稳健，超过25%的利润的项目不做。
这一代年轻人，大部分是独生子女，以往对他们的感觉往往更多是负面的，像过于自我，比较脆弱，缺乏责任感。随着《超级女声》的进程，觉察到他们很积极的一面：独立、个性强、有主见。这一代人，将成为万科的潜在客户，万科未来的雇员也将从他们当中挑选，不认真研究这一新客户群体，就无法以更平等的视角与他们沟通，就无法适应新客户时代的来临，更无从谈及如何有效地整合万科的人力资源结构。
董事长是从基层业务员一步一步做起来的。我当然遇到过令人窝火的顶头上司，但没有一走了之。这么多年过去了，我还在，原来的领导呢？
做企业比登珠峰难，登峰熬了20天，但是我搞企业熬了20年，还在熬。
有人认为登山是征服高山的过程，其实，人怎么能征服大自然？这太幼稚了。登山的过程其实是人一次次征服和挑战自己的过程，对于一个男人来说，这是会上瘾的。 很多人往往把事业的成功作为目标，但我认为这仅仅是一种手段，实际上，一份成功的事业是为了让生活更美好。万科董事长王石近日在接受采访时如是说。这位56岁的企业家曾在52岁那年攀登珠穆朗玛峰，他说，他现在的时间安排则是三分法，即三分之一在工作、三分之一在登山
站在整个人生的角度，管理企业与登山不无关系，同样需要坚韧的意志和不懈的精神，而登山，更如人生一样，虽时常不能预知结果，但只要坚持，终会成功。登山是人生的浓缩，之前，因为成功而有机会登山，而我仍需要继续攀登一座峰，就是每个人心中的那座峰。
让无力者有力，让悲哀者前行；让有力者有爱，让幸福者沉思！ 眼界改变世界行走改变命运
生命无论长短，激情很重要，有激情生命才会一直很精彩。
看来最可怕的是你自甘堕落，不要当老大了。你好累，因为后面那个孙子就是哪怕你走夜路不小心歪了一下，它在阴暗角落后窜出来也要歪一下，跟着老大混没错，所以呢，你想退休，你就胡来。胡来的企业多了去了，你看看王安电脑就知道了。
大家对万科很放心，买家放心，政府也随之放心。不自觉的，就算有个什么记者们在记录万科的时候，行文之间，往往也饱含着善意，即便是批评，也多属于“小骂帮大忙”性的；客户在买房地时候，贵一些也不太介意（当然，买不起那就是另外的一回事儿了，估计要去老潘那里讨个便宜了，质量差就忍着了，呵呵）；IT行业也成了规矩，联想就要贵一些，因为它是老大而且他有柳传志在外忽悠，软件也一样。 下一次就是你到万科来了，来而不往非礼也，我就算正式邀请了
我从来不培养接班人，我是培养团队，我是建立制度，我是树立品牌。这个团队怎么建立？我觉得团队是综合性的。团队建设当中，需要把握的第一点是制度；第二，透明不黑箱；第三，规范不权谋，；第四，要讲责任。 第一次登山时，特别担心自己一但睡觉了就醒不过来„„这时候你就开始考虑家庭、公司的事情，人生的终极目的到底是什么。考虑的结果就是你会发现自己慢慢地把过去不能直接面对的东西现在直接面对，而且你会发现一个很有意思的事情，你面对了并不是说你不怕死，而是你更珍惜，即“我思故我在”，我怎么样来好好地度过我存在的现在。回来之后，你会更加珍惜你原来所忽略的东西。
从前我的字典里面是没有“妥协”这两个字的，现在我们要大场合的讲，万科能不能学习妥协，因此在这样的一个网络时代，资源整合不是说听谁的，或谁对谁错，它就是一个互相妥协的场合，如果万科学不会妥协，这种整合能力是不具备的。 作为我来讲，我一直是属于不安分守己的，我现在已经56岁了，还是属于激情四射，还是处于理想主义的激情，很想做一番事业，大丈夫志在四方，做一番事业。
我们这个社会一直是强调抑制个性的，强调的是集体主义，完全抹杀个人主义的，而我有属于个人表现愿望是极强的。我想如果我有一个天地，我能作主的话，我一定要实现我少年时代读这些书时所追求的东西„„ 我说很简单，第一我比他们年轻，第二我比他们好学。 万科过去有一个每年干部20天的休假，如果你不休假，是有一个月的补贴。后来觉得这样不对，为了鼓励休假，如果你不休假，把补贴去掉，不鼓励你不休假。现在到了第三步，强迫你休假。这也是企业的文化，你对中层的爱护更大，显得他的价值更大一些。 现在的房地产是阿猫、阿狗都来做了。
对捐出的款项超过1000万的企业，我当然表示敬佩。但作为董事长，我认为万科捐出的200万是合适的。这不仅是董事会授权的最大单项捐款数额，即使授权大过这个金额，我仍认为200万是个适当的数额。中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不成为负担。万科对集团内部慈善的募捐活动中，有条提示：每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。其意就是不要慈善成为负担。 全国老百姓都不买房子，最后一套售出的一定是万科!
楼市的拐点已经到来，现在楼市确实在从一种盲目的、带有亢奋的、追求担心不买价格会更贵的趋势，而趋于理性。
给自己留了后路相当于是劝自己不要全力以赴。
你发现那些新事物自己确实不懂，就是不懂。
减法，稳健，超过25%的利润的项目不做。
做简单不做复杂，做透明不做封闭，做规范不做权谋，做责任不做放任。
你（孙宏斌）不可能超过万科！
那所谓的“黑马”（孙宏斌领导的顺驰），现在只能是熬着！
实际上，你就是踏踏实实做一件事情，一定会有所成。比如说2006年的中国首富，张茵女士，她是一个收购废纸的，她一直做废纸，最后从废纸回收、卖废纸，到最后把废纸和纸浆，合在一块做包装纸，她成了中国的首富。实际上她就是在做一件事情。像我来讲我觉得如果从我身上，有什么可值得肯定来讲，就是比较踏踏实实做一件事情。但我和张茵有点不同的是什么呢，人家就做一件事情，我曾经做了很多事情，所以在改错误改了很长时间。
有的企业（郭广昌领导的复星）又做钢铁又做房地产，不知道到底要干什么。
如果规模不是比对方大10倍，不要轻言并购。
激励对下面是很管用的。原来不是所有人都和我觉悟一样高呀。
万科到2009年才开始“咆哮”。（2009年王石又说话了：2008年把我的自大全部都打回去了。）
这一代年轻人，大部分是独生子女，以往对他们的感觉往往更多是负面的，像过于自我，比较脆弱，缺乏责任感。随着《超级女声》的进程，觉察到他们很积极的一面：独立、个性强、有主见。这一代人，将成为万科的潜在客户，万科未来的雇员也将从他们当中挑选，不认真研究这一新客户群体，就无法以更平等的视角与他们沟通，就无法适应新客户时代的来临，更无从谈及如何有效地整合万科的人力资源结构。
董事长是从基层业务员一步一步做起来的。我当然遇到过令人窝火的顶头上司，但没有一走了之。这么多年过去了，我还在，原来的领导呢？
做企业比登珠峰难，登峰熬了20天，但是我搞企业熬了20年，还在熬。
万科的管理水平只相当于6500米，离珠峰还远呢。
万科要是总在神坛上架着，放不下身段，那就是成本啊。过去万科是眼睛往上看，我们在行业中最好，只学习国外大公司，同行向我们学习；现在我们不是，没问题，他们好，万科就向他们学习。
有人认为登山是征服高山的过程，其实，人怎么能征服大自然？这太幼稚了。登山的过程其实是人一次次征服和挑战自己的过程，对于一个男人来说，这是会上瘾的。
做企业没有奇迹而言的，凡是创造奇迹的，一定会被超过。企业不能跳跃，就一定是（循着）一个规律，一步一个脚印地走。
如果把握好节奏，顺驰能够成为一家非常优秀的公司。但现在它要为盲目扩张造就的奇迹付出代价。
（某电视台曾经要王石写下那一年他觉得意料之中、把握之中的事有哪些，王石只写了：）太阳每天都从东边升起来。
不是因为是我朋友我才把他塑造得这么高大。冯仑的忍耐力和责任心不是一般人能够比的。
在一个尚待成熟的行业中，选择规范是要付出代价的。但正是因为万科始终选择并坚持了规范的道路，才取得了今日的领跑优势。
我只能这样总结：面临这么巨大的挑战，我不得不集中调动全部精力、生活阅历和对人生的感悟，并将它们浓缩到一起来面对珠峰，这正是恰到好处的战术。尽管我自认为52岁的年龄不是问题，但我仍清醒地意识到自己的体力毕竟不如30岁、40岁的人，必须采取一种合适的战术。这种战术要求我心态必须平和，且始终以一种状态坚持下去。
（成功登顶珠峰后面对媒体采访）那一刻，我的虚荣心得到了极大满足！
（张瑞敏接待任务很重，留给王石的时间只有30分钟而已。前20分钟基本都在寒暄客套中过去了，后10分钟才开始进入两人都感兴趣的企业话题上来，结果意犹未尽，半小时到了，依王石的脾气，正是兴头上，才不管什么时间不时间，时间不都是人掌握的吗？但张瑞敏却打住了：“真对不起，时间到了，我们以后再谈吧。”。当王石走出大门，一辆轿车开到他跟前，时间一秒不差，“吱”的一声停下来，然后“啪”一声打开车门，待王石进到车里，车立刻就开走了，没有一点耽搁。王石突然觉得，一旦进了海尔，就成了海尔装配线上的一个零件。）这种感觉太可怕了。
第20篇：王石谈楼市
王石：楼市一降价消费者就闹事
政府基本袖手旁观
王石说，近年在美国游学时，他曾担心自己会熬出抑郁症，但他也想通了很多事，例如万科要少用能人，例如在中国如何“不行贿”把生意做下去。
17岁参军、33岁创业、40岁公司上市、47岁飞滑翔伞、52岁登顶珠峰、54岁徒步北极、60岁海外游学。王石说，如果自己可以活
到70岁，就去戈壁滩办农场。因为“生命的意义就在于活得精彩”。
虽然他自称是个张牙舞爪的人，但即便是处于舆论的风口浪尖，他却仍能处之淡然。“创业那些年，压力非常大，但是睡眠一直很好，越是困难时期，睡眠越好。”然而初到哈佛游学的那段时间，王石每天都会熬夜写作业、看笔记，而且经常一熬就熬到4点。“即便强迫自己躺在床上休息，却无论怎么都睡不着。”
王石说，他甚至曾经担心自己会熬出抑郁症。
“第一学期感到脑袋累，担心自己神经衰弱，但置身学习环境中，发现封存的思维竟重新开动了，就好像给生锈的机器灌了润滑油，激发出新的活力。”王石在北大国家发展研究院朗润园接受《中国经济周刊》专访时说，从2011年开始的游学经历，为他带来了一个旁观自己、旁观中国企业、旁观中国商业文化的新维度。
万科要少用能人
今年3月，王石推出他的新书《大道当然》，记录这种新的思考维度，很多年轻人追捧此书。王石在书中说，辞去总经理最初那段时间，他尝到了各种失落感。“那种感觉就好像前一天还意气风发、指点江山，第二天就让你拄根拐棍去公园散步。”王石说，刚卸任那几天，出于这种失落，他会在新任总经理汇报工作时，总忍不住插话、打断、干预，不知不觉扮演起“垂帘听政”的角色。
“到第三个星期，总经理再汇报时，我发现他眼里不再放光，看样子是想：‘与其来做汇报，还不如直接听指示。’„„他很快已经没有最初的那种冲劲了„„”王石在书中写道，“我的问题到底出在什么地方？„„既然是自愿交权，为什么还不放心？因为觉得他们会犯错。”
自认从创业至今一直在犯错的王石很清楚，犯错是成长的必经之路。为了让新的接班人亲自经历、进步成长，他必须彻底放手。于是，为了疏远自己和管理层的距离，王石决定离开公司登山探险。用他自己的话说就是“去大自然创新空间来释放、折腾、证明自己”。
不过，王石虽然离开了公司，却坚持着“少用能人”的用人原则。
“虽然我自己是个能人，但我认为办企业应该少用能人。”王石在北大国家发展研究院朗润园接受《中国经济周刊》专访时笑着解释，“什么叫能人，就是能人所不能之人。企业在急速发展的过程中，肯定急需能人，但是往往破坏企业各项规章制度的，也恰好就是这个能人。”
“这种人作为发明家是好样的，作为创业家也会是好样的，但作为企业的管理者却不合适，因为能人喜欢打破常规，不喜欢遵守规章制度。”王石告诉《中国经济周刊》，作为万科的掌门人，他也曾经用过能人，但几十年来的经验告诉她，能人带给企业的杀伤力往往大于贡献。
“个人创业往往要充分张扬个性才有可能成功。但是作为一名职业经理人，就要服从公司的统筹安排，淡化与公司整体发展不太协调的东西。”王石说。
楼市一降价消费者就闹事，
缘于中国同情弱者
到了哈佛以后，王石学会了从另外一个角度看待自己原来所处的生活环境。“抽离出原来的环境，你会更心平气和、更理性地看待很多事情。如果说原来更多是一种着急，现在就会发觉其实中国的改变和进步已经很大。如果说原来更多的是期待从制度上有所改变，现在则学会了从文化的角度去探索差异。”王石说。谈到中西方的文化差异，王石最突出的感受在契约精神上。
“很多人都认为我们中国没有契约精神。但实际上，我们不但有契约精神，还出现得很早。3000多年前的地契本身就是一种契约精神，但是我们的契约精神和西方契约精神从文化来讲有很大的差异。”王石对《中国经济周刊》表示。
“西方信奉在契约面前一律平等，而中国的契约精神，是基于身份和社会地位的。”在他看来，中国的传统是同情弱者，这个传统也体现在对契约的执行上。
“虽然契约中规定了买卖双方的价格，但它背后还会暗藏一个补偿机制，这个补偿机制不是说你如果不能履行我该怎么惩罚你，而是一旦卖方有了赎还意愿的时候，赎还的价值是原来的价值。为什么楼市一降价消费者就闹事？为什么这时政府采取的态度基本是袖手旁观？因为虽然按照契约精神来讲，买卖已经成了，但是我们中国历史文化传承下来的，还有一个原则，叫做同情弱者原则。”王石说。
在王石看来，传统社会对心理的影响很难在一两代人的时间里消失，尤其在被动现代化的后发国家，契约精神的发展并不与社会流动性的增加同步，因此很多人尝试着用传统社会的方法应付现代社会的挑战。
“中国人做生意，讲究先建立交情。一起喝酒、唱歌，成为熟人，彼此认可人品、价值观甚至家庭出身，那就可以一起合作了。现在很多企业家疲于应酬，甚至都没时间花在企业内部管理和战略规划上，就是因为需要维护的关系太多了。甚至对很多中小民营企业来说，企业能做多大，取决于企业主能维持多大的社会关系。”王石说。
“契约精神应该体现在现代社会交往的各个层面，自由个体之间自愿签订的契约，就是一份需要每个签署人遵守的神圣约定。这份约定是平等的，不能因为身份地位或者亲疏远近的不同而在执行中打折扣。而国家的责任，不是在个体之间寻找需要保护的弱者或亲者，而是保证其能够得到执行和遵守。”
“想不行贿把生意做下去，不容易”
2009年，王石曾和一些朋友发起过一项拒吃鱼翅的倡议，然而一位被他拉过来签字的企业家却拒绝签字，理由是：“如果将来跟部长吃饭，部长要吃鱼翅，我能说我不吃吗？我的生意还要不要做了？”
签了字的王石，并没有因为不吃鱼翅而少做了生意。
王石曾经在“企业家”、“登山者”、“不行贿”中，为自己选择了“不行贿”做标签。但是这个选择背后更多是无奈。“不行贿是企业家的底线，如今却成了难得甚至有点不可企及的道德准则。这个社会缺乏诚信，缺乏对基本底线的坚持。不行贿很容易，但想不行贿把生意做下去，不容易。不行贿的万科不仅做成了房地产(行情 专区)生意，还做成了全球最大的住宅开发商。个中辛酸，不足为道。”王石说。
谈起他崇尚的企业家精神，以及自己最佩服的企业家，王石头一个想到的是红塔集团原董事长褚时健。
1999年，71岁的褚时健因贪污罪被判入狱，2002年因严重的糖尿病保外就医后，这位曾经的中国烟草大王在云南哀牢山承包了2000亩山地种植冰糖橙，10年后成为一代橙王。
“我在2002年专门去哀牢山看过他，问他有没有遗憾，没想到老先生只淡淡说了一句‘改革总是要付出代价，牺牲一些人在所难免’。就继续介绍他的2000亩荒山。”王石告诉《中国经济周刊》，“他戴着草帽，穿着圆领衫，腰杆笔直，皮肤黝黑，谈笑风生那一年他应该是74岁，可无论怎么看，他都不像是一个经历过那么大人生挫折的老人。”
“我曾经设想退休后要躲到一个岛上远离繁华，却没想到这位遭了劫难、承包了2000亩荒山的老人，大谈五六年之后果苗挂藤的情况。如果我在他这样的年纪，有他这样的经历，能表现得像他这样自信坚强豁达吗？”王石说，十余年前，他和老人不到一个小时的相处，对于他的后半生具有着重要的启发。
对话王石：
“我坚信市场的力量”
《中国经济周刊》：您如何看待民营企业和国有企业的身份地位及彼此关系？
王石：在改革开放之前，我们国家实行的是计划经济，甚至连农村的小作坊、小油坊都是集体的，那些所谓私营经济都是看见城管就跑的，真正出现私营企业是改革开放以后。
短短30年，中国民营企业从零开始，今天以40%的社会资源完成了60%的国内生产总值，承担着80%的就业。民营企业在创造价值、解决下岗工人再就业问题上扮演了非常重要的角色。但是，我们目前确实有很多行业没有向民营企业开放。
比如在金融方面，国家就不允许房地产行业进入。比如在2008年之后既没有房地产方面的上市公司，也没有房地产行业上市公司扩股。现状就是这样，很多市场根本没有对你开放。
应该说这里面既有经济上的原因，也有政治上的原因。从经济角度考虑，国家出于风险控制考虑不愿意对民营企业实行放管；从政治上考虑就是不能让民营企业更壮大，所以现在才出现“民进国退”的情况。
这次十八届三中全会提出混合经营，提法虽然并不是很新颖，但对于民营企业和国营企业相互关系的认定却是一个非常大的进步。实际上，民营企业和国营企业并不是两个水火不容的矛盾对立体。混合制经营就是你中有我、我中有你，怎么有效率就怎么安排，既不再强调民营国营哪个好哪个不好，也不再强调国营是国家主导，而民营就不是。
《中国经济周刊》：联想控股股份有限公司董事长柳传志说十八届三中全会的精神让他感到，民营企业最好的时候来了。您又如何看待民营企业的未来？
王石：我坚信市场的力量，我相信民营企业从原来的全部国有全部集体一路走到现在，未来一定会占有更大的比重，因为这是社会健康发展的逻辑。
有人说，过去这几年实际上是“国进民退”。尽管我刚刚说万科6年来没扩过一次股，但是这并没有影响到万科的发展。我们不但没有受到影响，而且还在这种“国进民退”的状况下发展得非常好。反过来，如果再来一次“民进国退”你会怎样，你准备好了吗？
我想无论是个人也好、企业也罢，大家都是一样的，他出问题的时候往往不是在他最困难的时候，却通常是在他最顺利的时候。
在资源上受限的时候，你可以顺利发展；如果资源不再限制你了，你准备好了吗？你如果没有准备好，无限的发展空间绝对是一个灾难。机会是给有准备的人提供的，而不是给没准备好的人提供的。对于那些没有准备好的人，踏上这个快车那注定是个灾难。
