31.组织结构设计的成果有哪些？
：组织结构设计的成果表现为组织图、职位说明书和组织手册。a)组织图
组织图又称组织树，它用图形的方式表示组织内的职权关系和主要职能。组织图的垂直形态，显示权利和责任的关联体系，其水平形态则显示分工与部门化的分组现象。如图10.10所示是某科技股份有限公司的组织结构图。b)职位说明书
职位说明书包括工作的名称、主要的职能、职责、执行此责任的职权和此职位与组织其他职位的关系，以及与外界人员的关系。c)组织手册
通常是职位说明书与组织图的综合，它表示直线部门的职权与职责，每一职位的主要职能及其职权、职责，以及主要职位之间的相互关系。 32.创新管理的任务和基本要求是什么？
创新管理的任务就是排除企业在创新中存在的困难与障碍，为创新构建良好的氛围，从而促进创新行为的活跃，提高企业的创新能力，并提升企业创新活动的效率和成功率，令企业有限的资源得到充分的利用。
为此，创新管理应遵循技术创新发展的规律，制定并有效实施创新战略，建立有利于创新的组织结构，并设计有效的创新过程实施机制。在战略上，企业的创新应与企业整体经营战略相匹配，基于企业的技术资源和营销能力，选择不同的市场机会，推动企业实现其战略意图。在组织结构上，企业应鼓励创新性想法的产生，促进创新想法的交流，为创新实施提供组织基础。企业的创新过程管理应以实现创新项目的技术优势和商业优势最大化为目标，提高创新项目的成功率和资源使用效率。总体而言，创新管理必须正视和接受创新过程的高度不确定性，需要开放性、包容性、更适应变化的管理理念和行为。
33.如何控制人员的行为？
管理是通过他人的努力来达到目标。在管理的客体中人占有最为重要的地位。人员的行为是组织目标得以实现的保障，人员行为控制并不是限制人员的行为，而是希望员工能按照组织所期望的方式去工作。下面一些方法的运用，可以增大员工按照所期望的方式去工作的可能性。
a)配备合适的人员b)设定明确具体的目标
c)直接监督d)培训e)标准化f)绩效评估g)合理的报酬h)建设组织文化
34.什么是管理的控制职能？它与其他各项管理职能有什么联系？
管理控制是指管理者要对员工的活动进行监督，判定组织是否正朝着既定的目标健康地向前发展，并在必要时及时采取矫正措施。
在管理工作中，作为管理职能之一的控制工作包括：① 为了确保组织的目标及为此而拟订的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生。②
根据组织内外环境的变化和组织的发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制订新的计划，并调整整个管理工作过程。
控制工作通过纠正偏差的行动与其它3个职能（计划、组织、领导）紧密结合在一起，使管理过程形成了一个相对封闭的系统。在这个系统中，计划职能选择和确定了组织的目标、战略、政策和方案及实现它们的程序。然后，通过组织工作、人员配备、指导与领导工作等职能去实现这些计划。为了保证计划的目标能够实现，就必须在计划实施的不同阶段，根据由计划产生的控制标准，检查计划的执行情况。这就是说，虽然计划工作必须先于控制活动，但其目标是不会自动实现的。一旦计划付诸实施，控制工作就必须穿插其中进行。它对于衡量计划的执行进度，揭示计划执行中的偏差及指明纠正措施等都是非常必要的。同时，要进行有效的控制，还必须制订计划，必须有组织保证，必须配备合适的人员，必须给予正确的指导和领导。所以，控制工作存在于管理活动的全过程中，它不仅可以维持其他职能的正常活动，而且在必要时，还可以通过采取纠正偏差的行动来改变其他管理职能的活动。虽然有时这种改变可能是很简单的，例如在指导中稍做些变动即可；但在许多情况下，正确的控制工作可能导致确立新的目标，提出新的计划，改变组织机构，改变人员配备及在指导和领导方法上作做出重大的改革。
32.非确定型决策常用的决策准则有哪些？它们的含义是什么？
与风险型决策相比，非确定型决策问题面临的不确定性更大。其中，不确定性最高的情况是方案实施后可能带来的后果无法估计，这样的决策非常难以
制定，只能依靠决策者的学识、智慧、胆略、直觉甚至运气来做出决定。
如果每种方案实施后所带来的后果可以估计，即可以确定出各方案在未来不同的状态下可能带来的收益情况，但各种状态发生的概率无法判断，这时可以在主观上设定某种决策准则，并以此对行动方案进行比较和选择，因决策者的个性和风险偏好不同，他们选择的决策准则也就不尽相同。在非确定型决策中常用的决策准则有乐观准则、悲观准则、折中准则及最大后悔值最小化准则。
a）乐观准则。它也称“大中取大”决策法。持这种准则的决策者是一个乐观者，倾向于认为未来总会出现最好的状态，因此他会关注各方案在未来最有利的状态下的收益值，选择其中收益最大的方案作为最优方案。
b）悲观准则。它也称“小中取大”决策法。与乐观准则正好相反，悲观的决策者倾向于认为未来会出现最差的状态，因此为了避免风险，决策者会关注各个方案在最差状态下所带来的收益，选择其中收益最大的方案作为最优方案，这实际上是一种风险最小的选择。c）折中准则。折中准则试图在乐观与悲观两种极端之间求得折中，也就是说决策时不应把未来想象得过于乐观或过于悲观，而应接受最好和最差的状态均有出现的可能。这时，可以根据决策者本人的估计，先给出一个乐观系数α，表示最好状态出现的可能，最差状态出现的可能则为（1-α）；再分别针对每个方案计算其在最好状态下的收益与α的乘积，以及其在最差状态下的收益与（1-α）的乘积，将两者相加则可求得在一定乐观系数下各方案的期望收益值。通过比较不同方案的期望收益值，选择期望收益值最大的方案。d）最大后悔值最小化准则。考虑决策者在选定某一方案之后，有可能发生在未来实施中遇到与决策时的判断不同的状态，这就意味着当初如果选择其他的方案可能会为企业带来更大的收益，也就是说，在决策中存在机会损失，当你选择了一种方案时，实际上放弃了其他方案可能增加的收益。对每个未来状态来说，存在一个收益最大的最优方案，而其他方案与这个最优方案收益的差值，就构成了决策的“后悔值”。最大后悔值最小化准则，就是选择最大后悔值最小的方案。当采用的准则不同时，决策的结果可能完全不同。
