20XX年工作总结及感悟
XXX XX.12.30 在20XX年，基本上给自己的定位是在管理流程/体系的规划、维护和创新上，具体工作开展中不断要求分管部门的主管要负责起自己部门的业务流程维护和执行监督工作，同时在成本管理、工资分析、报价结算、预算统计以及生管、总务后备人员的培养工作，这些方面还是本人直接担当、一插到底，取得一些成绩，也有很多不如意的地方，很多工作也有待在06年继续完善。
XX年主要开展的一些创新工作及在06年的工作思路：
1、成本控制，在去年分机种、项目分析的基础上，于6月份对永华成本控制的各项因素进行汇总，提出相应的成本抵减对策，并以直接人工为重点开展工作，使每原价工时工资基本控制在0.34－0.4USD之间，当然今年工作还是研究的多，真正实施的少。
2、预算管理，针对以往只有年度预算，对实际缺乏指导作用的现象，今年从5月开始，与财务一起，每月根据最新的生产滚动计划和实际费用预测，制作三个月的滚动预算（工时、收入、费用、利润），至今已半年，预算准确率基本达到90%以上，06年将在人工预测方面进一步加强，提高准确率，并增加报警功能，使财务发挥出其真正应有的作用和功能，而不仅仅是记帐。
3、工资分析，针对日薪工资，从年初开始，即从工资构成，将每月人工费用支出分解为各线、各机种，并在此基础上将每原价工时工资（成本）分解为原价效率和每出勤工时工资，并形成相应的管理报表，从而为直接人工成本控制提供了确实可行的控制手段；进一步对加班工资构成的分析，并对生管现场进行培训，加强对加班控制的认识，让大部分人了解到，并不是加班多就好，其实适当控制加班，多配些人，成本会更低，工作负荷低些，效率还更高。
4、人事管理，①对人事的各项业务分工进一步细化，进行业务流程整理和优化，使永华直接人员规模由5000人增加至10000人，总务没有增加管理人手，就进行较好的对应，同时间接人员还精减了6名；②对日薪人员招聘流程进行优化，提高工作效率和质量，同时建立了对各中介的评价管理制度和表格，将从06年开始正式执行，将日薪人员招聘上一个新台阶；③纪律检查全员化，建立了车间纪检员制度，加强生产纪律管理，实施后取得较好效果。在此过程中，对总务后备人才的培养，年初为梁博渊和王娟，6月份开始为张蓉和张利东，其中在以上第②③项改善中，张蓉表现出较强的逻辑分析能力和管理潜能，也有较强的进取心，可惜因其个人私人原因在年底辞职了，真是人才难得。
5、系统信息化，年初即考虑通过上考勤系统，建立起总务的人事后勤管理系统，通过系统信息化，推动流程改造和管理细化，可惜因集团业务整合和电脑部其他原因，此项工作只好推迟到06年。今年主要的工作是在ERP和日立物料系统的执行监督，并在10月开始主导开始了现场信息管理的制造系统，至12月底，基本完成了产量统计、生产计划、现场人员考核、工艺基础管理、系统基础设置这些内容，并在G栋14系进行2个月的试行，在信息反应速度上取得重大突破，由原来的20H缩短至2H，更重要的是为推动现场管理上新台阶、各层管理者进行数据分析改善打好良好基础，整个系统预计在06年2月完成，并全面推行，这也是06年的重点工作之一。
系统信息化必须是由业务专家来主导，电脑部也就是执行者而已，但这又有谁明白。
6、IE效率管理，虽然此项工作分工上不是由我负责，但是从对公司负责出发，自己还是以专家顾问的形式，并以成本控制为理由，参与了80%的工作，包括人员的培训和各项报表的内容公式设定，特别在年底，结合了制造系统，对效率统计的各项指标和方法进行系统检讨，通过系统，将直接工时进一步细化明确到真正的新规工位作业时间，将各种没有实际产出的走动补充工位均明确为间接工时，避免了现状工时统计分类随意性大缺乏控制手段的问题，使能率真正反映工艺生产效率，生产性反映人员管理水平，为06年真正开展IE分析和改善工作打好一个基础。
7、计划评审，从9月开始，在生管内部建立了计划评审制度，通过表格和公式，将计划产量、工程不良目标、生产性目标、设备能力、出勤天数、加班工时、直接人员这几个项目有机的结合在一起，并在此基础上，使总务可制订出具体可行的每出勤工时工资控制目标，财务也可准确预测出当月的直接人工费用，此项已在永华光头生管推行了三个月，发挥了很好的作用，06年考虑在此基础上，进行全面培训，与绩效考核直接挂钩，彻底解决目前考核目标与生产实际脱节的问题，体现目标的真正作用。这一项也是本人在05年的得意之作
8、制造现场管理人员素质的充实和提高，由8月份开始推动现场26项管理业务规范工作（完成了8份培训课件，进行近20次的培训），使现有线长、助理的业务能力得到一定的提高，同时增加了4名本科应届生、15名大专生充实到现场管理队伍，为后续进一步提升现场管理实力走出了第一步。
9、生管其它工作，如材料仓和成品仓的调整和立体化，生管的业务整合，捆包出货业务的改善，今年主要培养人员为刘小松、黄沛和王先汉，现场的后备梯队建设（主要由阿娇负责），线长培养主要是丘小健、张巧玲等四人，06年将通过轮岗方式进一步深化人员的培养工作。
10、财务原价方面，主要是①人民币汇率调整的应对，及时相应调整与日立、山崎、ITOMOL的请款结算汇率，减少公司损失；②ITOMOL独资公司的报价结算业务流程建立；③自主托盘的报价管理表格和机制的建立，营业专项奖制度建立和实施；④日立请款流程和副资材管理的完善，将代垫款请款统一到原价课，日立光头辅料差价计算流程、表格确定；06年将在今年基础上，考虑建立人民币汇率预警机制和自主业务成本考核进一步完善。
11、其它由各部门主管负责推进的工作，如后勤中的食堂卫生评A、保安队伍管理强化、宿舍合铺工作、机动组分工协调细化；人事的劳保福利品管理流程改善、招工大厅和培训室的建立、各项工程管理协调；生管的日常产量计划达成和人员调整、资材日常业务流程细化管理和ERP业务的深化、现场岗位灵活应对等，具体请见相关部门总结。
05年的工作感悟：
1、一直以来奉行的是：踏实做事、老实做人的原则，以为任何事情都必须是建立在充分收集、分析相关资料，认真思考，再进行对策实施，这才是真正的现场主义者，关键是信息渠道要及时畅通，所谓运筹帷幄、决胜于千里，这也是要进行系统信息化的意义；管理就象养金鱼，经常到金鱼缸里面去反而会打乱其生态环境而把鱼弄死，最好是经常呆在鱼缸外面认真观察分析、思考，这样才能更全面、准确地评价，把鱼养好。自认为在这方面还是做得不错的，特别是在统计分析方面，这是我的优势。
但公司现在凭经验、感觉进行思考决策的事例很多，有时真的让人觉得痛心。统计分析工作往往被当作是文员的工作而瞧不起，数据来源的准确性如何、统计方法是否正确，大家都不屑一顾，长此下去，我们的管理还能不浮吗？只能成为空中楼阁，那种不求基本，不会分析和思考，整天在生产线上转来转去又有什么用呢？
2、我想多媒体在初期发展要靠人，到现在这个阶段，更多的是考虑靠制度、文化来保证正常运作和发展，不管是生管，还是人事，这些和生技质量一样，也是专业化很强的行业，要用木桶理论进行分析，确定资源配置方向，比如成本控制应该是企业的重中之重，但真正在进行分析研究的有多少人？控制的重点是人员工资成本、后勤营运成本和物料成本，这些目前起关键作用的还是生管部门和总务部，但在这方面的资源配置和投入却是很不够的，特别是生管现场管理力量，一直看不懂，永华是加工制造单位，并不是技术开发公司，为什么新毕业的大学生都要放到生技呢？对工位作业不熟悉的人，如何进行工艺改善呢？现在已有些老员工看不起自己的技术员。
同时今年特别强烈地感觉到，我司在人力资源管理方面存在着很多不足，应该是最短的木板之一了，很多基础工作都没有开展起来，包括05年有所起步的企业文化活动和岗位分析规划、人员评价等，其实这些只要用心去做，并不很难，当然这也与业务整合和集团相关政策有关，这块的人员是最需要得到正面激励的。对人员的管理，单纯加工资，效果只能是暂时的，关键是要用心去关注，在福利和日常管理中都可以体现，比如公司周年纪念品，发动员工投票的方式就比单纯由领导确定，效果要好得多，一方面让员工更多地了解公司历史，同时也让员工有更多的参与感，从而增加员工对公司的归属感和忠诚度；又如若对下属的报告不认真看、赚太长花时间，只凭个人经验印象草率进行评价处理，这是对他人工作的极不尊重，又如何能留住人才？有句话讲得好：要让客户满意，首先要让自己员工满意。
3、这几年来，自己一直对各项相关业务进行认真分析研究，同时也鼓励要求下属进行研究，虽然学到的东西是自己的，但感觉到较多的人还是不太想动；当然也有部分人动起来了并提出一些新东西，但推行困难，后续也就不再动了。公司管理理念之一就是创新，可鼓励创新行为的氛围感觉越来越淡了，遇事先看信华、再看领导，怕担责任。
我想关键的还是要建立起由合适的人来决定合适事务的决策机制，少点长官意识，一直都认为，领导不是万能，领导说的就是最高指示的思想是有问题的。公司要发展，必须要鼓励员工都成为各自领域的专家，同时也要将相应的职权给到专家，真正让其发挥作用。
我们的管理应该要尊重专业化，用人上要考虑，在业务初创阶段，最好是用专家，而不能简单的归类分管，在业务初创和业务维持这二个不同阶段，管理者的要求应该是不同的，实际操作中也要想到这点。
