项目经理如何处理好各方关系
项目部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目部工作。所以项目经理居于整个项目的核心地位，他对整个项目部以及对整个项目起着举足轻重的作用。工程实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强的项目小组项目成就会更大。
项目经理的工作对于项目的成功与效果起着关键的作用，具体表现在以下五个方面：合同履约的负责人；项目计划的制定和执行监督人；项目组织的指挥员；项目协调工作的纽带 ；项目控制的中心。项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。由于项目经理对项目的重要作用，人们对他的知识结构、能力和素质的要求越来越高。实践证明，纯技术人员是不能胜任项目经理工作的。按照项目和项目管理的特点，对项目经理有如下几个基本要求：
1、要有良好的政治素质；
2、具备领导才能 ；
3、掌握熟练的专业技术知识；
4、有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任；
5、有成熟客观的判断能力及丰富的工作、社会实践经验；
6、思维敏捷精力充沛。 有了上述条件就是称职的项目经理了！错，具备上述条件只能说可以当项目经理。一个新的项目从开工建设到竣工决算，怎样管理才会取得最大经济效益。这要看施工项目经理怎样管理这项工程，从那里下手抓管理，以什么为重点，主要控制那些经济指标。这需要项目经理精心的研究学习。其 1 中如何处理好各方关系为工程服务就是一门大学问，下面结合本人多年担任项目经理的实践简单谈一下这个问题。
项目经理在工程施工的过程中起着重要作用，是施工项目实施过程中所有工作的总负责人，在工程建设过程中起着协调各方面关系、沟通技术、信息等方面的纽带作用，在工程施工的全过程中处于十分重要的地位。因此项目经理在工程实施的进程中不仅要利用自己掌握的知识，灵活自如地处理发生的各种情况。还要团结大家的力量多谋善断，灵活机变、大胆爱才、大公无私、任人唯贤、大胆管理，为企业取得最大的利润。在市场经济环境中，项目经理的素质是最重要的，他必须具有很好的职业道德，必须有工作的积极性、热情和敬业精神，勇于挑战，勇于承担责任，努力完成自己的职责。 他不能因为项目是一次性的，与业主是一锤子买卖，管理工作不好定量评价和责难，工程不是他的，项目最终成果与他的酬金无关，而怠于自己的工作职责，应全心全意地管理工程。由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，富于挑战性，所以他应具有创新精神发展精神，有强烈的管理愿望，勇于决策，勇于承担责任和风险，并努力追求工作的完美，追求高的目标，不安于现状。如果他不努力，不积极，订较低的目标，作十分保守的计划，则不能有成功的项目。同时为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气，言行一致，正直，办事公正，公平，实事求是，任劳任怨，忠于职守，他不能因受到业主的批评和不理解而放弃自己的职责，不能因为自己与业主偶尔不正常手段的作用而不公正行事。他的行为应以项目的总目标和整体利益为出发点，应以没有偏见的方式工作，正确地执行合同解释合同，公平公正地对待各方利益。
2 在项目组织中，项目管理者即项目经理处于一个特殊的角色，处于矛盾的焦点，常常业主和参建各方都不能理解他。由于他责权利不平衡，项目经理一般是通过依靠良好的沟通能力和个人魅力等去完成任务，责任比权利大。项目实施过程中很大一部分时间用来与业主、监理、设计、地方政府协调处理好各种人际关系，因此项目经理要做好工作是很为艰难的，可能各方面对他都不满意。所以项目经理要处理好各种关系，首先要从以下几个方面提高自己的沟通协调能力：
#处理人事关系的能力。项目经理职务是个典型的低权力的领导职位。他的领导风格必须主要靠影响力和说服力而不是靠权力和命令。由于项目组织的特点，他能采取的激励措施是很有限的，他的行为必须注意：充分利用合同和项目管理规范赋予的权力运行组织；注意从心理学，行为科学的角度激励组织成员的积极性；在项目中充当激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。
#较强的组织管理能力，例如：能胜任小组领导工作，知人善任，敢于授权；协调好各方面的关系，善于人际交往； 能处理好与业主等各方的关系，设身处地的为他人考虑； 与企业各部门有较好的人际关系，能够与外界交往，与上层交往；工作具有计划性，能有效的利用好项目时间； 善于观念矛盾与冲突；具有追寻目标和跟踪目标的能力。
#在工程中能够发现问题，提出问题，能够从容地处理紧急情况，具有应付突发事变的能力，及对风险、对复杂现象的抽象能力和抓住关键问题的能力。具有应变能力，工作需要灵活性。个人领导风格的可变性，能够适应不同的项目和不同的项目组织。
3 #实际工作中，项目管理工作很少能够使各方面都满意的，甚至可能者都不满意，都不能理解，有时吃力不讨好。所以项目经理不仅要化解矛盾，而且要使大家理解自己，同时又要能经得住批评指责，不放松自己的工作，应有容忍性。
#具有合作精神，能够与他人共事，能够公开、公正、公平地处理事务，不能搞管理上的神秘主义，不能用诸葛亮式的“锦囊妙计”来分配任务和安排工作。
#具有很高的社会的责任感和道德观念，高瞻远瞩，具有全局的观念。 #具有长期的工程管理工作经历和经验，特别有同类项目成功的经历，对项目工作有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力。他的技术技能被认为是重要的，但又不能是纯技术专家，他最重要的是对项目施工过程和工程技术系统的机理有成熟理解，能预见到问题，能事先估计到各种需要，具有强的综合能力。
#等等
有了上述能力的提高，应该能够如鱼得水的应对好各方关系，具体过程中还应特别注意：
1、由于业主和承包商利益不一致，会产生各种矛盾。例如业主希望项目经理听从他的指令，无条件维护他的利益，苛刻要求承包商；而承包商又常常抱怨不能正确执行合同，不公平，偏向业主。所以双方的矛头都可能指向项目经理。但一条基本原则是急业主之所急，想业主之所想，理解业主，服务业主，能主动找理由解放业主，达到只要业主经济给予保证，业主的目标就能实现，建设相关方具有认同感；同时给业主找理由解决你的问题，从
4 而达到目的。
对实际过程中个别业主的某些要求不能一味迎合，应寻找在适当的时机采取合适的手段打掉业主一部分工作人员的优越感。此种做法关键是把握一个度，对业主主要领导和重要岗位人员不宜采取，而需要长期的沟通建立互相信任的基础，通过良好的个人关系以及对部队的理解达到我们的目的。
2、沟通与跟踪：与设计沟通以求更好的理解其设计意图思想，从施工角度补充完善设计功能，寻求设计变更依据与设计的支持；与业主沟通以求完善总体规划，寻求变更设计的依据以及业主变更的理由；与监理的沟通是施工最终能否确立有效立据文件的关键。揣摸建设四方人员的心态是成功的要素，工程项目进度、质量、安全是建设四方共同关心的问题，由于各方隶属关系不同，目标相同而利益不同，利用战术方法解决共同关心的问题，掌握业主的需求，理解业主，业主的第一目标是进度，又快又好，监理的管理核心是质量，承包商的管理核心是安全和效益，沟通是实现利益的有效途径。
有许多业主经常有新的主意，随便变更工程，而对由此产生的工期的延长和费用的增加又不能理解。此时项目经理要要充分发挥能力，协调沟通，游说各方，把握各方不同利益追求，寻求各方共同努力，问题应该迎刃而解，尤其在变更索赔工程中更要有效发挥各方作用，虽然过程可能艰难，但却是解决问题的根本所在。
3、工作千头万绪，抓好施工生产是重中之重。任何一个项目的实施，只要解决好进度和质量这两个方面的问题，就基本上取得了主动，能使业主和监理满意。因此项目经理还是应当将主要精力投入到施工组织和管理上，确保工程进展顺利，质量过关，安全无事，这是增进各方关系，建立信任基
5 础，为以后一切工作奠定良好基础的基石，此乃重中之重。
4、对业主和监理提出的意见和指示，应充分重视，反应迅速，项目部有权处理的，应立即办理，对重大问题，及时汇报，并提出处理意见，报上级审批后执行。过程中把握适当时机提出我部的困难和要求，求得支持，为今后变更索赔预埋伏笔。
5、注意发挥部队的优势：要经常大力向各方宣讲我部的历史和成就，比如结合抗震救灾等时事寻求业主、设计、监理、地方政府等支持和理解，同时利用部队特有优势为各方提供不违背原则的服务、利用部队特有节日大张旗鼓的宣传和活动等，让各方深入了解部队，进而了解我部的真诚和确实存在的各种困难，尽可能的帮助我们。
6、细致把握各方人员的集体荣誉心态，个人需求心态，充分利用规则，营造较好的个人关系资源，从而达到与业主和监理等保持融洽的工作关系。
7、定期进行汇报，及时请示，取得上级的支持和指导理解。在施工项目进程中，项目经理受承包人的委托完成承包人应当完成的各项工作，对施工现场的施工质量、成本、进度、安全等负全面的责任，这是项目经理重要的责任。工程施工过程中有很多意料不到的问题发生，对于出现的超过自己权限的范围的事件，应当及时向上级有关部门和人员汇报，请示处理方案或者取得自己处理的授权，切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错。项目管理的核心是‘三角平衡’，即质量、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由上级决定，这样导致公司与项目经理
6 之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。所以汇报和沟通尤为重要，任何一个项目部要建设好、经营好，都离不开集团公司、总公司、分公司的大力支持，尤其是总总公司、分公司在资金调度上的支持。而要保证总公司、分公司有力量扶持指导项目部，其前提就是项目经理领导的项目部本身必须有大局意识，服从分公司、总公司的统一协调管理，不能只看眼前，只重一时，抱临时思想，搞本位主义。
8、严于律己，特别要正确处理与施工协作队伍的关系。要将协作队伍看作我们的施工队，树立服务意识，切实将施工队伍的困难当作自己的，正确引导，让施工队相信理解项目经理，有力促进施工。这点说起容易做起难，我们也反复说了很多年，收效不大，好的项目这方面是很和谐的。一句话，对协作队伍，我们要勇于打掉我们自己部队的优越感。
等等。
长期以来，在工程项目取得成功时，人们常常将它归功于技术人员攻克了技术难关，或业主决策、领导有方；而如果项目实施失败，出现故障、困难，则常常归咎于项目经理。因此项目经理必须对所从事的项目迅速设计解决问题的方法、程序，能抓住问题的关键、主要矛盾，识别技术和实施过程逻辑上的联系。同时一定要组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人，共同解决处理好各方关系。
我最深的体会之一是：项目经理不是一个爵位，而是排球比赛中的自由人，是要比别人更多干活的人。因为别人有明确的具体工作，而你没有：项 7 目工作哪里有空缺，你首先就要先补上，然后再研究今后怎么办（加人或修改工作程序）；项目哪里有问题，提出来，你就要解决，全力支持各部门的工作。人家提出问题，肯定是依靠自身的能力解决不了，这时你再说三道四，会引起别人的反感，大不了人家下次不找你了，但受影响的是工作。项目经理的权利，正是因为这种工作关系的归集而自然形成的。正是因为如此，不是表功，在项目里，深夜我自然而然的就会想：这一天我做过哪些决定，有没有失误的地方，如果有失误或不完善该怎样修正；没有解决的问题该怎样解决更好，下一步还会有什么样的问题，这样第二天一上班，我会做出新的安排。
个人认为项目经理还应从以下三个方面不断完善自己：
1、首先，在项目经理的岗位上要注意不断扩大自身的知识结构。每个人的经历和经验都会受到一些限制，而项目经理这个岗位恰恰要求必须具备全面的综合业务能力，因此这就要求我们要根据工作需要和自身情况加强学习，比如对专业技术知识、经营管理知识、金融知识、法律知识的学习等等，做到既要向书本学习，更要利用一切机会向闻道在先者学习，只有这样才能不断达到在外行面前是内行、内行面前不外行的程度，以便在工作中对于实际出现的问题，能够准确判断和决策，防止自己由于是外行又放不下架子，而用一些放之四海而皆准的原则性意见对需要处理的工作事项敷衍塞责。
2、项目经理需要有勇于实践的踏实的工作作风，在实际工作中不断丰富完善自己。一个合格的项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的，更不是吹出来的，是靠实际工作的磨练干出来的。对于工作中出现的问题，作为
8 项目经理，首先要敢于承担责任，其次要善于分清问题的性质，找到解决问题的方法。项目经理应该通过以身作则，在项目中形成一个平等协商、实事求是的工作风尚。同时，项目经理还应注意不断培养和提高工作能力，如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等，努力做到在工作中要果断但不武断，要稳重但不拖拉。
3、要敢于面对自身的弱点，不断完善个性修养。有位哲人说：“性格决定命运”，我体会这句话放到项目里说，就是一个项目经理的个性、品质会对项目面貌产生影响。每一个工程项目中的管理者，都会面临由于所负的工作责任重大而感到精神压力大的问题，如果自身不能控制好，可能就会表现出说话急躁等一些不良表现，给对方造成不必要的伤害，虽然说一个没有责任、或者有责任没有责任感的人，他不会为工作上的事情着急上火，但是，这绝不能掩盖这是一种个人修养的欠缺。
总之，沟通协调是一门大学问，我认为不是方法的问题，而是项目经理综合能力的具体体现，项目建设的成功不仅依靠项目部的工作，还需要业主、设计、监理、施工、公司本部、协作队伍的支持协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。
