2012～2013年度中国建筑企业管理成熟度报告
如何系统地提高中国建筑企业管理成熟度，提升企业竞争力？调研报告指出，可以对企业经营管理情况进行全面诊断，从文化、战略、顾客与市场、人力资源管理、过程管理等七个方面对企业的经营管理水平进行系统评价，帮助企业发现自身的优势及改进空间，进一步提升管理体系有效性，提高管理效率。
建筑行业的发展是中国经济和社会发展的一个缩影。中国建设者建成了一大批世界级工程，改变了中国的面貌。随着国际合作与交流的增强，中国建设者以自己的努力，同样改变了世界上其他国家和城市的面貌。尤其是最近十年，这种国际化的趋势愈加明显，建筑企业的发展也呈现出两极分化的态势，强者愈强，弱者愈弱。
北京中建协认证中心有限公司于1994 年由建设部、中国建筑业协会发起成立。至今，认证中心审核了2000 多家建筑企业，很多资深审核员十几年来审核了超过500 家建筑企业。再加上海德集团旗下的海德咨询公司、海德认证公司，我们服务的10000 多家客户中，建筑企业超过3000 家。我们试图以第三方的视角，找出建筑企业发展的一些普遍规律，给建筑企业的领导以及各级管理者提供参考，这正是首次建筑业管理成熟度（竞争力发展指数）报告发布的初衷。
一、本报告主要结论
2012~ 2013 年中国建筑企业管理成熟度的平均水平（竞争力发展指数）为29.18%，最佳实践为56.59%。中国建筑行业平均管理水平低于全国企业的平均管理水平（45.41%），最佳实践低于全国8.38 个百分点。
中国建筑企业在“领导”、“过程”和“经营结果”类目上的管理成熟度相对较高，分别为30.89%、33.33% 和30.84%，均超过了30% ；“顾客与市场”和“资源”两个类目的管理成熟度在25% 以上，分别为27.16% 和29.17%；“战略”和“测量分析与改进”的管理成熟度分别为23.67% 和21.85%，均不足25%，相对较低。
从测评结果来看，我国建筑企业无论是经营规模还是管理水平，都取得了令人惊叹的进步，很多细分领域中国企业已经达到了世界领先的水平，然而总体成熟度偏低，制约了中国建筑企业竞争力的提升。
本报告是由北京中建协认证中心有限公司和北京海德国际咨询有限公司利用具有自主知识产权的组织管理成熟度测评工具OPI 对企业进行量化测评，同时采用定性分析、定量分析与案例剖析相结合的方式产生的。该调查在持续关注2011 年跟踪的180 余家建筑企业的基础上，2012 年中国海德国际集团旗下子公司又通过收集各级质量管理奖企业、对认证企业实施增值审核企业、与地方政府合作进行的区域企业竞争力测评等渠道对企业竞争力情况进行评估，新增企业数量为56 家。截至2012 年12 月，共收到问卷300 余份，直接走访的企业超过200 家。
此外，通过OPI 测评工具已经积累了一个包括测评数据和数据背景在内的庞大数据库。截至目前，数据库中已经有超过600家企业的测评数据，近万家的背景数据，而且还在逐年增加。依托该数据库，不仅可以清楚地了解单个企业自身处于行业中的水平，还可以了解行业或区域企业的管理成熟度情况。
如何系统地提高中国建筑企业管理成熟度，提升企业竞争力？调研报告指出，可通过“企业综合管理体系OPI量化增值审核”，促进企业转型升级。在全面覆盖管理体系的同时，对企业经营管理情况进行全面诊断，从文化、战略、顾客与市场、人力资源管理、过程管理等七个方面对企业的经营管理水平进行系统评价，帮助企业发现自身的优势及改进空间，进一步提升管理体系的有效性，提高管理效率。量化审核的优势可以从时间和空间两个维度展开。一方面，可以与标杆企业（或竞争对手）的各个维度分值进行对比，寻找差距。另一方面，可根据每次测评结果，了解企业在自身发展的过程中哪些维度的绩效数值发生了变化，并有针对性地采取措施，实现管理升级。
通过提升领导力加强企业文化建设、建立战略决策下的管控模式、积极开拓市场保持企业稳定增长、建立以战略为导向的人力资源管理体系、做实信息化、推行过程精细化管理等专项内容的持续改进是企业提高内部管理水平的必要途径。
二、中国建筑企业发展状况
（一）产业结构不合理
到目前为止，我国建筑业仍没能形成一个较合理的结构体系，其主要表现在：第一，企业规模差距不明显。大而全、中而全的企业偏多，小而专、小而精的企业比例偏低，没有形成金字塔型的产业结构体系。具有工程总承包能力和强大经济技术实力的大企业较少。第二，经营范围、经营方式和经营能力趋同。体现不出各自的目标市场和优势劣势，建筑市场竞争混乱无序，这种无序竞争加剧了工程发包领域的不规范行为。压级压价、垫资施工、拖欠工程款、索取回扣等问题一直是建筑业的顽症，尽管国家大力防治，但一个统
一、开放、体系完备、竞争有序的建筑市场在我国尚未建立。
（二）过度竞争现象较为普遍
建筑业过度竞争的根本原因在于行业集中度较低，门槛较低。主要表现就是生产能力相对过剩和产品的同质化。由于大多数企业以相似的业务和经营管理模式竞争，为了释放自身的生产能力，各建筑企业竞相压价、恶性让利，其结果必然导致行业整体利润率偏低。
（三）管理水平低下
企业组织结构老化是建筑企业管理水平低下的一个重要原因，目前许多企业依然沿袭着计划经济时期的组织结构和管理体制，机构重叠，人浮于事的现象比较严重。多采用粗放经营模式，重项目、轻管理，资金控制不严，制度不健全，岗位不明确，再加上管理人才匮乏等原因，致使企业管理一直处于较低水平，另外由于行业集中度低，很多企业经营范围过大，客观上增加了企业管理的难度。
（四）关键性人才匮乏
建筑企业人力资源匮乏的现象比较普遍，即便是大型建筑企业也是如此。由于历史、组织和意识上的原因，企业中大多数管理人员都是技术出身，既懂技术又懂管理的综合性人才严重不足，注册执业人员也良莠不齐，这对项目管理、施工进度的把握、施工成本的控制均造成一定影响，进而对工程质量安全带来影响。从国外来看，建筑业一证多岗的情况很常见。我国普遍采用一岗一证的模式，施工企业岗位所需证书较多，人才供应不足。
另一方面，对于项目管理的“八大员”标准，定位不清，这与项目多使用农民工施工有关。同时有管理上的原因。绝大部分企业把“八大员”定位在项目管理层，而不是定位在真正发挥作用的劳务层，这使得项目管理与劳务管理分离。
此外，施工队伍和工人队伍的培养机制还不健全。对农民工的培训和教育还没有形成健全的长效机制，技术工人严重断层。这使得我国的建筑施工质量和新技术应用常年徘徊在低层次水平上，无法真正形成企业自身的骨干力量和科技提升效益的转型升级战略。
（五）建筑工业化水平低 1978 年，原国家建委在新乡召开了建筑工业化规划会议，会议要求，到1985 年全国大中城市基本实现建筑工业化，到2000 年全面实现建筑工业的现代化。经过30 多年，建筑工业化进展缓慢，即使在大城市，工业化生产率也不高。目前，我国建筑业依然以粗放型为主，浪费严重，建筑标准化工作滞后，相应的部件标准化、通用化程度低，新型建筑结构体系仍然处于摸索阶段，没有达到大规模工业化的要求。但我国建筑工业化发展成果仍然有不少亮点，如中建八局在深圳大运会体育场建设中把现场浇筑改为现场预制，节约至少2000 万元。远大可建发布了838 米的“空中城市”规划，建筑实现了93% 的工厂制造、9 级抗震、20 倍净化，达到了世界领先水平。
目前，我国大力发展建筑工业化的企业主要有几类：房地产开发类企业（如万科、北京金隅等）、建筑工业化全产业链式企业（如上海城建、宝业等）、混凝土预制构件生产企业（如南京大地、北京榆构等）、钢结构生产企业（如杭萧钢构、二十二冶等）、部品一体化生产企业（如青岛海尔、圣象集团等）五大类。
问题是摆在这里的，大家都能看到。而每家企业究竟有何问题，有哪些差距，需要做哪些事来弥补，还需要具体分析。本报告试图分析在2012 年对200 家施工企业所做的OPI 量化增值审核过程中所收集到的企业在领导、战略、市场、资源、过程、改进和结果等七个方面所表现出来的管理能力和存在的不足。我们分析、提炼出的中国建筑企业管理成熟度相关数值，同样为了方便企业了解差距和不足，为制定并实施切合企业自身的管理提升方案作参考。
三、中国建筑企业管理成熟度调查结果
（一）中国建筑企业与中国企业总体管理成熟度比较情况
中国建筑企业自1987 年推行“鲁布革”经验以来，以工程项目管理为抓手，促进管理逐步走向制度化、规范化、精细化、信息化和科学化。培育了一大批具有现代企业制度和创新管理理念，拥有雄厚人力资源和技术、设备及融资等综合实力的领军企业，建筑企业的核心竞争力不断增强。但从卓越绩效角度来看，中国建筑企业的管理成熟度仍处于较低水平。
调查结果显示，中国建筑企业管理成熟度的平均水平为29.18%，最佳实践为56.59% ；行业平均管理水平低于全国企业的平均管理水平，最佳实践低于全国8.38 个百分点。
（二）中国建筑企业各类目的管理成熟度情况 调查结果显示，中国建筑企业在“领导”、“过程”和“经营结果”类目上的管理成熟度达到30% 以上水平；“顾客与市场”和“资源”两个类目的管理成熟度在25% 以上；“战略”和“测量分析与改进”的管理成熟度在25% 以下。
四、中国建筑企业竞争力提升方案
（一）以持续改进驱动企业管理提升
1.通过提升领导力加强企业文化建设
国际领先企业通常有一套明晰反映其价值观的企业文化，用来约束和规范企业及其员工的行为。当企业决策中出现各方利益冲突的时候，核心价值观成为指导企业决策的原则。如：国际著名的化学及制药企业默克（Merck）公司，从1668 年成立以来，一直恪守“我们的事业是维护和改善人类生活（Our busine is preserving and improving human life）”的核心价值观。当其在赤贫第三世界国家的河盲症患者急需的药品I v e r m e c t i n 的研发和生产的经济效益跟社会效益产生根本矛盾的时候，默克公司选择了继续投资研发和生产该产品，并免费赠送给上百万的河盲症患者使用，用实际行动践行了公司的“维护和改善人类生活”这一 核心价值观。
中国建筑企业也应根据自身情况，培育有明确核心价值观的企业文化，用来指导企业和员工的行为。尤其是在企业面临重大决策和解决重大难题时，企业能够排除杂念，使其恪守价值观，遵循企业文化，不为短期利益或经济利益而违背企业文化。建筑企业要率先从价值观、战略、执行力的系统能力上脱颖而出，形成企业独特的核心竞争力。改造多年来形成的原有计划经济、机会主义、关系竞争力等企业的不良基因，在不断审视和修正公司战略和方向的基础上，找到解决问题的方法。同时，企业文化建设的过程也是高层领导力提升的过程。
通过调查发现：领导能力不完全取决于个人的人格魅力，更重要的是一种行为实践，把共同的行为实践提炼出来形成领导模型。
这些卓越领导者的实践行为被美国领导力专家库泽斯与波斯纳总结成为卓越领导者的五种习惯行为： ■ 以身作则
在企业的发展过程中，很多领导都认识到价值观的重要性。但往往在一家企业中，价值观只是领导的价值观，而不是每一个人的价值观，得不到大家的认同，自然也无法将价值观变成行动，这是困扰很多领导的问题。那么如何才能形成共同价值观，并且使价值观落地呢？
在提升的第一个习惯行为——“以身作则”中，非常好地解决了这个问题：
在“以身作则”中，首先明确什么是价值观，价值观就是决定该做什么和不该做什么，是处理一切事物的准则和底线。
在提升过程中，首先使用“理念卡测评”的方法，来明确自己的理念和找到自己声音的方式，统一大家的思想，让每一个人的价值观都融入到集体的价值观中去。其次，应用特有的“价值观落地六步法”使价值观落地。再次，做到价值观不仅能够写在纸上、记在心里，还能付诸于行动中，真正起到价值观的作用。 ■ 共启愿景
一个企业没有愿景就像在雾中开车，既找不到方向，又限制了自己的发展速度。很多企业都有自己的愿景和梦想，但是什么样的愿景和梦想才是真正打动人心的呢？卓越的领导者具有前瞻性，能够预见未来，能够看清方向，能够树立理想，为共同的利益描绘蓝图，领导者必须确保他们看到的未来别人也能看到，当愿景得到认同的
时候，就会吸引更多的人，保持更大的动力，迎接更多的挑战。
在提升的第二个习惯行为——“共启愿景”中，通过想象各种可能发生的情况及找到共同的目标两个方面，来增强领导者为自己和其他人描绘愿景的能力。而在分析大量的世界知名企业的成功案例之后，我们认为一个能打动人心的愿景应包括五个方面的内容：理想、独特性、比喻、面向未来和共同利益。通过“描述愿景的五大要求”的方式将每一个人的梦想都融入集体的梦想，从而感召所有人为共同愿景而奋斗。 ■ 挑战现状
每一个有远见的领导都不满足于现状，但怎样才能挑战现状并取得成功呢？
在提升的第三个习惯行为——“挑战现状”中，将通过探索创新的方式来寻找变革、成长和发展的机会来增强领导者的创新意识及创意能力，通过把握主动权及洞察力的培养，使领导者学会改善、发展、创新、进步。在这个提升过程中将强调，创新思维及创新从外部涌入，进行试验和冒险，不断取得小的进步，从错误中吸取经验教训等提升内容的工具和方法。 ■ 使众人行
在企业发展过程中，特别是那些处于快速发展阶段的企业，往往出现人才断档的现象，尤其是员工无法跟上领导者的步伐。如何让大家不掉队，能跟上企业的发展？
在提升的第四个习惯行为——“使众人行”中，要让领导者知道，仅仅依靠个人的力量是无法成就卓越的。因此，领导者必须制订共同的目标和构建信任，加强团结。
在此部分中，将按照个人、团队、企业三个层面的关系，使用能力素质模型、高绩效团队模型、卓越绩效模型的理论及实践方法，帮助领导者进行提升。 ■ 激励人心
对员工到底是应该多激励还是应该多批评？如何激励才能打动人心？激励没有效果怎么办？
在提升的第五个习惯行为——“激励人心”中，将使领导者学会激励追随者继续前进，用勇气和希望来激励人心，为了使希望和坚毅变得生动具体，领导者要通过表扬个人的卓越表现，来认可员工所作的贡献，以真诚的行为提高士气、鼓舞斗志。在每一个取得成功的团队中，所有的成员都要共享因努力而获得的奖赏。所以，领导者还要善于培养集体主义精神来庆祝价值的实现。
在此部分中，将充分利用神奇比率3 ：1 的理论及激励的七条原则，达到激励人心的目的。
2.建立战略决策下的企业管控模式
战略对企业的重要性不言而喻。在市场中，企业面对的不仅是复杂的现实情况，更是充满无限可能的未来。一套基于自身情况，帮助企业抓住市场机会的战略对企业是至关重要的。没有战略的企业通常只顾眼前，为短期的利益疲于经营，最终往往在日益激烈的竞争中消失。而对于战略制定不当的企业来说，则容易落入一招不慎而满盘皆输的局面，或事倍功半，挣扎在生存线上。 建筑行业从2008 年到如今的大悲大喜，一个重要的原因是企业缺乏长远的战略思维，导致企业受宏观政策和周边环境的影响比内在规划和管理所产生的方向性的问题要多。要想充分利用宏观政策和外部资源，不为其所 左右，企业的核心价值观、战略和执行力就是其中的关键。
走过这么多企业，其实很多建筑企业并不缺少战略，而且有些企业的战略看起来差不多，但执行起来却千差万别，这是企业自身的能力问题，或者说是制定的战略是否符合企业的实际发展需要的问题。 （1）“文化兴企”战略——领导艺术与企业责任
企业文化是企业里一种积极向上的群体意识，它体现着企业的凝聚力和生命力。只有当企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标一致，才能最大限度地激发员工潜能，上下同心，从而使企业快速发展。因此，塑造富有特色的企业文化，对企业的发展具有非常重要的意义。
实际上，做好的企业非常少，往往文化兴企或类似的战略变成了企业大门口高悬的口号，真正做到企业文化落地的不多，这不能说企业浮躁空洞、只说不练，实在是这个战略要求的时间过于长，以至于可能在实施战略的相当长的时间里也看不到真正的效果，但如果坚持下去，往往就会有收获。 （2）“走出去”战略——与顾客和市场有关的思考
这是“十二五”规划给企业提出的要求，同时诸如《对外承包工程管理条例》的配套政策已在研究制订当中。在这种形势下，贯彻落实国家“走出去”战略，支持国内优势企业“走出去”，充分利用国际、国内两个市场、两种资源，优化资源配置，拓展我国经济的发展空间，已取得社会各界的广泛共识。许多大中型企业，都将“走出去”作为未来几年甚至更长一段时期的重点战略，这一点，在特大型企业中体现得尤为明显。
“走出去”战略，从国家角度说是大力支持，从企业角度说是开拓新市场，都是好事，但好事如果办不好，就容易成为坏事。这主要还是从企业自身的能力上来说的。这里有两方面需要注意：一是如果企业自身的管理水平和技术能力达不到要求，还是暂缓“走出去”或者干脆不“走出去”为好，以免遭受更大的损失。二是我国的建筑企业在人力资源上普遍重视技术人员，轻视商务人员，这是计划经济思维的延续。如果执行“走出去”战略，就要转换思想，对商务人员要格外重视，很多的教训表明，国外亏损多的项目大多是由于商务人员能力不强造成的。
（3）“总承包”战略——过程管理能力
许多大中型企业将总承包作为重要战略，这就预示着今后纯粹的依靠施工获取利润的可能性日益减小。其实，总承包的核心也是通过提高效率来扩大盈利空间，因此要求企业具有很强的市场资源掌握能力以及对分包单位的管理能力，需要企业具有相当的标准化水平。将此战略作为重要战略的企业，需要在这方面继续努力。
（4）“科技兴企”战略——科技与信息资源的整合
随着我国建筑市场日益规范，科技的作用在竞争中凸现出来。为尽快实现从劳动密集型向技术密集型的转变，许多企业将“科技兴企”作为一项重要战略，并决定建立企业技术研发组织机构和科技创新机制，为企业配备高素质的科技骨干，大力研究具有自身特点和较强竞争力的技术项目，加大科技投入，加快新技术、新工艺、新材料的推广应用，节省成本、降低消耗，提高产品技术含量， 从而在微利时代，大幅提高企业的经济效益。 目前，一些建筑企业纷纷建立完善科技进步与创新体系，加快信息化建设，打造精品工程、绿色施工和新技术示范工程，走科技创新之路。 （5）“人才兴企”战略——评估并打造完美的项目团队
由于行业整体从业人员匮乏及企业间人才竞争的日益加剧，加强人力资源开发和人才培养成为行业转变发展方式的素质支撑，也是企业转型升级过程中内生增长、创新驱动的迫切需求，“人才兴企”战略被许多企业不约而同地列为重要战略。
为了吸引和留住人才，许多企业决定改革用人机制和激励机制，为员工创造施展才华的良好环境，力争做到人尽其才，才尽其用，并执行创新性的分配制度，对人员进行考评和激励。同时，许多企业还非常重视人才培养，努力为企业员工创造各种锻炼和学习的机会。但从目前的实际情况看，在劳务工人岗前培训、专业工种技能考核认定和项目业务层实际工作能力提升等方面还普遍存在不足。
这还是由于建筑企业在人力资源管理上能力不足造成的。很多时候不是企业不知道人才的重要，而是不清楚需要什么样的人才，怎么得到这样的人才，怎么培养出这样的人才。这是困扰企业的大问题，企业每年花在培训上的费用不少，培训次数也不少，但收效甚微。这是由于没有找准企业真正的需求，往往培训也培训不到点儿上，组织的人累，学的人也累，钱花了不少，要么怨言一堆，要么“沉默是金”。企业应清楚需要什么样的人才，再有目的、有计划地引进或培养自己企业需要的人才，有的放矢才能事半功倍。 （6）专业化战略——中小型企业的长寿之道
某些利润相对较高、专业性很强的工程要求相应的施工企业具有“专、特、精”的优势和能力。比如，地下隧道工程、高礅大跨桥梁工程、防漏工程等，许多企业正致力于成为这样的企业。而要实施专业化战略，需要企业在组织结构、管理机制创新的同时，依靠技术创新，加大关键领域的科研开发，力求快速攻克和抢占行业技术制高点，增强企业核心技术能力，形成某一个领域的核心专业技术优势，实现主营业务专业化、标识化，使企业形成产品差别化优势。
专业化战略是中小型建筑企业选用比较多的战略，也是中小企业尤其是小建筑企业唯一的生存之道。小建 筑企业没有大企业的产值优势，只能依靠利润优势获得生存的空间，但同时专业化在建筑领域也有相当的风险，因为越是专一，对政策和环境的依赖性就越强，所以在选择专业化战略之前，要选择好专业化道路和方向，免得钻进牛角尖。 （7）“多元化”战略——可收可放的双刃剑
多元经营能为企业增加盈利点，并有效规避风险。许多施工企业将多元化经营作为一项重要战略，如业务范围拓展到多个建设领域，成立全资房地产企业，参与其他行业投资或组建具有独立法人的控股公司等。整体看来，基本都是围绕自己的核心业务，进行价值链上下游的延伸，实现同一价值链的多元经营。
多元化战略是把双刃剑，切不可将多元化战略作为公司主战略来实施。说到底，多元化是为了补充主业的不足，在这方面一些建筑企业过多地将资金和人力投放到房地产等目前看似高盈利的领域上，实际上已经偏离了多元化战略的初衷。
总结我国建筑企业的几种战略，还不能评价这些战略的好坏高低，但无论实施什么样的战略，都需要认真考虑以下几点：
● 精细化 通过精细化管理增强成本控制能力是内功。拿到项目就赚钱，随便管管，转包一下就赚钱的时代已经过去。项目减少，业主严控造价，将迫使建筑企业增强成本控制能力。提升成本控制能力，建筑企业有很大的潜力可挖，现在很多有效的技术和工具没有用起来。
● 集约化
集约化将带来企业管理方式的变革和产业链价值的提升。由于历史原困，中国建筑业还处于承包制为主的
经营业态，属产业初级状态。简单的项目产值相加，虽然一家企业总规模可达数千亿元，仍只是众多舢板捆绑
在一起的一个船队，与航母有着天壤之别。没有核心竞争力，成本甚至高于个体包工头，与经济学原理相悖， 这是极不正常的。
由于历史原因，中国建筑企业在集约化运营、采购等方面还无法一步到位， 但不能不有所改变，否则将自然消亡。信息的集约化、BIM 技术支持的集约化等可以先行展开。
● 低碳化
调结构是整个“十二五”的主基调。调结构的一个重要背景是碳排放问题。目前，国际压力越来越大，建筑业必须走低碳发展之路，建筑企业家应提前做好准备。
● 信息化
以上“三化”的实现都要依赖信息化才能收到好的效果。BIM 技术和协同平台的应用将是突破口。同时通过信息化建设，可以调整企业的组织结构，完善管理制度，理顺管理流程，形成企业与分公司、企业与项目以及企业内部各职能单位的责权体系。
3.积极开拓市场，保持稳定增长
2013 年，建筑企业采取的策略重点应该是：努力开拓市场，维持市场份额，切实调整经营结构，严控资金及各类经营风险，苦练内功，稳定基本队伍。
第一，要密切关注国家经济发展形势、经济政策变化及“十二五”时期的战略走向，关注固定资产投资领
域新的建筑需求。高等级建筑企业应当在战略性新兴产业、交通建设、城市基础设施建设、保障房建设、大型
工程的装饰装修等方面，投入更大的注意力，努力开拓市场。有能力的企业应当继续寻找机遇，在投融资建设 运营一体化项目中发挥优势，争取长期稳定回报。中小型企业应当发挥各自特长，在保障房建设、装饰装修市场、专业化分包市场、小城镇建设、灾后重建、村镇民居住房建设方面努力寻找机会甚至创造机会，创建盈利模式，争取市场份额。
第二，积极开拓国外市场。中国建筑业传统的国际建筑市场仍然有着旺盛的建筑需求。东亚、北非国家的基础设施建设市场、战后重建、灾后重建市场需求仍然巨大。欧洲债务危机虽然对于这一地区的基本建设投资带来不利影响，但长远来看，欧洲的基本建设从点和面都有机会。南美市场对于有着丰富建设经验的中国企业来说有很多机会。近些年来，中国建筑企业也逐渐积累了一些进入发达国家建筑市场的经验，应当把握机会，积极进入这些国家的建筑市场。
4.建设以战略为导向的人力资源管理体系 在调查过程中发现，中国企业的人力资源管理还存在着人力资源配置和任用机制不合理、人员招聘选拔机制不科学、企业绩效考评机制不完善、薪酬福利制度不公平等问题，极大地影响了企业的生存和健康发展，成为企业参与市场竞争的严重障碍。面对人力资源管理的严峻形势，中国企业要想在“十二五”规划实施的大潮中站稳脚跟、运筹帷幄、决胜千里，必须抢抓机遇，加快发展，顺应人力资源的发展趋势，依靠自身的高度灵活性、快速反应能力、较强的学习能力等竞争优势，从新的高度，以新的眼光，加快解决人力资源管理问题，构建与企业发展战略相匹配的综合人力资源管理体系，以求突破性地开拓人力资源管理新局面。
■ 构建以战略为导向的能力素质模型
能力素质模型方法（CompetencyModel）是从企业战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。著名的心理学家、哈佛大学教授大卫·麦克里兰（David McClelland）是国际上公认的能力素质模型方法的创始人。
由于企业面临的环境不断变化，能力素质的关注点也有了相应的变化，更着眼于企业的持续发展。将能力素质以核心价值能力、通用能力、专业能力进行区分，就是能力素质模型。
能力素质模型的主要作用就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
“能力素质模型”的建立和应用对任何企业而言都是一个长期过程，一个大型的集团公司能力素质模型“能力字典”中定义的能力近1000 项，并且随着企业的发展不断优化和增加。为了准确建立能力素质模型，首先要通过系统的培训过程来增强领导层的领导力和各级管理人员的执行力，挖掘和提炼形成企业的愿景、使命、价值观，初步建立战略性人力资源管理的框架，逐步推进企业全面能力提升。
建立和发展企业内部员工的核心能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。在企业内部建立和发展“能力素质模型”是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员的素质和能力得到发展。人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长，两者相辅相成。而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部人员能力体系发展的指导原则。
以“能力素质模型”为核心构建的人力资源管理体系，成为企业人力资源管理各项活动的基础。从企业角度来看，能力素质模型是推进企业核心能力的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器；有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距；建立了一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工；可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标；便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展；建立了能力发展阶梯；便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。
从员工角度来看，“能力素质模型”为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要；对个人的技能增长进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效；了解并实践与企业经营战略相一致的人力资源管理体系。
“能力素质模型”的搭建并不意味着一劳永逸，这是一个需要不断完善、不断调整的体系。“能力素质模型”需要根据实际应用中能力素质与绩效的相关分析进行修正和完善，同时测评体系也需要不断完善。当企业战略、组织结构和岗位内容变化时，“能力素质模型”要进行相应的调整，同时随着企业员工能力素质的提高，“能力素质模型”也要随之进行调整。 ■ 构建基于能力素质模型的战略性人力资源管理体系
基于能力素质模型的战略性人力资源管理体系的构建与应用，是能力素质模型的实际应用过程，能力素质模型能够将企业战略与人力资源管理业务紧密连接，避免脱节。
能力素质模型作为人力资源管理的一种有效工具，广泛应用于人力资源管理的各个模块中，如招聘与任用、培训与发展、绩效考核与评估、薪酬与晋升等。
基于能力素质模型的员工职业生涯发展规划，是从员工的能力素质程度入手，结合企业战略所需要员工具备的能力素质要求，对员工个人职业发展设定的规划；员工个人能力将得到提升，个人事业将有发展的平台。在搭建好人才梯队的同时，企业也将增强支撑战略实现的核心竞争力。
5.做实信息化
这些年风生水起的企业“ERP 运动”，成就了不少企业的结构调整和二次发展，但同时也伴随着更多企业的
ERP 梦魇。从发展来看，对于企业自身管理水平要求很高的ERP，在我国的实施尤其是建筑企业的实施过程，可谓一波三折，成功的例子不多，失败的例子倒是不少。主要的原因不在ERP，而在于ERP 在中国水土不服，即大部分失败的案例是企业自身的管理水平还无法支撑ERP 这样庞大的信息化管理体系。
我们不妨放低眼光，从企业自身开始，做好信息化管理工作。其实信息化并不是难事，相对于开发信息化产品来说，应用信息化产品来提高管理水平要容易得多。因为这不是信息技术，而是管理方法。
把信息化作为管理方法是企业正确开展信息化建设的前提，不管是管理类的信息化产品（如ERP），还是技术类的信息化产品（如CAD），都将其视为企业管理方法的一部分，才能正确应用于企业的管理和技术提升，经过一段时间的磨合和改进，最终形成企业的基于信息化的核心竞争力。
通过信息化的管理方法，可以解决四个方面的问题：
（1）信息化技术为企业提供经营管理运作模式的具体实现方法。
（2）强化企业和员工的管理意识和行为，能按照管理运作模式良性运行。
（3）能促进企业重组，有效建立以客户为中心的业务管理流程，有利于企业实现全面的供应链管理和电子商务，增强对顾客和市场的掌控能力。
（4）增强企业技术创新能力，通过企业数据库的建立维护和分析，找到企业流程中的关键点，合理配置资源，并通过数据库完成企业知识管理，有利于企业技术人员的培养和创新思维的养成。
建筑企业可以通过以下途径形成基于信息化的核心竞争力：
（1）建立基于项目管理的管理系统。
（2）建立并整合项目管理、OA、人力资源、财务等在内的协同办公系统。
（3）建立并保持知识管理系统，建立企业知识与人才并重的管理模式。 6.推行过程精细化管理 优秀企业发展经验表明，企业的竞争优势是在多年坚持不懈地按照既定发展目标前行、追求卓越、严格管理的过程中培育起来的。无论在什么形势下，始终将提高自己的素质和能力放在第一位，坚持培育自己的竞争优势，铸造品牌的企业一定能够应付自如，始终立于不败之地。
大型高等级企业在市场变化的时候，更应当深入总结本企业发展的经验和教训，研究新的经济形势和市场形
势，确立或调整自己的市场定位，抓住企业盈利、价值链这一核心，调整业务结构、资源配置结构、企业组织结构，调整确定自己的服务模式和发展战略，打造自己的竞争优势。
建筑企业要上层次，增强竞争力，必须走工业化道路，努力使自己具有独特的工艺、技术优势，并在工程上加以运用，从建造方式上寻求突破。
在激烈竞争的市场形势下，企业的实力体现在给予用户更高的质量、安全承诺上。对于发包商或业主最有意义的是好的工程质量，尝试提出高于国家法定的质量安全保修要求，对于业主及承包企业增强企业竞争力具有十分重要的意义。
在激烈的市场竞争中，应当着重于为用户提供更好的增值服务。就建筑产品本身而言，增值服务来自几个方面：建筑产品基于优秀设计的强大功能、基于高品质材料和规范工艺的恒久耐用、高水平的外观、内装饰和外部景观，工业企业建筑能够实现良好的生产工艺、真实可靠的节能品质等。就建筑产品所处地区而言，承包商提供的增值价值在于提升区域的居住、商业、环境价值。就工业、商业区域而言，不仅能够给投资企业带来持久的利润，还能带动地区就业并促进当地经济发展，当前较多采取的建设——转让方式，这一效果尤其明显。因此，建筑企业在复杂形势下最靠得住的竞争手段在于能够为发包方提供增值服务。
推行精细化管理，对于紧缩环境下的建筑企业具有重要意义。精细管理在建筑业有着巨大潜力，企业在工程的成本、工期、劳务、资金、质量、安全各方面都应当仔细查找可以改进的方面，自下而上梳理完善现行管理制度，将挑战变为加强企业管理、提高企业管理水平的机遇。企业应当全面深入推进信息化建设，用信息化手
段进行企业管理、项目管理及质量、安全、成本控制，项目远程控制，提高企业的管理水平和运营效率。
（二）以“企业综合管理体系OPI 量化增值审核”促企业转型升级
传统意义上的管理体系认证审核为广大企业的管理提升提供了非常重要的技术支持。使大多数获证企业从中受益。越来越多的企业在发展过程中对于管理的转型升级提出了新的需求。与此同时，他们开始对认证审核的增值维度有了更高、更新的期望。原来的体系认证审核是基于国家标准基础上的符合性审核。只有定性评价，缺少量化分析结果，很难定向支撑企业的升级和发展需求。
为保证企业战略目标实现，实现管理的转型升级，企业可在管理体系认证的基础上，结合当年的战略重点和战略部署，开展以体系认证审核为主，结合卓越绩效经营发展模式的企业管理“量化增值审核”。在全面覆盖管理体系的同时，对企业经营管理情况进行全面诊断，从文化、战略、顾客与市场、人力资源管理、过程管理等七个方面对企业的经营管理水平进行系统评价，帮助企业发现自身的优势及改进空间，进一步提升管理体系有效性，实现管理的转型升级，提高管理效率，为企业的发展和战略目标的实现提供有力保障。“量化增值审核”更加适合那些企业规模在近几年快速扩张，企业发展战略需要调整，生产流程需要重新梳理，需要通过建立系统的K P I 目标管理企业的产品质量和各项管理活动质量以及企业文化需要相应调整的企业。其目的在于帮助企业识别自身的优势，在追求卓越绩效的道路上认清自己所处的位置与前进的方向，从而实现逐步缩小与竞争对手或行业先进水平之间差距的目的。
量化审核的优势可以从时间和空间两个维度展开。一方面，可以通过与标杆企业（或竞争对手）的各个维度分值进行对比，找差距。另一方面，我们还可以根据每次测评结果了解在自身发展的过程中哪些维度的绩效水平发生了变化，并有针对性地采取措施，实现管理升级。
我们可以从以下几个方面突出体现量化增值内容： 1.企业文化的落地
成功的企业都有非常好的企业文化，从增值审核的角度，重点关注以企业愿景、使命、价值观为主线的企业文化体系。首先从文化体系建立的角度进行审核，关注体系是否完整，另外从文化内涵角度进行审核，从企业的历史演变到企业的未来发展，关注文化本身的先进性及融合性。文化融合与发展是审核重点。审核过程中要注重中国文化的博大精深与西方企业文化的可测量性有机结合。依据“尼尔森”企业文化模型，文化要与企业人力资源管理对人员的价值观要求有机结合，进而转化为企业人员和岗位的能力要求，使之不仅可宣传、可推广，而且可测评、可考核，推动企业战略目标的达成。同时还关注品牌、企业治理结构、社会责任与公民义务等方面内容。 2.企业发展战略
我们将战略管理置于企业管理的“轴心”地位，任何资源配置与管理活动的展开都围绕战略管理展开。增值审核的战略管理审核部分，重点之一是关注战略制定的科学性，如战略指定的方法、工具使用是否得当，如单一业务模式分析可应用“SWOT、PEST”等工具，多业务单元战略分析则需要应用“波士顿矩阵”等辅助工具进行分析，还要关注长、短期计划的合理性。在战略部署与实施方面，重点审核过去三年的战略达成情况，以及业务战略和职能战略的具体分解。例如，战略目标的分解应用了什么方法？常用的方法是应用“平衡计分卡”进行战略目标分解，从“客户、财务、流程、学习与发展”四个方面系统梳理企业各级目标体系，进而形成企业“战略地图”，从而实现可持续发展。 3.顾客与市场
“以顾客为关注焦点”是现代企业共同遵循的价值准则。企业面临的是市场多维度、顾客多元化等实际情况。从市场的角度，审核时注重企业对市场的细分，如从地域、业务类型、投资类型等方面细分。重点关注目标市场的分析、变化与战略的相关性以及不同市场对营业额的构成比例。如企业未来三年的市场细分构成与企业核心资源匹配的关系。顾客关系管理是此部分审核的重点。关注企业顾客细分方式，根据“20/80”原则，企业如何关注重点客户，除了完成产品实现过程，交付客户合格产品以外，还有哪些与不同顾客进行双向沟通的方式？顾客满意度测评方式与实际效果也是现场审核的重点之一。 4.资源管理
任何企业的资源和其发展要求相比都是有限的，资源管理的审核重点是人力资源、财务资源、技术、基础设施、信息化及相关方关系。以人力资源审核为例，企业确定了总体战略，明确了职能战略和业务发展战略，是否每个战略都有与之匹配的人力资源保障？另外，可从组织架构是否定期评审与调整、人员招聘、学习发展、职业发展、绩效考核等方面进行系统审核。此部分审核标准可参照“能力素质模型”系统方法。一般增值审核对人力资源都较为关注，企业需求也较为明显。
企业技术创新体系也是审核重点之一，如何充分发挥企业各层级的技术研发力量，有机组织、系统配置资源进行研发，目标、成果以及创造的效益，企业知识管理系统、学习型组织建设的具体措施等内容都是关注重点。另外企业的信息化建设是目前企业普遍关注的问题，审核组除了关注软硬件的配置及建立以外，重点是梳理流程，因为流程再造是信息化的前提和基础。 5.过程管理
有效的过程管理是企业经营与发展的基础，也是实现战略目标的前提。传统的体系认证审核就强调过程方法的应用。我们从企业流程管理的角度，将关系企业运营的各环节从“识别和设计、实施和改进”等方面进行系统评价，着眼于管理成熟度提升，涵盖所有工作部门的主要过程，关注是否有大的过程识别不到位，已经识别出的过程关注是否有持续的降低成本和提高效率的系统方法。我们可以将过程识别为“市场营销、技术研发、项目管理、人力资源、财务管理、投资管理”等过程，将审核发现及改进建议按不同过程进行归类分析，也可按照“P D C A”四个阶段进行统计归类，为系统性改进提供依据。对于集团公司，我们还会关注子分公司之间的横向对比，有针对性地提出改进建议。对于重点过程存在的普遍问题，采用“纵向追踪”的方式，逐级向上审核，最后在集团公司的归口部门或系统主管领导处进行集中，从而准确发现企业过程管理的短板，通过增值审核过程直接帮助企业解决问题。 6.测量、分析和改进
此部分重点关注四个方面，一是企业整体绩效及运营管理的监视测量系统。如集团级的战略目标分解到各部
门、分公司，各类指标的动态监控情况以及通过何种形式进行监测。在本次调查中，有企业提出了管理体系与日常管理“本质融合”的重要思想，通过几年的努力，已经将体系文件与管理文件有机融合，审核时真正体现了“过程方法”，内审和日常检查融合，管理评审和年度行政工作总结相融合，有效避免了体系运行的“两层皮”现象。二是企业的知识管理系统。有效的知识管理系统是企业核心竞争优势不断累积的重要基础。知识与信息不同，企业要把自身运行过程中的知识发掘、积累下来，并建立系统进行管理。如建筑企业如何将重要项目在管理、技术及工艺方面的知识积累下来？企业如何激励全体员工进行技术创新？集团型企业各级分公司如何协同作战，优势互补等问题，都要在审核过程中重点关注。三是改进的管理。如确定改进计划和目标，实施改进，测量和评价改进成果。开展各种形式的改进活动应用统计技术和方法，利用数据、信息和知识，为改进提供支持。改进的深度和广度决定了企业成熟度所处的水平。四是标杆分析和管理（Benchmarking）。适当地选择标杆和竞争对手，进行系统、全面的对标管理是推动企业快速发展的有效手段。早期的对标管理一般会选择一个或几个目标企业进行对标管理，目前已发展为以战略展开为重点的多纬度对标管理，如地板生产企业也完全可以从不同业务板块、不同管理职能等维度跨行业选择适宜的标杆进行对标管理。 7.经营结果
绩效结果在传统的管理体系审核当中往往不被重视。
“增值审核”主要是从市场、财务、产品质量、服务能力、技术创新、信息化、人力资源、社会责任等方面进行系统审核。集团化企业除以上基础数据以外，还应重点关注子公司之间、项目之间的横向对比，有针对性地对不同子公司的绩效结果提供数据分析结果，用以支持不同业务板块及分公司的重点改进领域。
从时间维度上，则会重点审核各类数据的发展趋势以及在行业内的先进性对比。对各领域作出准确评价，并给出行业最佳实践结果及相应对比数据（涉及企业技术及商业机密数据除外）。
在一个审核周期结束后，根据审核及对各类改进建议的系统整理及分析，形成卓越绩效增值审核报告，在审核末次会之前提交企业最高管理层，并与高层领导及集团公司各职能部门进行充分沟通，形成对该企业的年度增值服务计划，对重点改进领域提供进一步的管理及技术支持，持续关注客户改进过程，并通过知识传递、增值培训、专项技术研讨等方式，全方位协助客户将管理改进措施有效实施，并在下一个周期的审核策划中给予关注。
