生产计划员职责履行标准指南
⒈0、生产计划管理目的：
基于如下目的，特制定本管理和控制方案。
⒈
1、通过对物料进行系统管理，保障生产物料的及时、合理供给，降低生产主要资源的耗损，提升公司的生产能力； ⒈
2、通过对设备、人员、时间、信息等生产综合资源的优化配置和集中调度和控制，组建公司生产体系的统一指挥
中心和监控中心，促进公司对客户、对市场的快速反应能力，及投入—产出的高效化管理；
⒈
3、通过提升公司的生产能力，增强生产成本优势，以提升公司的盈利能力和市场竞争能力；
⒈
4、通过文件化、流程化的规范管理，降低个别人为因素的影响，保障公司的稳定的盈利能力和变革的能力，增进
公司管理的传承性和可持续改进，使公司管理形成无形资产和行业竞争力。
⒉0、生管职责及过程标准：
⒉
1、生产计划管理：
⒉⒈
1、生产计划员应就生产计划所涉及的部门流程与控制（如附1：《生管部门流程与控制图》）与生产计划流程现
控制（如附2：《生产计划流程图》）具有全局性的思维（广度）和程序方法（深度），以达成生产计划的全面性、程序化、精确度和高效化；
⒉⒈
2、生产制令相关要求的确认：生管主管应加强督导生产计划员（生管或PC）对经营销人员确认后的生产制令
单要求进行识别、理解和确认，涵括产品的型号、图号、BOM、LOGO及其有效版本和近期内的变更情况。如有异议时，应及时与营销人员确认，以确定客户的明确要求。如果近期内有变更时，生产计划员应追溯和确认到文控对相关生产单位变更通知单的收阅及相关旧版本文件的回收处理，以确定各相关单位依据统一的、准确的、版本有效的生产文件进行生产活动；
⒉⒈
3、生产制令单的评审：生管主管应加强督导生产计划员对生产制令进行评审，确定制令单的性质（如特急单，
急单、近交期单或普通单）和生产前的状态，将确认的状态的记录入生产前期事务性计划＆进度追踪表（如附3：《生产前期事务性计划＆进度追踪表》）中，并依据指令的性质，如特急单，急单、近交期单或普通单，必要时，依据客户重要等级或订单重要等级A、B、C等，及相应的交期回复时限确定指令单的交期，并在时限内回复营销人员。其评审的项目参考如下：
A、营销部：客户需求是否确定？表述是否准确？特急单，急单、近交期单或普通单？交期可否放宽？签样是否回来？
B、技术部：生产工艺是否成熟？技术文件是否确定并发放？物料是否确定？模具和菲林是否OK？
C、仓库组：成品库存多少？半成品库存多少？是否有客退/返修良品？物料（主料和辅料）是否齐备？
D、生产线：半成品有多少？机器设备状况、生产负荷如何？生产是否有冲突？交期能否保证？
E、采购组：物料是否在采购？什么时候回来？
F、品质部：是否确定标验标准？检验设备是否齐备？
⒉⒈
4、生产排程、生产计划、出货排程、出货计划制定：生管主管应加强督导生产计划员依据生产前期事务性计划
及进度，结合生产制令单的性质和目前的生产现状（目前生产负荷状态、生产资源配置状态）进行合理的生产安排和严谨的生产计划，制作成兼容、涵括生产排程、生产计划、出货排程、出货计划和生产进度追踪的《生产计划&进度跟踪合并总表》（如附4：《生产计划&进度跟踪合并总表》）。生产计划应涵括如下原则与技巧：
A、生产计划的时间宽度：生产计划应以各相关单位的生产标准和近期内的或即时的实际进度（动态）作为计划的依据，所以生产计划的时间宽度不宜过长或过宽，并兼顾生产指令的生产周期、插单的频度和生产稳定性来确定。通常计划的时间宽度为2天，最长可为3天，如若生产指令的完成周期较短、插单的频度较高、生产稳定性较差时，计划的时间宽度应为1天。即：次日的生产计划应依据当日实际进度确定。对于交期超过计划的时间宽度的制令单以生产排程的性质体现即可；
B、合并生产：对于完全相同的产品或部份加工工序完全相同的不同生产制令单产品，尽量采用完全合并和部
份合并生产的方式进行生产安排，以降低生产上下模或换线的时间和效率损失。但应以不耽误急单生产为前提；
C、上线时间与完成时间：生产计划员应将特急单、急单、到交期单或次日生产制令单纳入各生产单位的上线时间与完成时间的计划（至少应有完成时间），以促进各相关生产单位的相互催进和协调统一性；
D、生产时间的优先序号：生产计划员应依据客户重要等级或订单重要等级将生产计划的生产优先顺序进行标示，以确定各相关单位依据制令单的主次、轻重缓急进行生产实施。如因生产进度落后或生产资源配置不足而导致生产紧张时，生管人员应与营销人员依据客户的优先等级或制令单的优先等级调整生产时间的优先序号，以满足公司重要客户和重要订单的需求；
E、插单的处理：生产计划员应根据近期内的插单频次和幅度进行插单时间和空间的预留。对于实际插单不足于预留时，应将次日的生产纳入本日计划实施，对于实际插单超越预留的部份，应尽量实施“分流”，将部份插单纳入次日的生产计划。以尽量限定插单的幅度，确保生产效率（交期是客户的需求，效率是公司的需求，两者应寻求最佳平衡）；
F、检验时间纳入计划：生产计划员根据本公司生产的实际情况，评估来料检验和成品全检包装对生产进度的影响，确定将检验时间纳入生产计划的必要性，特别是特急单和急单，如必要时，应纳入计划，作为影响生产进度的过程加以控制；
G、沟通与承诺：生管人员应于当日15：30内将次日的生产计划拟定成稿并通过内部网络共享与相关生产单位参阅和确认，并于17：00前打印成文供相关生产单位负责人签字确定，以示承诺。如各生产单位有异议时，应于15：30—17：00内电话或当面提出并协议解决，超过此时限未提出者，则应视为无异议通过。生管人员不接受超越时限的相关异议；
H、生产相关单位班长应跟踪到本单位的当日生产任务完成，否则不能予以下班。未完成生产任务的下班或未经过生管人员的同意的下班，相关单位的负责人应承担相应的责任；
I、安全库存：生管主管应依据相同产品的生产频度，考虑是否需要进行库存生产，如有必要时，应与营销部接口营销员进行沟通和确认，并依次提交营销经理、总经理核准后进行库存生产。库存生产时，应平衡经常性换模/线生产的效率损失和产品呆滞风险，作出适当的安全库存量（涵括材料的安全库存和成品的安全库存），以作为库存生产数量的依据。库存生产时，应由生管人员进行内部订单编码，以便纳入成本预算和核算；J、同步生产：生管人员应依据产品的BOM进行各部件生产的同步协调性，如有部份部件为外协时，生管人员应
通报和督促采购员进行外协件的及时催进；
⒉⒈
5、生产计划员应根据《生产前期事务性计划＆进度追踪表》对生产前期性的事务进度进行跟踪，并视各订单的
物料的种类规格的复杂程序确定是否有必要进行物料进度的BOM充账作业（如附5：《BOM充账》），以及时
⒉
2、生产进度管理：（事务性进度和现场进度）
⒉⒉
1、生管人员应依据订单/制令单评审的情况，跟踪营销部营销员对客户需求的确定、订单/制令单内容表述的共
识、特急单、急单、近交期单或普通单的识别、交期的宽限、客户签样等状态及计划进度和实际进度，通过以《生产前期事务性计划＆进度追踪表》的追踪与监控，以期生产前的事务性进度（生产前的计划与进度）按计划达成；
⒉⒉
2、生管人员应依据订单/制令单评审的情况，跟踪技术部相关人员就生产工艺成熟度，技术文件制定与发放，
原材料、辅料、包材的确定，模具、治具、菲林、LOGO的确定、客户签样的状态及计划进度和实际进度，通过以《生产前期事务性计划＆进度追踪表》的追踪与监控，以期生产前的事务性进度按计划达成；
⒉⒉
3、生管人员应依据订单/制令单评审的情况，跟踪仓库的成品库存，相同型号的客退/返修良品库存，半成品库
存，物料（主料和辅料）库存等状态及计划进度和实际进度，通过以《生产前期事务性计划＆进度追踪表》的追踪与监控，以期生产前的事务性进度按计划达成；
⒉⒉
4、生管人员应依据订单/制令单评审的情况，跟踪生产线的半成品库存状态，机器设备状况、生产负荷状态、掌握物料的动态和物料的齐备，以确保及时安排生产；
生产人员状态、生产负荷等状态及计划进度和实际进度，通过以《生产前期事务性计划＆进度追踪表》的追踪与监控，以期生产前的事务性进度按计划达成；
⒉⒉
5、生管人员应依据订单/制令单评审的情况，跟踪采购员的物料计划是否合理，是否在采购，确认的来料时间
等状态及计划进度和实际进度，通过以《生产前期事务性计划＆进度追踪表》的追踪与监控，以期生产前的事务性进度按计划达成；
⒉⒉
6、生管人员应依据订单/制令单评审的情况，跟踪品质部，是否确定标验标准，检验设备是否齐备，检验方法
是否确定等状态及计划进度和实际进度，通过以《生产前期事务性计划＆进度追踪表》的追踪与监控，以期生产前的事务性进度按计划达成；
⒉⒉
7、严格的生产实施：
A、生产计划定格后应保障其相应的稳定性，除正常的插单外，任何人（包括生管人员）不得随意变更，如经严谨评估并确定必要的变更，一定要以书面文件及时通知到各相关单位负责人员，以保障变更的统一协调性；
B、在生产的过程中出现插单时，生管人员应指明插单的位置（插单的优先序号），以保障插单的交期，同时依据换模换线的具体时间确定相关生产指令单的完成时间顺延相应的时间；
C、各相关生产单位应严格依据生产计划进行生产，不得随意改变，否则应承担相应责任。如出现生产异常时，本单位能够排除时，应尽快进行异常的排除。如需要其他部门协助时，应及时与相关单位取得联系，以尽快排除。如相关单位未及时因应时，生产单位应及时通报生管人员，由生管人员协调解决，并视具体情形追究相应的责任。如需外部协力厂商协助时，应由生产单位通报生管人员，由生管人员负责与采购协调申请外协并跟踪进度。如因异常产生的进度影响，其相关生产指令单的完成时间顺延相应的时间。如为急单时，生管人员有权根据需要调整生产资源（人员应急安排或时间调整）的配置，以确保急单交期；
⒉⒉
8、严密的生产追踪：
A、车间应在生产计划单上或本部门电脑进度表上以颜色标识确定本单位的生产进度状态（如黄色表示正在进行，
绿色表示已完成，红色表示异常中），以促进相关生产单位的进度信息共享；
B、生管人员应根据各相关单位的进度标识以及实际的进度状态，在自己的电脑上进行生产进度的标识并共享，
作为各相关生产单位的进度信息的标准和指引；
C、生管人员应根据生产订单的生产周期进行定时的生产进度跟踪，通常为上午下班前（11：30）、下午下班前（17：00）和加班下班前（20：00），如因单小、单多、单杂时，应增加09：30、15：00和18：00，并予以时时监控，确保交期；
D、生产车间或生管统计应依据生产对生产数据进行汇总统计（如附6：《生产数据&员工绩效&日薪合并总表》），以确定各订单的进度以便及时结单，同时，对生产数据进行系统分析，以确定各车间、各班组或个人的绩效，提升生产计划的精确度或寻求生产效率改进的机会；
⒉⒉
9、和谐的生产配合：
A、生管人员应通过对生产进度的监控和生产资源（如人、机、料、法、时、空）的调配达成生产过程中相关部
门、相关生产单位间和谐的生产配合；
B、如有生产关系方面的冲突或团队协作时冲突时，生管人员应及时提供协调，以确保达成生产任务的按计划实
现；
⒉⒉
10、生产进度的监控与调整：
A、生管人员应对生产的实施进度进行有效的监控，并根据制令单的生产周期制定现场巡查和监测的频次，依据
固有的频次进行监测与监控，以确定其交期和成本预算的实现；
B、当生产进度出现异常时，生管人员有权同时也有义务对生产资源的配置进行整合和调整，如增加或减少加班，
或与车间主任协商实施车间门人员临时性配置调整；
⒉⒉
11、严肃的责任追究：
A、生管人员的职责在于，协调各方关系，达成公司的生产目标和指标；
B、如因相关生产单位在生产计划的实施过程中，因主观失误和客观失误造成生产目标和指标实现的失败，生管人
员应进行审慎分析，确定其原因和因素，加以排除，并依据《影响生产进度的常见问题及其处罚条例》（如附7：《影响生产进度的常见问题及其处罚条例》）予以责任认定书面报告，通报上级领导，予以相应的责任承担； ⒉⒉
12、合理的生产调度：生管人员应依据生产计划对生产资源进行合理的调度，涵括各生产单位人员的工作临时性调配，机器设备的使用安排，加班、调班和休假时间的申请/审核和确定，物料的挪用，方法的制定、空间的规划等。其实施方法是：先由生管人员与各相关部门主管、班长沟通达成一致。如有意见分歧时，应报由生管部长进行沟通与协调，切忌：侵犯车间主任或班长的资源配置的权力；
⒉
3、生产成本预算与检测：
⒉⒊
1、人工成本的预算：
A、生管人员应依据生产中各过程工序的人员配置和标准时产确定各过程工序的人工工时标准预算，以作各过程工序人工成本稽核的依据；
B、生管人员应时常进行生产现场的人员配置和各过程工序的生产时产的检测和监测，以确定各生产单位对人工工时预算的实施状态；
C、生管人员应依据当日的生产报表和出勤记录核对当日的实际生产工时的投入，对照生产人工工时的预算，寻求预算与实施的差距，汇制成《每日生产成本预算与实施对照表》（如附8：《订单生产成本预算与检测对照表》），通过共享的方式通报车间主任参阅，由车间主任以寻求原因分析和改善措施；
D、生管人员应对生产时间进行合理调度，以达成生产实施的高效管理。如当班应完成的生产任务尽量不要加班完成，平时应完成的生产任务，尽量不要节假日完成，以降低人工成本及行政资源（如水、电、动力等）的浪费；
⒉⒊
2、材料成本的预算：
A、备库生产：生管人员应严格依据按单生产的原则进行生产，以防止产品的呆滞及其成本的监控。如若基于常用产品的备库生产时，应依据公司常用产品生产安全库存标准（如附9：《常用产品生产安全库存标准》进行计划，并另外编制内部备库指令单，视同客户订单/制令单生产；
B、生产耗损：生管人员应根据生产工艺的复杂程度进行各过程耗损的数据分析，协助生管主管制定《生产各过程工序正常耗损配置标准》（如附10：《生产过程工序正常备耗配置标准》），生管人员在进行生产计划时，应依据《生产各过程工序正常耗损配置标准》进行各过程工序的正常耗损配置计算，以确定生产计划合理的耗损，以平衡物料耗损和补料生产造成的工时损失；
C、仓管人员必须履行按单发料、按单收料的原则进行物料的出入库管理，如因生产异常需要补料生产时，应经由生管主管签名确认后，方可发料。
D、生管人员应依据当日的生产报表进行各过程工序的数据统计分析，寻求物料预算、人工预算与实施的差距，汇
制成《每日生产成本预算与实施对照表》，通过共享的方式通报车间主任参阅，车间主任以寻求原因分析和改
⒉
4、物料控制(参考资料)
⒉⒋
1、仓库主管理应严格督导物控员（MC/仓管组长）依据技术部提供的BOM进行生产指令单用料的核对，依据
《特殊材料的采购管制规定》（如附11：《特殊材料的采购管制规定》）和《常用料的安全库存标准》（如附12：《常用料的安全库存标准》）进行物料的计划；
⒉⒋
2、仓库主管理应严格督导物控员（MC/仓管组长）严格履行物料的计划和调度，采购人员严格履行采购料的进
度控制和跟踪，以确保生产用料的及时供给；
⒉⒋
3、仓库主管理应严格督导仓管组长依据物料的状态和性质及公司的物料管理的需要，进行严格的账目分列并记
账和报表，如原材料、半成品、成品、呆滞品、客退良品、在制品、外购品、待处理品、在外协品、辅材配件、文具、包装材料，以利于物料计划具有更优化； 善措施；
⒉⒋
4、仓库主管理应督导仓管组严格履行物料的安全库存，确保物料在仓储期间的品质，及其收、管、发和账、物、
卡的管理，确保仓储管理达成不断料、不积料、不呆料的成效；
⒉⒋
5、仓库主管理应督导仓管组严格履行呆料的预防与消化，以保障物料充分的利用率和周转率；
⒉⒋
6、物控员应督导仓管员对生产备料/领料的数量控制，严格按单发料，以确保生产用料按计划实施，达成物料
控制目标；
⒉⒋
7、物控员应督导仓管员对生产入库的数量控制，严格按发料/领料单核对，以确保半成品/成品按量入库，达成
物料控制目标；
⒉
5、生产系统管理：
⒉⒌
1、生管人员应依据公司接口管理中《生管管理与营销跟单的衔接与职责分配表》（如附13：《生管管理与营销
跟单的衔接与职责分配表》），《生管管理与生产管理的衔接与职责分配表》（如附14：《生管管理与生产管理的衔接与职责分配表》），《生产管理与品质管理的衔接与职责分配表》（如附15：《生产管理与品质管理的衔接与职责分配表》），《生产管理与技术管理的衔接与职责分配表》（如附16：《生产管理与技术管理的衔接与职责分配表》）及其《各职（岗）位责任书》的要求，履行公司生产的指挥中心的职能和权责，督导各部门、各职位、各岗位相互间的工作配合，达成高度统一协调性，以确保公司生产进展的顺畅并按计划实施；
⒉⒌
2、生管人员应依据公司接口管理中《生管管理与营销跟单的衔接与职责分配表》、《生管管理与生产管理的衔接
与职责分配表》、《生产管理与品质管理的衔接与职责分配表》、《生产管理与技术管理的衔接与职责分配表》及其《各职（岗）位责任书》的要求，履行公司生产的监控中心的职能和权责，评估和分析各部门、各职位、各岗位的职责履行，对造成交期延误或成本损失的相关责任人进行责任认定，并制作成书面报告交由上级领导处理，以强硬的方式加强各部门的生产执行力及职（岗）位职责履行；
⒉⒌
3、生管部主管应识别和总结当月的生产系统管理的现状，发掘存在的工作配合方面的问题和改进方法，并形成
书面报告，提交上级领导参阅，并于公司的经营管理会议上进行沟通、协调和通报，以增进团队的改进和提升；
⒊0、附录：
⒊0
1、附件1：《生管部门流程与控制图》；
⒊0
2、附件2：《生产计划流程图》；
⒊0
3、附件3：《生产前期事务性计划＆进度追踪表》；
⒊0
4、附件4：《生产计划&进度跟踪合并总表》；
⒊0
5、附件5：《BOM充账》；
⒊0
6、附件6：《生产数据&员工绩效&日薪合并总表》；
⒊0
7、附件7：《影响生产进度的常见问题及其处罚条例》；
⒊0
8、附件8：《订单生产成本预算与检测对照表》；
⒊0
9、附件9：《常用产品生产安全库存标准》；
⒊
10、附件10：《生产过程工序正常备耗配置标准》；
⒊
11、附件11：《特殊材料的采购管制规定》；
⒊
12、附件12：《常用料的安全库存标准》；
⒊
13、附件13：《生管管理与营销跟单的衔接与职责分配表》；
⒊
14、附件14：《生管管理与生产管理的衔接与职责分配表》；
⒊
15、附件15：《生产管理与品质管理的衔接与职责分配表》；
⒊
16、附件16：《生产管理与技术管理的衔接与职责分配表》；
