Hr方面：
HR业务蓝图已经发布。
以HR工作流配置为出发点，对**项目组的人员进行了培训和部署问题，这个工作非常有成效，基本上工作流的工作移交到**；
Hr中薪酬管理重新实施，培训结束，需要检查进度；
Hr的职位调整，因为移动关系着汇报关系、委托关系等复杂的逻辑，不能启动移动功能，指导批量导入数据，凡是建立了组织的职位全部维护结束；
证书借用升级问题处理，已经解决，证书利用开发已经结束，未在测试环境中发布，需要测试与模拟上线。
问题与解决方法：
公积金计算时提示，身份证错误，原因是收集的身份证是有大量的错误证号。如此可见人事的其它信息也可能不全，比如说学历、出生年月、入职时间，这些都关系着薪酬数据；组织人口普查。
项目部组织机构不健全，对应项目人员普查不到位，关系工程项目的启动、用户及权限建立；组织人口普查。
辞退工作流不能启动，没有解决需要传账套处理，不是非常紧要的工作流，暂缓解决；
调薪单可以启用，需要配置工作流，进一步测试； 实施对出现问题处理不及时，人力资源部推进进度慢。 Oa方面：
Oa的工作基本上由**的项目组的成员推动，实施介入不多 完成OA业务蓝图发布； 完成OA业务操作说明书； 知识库功能问题的处理。 知识库操作手册发布。
关键问题是一些疑难问题，具体解决方式是什么，需要oa实施顾问指导。 档案方面：
已经对档案管理演示环境搭建，提交业务蓝图初稿，项目组基本清楚档案实施的规划与目标。
问题：
OA档案管理系统检索功能比较简单，根本无法做到方便检索。
系统中只能对电子化档案进行管控，但是目前无法对实体档案进行管控，现有客户希望在系统中能够体现出对实体档案的全过程（借阅、借出时间、归还时间、档案借阅者）管控。
原因是：OA系统集成部最新成立，还没有形成解决方案，产品最近阶段没有更新，实施顾问也不清楚下阶段产品发展的方向。基本上是等待实施。
财务方面：
集中解决财务升级问题与资金管理问题 财务统计分析报表分析，金蝶提供了范本。
总账、资金、固定资产的实施，分公司进度检查【上海、杭州分公司的初始化工作必须完成？】；
财务内部借款、开户、付款申请审批工作流，金蝶实施没有受理。需要双发讨论实现方式与时机；
资金管理（结算中心）系统的培训与模拟上线，提出问题，金蝶的实施认为必须对管理进行变更，及分公司的账户必须有总部集中管理，分公司的资金管理端纯粹是出纳业务，集中结算方能解决。
**关注的内部账号、银行账户余额已经宣示出来了，发现余额不正确，经过检查是收付款。
总体：
总体业务蓝图全部修正完毕，没有正式发布；
系统主数据编码和策略进行设置，具体的业务流程需要落实与颁布； 工程项目：
准备工程项目管理的实施。
安全管理、质量管理、投标系统已经在五月底可交付，经过二次测试结束，工作流进行收集与配置，是否可以移植到正式环境移植还没有确认。
原因：
1、关系工程项目实施的前置条件没有检查，比如说人力资源人员情况、用户与权限；
2、工程项目实施整体资料没有准备，全局资料如wbs结构、分部分项、成本科目，但这些数据受限其它模块，否则整理是否符合整体要求，不可预见；
3、未制定工程项目实施的策略与计划。是集中初始化、还是分步实施、什么时间上，公司组织人员与项目参于人员没有分工，数据从什么时间收集到系统中来度没有达成共识。
4、报表通过BI来解决，方案还没有出来。
综上所述：
1：hr、oa、财务模块基本上已经上线，主要是升级的问题与推进进度太慢，原因一方面是**项目组的人员处理业务不及时，另一面金蝶实施顾问不足，出现问题处理不及时，及跟踪总部技术支持不及时。
解决方式：宁波分公司加入再加入两名有经验实施顾问。
2：建议在总部统一统筹，宁波分公司的实施团队接受总部统一管理，并制定切实可行的计划。
2：安排进度管理\\合同管理\\物资管理\\设备管理\\成本管理\\风险管理这六个模块规划人员到**现场做整合测试，指导实施团队。
3：档案管理系统规划到现场，完善档案管理系统功能。 4：管理驾驶舱启动商务谈判，在此基础上，规划与实施到位。
