之一：新兴银行转轨后的苦恼
９０年代中期，我国原有的四大国有专业银行，并开始实行“自主经营、自负盈亏、自我约束、自求发展”的经营方针。专业银行转轨对我国银行业同国际惯例接轨、加快我国经济发展无疑将起重要作用。地处辽西的新兴银行也不例外，全行职工在转轨伊始无不感到欢欣鼓舞。但自从转轨后，该行却连续三年亏损。在该行具体业务运转过程中，何行长感受到了前所未有的压力，并为之烦恼不堪。
存贷款问题
银行是经营货币的特殊的服务性行业，资金贯穿着银行经营过程的始终。资金是银行的血液，存款、贷款是银行的基本业务。存款利息构成银行主要的经营成本；贷款利息构成银行主要的经营收入。转轨前，存款和贷款的关系不是太大，即使存款少，也可由上级银行为其提供无偿或低息资金供应，支持其发放贷款，基层银行不必为缺少贷款基金发愁。但转轨后，银行实行“自主经营、自负盈亏”的经营方针，贷款实行资产负债比例管理，搞“以存定贷”，贷款数要控制在存款数的一定百分比内，存款和贷款的关系紧密了。如果银行因自身存款数不足而使资金紧张，就要从资本市场上高息拆借资金。这样，银行也就必然要付出高成本的代价。因此，银行转轨后，吸收存款成为各家银行的首要任务，银行间的吸收存款大战也就不可避免。这是因为：转轨前，四家专业银行各有各自对口行业的客户，存款来源渠道单一且比较稳定；但转轨后，国家打破了专业银行的行业界限，企业可自主选择银行办理各自业务，再也不必到指定的专业对口银行存款了。
由于国家有关金融方面的法律法规还不甚健全，一些银行趁机钻空子，变相提高存款利息，企业也多有多头开户的现象。仅新兴银行所在地的城南地区就有十多家银行，而这几年区内的企业大多不景气少数效益好的企业更是
成了银行争夺焦点中的焦点，新兴银行始建于１９８５年，转轨前代行部分财政职能，主要为建筑建材行业的企业提供存贷款、结算等金融服务。转轨后，其客户单一性的弊端很快就显现出来，存款量低使其陷入了经营困境。为此，何行长多次召开行务会，研究如何增加存款问题。有人提出也搞有奖存款，认为现在粥少僧多，别家银行都这样做，你不做不是坐失良机吗？何行长却认为这样做有违国家金融法规，也不是长久之计；还有人提出把存款任务落实到每一位员工头上，但马卜又有人反对说这样做会挫伤一部分员工的工作积极性，因为这部分员工平时忙于出纳、预算等基础性工作，没有时间到外面吸收存款。由于一直没有好的措施，近三年来该行存款形式严峻，一般性存款余额一直居全区下游水平。此外，在１９９２、１９９３年经济过热时期，该行由于防范意识差，或者由于政府点贷等其他原因，造成现在近１０％的呆滞、呆帐等不良资产，占用了大量信贷资金，贷款回收工作成为该行工作难点之一。信贷科也由原来人人都想去的科室变为人人都不愿去的科室。存款数低和老贷款的回收不力都直接影响了新贷款的发放，这是造成该行经营亏损的主要。
人员任用问题
该行拥有员工１２６人，３５岁以下的占８５％，其中具有中专以上学历的占７０％。经济专业毕业生占具有中专以上学历的８０％，具有本科学历的有１５个。在全市各家县区支行中，这种人员年龄、知识结构是很少见的。行内２２个中层干部中，具有大专学历的只有６个，仅占２７％，且大部分是军转干部，占６４％。２２个中层干部中３５岁以下的只有５个，仅占２３％。两个副行长，一个业务主管，一个主管后勤。何行长本人是军转干部出身，原来是搞政工工作的。大部分具有较高学历的年轻人都在第一线工作，有很多已经工作了
六、七年，有着丰富的实践经验和很强的开拓能力，他们交际广泛，很适应当今社会现实。但他们却觉得在该行工作有压抑感，觉得有劲使不上，不少人抱怨他们的上级不懂银行业务，有时难免指挥不当。虽然该行每年都搞中层干部聘任，但都是走走形式而已：那些军转干部出身的中层干部大多有良好的社会关系，很难把谁拿掉，尽管他不懂银行业务。所以，近几年该行员工精神面貌较差，很多客户抱怨该行服务质量差，该行也因此而丢掉了几个存款大户。何行长很困惑，这样一个集知识化、年轻化、专业化于一体的银行员工队伍，效率怎会如此之低呢？
任务分配问题
银行转轨后，吸收存款成为银行的首要任务。通常，计划部门在年初负责把全年的存款任务落实到每个有存款任务的科室，但在分配任务时却往往出现问题。各科室主任都抱怨计划部门给本单位的任务太多，力陈本科室的困难，千方
百计地想把本单位的任务压低一些，由此引发了计划部门同其他科室之间的矛盾；计划部门成为矛盾的焦点，很难开展工作。每年分配任务时，何行长都大伤脑筋，总要开多次行务会进行协调、讨论，往往一拖就是一个多月才能定下来。
任务定下来后，有存款任务的各科室之间还时常为争夺同一个存款客户而互相争吵，都到何行长目前告状。不只分配存款任务这一项，每每遇到关系各科室具体利益的事，大家总要争得面红耳赤，互相扯皮、推诿。何行长的大量精力都被耗费在这些问题的协调上，以致他根本就没有时间去考虑银行的长远发展问题。
问题
１、该行为做好贷款工作，需做哪些努力？
２、怎样协调该行各部门之间的分歧？
３、如何发挥该行人力资源的优势？
４、该行在制度方面、人力资源方面有哪些不足之处？
之二：贾厂长的难题
贾炳灿同志在８０年代中期是上海机电局知名的管理干部，是要对职工进行“感情投资”的倡导者．他认为作为一名党员干部，国家是授给你管理权力，但切忌滥用权柄，尤其是惩戒权。虽然必要的纪律是不可取消的，但惩戒的目的在教育。他认为必须信任基本群众；相信他们的自觉性，这应是管理行为的出发点。
他调到上海液压件三厂任厂长后，有一个月底，人事科汇报说，该月发现有两名男工请了病假，都是回家送彩电去修理。人事科请示说,这是欺骗组织的行为，要不要按厂规给他们算旷工，并给予警告处分。
贾厂长听后没马上表态。他发现这两人都是中年骨干技工，其中一人还是党员班长。他俩都已有二十来年工龄，：平时一贯表现是不错的„„贾厂长向人事科要来他俩的档案和考勤记录；反复翻阅、捉摸后，发现这两件事都发生在两周开始的周一或周二，再就是，两人都有年老体衰的退休老工人父母。贾厂长说：“待我好好想想再作决定吧。”
问题
你能帮贾厂长作些分析和出些点子么？
之三：神驼物资运输公司
蒋大奎和陆谟１９８４年考入同一所大学管理工程系不久，就十分投机。这对密友成绩都很优秀，尤其英语成绩更为突出。他俩１９８８年又一起被同一家合资企业招聘，分别在营销和人力资源部门工作；他俩又都考入本地一家大学的业余工商管理硕士班，经过三年苦读，获得了ＭＢＡ学位。１９９６年初，他俩觉得不再为洋老板打工，自己出去闯天下，自立门户的条件已成熟，便一起递上了辞呈。
首先遇到的难题是资金不足。幸运的是，遇上一位对他俩才华很欣赏的大款李天霁，答应鼎力支持。蒋、陆二人分析了自己的长处与不足，又做过初步市场调研后，决定涉足中、短途公路物资运输。经过筹备，办起了“神驼物资运输有限责任公司”，李先生是大老板，任“董事长”，蒋、陆分任“董事兼正、副总经理”。董事会决定，先小规模试探，买下三台旧卡车，择吉开张。
蒋、陆两人既兴奋又不安，究竟是头回下水，心中没底呵。但他们学的是ＭＢＡ，对管理理论是熟悉的，知道应该先务虚，再务实，即先制定公司文化与战略这些“软件”，再搞运营、销售，公关等这些“硬件”。
他们观察本地公路运输服务业，觉得竞争者虽多，但彼此差异不大，不见特色，这正犯兵家之大忌。神驼必须创造自己独有的特色！经仔细推敲，决定“神驼”就是要在服务方面出类拔萃，这指的是货物运输的质量（完好率）、及时性和低成本。他们为公司拟定的企业精神是四个字----服务至上。
但要做到这一点，需要适当的人来保证。蒋、陆二入觉得在这创业阶段，公司结构与人员都必须贯彻“少而精”原则。为此，组织结构只设两层，他俩都不要助理和秘书，直接一抓到底。分配上基本是平均的，工资也属行业中等，但奖金与企业效益直接挂钩，部分奖金不发现金，改取优惠价折算的本企业股票。基层的职工只分内、外勤，外勤即司机和押送员，值勤则是分管职能工作的职员，他们的岗位职责并不太明确，而是编成自治小组，高度自主。有活一起干，有福一同享，分工含混可多学技能知识，锻炼成多面手。
这种设计会带来两个他们已预计到的问题：一是工作很累，忙起来简直不分昼夜，也没有周末休假，尤其是他们俩自己。但他们并不在乎，说：“反正年轻，劲使不完身体累不垮，创业维艰嘛。”二是职工们必须有极大自觉性，高度认同公司的价值观与目标。
为此，他们在选聘职工时十分仔细，精心考查，单兵教练，一定要文化高的、有理想主义色彩和创业精神的。好不容易选出了十个人，有刚毕业的大学生，有小学教师，共青团干部，个别是复员军人。蒋、陆两人轮流向他们介绍公司的宗旨和目标，说明这是一种值得一搏的尝试。不接受这些的请另觅高枝。
头大半年确实很辛苦，但似乎是得大于失的。这种团结一致，拼命向前的气势和决心，确实使“神驼”服务质量在用户中一枝独秀，口碑载道。本来是派人上门招引用户，半年下来，反是用户来登门恳请提供服务，用户们还辗转相告，层层推荐．“神驼”的业务滚雪球似地增长，蒋、陆二人已有些应接不暇了。
在开业将近一周年的某个晚上，蒋、陆二人刚歇下来喘口气时，他俩都意识到公司必须扩大了。这本是求之不得的好事，但规模大了，业务量不仅增多，而且性质上复杂起来，原有的两级式扁平结构应付得了么？但要招新人；去哪儿能找这么多有这种“书呆子傻劲”的铁哥儿们呢？若降低录取标准，新来的人还会吃这一套么？再说，如果结构复杂化、分工细了；层次多了，原来那种广而不专的“多面手”们还能胜任么？
蒋“总经理”和陆“副总经理”默默地陷入了沉思。
问题
你能站在蒋、陆两总的角度制订公司的拓展策略吗？
