附件2：
中央企业煤矿安全生产工作座谈会
经验材料摘要
材料一：
实施风险预控管理 创建本质安全型企业
神华集团有限责任公司
神华集团公司是目前我国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业和世界上最大的煤炭经销商，是集煤电路港油化一体化开发、跨地区跨行业多元化经营的特大型能源企业，2010年生产原煤3.52亿吨，商品煤销售4.41亿吨。所属54个生产煤矿中，30个煤矿实现连续安全生产1000天以上，11年来生产矿井没有发生死亡3人以上的瓦斯事故，原煤生产百万吨死亡率一直保持在0.02-0.04之间，达到国际先进水平。
神华集团创建本质安全型企业的主要做法：
一、锐意创新，大胆探索，全面建立风险预控管理体系。 2005年，神华集团在国家煤监局指导下，组织国内六家科研院所成立课题组攻关，研究风险预控管理体系。2007年完成了试点试验工作，并在54个生产煤矿推广实施。2009年获得中国煤炭工业协会科学技术一等奖。神华集团2009年为“本安体系实施年”，2010年为“本安体系全面实施年”，2011年为“本安体系达标年”。
神华集团风险预控管理体系的总体思路是：以危险源辨识为基础，以风险预控为核心，以管理员工不安全行为为重点，以切断事故发生的因果链为手段，经过多周期的不断循环建设，通过闭环管理，逐渐完善提高安全管理体系。
具体分为六部分内容：一是危险源辨识。从生产现场做起，采用工作任务分析法、事故机理分析法，全面、具体的辨识各项工作任务、各道工序存在的与人、机、环、管相关的不安全因素，从而明确管理对象。二是风险评估。在明确管理对象后，通过风险评估，确定不安全因素的危险等级，从而明确各生产环节安全管理的重点。三是制定管理标准和措施。在明确管理重点的基础上，结合生产实际，有针对性的制定管理标准和管理措施，明确管理标准和办法。四是落实管理保障措施。五是评价考核，定量评价体系实施的过程和结果。六是安全管理信息化。通过计算机软件系统，实现了整个流程的信息化管理，提高了体系运行效率和执行力。
二、高度重视，强力推行，全面实施风险预控管理体系。 把实施风险预控管理体系作为一把手工程，把推广风险预控管理体系建设作为转变安全管理思路、创新安全管理模式、提升安全管理水平的重要手段。集团公司主要领导亲自安排部署、亲自现场指导、及时解决突出问题，确保了风险预控管理体系在实施过程中不走样、不松懈、不动摇。
考核奖惩力度大，2010年对本安一级单位最高奖励200万元，对不达标单位罚款20万元，有力的促进了体系又好又快的实施。 材料二： 落实企业安全生产主体责任 全力构建安全生产长效机制 中煤集团太原煤炭气化公司
中煤能源集团公司太原煤炭气化有限责任公司成立于1981年，现已形成集煤炭开采、洗选、炼焦、煤化工、发电供热、城市煤气输配为一体的产业链条。下属20多家生产经营单位，涉及多个高危行业。所属生产煤矿6个，资源整合煤矿3个，在建煤矿1个，生产矿井核定生产能力424万吨/年。
近年来，不断深化对企业是安全生产责任主体的认识，注重落实企业安全主体责任，全力构建安全生产长效机制，在深刻汲取2008年3起事故的基础上，认识到安全工作重点在基础、关键在班组，调整思路，提出了“均衡稳定生产”理念，针对资源整合小煤矿基础弱、条件差、风险高的现状，从基层、基础、基本功建设着手，解决安全生产方针、政策“水流不到头”的问题，坚持“管理、装备、培训”三并重，全面提升煤矿安全生产水平。2010年杜绝了重伤及以上事故，200
9、2010年连续实现了安全生产“零死亡”目标。
在落实企业安全生产主体责任方面的主要做法是：
一、在员工培训上重效果
从提升职工整体素质出发，充分发挥
三、四级培训基地作用，重点加强了专业技术人员、区队班组长、一线员工三个层面的培训工作。专业技术人员培训以采掘、机电、通风、地测防治水等专业为重点，采取“请进来、走出去”的方式，请专家、教授到企业授课，并组织到神华、大屯等先进企业学习，开阔视野，寻找差距；班组长培训采取集中轮训的办法，侧重于管理水平和业务能力的提升；一线员工培训采取集中办班和岗位练兵相结合的方式，重点强化岗位职责、规程标准等应知应会内容的学习，开展了“每日一题”、“条规晨训”、“岗位描述”等灵活多样的活动。
二、班组建设上把关键
从2009年开始，强化区队班组建设。一是以制度建设为先导，建立健全全公司112个区队、533个班组的安全、成本、分配、考核等一系列基础管理制度。二是积极探索班组长聘用模式，在225个班组推行了班组长竞聘上岗，一大批能干、敢管、公道的优秀员工走上了班组长岗位，班组长队伍结构明显优化，整体素质显著提升。三是大力开展达标班组评比，对评出的明星班组、模范班组给予重奖，逐步形成了赶学比超的良好局面。
三、在装备提升上下功夫
逐年加大安全装备投入，重点对煤矿采掘、通风、机电、运输等环节进行改造。2009年以来，累计投入安全资金5.14亿元，完成了3套综采设备、15套综掘设备、3套架空人车装置、6套无级绳绞车、3个煤矿的供电双回路改造、6个煤矿双风机双电源自动切换工作。完善了监测监控系统、井下人员定位系统、压风自救系统、供水施救、通讯联络等五大系统。
四、在隐患排查上抓闭环 一是建立完善了公司、厂矿、区队、班组四级隐患排查治理体系，形成了隐患分类定级、限期整改、按时升级、闭环管理的工作模式，严格做到“五落实”，重大隐患按未遂事故处理，同类隐患反复出现从严追究。二是建立了以安全生产专业人员为主导的隐患整改效果评价制度，严格重大危险源普查、辨识和风险评估，坚持班组每日、区队每周、厂矿每月以及公司各专业部室每季的隐患整改评价和安全风险评估，实施分级管理，落实监控措施和应急预案。三是采取了专家诊断、系统解剖、专业对标与岗位自查相结合的方式，实现“排查零盲区、治理零搁置、设备零缺陷、效果零反弹”。四是建立了隐患举报奖励制度，鼓励员工发现和举报事故隐患，使隐患无处藏身。
五、在标准化上下功夫
从持续提升着眼，加强动态对标检查和验收评比，月考核、季评比，兑现奖惩，标准化工资占工资总额的20%。还设立了标准化单项奖，调动上下齐抓标准化工作的积极性，促进了由静态达标向动态达标转变。
六、在安全考核上严落实
一是将安全生产与各单位工资总额挂钩，与干部考核任用挂钩，安全工作考核由重结果的半年期考核改为重过程与管理的季度考核。二是煤矿单位全面设立职工个人安全技能账户，职工利益与安全工作效果挂钩。
七、在生产组织上抓均衡
坚持将“均衡、稳定”的理念贯穿到企业生产的全过程，科学合理的组织生产，管理上及考核产量的下限，又考核产量的上限，严禁“三超、三违”。 材料三：
加强煤矿基层基础建设
实现企业安全健康发展 国电集团平庄煤业公司
中国国电集团现有生产煤矿12个，生产能力2560万吨/年；基建煤矿6个，设计产能570万吨/年。
平庄煤业公司前身为1959年成立的平庄矿务局，现有9个生产煤矿，员工总数近2万人。2008年6月，国电集团重组平庄煤业，2010年生产原煤2700万吨，百万吨死亡率为零。
安全生产工作主要做法：
一、培树安全生产理念，完善安全管理制度，营造“双基”建设氛围
平庄煤业提炼建企50多年来的安全生产经验，形成了“任何事故都可以预防和控制”、“人人都是安全员”、“我的安全我负责，他人安全我有责”、“生产再重重不过安全、金钱再贵贵不过生命”等安全文化理念。健全完善了涵盖安全责任、技术管理、教育培训、监督检查、考核奖惩等内容的安全生产管理内控制度。明确了各级管理人员、职能部门、各工种岗位人员的安全生产职责。通过理念引领、制度保障、责任落实，形成了“想安全、会安全、能安全”、“不能违章、不敢违章、不想违章”的自我约束机制，为“双基”建设营造了良好的安全文化氛围。
二、强化基层安全管理，筑牢安全生产防线
1.加强班组建设。开展了“三零”安全型班组（零三违、零隐患、零事故）、“工人先锋号—优秀班组”创建活动，大力推行“班前六必讲、班中行为观察、班后总结会、三违过五关”做法。“三违过五关”指：班组检查关、安全学习关、区队谈心关、家属签字关、媒体曝光关。对每名员工建立亲情卡片，进行亲情教育。
2.加强安全教育培训。形成了安全教育培训“四大体系”，即：日常教育体系、岗位自学体系、专业培训体系、技能竞赛体系。
三、强化基础安全管理，夯实安全生产基础
1.规范现场安全管理。大力推行“五勤工作法”和“一线工作制”，即各级管理人员要做到：“脑勤要想到、腿勤要走到、眼勤要看到、嘴勤要说道、手勤要做到”，“矿领导在一线跟班、区队领导在一线指挥、问题在一线解决、经验在一线总结、作风在一线转变”，安全管理重心向一线前移。安全绩效工资占员工收入的30%以上。
2.提升安全质量标准化管理水平。从工作质量、工程质量、操作质量三方面入手，开展瓦斯防治、顶板支护、粉尘治理、机电设备、防治水等20多项专项整治活动，在安全管理中，实行标准化“一票否决”，提高了安全质量标准化水平。
3.加强技术改造升级。先后投入17亿元资金，优化矿井生产系统，改进生产工艺。目前，主要采掘工作面均采用综采、综放、综掘工艺。针对典型软岩矿区的支护难题，采用高强度、高刚度、高预应力锚杆支护技术，取得了良好的支护效果。
材料四：
加强安全文化建设
为煤矿安全生产提供重要保障
中国电力投资集团公司
中电投集团于2004年重组原霍林河煤业集团，现有生产煤矿9个，核定生产能力4875万吨/年；基建煤矿6个，设计产能1880万吨/年。2010年煤炭产量5392万吨。
安全文化建设的主要做法：
一、坚持理念为先，奠定安全文化建设的思想基础 安全文化是无形的，但它的渗透力却直接影响人的思想和行为，对安全生产具有引导性、基础性和保障性作用。把“以人为本、本质安全”确立为安全文化建设的精髓，把“人的生命安全”放在高于一切的位置，把员工群众的利益作为安全工作的根本出发点和归宿点，提出了“三个任何”的安全意识理念、“四个不能”的安全生产理念、“四个贵在、四个有心”的安全管理理念、“四个没有”的安全价值理念。
安全意识理念：任何风险都可以控制，任何违章都可以预防，任何事故都可以避免。
安全生产理念：违章的话不能听，冒险的活不能干，带血的钱不能拿，违纪的事不能做。不安全不生产，努力创造安全条件去生产。
安全管理理念：安全方针贵在坚持，安全管理贵在到位，安全监管贵在公心，安全责任贵在落实；抓安全要有决心，抓质量要有恒心，抓“三违”要有狠心，抓帮教要有耐心。
安全价值理念：没有安全就没有干部的政治生命，没有安全就没有职工的家庭幸福，没有安全就没有企业的经济效益，没有安全就没有企业的持续发展。
二、打造“三种”文化，构建安全文化体系
1.建设“人人为安全负责”的制度文化。按照“逐级负责、分工负责、系统负责、岗位负责”的人人为安全负责的要求，形成权责分明、运作有序、相互支持、相互保证的安全责任体系。建立完善安全生产管理制度，以制度为基础推进安全文化建设，使安全文化走向制度化和经常化，安全生产也由“要我安全”向“我要安全”转变，由“安全制度管住人”向“安全文化管住魂”提升，推进了“人人为安全负责”的安全制度文化的形成。
2.固化“人人保安全”的行为文化。坚持日常安全管理工作重心下移，强化岗位自控、班组自控和现场作业联控，使每个员工都成为安全生产的有心人，逐步养成按章作业的行为习惯，从而使“人人保安全”成为全体员工的自觉行为。
3.强化“安全靠大家”的环境文化。在环境文化建设上着力加强安全生产目标和安全生产先进典型的宣传，使职工知道企业安全生产目标，了解安全生产典型，做到学有榜样、赶有目标。
三、以良好的体制机制，提高安全文化对安全生产的保障作用
将安全理念和安全文化转化为本质安全行为，必须有体制机制的保障，为此，将安全文化的建设融入到煤矿安全生产的全过程，探索实施了以6组闭环模块为主要内容的安全责任闭环系统。用机制规范行为，用行为养成习惯，用习惯形成文化，用文化指导安全实践，实现体制机制“刚性”规范和文化“柔性”引导的有机融合。
1.工作程序闭环。以时间周期为单位，以天、周、旬、月、季、年为过程，形成全年的安全管理工作闭环系统。
2.目标责任闭环。以实现阶段目标为目的，逐步实现安全目标的闭环管理。
3.质量闭环管理。从工程的设计施工，到质量验收实行全过程的闭环管理。
4.隐患治理闭环。从隐患排查治理到隐患消除的治理闭环系统。
5.“三违”帮教闭环。从“三违‘人员的发生、帮教、接受教训到重新上岗形成闭环系统。
6.安全事故闭环管理。针对事故的发生、处置、责任追究、整改措施、教训吸取，组成闭环系统。
在安全管理工作中，坚持“严、活、爱“三字管理方法，在贯章贯制上体现“严”，在教育形势上体现“活”，在教育目的上体现“爱”。强化“四个就是”，推行“四有”活动，“四个就是”即：违章作业就是自杀，违章指挥就是杀人，对违章作业不制止就是见死不救，对违章指挥不惩处就是纵容杀人；“四有”即：让在安全生产工作中有突出贡献的人在政治上有前途，业务上有建树，社会上有地位，经济上有实惠。
材料五：
公推直选 创先争优
全力打造安全生产“防火墙” 神华集团宁夏煤业集团公司
神华宁夏煤业集团公司是神华集团的控股子公司，也是宁夏回族自治区最大的骨干企业。目前，生产矿井14个（其中“双突”矿井6个），基建矿井5个，原煤年产量由2002年集团刚成立时的1574万吨增长到2010年6000多万吨，2009年、200年连续两年实现零死亡。现有二级生产经营单位46个，从业人员5万余人，共有班组2868个，班组长3007名。近年来，神华宁煤公司坚持与时俱进，把争先创优引入班组建设机制，逐步形成了坚持“四个定位”、构建“六个体系”、打造“五型四化”具有神宁特色的班组创建运作模式，保障了班组建设的协调发展，促进了企业的快速发展，取得了显著成效。 主要做法：
一、明确定位，健全体系，构建班组建设科学化运作机制
神华宁煤集团在班组建设上不断创新思路，坚持“四个定位”（安全定位、工作定位、学习定位、活动定位）指导原则，明确了安全生产是班组建设的第一责任，创造最优绩效是班组建设的第一要义，创建学习型组织是班组建设的重要基础，践行集团文化是班组建设的行动纲领。成立了集团公司两级班组建设领导小组，形成了党政统一领导，分管主要抓，工会牵头抓，部门各司其职、通力合作的工作机制。制定了《神华宁夏煤业集团公司班组建设指导意见》、《神华宁夏煤业集团公司基层单位班组建设考核实施细则》、《班组安全风险预控管理体系》、《班前会管理制度》等班组建设管理制度。形成了党政工团齐抓共管的班组建设组织体系、切实可行的制度保障体系、完善可靠的现场安全风险管控体系、全方位的教育培训体系、丰富多彩的文化引领体系、公平透明的考核评价体系等六大体系，保障了班组建设稳步发展。
二、公推直选，注重素质，培育了一支优秀的班组长队伍
企业千条线，班组一针穿。选好用好育好管好班组长，对落实目标任务，完成各项指标，做好安全生产至关重要。围绕提高班组长队伍的整体素质，神华宁煤公司严把“选、用、育、管”四个环节，切实打造了一支优秀的班组长队伍。 选，就是“公推直选”班组长。把选好、用好班组长作为抓好区队班组建设和安全工作的关键，把政治坚定、技术过硬、作风扎实、管理严格作为合格班组长的基本条件，按照其岗位必须具备的专业技能、安全管理、成本理念、发现问题、解决问题、现场组织、协调和谐、民主意识八种能力要求，进行公推直选。
用，就是用好班组长。集团公司在政治上、经济上、精神上对班组长实施“三重激励”。政治上给希望，筛选优秀班组长纳入干部后备库管理，优先入党、提干、评先。经济上给实惠，实施月度班组长津贴。每季进行一次班组建设考核，对评出的优秀班组长给予奖励；对连续四个季度都被评为优秀班组长的，作为矿厂先进个人进行表彰；连续两年被评委矿厂先进的，直接进入劳模评选行列。精神上给鼓舞，工会分批次组织优秀班组长外出旅游、疗养或开展团队拓展活动。每年召开班组建设推进会，对“十佳”班组长，每人给予一辆小轿车（价值15万元）的重奖，营造了争做“十佳”班组长的浓厚氛围。
育，就是培育班组长。为班组长提供多种形式的学习实践锻炼机会，坚持召开班组长例会和班组长交流会，把班组长培育成政治坚定、作风扎实、业务精通、技术过硬、严格管理、民主向上的复合型人才。
管，就是管好班组长。制定了班组长管理办法，坚持每月一考核，年内一次评为最差班组长，除取消当月班组长津贴外，按明星班组长奖励标准对等处罚，年度内连续两次为最差者，解聘其班组长职务。
三、强基固本，精细管理，本质安全管理水平不断提升 班组是企业的基本单位，是企业一切工作的着眼点和落脚点，抓好班组的安全管理是强基固本，夯实基础的核心和关键。
实行班前风险评估，推广“四人联岗”（跟班队长、班组长、安监员、瓦斯员）工作制，提高预防、预控、监督、执行能力。严格执行“三不生产”和“四不开工”原则，使不安全因素“发现的快、排查的早、控制的住、解决的好”。严格现场动态达标，推行作业现场精细化管理，以“五达标”（现场制度落实达标、环境安全达标、设备完好达标、操作程序达标、工程质量达标），促使员工上标准岗、干标准活，保证按操作程序操作和正规循环作业，悉心打造安全质量“精品工程”。
四、多措并举，强化培训，学习型组织创建成效显著 深入开展了“创建学习型组织，争做知识型员工”活动，按照“干什么，学什么；缺什么，补什么；练什么，精什么”的基本原则，创新教育培训模式，落实2208（2分钟点名，20分钟培训，8分钟工作安排）班前会模式，严格执行“四个一”（一日一题、一周一评、一旬一考、一月一检）安全教育培训制度，在煤炭生产单位创造性的开展了“631”培训模式（即60%的培训在班组，30%的培训在区队，10%的培训任务在矿厂。）深入开展岗位练兵、技能竞赛等活动，激励员工岗位成才。
