建设攀钢整体产销管理系统
提升企业综合竞争能力
攀枝花钢铁(集团)公司（简称攀钢）位于我国川滇交界的四川省攀枝花市，是国务院国资委直管的中央企业，始建于1965年，1970年建成投产。经过四十多年建设发展，攀钢已成为跨地区、跨行业现代化大型钢铁钒钛企业集团，所属企业遍及四川、重庆和广西等省市自治区，拥有大型材、板材、管材、棒线材、特钢和钒钛六大系列产品，是我国最大的铁路用钢、品种结构最齐全的无缝钢管和重要的军工特钢配套生产基地、我国最大的钛原料和重要的钛白粉生产基地以及国内最大、世界第二的产钒企业。为了应对经济全球化，提高企业竞争能力，攀钢认识到必须抓住信息技术迅速发展和广泛应用的机遇，通过加快企业信息化建设，全面引入先进的管理理念、管理思想、管理方法和管理手段；通过管理创新和技术创新，不断增强攀钢的核心竞争力；通过面向市场的业务流程重组，灵活快捷适应市场环境变化，提高市场服务水平。
一、攀钢整体产销管理系统的主要功能和技术特点
（一） 攀钢整体产销管理系统的基本情况
攀钢整体产销系统覆盖攀钢集团本埠炼铁厂、炼钢厂、轨梁厂、热轧板厂、冷轧厂、攀宏钒制品厂、废钢厂等产线，共分为销售、生产、质量、出厂、财务管理五大管理模块，下设51个管理子系统。系统于2005年7月1日正式上线，项目建设采取由上海宝信公司总体设计，攀钢集团信息工程公司负责开发的合作模式。攀钢整体产销
1 系统贯彻集中一贯的管理思想，实现了一级生产计划管理、一级财务核算、一贯质量设计，突出了以物流管理为主线、合同管理为重点、财务管理为中心的管理理念。
（二） 攀钢整体产销系统的主要功能
攀钢整体产销系统包括销售管理、质量管理、生产管理、出厂管理和财务管理五大管理模块，集成到统一的计算机应用系统，实现基本管理业务流程化、管理层次扁平化和管控自动化，各管理模块主要包含如下功能：
1、销售管理模块负责产品合同的签订下发、合同结算开票，并对用户合同、资金、服务进行全方位监控管理。销售管理模块主要包括用户管理、价格管理、资源管理、合同管理、货款管理、结算管理等管理功能。
2、质量管理模块从产品质量设计开始，以冶金规范和产品规范为基本依据，对生产过程实施质量跟踪，在各生产阶段对产品进行过程检验，最终进行产品质量判定，在产品出厂时为用户提供质量保证书，实现了对产品质量的一贯管理。质量管理模块主要包括产品规范管理、冶金规范管理、质量设计、检化验管理、质量判定、质保书管理等管理功能。
3、生产管理模块贯彻按合同组织生产的管理理念，功能包括合同管理、计划管理和存货管理，生产管理模块实现了从炼钢到最终成品的一贯计划管理。
4、出厂管理模块根据合同确定的运输方式、交货期限和成品的
2 产出情况进行产品出厂和运输管理。生产准发资源确认后，成品信息由出厂中心负责管理，通过调用销售货款管理接口后安排成品的出厂发货。出厂管理模块规范了攀钢产品的出厂运输，缩短了发货周期。出厂管理主要包括产成品存货管理、出厂计划管理、仓库发货管理等管理功能。
5、财务管理模块通过在各工序设立抛帐点并实时抛帐，收集、累计生产活动的原始成本交易资料，实现成本帐务处理自动化，按成本费用最小单位即成本中心归集成本费用，改变了原来按厂核算的粗放模式，做到按实际成本结转，实现了一级财务核算。财务管理模块主要包括成本会计管理、厂务会计管理、产副品帐务管理、普通会计管理、报支管理和固定资产管理等管理功能。
（三） 攀钢整体产销管理系统的主要技术特点
1、建立产品规范和冶金规范体系,按用户需求进行产品设计和生产组织。为了对公司产品进行统一集中管理，对钢铁类产品和主要副产品进行统一编码，即形成了产品规范码。产品规范码应用于合同的整个生命周期，其具体描述包括：品名、标准、牌号、表面特性、用户的特殊要求等。产品规范是销售合同进入质量设计的桥梁。冶金规范主要由二部分组成：冶金规范数据库及冶金规范摘要。冶金规范数据库收集了所有工序工艺控制参数、产品标准等内容。当不同的用户订货时，即使指定同一个产品规范码、最终用途代码，系统也可根据不同用户对产品的不同需求，自动勾联出不同的冶金规范摘要，得到不同的产品质量设计结果。
2、自动的合同处理与设计。攀钢整体产销系统合同处理过程中整合了质量设计和生产设计，在产品规范系统和冶金规范系统的支持下，合同处理系统自动对销售下发给生产的用户合同进行产品的质量设计和生产设计，质量设计负责合同制程及合同产品从材料准备、生产、检验、发货、出厂等全过程的工序工艺控制参数、检化验要求等作业指令的设计，而生产设计则主要计算合同制程中各工序的物料重量，并根据各工序的投料系数计算合同的工序欠量，实现了产品生产过程控制参数的自动生成。
3、产品质量判定的自动处理。对于同一种产品，整体产销系统可以针对不同的用户、不同的用途分别设定不同的放行条件，并根据质量设计过程中生成的放行标准和系统收集的产品检化验实绩，实现对产品实物的自动质量判定。
4、实时动态的合同执行进程跟踪管理。整体产销系统根据合同处理结果及生产实绩的实时抛帐作业，对合同各工序生产欠量进行动态平衡，实时监控合同进度，动态反映合同的库存量、封锁量、计划量、通过量，合同跟踪从销售、质量、生产、出厂管理直到财务结算为止，实现了实时动态的合同跟踪管理。
5、完备的销售价格管理体系。整体产销系统以统一严谨的计算机价格管理，规范业务操作，在统一定义产品代码的基础上，建立并维护各类钢铁产品的销售价格表。系统通过严格的公式计算和灵活的手工协议价格相结合的方式，既保证基于成本主体价格因素的固定，又体现面向市场部分价格因素的灵活。充分体现价格管理的时效性，
4 保证计算机管理的销售价格在任意时点的唯一性，保留价格变更轨迹，以利历史价格追溯。
6、成本实时抛帐。整体产销系统覆盖的主要产线，其会计资料（凭证）的收集，以全面自动抛帐为主。主要通过在业务管理系统中设置抛帐点，通过统一的财务抛帐处理界面进行业务与财务的数据交接，实现会计资料收集的自动化，提高了成本核算的准确性和及时性。
二、建设攀钢整体产销管理系统的主要经验和教训
（一）加强信息化工作的领导是攀钢整体产销系统的成功保障 企业信息化不单纯是信息技术问题，也可以说主要不是信息技术问题，企业信息化的主要问题是企业的管理变革，即企业管理由传统管理模式向以信息技术为手段的新型管理模式的转变，其核心是由粗放的重点管理方式向精细化的全面控制管理方式转变。这一转变涉及企业管理理念和员工行为习惯的改变。公司高层领导的高度重视，强有力推进，各种资源的充分保证，重大问题的及时决策，主管领导的亲自指挥、协调，为攀钢整体产销系统项目顺利推进起到了关键性作用。
（二）坚持业务导向和流程化设计
企业改革永远伴随着组织结构优化和业务调整。攀钢整体产销系统是在线事务处理系统，如何保证攀钢整体产销系统适应组织优化和业务调整是一个重要课题。攀钢在建设整体产销系统过程中始终坚持业务导向和流程化设计原则，淡化职能管理，突出流程管理，有效避 5 免了因组织结构调整和业务整合带来的系统大范围修改和调整问题，确保了系统的适用性，同时也加快了整体产销系统项目建设的进程。
（三）组建强大的项目组织，狠抓管理基础工作
攀钢整体产销管理系统覆盖了攀钢攀枝花本埠钢铁生产主线，涉及销售、生产、质量、出厂、财务等主要管理业务。整体产销项目开工时，公司专门成立了整体产销系统项目指挥部，由公司主管领导担任指挥长，设立了综合组、销售组、生产组、质量组、出厂组、财务组、铁区组、开发组、系统组，从各业务部门和单位抽调业务和技术尖子专职从事项目建设，建立严密的项目管理制度、高效率的问题沟通过和解决机制，为推进攀钢整体产销系统建设奠定了扎实的基础。
基础性工作是产销系统建设的关键内容。在整体产销系统的建设过程中，销售组清理用户记录4520条；质量组编制了产品规范码38471个、产品生产工艺控制基础参数8374条、冶金规范摘要7.5万条；生产组完成了40个静态表和近万条数据的收集整理工作；出厂组完成了15个静态基表的编制；财务组完成了117个成本中心设置和各产线抛帐点及抛帐规则编制。各业务组大量扎实、细致、艰苦的基础工作保证了整体产销系统上线后的稳定运行。
（四）敢于创新是攀钢整体产销管理系统成功投运的关键 攀钢整体产销系统建设，是结合攀钢具体经营环境和工艺特点，不断开拓创新的过程，也是攀钢整体产销系统之以成功的重要保证。攀钢独立设计、实施了三个具有自主知识产权MES系统（L3）是整体产销系统重要的子系统，独具特色的系统上线方式更是体现攀钢人
6 敢为人先的精神。
通常，物料静态盘库、停产切换是在线处理信息系统上线的前提条件。攀钢生产区域场地狭窄，没有多余的物料堆放场所，产线长，生产工艺多为刚性联接，铁路运输资源紧张，运能十分有限，所有这些决定了攀钢不可能也不能整体停产来满足系统上线的要求。面对这种特殊上线条件，攀钢进行了开创性的工作，为了缩短攀钢整体产销系统上线停产时间，产销指挥部经过充分论证，采取了三项关键措施。
一是炼钢、热轧、冷轧L3系统提前上线试运行。炼钢、热轧、冷轧三个L3系统是攀钢整体产销系统的下位机支撑系统，攀钢在无可借鉴经验的情况下，合理编制了炼钢、热轧、冷轧3个L3系统上线运行方案，通过有效的组织，于3月1日实现了无L4系统指挥下的3个L3系统正常独立运行。炼钢、热轧、冷轧3个L3系统经过三个多月的运行，既达到了检验系统功能的目的，又实现对大量现场数据收集和校验、现场生产控制、人员操作及管理培训的目标，为整体产销系统的上线切换奠定了良好的基础。
二是产销系统上线切换前进行动态盘库。动态盘库的基本做法是上线前各生产厂制定《上线数据清理规则》和《动态盘库规则》，从6月初组成专门的盘库机构按照规则负责库存数据的滚动记录，同时对不具备导入系统的数据和实物进行了拉网式清理和隔离，对必须进入系统的数据进行逻辑和规则的校订、修正，确保整体产销系统上线切换实物和信息数据的准确，减少产线停产盘库时间。
三是板线、型线分步停产切换。攀钢整体产销系统分板线和型线
7 异步上线是针对攀钢炼钢向后面对两条截然不同的生产线这一特点决定的，通过炼钢分步停产，实施过程中成功解决了板线上线切换时系统封闭炼钢L3系统方坯上传电文技术难题。
这三项措施是攀钢整体产销系统建设的创新，也是攀钢整体产销系统建设的亮点，走出一条成功上线的新路子。三项措施的实施极大缩短了攀钢整体产销系统上线切换停机时间，攀钢整体产销系统上线切换期间，炼钢板坯和方坯连铸各停产5小时48分、6小时31分，板线停产25小时14分，型线停产18小时25分，从而实现了上线切换过程攀钢生产整体不停产，并一次整体上线切换成功。
（五）三级系统的建设促进了一级、二级系统功能的完善 在攀钢整体产销系统的建设过程中，我们深切地体会到，对于生产企业而言，信息系统的配套建设非常重要，没有下位机的系统无法实现对生产过程的有效控制；而没有上位机的信息需求和约束，下位机的功能不能有效发挥，时间一长，下位机的退化就成为一种必然结果。攀钢在建设炼钢、热轧和冷轧生产控制系统的过程中，各厂对一级和二级系统进行了大量的改造和完善，才保证了指令、数据的接收和上传。
（六）总结回顾攀钢整体产销系统建设历程，攀钢在建设整体产销系统中取得了令人鼓舞的成绩，积累了一定的信息化建设经验，但同时也有很多教训。一是在需求分析阶段，由于攀钢的参战人员对信息系统认识上的差距，投入力量不足，重视程度不够，研究程度不深，导致了需求分析存在一定缺陷，这些缺陷在后期的建设中造成了很多
8 的修改、调整以至返工，对整体产销系统的建设进程造成了不良影响。二是编码工作滞后也在一定程度上影响了项目建设进程。三是由于建设时间上的不同步，造成轨梁二级系统与整体产销系统的衔接关系没有得到很好的处理，不仅增加了轨梁二级系统上线的难度，也给上线后的稳定运行增加了困难。
（七）攀钢整体产销系统自2005年7月1日产线上线切换投运以来，给攀钢带来了显著成效。产销系统的投运，从管理和控制上规范了攀钢的经营管理行为；实现了以销定产，真正意义做到了以市场为导向的生产组织方式，定制化的生产提高了客户的满意度；集中制、扁平化的质量管理、物料管理，彻底改变了攀钢多年来的粗放式生产管理、组织模式，做到了管理精细化，增强了生产组织过程的控制能力；一级成本核算和及时准确的财务分析，提高了财务对生产经营过程的监控力度，降低了企业的经营风险。企业信息化推动了攀钢生产管理水平的进步，在缩短生产周期、物流的管理和控制力、加快资金周转、降低成本、提高对客户服务水准、最大限度地追求经济效益和综合竞争力等方面起到深刻的影响，为攀钢创造了巨大的管理效益和经济效益。企业信息化为攀钢下一步加强管理奠定了基础，为管理科学化、数据化夯实了基础，也为企业未来进行数据挖掘、科学决策打下了根基，也为未来信息化建设培养了人才，积累了经验。
三、攀钢信息化工作展望
攀钢整体产销系统的成功上线，对攀钢来而言，的确是信息化建 9 设过程中的重要一步，但毕竟只是一步，攀钢的信息化工作依然任重道远。当前，我国改革和发展处于重要历史时期，加快经济结构的战略性调整，促进国民经济持续快速健康发展，应对加入世贸组织后国际经济竞争的挑战，都对企业信息化建设提出了新的更高的要求。攀钢要充分借鉴整体产销系统建设的经验和教训，抓住整体上市机遇，乘势而上，加快信息化建设的进程。攀钢的信息化建设应紧紧围绕攀钢改革和发展两大主题，以全面提高企业管理水平和整体竞争能力为根本目的，从解决攀钢管理中突出的问题和薄弱环节入手，从攀钢的实际出发，通过信息化建设，带动攀钢各项管理工作创新和升级。要结合信息化建设，不断引进先进的管理理念，通过业务流程再造优化组织结构，调整内部分工，逐步解决中间管理层次多，职能部门之间相互分割、职责不清的问题，实现“扁平化”管理。一是组织开展（集团）公司整体上市后的信息化总体规划工作，进一步明确攀钢的信息化建设思路，按照总体规划、分步实施的原则，循序渐进，稳步推进攀钢的信息化建设。二是进一步完善整体产销系统的功能，加快设备管理系统、物资管理系统、能源管理系统的建设。三是结合母子公司管理体制的逐步完善，及时推进各分子公司管理信息系统的建设和完善，实现母公司与子公司之间、子公司相互之间信息的及时沟通与充分共享。
攀枝花钢铁（集团）公司
二〇〇九年五月
