国有企业战略性员工激励机制的构建
［摘要］构建战略性的员工激励制度，对于有效激发员工的积极性，促进员工自身的成长与发展和组织战略目标的实现，有着非常重要的意义。目前，国有企业已经逐步认识到这一点，但是如何建立战略性的员工激励机制仍是国有企业面临的一项重要课题。文章通过基于组织环境、组织目标、薪酬奖励三个方面的激励机制的构建，对这一课题进行探讨。
［关键词］国有企业；企业员工；战略性激励机制
［作者简介］周利辉，中石化胜利油田机关党委组织科副科长，高级工程师，山东青岛，266555； 盛艳，中国石油大学（华东）经济管理学院企业管理硕士研究生，山东青岛，266555
［中图分类号］ F272.92 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2007）10-0109-0003
一、激励与激励机制
松下幸之助有一句名言：“企业最好的资产是人。”要使企业的每一个人都主动、积极、创造和高效地工作，要使每一个企业有活力有生机，激励就是一切。但是每个企业最严重的问题又都是“人”的问题，如何使人尽其才、才尽其用，充分发挥员工的潜能，一直是困扰企业发展的“瓶颈”，也是人力资源管理中的一个重要命题――激励。
所谓激励，就是创造满足职工各种需要的条件，激发职工工作的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程[1]。激励机制就是通过诱导因素、产权和约、组织设计以及各种报酬与补偿等一套理性化的制度，把各种激励方法与其他措施相配合，实现现代企业良性运行、快速发展的激励体系。建立科学有效的激励机制是企业成长的关键因素之一。
二、国有企业员工激励方面存在问题分析
（一）企业环境与企业文化存在的问题
主要表现为：企业的经营管理观念还没有完全转移到符合市场规律和科学管理的轨道上来，创新能力、思维方式等不能适应市场竞争和企业发展的需要；企业与员工沟通严重不足，对员工停留在控制和使用的层面上，忽视了对员工潜能的激励；企业文化建设流于形式，员工没有提高自身的外部推动力，思维价值观念良莠不齐，使企业文化的凝聚力功能、激励功能、约束力功能未能很好地发挥；激励与分配的平均主义仍比较严重；信息管理重视不够，企业信息流通滞后。
（二）人力资源管理方面的问题
主要表现为：传统的人事管理制度影响较大，人力资源管理没有形成科学理性的管理制度和操作规程；绩效考核方法单一，缺乏有效的衡量评估标准，以至影响到分配和奖励的实施；对培训的投入不够，不仅不能为员工提供发展的机会，达到激励和保留员工的目的，而且连基本的为适应市场发展和产业升级调整需要的业务培训都难以保证[2]。即使有投资意识的国有企业也仅限于各部门的没有严格制度和目标的岗位培训，使其限于一种短期行为。
（三）原有激励机制的弊端
主要表现为：（1）激励目标不合理，难以实现。我国不少地方的管理还只停留在粗放型阶段。关键的是目标的制定与下达，并非十分科学，这样就会带来激励当中的不公平。（2）激励政策难以兑现。由于激励目标的制定不尽合理，这就带来了激励政策的兑现难。同时，激励的标准定位难以把握， 一旦失衡也易造成很多矛盾，也影响激励政策的兑现。
三、战略性激励机制功效分析
通过以上分析，我们认识到，要解决国有企业员工激励方面存在的问题，使激励真正发挥作用，企业应建立战略性激励机制。基于战略的员工激励就是以整个组织的发展战略为基点，根据本组织的特点采用不同的激励机制，从而实现组织的战略目标和员工个人的成长和发展[3]。战略性员工激励不应局限于解决组织眼前的激励问题，它应该立足企业的长远发展，着眼于组织、团队以及员工个人的长期和长效激励，其根本目的可总结为以下几点：
（一）强化组织的核心价值观，增强组织的凝聚力
组织核心价值观是组织持久的和本质的原则，它表达了组织存在的意义，明确了组织倡导什么，反对什么。组织的核心价值观不能只为组织的管理者所理解和接受，它必须准确地传达给每一位员工，并被全体员工所认同。基于战略的激励通过正向激励组织所倡导的以及惩罚组织所反对的活动，从而达到强化组织核心价值观、增强组织凝聚力之目的。
（二）支持组织战略的实施
当组织根据战略分析选择了某种经营战略，则战略性激励必须与之相适宜。例如：如果一个组织采取的是成本领先战略，其核心是以比竞争对手较低的产品或服务成本获取市场竞争优势，则激励必须强调以内部经营管理效率的提高为基础；而如果组织采用的是重点集中战略，涉及到如何从具体情况出发进行市场优势战略选择与组合的问题，这时激励必须鼓励员工行为和优势战略选择与组合保持协调一致。
（三）促进组织的可持续发展
“优胜劣汰，适者生存”的自然法则对组织同样适用，尤其是在当前竞争日趋激烈的市场环境下，更是如此。基于此，组织就必须充分发挥战略性激励的长期和长效激励机制，激发员工不断在竞争中取胜，以此保持组织的可持续发展。
四、构建战略性员工激励机制
（一）以组织文化为先导
组织文化是一种价值理念，它和社会道德是同一个范畴，组织文化的形成是基于战略的组织文化激励的核心和关键。创建利于战略性激励机制发挥作用的组织文化，应关注以下几个方面的问题：首先，应树立“以人为本”的管理理念。组织应该把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性放在首位，努力满足不同人的个性化需要，尊重人的个性，改善职工的工作和生活环境，重视员工个人价值的实现。通过调节工作主体――人的状态和积极性，提高工作质量和效率。通过正确和明确的激励引导，在全体职工中倡导组织所需要的行为。其次，形成人尽其能的文化氛围。当今社会正逐步步入知识经济时代，知识就是财富，掌握知识的人才是财富的载体。组织拥有了知识和人才，就拥有了发展的内在动力。组织应该努力形成以知识分子为主导的、信奉科学的文化氛围，关注知识型人才的特殊文化需求，突出知识群体的地位和作用，增强知识群体对组织整体素质的引导力[5]。第三，建立畅通的沟通渠道和民主机制。使全体员工充分了解企业所面临的竞争机遇和挑战、优势和劣势，明确组织的战略目标，以及实现目标需要做出的努力和贡献，形成共同价值观和愿景，与员工建立良好的“心理契约”，积极培育和提高员工的归属感、主人翁责任感及企业忠诚度，强化团队合作精神和企业文化建设，营造宽松和谐的人际关系环境和积极进取的文化氛围，使员工在自觉自愿的情况下主动发挥工作积极性与创造性。
（二）构建战略性激励机制的具体措施
1.基于组织环境的激励
（1）企业文化。它是企业共同的价值观和行为方式，体现着企业的整体形象，是提高企业效率的重要源泉，具有不可模仿性，是企业持续发展的需要。它的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。企业要通过共同的价值观、行为准则和道德规范，建立以人为本、自主创新、有鲜明特色的企业文化，在公司内部形成强大的凝聚力和向心力。美国麻省理工学院教授彼得圣吉提出的五项修炼中的“建立共同愿景”所提出的原理和技术，对于建立强势的企业文化来推动企业目标实现是有借鉴作用的。
（2）要建立公正公平的绩效评价系统。大多数国有企业目前的绩效管理忽视对过程的管理，员工参与程度低，无法将公司和个人的绩效联系在一起。为了使绩效考核切实作为薪酬管理、职位调动、培训计划的有效依据，国有企业应该根据企业和员工的具体情况，在科学的工作分析的基础上，遵循以下原则选择考核方法[5]：能体现企业的目标和评估的目的；对员工的工作起到正面引导和激励作用；能比较客观地评价员工工作；评估方法相对比较节约成本；评估方法实用性、操作性强。
2.基于组织目标的激励
彼得?德鲁克提出的目标管理理论是以Y理论为基础，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己负责。实行目标管理就是要通过各级目标的制订、评估、实现，激发全体成员的愿望和热情。基于组织目标的激励措施设计：一是要制订科学合理的发展目标。企业要结合战略目标和员工需求，提高员工的参与程度，设置合理的目标；并且整体目标要转换为每一级组织单位的具体的、可执行的目标。二是基于这些目标制订具体的激励措施。（1）职业生涯设计。随着员工能力提高和工作经验增加，其需要向更广阔的工作空间发展。企业应在个人事业目标的作用下，为员工提供纵向的、横向的和向核心方向的发展机会，并且要加强人力资源规划，积极为员工提供职业咨询。这与企业长期战略目标有密切关系；（2）团队管理。适时赋予团队明确的责任和相应的权力，推进团队的自我管理，有助于增强企业民主气氛，提高员工的工作积极性和工作绩效，也有利于各部门基础目标的完成；（3）内部适度竞争。就是根据人们的竞争心理，在组织中设计和执行某些制度、措施，激励组织成员进行公开、公平的竞争，最大限度发挥竞争的积极心理效应。这样在与他人进行相互交流合作、相互适当竞争的过程中实现了对工作成就和工作挑战的满足。
3.薪酬奖励环节的激励
薪酬奖励环节中的激励是通过对员工的绩效做出评估后对其进行报酬激励。员工会根据所得报酬的具体内容、数量，并对照自己的心理预期，产生一定的反馈（满意与不满意），进而影响以后的工作。
（1）内在报酬激励措施。内在报酬是通过员工的自我激励实现的。自我激励是指在企业的组织环境中，公司员工能够自觉将对个人目标与企业目标结合起来，自觉投入到企业的工作中去，并实施自我监督、自我鞭策、自我评价和自我控制。自我激励状态，是激励的最高境界，其内容包括有兴趣地工作、工作成就感、工作挑战性、个人成长等。为此要注意员工个人目标与企业目标的一致性、员工工作目标的挑战性等因素；建立公平的绩效考核和反馈制度；善于适用荣誉、关怀、兴趣、榜样等精神上的方式激励员工，增强员工的归属感和忠诚度。
（2）外在报酬激励措施。薪酬、福利、奖励等外在报酬制度要建立在科学工作分析和绩效考核基础上，兼顾长期激励与短期激励，使薪酬制度对外具有竞争性、对内具有公平性和动态性[6]。薪酬体系的设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平；其次要在企业内部根据员工的专业特点实行不同的分配模式。例如，强调技术和业务专业化，部门职责清晰的企业，可以根据标准的职位等级确定薪酬；强调部门间的团队合作，职位间流动或轮换较为容易的企业，可以采用“宽带薪酬结构”，即较少的薪酬等级和较宽的薪酬变动范围；对于工作机械性较强的员工薪酬应以固定工资为主；而工作较为灵活、责任较大的，应以浮动工资为主。
五、结论
战略性员工激励即使在西方国家也是属于比较新的研究领域，对于正处于转型期的中国企业来说，无论是理论研究还是实际应用都还存在着诸多的问题。但是，随着我国改革开放的不断深入，特别是我国已加入世界贸易组织多年，我国经济在相当大的程度上已融入全球经济一体化进程。 这必将促使企业不断进行管理等方面的创新，以便不断改革企业管理的模式、制度、方法和手段，使之与企业发展战略相适应。激励制度作为一项重要的管理制度，要想让它发挥更大的作用，必须要站在企业发展战略的高度来进行规划、设计与实施。笔者坚信，经过我国广大的管理理论研究和应用研究工作者的不懈努力，能够探索出一种符合中国国有企业的基于战略的员工激励机制，并以此开展战略性员工激励工作，这将会给我国国有企业的发展带来勃勃生机。
［参考文献］
［1］李萍,许月明.浅谈企业员工激励机制［J］.商场现代化,2006,（11）.
［2］潘琦华.企业员工激励的有效措施［J］.经济师,2005,（7）.
［3］李宝元.战略性激励――现代企业人力资源管理精要［M］.北京:经济科学出版社,2002.
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［5］谢康.企业激励机制与绩效评估设计［M］.广州：中山大学出版社,2001.
［6］吕亚明,罗庆霞,易丹丹.国有企业员工激励机制问题的探讨［J］.科技创业月刊,2006,（3）.
