公司重点工作项目化管理实施规范
一、目的。为了进一步有序强化公司重点工作项目化工作实施的效率，规范公司重点工作项目化工作成果应用，将公司重点工作项目化结果高效转为组织生产力，特拟定本管理规范。
二、适用范围。本管理规范适用于输送分拣事业部，其他事业部借鉴使用。
三、公司重点工作项目化组织机构
（一）设立“公司重点工作项目化管理办公室”，简称项目管理办公室（PMO），分设办公室主任、组员3人（汇编、督导、评估）。
（二）项目管理办公室各成员职责 PMO办公室职责
1、管辖PMO所辖全部的共享资源；
2、识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准；
3、指导、辅导、培训和监督；
4、通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模版的遵守程度；
5、开发和管理项目政策、程序、模版和其他共享文件（组织过程资产）；
6、协调项目之间的沟通。 办公室主任职责
1、核准公司重点工作项目化实施内容中，公司级重点项目、部门级重点项目的项目有效性及优先顺序排序；
2、调研、分析和提取各类公司级重点项目、部门级重点项目；
3、为各项目组提供政策、流程及方法等的培训，并指导具体问题的解决；
4、组织项目审计，协调PMO办公室及公司资源；
5、组织各类公司级重点项目立项评审会议、阶段性成果评审会议等；
6、周期性向总经理汇报公司重点工作项目化实施进展总体状况。 组员（汇编）职责
1、汇编、编制公司重点工作项目化管理报表，动态维护，确保数据的完整性；
2、各类项目实施过程中，所形成资料整理、核准及归档；
3、定期将公司重点工作项目化实施进展向组长汇报，向其他组员传递特定信息；
4、协助公司重点工作项目化各类会议、活动的组织，并完成会议纪要的编制。 组员（督导）职责
1、根据公司重点工作项目化整体计划，及公司重点工作项目化管理报表，并督促各类项目进度；
2、向组长汇报进度异常项目，并形成一致调整意见；
3、了解各类项目实施过程中存在疑难之处，并向组长进行汇报，并跟踪问题的解决；
4、定期将督导的结果向组长进行汇报，向其他组员传递特定信息。 组员（评估）职责
1、对于已经立项的项目，对于整体的项目执行进度的效率与效果，纳入绩效评估并履行定期的评估；
2、对于实施完成的项目，组织进行项目结果有效性评估；
3、对于被评估通过的项目，督促按照既定的流程，履行成果转化工作；
4、定期将评估的结果向组长汇报，并向其他组员传递特定信息。
（三）公司各类人员职责
项目经理职责（项目经理指各立项项目的负责人，一般由各部门负责人担当）
1、拟定分管项目的项目计划书，并按程序提交评审通过；
2、设计项目执行的组织机构及成员，确定分工与职责、联络机制、绩效标准等；
3、履行项目启动，布置并落实项目要素；
4、进行项目实施过程管理，有效防范出现的各类异常情况出现，确保项目顺利完成；
5、组织进行项目阶段性评审，推广实施经评审通过的各类项目成果；
6、整理和汇编项目实施过程中形成的资料，并按程序进行归档；
7、对项目组成员实施定期评估，并反馈给其归属部门。 一级部门负责人职责
1、提报分管范围内，预纳入公司重点工作项目化的项目，并获得通过；
2、将已经在公司重点工作项目化中立项的项目，督促项目经理拟订项目计划书，提交评审通过；
3、协调并确保分管范围立项项目有序推进；
4、参与分管范围内立项项目关键成果（文件、流程、标准等）的评审；
5、促进项目成果的应用与转化，并向公司重点工作项目化小组提供应用转化的经验与评估意见。 其他各级部门负责人职责
1、向直接上司申报公司重点工作项目化立项项目；
2、承担其他项目分配到部门的任务，并协调部门人员与资源按项目计划完成；
3、落实所负责项目成果的应用与转化。
四、项目小组成员人选
1、办公室主任：
2、组员（汇编）：
3、组员（督导）:
4、组员（评估）：
五、公司重点工作项目结构形态
1、公司重点工作由PMO办公室以矩阵结构的方式，组织开展；
2、矩阵结构的形态有弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵结构形态；
3、各类组织结构的特性（角色、工作指导、汇报关系、预算控制、过程管理、绩效评估）详见如下所附《公司重点工作项目组织结构形态特点》一表。
六、项目实施管理程序
（一）项目提报
由各级部门负责人提报，经一级部门负责人审核，交由项目管理办公室（PMO）审核；或者由总经理及公司重点工作项目化小组提出、立项，并派发相关的业务归口部门负责人执行；
（二）项目立项
1、项目立项由申报者，或指定人员根据公司固定的模版，编制项目实施方案书，并提报给项目管理办公室（PMO）；
2、项目管理办公室（PMO）组织进行评审，凡经通过了，即由指定项目经理开展立项工作等。
（三）项目实施
1、根据被评审通过的项目方案书，由项目经理组织按进度实施；
2、项目实施过程中，项目支持人员有义务满足项目经理所提出的合理要求；
3、项目实施过程中，如有异常 ，归口业务一级部门负责人有义务第一时间给予协调与解决；
4、凡需经过项目小组协调解决的实施问题，需提前进行申报；
5、项目实施完成的衡量标准为项目方案书规定的任务履行完毕，其成果在规定范围内得到规范的应用。
（四）阶段性评估
1、项目在实施过程中，当出现部分关于文件、流程、标准等成果时，可进行阶段性评估和应用推广；
2、阶段性评估由项目经理提报并担当解释者，公司级重点项目由项目管理办公室（PMO）组织进行评审，其他类项目由项目经理组织进行评审；
3、阶段性评估的评委，由归口一级部门负责人、该成果应用相关部门或职位人员担当；
4、在阶段性评审被通过的文件、流程、标准等，由该项目经理组织进行应用推广与辅导；
5、跨年度项目，在每年年终时，应执行阶段性评估和总结。
（五）项目完案评估
1、当项目完案后应履行总体评估，总体评估内容包含项目成果评估（文件、流程、标准等）、项目效率评估与效果评估、项目组成员绩效评估；
2、项目评估的评委，由项目管理办公室成员、归口一级部门负责人、该成果应用相关部门或职位人员担当；
3、项目完案评估一般在项目整体完案后，一周内完成评估。
（六）项目成果应用与实施
1、项目完成评估后，被通过的总体项目成果，尚未交付应用的，由该项目经理组织进行应用推广与辅导；
2、项目实施中所形成的流程，将以流程管理的形式加以标准化的规范、发文；
3、项目成果在推广应用的过程中，项目经理应保持继续优化项目流程和标准等。
（七）归档
1、项目在阶段性，或整体通过评估后，其实施过程形成的所有资料（项目方案书、沟通纪要、会议纪要、项目成果文件等）均需归档；
2、项目资料归档由该项目经理执行，在项目整体完成时，其完整资料应交付一份于项目管理办公室（PMO）归档与备案；
3、项目成果是公司的宝贵财产，所有资料管理者，均负有保证资料完整性、安全性等义务。
七、公司重点工作项目化激励措施
（一）与绩效系统的关系
1、但凡经立项通过的公司重点工作项目化范畴的项目，其整体实施的效率与效果，均纳入公司绩效管理范畴；
2、绩效评估的标准与形式，根据公司当年绩效管理相关内容执行，其中2013年，各部门负责人所承担的公司级或部门级立项项目，将作为各部门负责人主要的年度任务指标之一，纳入到绩效评估表中；
3、公司重点工作项目化立项项目的总体评估以年度为单位，即在每年年终进行总结评估，各项目在各阶段评估中所形成的结论和资料，将作为年终评估的重要的依据。
（二）“最佳项目”激励
1、公司设立年度“最佳项目”奖项，用于表彰在年度公司重点工作项目化工作中，表现优异的项目团队及个人；
2、“最佳项目”的提案由项目管理办公室（PMO）负责；
3、“最佳项目”的评审以项目实施的效率与效果，及影响范围与作用作为主要评估依据；
4、获评“最佳项目”的数量及奖励方式在每年年终总结评比文件中体现，在年终总结表彰大会兑现；
5、获评的“最佳项目”，其先进总结与经验，项目管理办公室（PMO）视情况组织在集团范围内进行交流与推广。
八、附件
1、公司重点工作项目组织结构形态特点
2、公司重点工作项目化项目申报表
3、公司重点工作项目化项目立项评估总结表
4、公司重点工作项目化项项目成果评估表
