社群 谈钱 伤感情 谈感情 商钱
何为社群？
学术界尚没有明确定义。
如果你用手机，碰巧又用手机上过网，那么你几乎不可能没用过微信；
如果你用过微信，你又几乎不可能没看过“朋友圈”；
如果你看过“朋友圈”，你不可能没受到过“朋友圈”里人们的生活状态的影响，也不太可能不给个点赞、给个评论；
如果你们正好兴趣爱好相投，又想在一起讨论勾搭，又不可能不会建个群，而且各自会拉入各自认为的有相应调性的朋友，当然这个群的规模可大可小；
手机可以随时上网，可以随时上传信息，群内可以持续互动，于是群内日益活跃，有稳定的群体结构和较一致的群体意识，成员也会形成一对
一、一对多、多对多、多对一的各种交往形式。
如此一来，这些有强烈的社交色彩的群，逐渐形成了自己的调性、情怀、情感、文化、价值观，形成了一个既开放又封闭的圈子，这就是现今火热的“社群”。
基于社群所产生的生产力，则被称为“社群经济”。用罗辑思维创始人罗振宇的话说：“一旦一群人聚集起来，他们就会产生占便宜的能力。”
海尔“社群化”的榜样力量
在工业时代，员工与企业属于层级关系，用户与企业属于企业主导关系，与各方面的合作方更是处于博弈状态。而进入信息时代，张瑞敏看到整个生态系统中的元素关系发生了变化。
于是，作为传统企业的代表，海尔提出网络化战略。张瑞敏也率先提出了“外去中间商，内去隔热墙”的海尔号召。
这种转变，可以概括理解为：
对内，史无前例推行“组织社群化”变革，就是希望能先把坚固的金字塔打碎，成为网状，以节点带动僵化的组织边界的延展。
对外，则推行主动地构建和培育“用户社群”，重新构筑与用户之间的连接方式，形成有交互与黏性的用户生态圈，把产品和服务放到离消费者最近的地方，而不是传统的广告侵入。
当前在营销界，几乎已经成为共识的是：在互联网时代，消费者话语权越来越大，传统消费理念、传统品牌塑建的方式明显受到挑战。在消费者主权时代，社群有可能弥补传统客户关系的裂痕，而新社群层出不穷，消费者社群化将是解决消费碎片化的路径。
但目前，社群化似乎是作为一个很好的补充形式，在海尔依然处于摸索阶段。
海尔的实践，却坚定了大批企业（尤其是初创品牌）与个人（尤其是各个群主和准群主）的“社群心愿”。
凤巢社就是一个例子。
“凤巢社”社长梁洪军，最早一批社群的组建者之一，群友称呼他为“战神老梁”。
“凤巢社”来由与西凤酒有关。当初他拉起社群，组建圈子，似乎可以与商业品牌嫁接，于是与西凤酒一拍即合，西凤酒参与投资，老梁操盘，在北京建基地（兼产品体验功能），达到以酒会友、以友售酒的目的。 但老梁隐晦提到过，结果并不理想。此番合作，最终得出的结论是——“酒不好卖”。“因为消费者的消费路径已经发生变化，加上酒行业地域文化的特殊性，在社群里单纯卖酒很难。”
几经摸索，甚至一度停滞。凤巢社最终形成“资源互换免费自助平台”的社群定位，希望通过人际资源的裂变和结合，诞生各类创业项目。
海尔的网络化变革，给了他“理论证实”，所以他推崇张瑞敏为“社群化第一人”。
海尔对组织内部推行“打散重聚”，对外推行消费者重新聚合。老梁则设想着“从散到聚”：
以“凤巢社”社群为平台，各个个体自由结合，形成各类小型自组织，即小微（小型创业项目）；
借助其社群内的消费动力，借助C2B，实现产品优化和产品迭代；
而且还寄希望于社群内社员们的发散性，实现产品的群外扩展和推广，包括吸引外来投资等等。
社群维系难题
老梁承认，社群是基于社交而建，而每个人的朋友体系的参与，也就产生了社群信用作用力。
“每个人都有自己的人脉圈，每个人都能吸引N个人，只不过每个人的名望、信誉不同，而吸引的人数或交往深度不同而已。”
但一个人对深度交际关系的维护范围通常是148人。这来自于著名的“150定律”（“邓巴数字”），由英国牛津大学的人类学家罗宾·邓巴（Robin Dunbar）提出。他证实人类智力将允许人类拥有稳定社交网络的人数是148人，约为150人。邓巴数字理论后来成为人力资源管理以及SNS的基础。 “现在不管什么都拉群的，规模越大，死得越快，因为各类人的价值观和兴趣爱好不同。”
所以，现在很多社群都会根据价值观的不同，形成拆分，自发筛选，分群而建，对社群形成分层，大社群之下有小社群，小社群之下有微社群。
“先无序，后有序，这个过程是必不可少的，这也是一个去中心化的过程。”
这就必然引起一个所有社群都在面临的问题：社群的质量如何控制。如果说社群强调的是情感归宿和价值认同的话，社群也应该是有边界的，社群过大，情感分裂的可能性就越大，即便是有的宗教派系也不例外。
“比如，我们正在建立商学院和培训体系，需要推出多个大师坐镇，各围一圈，能够形成传递，形成不同圈层。”
老梁也承认，“现在一个社群挂几块牌子的太多，社员在不同社群的重合率极高。”其中，观望者众（毫无参与）。
凤巢社也是如此。社员“成分”参差不齐，有小型创业者，也有只是观望、毫无参与感的“纯丝”。
社群商业化：“表面光鲜，兜里没钱”
多数社群群主，内心狂野，雄心勃勃，但或许是出于害怕伤害群内人民感情的考虑，在口头上大都会回避一个现实问题：社群是否需要商业化。
老梁也承认，现今，社群“去商业化”是等死，而“商业化”则是找死。
此话怎讲？
“在社群组织体系下，如果单纯以兴趣、爱好、吃喝为主，这类社群一定是垃圾社群，结局注定完蛋，很难深度凝聚成为固定群体。”
在社群体系下，“要想让更多人跟着你干，一定是打土豪、分田地，分到他手里去，所以一定是利益当头。”
在他看来，如果没有利益指引和利益凝聚，就很难形成共同目标。而知识、兴趣、爱好、价值观这些东西，在利益面前，是永远被首先牺牲掉的。
那么，诸多社群在商业化尝试中面临的最大问题是什么呢？
“跟谁都合作，门槛太低，这是一个天大的错误。”
一旦一个垃圾产品出现问题，再或者是销量很小，就会让这个社群的品牌信誉丧失，会丢掉社群品牌的调性。因为，对上游品牌来说，他们说你销售力不行，缺乏黏性；对下游会员来说，认为你推荐的产品不行。
“所以现在的社群，多数都是表面光鲜，兜里没钱。”
但各大社群又都在积极尝试着商业化的道路。
有的社群选择高端产品切入，做的产品很酷很炫；有的社群选择大众必需品切入，依赖于刚需。有外品牌嵌入，也有社群各自定制的自有品牌。
可能成就微信上的“宝洁”，但不会成就微信上的“安利”
老梁同样按捺不住，已经全面开始他的商业化构思。
老梁乐观地认为，在凤巢社这类社群中，每一个人都可能会集合四种身份：第一，参与创业者；第二，消费者；第三，售卖方；第四，信用代理人，即品牌传播者。
他承认，现在只是借助社群营销，可能造势起哄（品牌传播效果），但不一定能带来销量。 但他又强调：“社群未来商业化一定是可以带来销量的，但这种销量一定不是通过微信卖出去的。而是通过社群的资源，通向各类渠道卖出去。”
他的观点是，社群的盈利方式在于它社群内的资源交互，单单在微信圈里分享几种产品是完全错误的。只有在资源交换的基础之上寻找到新的渠道和路径，才可以称之为社交的商业价值。
换个角度看他的话，可以理解为：社群商业化，可能成就微信上的“宝洁”，但不会成就微信上的“安利”。
于是，凤巢社计划在三大商业化方向同时尝试：推荐产品，即社群外产品；特供产品，即原产地直采或企业直供，双品牌运作；自有产品，则指社群内成员的创业项目，与社群总部形成股份关系。
“凤巢社首选我们自己生产、可控的产品，因为当产品不可控，产生问题时无法改正，产品无法迭代也就很难往下发展。”所以在导入外来的推荐产品时，“必须选择值得大家分享并且物超所值的东西。”
由于是利用社群为产品代言，则可能产生产品质量风险，伤害社群信誉，“社群商业，必须当婊子还要立牌坊，维护社群信用。”社群树立信用，社群也才有价值。
他希望被其社群导入的中小品牌，能够拥有更多创意和逼格。这些中小品牌越有凝聚性，才可能形成更有可信度的销售平台，平台品牌效应大过单品品牌效应。人们的信息量过大，能记得的品牌越来越少，品牌聚合是更有效率的方式。类似于宜家，再或是品牌卖场。
至于选品，则由凤巢社各地分社推荐。产品路演之后，哪些商品能进入凤巢社体系，又会取决于凤巢分社各地负责人的集体投票，团队支持率及格，则可以全面上线。
销售产品环节，是直接从厂家发货，凤巢社只是作为订单体系。对于自有产品，则各地分社决定采购量，总社负责集体采购，分社负责对各地资源（包括社群内聚集的传统渠道成员）推动，收入归入分社。
老梁称，其当前另一个主要工作是分社公司化。针对那些分社成员中，有的自组织愿意全职投入，愿意联合成立公司化的分社，总社参与分社股份。据称目前有十几个城市已经成为此类直属分社。
此类公司化运作，出自两个目的：一是规避政策和法律风险，二是增加控制力。老梁解释说：每个“自组织”一定不是自己形成、自生自灭的，“自组织”一定要通过“他组织”的引导，才能形成有序。他希望通过社群直属化，同时扮演“他组织”的职能。
“十大社群联推”梦想
在老梁的社群商业化构思中，他更看好其社群内自有品牌的商业化路径。
比如他们的第一个生活用纸“纸小微”项目。
“纸小微”最初由社群内5个“义工”创意推出，然后他们自组织、自驱动成立5人创业小组，号称“中国第一支小微创业团队”。作为“总公司”，凤巢社参股。
“纸小微”产品号称对标清风、维达、心相印同等品质，价格却便宜不少，“我们相信最牛×的产品自己会自传自说，我们拒绝虚伪和吹牛×！”
“纸产品，本身没有太高技术限制，主要是因为成本和竞争因素带来的低质低价。而我们通过减少代理层级，走低价高质的尝试。”
在笔者访谈老梁时，“纸小微”尽管已经经过其“社群内的C2B”，但产品包装等方面虽几经修改，依然显得稚嫩生涩。
他承认，现在依然是其“产品迭代阶段”。而且，他同时梦想着能够将“纸小微”以更大的声势推向全国，他说正在积极奔走于“海星会、K友会等各大社群”之间，动员“十大社群”以入股方式，将“纸小微”形成十大社群的共有产品，联合推动。 “靠一己之力想做成改变历史的事情是不容易的，所以要讲融合，停止各大社群之间的互斗互争。”
然而，他刚刚跟笔者讲完这个设想，之后没几天，另一知名社群“海星会”，发出了“海星会纸巾”的消息——“3.0生活实验的头号计划，代号001”，发起单位为“海星会、凤巢社、设计联”三大社群。
笔者充满好奇地观望着老梁“纸小微”的十大社群联推的心愿能否实现。但在各大社群当前的商业化尝试中，也能看到一个事实：活跃的社群品牌，需要相互借力达成营销目的。
