传承创新 从模仿到超越 谈对标管理在烟草行业中的应用
天元鸿鼎咨询集团 曹雪
我国烟草行业集行政机关之职能，又有专营企业之特色，在此背景下，烟草行业在企业管理技能、行政管理水平等方面已取得了长足的进步与成绩，但随着世界经济一体化速度的加快，烟草行业也越来越多地面对国际竞争的挑战，在国内市场上仍面临着跨国烟草公司带来的强大竞争压力。而且近年来，禁烟浪潮在世界范围内逐渐高涨。目前国内已有近百个大中城市通过地方立法禁止在公共场所吸烟，烟草广告业受到越来越严格的限制，使烟草行业处于非常不利的客观环境之中。假冒品牌猖獗对烟草专卖专营冲击也非常严重。„„面对如此种种烟草行业的现状，传统的管理模式已滞后于新形势发展的需要。烟草行业如何加强管理，进一步提升企业综合实力已成为烟草企业迫切需要思考的问题。
美国最佳案例研究中心全球对标网络总裁罗伯特·坎普曾说过一句话：“当一个企业还在苦苦寻找一个问题的解决方法时，有的企业早已有了一套成型的做法。那么，为什么不从这个企业身上直接学习呢？”我们熟知的成语如从善如流、取长补短、见贤思齐，说得也是这个意思。
引入到企业管理中来就是大家所熟知的对标管理，又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或者那些被公认为是行业领袖的企业的产品、服务及管理实践活动进行对比分析的过程。是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，不断超越自我，从而有效地推动企业向业界最好水平靠齐。 对标找差 向高标准看齐
对标管理的关键是在思想认识上要对标，行动上要落实对标。
美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的加油站。美孚在经过标杆管理之后，他们的顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。这样做的结果是：加油站的平均年收入增长了10%。
那么谈起企业中实行对标管理的具体步骤和方法，笔者总结为四句话：“学有目标，比有标尺，改有方向，行有准则” 。
现在我们来具体分析这四句话。
第一，学有目标——选好标杆，确定目标。在实施对标管理过程中，烟草企业首先要找准自己在同行业中所处的位置，加以分析研究，理清自己的管理水平所在的高度，结合自己企业的未来发展规划和企业文化，有目标地选择好合适的标杆。江苏中烟在实行对标管理时，根据动态管理的原则，结合企业的实际情况，曾提出阶段性目标“企业整体和各卷烟厂纵向比要超过历史最好水平，横向比要超过全国平均水平。” 一切工作都可以找到标杆，并自觉地对照标杆，积极主动地创新思路、方法、手段，最终达到或超越标杆值。当然选择的标杆都必须恰当，符合实际。如果目标高了，将打击员工的工作积极性，也无法实现。如果目标定低了，就失去了对标管理的意义。
第二，比有标尺——发现差距，找出原因。从技术力量、管理手段、营销模式、品牌管理等方面着手。开展对标工作的基础就是要对照标杆、查找差距。与标杆企业进行对比，发动全员从本部门、本岗位查找问题、发现问题，找出自己与标杆企业的差距，发现影响企业发展过程中的瓶颈，从而知道自己的优势和不足，以及产生这些不足的原因。
第三，改有方向——制定措施，量化职能。
针对烟草行业的特性，制定对标管理实施方案，明确对标工作长、中、短期工作内容、工作流程、方法步骤和具体要求：原料保障上水平，实现产品上水平；进一步推进实施卷烟降焦工程，加强降焦技术的综合研究；坚持通过加强预算管理，促进各项成本费用指标水平的不断优化；建立适应行业发展需要的、强有力的质量管理体系，高度重视安全生产管理，确保实现安全生产；充分利用先进技术，改造、改进烟草传统工艺和产品，促使企业技术进步和产业升级；积极推进建立行业技术创新机制，逐步形成以企业为主体的技术创新机制。
将责任细化分解到相关部门、相关流程和人员。由点及面、由浅入深、逐步开展的原则，借助管理优化、技术创新推动管理水平持续改进，促进各项工作健康协调发展。
第四，行有准则——强化执行，强化考核。
制定和完善对标管理办法，完善奖惩机制，将对标工作与绩效考核关联，将考核要建立在严格规范的基础之上，严格遵守相关规范。通过对标工作审视管理、查找不足、改进提升，明显提升企业的生产制造水平和销售管理水平。通过各项有力措施，形成学习、思考、持续改进、提升水平的良性循环，确保对标管理工作取得实效。从而使企业的管理水平大幅提高，增强经济实力，企业综合实力再上新台阶。 传承创新 与时俱进
当然，学习借鉴会让我们成功，但并不是邯郸学步，也不是拿来主义，一味的模仿必将导致失败。对标不仅是学习，是在学习过程中学长补短，学而知不足，知不足而后进。
老板电器大家一定非常熟悉，当年这个如今响当当的大品牌也曾经陷入经营危机。为了使老板这个老品牌复活，2000年，老板电器确定把国内某领导品牌作为标杆对手；通过几年的努力，作为曾经跌落谷底的家电行业少有的老品牌——老板电器如今又开始重回宝座，并开始超越所有的主要竞争对手，成为厨电行业的领导品牌和家电行业的一线品牌。进入2006年，为了把老板电器真正打造成世界级的家电品牌，老板电器又开始把标杆锁定了西门子。从某种程度上讲，老板电器的成长史，就是一部不断对标领导品牌而成为领导品牌的过程。
在传承与创新的过程中，要注意以下几点：
1，经过比对分析，充分了解企业自身的优势和劣势，选择合适的目标，从而有针对性的取长补短；
2，根据在对标管理实施过程中的效果，结合自身的收获及不足，随时调整管理战略；
3，对于企业内部执行的突出的部门，也可实行企业内部向优秀团队对标；
4、在“模仿”和“颠覆”中找到适合自己的方式实现企业的成长。
抓住机遇，以提高经济效益为自的，以创新为动力，强化管理，以创新支撑对标，并从中找到新的重点和方向，促进企业管理水平迈向新台阶。
