《企业参观》论文
专业：工商管理姓名：何振业学号：2009534208 今个学期，由于课程需要，我们需要组织参加企业参观，并对此次的参观进行概括总结，写出生产运营管理在实践中、企业中的运用。下面，是我参加中山格兰仕企业后的对中山格兰仕企业生产运作战略的一些想法。
生产运作战略的含义：
生产运作战略是指在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。它根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与运作管理以及运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。
生产运作活动是企业最基本的活动之一。生产运作活动为了达到企业的经营目的，必须将其所拥有的资源要素合理地组织起来，并且保证有一个合理、高效的运作系统来进行一系列的变换过程，以便在投入一定，或者说资源一定的条件下，使产出能达到最大或尽量大。再具体地说，运作活动应该保证能在需要的时候、以适宜的价格向顾客提供满足他们质量要求的产品。
为了达到这详的目标，作为一个生产运作管理人员，首先需要考虑选择哪些产品、为了生产这样的产品需要如何组织资源、竞争重点应该放在何处等等。在思考这样的基本问题时，必须根据企业的整体经营目标、经营战略有一个基本的指导思想或者说指导性的原则。 例如，企业的经营战略侧重于收益率的提高，那么生产运作战略的指导思想可能应该是尽量增加生产收益，从而在进行产品选择决策时，应该注重选择高附加值产品。又如，企业根据自己所处的经营环境认为应该把企业的经营战略重点放在扩大市场占有率上的话，相应地，生产运作战略的重点应该是保持生产系统的高效性及灵活性，从而能最大限度地满足市场的各种需求。这样的指导思想以及决策原则，就构成了生产与运作战略的内容。由此可见，制定生产运作战略的目的是为了使企业的生产运作活动能够符合企业经营的整体目标和整体战略，以保证企业经营目标的实现。
制定生产与运作战略是，同样要考虑多种因素的影响。这些因素可分为两大类：企业外部因素和企业内部因素，其中主要因素有：
1、市场需求及其变化
2、技术进步
3、供应市场
4、企业整体经营目标与各部门职能战略。
中山格兰仕——企业介绍：
中山格兰仕日用电器有限公司是格兰仕集团下辖的集研发、生产、营销为一体的全资子公司，产品领域主要包括冰箱、洗衣机、干衣机、洗碗机、酒柜等日用电器产品，其宗旨是按照集团战略规划，生产经营高品质、高端产品，满足消费者的需求，用最具竞争力的产品、最优的质量、最好的服务，力争在最短时间内跨入行业前列。
格兰仕于2005年开始进入冰箱行业，拥有员工近2000人。2006年投入2亿资金自主开发冰箱、洗衣机、酒柜等白电产品，第一期生产工程拥有15万平方米的冰箱生产基地，冰箱年产能达25万台以上。2009年9月，格兰仕集团在此注资10个亿资金，在中山基地兴建冰洗二期工业园。南厂区用地约42万平凡米，主要用于冰箱、洗衣机。洗碗机等白色家电产业的扩张，前期在节能型厂房建设上投资预计超3亿元，规模建设总投资将超过10亿元。建成后，将拥有400万台冰箱、300万套洗衣机、150万台洗碗机的年产能和相应的核心配套生产能力，形成一条集大配套、大研发、大制造于一体的世界级白色家电产业链，成为世界领先的白色家电研制中心。
中山格兰仕日用电器有限公司是格兰仕集团下辖的集研发、生产、营销为一体的全资子公司，产品领域主要包括冰箱、洗衣机、干衣机、洗碗机、酒柜等日用电器产品，其宗旨是按照集团战略规划，生产经营高品质、高端产品，满足消费者的需求，用最具竞争力的产品、最优的质量、最好的服务，力争在最短时间内跨入行业前列。格兰仕于2005年开始进入冰箱白电行业，拥有员工近1000人。2006年投入2亿资金自主开发冰箱、洗衣机、酒柜等白电产品，第一期生产工程拥有15万平方米的冰箱生产基地，冰箱年产能达25万台以上。目前为止，格兰仕电冰箱产品涵盖直冷、风直冷、风冷三大类别，6个系列共50多个型号，具备全风冷成熟产品研发及生产技术，为国内少数掌握该技术的厂家之一；酒柜产品共3个系列、10多个型号；洗衣机产品共3个系列，30多个型号。2010年格兰仕集团将投入4亿资金，在中山筹建集研发、生产于一体的综合复合型生产基地，占地600多亩，计划年产量冰箱达400万台，洗衣机达150万台，洗碗机达150万台。
冰箱：冰箱项目部拥有一支专业的研发队伍：结构开发工程师25名，电控开发工程师12名，性能工程师18名，工业设计员11名，工艺、测试人员30多名。专业的技术队伍打造雄厚的研发实力，完全满足配套高端冰箱产品线的技术开发需要。具备高起点、高标准化的研发能力，团队针对内、外销市场，迅速拓展格兰仕冰箱生产线，有望于2010年上半年开发出高端产品电控触摸变温三门、豪华法式多门、对开门等具有高技术水平的电冰箱，完
成格兰仕冰箱全系列阵容，以满足不同层次客户的差异化需求。公司拥有赶超国际先进水平的生产装备和仪器，具有2条引进国际先进水平的全自动电冰箱生产线，4条大型全自动吸塑机线，3条全自动意大利康隆发泡线，检测方面拥有德国英福康进口动态自动检测线、352工位静态检测线、52工位德国莱宝进口抽真空泵线和20工位性能实验室、12工位生产线抽检室、焓差实验室、盐雾老化实验室、噪声实验室、理化实验室等，具有国内领先水平的自我配套最强、较大竞争力的电冰箱配套研发、生产基地。现在在C区开始第二期冰箱生产用地建设，建设完成将形成年产400万台的冰箱生产能力。
洗衣机：公司洗涤项目部2007年成立，致力于高端、高品质洗衣机的研究开发。项目部拥有专业设计开发工程师21名，电控开发工程师8名，工业设计人员4名，工艺、测试人员16名，国外洗衣机专家2名，技术力量雄厚。硬件方面；有长期运行室、性能测试室，产品装配室、工艺检验室等检测部门，并配备完善先进的检测设备和仪器，洗衣机年产量25万台。投资200万元建成洗衣机测试室，为洗衣机的开发提供质量保障；拥有先进的不锈钢内桶自动生产线；先进意大利进口QS公司自动生产线；先进柔性总装生产线，既可生产滚筒机，有可生产波轮洗衣机，先进试验设备，进水阀测试仪，绝缘测试仪、耐压测试仪、水位传感器测试仪、排水泵测试仪、淋水测试仪„„规模宏大的钣金冲压车间、注塑车间。格兰仕冰洗发展历程
2005年，格兰仕开始涉入冰洗行业。
2006年，格兰仕投入2亿元自主研发冰箱、洗衣机产品。
2007年5月，格兰仕成立了中山格兰仕日用电器有限公司，专门负责冰洗生产与销售。2007年6月，格兰仕冰箱项目部成立。
2007年6月，格兰仕洗涤项目部成立。
2007年8月，格兰仕洗碗机车间建立，配套产能全国第二。
2008年1月，格兰仕第一台斜滚筒X1BNR下线，成为中国国内四大斜滚筒制造企业之一。
2008年，格兰仕有多款冰洗产品中标家电下乡，下乡之路为其冰洗业务的发展提供了前所未有的机遇。
2008年12月，格兰仕洗碗机实现行业出口排名第4。
2009年9月，格兰仕再投资10个亿（累计投资16个亿），在中山斥巨资扩建冰洗二期工业园，包括年产400万台冰箱、350万台洗衣机、100万台洗碗机的新基地，完成冰洗850万年产能布局。
2009年，格兰仕干衣机行业出口排名第1 ，至今持续保持了3年。
2010年，格兰仕冰箱、洗衣机、干衣机、酒柜、洗碗机五大系列产品开始全面进军中国市场。
2010年，格兰仕酒柜是中国首家拿到欧洲EUP证书。
2010年，格兰仕冰箱、洗衣机位列2010年中国节能产品企业榜。
2011年4月，冰箱完成国际标准节能生产线布局，C
3、C4全面投产，冰箱发展进入新篇章。
2011年6月，洗衣机南厂区全面投产，国际标准综合节能工业园，现代化全新生产线，标志着格兰仕洗衣机进入全新时代。
2012年，格兰仕冰洗精耕渠道，强势扩张，向行业领先的白色家电企业大步迈进。 中山格兰仕——生产运作战略分析：
生产运作战略主要包括3方面内容：生产运作的总体战略；产品或服务的选择、设计与开发；生产运作系统的设计。通过对中山格兰仕企业的参观，我了解到格兰仕采用的是成本领先战略。
成本领先战略，顾名思义，是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降低到最低限度，成为本行业成本领先者的战略。
世界的家电市场已发生了天翻地覆的变化。完全靠进口空调的中国，已变成空调出口大国，珠三角已成为南中国空调生产基地，仅围绕中山南头镇，方圆300公里内就有上百间空调上下游企业！市场饱和度已相当高。在整个国际产业链中，廉价的劳动力、土地资源是中国企业最具竞争力的成本优势。国内生产、国外销售，将中国过剩的劳动力转化为具有竞争力的产品，然后推向国际市场的企业战略更加符合中国的国情，于是，格兰仕决定把自己定位为国际产业链的“生产车间”，然后利用车间的“平台”对整个产业链进行整合。牌子是别人的，生产线也是别人的，A品牌搬过来，格兰仕要做的就是帮A品牌生产A产品，B品牌搬过来，格兰仕要做的就是帮B品牌生产B产品。生产线不用花一分钱，而创造出效益的最大化。譬如，一条日本的生产线在欧美日的每周开工时间一般为24－30小时，而在格兰仕采用三班制的工作模式，每周开工时间高达156小时，这样，格兰仕的一条生产线，相当于欧美企业的6－7条生产线，在格兰仕生产成本大大降低；另外，在欧美日，传统家电制造业多由一些老弱病残的人来干，而格兰仕有大批朝气蓬勃的年轻人，因此，劳动生产率水平要高出国外8倍到10倍，在单位产品工资含量上却比国外少几十倍、上百倍。格兰仕利
用这种模式，与世界200多家跨国公司进行了全方位的合作，成为世界微波炉行业的龙头老大。首先，通过迅速扩张规模，提高了对机器、设备和厂房等的利用效率，并且工人生产效率也在经验的基础上不断得到提高；其次，实行大规模运输、储存和无差异广告宣传，有效地降低了单位产品的分销成本和推广成本；再次，实行大规模采购，增强了对原材料供应商的侃价实力，从而降低了原材料采购成本；最后，实行规模经营，降低了单位产品所包含的技术成本。
