走出华为（汤圣平）
华为的冬天：行业遇冷，盲目扩张招人 军事化管理：外界误解，实际反而欠缺
左非右芳：孙亚芳主外，任正非专心内部管理；主导市场组织体系、人力资源体系的建立； 人才状况：高学历，高收入，IT界的“黄埔军校，”华为坚持自己培养人才，热衷招聘应届大学毕业生，实行“全员导师制”，注重员工培训，
员工待遇：任正非和员工利益均沾，主张以分配作为企业文化的基础；华为在最艰难的时候他和员工一起共患难等华为有钱了他又鲜明地提出利益共同体；全员持股，每股70%的分红，任正非只有1.5%的股份；从1996年就开始发相当于工资15%的补充保险（华为称为安全退休金）
华为 2000 年本科起薪4000 元硕士5000 元博士6000 元，工资只是零花钱第1 年加上奖金补贴就是10 万元，上不封顶
华为在其《华为公司基本法》中规定：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平”。 企业文化：民主和沟通是华为的一种文化。
“人海战术”：华为团结合作的强大文化有效地弥合了一部分华为组织庞杂 流程不畅所产生的内部公关文化
华为的市场导向
研发人员把产品研制出来并不代表大功告成了,开发的东西卖不出去研发人员是要承担责任的他们的考核中要考核新产品的销售额毛利润等
在华为,技术支援体系分了三级,客户经理不行办事处产品经理上,办事处的产品经理解决不了公司产品行销人员上,产品行销人员解决不了研发人员亲自上,这些效果全是华为以共同的目标为牵引的考核在起作用.客户经理、产品经理维护人员部门领导甚至研发人员，如果项目丢了大家都有责任。
华为无论在管理 研发生产上都可以看出两个字大气要么不做要做就做自己的做了就做最好的。
小建议，大奖励；大建议，只鼓励
人性缺位，一种细节的人性关怀，是狭义的人性。华为就像是一个慈爱的家长但借着家长名头做了些稍显过头的事情。
华为的股权是没有证明的，也就是说员工手里没有自己权益的证明。程序的不公正往往最容易让人怀疑你结果的不公正，虽然你结果实际上是很公正的。
人满 实在是华为的患是华为的大患，华为看起来林林总总的危机都可以从它身上找到大部分答案
