案例一：
“蓝色巨人”通过并购成功转型
1.基本情况
IBM的全名是International Busine Machine Corporation，即国际商业机器公司。它成立于1914年，是世界上最大的信息工业跨国公司，在2004年度的全球财富500强排名中以891.31亿美元营业额名列第19位。因为IBM员工的上班制服时蓝色的，生产的计算机外壳也是蓝色的，还由于长期处于计算机领域龙头老大的地位，所以美国人一直亲昵地称其为“蓝色巨人”。
2．境况岌岌可危
在中小型微机普及之前，IBM的大中型机可谓是风光无限。1985年，IBM通用大中型机所占的市场份额高达70%。但是，到了20世纪80年代后期，小型机出尽了风头，而且潜力看好，IBM自己亲手培养起来的PC兼容机厂家反而成为其主要竞争对手，微软和英特尔壮大起来。IBM在20世纪90年代初经历了痛苦的三年萧条，1990年至1993年连续四年亏损，股票狂跌，PC机市场份额甚至被挤出前三名的位置。1994年，康柏电脑超过IBM和苹果，成为全球PC之王。人们纷纷猜想，IBM会不会像垩世纪的恐龙一样，行将灭亡。“蓝色巨人”境况岌岌可危。
3．战略调整
1993年4月，郭士纳（Gerstner）受命于危难之时，担负起扭亏为盈、力挽狂澜的重任。他身兼IBM董事长和CEO，开始大刀阔斧地改革。不到5年，IBM扭亏为盈，以崭新的面貌在IT行业重塑了“蓝色巨人”的新形象，而且发展蒸蒸日上。这次奇迹般的新生被传为佳话。
诚然，郭士纳对IBM的体制进行了改革，并大量裁员，这是改革成功的必要条件。但色，郭士纳最为高明的地方在于他具有准确、远瞻的洞察力，完成了IBM历史性的战略调整。IBM曾说：“本行业最重要的事情之一就是每隔10年左右，重新划分竞争的地盘。我们眼下就正处在重新划分的阶段，谁能脱颖而出，谁会淡出历史舞台，结果不久就会揭晓。”IT行业是一个日新月异的行业，赶不上时代的步伐就会灭亡。历史上，IBM是个以硬件为主的公司，虽然公司也拥有一流的软件系统，但软件从来就是为了硬件的销售服务的，从来没有得到足够重视。郭士纳敏锐地觉察到在新一轮的电脑浪潮中，网络和通讯的作用将取代原理的运算功能，变得越来越重要。尽管英特尔和微软已抢占了技术上的领先优势，康柏和其他的电脑制造商也抢走了一些市场份额，IBM已雄风不再，但郭士纳向IBM的所有员工一再强调：放眼未来。他的经营战略核心是使IBM的软件和服务部门扮演更为重要的角色，同硬件部门一起成为IBM的三大支柱。在这三个业务部门间的权衡，其主要动因是利润的驱使。硬件销售下滑，利润空间相对减少，而软件和服务逐渐成为利润的主要来源。虽然软件在IBM总体营业收入中仅占14%，但却占总体利润的32%，而基于软件的服务收入更占 1 到公司总收入的四成多。此前，IBM就把硬盘业务以20.5亿美元的价格出售给日立公司，而在削弱硬件业务的同时，公司对软件和服务的重视确是与日俱增。
4．收购
计算机行业在经历了集中计算、分散计算之后，正在进入网络世纪。网络世纪的来临如此迅速，IBM没有时间、也没有必要从头自主开发全新的网络群组软件系统。在软件部门的发展上，IBM最主要的是采取移花接木的方式——收购。
IBM最引人注目的一次收购是在1995年，以35亿美元收购莲花公司（Lotus）。这起收购案成为当时软件领域最大的一次收购行动。同年，IBM把软件部门单独划出，组建成一个独立的子公司。此后，1996年，IBM花7.43亿美元收购了Tivoli公司；1998年又收购了Mercury Storage System公司；2001年，花10亿美元收购了Informix 数据库软件公司，在数据库领域跃居首位；2002年，更是一举买下了Cro Worlds、Metamerge、Trelli Soft等多家公司;同年年底，IBM斥巨资收购了工具软件公司Rational；2003年5月，收购了IT资源供应领域的领先供应商加拿大的Think Dynamics公司；2004年4月，IBM与印度第三大企业外包服务公司Daksh公司签订了收购协议，Daksh将成为IBM全资持有的子公司。通过这一系列的成功收购，IBM成功转型为软件厂商，迅速提升了其在软件业的市场地位。这些收购活动可谓是一石二鸟——既遏制了软件领域的竞争对手，又确立了自己软件新霸的形象。这些收购活动，客观上将加速软件市场的整合。
2002年6月，英国伦敦证券交易所开始将IBM列在了软件股之列，IBM在软件全球业务上，定下的目标是“保二争一”，这一下子就打乱了软件帝国原有的座次，ORACLE、CA、SAP等国际巨头不得不面对这个获得新生的“蓝色巨人”。作为领头羊的微软和IBM这两只重量级的队伍，开始了面对面的较量。
2002年，IBM还有一次在咨询服务业收购的大举动——斥资35亿美元收购普华永道的全球商务咨询和技术服务部门，即普华永道咨询公司（2003年7月份又为收购而增加投资3.97亿美元），普华永道咨询部门将与IBM全球服务部的商业创新服务部门合并，形成一个新的全球性服务部门，这是“蓝色巨人”有史以来最大金额的并购行动。事实上，在此之前，IBM在人们的印象中早已不是一个单纯的硬件提供商了，而是一个集硬件、软件和服务于一体的综合IT服务巨头。2001年，IT服务的利润已占到公司全年109.5亿美元税前利润的47%。可以说，收购普华永道咨询公司是一个使IBM服务更为广泛的明智之举。因为这样一来，IBM的服务就囊括了高端商业策略分析、技术咨询及低端的技术至此。
此次收购普华永道咨询部门也是新CEO帕米萨诺上任以来的第一次出手。他在收购之后说：“客户是促使我们收购普华永道咨询部门的动力。”的确，客户需要的是全方位的服务，IBM深谙此道，正是基于此，他们才会提出应对需求的新战略。
2 案例二：
三国四方携手缔结国际化战略联盟
2006年4月，福田汽车、潍柴动力、德国BOSCH公司和奥地利AVL公司四家企业在北京人民大会堂签署了战略联盟协议。这四家企业在各自领域都有很强的实力和地位：福田汽车是中国汽车产销量最大的商用车制造企业；潍柴动力是中国最著名的柴油发动机生产制造企业；德国BOSCH公司是从事汽车技术、工业技术和消费品及建筑技术的全球最大的工业企业之一；奥地利AVL公司是集发动机科研、开发、设计、咨询以及发动机测试设备生产的跨国高科技集团。
潍柴动力一直是福田最大的供应商之一，福田汽车欧曼重型卡车的核心零部件由潍柴动力供应。与此同时，在小马力发动机设计研发方面，福田汽车拥有自己的发动机厂和发动机研发机构，早在2001年，福田和AVL公司就开始进行了发动机排放升级和优化设计方面的合作。而潍柴动力和AVL公司合作更加紧密，潍柴动力在奥地利建立的欧洲研发中心，得到了AVL公司的强大技术支持。潍柴动力最新推出的蓝擎WP
10、WP12系列欧Ⅲ柴油机，就是潍柴动力欧洲研发中心的成功力作，作为采用全新设计理念开发的满足欧Ⅲ排放法规并具有欧IV潜力的节能环保柴油机，其油耗、排放、噪声、可靠性等技术指标具有当今世界先进水平。潍柴和BOSCH公司之间也有着深入的合作，BOSCH公司是潍柴动力的战略创新合作伙伴，也是潍柴动力的主要供应商之一，在发动机燃油喷射及供油系统和电控装置等双方有着广泛的合作。
据了解，这次四方联盟具体内容主要包含以下几个方面：四方将建立一个战略联盟业务组织，定期探讨国内重型卡车市场动态，确定各自市场发展战略；四方将应用国际领先的技术，根据国际动力系统的发展方向，共同开发设计领先国际的汽车动力产品；四方在战略联盟期间，加大合作力度，在不违反各方各自订立的具有约束力的合同的前提下，优先使用相互的产品与技术，并尽可能给对方最大的优惠政策；福田汽车和潍柴动力将合作设立基于整车需要的动力系统技术研发中心，同时整合各自在全球的研发机构，在研发满足国际需求的整车及动力系统方面进行合作；福田汽车与潍柴动力将共同推出联合产品，共同注册并共同拥有的“潍柴欧V动力”发动机品牌。福田汽车与潍柴动力将整合双方服务网络，共享双方各自的服务网络及零配件销售网络；福田汽车与潍柴动力将市在市场推广、品牌传播紧密合作；福田汽车与潍柴动力将在供应网络方面进行合作，意图实现联合采购，从而达到降低成本，实现资源共享的目的。
福田汽车与潍柴动力、德国BOSCH公司、奥地利AVL公司缔结国际化战略联盟，不仅是联合打造重型商用车整车和动力强势品牌的需要，更重要的是在汽车产业链上下游集成知识，整合资源，链合创新的战略部署。四家公司本着互利共赢，同铸核心竞争优势，共同走向国际市场的原则，进行了产业链的链合创新发展，在提高无形资产效能，减少固定资产投入，有效降低成本，资源协同利用的基础上确立更强的核心竞争力。
3 案例三：
大型航空联盟——星空联盟
1997年，联合航空（United Airlines）、汉莎航空（Lufthansa，又常称为德航）、加拿大航空（Air Canada，当时仍译称为加拿大枫叶航空）、北欧航空（SAS）与泰国国际航空（Thai Airways International）等5家航空公司正式宣布成立星空联盟（Star Alliance）。
联盟成立的主要宗旨是希望借由各成员所串联而成的环球航空网络，提供给乘客一致的高品质服务以及全球认可的识别标志，并加强每个联盟成员在本地及全球所提供的服务及发展统一的产品服务。星空联盟的企业识别标志是一个由五个三角形图样组合而成的五角星，象征创立联盟的5个初始会员。
星空联盟的庞大飞行航线网涵盖152个国家、超过800余个航点，通过星空联盟成员的共同协调与安排，将提供旅客更多的班机选择、更理想的接驳时间、更单纯简化的订位票务手续及更妥善的地勤服务，符合资格的旅客可享用全球超过五百个机场贵宾室及相互通用的特权和礼遇。会员搭乘任何一个星空联盟成员的航班，皆可将累计哩程数转换至任何一个成员航空的哩程酬宾计划的账户内，进而成为该计划的尊贵级会员，例如您是泰航兰花会员，只要一年内累计50,000英哩或两年内累计80,000英哩，即可成为泰航兰花金卡会员，同时享有星空联盟为期两年效期的金钻级会员资格，金钻级会员可享受订位及机场后补机位优先确认权，优先办理机场报到、登机、通关及行李托运等手续，不仅如此，任意一个星空联盟的乘客只要是持全额、无限制条件的机票，如果在机场欲临时更改航班，不需要至原开票航空公司要求背书，便可直接改搭联盟其他成员的航班，另外，星空联盟更设计了以飞行哩程数为计算基础的星空联盟环球票，票价经济实惠再加上联盟的密集航线网，提供旅客轻松实践环游世界的梦想。
星空联盟目前已于德国法兰克福机场设置共同票务柜台、于伦敦成立星空联盟市区票务中心、香港赤鱲角机场的星空联盟专用贵宾室及各成员尽可能将机场柜台安排在同一栋航站大楼，这些皆显示星空联盟尽心尽力提供旅客于购票、机场报到及登机时更多的便利，同时可减少成本，提高效率，以合作代替竞争，星空联盟将继续致力发展更多崭新的高品质服务项目，以期能够满足全球旅客的需求。
星空联盟主要的合作方式包括扩大代码共享（Code-Sharing）规模，常旅客计划（Frequent Flyer Program, FFP）的点数分享，航线分布网的串连与飞行时间表的协调，在各地机场的服务柜台与贵宾室共享，与共同执行形象提升活动。相对于航空公司之间的复杂合作方式，对于一般的搭机旅客来说，要使用星空联盟的服务则比较简单，他/她只需申办16家成员航空公司提供的14个独立常旅客计划中的任何一个（重复申办不同公司的FFP并没有累加作用），就可以将搭乘不同航空公司班机的里程累积在同一个FFP里。除此之外，原本是跨公司的转机延远航段也被视为是同一家公司内部航线的衔接，因此在票价上较有机会享有更多优惠。
4 澳洲安捷航空（Ansett Australia）在2002年因经营不善，被迫宣告破产停止营运，成为第一个退出星空联盟的航空公司。巴西航空（Varig Brazilian）在2007年1月31日因经营不善下再重建，在国际线大幅减航后，达不到星空联盟的代码。墨西哥国家航空（Mexicana de Aviación）在2004年3月31日与联合航空间长达7年的代码共享协约到期后，决定不再续约，成为第一个自愿退出星空联盟的航空公司。中国国际航空公司和上海航空公司已于2007年12月正式加入星空联盟。待预定于2008年加入的土耳其航空、埃及航空加盟后，星空联盟版图将扩张到全球161国，944城市，提供每日超过17700个班次。
