标准化体系自查报告
计划部自查报告
计划部作为公司年度产销计划和货品政策制订的归口部门，在整体供应链处于承前启后的作用，前端链接设计，采购，质检，后序衔接配发，物流。前期制订年度产销计划，销售额增长计划，货品政策，商品企划方案，参与供应商评审，后期负责货品配送计划监控与调整，制定库存处理方案及退货波段计划等等各项工作。11月份通过对各流程及制度的自我审查，具体工作执行如下：
一、相关标准和流程执行情况、存在的问题剖析以及流程优化与改进建议
本部门主要涉及的工作标准如下：《整体货源需求计划制定程序》，《区域货源分配计划制定程序》，《货品定价及变价管理的规定》，《老货及重大促销期货品流通管理标准》，《产前样确认周期的规定》，《大货取消流程的规定》，《委外加工辅料编码、BOM确认及下单与配发的规定》，《快速补款流程及管理办法》，《货品紧急入库与配发管理办法》，《委外加工产品货期申请延期的流程规定》，《定制货品转自备货品申请流程的规定》，《专卖店选料订制规定》，《自制货品下单与明细分配的规定》，《委外加工成品辅料更改的规定》等。随着公司组织架构的调整，营销政策的推陈出新，工作细致化管理加强，在固化原有制度的同时，不断完善调整，具体如下：
1、顺时应变，更改调整与实际工作操作不符各项工作制度与流程，如《区域货源分配计划制定程序》实际操作涉及部门只有计划部与货品配送部，陈列培训部、经营分析部、直营部门与市场管理部门均无参与，制度标准中可作删除。《产前样试制及评审管理办法》在实际操作中产前样工艺过程中有监控，品质部不需要参与，制度标准中可作删除。
2、2011年后期需增加流程：《量体定制部大货面料使用申请流程》，目前因量体定制部使用大货面料无流程或提供书面申请，相关计划员对大货面料库存不能实时把控，有形成流程的客观需要。
二、执行未到位的方面
通过本次自查，总体部分较好，各制度，标准均为良性运行，与上下游部门的衔接顺畅，配合良好，但也发现部分流程与制度存着不完善之处，具体如下：
1、紧急入库与配发流程
不足之处：各部门的衔接较滞后，衔接环节管理缺失。采购员或跟单员往往只跟
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踪到货品从厂家发货，货品到仓、与入库阶段没有跟进，容易出现入库延后，导致采购进度与SAP系统查询信息不匹配。
改进建议：采购员或跟单员同时跟进货品到仓及入库，。例如：当货品从厂家发出，采购员或者是跟单人员要及时将这批货品预计的到货时间、货品信息、货品数量通过邮件、msn、或者电话的形式通知仓库接受人员；当货品到达公司，仓库人员完成货品入库工作将货品信息邮件、msn、或者电话的形式通知计划员；计划员完成分货通知配送片管，片管转告主管发货完成通知仓库发货。
2、重大投诉产品处理流程：
不足之处：（1）、该流程的发起人是售后服务部，需要采购部对货品进行协商处理。但由于流程有时间限制，采购部往往看到流程，在还没有谈判结果的情况下，提交流程至下一环节，以致于整个流程结束，该投诉货品的处理结果，相关部门并不清楚。
（2）、重大投诉产品处理结果确认为召回的货品常被重新配发至网点，增加费用。 整改建议：A、该流程给予采购部处理时间加长，等其有谈判结果后再流到下一环节，以便相关部门根据结果进行工作调整。
B、被召回的货品能在SAP系统设为不可配发属性，让后期不能再配发至网点。
3、产前样评审流程：
不足之处：计划部组织设计开发部、质检部和技术部等相关部门的人员到车间评审，但因车间样衣过多找寻不便，需要参审人员等待，颇费时。
改进建议：生产部在通知评审前，预先把出货样衣整理单独存放在某一特定位置，便于参评人员评审，提高效率。
4、货品属性转换流程：
不足之处：由配送提供申请具体货号码单属性转换（以自备转订制），以横排格式提供计划部审核，各品类的格式模版统一，但因西服，西裤类码号多，横排格式，不便于操作，增加了工作量。
建议：配送部提供西服，西裤货号属性转换申请，以竖排格式提供，提高效率。
5、货品定价流程：
不足之处：每次订货会后的品类定价流程涉及人员较多，签字时间较长，主要因设计人员和公司领导经常出差，无法完成书面签字而导致价格维护时间延长，同时纸质签字稿页数繁多，浪费领导宝贵时间。
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建议：大货定价流程直接通过OA传递相关人员系统确认签字，最后由计划部汇总传递至信息部维护，因此块资料较为机密，不可外传，尤其是不能对代理商公开，需加强OA的安全性。
6、物料维护流程：
不足之处：物料相关资料的维护在过程中陆陆续续有3次，一是下采购后的新物料号的维护，二是创建分批下单前的资料维护，三是货品分配前的资料维护，
建议：将几次资料维护进行整合，减少维护次数。
7、货品分配流程：
不足之处：目前货品分配要操作两次，EXCEL分配一次和系统分配一次，重复工作，增加工作量；
建议：将两次操作进行整合，通过系统可查询分配分配状况，取消分配后再邮件通知的提示工作。
8、大货取消流程：
不足之处：OA流程没有配送环节，需计划部以邮件形式通知，存在疏漏和扯皮现象；
建议：OA流程增加配送部门，提高信息的透明度及传递的及时性。
三、改进建议
针对不足方面，有关本部门的，有现行制度与标准的在后期工作中自行改善，涉及其他部门的，或标准与制度未覆盖的方面，提出如下建议：
1、OA与SAP系统尽快建立桥梁，以便信息及时传递；
2、面料及自制品类的跟单系统类同委外加工货品的需求标准，也需同期跟上，在11秋冬整体产品过程受控；
3、利用更多的OA功能，减少纸质办公，如转特销货品的处理流程；
4、部分环节受控仍需加强，如货品的入库及分配是否及时；
5、跟相关部门的沟通需更紧密，尤其平衡ABC系列及产销计划过程中；
6、部分建议设定的流程没有采用，如专卖店更改属性的流程，建议整合合并部分流程；
7、有行政处罚的相关部门需对制度与流程的执行情况有稽查要求，没有执行要有相应的处罚规定，如走OA的大货取消与实际的取消是否一致；
8、对外部的处罚规定，需对相关部门公开，如对供应商的大货延期实际处理结
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果要对设计，计划，财务，企管公开，以提高监督力度与信息的透明度，不能使流程，制度，流于形式；
9、跟单划归品控部，与采购的部分职责不明，如对货期的责任，互为推诿。对货期的调整，要有相应职责要求，处理标准，如一次调整在合理范围内可允许，二次次调整要有相应解决方法与处罚方案，以制度为保障，增强人员主动责任心；
10、流程、会议，讨论，建议较多，但真正落实解决的欠缺，执行的效果并不是很理想，有必要重新梳理或督促执行，加强后期跟踪具体落实的实际执行情况；
11、完善新搬迁的广州仓配置，优化硬件，软件设施，流程，替代温州仓皮鞋的配发功能，对广州仓发货流程重新梳理，由以往先发货后开单，调整为正常的先开单再发货，以提高广州仓的吞吐能力，加快物流速度；
12、建议成立跟单监督，核查小组，由企管牵头，对跟单过程进行跟进，改变目前只有计划跟进的力度不足；
13、建议拟定一个提出建议并负责牵头组织指定流程规范的制度，包括责任和权利，责权分明，跨多个部门的流程，流程归属部门牵头，一般流程我们也是其中的一个环节，我们提出的流程需求可以协助，但不能只是提出就负责拟定。比如，我提出一个流程需求时，如果让我负责来拟定，至少从制度上来支撑一下：我的责任，我的权利；相关部门的责任、配合和权利等。这个权利是代表部门还是公司或者其他。有了制度，执行起来，其他部门会积极一些；
14、目前供应商评估过程较为繁琐，相关信息靠人为催促比较多，建议制定供应商评估制度，规范操作过程与进度。这个制度的目的是各部门抽取人员积极参与，并提供真实信息，为未来信息化评审作准备；
15、建议OA流程预定会议室时增加会议设备的选择，如投影仪和插线板，公司可用的投影仪状态采用车辆状态模式放在平台供选择。
XX股份有限公司 计划部 2010年12月17日
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