烟草营销网络管理岗位职责（精选多篇）

推荐第1篇：烟草营销管理

营销管理

1、市场营销（marketing）的任务是辨别和满足人类与社会的需要。对市场营销所作的一 个最简明的定义就是：“满足需求的同时而获利。”

2、“营销管理（marketing management）是选择目标市场，通过创造、传递和沟通更高的顾客价值从而获得、维系和发展顾客的艺术和科学。

3、营销管理的内容：计划。组织。 领导。控制。

4、营销管理的变迁：1.主要得社会力量2新的消费能力3.新的公司能力

5.营销管理焦点的转变：1从销售转向顾客价值2从以公司产品为中心转向以顾客为中心3.从交易转向关系和服务4从单一走向组合乃至整合5营销组织建制的演变6从强调投入转向关注营销长期绩效

：标杆管理理论、PERT 网络分析法、权变理论、系统管理理论和 行为科学管理理论、4p营销理论、全方位营销理论、整合营销传播理论、神经营销学、网络直复营销理论 7.卷烟营销管理的基本内容：1.营销规划与计划管理2.营销组织管理3营销控制管理4营销绩效管理5营销团队建设

8.卷烟营销管理的基本任务：1网络运行效率（流程化管理、精细化管理）2网络营销能力（品牌培育、市场响应、客户服务）能力 9卷烟营销管理发展趋势：1由供应链管理向价值链管理延伸（品牌营销服务体系建设、跨企业物流管理体系建设、协同绩效评价体系建设）2从传统营销模式向网络化营销的转型（销售渠道、客户关系、营销手段）

卷烟营销组织管理 10.卷烟营销组织概述

（一）营销组织的概念：是指企业内部涉及营销活动的各个职位及其结构。营销组织管理是以市场营销观念为理念建立的组织，以消费者的需求为中心，把消费者需求置于整个市场运行过程的起点，并将满足消费者的需求作为其归宿点。

A影响营销组织设置的因素：1企业规模2市场状况3产品特点 B营销组织管理的目标：1对市场需求作出快速反应2使市场营销效率最大化3代表并维护消费者利益。

C营销组织的演变：1单纯的销售部门2兼有附属职能的销售部门3独立的市场营销4现代市场营销部门5现代市场营销企业

11.卷烟营销组织的设置原则：基本原则，可以从营销管理工作的内部和外部来考虑，内部是以提升营销工作效率、深化营销管理深度和宽度改革为目标；外部从协同营销的角度，围绕市场、品牌、客户维度来考虑，这样会使营销组织的构建更具科学性、适用性和长效性。

满足“以客户为中心”的组织构建，其要求如下：1.客户发展战略：建立以客户为中心的发展战略，以零售客户为导向组织公司的经营和管理，实现和坚持以客户为中心的经营模式和营销策略。2.客户价值导向：在卷烟营销过程中，根

据零售客户对行业卷烟营销的贡献度，判断不同零售客户的价值和等级，进行科学分类，实施分类动态管理，提高零售客户的忠诚度和满意度。3.岗位设置完善：坚持以客户为中心的原则，需要依据市场导向，将客户关系管理系统分为销售、经营、客服等业务单元。

B组织效率优先：是指组织管理工作投入的劳动量与劳动成果之间的比率。一般来讲，影响组织效率的因素分为外部因素和内部因素。外部因素主要为企业组织的外部环境因素。内部因素是影响营销组织效率的直接因素，也是我们评价组织运行效率高低的重要维度，从企业组织内部因素来讲，从以下四个方面来提升组织效率：1.完善组织结构2.完善部门（岗位）设置3.优化制度与流程。4.完善组织制度规范

C管理幅度适宜：管理幅度包括管理宽度和管理深度两个方面。管理宽度是指在一个组织结构中，管理者所能直接管理或控制的下级（人或者部门）数目。管理深度是指一个组织设立的行政层级的数目。

管理宽度的确定主要考虑到工作的性质、主管人员及其下属的素质和能力、组织沟通的状况。一般情况下，一个管理者的下级不应该超过8个，否则可能出现顾此失彼的情况。管理深度则主要取决于业务的分工复杂程度以及组织的规模大小。管理宽度越大，越容易在战略上出现偏差不平衡；管理深度越大，战略在传递、落实的过程中越可能走样。为了规避这个风险，企业应该建立一个规范适度的管理机制，使各个管理领域的状态能够随时为经营者所掌握，并能够通过统一的标准进行管理和比较。 例题：XX市烟草公司设置品牌管理部门

解析：1.卷烟营销组织设置的原则是什么？这个烟草公司设置了独立的品牌管理科，充分考虑了品牌管理过程中涉及到的品牌管理及工商协同，以及岗位层级间的明确分工，使管理宽度和深度适宜，较好地保证了组织效率。2.试分析这一部门设置的合理性： 对品牌管理科的部门及岗位职责进行了全面梳理，使部门“职责清晰、分工明确，事事有人做，人人有事做”，提高企业整体运作效率。

12.营销组织的基本形式

（一）根据专业化程度分类：是按照组织构成要素中的职能、地区、产品或品牌、市场等专业化程度来进行设计的营销组织，依据其专业化程度不同，专业化营销组织又分为四种类型：

A职能型组织：职能型组织是一般企业最常见的营销组织，是以工作方法和技能作为部门划分的依据来组织部门分工，是企业发展战略下基于工作职能的形式。优点：规章制度、工作程度、工作职责规范、权责清晰，结构垂直，能实现较好的工作控制；管理权高度集中，易实现对企业营销组织的有效控制。缺点：职能部门自成体系，横向信息沟通闭塞，部门间协调难度较大，管理成本较高；按职能分工的组织通常弹性不足，对环境的变化反应比较迟钝；职能专业化分工不利于培养综合管理人才。

B地区型组织：在全国范围内行销的企业往往（关键句）按地理区域组织营销人员。（组织结构判断）大致由全国经理、大区经理、区域经理、地区经理和营销员构成。从全国经理依此到地区经理，其所管辖的下属人员的数目，即“管理幅度”逐级增加。优点：

能够根据细分的市场精耕细作，把产品及企业做大做强。

缺点：信息传递有可能由于层级过多，存在失真现象，不易于控制。

C产品或品牌管理型组织：生产经营多种产品或多种不同品牌产品的企业，往往按产品或品牌建立管理型的组织，即在一名总产品经理指导下，按每类产品分设一名经理，再按每周具体品种设一名经理，分层管理。产品管理型组织能够协调产品的营销组合策略，及时反映产品的市场出现的问题（判断关键：品牌经理、按每类产品分设一名经理、品牌管理部门等等）优点：产品或品牌经理能够将各种营销要素较好地组合起来，发挥营销系统的综合优势；产品经理或品牌经理全权负责所属产品或品牌的整个营销活动，能够快速地对市场上发生的问题做出反应，并及时解决；产品或品牌专属化管理，提高了产品或品牌培育工作的针对性。 缺点：产品或品牌经理能力有限，对采供部门、客户服务等部门之间的依赖过强而被看做是低层协调者不予重视，给品牌管理造成了一些矛盾冲突；产品或品牌经理不容易熟悉其他方面（如宣传促销等）的业务规范；产品或品牌管理的成本往往比预期的组织管理费用高。

D市场型组织：市场细分化理论要求企业根据顾客特有的购买习惯和产品偏好等细分，区别对待不同的市场，针对不同购买行为和特点的市场，（关键句）建立市场型营销组织。这种组织结构的特点是由一个总市场经理管辖若干个（判断关键）子市场经理，各子市场经理负责自己所管辖市场的年度计划和长期计划，他们开展工作所需要的功能性服务由其他功能性组织提供。优点：企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，这有利于企业加强销售和市场开拓，保证营销活动的系统性和一致性。缺点：存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品性/品牌管理型组织类似。以各主要目标市场为中心来建立相应的营销组织是确保企业落实“以客户为中心”的现代营销观念的唯一办法。

（二）根据结构性特征分类

A金字塔型组织：是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。等级森严，（关键句）高层、中层、基层是逐层分级管理，管理幅度逐步加宽，下级只向自己的上级直接负责。优点是：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。弊端是：缺乏组织弹性，不利于应对市场变化；管理层级过多，造成信息传递不畅；权利集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放。

B矩阵型组织：在组织结构上，把（关键句）既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（其他维度）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵型组织结构。核心是垂直和水平两维结构的组合。面向不同市场生产经营多种不同产品的企业，可建立一种既有产品经理，又有市场经理的组织。优点：能加强企业部门之间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。缺点：双重领导，过于公权化，稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率。

13、卷烟营销组织适用性

（一）商业企业营销组织的结构形式

省级公司卷烟营销管理部门侧重于调配资源、统一全省策略部署、推进全省一体化运营等职能。地市级公司作为营销主体，起卷烟营销管理部门侧重于全省卷烟营销规划与计划的执行。

（二）商业企业营销组织的基本特点：新形势下的营销环境决定了商业企业的营销组织结构应该以市场为导向，分析市场、把握市场，快速响应市场需求，突出品牌培育，塑造企业形象，做强做大品牌。其特点如下：

1.直属化管理：省级公司销售管理部门、地市级公司营销中心、县级营销部同属营销战线，但地市级公司营销中心服从省级公司销售管理部门的管理，县级营销部落实地市级公司营销中心的统一部署，职责上有从属关系，职能上各有侧重。（出现省-地市-县级这样的从属结构，就是从属化管理的特点）

2.专业化职能：从省级公司销售管理部门到县级营销部，部门内部设计基本上是一致的。（设立专业部门，有专业化分工的内容，就是有专业化职能的特点）

3.高效和创新：卷烟营销组织由不同人员构成，既有卷烟企业高层决策人员、专家智囊人员，还有一线信息灵通、经验丰富的人员。（有高层、有专家、有一线、不同的人员构成就是高效和创新的特点，其中高层、专家、一线是重要词）

4.适应性文化：卷烟营销组织通过营销理念和营销创新观念的树立初步形成具有行业特色的适应性文化。（出现行业的XX文化，营销（创新）理念、营销（创新）观念等和文化息息相关的词，就是适应性文化的特点）

5.协同化作业：营销不仅仅是营销部门的事，不仅强调内部各职能模块的写作，还依赖于各部门的共同配合。（出现XX与XX，如工业与商业诸如此类的联系，就是协同化作业的特点）

14、卷烟营销组织构建

（一）卷烟营销组织设计：设计和开发营销组织是每一个营销管理者的根本任务之一。营销管理者从事管理的前提是进行组织规划，包括设计组织结构和人员配备等。 A分析组织环境 A1 市场状况 ：市场状况首先是指市场的稳定程度。购买行为类型也是市场状况的一个方面。A2.竞争者状况：一是竞争者是谁，它们在干些什么二是如何对竞争者行为作出反应。为此，营销组织结构需要不断地加以改变和调整。

B确定组织内部活动 ：1.职能性活动 ：它涉及营销组织的各个部门，范围相当宽泛。2.管理性活动 ：管理型活动涉及管理任务中的计划、协调和控制等方面。

行为与需求存在很大差异，那么，它就会建立地区型组织。C建立组织职位 ：需要考虑三个要素，即职位类型、职位层次和职位数量。 1.职位类型：对职位类型的划分有三种方法。第一种是把职位划分为直线型和参谋型。第二种是把职位划分为专业型和协调型。第三种是把职位划分成临时型和永久型。

2.职位层次 ：职位层次是指每个职位在组织中地位的高低。 3.职位数量：职位数量是指企业建立组织职位的合理数量。它同职位层次密切相关。一般地，职位层次越高，辅助性职位数量也就越多。

D设计组织结构：组织结构的设计和职位类型密切相关。这取决于两个因素： 1.分权化程度：分权化程度即权力分散到什么程度才能使上下级之间更好地沟通。2.管理宽度：管理宽度即每一个上级所能控制的下级人数。

E配备组织人员：在配备组织人员时需要为每个职位制定详细的岗位说明书，从受教育程度、工作经验、个性特征及身体状况等方面进行全面考察。 F组织评价与调整 ：原因主要有以下几点： 1.外部环境的变化 2.组织主管人员的变动 3.改组是为了证明现存组织结构的缺陷 4.组织内部主管人员之间的矛盾，也可以通过改组来解决

15、营销组织专业化分工

（一）专业化的职能部门：

A梳理业务流程其核心业务流程主要有：信息采集、需求预测、货源采购、货源投放、客户服务、品牌培育等。通过业务流程的梳理，（做法）明确每个职能方向上公司所需要开展的具体工作，同时，将这些职能进行汇总、整理、合并、归类、分级，进而结合公司的组织结构，将这些职能归属到各个部门，这样就（目的）可以建立起清晰透明、无交叉、无遗漏的部门职能。

B完善职能部门：品牌管理部门职能重点：制定品牌培育发展规划，定期进行品牌分析，按照行业品牌发展规划和品牌管理工作的要求，建立品牌引进、培育、退出机制，对品牌的维护、分析、评价、促销进行统一管理。加强工商协同营销机制建设，向工业企业反馈有关信息。 采供部部门职能重点：对卷烟的半年意向、季度调整、月度合同进行统一协调管理。对地市级公司月度卷烟合同购进计划进行公布。每月月初按进度计划和市场实际订单需求确定采购卷烟的需求总量。对拟采购商品的总量进行结构性分解，安排采购的时间计划。及时上报信息，征询营销中心的意见，经过研究后，调整采购计划。与工业企业衔接订货意向，达成一致后确定采购计划。客户服务部门职能重点：组织建立完善全市客户档案，指导、组织市场调研，掌握市场行情及发展趋势，为领导决策提供依据。组织调研、收集、传递市场需求信息；制定全市行业的客户经理工作流程、安排专项工作、监督考核工作绩效；组织策划并指导市场营销人员开展客户服务工作；组织开展全市行业零售客户等级评定、客户经理等级评定工作；组织监督、检查营销各部门工作目标和工作标准的落实情况，提出评估意见，发布情况通报。县级营销部职能重点：分析辖区卷烟市场销售形势、实时做好阶段性的市场需求预测工作；根据市场营销主体的安排，组织实施本辖区的新品卷烟培育工作；开展卷烟零售客户服务工作，指导卷烟零售客户经营；开展营销人员教育培训，夯实营销队伍素质，提升营销队伍管理水平。 品牌、采供、客户服务、县级营销部四个部门和单位之间是相互配合、相互支持和相互促进的关系。品牌部门对卷烟流通环节以及品牌市场表现进行分析评价；采供部门根据品牌管理部门提供的品牌市场表现情况实施货源采购，满足市场需求；客户服务部门主要是指导和监督卷烟营销服务以及品牌培育工作；县级营销部主要是落实营销中心部署，做好市场需求预测，实施品牌培育，开展客户服务，指导卷烟零售客户经营。 C科学落实职能部门：建立专业化的营销职能部门，是实现营销组织专业化分工的关键。八步法工作程序：第一步，接受指令。根据周期工作要点，下达工作指令。首先要清楚所接受工作指令的要求；其次要提出执行的初步设想，与需要支持的问题。了解领导下达任务的目的，要有完成工作的打算，把目标工作完成的内容、质量和进度做确认。 第二步：分解任务。根据指令将工作任务划分成若干子项，具体落实到部门的各岗位上。需要注意：子项集成不小于母项，划分依据岗位细分，落实到具体人员；详细说明子母项之间的关系，各岗共同承担的指令责任。第三步，确定目标。包括“工作内容、达到标准、完成时间”。需要注意内容、质量与进度；量适、质高、时当三者相对统一；以小目标的完成，促进大目标的实现，两者统一。第四步：组织实施，集前三项步骤安排，形成完整实施方案，并付诸于行动。把握正确的战略之后，战术显得尤为重要。组织实施的过程，实际上是对组织对象的整合。 第五步，过程跟踪。制定规划时要求设计好跟踪的要件；跟踪是对全过程阶段目标的调整；日、周、月、季、年之末，是跟踪的五个关键时间段。对工作目标设定进度检查点，更重要地是要协助团队解决问题。第六步，结果验收。注意按照任务与目标对工作结果进行全面检查；认真总结实施过程中的经验与不足；把结果归整到指令。第七步：综合评价。对结果优劣的肯定是适用奖惩的依据。要把握公开、公平、公正，成绩、不足与努力方向；部门评价、专题例会、一线人员和客户打分相结合。第八步，重新归零。放下功过之争，回归新的起跑线。总结经验，查找不足，接受新指令，制定新方案。

工具箱：任务分解四要素：

1、系统观念：整体性、结构性、层次性、相关性；

2、共同目标：各负其责，互动合作，成果共享；

3、木桶原理：木条同长，尺有所短，寸有所长；

4、必备美德：己所不欲，勿施于人。

（二）专业化的岗位设置：

A基本原则：1因事设岗，2专职与兼职相结合

B营销因素：（1）业务流程 ：业务流程是企业实现价值的过程，（2）技术水平：行业技术水平是岗位设置的一个重要影响因素。 （3）客户需求：客户需求对岗位设置产生影响。（4）员工能力定岗必须考虑员工能力水平。 （5）成本压力：人工成本是最直接可控制的成本，因而成本势必影响岗位设置。（6）同行做法C岗位设置说明：把岗位设置说明进一步规整，目的就是明确岗位的管理隶属关系，明确工作核心内容、任职资格等关键要素，使每一个营销人员开展管理工作有理有据、有章可循。 岗位设置八要素：（1）岗位标识信息。包括岗位名称、隶属部门、岗位编码、上下级名称、薪酬等级、时间等。 （2）岗位工作概述。就是对岗位核心工作职能进行说明。

（3）岗位工作职责与任务。把工作职责逐一罗列。 （4）岗位工作关系。具体说明岗位上下级以及对协作关系进行说明。 （5）任职资格。包括素质水平、技能水平、职业道德和身体状况等。（ 6）岗位工作条件。包括工作时间、运用工具、工作环境等。 （7）岗位考核指标。包括指标、权重、考核周期等。 （8）岗位遵守细目。包括社会公德、法律法规、行业制度等。

（三）专业化的人员队伍

建立专业化的营销队伍，可以从以下几个方面着手： 1.建立共同愿景：用文化来引领员工，用愿景来激励员工，是建立高效能团队的有效方式。 2.选择适合成员 ：对于人才的选择，所看重的应不仅是其教育背景、综合素质，还要考虑候选人所具备的对团队所从事事业的热忱度、新知识的学习能力和一定的逻辑分析能力，同时候选人个人性格的开放性与协作性也是受考查的重点指标。3.制定基本规则 ：（如何使）营销队伍专业化，是按照组织架构、分工、制度、流程、责任书等的要求，（1）建立对营销队伍的约束机制。同时，营销部门管理者需要从专业化的营销人员队伍角度（2）考虑实现高效能、专业化队伍的激励机制。从以上两个方面建立相应的基本规则，实现营销人员队伍专业化。4．提升个体效能：包括两方面工作：最充分地激发每一个人的才能；从能力与态度两方面提升团队成员素质，尽量不使一个成员掉队。形成严密有序的人才梯队，在内部推动形成人文关怀的氛围，企业保持一种学习型组织的上进姿态。

16、卷烟商业企业不同层级管理组织的定位与职责

A省级公司：1定位：省级公司营销管理部门的定位为全省行业卷烟营销的指导、协调、监督与考核部门。2职责：卷烟经营、网络建设、品牌培育，主要有市场、网络建设、计划管理和品牌管理等3.职能单元：（1）市场研究，包括全省范围的卷烟市场调研分析和卷烟需求预测工作，市场信息采集分析和零售市场信息的监测；（2）网络建设，包括零售客户关系管理和零售终端建设工作，研究卷烟消费规律，开展营销渠道管理，维护营销管理信息系统，制定营销人员考核、激励、晋升和培训等制度或管理办法，以及卷烟规范经营的管理；（3）计划管理，包括卷烟销售计划管理，卷烟货源组织衔接，卷烟货源供应管理，货源衔接和工商网上交易活动的组织实施，制定卷烟销售工作考核办法并组织实施，网上营销活动管理；（4）品牌管理，包括制定并组织实施卷烟品牌的发展规划、营销策划、评价办法，工商协同营销和管理卷烟品牌的引入、退出和促销活动等。

B地市级1.定位：地市级公司是营销主体，其营销管理部门为卷烟营销的执行部门，起着“上传下达”的作用，执行国家局和省级公司确立的卷烟营销工作任务，指导、协调、监督和考核县级营销部的营销工作。2.职责：负责卷烟购进、销售工作、规范经营、网络建设、客户关系管理、按客户订单组织货源、工商协同、品牌培育与品牌管理。3职能单元：（1）市场服务，包括市场信息收集分析、市场调研、需求预测工作，进行客户关系管理，负责零售业态的研究，了解和分析客户服务诉求，制定货源供应策略，组织制定并实施服务营销规划与方案；（2）订单采集，包括电话订货、网上订货等多种订单采集方式，记录客户需求，采集客户订单，开展网上营销活动；（3）品牌采供，包括根据需求预测结果组织有效货源，按照货源投放策略实施货源供应，维护营销管理信息系统，统一分配货源，制定品牌培育规划和培育方案，组织品牌营销和终端宣传促销活动；（4）综合管理，包括制定并组织实施市场发展规划，组织开展工商协同营销活动，管理咨询投诉工作和日常事务； C县级工商：1定位：县级营销部是卷烟营销管理的基层部门，落实省级、地市级公司卷烟销售工作任务和要求，维护区域卷烟市场的稳定与发展。2职责：在地市级公司营销管理部门的领导下，建设和维护本辖区的卷烟销售网络，实时做好市场需求预测，实施品牌培育、开展客户服务、指导卷烟零售客户经营。

17、卷烟营销组织发展趋势

1、结构扁平化（坚持市场导向、纵向管理层次简化、现代沟通工具广泛应用）2组织柔性化（敏捷性、灵活性、柔韧性、网络化、对外开放）3组织虚拟化（专长化、合作化、离散化）

18、绩效管理的概念：指管理者与员工之间在责任目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功达到目标的管理实践和促进员工取得优异绩效的梳理过程。目的激发员工的工作热情、提高员工的能力和素质、改善公司绩效。分为员工绩效管理系统、组织绩效管理系统及员工与组织相结合的绩效管理绩效。 绩效管理的作用：对员工的作用：a绩效管理使员工清楚企业的愿景和目标，运作的程序、方法和期望值，明确自己努力的方向和努力的程度b使员工看到管理者为其设定的较激进目标，激发其工作热情。c看清自己在企业中的责任，发挥其主观能动性d可以客观的评价员工，使奖励与实际工作业绩挂钩，提高工作积极性。对企业作用：a对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用b促进管理流程和业务流程的优化c保证组织战略目标的实现。

19、绩效管理的实施流程：绩效管理五步法

第一步，绩效计划 ：绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，是绩效管理的起点，也是实施绩效管理的基础。 第二步，绩效实施 制订了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。第三步，绩效评估 ：在一个绩效管理周期结束后，依据预先制订好的计划，管理人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。第四步，绩效反馈 ：完成绩效评估后，营销管理人员还需要与下属进行一次面对面地沟通交谈。第五步，绩效改进 ：绩效改进是绩效管理中不可分割的一部分，对绩效结果的应用是非常重要的。绩效评估的结果具有多种用途。首先，绩效评估的结果可用于员工工作绩效和工作技能的提升，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制订有针对性的员工发展计划和培训计划。其次，绩效评估的结果可以比较公平地显示出员工对企业做出贡献的大小，以此决定员工的奖励和薪酬。 20.绩效计划：是在组织部署战略和团队目标确认的基础上，考评者与被考评者在绩效周期内的工作目标、考评标准和工作环境进行沟通，从而形成成绩绩效契约的过程。

（一）绩效计划准备：绩效计划通常是通过绩效计划会议，使管理者与员工双向沟通完成的。为了使绩效计划会议取得预期的效果，（实施）绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍方式。在进行绩效计划会议之前，必须准备好一些相应的信息，主要可以分为以下三个方面：1.企业信息为了使员工的绩效计划能够与企业的目标结合在一起，管理人员与员工将在绩效计划会议中就企业的战略目标、公司的年度经营计划进行沟通，并确保双方对此没有任何歧义。2.部门信息部门的目标是根据企业的整体目标逐级分解而来的，而且核心经营目标不同于其他部门的目标，其工作目标也与整个企业的经营目标紧密相连。3.个人信息：关于被评估者个人的信息中主要有两方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一个绩效期间的评估结果。在员工的工作描述中，通常规定了员工的主要工作职责，以工作职责为出发点设定工作目标可以保证个人的工作目标与岗位的要求联系起来。（做法）工作描述需要不断地修订，在设定绩效计划之前，对工作描述进行回顾，重新思考岗位存在的目的，并根据变化了的环境调整工作描述。

（二）绩效计划沟通：是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。在这个阶段，（做什么和怎么做）企业营销管理人员与营销人员必须经过充分的交流，对营销人员在本次绩效期间内的工作目标、绩效实施措施、目标所需支持等达成共识。1.工作目标：目标必须是经过营销管理人员和营销人员交流沟通确定的（起到的效果）员工对自身目标有一个全面的了解，在执行目标的过程中就会心中有数，不会发生盲目执行，不顾目标的情况。2.绩效实施措施：双方交流的重要内容是目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等。3.目标所需支持：通过绩效计划沟通，营销管理人员能有效鉴别人才。4.绩效计划审定与确认在制定绩效计划的过程中，对计划的审定和确认是最后一个步骤。绩效计划审定与确认就是（概念）对指定的绩效计划中关于目标与标准、实施措施、目标所需的支持等主要内容进行审定与确认，这个过程需要管理者与员工通过绩效计划沟通实现。在这个过程中要注意以下两点。

（三）绩效计划内容：核心是根据组织的实际情况设计科学的绩效目标和关键绩效指标。A绩效目标：即绩效考核目标，是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效项目是指绩效的维度，是说要从哪些方面来对员工的绩效进行，工作（业绩、能力、态度）。绩效指标指绩效项目的具体内容，它可以理解为绩效项目的分解和细化。绩效标准：指与其相对应的每项目标任务应达到的绩效要求。

21关键绩效目标：是一系列既独立又相关的，可测量及评估，且能较好反应员工职责及业绩不同侧面的重点因素。（设置方法）通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，（作用）衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，也是推动企业价值创造的驱动因素。 （1）关键绩效指标的特点：关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，五个特点：第一，关键绩效指标来自于对企业战略目标的分解。第二，关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。第三，关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。第四，关键绩效指标是组织上下认同的。第五，关键绩效指标的设定是动态调整的过程。

（2）.关键绩效指标的作用：第一，作为企业战略目标的分解，KPI的制定推动企业战略在各单位、各部门的执行；第二，KPI

使上下级对本职工作的职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助员工集中精力处理对企业战略有重大驱动力的方面； 第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，营销管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

（3）关键绩效指标的提取：第一步，战略目标分解。第二步，对企业的关键成功要素进行分解，形成KPI要素。第三步，细化KPI 要素。第四步，确定KPI 指标

22.绩效计划过程：即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及企业当年的经营目标设定每个关键绩效指标的目标指标和挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工制定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。六个过程：1.岗位工作职责界定2.设定关键绩效指标3.工作目标设定：包括：关键绩效指标的目标指标、挑战目标以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。4.权重分配5.检验指标6.制定能力发展计划

23.绩效实施

（一）绩效实施特点：

1.持续沟通。2及时反馈3 提供支持.（二）绩效实施的内容包括绩效沟通、绩效信息收集、绩效辅导。 A绩效沟通：企业的绩效管理（概念）说到底就是上下级就绩效目标的设定及实现而进行持续不断双向沟通的过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。

（1）绩效沟通的意义：通过沟通，营销管理人员可以帮助下属提升能力，有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应地辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于营销管理人员客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对绩效考核密切相关的激励机制的满意度。

通过沟通，员工可以在工作中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到营销管理人员相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境和任务以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。

（2）绩效沟通的内容：包括阶段工作目标、任务完成情况；完成工作过程中的优良表现；指出需要改进的地方；描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见；协助下属制定改进工作的计划；下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。

在绩效实施阶段绩效沟通的内容主要有：员工关键节点沟通、员

工问题沟通、目标实现手段沟通等。

（1）员工关键节点沟通：在关键环节，营销管理人员就需要适时地监督沟通，观察员工完成的结果如何，进度如何。不在关键节点沟通，不仅营销人员个人目标完不成，有可能影响整个部门的目标实现。（2）员工问题沟通：如果属于外部障碍，在可能的情况下，营销管理人员要尽量帮助下属排除外部障碍。如果是属于员工本身技能缺陷等问题，营销管理人员则应该提供技能上的帮助或辅导，帮助营销人员达成绩效目标。（3）目标实现手段沟通：营销管理人员要对营销人员实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。如果出现这种情况，营销管理人员需要及早制止。对营销人员好的做法也要及时表扬推广。

（3）绩效沟通方式：绩效沟通方式可以分为正式沟通和非正式沟通方式两类。正式沟通（概念）是指在组织系统内，依据一定的组织原则所进行的信息传递与交流。非正式沟通（概念）指一个组织中的成员，不遵照组织层级方式进行彼此之间信息的传递，以促成成员之间意见交换与情感联系。

B绩效信息的收集：在绩效实施过程中一定要对被评估者的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息。

（1）绩效信息收集的内容：收集何种类型的数据，与组织的目标有关，在这里强调的主要是与绩效管理相关的信息：确定绩效好坏的事实依据；找出绩效问题的而原因；查明那些绩效突出情况背后的原因以便利用这些信息帮助那些从事相似工作的营销人员，使他们提高工作绩效；为确定员工是否达到了他们的工作目标和标准提供依据；就绩效考核过程中的一些问题制作一些文档；证明绩效突出或地下所需要的具体证据；对营销管理人员和营销人员找到问题或成绩原因有帮助的其他依据；营销管理人员和营销人员进行面谈的记录；关键时间的数据。（做法）要有目的的收集数据，在收集数据之前要明白为什么收集数据并清楚数据的用途和使用人，避免盲目收集。

（2）绩效信息收集的方法：工作记录法：指员工的某些工作目标完成的情况时通过工作记录体现出来的。直接观察法：指主管人员直接观察营销人员在工作中的表现，并记录一个营销人员的表现。他人反馈法：员工的某些工作绩效不是营销管理人员可以直接观察到的，也缺乏日常的工作记录，在这种情况下就可以采用他人反馈的信息。一般来说，当营销人员的工作是为他人提供服务时或者与他人建立联系时，可以从营销人员提供服务的对象或建立联系的对象那里得到相关的信息。限度事例法：抽查在通常标准以下的优秀行为或在通常标准以下的不良行为，将特别的、特别不好的事例记录下来。抽查法：定期或不定期对员工的生产、销售、服务等各项情况进行抽查，记录抽查情况，作为考核的依据。指导记录法：不仅记录员工的行为，而且将营销管理人员及营销人员的反映也记录下来，从而一方面考察了员工，另一方面也考查了营销管理人员的工作。

C绩效辅导： （1）绩效辅导的方式 ：具体指示：（概念及做法）对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将工作的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。方向引导：（概念及做法）对那些具有完成工作的相关知识及技能，但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。鼓励：（概念及做法）对那些具有较完善的知识及专业化技能的员工给予一些鼓励或建议，以促进更好的效果。

（2）绩效辅导的步骤： 第一步，强调辅导的目的和重要性 第二步，询问具体情况第三步，商议期望达成的结果 第四步，讨论可采用的解决问题的方法第五步，设定下次讨论时间

24.绩效评估：称绩效考评、绩效评价，是通过科学的方法、原理来对绩效进行评估或评价。分为个人绩效评估和组织绩效评估。

（一）绩效信息的收集与分析： （好处）可以为绩效评估提供绩效评估和改善的依据，发现绩效实施过程中的问题并改进，（条件）绩效信息收集是开展绩效评估的前提和基础，所收集信息的科学性、完整性和准确性直接决定了评估结果是否公平和公正。根据绩效管理的对象不同，绩效信息分为员工绩效信息和组织绩效信息。包括(1)信息收集与分析的内容 (2)信息收集与分析的渠道 （3）信息收集与分析的程序 （4）信息收集与分析的职责分工 （5）关键绩效指标数据收集方式 （6）绩效计划完成效果收集方式 （7）应注意的问题 为保证信息采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标信息，营销管理部门必须严格审查，也可采取个别谈话征求意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现信息与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实。凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。

（二）绩效评估的沟通（1）本次评估结果说明 （2）营销人员完成或未实现目标原因分析 ：对于未完成的目标，需要营销管理人员和营销人员共同分析原因，看看是外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题所致。如果是内因，要分析是营销人员的知识能力不足、经验不足还是态度欠缺。如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是营销人员自身态度有问题。。（如何解决）如果是营销人员知识能力不足，则需要安排相应的培训辅导；如果是经验不够，则需要多安排锻炼机会。如果是员工自身态度问题导致完不成任务，则需要进行批评教育，必要时实行惩罚甚至辞退。对于完成的目标，也要分析员工是如何实现目标的。是个人努力所致还是外部环境有利，如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工较为轻易就完成了目标，还要分析这种有利因素是否能够长时间持续，企业是否需要修改应对措施等。如果是个人努力，也需要仔细交流。员工采取了何种方法促使，有无经验可以吸收借鉴，是否可以推而广之等。

（三）绩效评估的方法根据评估的内容不同，绩效评估的方法主要分为：标杆法、关键指标法、行为观察比较法、关键事件法等。根据评估的主体、客体不同，绩效评估的方法又可以分为：述职

评估、360度评估等。

（1）标杆法：是一个明确努力方向的过程，是发现目标以及寻求如何实现这一目标的手段和工具。实现目标的意义在于获得绩效改进的最终结果。针对标杆法在卷烟营销绩效管理中的应用，可采用五个步骤来进行：第一步，确定标杆管理信息，需求，定义标决定了评估客体、评估标准、评估指标、评估方法的选择。 B评估指标确定：包括以下内容：

（1）卷烟销售业绩指标。包括： 卷烟销售指标：卷烟销售总量及各价类比重、低档卷烟销售计划及完成情况、重点品牌销售总量及比重、行业前十五位品牌销售总量等； 卷烟经营指标：销售进行数据分析的基础，一方面要结合评估目标的总体要求，即数据分析结果要体现营销体系运行的过程及结果；另一方面需要明确在数据分析过程中坚持的原则。 使用科学分析方法。分析数据是将收集的数据通过加工、整理和分析，使其转化为信息。常用方法有：排列图、因果图、分层法、调查表、散步图、直方图、标杆管理条目；第二步，选择、监督和管理一个标杆管理团队； 第三步，确定收集标杆管理信息的信息源； 第四步，收集真实的信息； 第五步，依照改善的建议和确立的方法进行实施。随着行业改革发展的深入，标杆法（即“对标”）被引入作为提高行业运营效率、降低成本的重要手段。 （2）关键绩效指标法 ：（概念）通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。关键绩效指标法，是战略管理乃至组织设计的基础，更是一种把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的有效工具。核心在于关键指标体系的建立，并遵循SMART原则，即明确本次评价的主体目标。

SMART原则：明确性、衡量性可实现性、相关性、时限性

（3）平衡计分法 ：即平衡计分卡方法。平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业內部流程（InternalBusineProcees）、学习与成长（LearningandGrowth），衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。平衡计分卡最初作为一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一种战略管理工具，成为一种可以提升企业竞争能力及落实愿景策略的架构。寻求如下指标之间的平衡：财务指标和非财务指标的平衡。企业的长期目标和短期目标的平衡。结果性指标与动因性指标之间的平衡。企业组织内部群体与外部群体的平衡。领先指标与滞后指标之间的平衡。平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，它在运行过程中所涉及到人力、物力和财力三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配置的客观规律性。

25营销运行体系的绩效评估

（一）评估原则：1.系统性2.可测性3.独立性4.代表性5.操作性

（二）评估内容：1.卷烟经营业绩2.工商协同效果3客户服务效果4营销过程过程5.基础工作保障 (三)评估的步骤：

A评估目标确定：包括以下几个方面： 1）营销经营业绩目标（2）工商协同目标 （3）客户服务目标 （4）工作过程目标 （5）基础工作目标

以上五项评估目标中，销售经营目标是核心，基础工作目标是基础保障，客户服务目标是关键，过程工作目标是完成经营业绩目标的保证，工商协同营销目标又有效促进经营业绩目标的实现。（做法）只有明确了评估目标，才能突出评估的针对性，评估目收入、毛利、利税、条均价、库存周转率等。 （2）工商协同营销活动指标 。包括活动前后品牌增长率、各营销部预期销售目标达成率、活动前后品牌上柜率、活动方案的响应率等。 （3）客户服务指标。包括零售客户综合满意度、零售客户盈利率、零售客户经营水平和零售客户能力等。 （4）营销过程工作指标。包括：市场把握水平指标：年度、半年度销量预测吻合度； 基础创优指标：各基层单位完成基层创优达标率； 网建工作指标：网上订货零售客户比重、网订客户网订成功率、零售客户拜访率、营销队伍通过职业技能鉴定率等； 信息应用指标：信息系统在营销过程应用情况； 营销创新指标：营销管理方法、制度等创新情况。 （5）基础工作指标。包括营销成本费用率、营销制度建设完备程度及部门、岗位职责、操作流程规范化等。

（四）评估方案设计：以下步骤

第一步，明确评估目标及内容。评估目标及内容是整个评估方案的核心，营销管理者需要全面考虑企业卷烟营销管理工作的各个方面，决定了评估结果的有效性，既要考虑企业销售经营管理的历史同期情况，又要结合行业及企业卷烟销售经营规划及计划的整体要求。第二步，制定评估标准。根据评估目标及内容，制定具体可行的评估标准，明确每项评估指标涉及的可量化、可衡量及相关工作要求，使各级营销管理部门及管理者在具体实施过程中有所依据。第三步，确定评估方法及步骤。营销体系运行效率的评估方法及步骤是整个评估方案有效执行的关键，是各级营销管理部门及管理者执行的行动指南，也是落实营销体系效率评估目标，推动营销体系运行的保障。第四步，落实工作保障。营销体系效率评估方案的执行，需要明确各层级营销管理部门及相关岗位的工作任务及要求，以保证评估方案在具体执行过程中工作到人，责任到岗，保障整个评估工作的有序推进。（1）评估指标分析 在评估方案执行过程中，按照评估步骤及评估标准，提取相关可量化、可衡量的指标及相关资料，并结合相关工具进行统计分析。（2）提取指标数据 评估指标所需的数据一般来源于两方面： 一是企业内部数据，即从企业各支撑系统。例如，营销信息管理系统、信息采集系统等提取的相关数据。 二是企业外部数据。包括：市场调查的一手数据、零售客户与消费者反馈数据。数据需求必须根据企业的实际情况进行设计，主要是要具有数据提取的可操作性和确保数据的真实性。 大部分量化指标均从卷烟销售信息系统中抽取，个别指标要通过零售终端信息系统提取，同时辅以市场调研时客户反馈信息。例如，客户拜访率、户均盈利；一些非量化指标要通过现场检查手工收集整理。例如，营销制度建设完备性，操作流程规范化。 （3）指标数据分析指标数据分析是对所有提取的相关数据和资料进行统计汇总分析，是整个评估工作的关键环节，也是形成科学评估报告的基础。需要注意以下几个方面： 明确数据分析要求。数据分析要求是控制图等，以保证数据分析结果的准确性。 利用专业化分析工具。为提高数据分析结果的准确性及科学性，需要利用专业化的分析工具对提取的相关指标数据进行系统分析，以避免分析结果的误差及结论的错误。

26绩效反馈

（一）绩效反馈面谈准备：1.确定合适的时间2.选择适宜的地点3.对员工的全面了解4.面谈形式、内容及进度准备：（1）常见的绩效面谈方式一般是：先谈员工的优点，再谈工作中需要改进及提升的地方；将面谈内容表格化，直接从面谈表格入手，逐项沟通并确认；提出面谈项，让员工充分表达自己的想法；与员工双向交流，保证沟通的有效性；经过沟通确认的内容，需要及时记录，使面谈结果痕迹化，（2）通常绩效反馈所涉及的内容一般包括上一周期内员工的突出业绩及值得肯定的工作行为，管理者应充分肯定。同时，绩效考核是为了帮助员工了解自己的工作成果并改进绩效。（3）员工的准备工作：自我回顾和评价；自我查摆和分析；自我诊断和总结。

（二）绩效反馈实施：1.正面反馈：需要注意以下几点：表扬发自内心；表扬针对具体事件；表扬应具建设性2.负面反馈：需要注意以下几点：批评应针对具体事件而不是个人；负面反馈应客观描述员工不适当或错误行为产生的后果；管理者应尝试换位思考；负面反馈的内容应对员工绩效优化提出具体解决方案 27.绩效改进:是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。即指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。

（一）制订改进计划的基本流程 :第一步，员工与管理者进行绩效考核结果沟通。 第二步，员工与管理者双方就员工绩效方面存在的差距分析原因,找出员工在工作能力、方法或工作习惯等方面有待改进的地方。 第三步，员工与管理者根据未来的工作目标要求,在工作能力、方法或工作习惯等有待改进的方面中,选取员工目前最为迫切需要改进且易改进的方面作为个人未来一定时期内将要重点发展的方面。 第四步，双方共同制定改进这些工作能力、方法或工作习惯的具体行动方案,确定个人发展方面的期望水平、实现期限以及改进的方式。第五步，列出员工有待发展的方面达到期望水平所需要的资源,并指出哪些资源需要管理者提供帮助和支持.28.需要注意的问题：第一，绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤”。第二，绩效改进计划要符合SMART原则。第三，绩效改进方案可以与绩效目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高，绩效目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改进内容。 第四，绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制绩效改进的过程，给员工以目标、方法上的指导与资源上的支持。

推荐第2篇：网络管理岗位职责

1.负责管理信息系统网络维护管理工作。2.负责网络的性能和容量的监控和分析。3.制定与实施管理信息系统网络基础设施的建设与优化。4.协助进行网络新技术评估。5.负责管理信息系统和网络建设工作。

推荐第3篇：烟草营销

浅谈如何提高市场预测准确率

——宜昌烟草“订单供货”试点的体会

来源：湖北烟草

“按客户订单组织货源”（以下简称“订单供货”）是烟草流通环节适应市场经济规律的体现，它就是要在坚持专卖制度的前提下，发挥市场机制作用，进一步推动市场整合，培育一批有较强竞争力的重点骨干品牌。姜成康局长在讲话中多次强调： “订单供货”是烟草行业的一次革命，能否顺利推行“订单供货”，作为商业环节首先要能够准确把握市场，不断提高市场预测准确率”。在“订单供货”的营销模式下，市场预测流程成为营销业务的主流程之一，以市场为导向准确把握客户需求、对订单进行科学的预测成为卷烟商业企业合理安排组织货源、有效控制库存水平和库存成本、充分满足消费者和零售户实际需求的必要前提和有力保障。从某种意义上说，订单预测实质上直接考验的是商业企业对市场的把握能力，直接体现这一能力的市场预测准确率成为一个关键的量化绩效指标。正如国家局何泽华副局长所指出的： “订单的准确性决定了按订单组织货源工作的成败”。因此，科学开展市场预测、切实提高市场预测准确率，对于实行“订单供货”，是十分重要的实践课题。

一、影响市场预测准确率的主要因素

（一）市场需求变动因素。市场需求一直处于不断的变化之中，但它的变化是有迹可寻的。通过对数据的分析和整理，我们可以发现一些销售异动，例如节日性消费的销售波动、季节性的消费转变、流动人口的增减，这些都是影响销售的因素，这些因素具有可预见性，在平时的市场走访中只要多留意、多分析，必能提高我们对市场的掌控能力，减少市场需求突变的机率。

（二）货源的有效供给。现阶段烟草行业的现状决定了工商关系中工业企业是主导，工业的生产计划和品牌整合力度及方向直接影响辖区市场的可供货源的品种、数量，商业企业始终处于相对被动的接受地位，紧俏烟、低档烟的货源紧张情况在我市较为突出。但任何事物的发展必是一个循序渐进的过程，此种局面相信随着“订单供货”中工商关系的逐步理顺会有所改观。

（三）预测主体的素质高低。客户经理和卷烟营销人员作为市场预测的主体，自身素质直接决定了订单预测质量的高低，如果其不能掌握科学的预测方法，不具备必要的分析能力，以致对客户日常的经营变化难以把握，特别是客户周围人流量变化、消费变化等不能及时、充分了解掌握等，也成为制约市场预测准确率的因素之一。

（四）市场管理及控制水平。如果说市场和货源是影响预测准确率的先天因素，那么对预测的执行则是后天因素。例如，某品牌在本辖区的需求量在100件左右，但该品牌并没有按预测进度销售，那么我们就应该及时了解情况，是否有外渠道货源的冲击或其它原因，积极应对，确保达到预期目标。

国家局在“订单供货”的相关解释中提出影响市场预测准确率的客户需求失真和市场销售失真，列举了断货、品牌替换放大需求、跨地域销售、政策性推销等等诸多原因，因此我们认为市场需求是否稳定、货源供应是否及时有效、营销人员素质是否适应、市场控制和销

售执行是否得力是左右预测准确率高低的四大要素。

二、市场预测准确率的提升是一项系统工程

提高市场预测准确率是一项系统工程，需要一个有效的、系统的运行环境。预测准确率除了预测主体（营销部和客户经理）、预测客体（品牌和客户）和预测行为本身决定之外，更受诸多外部因素制约：品牌的集中度、营销策略的水平、价格体系的稳定、营销工具的适用性等等。因此，客户经理和营销人员作为预测的前台执行者，需要有后台的系统支持：品牌集中度越高预测失真越小；货源投放越均衡预测失真越小价格体系越稳定预测失真越小；营销工具越现代预测失真越小；管理层对市场越了解预测准确率越高。

就公司营销管理层而言，为提高市场预测准确率，必须建立区域市场研究体系；提高品牌集中度，平衡货源组织与投放；以销售预测指导订单预测；建立科学的预测流程；开发市场预测软件，提供信息化支持；采取必要的管理措施，完善对市场预测的检查与考核等等。

三、“按客户定单组织货源”试点基本情况

2006年，宜昌市公司选取了两个市场基础好的营销部作为“订单供货”的试点单位，以“销量不减、结构不低、效益不降、品牌不偏”为总原则，具体将“三率一度”落实到各个流程中，制订了具体的操作流程和工作标准，按月对客户需求进行预测核定。

在预测过程中我们尝试推行了《营销策划书》和预测分析例会制度，每月客户经理把自己所辖服务线路的月度预测计划交由市场经理汇总，然后提交客户服务中心进行审核，根据具体情况作一定的修正后，再提交到卷烟营销部汇总。

由于现行的烟草体制造成预测对卷烟经营工作的指导性受到很大限制，预测功能发挥有限，但试点工作仍然初显成效。从数据看，市场预测准确率逐月攀升，从年初的75%上升到年末的90%左右，两家试点单位的销量同比略有上升，品牌集中度也都提高了7个百分点，但不同品牌的预测准确率差距还是比较大，预测不准确的品种主要集中为两类：一类是新上市品种，一类是市场波动较大的品种，后者预测不准确的问题更为突出。

四、提升市场预测准确率的具体举措

（一）进一步提高全员认识。全行业要以“两个维护”的共同价值观出发，重新高度审视“订单供货”工作的重要意义，并认识到订单预测的准确与否关系到“订单供货”工作的成败，同时加大对零售客户的宣传力度，使其提报的订单日趋科学合理。

（二）加强工商沟通，建立品牌目录。要保证市场预测准确率，确保及时有效的货源供应是前提，我们要充分利用品类管理工具，结合消费者的调查结果，制定品类结构和各品类的品类配额，然后与各卷烟工业企业充分协商和沟通，尽量实现信息共享，得到其对货源保障的承诺后，制定可供品牌目录，确定可供商品范围，为客户选择经营的牌号和整合消费需求提供方便。这个品牌目录逐步向国家局的《百牌号目录》靠拢。

（三）明确职能部门，理顺工作流程。市场预测准确率是市场“自下而上”反映需求的关

键指标，为避免将需求预测等同于订单采集、将按订单组织货源变成按货源安排订单，必须确定由综合计划部门而非货源采购部门来领导预测工作，并且将预测准确率直接纳入集体考核体系。销售与市场营销人员要真正融入预测流程，在计划制订和执行过程中以客户经理的预测结果为参考，总量控制、结构调整、品牌整合、调控节奏都要面向真实的市场需求。按照信息对等的原则，采供部门则要在实施订单预测前结合库存及合同签订量给各营销部下发月度可供货源参考意见书，在货源采集上为各营销部提供参考依据。

（四）提升全员素质。作为影响市场预测准确率的四要素之一，一方面要努力提升客户经理和营销人员的素质，加强市场营销理论的学习，提高驾御市场的能力，掌握先进预测工具的使用方法；另一方面要提升零售户的素质，加强对零售户的培训，将订单预测的知识传授予零售户，提高零售户的科学经营能力。

（五）要以客户经理为中心，建立一套完整科学的预测体系。客户经理与客户的结合、互动程度，直接关系着订单供货工作的成败，具体工作有；

一、加强与相关部门的联系和沟通，准确把握总体销售计划和每月卷烟计划安排；

二、对零售户的历史销售数据，特别是对上月及近期的销量情况进行重点分析，并结合客户总体经营状况，包括所处经营环境、地理位置、周边居民经济条件以及流动人口状况等因素，确定客户订单初步计划；

三、选择互动客户，与他们面对面地协商需求计划。在订单预测的初始阶段，由于对相关流程不太熟悉，所选择的互动客户比例较少，随着对流程的了解以及零售户的配合，要逐步增加互动客户的比例；

四、随时掌握客户的库存状况，通过对客户进、销、存数据的分析，减少订单预测工作的盲目性，使之更贴近市场；

五、充分考虑节假日及其它因素对预测计划的影响，酌情增减订单计划。

（六）实现信息系统的有效支撑。信息系统的有效支撑是实行订单预测工作的重要保障，营销管理思路改革、客户数据的获得、模拟预测的实现、与客户实现远程互动、预测结果的汇总与分析，都需要信息系统的支撑，信息系统的不稳定将会导致预测体系的停顿。而这个信息系统的支撑，在一定程度上就是要有相应的软件支撑，对此，烟草商业企业应理清思路，对软件公司提出明确的要求。

（七）着力培育品牌，推广《营销策划书》。国家局多次提出订单供货的唯一出发点是培育两个“十多个”，促使有限的资源向“两个十多个”集中配置，可见培育品牌才是重中之重，品牌集中度的提升也关系到市场预测准确率。为此，我们在试点单位尝试推广了《营销策划书》， 《营销策划书》是客户经理市场营销工作的一种实用性工具，目前已成为其对客户进行营销服务工作的核心，也是预测零售户需求的主要依据。它来源于每个客户实际经营状况，反映了市场客观现实，并紧密地结合市场的需求，通过客户经理、市场部、营销中心的层层汇总和分析研究，为公司决策提供了重要依据。在以《营销策划书》为工具从客户角度研究市场的同时，还可以从商品角度研究市场，通过《营销策划书》进行品牌规划、品牌定位、品牌营销、品牌培育、品牌评价，通过它对每个单品进行跟踪分析，准确进行消费群体定位、客户业态定位、地理环境定位。

（八）加大检查考核力度。要发挥考核的导向作用，修改原有的考核体系，建立以“三率一度”为中心的评价指标体系，加强对重点品牌的销售考核，适应“订单供货”工作的需要。 “订单供货”工作是烟草行业流通领域当前和今后一段时间的重要工作内容，关系到零售户的人心向背，关系到行业持续、健康、协调发展。因此，作为市场经营主体的商业公司要保持

清醒认识，积极探索，勇于实践，建立好市场预测体系和机制，努力提升市场预测准确率，推进“订单供货”工作的深入开展

推荐第4篇：营销管理经理岗位职责

1.参与公司营销策略的制定。2.部门间的工作安排与协调。3.负责销售渠道的开拓与维护。4.独立主持项目工作，制定营销推广和销售方案。

推荐第5篇：营销管理部岗位职责

营销管理部岗位职责

经理职位概要: 组织部门人员完成销售计划，管理销售工作，完成公司各种市场目标。

工作内容: 组织编制公司年、季、月度销售计划，并监督实施； 组织市场调研分析

配合与销售直接相关的广告宣传计划

制定本部门相关的管理制度并监督检查下属人员的执行情况； 与公司相关部门联络以取得工作支持； 对下属人员进行业务指导和工作考核；

一、工作原则

1、以公司信誉、利益为出发点，市场为导向、客户为中心。

2、诚实守信、品德高尚、热诚服务、勤奋努力、团队精神、开拓创新。

二、工作范围

1、公司市场开拓。

2、客户信息管理。

3、市场调研，开发方案的制定，安排实施。

三、管理范围

1、完善市场管理制度。

2、业务员日常业务活动的指导、招聘、培训。

3、业务员业务行为与业绩的考核。

◆营销管理部人员岗位职责

四、部门经理岗位职责：

1、管理部门，协同全体员工完成公司下达的各项任务；

2、按期对员工进行培训、案例分析；

3、指导监督市场部人员抓好小区管理；

4、巩固已开发小区的同时开发新小区使工作有延续性

5、准确掌握市场动向、分析市场发展及时定位市场的航向；

6、分析竞争对手优势并及时总结出应对方案，及时反馈给公司；

7、逐步建立房产、建材、装修等市场部门共同合作的网络；

8、协调各接口部门工作，共同努力完成销售计划

五、拓展人员职责：

1、小区拓展工作，调研并落实各楼盘具体信息和客户情况。

2、认真遵守执行上级主管制定的各项管理规定及制度，按时报到，接受上级主管当天的工作安排。

3、保持良好的职业道德，热情礼貌地与客户沟通，不得兼做其他公司的业务。如有发现者扣除全部工资，同时给予开除处理。

4、积极完成公司下达的个人业绩指标，保证信息的有效。

5、努力配合客户经理和设计师对业务信息的反馈与跟进，参与谈单，提高签单率。

6、负责公司对外广告宣传，提高公司知名度。

推荐第6篇：网络管理专员岗位职责

1.负责计算机网络的软硬件配置、运行、开发、使用情况的统计工作和考核工作，主要管理网络交换设备、楼层交换机、结构化布线、防火2.负责计算机网络的运行、维护和管理工作，侧重网络系统结构化布线、IP地址、网络安全、二级交换设备远程管理、网络设备的外部维护和管理、故障检修、易损件更换、设备功能扩展等。3.负责服务器的系统软件维护、运行、开发、使用情况的统计与考核工作，主要管理：WEB服务器、应用服务器、公共数据库服务器、E-mail服务器和其他待建服务器。4.参与各项管理信息系统规划、标准的制定。5.负责公司计算机及外设的日常维护及与经销商售后联系工作。6.参与计算机设备硬件安装、软件调试工作。7.负责服务器数据和日志的定期备份工作及计算机管理子系统的数据整合处理工作。8.负责公司内部和外部网页的日常维护。9.负责公司计算机管理系统相关的设备台账管理。参与机房内日常事务管理，搞好信息保密工作。11.完成领导交办的其他工作。

推荐第7篇：网络管理工程师岗位职责

1.负责全省网络告警分级分类和派发的规范制定，定期进行评审和更新。2.负责对全网不同厂家的设备告警进行合理的设置，统一规范，科学、有效地发现对网络运行有影响的告警。3.负责全省网络故障工单的分类分级和统计处理的跟踪支持。4.负责整合全网故障的统计数据进行分析，提出整改措施和跟踪验证。5.负责根据值班班组的结构，制定相对应的告警过滤器。6.负责协调、指挥各部门进行重大故障的处理，随时跟进故障处理进度。7.负责全省监控终端口令、软件版本JP地址、用户权限管理、屏保模板、应用程序密码的管理。8.负责定期组织各级维护人员对网络的重大、疑难故障分析的处理过程，解决方案进行学习，提高辖区维护人员的故障分析处理能力。

推荐第8篇：网络管理教师岗位职责

网络管理教师岗位职责

1、遵守国家法律法规，严格遵守学校各项规章制度，服从学校工作安排，勇于接受教育教学任务，积极参加学校各项活动。

2、承担中心机房和教师多媒体备课室管理工作，同时完成每周专业课教学任务。热爱本职工作，严守工作岗位，增强服务意识，刻苦钻研业务技术。

3、掌握我校校园网整体结构，熟悉网络设备性能，做好校园网线路、网络硬件及软件的检测、维护、保养及日常运行情况记录。

4、不断学习和更新计算机网络软硬件知识，提高自我业务素质和校园网管理能力，及时向学校领导提出更新、

增添网络设备，辅助教学应用软件等有关建议。

5、认真做好各类资料及软件记录、整理和分类保存工作，定期对各类软件进行杀毒和备份工作。

6、努力创造条件，充分发挥校园网优势，为学校现代化管理和网络化辅助教学服务。每学期要定期向领导和教师通报学校校园网络教学资源状况，及时用于辅助教学。

7、做好校园网络设备安全防范和财产保护工作，定期检查安全防范措施和落实情况，发现问题及时报告，在力所能及的范围内做好妥善处理，并做好记录。

8、网络管理教师在调入调出时，要及时办理设备、帐目、档案等交接手续，以保证网络管理工作的正常开展。

9、及时将学校及各部门的重要活动、校园新闻等上传到我校网站主页相应栏目。

10、在计算机专业课教育教学工作

中要严格遵守我校教学常规的各项要求，准备好实验实习和操作所需的仪器设备，认真备课，写出符合要求的教案，做到常写常新，逐步形成有自己个性化教案，及时布置作业，做好作业的检查和评价工作。按规定做好期中、期末、单元测试或统考的命题出卷和机考工作，认真做好质量分析，及时反馈，改进教学。重视培养学生兴趣。

11、完成规定的继续教育学习任务，坚持终身学习，不断提高理论素养和业务能力，参加各项教研活动，开展课题研究，提高教育教学质量。

12、主动适应学校的发展需要，积极进行校本课程开发，承担相关专业课程开发和选修课以及活动类、实践类课程开发和教育教学任务，拓宽专业领域，主动学习第二专业，向双师型教师发展。

以上小编为大家整理好的范文，希望大家喜欢

推荐第9篇：网络管理专责岗位职责

网络管理专责岗位职责

1、负责计算机网络的软硬件配置、运行、开发、使用情况的统计工作和 考核工作，主要管理网络交换设备、楼层交换机、结构化布线、防火墙等；

2、负责计算机网络的运行、维护和管理工作，侧重网络系统结构化布线、IP地址、网络安全、二级交换设备远程管理、网络设备的外部维护和管理、故 障检修、易损件更换、设备功能扩展等；

3、负责服务器的系统软件维护、运行、开发、使用情况的统计与考核工 作，主要管理WEB服务器、应用服务器、公共数据库服务器、E-mail服务器和 其他待建服务器；

4、参与各项管理信息系统规划、标准的制订；

5、负责公司计算机及外设的日常维护及与经销商售后联系工作；

6、参与计算机设备硬件安装、软件调试工作；

7、负责服务器数据和日志的定期备份工作及计算机管理子系统的数据整 合处理工作；

8、负责公司内部和外部网页的日常维护

9、负责公司计算机管理系统相关的设备台帐管理；

10、参与机房内日常事务管理，搞好信息保密工作。

推荐第10篇：烟草高级营销员营销管理(笔记)

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营销师（卷烟商品营销）高级技能笔记（营销管理）

A、组织管理

一、卷烟营销组织的设置原则（技能点1——卷烟营销组织的设置原则X=P71）

构建卷烟营销组织的基本原则，可以从营销管理工作的内部和外部来考虑，内部是以提升营销工作效率、深化营销管理深度和宽度改革为目标；外部从协同营销的角度，围绕市场、品牌、客户维度来考虑，这样会使营销组织的构建更具科学性、适用性和长效性。

（一）以客户为中心

客户资源是企业市场竞争中不可或缺的战略资源。没有客户就没有市场，烟草商业企业作为流通企业也是如此。这客观上要求商业企业必须立足行业价值链，坚持“以客户为中心”，将企业所有的发展战略、愿景规划、经营理念、管理模式、业务流程等定位在帮助零售客户更多地实现其价值需求上。零售客户唯有获得其满意的价值需求和价值体现，才能显示出应有的客户满意、客户忠诚和客户贡献。

烟草商业企业的客户有广泛而深刻的内涵，除了工业企业、零售客户、消费者之外，还包括烟草行业、地方政府、公众（客户的客户、供应商的供应商等）和媒体等。

满足“以客户为中心”的组织构建，其要求如下： 1.客户发展战略

零售客户已经成为烟草行业最重要的资源，也是商业企业发展的合作伙伴，他们的需求和期望会长期影响烟草公司的总体战略的制定、实施和评价。因此，着眼于未来，建立以客户为中心的发展战略，以零售客户为导向组织公司的经营和管理，实现和坚持以客户为中心的经营模式和营销策略。

2.客户价值导向 在卷烟营销过程中，根据零售客户对行业卷烟营销的贡献度，判断不同零售客户的价值和等级，进行科学分类，实施分类动态管理，提高零售客户的忠诚度和满意度。在预测、采供、投放、服务等业务过程中，围绕零售客户价值这一核心，优化营销组织的构成和调整业务要素的比重。例如，XX地市级公司根据春节市场需求变化，积极组织货源，加大试销品牌的采购力度，公平投放货源，有效满足了春节市场需求，零售客户盈利水平明显提升，满意度和忠诚度不断增强，从而全面提升了企业盈利能力。

3.岗位设置完善

坚持以客户为中心的原则，需要依据市场导向，将客户关系管理系统分为销售、经营、客服等业务单元。那么，营销组织就应该在部门及岗位设置方面充分反映客户关系管理的内涵及要求，使营销组织真正面向零售客户。例如，XX地市级公司营销管理部门设置数据分析及系统管理岗位。数据分析岗位负责对卷烟品牌、客户及其经营数据的对比分析，为营销中心营销决策提供支持；系统管理员负责对客户信息系统的维护，等等。

（二）组织效率优先

组织效率是指组织管理工作投入的劳动量与劳动成果之间的比率。企业组织设置必须保证组织高效率地运作，以利于实现企业、部门以及员工的工作目标。企业运作效率与组织稳定和部门及个人利益冲突时，必须保证效率优先。同时，组织效率是评价公司组织是否适合的重要依据之一。

一般来讲，影响组织效率的因素分为外部因素和内部因素。外部因素主要为企业组织的外部环境因素。内部因素是影响营销组织效率的直接因素，也是我们评价组织运行效率高低的重要维度，从企业组织内部因素来讲，我们重点从以下四个方面来提升组织效率： 1.完善组织结构

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依据组织扁平化的要求，坚持市场导向，以客户为中心完善现有组织结构，清晰授权，优化管理层级，缩短决策链，完善监督与考核，推动营销组织提升效率。

2.完善部门（岗位）设置

在扁平化营销组织架构下，按照营销组织业务单元划分标准，对营销组织内部门（岗位）设置进行完善，明晰组织部门的职责定位及职责划分，完善岗位设置及职责说明等，并进一步优化，使部门及岗位设置充分反映扁平化营销组织的特征。

3.优化制度与流程。按照工商协同、品牌培育、客户服务三个方面的核心业务要求，重新梳理现有业务流程，优化流程环节，科学设置流程关键节点，提高业务流程对企业营销组织的支撑作用。

4.完善组织制度规范

在完善组织结构和部门（岗位）设置及优化业务流程的基础上，我们通过建立组织制度规范，约束组织行为，使部门整体及营销人员个体符合组织的要求，保证营销组织目标的实现。

（三） 管理幅度适宜

管理幅度包括管理宽度和管理深度两个方面。

管理宽度是指在一个组织结构中，管理者所能直接管理或控制的下级（人或者部门）数目。例如，XX地市级公司营销中心，下设客户服务部，订单采集部、品牌采供部、综合管理部及区域营销部五个部门，营销中心主任负责各部门之间的协调管理，部门负责人统一由营销中心主任负责，那么我们就可以说此地市级公司营销中心的管理宽度为5。管理深度是指一个组织设立的行政层级的数目，如上述地市级公司营销中心订单采集部，部门设置部长1名，班组组长3名，订单采集员36人，部门内部管理层级为3，即这个订单采集部的管理深度为3。

管理宽度的确定主要考虑到工作的性质、主管人员及其下属的素质和能力、组织沟通的状况。一般情况下，一个管理者的下级不应该超过8个，否则可能出现顾此失彼的情况。管理深度则主要取决于业务的分工复杂程度以及组织的规模大小。管理宽度越大，越容易在战略上出现偏差不平衡；管理深度越大，战略在传递、落实的过程中越可能走样。为了规避这个风险，企业应该建立一个规范适度的管理机制，使各个管理领域的状态能够随时为经营者所掌握，并能够通过统一的标准进行管理和比较。

 说明：营销管理是新出来的东西，所以在如何把握上我也不是很吃的准。所以只能将可能出现的一些状况告诉大家。根据这个鉴定点来说，是营销管理组织的设置原则，那么主要就是三个原则（以客户为中心、组织效率优先和管理幅度适宜），这样最多就是一个题中的小问题。但也要考虑会出现每一个原则中的小标题。诸如给你一个关于构建组织结构（或者调整组织结构）的案例，让你试根据案例来分具体分析案例中的设置原则。那就变成这个鉴定点单列变成大点单独出题了。比如案例中是否有“以客户为中心”要求中的客户发展战略（看到案例中有根据客户需求、期望进行总体战略制定；以零售客户为导向组织公司的经营与管理；以客户为中心的经营模式和营销策略等）这样的话就可以确定有这个要求。别的也不具体说了，每一段中几个关键的句子大家记住与哪一个原则、要求对应就可以了。

二、职能型组织（技能点2——职能型组织X=P74） 职能型组织是一般企业最常见的营销组织，是以工作方法和技能作为部门划分的一句来（关键词）组织部门分工，是企业发展战略下基于工作职能的形式。例如，XX地市级公司营销中心下设采供部、订单部、客户服务部、综合部。营销中心主任直接管理四部门负责人，统一协调四部门之间的关系，并向公司营销副总经理进行工作汇报。营销副总经理负责管理和

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协调全市行业营销领域的各项工作。

主要优点：规章制度、工作程度、工作职责规范、权责清晰，结构垂直，能实现较好的工作控制；管理权高度集中，易实现对企业营销组织的有效控制。

主要缺点：职能部门自成体系，横向信息沟通闭塞，部门间协调难度较大，管理成本较高；按职能分工的组织通常弹性不足，对环境的变化反应比较迟钝；职能专业化分工不利于培养综合管理人才。

 说明：这个点在后面三个点都说完了以后统一说。

三、地区型组织（技能点3——地区型组织X=P75）

在全国范围内行销的企业往往（关键句）按地理区域组织营销人员。（组织结构判断）大致由全国经理、大区经理、区域经理、地区经理和营销员构成。从全国经理依此到地区经理，其所管辖的下属人员的数目，即“管理幅度”逐级增加。例如，XX中烟公司营销中心部门下设卷烟销售部、市场研究部、品牌管理部、综合管理部及区域营销机构，区域营销机构设置区域营销总监、片区经理、客户经理。客户经理作为工业代表，负责对地市级商业公司于本企业的货源衔接、工商协同、品牌培育等工作；片区经理负责某省区域市场内货源衔接、工商协同及品牌培育等工作；区域总监则负责跨省区域内各项工作的协调，区域总监向营销中心主任进行工作汇报；营销中心主任负责全国范围内各区域间工作的协调。（判断关键：按地理区域、

主要优点：能够根据细分的市场精耕细作，把产品及企业做大做强。 主要缺点：信息传递有可能由于层级过多，存在失真现象，不易于控制。

四、产品或品牌管理型组织（技能点4——产品或品牌管理型组织X=P75） 生产经营多种产品或多种不同品牌产品的企业，往往按产品或品牌建立管理型的组织，即在一名总产品经理指导下，按每类产品分设一名经理，再按每周具体品种设一名经理，分层管理。产品管理型组织能够协调产品的营销组合策略，及时反映产品的市场出现的问题。例如，XX地市级公司独立设置品牌管理部门，在岗位结构上设置品牌经理，开展卷烟品牌调研分析、需求预测、制定品牌规划和工商协同等工作。（判断关键：品牌经理、按每类产品分设一名经理、品牌管理部门等等）

主要优点：产品或品牌经理能够将各种营销要素较好地组合起来，发挥营销系统的综合优势；产品经理或品牌经理全权负责所属产品或品牌的整个营销活动，能够快速地对市场上发生的问题做出反应，并及时解决；产品或品牌专属化管理，提高了产品或品牌培育工作的针对性。

主要缺点：产品或品牌经理能力有限，对采供部门、客户服务等部门之间的依赖过强而被看做是低层协调者不予重视，给品牌管理造成了一些矛盾冲突；产品或品牌经理不容易熟悉其他方面（如宣传促销等）的业务规范；产品或品牌管理的成本往往比预期的组织管理费用高。

五、市场型组织（技能点5——市场型组织X=P75）

市场细分化理论要求企业根据顾客特有的购买习惯和产品偏好等细分，区别对待不同的市场，针对不同购买行为和特点的市场，（关键句）建立市场型营销组织。这种组织结构的特点是由一个总市场经理管辖若干个（判断关键）子市场经理，各子市场经理负责自己所管辖市场的年度计划和长期计划，他们开展工作所需要的功能性服务由其他功能性组织提供。分管重要市场的市场经理，有时可以增设几名功能性服务的专业人员辅助其开展工作。 在这种组织结构中，营销经理的职责和产品经理相类似，他们并不直接指挥管理市场第一线，

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他们实质上是参谋人员。市场经理需要通过市场调研，了解并分析其主管市场的需求特征、趋势以及竞争对手的动向，向营销副总裁建议公司应该向该市场提供什么样的产品或服务，并由此负责制定主管市场的长期计划和年度计划。例如，XX县级营销部在行业卷烟市场分类标准的基础上，将辖区内区域市场氛围若干区域子市场，并由客户经理负责对辖区内的子市场开展客户服务、品牌培育和信息采集工作。

主要优点：企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，这有利于企业加强销售和市场开拓，保证营销活动的系统性和一致性。

主要缺点：存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品性/品牌管理型组织类似。以各主要目标市场为中心来建立相应的营销组织是确保企业落实“以客户为中心”的现代营销观念的唯一办法。

 说明：对以上四个点放在一起说。因为这个点很可能出现的是判断。这四个点都是根据专业化程度进行分类的组织结构。给你一个案例，分别有4家不同的公司，他们的组织结构让你进行判断，并说明每种组织结构的优缺点。上面的每一个组织结构中的关键词，判断关键我已经列明，看到什么关键词就基本可以判断是哪一种组织结构，只要分别说明优缺点就可以了。

六、金字塔型组织（技能点6——金字塔型组织X=P76）

金字塔型组织是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。等级森严，（关键句）高层、中层、基层是逐层分级管理，管理幅度逐步加宽，下级只向自己的上级直接负责。其优点是：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。在计划经济时代，该结构在稳定的环境下，在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为以一种较好的组织形态，它结构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型组织日益显示出其弊端，主要是：缺乏组织弹性，不利于应对市场变化；管理层级过多，造成信息传递不畅；权利集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放。

 说明：等下一个鉴定点结束一起说。

七、矩阵型组织（技能点7——矩阵型组织X=P76）

在组织结构上，把（关键句）既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（其他维度）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵型组织结构。矩阵型组织结构的核心是垂直和水平两维结构的组合。面向不同市场生产经营多种不同产品的企业，可建立一种既有产品经理，又有市场经理的组织。然而，这样的组织结构管理费用太高，而且极易产生内部冲突。按产品组织营销队伍，还是按市场组织队伍的困惑时期面临的两难抉择。矩阵型组织主要优点：能加强企业部门之间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。主要缺点：双重领导，过于公权化，稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率。  说明：这两个点都是按结构性特征分类的组织结构。所以出题的时候放在一起考的可能性很大，大致就是和上面的四个鉴定点的类型类似。也是给你案例判断为主。严格的由上到下的就是金字塔型，有两种不同维度的就是矩阵型组织。再记住优缺点即可。

八、商业企业营销组织的基本特点（技能点8——商业企业营销组织的基本特点X=P78） 新形势下的营销环境决定了商业企业的营销组织结构应该以市场为导向，分析市场、把握市场，快速响应市场需求，突出品牌培育，塑造企业形象，做强做大品牌。其特点如下： 1.直属化管理

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省级公司销售管理部门、地市级公司营销中心、县级营销部同属营销战线，但地市级公司营销中心服从省级公司销售管理部门的管理，县级营销部落实地市级公司营销中心的统一部署，职责上有从属关系，职能上各有侧重。（出现省-地市-县级这样的从属结构，就是从属化管理的特点） 2.专业化职能

从省级公司销售管理部门到县级营销部，部门内部设计基本上是一致的。例如，品牌部门、网建部门、市场研究部门都是从上而下进行设置。在日常工作中，按职能分工从上而下进行管理和部署工作，这样就实现了专业化分工，也便于协调和沟通。（设立专业部门，有专业化分工的内容，就是有专业化职能的特点） 3.高效和创新

卷烟营销组织由不同人员构成，既有卷烟企业高层决策人员、专家智囊人员，还有一线信息灵通、经验丰富的人员。成员之间既有明确分工，又有相互间的有机配合，形成知识和经验优势互补、优势叠加的人员结构。（有高层、有专家、有一线、不同的人员构成就是高效和创新的特点，其中高层、专家、一线是重要词） 4.适应性文化

卷烟营销组织通过营销理念和营销创新观念的树立初步形成具有行业特色的适应性文化。“两个至上”行业共同价值观的树立并在行动中贯彻，以及新的观念、技术、方法在卷烟企业营销活动中的应用，使营销要素和行为在不断满足目标市场需要的同时，不断调整、变革，使卷烟企业在竞争中不断获取优势。（出现行业的XX文化，营销（创新）理念、营销（创新）观念等和文化息息相关的词，就是适应性文化的特点） 5.协同化作业

营销不仅仅是营销部门的事，不仅强调内部各职能模块的写作，还依赖于各部门的共同配合。卷烟营销部门在日常工作中与计划、专卖、财务、物流、信息等部门有着密切的联系，这就要求各部门之间互相写作、实时配合。对于整个烟草行业供应链来说也一样，商业企业营销部门将零售客户、消费者的需求快速传递到工业企业，将工业企业的卷烟品牌信息便捷地传送到零售客户、消费者手中，也便于尽快响应市场和推动卷烟营销工作良性发展。（出现XX与XX，如工业与商业诸如此类的联系，就是协同化作业的特点）

 说明：这个点，如果只是简单问营销组织的基本特点，那么倒是可以和上面的一些鉴定点合并出综合题作为其中的小问题。如果是单列，那么还是分析，比如给你一个案例，营销组织结构的，让你根据案例分析分别体现了营销组织的哪些基本特点。这个时候就要看案例中是否有一些相应的内容了。我在上面已经标明，大家要掌握，并通过这些关键的句子结合案例进行判断。

九、卷烟营销组织设计（技能点9——卷烟营销组织设计X=P79）

设计和开发营销组织是每一个营销管理者的根本任务之一。营销管理者从事管理的前提是进行组织规划，包括设计组织结构和人员配备等。一旦组织结构建立起来，营销管理者又要不断地对此进行调整和发展，否则，随着企业自身的发展与外部环境的变化，原先的营销组织将会越来越不适应营销管理的需要，变得僵化和缺乏效率。

（一）分析组织环境

任何一个营销组织都是在不断变化着的社会经济环境中运行的，要受这些环境因素的制约。由于外部环境是企业的不可控因素，因此，营销组织需要随着外部环境的变化而不断地优化、适应。

1.市场状况

市场状况首先是指市场的稳定程度。相对于服装、电子消费品和儿童用具等流行用品市场

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的变化多端，卷烟市场在一个较长周期内，消费者购买行为、分销渠道、产品供应等方面变化不大，它们显得比较稳定。营销组织的变化与市场稳定性有着必然联系，即需要随着市场变化及时调整内部结构和资源配置方式。

另外，购买行为类型也是市场状况的一个方面。不同类型的购买者对企业提供的产品及服务有着不同的要求和侧重点。侧重点的不同会影响企业的推销方式，从而要求建立与之相适应的组织类型，以满足顾客需求。 2.竞争者状况

营销组织需要从两方面来应对竞争者：一是竞争者是谁，它们在干些什么；二是如何对竞争者行为作出反应。为此，营销组织结构需要不断地加以改变和调整。

（二）确定组织内部活动

营销组织内部的活动主要有两种类型： 1.职能性活动

它涉及营销组织的各个部门，范围相当宽泛。企业在制定战略时要确立各个职能在市场营销组织中的地位，以便开展有效的竞争。 2.管理性活动

管理型活动涉及管理任务中的计划、协调和控制等方面。 企业通常是在分析市场机会的基础上，制定市场营销战略，然后再确定相应的市场营销活动和组织的专业类型。例如，XX 企业满足下述条件：企业年轻且易于控制成本；企业的几种产品都在相对稳定的市场上销售；竞争战略依赖于广告或人员推销等技巧性活动，那么，该企业就可能设计职能型组织。同样，如果企业产品销售区域很广，并且每个区域的购买者 行为与需求存在很大差异，那么，它就会建立地区型组织。

（三）建立组织职位

企业在确定了营销组织活动之后，还要建立组织职位，使这些活动有所归附。需要考虑三个要素，即职位类型、职位层次和职位数量。 1.职位类型

每个职位的设立都需要与营销组织的需求及其内部条件相吻合。对职位类型的划分有三种方法。第一种是把职位划分为直线型和参谋型。第二种是把职位划分为专业型和协调型。第三种是把职位划分成临时型和永久型。

在实际工作中，一个职位越是专业化，它就越无法起协调作用。但是各个专业职位又需要从整体上进行调协和平衡，于是，协调型职位就产生了。例如，项目经理就属于协调型职位。 2.职位层次

职位层次是指每个职位在组织中地位的高低。 3.职位数量

职位数量是指企业建立组织职位的合理数量。它同职位层次密切相关。一般地，职位层次越高，辅助性职位数量也就越多。例如，营销主管经理在决策时就要采纳采供部、品牌管理部和客服部等的建议。

（四）设计组织结构

组织结构的设计和职位类型密切相关。企业如果采用矩阵型组织，就要建立大量的协调性职位；如果采用金字塔组织，则要求有相应的职能性职位。组织的效率表现为以较少的人员和上下隶属关系以及较高的专业化程度去实现组织的目标。这取决于两个因素： 1.分权化程度

分权化程度即权力分散到什么程度才能使上下级之间更好地沟通。 2.管理宽度

管理宽度即每一个上级所能控制的下级人数。

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（五）配备组织人员

在配备组织人员时需要为每个职位制定详细的岗位说明书，从受教育程度、工作经验、个性特征及身体状况等方面进行全面考察。

（六）组织评价与调整

营销组织建立之时，营销分管经理就要经常检查、监督组织的运行状况，并及时加以调整，使之不断得到发展。营销组织需要调整的原因主要有以下几点： 1.外部环境的变化

商业周期的变化、竞争的加剧、新生产技术的出现、工会政策、政府法规和财政政策、产品系列或销售方法的改变等。 2.组织主管人员的变动

新的主管人员试图通过改组来体现其管理思想和管理方法。 3.改组是为了证明现存组织结构的缺陷

有些缺陷是由组织本身的弱点所造成的，例如，管理幅度过大、层次太多、信息沟通困难、部门协调不够、决策缓慢等。

4.组织内部主管人员之间的矛盾，也可以通过改组来解决

为了不使组织结构变得呆板、僵化和缺失效率，企业需要适当地、经常地对组织结构加以重新调整。

 说明：这个点，可能作为一道题中的其中一个小点进行提问，问题应该就类似于如何进行卷烟营销组织设计或者卷烟营销组织设计的流程（因为从每一个小点来看，是递进关系，是可以作为流程或步骤说的）。当然要看清问题是需不需要你进行详细描述。如果需要详细描述的话，除了说分析组织环境、确定组织内部活动„„组织评价与调整六点外，还需要对每一个点中的小小点进行扩展，比如分析组织环境要说明需要分析市场状况和竞争者状况。另外一种就可能直接给你案例，让你结合案例进行那个分析了。案例基本就是一个XX公司营销组织设计的案例，在案例中就要具体分析了。是否有市场分析的内容、是否有确定组织内部活动的内容等等。如何确定在上面的内容中已经写的很明白，不再扩展。

十、梳理业务流程（技能点10——专业化职能部门的业务流程Y=P82） 任何企业都有自己的价值创造流程，对于商业企业来说，价值创造流程，就是商业企业以“两个至上”行业价值观为前提，按照“按客户订单组织货源”的要求，把握市场真实需求，科学组织货源，公平有效投放，实现客我利益双赢的过程。 在价值创造流程的基础上，企业的核心业务流程的梳理也很重要。商业企业的核心业务流程是由公司价值创造流程衍生出来的。其核心业务流程主要有：信息采集、需求预测、货源采购、货源投放、客户服务、品牌培育等。 通过业务流程的梳理，（做法）明确每个职能方向上公司所需要开展的具体工作，同时，将这些职能进行汇总、整理、合并、归类、分级，进而结合公司的组织结构，将这些职能归属到各个部门，这样就（目的）可以建立起清晰透明、无交叉、无遗漏的部门职能。  说明：这个点最多就是个小问题，最关键的就是最后一段，主要是做法与目的。一般问如何梳理业务流程。可以将上面所标注的做法和目的都写上去。并且该点是Y点，第一次考试出现的概率应该不大。

十一、完善部门职能（技能点11——专业化职能部门的职能完善X=P82） 在业务流程梳理的基础，根据业务流程的实际，完善部门职能。

品牌管理部门职能重点：制定品牌培育发展规划，定期进行品牌分析，按照行业品牌发展

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规划和品牌管理工作的要求，建立品牌引进、培育、退出机制，对品牌的维护、分析、评价、促销进行统一管理。加强工商协同营销机制建设，向工业企业反馈有关信息。

采供部部门职能重点：对卷烟的半年意向、季度调整、月度合同进行统一协调管理。对地市级公司月度卷烟合同购进计划进行公布。每月月初按进度计划和市场实际订单需求确定采购卷烟的需求总量。对拟采购商品的总量进行结构性分解，安排采购的时间计划。及时上报信息，征询营销中心的意见，经过研究后，调整采购计划。与工业企业衔接订货意向，达成一致后确定采购计划。

客户服务部门职能重点：组织建立完善全市客户档案，指导、组织市场调研，掌握市场行情及发展趋势，为领导决策提供依据。组织调研、收集、传递市场需求信息；制定全市行 业的客户经理工作流程、安排专项工作、监督考核工作绩效；组织策划并指导市场营销人员开展客户服务工作；组织开展全市行业零售客户等级评定、客户经理等级评定工作；组织监督、检查营销各部门工作目标和工作标准的落实情况，提出评估意见，发布情况通报。 县级营销部职能重点：分析辖区卷烟市场销售形势、实时做好阶段性的市场需求预测工作；根据市场营销主体的安排，组织实施本辖区的新品卷烟培育工作；开展卷烟零售客户服务工作，指导卷烟零售客户经营；开展营销人员教育培训，夯实营销队伍素质，提升营销队伍管理水平。

品牌、采供、客户服务、县级营销部四个部门和单位之间是相互配合、相互支持和相互促进的关系。品牌部门对卷烟流通环节以及品牌市场表现进行分析评价；采供部门根据品牌管理部门提供的品牌市场表现情况实施货源采购，满足市场需求；客户服务部门主要是指导和监督卷烟营销服务以及品牌培育工作；县级营销部主要是落实营销中心部署，做好市场需求预测，实施品牌培育，开展客户服务，指导卷烟零售客户经营。

 说明：这个题的内容很多，主要掌握的是两个方面的内容。第一个方面是各个职能部门的内容。一般不会所有职能部门都考，可能挑选一到两个进行解答。主要的出题方式就是通过一个各部门职能的条线图让你说明职能部门要做什么事情。另一种出发，就可能是考四个部门职能的关系，就是最后一段的内容。形式可能也是给你一个各部门的职能图，问你各职能部门的关系是如何的。

十二、科学落实部门职能（技能点12——科学落实部门职能X=P83）

利用科学的方法将营销职能落实到部门职责中，建立专业化的营销职能部门，是实现营销组织专业化分工的关键。下面以“八步法”工作程序为例，介绍将营销职能落实到部门职责的思路和方法。按照这种方法，可以将营销职能落实到各个部门职责中。 “八步法”工作程序：

第一步，接受指令。根据周期工作要点，下达工作指令。首先要清楚所接受工作指令的要求；其次要提出执行的初步设想，与需要支持的问题。了解领导下达任务的目的，要有完成工作的打算，把目标工作完成的内容、质量和进度做确认。

第二步：分解任务。根据指令将工作任务划分成若干子项，具体落实到部门的各岗位上。需要注意：子项集成不小于母项，划分依据岗位细分，落实到具体人员；详细说明子母项之间的关系，各岗共同承担的指令责任。

【工具箱】任务分解四要素

管理者在实施分解任务过程中的四个要素：

1、系统观念：整体性、结构性、层次性、相关性；

2、共同目标：各负其责，互动合作，成果共享；

3、木桶原理：木条同长，尺有所短，寸有所长；

4、必备美德：己所不欲，勿施于人。

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第三步，确定目标。包括“工作内容、达到标准、完成时间”。需要注意内容、质量与进度；量适、质高、时当三者相对统一；以小目标的完成，促进大目标的实现，两者统一。 第四步：组织实施，集前三项步骤安排，形成完整实施方案，并付诸于行动。把握正确的战略之后，战术显得尤为重要。组织实施的过程，实际上是对组织对象的整合。

第五步，过程跟踪。制定规划时要求设计好跟踪的要件；跟踪是对全过程阶段目标的调整；日、周、月、季、年之末，是跟踪的五个关键时间段。对工作目标设定进度检查点，更重要地是要协助团队解决问题。

第六步，结果验收。注意按照任务与目标对工作结果进行全面检查；认真总结实施过程中的经验与不足；把结果归整到指令。

第七步：综合评价。对结果优劣的肯定是适用奖惩的依据。要把握公开、公平、公正，成绩、不足与努力方向；部门评价、专题例会、一线人员和客户打分相结合。

第八步，重新归零。放下功过之争，回归新的起跑线。总结经验，查找不足，接受新指令，制定新方案。

 说明：需要考试的内容很明确，就是八步法工作程序。将八个小点要记熟。有几种出题方式。一种是给你一个某部门科学落实职能的案例，让你根据八步法进行分析。那么只需要将案例中的内容与每一个步骤进行结合说明就可以了。另外一种也是这样的案例，但是里面让你分析部门的职能落实是否完整，那么就很显然是八步法里面有几步是缺失的。还有一种就是最简单的出法，直接问你应该如何科学落实部门职能。那么你就回答八步法的几个步骤就OK了。

13、影响因素（技能点13——专业化岗位的影响因素X=P85） （1）业务流程

业务流程是企业实现价值的过程，通俗地讲，流程就是企业怎样“做事”。在不同企业，某一部门职责相同（即“事”相同），但由于流程的差异（即“做事”的方式），可能导致岗位设置不同。例如，XX烟草公司按照每120—160名零售客户配备一名客户经理，由于客户经理服务所辖零售客户时，按照拜访计划进行，一些守法程度高、贡献度高、依存度高的核心客户有了服务需求后得不到及时的服务，就会造成客户满意度下降，后来该烟草公司专门设立首席客户经理。专门为以上的核心客户提供增值服务，工作流程的变化直接影响到售后服务部门的岗位设置。 （2）技术水平

行业技术水平是岗位设置的一个重要影响因素。例如，以前商业企业是通过电话访销进行订单采集，需要配备大量的电话订货员。随着电子商务的发展，各地都开展了网上订货业务，需要设立专职的网上订货管理员岗位，而电话订货员将逐渐减少。技术在生产类岗位中体现为从手工向自动化的发展，在管理岗位中则体现为新的管理方法、工具的不断应用。比如市场管理部门和人力资源管理部门的出现则有赖于市场营销理论、人力资源理论的发展和完善。

（3）客户需求

客户需求对岗位设置产生影响。例如，电子商务广泛应用在卷烟销售网络领域，无论是网上订货平台还是工商协同营销平台都需要有专人维护其正常运行，保证新品牌图片信息维护及时，保证要货需求数据按时传递给工业企业，以满足零售客户自主选择品牌，为工业企业均衡发货提供依据。于是，各公司设立了系统管理员，专门负责维护网络安全，保障系统高效运行。因此，快速响应客户需求越来越成为企业岗位设置的重要因素。 （4）员工能力

理想的状况是，岗位设置只考虑规范化的情况，即应该怎样效率最优，但这种思路下的有

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些岗位设置只有“超人”才能胜任。因此，定岗必须考虑员工能力水平。这里的意思不是要迁就员工能力，而是要考虑现实可能满足的状况。 （5）成本压力

大企业和小企业的做法显然是不同的，这是因为成本优势是小企业的竞争优势所在，小企业也承受不起大企业的高额运营成本。有人力资源管理专家指出，人工成本是最直接可控制的成本，因而成本势必影响岗位设置。 （6）同行做法

即行业优秀企业的岗位设置是怎样的，这也就是所谓的标杆法，行业优秀企业的岗位设置经验是现成的老师。  说明：这个点不难，要考到的话基本也就是一个小点，问你影响岗位设置的因素有哪些。上面的六个小点写上即可，不用扩展。也有可能题型上稍微有所改变，给你一个岗位设置的失败案例，问你应该如何转变。那么也是这个六点，解答的话就说在设置岗位的时候要考虑

1、业务流程；

2、技术水平„„就可以了。

十四、岗位设置说明（技能点14——专业化岗位设置说明X=P85） 在明确了影响营销岗位设置的因素、岗位编制的因素以及核定工作量的方法之后，在这里有必要把岗位设置说明进一步规整，目的就是明确岗位的管理隶属关系，明确工作核心内容、任职资格等关键要素，使每一个营销人员开展管理工作有理有据、有章可循。

【工具箱】 岗位设置“八要素”

（1）岗位标识信息。（概念）包括岗位名称、隶属部门、岗位编码、上下级名称、薪酬等级、时间等。

（2）岗位工作概述。（概念）就是对岗位核心工作职能进行说明。 （3）岗位工作职责与任务。（概念）把工作职责逐一罗列。

（4）岗位工作关系。（概念）具体说明岗位上下级以及对协作关系进行说明。 （5）任职资格。（概念）包括素质水平、技能水平、职业道德和身体状况等。 （6）岗位工作条件。（概念）包括工作时间、运用工具、工作环境等。 （7）岗位考核指标。（概念）包括指标、权重、考核周期等。

（8）岗位遵守细目。（概念）包括社会公德、法律法规、行业制度等。

 说明：这个点主要记住工具箱的内容。主要是岗位设置的如何需要的一些要素。一般像这样的点也是一个简单的小问题，就是岗位设置需要哪些要素，回答上面8点就可以了。另外一种和上一个点的说明一样，给你一个某公司岗位设置的内容，让你结合案例通过岗位设置8要素进行结合分析。另一种和上面一个一样，也是给你一个别的公司的设置案例，问你是否合理，缺失了哪些项目，还是根据这八点结合分析，将缺失的列明就可以了。

十五、专业化的人员队伍（技能点15——专业化能人员队伍X=P86）

在以计划经济为主的环境下，行业发展战略的优势可能比人力资源优势更为关键。然而，随着市场化导向改革的逐步深入，人力资源优势对商业企业起的作用将会更为巨大。在行业的改革进程中，卷烟市场环境也将趋于成熟和规范，各商业企业都面临着如何建立人力资源优势的挑战。而建立人力资源优势的关键，对于商业企业来讲，就是需要建立一支专业化的营销队伍。

建立专业化的营销队伍，可以从以下几个方面着手： 1.建立共同愿景

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建立高效团队的第一步便是建立团队成员切实可行的共同愿景。在“国家利益至上，消费者利益至上”烟草行业的共同价值观指导下，各商业企业应建立各具特色的企业文化和企业愿景，用文化来引领员工，用愿景来激励员工，是建立高效能团队的有效方式。 2.选择适合成员

在建立专业化营销组织的过程中，部门负责人必须以严谨的态度去挑选每一名员工，并从中选拔出最具潜力的人才。（选择标准）对于人才的选择，所看重的应不仅是其教育背景、综合素质，还要考虑候选人所具备的对团队所从事事业的热忱度、新知识的学习能力和一定的逻辑分析能力，同时候选人个人性格的开放性与协作性也是受考查的重点指标。 3.制定基本规则

在行业构建面向消费者的现代卷烟营销体系建设的要求下，结合目前行业营销体系建设的现状，（如何使）营销队伍专业化，是按照组织架构、分工、制度、流程、责任书等的要求，（1）建立对营销队伍的约束机制。同时，营销部门管理者需要从专业化的营销人员队伍角度（2）考虑实现高效能、专业化队伍的激励机制。从以上两个方面建立相应的基本规则，实现营销人员队伍专业化。 4． 提升个体效能 在选择到合适的人、确立了部门规则后，公司和部门最主要的工作就是提升成员的个体效能。这包括两方面工作：最充分地激发每一个人的才能；从能力与态度两方面提升团队成员素质，尽量不使一个成员掉队。激励的方式很多，例如，给业绩突出的成员以经济回报；给有能力的人提供发展空间；以一种积极、充满斗志的企业文化激励每一名员工发挥自己最大的潜力；不惜破格提拔人才；重点关注20%最优秀的人才，让他们发挥“领头羊”的影响效用等。总之，要使整个团队形成生机勃勃的前进气氛，就必须建立团队成员激励回报体系。 另外，营销职能部门，在人才培养上应该形成严密有序的人才梯队，这也是构建优秀团队的重要策略。从一线客户经理、市场经理、营销部经理（营销中心主任）到地市级副经理、经理，优秀团队在每一个管理层上，都有相应的人才培训及接班计划，保证了每一个团队的组建都有可持续发展潜力，不会出现人才断层现象，以发挥出最大的人才效应。同时，团队应该在内部推动形成人文关怀的氛围，使每一名员工都有被关注、受信任的温暖感觉，努力促使组织的目标与个人的目标相结合，最大限度地激发员工的潜力。同时，使整个企业保持一种学习型组织的上进姿态，团体的竞争力也就是在这种氛围中逐渐形成的。

 说明：这个点应该还是一个小问题，就是问你要建立专业化的人员队伍，应该怎么做。也就是从几方面着手，将四点写上去就可以了。另外一种，就似乎比较可能选取第四点，提升个体效能，因为这个是一种带动团队成功的做法。可能会问，如何提升员工的效能，那么就将我上面划粗的地方写上去就可以了。当然，还有就是给你案例，让你分析案例中企业在专业化人员队伍方面有哪些做的不够的地方。可能是没有共同愿景，可能没有选择合适成员，可能没有指定基本规划，也可能没有提升个体效能。具体也只能到考试看是否会有内容，有考到就要结合四方面去看。

十六、定位（技能点16——省级公司营销管理部门职责定位X=P88）

省级公司营销管理部门的定位为全省行业卷烟营销的指导、协调、监督与考核部门。  说明：这个点就一句话，那么最多也就是一个小问题，回答一下就可以了。

十七、职能单元（技能点17——省级公司营销管理部门职能单元X=P89）

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省级商业公司卷烟销售管理部门承担卷烟营销、网络建设和品牌培育的管理工作，主要由市场研究、网络建设、计划管理和品牌管理等四大类业务职能单元组成：

（1）市场研究，（概念）包括全省范围的卷烟市场调研分析和卷烟需求预测工作，市场信息采集分析和零售市场信息的监测； （2）网络建设，（概念）包括零售客户关系管理和零售终端建设工作，研究卷烟消费规律，开展营销渠道管理，维护营销管理信息系统，制定营销人员考核、激励、晋升和培训等制度或管理办法，以及卷烟规范经营的管理； （3）计划管理，（概念）包括卷烟销售计划管理，卷烟货源组织衔接，卷烟货源供应管理，货源衔接和工商网上交易活动的组织实施，制定卷烟销售工作考核办法并组织实施，网上营销活动管理； （4）品牌管理，（概念）包括制定并组织实施卷烟品牌的发展规划、营销策划、评价办法，工商协同营销和管理卷烟品牌的引入、退出和促销活动等。  说明：这个点简答的就是问你省级公司营销部门的职能单元是什么样的。复杂一点就是可能给你一个像上面的那个表格，但是把每个单元的内容下面的子内容颠倒，诸如把网络建设的放到市场研究里面去，让你判断正确与否并说明理由。

十八、定位（技能点18——地市级公司营销管理部门职责定位X=P90）

地市级公司是营销主体，其营销管理部门为卷烟营销的执行部门，起着“上传下达”的作用，执行国家局和省级公司确立的卷烟营销工作任务，指导、协调、监督和考核县级营销部的营销工作。

 说明：这个点就一句话，那么最多也就是一个小问题，回答一下就可以了。

十九、职能单元（技能点19——地市级公司营销管理部门职能单元X=P92）

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地市级公司营销中心承担卷烟营销商流业务，由市场服务、订单采集、品牌采供、综合管理等四大类业务职能单元组成：

（1）市场服务，（概念）包括市场信息收集分析、市场调研、需求预测工作，进行客户关系管理，负责零售业态的研究，了解和分析客户服务诉求，制定货源供应策略，组织制定并实施服务营销规划与方案；

（2）订单采集，（概念）包括电话订货、网上订货等多种订单采集方式，记录客户需求，采集客户订单，开展网上营销活动；

（3）品牌采供，（概念）包括根据需求预测结果组织有效货源，按照货源投放策略实施货源供应，维护营销管理信息系统，统一分配货源，制定品牌培育规划和培育方案，组织品牌营销和终端宣传促销活动； （4）综合管理，（概念）包括制定并组织实施市场发展规划，组织开展工商协同营销活动，管理咨询投诉工作和日常事务；

——县（市、区）分公司（营销部），作为地市公司卷烟营销策略的执行部门，负责区域市场的市场调研、服务营销、品牌培育、营销队伍建设等工作。  说明：考试类型与之前的省级公司一致。

二

十、定位（技能点20——县级营销部营销管理部门职责定位X=P93）

县级营销部是卷烟营销管理的基层部门，落实省级、地市级公司卷烟销售工作任务和要求，维护区域卷烟市场的稳定与发展。

 说明：这个点就一句话，那么最多也就是一个小问题，回答一下就可以了。

B、绩效管理

一、绩效管理的实施流程（技能点1——绩效管理的实施流程X=P140）

绩效管理是一个完整的系统，一般包括：绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进五个环节。因此，称之为“绩效管理五步法”。如图5-1所示，可以清晰地看出绩效管理系统的五个环节之间的紧密关系。

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第一步，绩效计划

（概念）绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，是绩效管理的起点，也是实施绩效管理的基础。

第二步，绩效实施

制订了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在实施的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。 第三步，绩效评估

在一个绩效管理周期结束后，依据预先制订好的计划，管理人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致的关键绩效指标，在绩效实施与管理过程中，收集到能够说明被评估者表现的数据和事实，作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的依据。 第四步，绩效反馈

完成绩效评估后，营销管理人员还需要与下属进行一次面对面地沟通交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解上级管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。同时，下属也可以对自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导和帮助。 第五步，绩效改进

绩效改进是绩效管理中不可分割的一部分，对绩效结果的应用是非常重要的。绩效评估的结果具有多种用途。首先，绩效评估的结果可用于员工工作绩效和工作技能的提升，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制订有针对性的员工发展计划和培训计划。其次，绩效评估的结果可以比较公平地显示出员工对企业做出贡献的大小，以此决定员工的奖励和薪酬。

 说明：这个点简单的就是直接问你流程。另一种给你一个企业的绩效实施做法，问你对不对，只要结合五个步骤进行分析就可以了。

二、绩效计划准备（技能点2——绩效计划的准备X=P142）

绩效计划通常（概念）是通过绩效计划会议，使管理者与员工双向沟通完成的。为了使绩效计划会议取得预期的效果，（实施）绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍方式。在进行绩效计划会议之前，必须准备好一些相应的信息，主要可以分为以下三个方面：

1.企业信息

为了使员工的绩效计划能够与企业的目标结合在一起，管理人员与员工将在绩效计划会议中

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就企业的战略目标、公司的年度经营计划进行沟通，并确保双方对此没有任何歧义。因此，（注意事项）在进行绩效计划会议之前，管理人员和员工都需要重新回顾企业的目标，保证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了企业的目标。 2.部门信息

部门的目标是根据企业的整体目标逐级分解而来的，而且核心经营目标不同于其他部门的目标，其工作目标也与整个企业的经营目标紧密相连。 3.个人信息

关于被评估者个人的信息中主要有两方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一个绩效期间的评估结果。在员工的工作描述中，通常规定了员工的主要工作职责，以工作职责为出发点设定工作目标可以保证个人的工作目标与岗位的要求联系起来。（做法）工作描述需要不断地修订，在设定绩效计划之前，对工作描述进行回顾，重新思考岗位存在的目的，并根据变化了的环境调整工作描述。

 说明：依然就几种出题形式，一种就是问你绩效计划尊卑有几个方面。另一个就是给你一个公司的绩效计划准备的内容，让你分析完整不完整。

三、绩效计划沟通（技能点3——绩效计划的沟通X=P143）

绩效计划（概念）是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。在这个阶段，（做什么和怎么做）企业营销管理人员与营销人员必须经过充分的交流，对营销人员在本次绩效期间内的工作目标、绩效实施措施、目标所需支持等达成共识。 1.工作目标

目标必须是经过营销管理人员和营销人员交流沟通确定的。在这个过程中，（具体内容）需要营销管理人员向营销人员明确说明，企业的整体目标是什么；为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么，为了达到这样的目标，对员工的期望是什么；对员工的工作应当制定什么样的标准；检查的方法和措施是什么；实现目标后有什么奖惩措施等。通过对目标的交流，（起到的效果）员工对自身目标有一个全面的了解，在执行目标的过程中就会心中有数，不会发生盲目执行，不顾目标的情况。 2.绩效实施措施

双方交流的重要内容是目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等。因为不同的实现手段导致的结果会有很大差异。通过交流实施措施，可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为，也便于营销管理人员今后的监督和指导。 3.目标所需支持

实现目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者主管提供什么样的帮助，这都需要在目标的沟通中确定。解决了这些问题，营销管理人员可以提早做好相应准备，调动相关资源，保证员工全力以赴地完成任务。通过绩效计划沟通，营销管理人员能有效鉴别人才。

4.绩效计划审定与确认 在制定绩效计划的过程中，对计划的审定和确认是最后一个步骤。绩效计划审定与确认就是（概念）对指定的绩效计划中关于目标与标准、实施措施、目标所需的支持等主要内容进行审定与确认，这个过程需要管理者与员工通过绩效计划沟通实现。在这个过程中要注意以下两点。

（1）关于几个问题的回答 企业在绩效计划过程结束后，管理人员和员工应该能以相同的答案回答几个问题，以确认双方是否达成了共识。

员工在本绩效期内的工作职责是什么？

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员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么？ 如何判断员工的工作目标完成得怎么样？ 员工应该在什么时候完成这些工作目标？ 各项工作职责以及工作目标的权重如何？

哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的？ 员工的工作绩效好坏对整个企业或特定的部门有什么影响？ 员工在完成工作时可以拥有哪些权力?可以得到哪些资源？ 员工在达到目标的过程中会遇到哪些困难和障碍？ 管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ 员工在绩效期内会得到哪些培训？

员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们工作情况的信息？

在绩效期间内，管理人员将如何与员工进行沟通？ （2）关于绩效计划结果达成

当绩效计划结束时，应达到以下的结果。

员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与企业的整体目标之间的关系；员工的工作职责和描述已经按照现有的企业环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容；管理人员和员工对员工的主要工作任务，各项工作任务的重要程度，完成任务的标准，员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识；管理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持和帮助；形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作目标，实现工作目标的主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，并且管理人员和员工双方要在该文档上签字确认。 说明：主要是计划沟通的四点内容。基本就问你有哪四点了。后面绩效计划审定与确认里面的两点内容，各位感觉虽然重要，但是技能里面好像无法出题，理论里面倒是可能性很大。

四、关键绩效指标（技能点4——关键绩效指标X=P145）

在商业企业中，营销人员的业绩体现为营销工作的数量、质量、时间及成本费用等。

关键绩效指标简称KPI（Key Proce Indication）（概念）是一系列既独立又相关的，可测量及评估，且能较好反应员工职责及业绩不同侧面的重点因素。

关键绩效指标是（设置方法）通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，（作用）衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，也是推动企业价值创造的驱动因素。在关键绩效指标设定的基础，制定员工的绩效目标，经过一定工作周期后，开展绩效考核，根据考核结果确定员工的薪酬、岗位调整、培训、职业生涯等，并实时对关键绩效指标进行修正和调整，从而形成绩效管理的闭环。在绩效管理过程中，制定关键绩效指标是其中必不可少的重要环节。

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（1）关键绩效指标的特点

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，具备如下五个特点：

第一，关键绩效指标来自于对企业战略目标的分解。KPI所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。企业战略目标是长期的、指导性的、概括性的。而各岗位的KPI内容丰富，针对岗位而设置，着眼于考核期间的工作绩效，具有可衡量性。因此，KPI是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是企业战略对每个岗位工作绩效要求的具体体现。 第二，关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。企业经营活动的效果是内因、外因综合作用的结果。其中，内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是KPI所衡量的部分。例如，销售量与市场份额都是衡量地市级烟草公司市场掌控能力的指标，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了岗位绩效的核心内容，更适于作为KPI。

第三，关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。每个岗位的工作内容都涉及不同的方面。其中，高层营销管理人员的工作任务更复杂，但KPI只是对企业整体战略目标影响较大、对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

第四，关键绩效指标是组织上下认同的。KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本岗位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。 第五，关键绩效指标的设定是动态调整的过程，而不是一成不变的，需要根据企业在实际经营管理过程中，根据营销工作的重点，进行周期性动态调整，使KPI符合企业经营管理实际，并为之提供专业化的绩效管理决策服务。 2.关键绩效指标的作用

KPI所具备的特点，决定了其在营销组织中举足轻重的意义。

第一，作为企业战略目标的分解，KPI的制定推动企业战略在各单位、各部门的执行； 第二，KPI使上下级对本职工作的职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各类人员努力方向的一致性；

第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；

第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助员工集中精力处理对企业战略有重大 驱动力的方面；

第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，营销管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 （3）关键绩效指标的提取

关键绩效指标的确定可以用“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取。KPI指标的提取过程，如图5-2所示：

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第一步，战略目标分解

首先，要明确企业战略，并根据企业战略确定企业的关键成功要素。 第二步，对企业的关键成功要素进行分解，形成KPI要素 关键成功要素分析，就是寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。 通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。如图5-3战略目标分解“鱼骨图”所示：

第三步，细化KPI 要素

对KPI维度进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化，但还不能满足KPI考核的实际操作要求，例如，上图中提到的“客户服务”维度，零售客户满意度、毛利率、经营能力等就是细化后的KPI 要素。

第四步，确定KPI 指标

虽然KPI要素已经是对企业成功要素的分解。但是，对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标。根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标。因此，必须将其转化为更具操作性的企业级KPI，然后将企业级KPI分解为部门级的KPI，最后将部门级的KPI分解为员工级的KPI。

 说明：KPI近几年很流行，应该是一个比较重要的考试内容。这里要掌握的是特点、作用和提取。主要还是以提取为主，这个提取更类似于一个步骤。既然是步骤，那么和之前所说的一些考步骤的方法是一致的。如果是案例，是不是有颠倒步骤次序的情况，或者是案例中分析，哪部分是战略目标分解„„等，分别找出四部分内容就可以了。

五、绩效计划过程（技能点5——绩效计划过程X=P148）

绩效计划的过程，（概念）即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及企业当年的经营目标设定每个关键绩效指标的目标指标和挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工制定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。 1.岗位工作职责界定

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岗位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标岗位的关键业务内容及应实现的主要工作成果，用简练而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源管理部门协助公司高层管理者制定，营销部门管理者参与共同完成。岗位工作职责界定是设定关键绩效指标、做好绩效计划设计的前提和基础。岗位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。

2.设定关键绩效指标

这一步主要是根据企业的战略及经营规划与计划、岗位工作职责的描述，为被评估者制定可量化、可衡量、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级营销管理者根据直接下级的关键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通后确定。 3.工作目标设定

绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到企业期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观的关键环节。绩效计划和评估指标针对每一项考核内容而设立，包括：关键绩效指标的目标指标、挑战目标以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。

（1）目标指标：（概念）指完成公司对该岗位某项工作的期望时，岗位应达到的绩效指标完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下，部门或单位应达到的绩效表现。目标指标的确定，（怎么做）可根据批准的年度经营计划、财务预算及岗位工作计划，公司提出指导性意见，各级营销管理人员和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。

（2）挑战指标：（概念）评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此，挑战目标值可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。（怎么做）设定挑战目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标，反之亦然。

理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。（原则）指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整的，由被评估者向评估者提出书面申请，按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。在确定过程中，尤其要注意公平地为各岗位设定指标，对同类型的岗位统一要求，尽量避免同样类型岗位的指标值在相同情况下有高有低。对同类型岗位，其指标值的差异可以因自然条件、市场环境与企业资源多少而不同，但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。例如，不能由于XX员工工作能力与管理水平较高，就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 4.权重分配

权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。

在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，例如，客户满意度、部门管理费用等，在各级营销部门或单位所占权重应保持统一。每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。 5.检验指标

作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；纵向上，根据企业战略及经营计划、岗位工作职责描述，检查各上级的

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考核指标是否在下级中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和经营计划的实现。 6.制定能力发展计划 在制定关键绩效指标，设定相关的工作目标之后，营销管理人员应该就营销人员如何达到绩效目标进行讨论，确定营销人员应该着重发展的能力领域以及希望实现的目标，并根据具体的目标制定相应的发展行动方案。

 说明：一个可能就是让你写明绩效计划的过程，那么六个点写了即可，不用扩展。另外一种，可能是对当中的一个小点来出题。比如说第三点工作目标设定，这个里面就有很多内容。比如给你一个案例，你要看下该案例中的公司是否在设置的时候有目标指标，有挑战指标，并且有没有评价。也就是分析案例中对工作目标的设定是否合理。基本也就可能出现这些可能性了。

六、绩效沟通（技能点6——绩效沟通X=P151）

绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。企业的绩效管理（概念）说到底就是上下级就绩效目标的设定及实现而进行持续不断双向沟通的过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。 （1）绩效沟通的意义

通过沟通，营销管理人员可以帮助下属提升能力，有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应地辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于营销管理人员客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对绩效考核密切相关的激励机制的满意度。

通过沟通，员工可以在工作中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，如客户抱怨、工作不足之处等信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到营销管理人员相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境和任务以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。 （2）绩效沟通的内容

总的来说，绩效沟通的内容包括阶段工作目标、任务完成情况；完成工作过程中的优良表现；指出需要改进的地方；描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见；协助下属制定改进工作的计划；下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。

在绩效实施阶段绩效沟通的内容主要有：员工关键节点沟通、员工问题沟通、目标实现手段沟通等。

 员工关键节点沟通：通过对绩效计划中绩效实施措施的说明，营销管理人员对营销人员实现目标的手段有了一定了解。对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径，营销管理人员也会心中有数。在关键环节，营销管理人员就需要适时地监督沟通，观察员工完成的结果如何，进度如何。不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，则有可能严重影响目标完成，后期即使营销管理人员补救也可能无济于事。不仅营销人员个人目标完不成，有可能影响整个部门的目标实现。  员工问题沟通：员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况，这些情况都会影响计划的顺利完成。营销人员在遇到这种情况时应及时与营销管理人员沟通，共同分析问题产生的原因。如果属于外部障碍，在可能的情况下，营销管理人员要尽量帮助下属排除外部障碍。如果是属于员工本身技能缺陷等问题，营销管理人员则应该提供技能上的帮助或辅导，帮助营销人员达成绩效目标。

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 目标实现手段沟通：营销管理人员要对营销人员实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。如果出现这种情况，营销管理人员需要及早制止。对营销人员好的做法也要及时表扬推广。 （3）绩效沟通方式

绩效沟通方式的选择将会影响到绩效沟通的效果，按照沟通渠道的不同，绩效沟通方式可以分为正式沟通和非正式沟通方式两类。

 正式沟通（概念）是指在组织系统内，依据一定的组织原则所进行的信息传递与交流。例如，组织与组织之间的公函来往，组织内部的文件传达、召开会议，上下级之间的定期情况交换等。另外，团体所组织的参观访问、技术交流、市场调查等也在此列。  非正式沟通（概念）指一个组织中的成员，不遵照组织层级方式进行彼此之间信息的传递，以促成成员之间意见交换与情感联系。非正式沟通是计划之外的，其沟通途径是通过组织内的各种社会关系，其形式如非正式会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。  说明：这个点，主要掌握的是绩效沟通的内容和绩效共同的方式，在绩效沟通内容里面，可能会针对三个小黑点之中的一个进行一个出题。比如出一个公司领导与下属员工在沟通中得问题，如果这个员工是再关键节点上面出现问题，那么作为领导应该如何进行沟通，就这么说个比方。另外在绩效沟通方式上，也可以使这样。将上面我说的例题假设扩充一下，说领导绝对对该员工采取正是与非正式沟通的结合，请问该采用哪些形式比较妥当，那么你就把几个形式写上去就可以了。

七、绩效信息收集（技能点7——绩效信息收集X=P152）

及时、准确、全面地收集绩效信息对绩效管理的有效开展是必不可少的。客观、公正的绩效评估一定不会是凭感觉进行的，这些评估的依据来自绩效实施与管理的过程中。（做法）在绩效实施过程中一定要对被评估者的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息。 （1）绩效信息收集的内容

收集何种类型的数据，与组织的目标有关，在这里强调的主要是与绩效管理相关的信息：确定绩效好坏的事实依据；找出绩效问题的而原因；查明那些绩效突出情况背后的原因以便利用这些信息帮助那些从事相似工作的营销人员，使他们提高工作绩效；为确定员工是否达到了他们的工作目标和标准提供依据；就绩效考核过程中的一些问题制作一些文档；证明绩效突出或地下所需要的具体证据；对营销管理人员和营销人员找到问题或成绩原因有帮助的其他依据；营销管理人员和营销人员进行面谈的记录；关键时间的数据。（做法）要有目的的收集数据，在收集数据之前要明白为什么收集数据并清楚数据的用途和使用人，避免盲目收集。

（2）绩效信息收集的方法

工作记录法：（概念）指员工的某些工作目标完成的情况时通过工作记录体现出来的。 直接观察法：（概念）指主管人员直接观察营销人员在工作中的表现，并记录一个营销人员的表现。

他人反馈法：（概念）员工的某些工作绩效不是营销管理人员可以直接观察到的，也缺乏日常的工作记录，在这种情况下就可以采用他人反馈的信息。一般来说，当营销人员的工作是为他人提供服务时或者与他人建立联系时，可以从营销人员提供服务的对象或建立联系的对象那里得到相关的信息。

限度事例法：（概念）抽查在通常标准以下的优秀行为或在通常标准以下的不良行为，将特别的、特别不好的事例记录下来。

抽查法：（概念）定期或不定期对员工的生产、销售、服务等各项情况进行抽查，记录抽

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查情况，作为考核的依据。

指导记录法：（概念）不仅记录员工的行为，而且将营销管理人员及营销人员的反映也记录下来，从而一方面考察了员工，另一方面也考查了营销管理人员的工作。

 说明：这个点考绩效收集的内容可能性比较大。可能给你案例，说某公司想收集员工绩效，分别确定了信息的收集方面（但可能是不完整的），问你这样对不对，为什么。活着换一张问法，问这样的收集是否合理。至于后面的绩效信息手机的方法，只要记住几个法的名称就可以了。

八、绩效辅导（技能点8——绩效辅导X=P103） 绩效指标体系建立以后，管理者的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。作为上级指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （1）绩效辅导的方式

 具体指示：（概念及做法）对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将工作的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。

 方向引导：（概念及做法）对那些具有完成工作的相关知识及技能，但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。

 鼓励：（概念及做法）对那些具有较完善的知识及专业化技能的员工给予一些鼓励或建议，以促进更好的效果。 （2）绩效辅导的步骤

第一步，强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 第二步，询问具体情况

利用此机会更多地收集到真实的情况。收集的情况越具体真实，指导工作也就越有效。可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一下自己的理解，以确认已对所有事实有清楚了解。 第三步，商议期望达成的结果

在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。双方对最终期望获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的，如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。

第四步，讨论可采用的解决问题的方法 在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指导的最终关键，你可以通过询问：

“那你将采用什么方法来处理„„？” “如果„„你将怎么办？” “如果„„你将怎么说？”

当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用员工本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。

第五步，设定下次讨论时间

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在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间，以让下属员工感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。  说明：一种就是考你绩效辅导的方式。题目可能会问你如何进行绩效辅导活着绩效辅导有哪些。另外一种就是步骤，步骤这样的题我解释很多遍了，可参考以前的解释。

九、绩效信息的收集与分析（技能点9——绩效信息的收集与分析X=P155）

开展绩效信息收集与分析工作，（好处）可以为绩效评估提供绩效评估和改善的依据，发现绩效实施过程中的问题并改进，（条件）绩效信息收集是开展绩效评估的前提和基础，所收集信息的科学性、完整性和准确性直接决定了评估结果是否公平和公正。根据绩效管理的对象不同，绩效信息分为员工绩效信息和组织绩效信息。

（一）信息收集与分析的内容

信息收集与分析的主要内容包括：工作任务和目标完成情况、员工行为受到表扬和批评的信息、证明工作绩效突出和低下所需要的具体证据、帮助找到问题和成绩的有帮助的其他证据、同员工就绩效问题进行沟通的记录及员工反馈信息等。同时，还应关注有代表意义的典型绩效行为，如与公司标准和规范相对应的典型绩效行为、好的或者有问题的突发事件等。

（二）信息收集与分析的渠道

就绩效信息收集与分析的渠道来讲，一般（内容）包括员工工作记录和总结、同事的观察反应、上级的检查和记录、下级的反应与评价，于此相对应，信息收集与分析的方法包括营销管理人员对营销人员的直接观察记录、工作记录（业绩数据、工作过程记录等）、他人反馈（客户满意度调查、客户意见反馈、其他员工汇报等）等。

（三）信息收集与分析的程序

根据人力资源管理部门提出的对绩效考核信息收集的具体要求，营销管理部门于每个月（季度）末，将员工绩效计划完成情况的数据进行收集、汇总、审核，并上报。

（四）信息收集与分析的职责分工

营销管理部门负责信息的收集、汇总、审核及上报，保证数据的真实可靠，最后将审定后的信息报人力资源管理部门。人力资源管理部门负责数据进一步汇总与分析，并提供合理化建议。

（五）关键绩效指标数据收集方式

人力资源管理部门于每季度末下达一次收集通知，组织各级部门上报一次关键绩效指标的完成情况。

财务类和市场类的关键绩效指标数据，一般由本单位综合职能部门和营销部门负责提供。内部营运类和学习发展类的关键绩效指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、测评等方法获取。对于那些需要采取问卷、测评等方法才能获取的指标，例如，客户服务满意度、员工队伍稳定等采集难度比较大、成本比较高，可视其重要性或工作需要适当减少采集的频率。

（六）绩效计划完成效果收集方式

人力资源管理部门于每半年末下达一次收集通知，组织各级部门上报一次工作目标完成情况，上下级双方都可以整理或收集一些下属人员绩效完成情况以及工作方式、行为、能力方面的信息，判断年终完成绩效计划的可能性。

（七）应注意的问题

为保证信息采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标信息，营销管理部门必须严格审查，也可采取个别谈话征求意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现信息与事实不符或有舞弊行为的，要及时采

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取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实。凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。

 说明：需要掌握的就是7个大点，每个点下面的内容，估计应该都是在理论部分里面出现。但是对于第七点，应注意的问题，在技能里面作为一个小点的出现可能性较大。

十、绩效评估的沟通（技能点10——绩效评估沟通X=P157）

（一）本次评估结果说明

营销管理人员要把本次评估的结果向营销人员说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估有理有据。同时，营销管理人员要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正，这样的评估结果会更有说服力。

（二）营销人员完成或未实现目标原因分析

对于未完成的目标，需要营销管理人员和营销人员共同分析原因，看看是外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题所致。如果是内因，要分析是营销人员的知识能力不足、经验不足还是态度欠缺。如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是营销人员自身态度有问题。对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。（如何解决）如果是营销人员知识能力不足，则需要安排相应的培训辅导；如果是经验不够，则需要多安排锻炼机会。如果是员工自身态度问题导致完不成任务，则需要进行批评教育，必要时实行惩罚甚至辞退。

对于完成的目标，也要分析员工是如何实现目标的。是个人努力所致还是外部环境有利，如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工较为轻易就完成了目标，还要分析这种有利因素是否能够长时间持续，企业是否需要修改应对措施等。如果是个人努力，也需要仔细交流。员工采取了何种方法促使，有无经验可以吸收借鉴，是否可以推而广之等。

 说明：这里主要就是第二点的原因分析。对完成原因和未完成原因都进行分析。特别是未完成原因，要记得对没有完成的原因有后续的跟进、奖惩措施。一般这个点我看也就这点内容了。

十一、绩效评估的方法（技能点11——绩效评估的方法X=P157）

营销绩效评估可采用的技术方法很多，在不同的时期，由于营销工作重点不同，营销绩效评估与管理方法大不相同。

根据评估的内容不同，绩效评估的方法主要分为：标杆法、关键指标法、行为观察比较法、关键事件法等。

根据评估的主体、客体不同，绩效评估的方法又可以分为：述职评估、360度评估等。 根据行业卷烟营销管理工作实际，本部分将对标杆法、关键绩效指标法在营销绩效评估中的应用进行重点介绍。

（一）标杆法

标杆管理主要（概念）是一个明确努力方向的过程，是发现目标以及寻求如何实现这一目标的手段和工具。实现目标的意义在于获得绩效改进的最终结果。对于标杆管理的方法，在具体实施的时候，并不是照搬照抄标杆，而是应该建立和使用一个目标明确、标准合理、方法科学的指导体系，促进企业绩效不断提升。

针对标杆法在卷烟营销绩效管理中的应用，可采用五个步骤来进行： 第一步，确定标杆管理信息，需求，定义标杆管理条目；

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第二步，选择、监督和管理一个标杆管理团队； 第三步，确定收集标杆管理信息的信息源； 第四步，收集真实的信息；

第五步，依照改善的建议和确立的方法进行实施。

随着行业改革发展的深入，标杆法（即“对标”）被引入作为提高行业运营效率、降低成本的重要手段。

小贴士：标杆法应用

在XX年国家局公布的《关于全面开展对标工作的意见》中，引入了三大类（效率类指标、卷烟费用类指标、烟叶费用类指标）17个指标开展对标管理。其中人均劳动效率、人均卷烟销售收入、卷烟三项费用率、人工费用占销售收入比重、单箱人工费用、单箱卷烟经营费用、单箱卷烟管理费用等指标对卷烟营销绩效提出了直接要求。

（二）关键绩效指标法

关键绩效指标法是（概念）通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

关键绩效指标法，是战略管理乃至组织设计的基础，更是一种把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的有效工具。在营销管理部门，明确部门主要职责及营销人员的业绩衡量指标的基础上，通过对各部门、岗位指标实施情况的考核来衡量卷烟营销战略目标实施的效果，促使企业整体的营销战略转化为内部过程和活动，提高企业整体绩效。

关键绩效指标方法的核心在于关键指标体系的建立，并遵循SMART原则，即明确本次评价的主体目标。但在实际运用过程中，管理者为了使具体指标看起来令人满意而有意或无意地调整指标，而忽视了这些指标内容的实际情况。同时，由于KPI在操作中还存在缺口，并不完全涉及企业和部门的全部业绩指标，有经验的管理者通过修补指标，以使指标更趋于完美。因此，在实际操作过程中，KPI方法常与其他方法结合起来使用，如 “平衡计分法”。（书上的SMART的含义是要知道的）

（三）平衡计分法

平衡计分法，（概念）即平衡计分卡方法。平衡计分卡（BalancedScoreboard），源自于罗伯特.卡普兰（罗伯.柯普朗，RobertKaplan，哈佛商学院的领导力开发课程教授）与大卫.诺顿(DavidNorton,诺朗诺顿研究所NolanNortonInstitute当时的最高执行长，复兴全球战略集团创始人兼总裁）于1990年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划，该计划对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究，目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。该研究的结论“平衡计分卡：驱动绩效的量度”发表在1992年哈佛企管评论，平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业內部流程（InternalBusineProcees）、学习与成长（LearningandGrowth），衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。

平衡计分卡最初作为一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一种战略管理工具，成为一种可以提升企业竞争能力及落实愿景策略的架构。

用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。平衡计分卡以平衡为诉求，寻求如下指标之间的平衡：  财务指标和非财务指标的平衡。

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 企业的长期目标和短期目标的平衡。  结果性指标与动因性指标之间的平衡。  企业组织内部群体与外部群体的平衡。  领先指标与滞后指标之间的平衡。

总之，平衡计分卡所包含的上述五种平衡关系，无论是从战略的层面上，还是从战术层面上进行考察分析都会发现：

平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，它在运行过程中所涉及到人力、物力和财力三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配置的客观规律性。

 说明：三个内容，先说标杆法。这个能考得只有步骤，所以牢记步骤。关键绩效指标法，要记住书上SMART原则的内容。最后平衡积分法一个是可以解决的问题，一个是寻求哪些指标之间的平衡内容。估计出题不会活，就是按书上的内容进行询问。

十二、评估目标确定（技能点12——营销运行体系绩效评估目标的确定X=P164） 卷烟营销体系评估目标的确定是营销体系运行效率评估的第一步。企业营销管理者在确定卷烟营销评估目标时，既要根据企业卷烟销售经营的实际，又要结合行业及企业卷烟发展的总体规划和计划要求，提高评估目标的系统性与科学性。

营销效率评估目标的确定与预定的营销目标息息相关。一般包括以下几个方面： （1）营销经营业绩目标

销售经营目标是企业最关注的目标，只有保证这个目标的实现，才能达到企业效益目标。 （2）工商协同目标

为了实现经营业绩目标而开展的针对性的协同营销活动，在营销活动开展以后，对营销活动的效果进行分析评估，测评活动方案的正确性和科学性。具体包括：明确工商营销分工，加强工商协同互动，提高营销效率，降低营销成本；营造公平竞争市场环境，努力克服非市场因素；形成全国统一大市场，培育行业重点骨干品牌；完善市场导向、面向消费者、面向客户的行业营销机制；建设“严格规范、富有效率、充满活力”的中国烟草营销体系。 （3）客户服务目标

零售客户是商业企业的核心企业资源，也是企业实现卷烟销售经营目标的直接载体。客户服务目标的实现是卷烟商业企业服务本质的集中体现。企业根据“平等互利、长期合作、共同发展”的新型和谐客我关系的整体要求，需要对客户服务工作的过程及效果进行全面评价。例如，零售客户满意度、毛利率、经营能力等。以上评估目标直接决定着客户服务水平的高低。

（4）工作过程目标

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工作过程目标也是提升企业形象的目标。例如，基础工作、制度建设、操作流程等。工作过程的质量，直接影响企业形象，帮助企业树立良好的社会形象，增强零售客户经营信心，保证企业效益目标的实现。 （5）基础工作目标

作为卷烟营销工作的基础，营销成本费用率、营销制度建设完备程度及部门、岗位职责、操作流程规范化等，是营销体系有效运行的基本保障。

以上五项评估目标中，销售经营目标是核心，基础工作目标是基础保障，客户服务目标是关键，过程工作目标是完成经营业绩目标的保证，工商协同营销目标又有效促进经营业绩目标的实现。

（做法）只有明确了评估目标，才能突出评估的针对性，评估目标决定了评估客体、评估标准、评估指标、评估方法的选择。不同的营销管理部门关心的是不同的评估目标。例如，营销部门关心的是经营业绩目标是否实现、客户服务与管理水平是否提升、品牌培育效果是否达到预期、操作流程是否规范等；品牌管理部门关心的是营销活动的针对性与在目标客户中的渗透率及效果等。

 说明：一般而言，只要掌握5个评估目标即可。

十三、评估指标确定（技能点13——营销运行体系绩效评估指标的确定X=P165） 根据评估的目标及内容，细化评估子项，主要包括以下内容： （1）卷烟销售业绩指标。包括：

 卷烟销售指标：卷烟销售总量及各价类比重、低档卷烟销售计划及完成情况、重点品牌销售总量及比重、行业前十五位品牌销售总量等；

 卷烟经营指标：销售收入、毛利、利税、条均价、库存周转率等。

（2）工商协同营销活动指标 。包括活动前后品牌增长率、各营销部预期销售目标达成率、活动前后品牌上柜率、活动方案的响应率等。

（3）客户服务指标。包括零售客户综合满意度、零售客户盈利率、零售客户经营水平和零售客户能力等。

（4）营销过程工作指标。包括

 市场把握水平指标：年度、半年度销量预测吻合度；  基础创优指标：各基层单位完成基层创优达标率；

 网建工作指标：网上订货零售客户比重、网订客户网订成功率、零售客户拜访率、营销队伍通过职业技能鉴定率等；

 信息应用指标：信息系统在营销过程应用情况；  营销创新指标：营销管理方法、制度等创新情况。

（5）基础工作指标。包括营销成本费用率、营销制度建设完备程度及部门、岗位职责、操作流程规范化等。

如表5-1所示，XX市烟草公司卷烟营销运行体系效率评估指标体系示例。（图见书）  说明：该点也只要记住五方面内容，至于每个方面里面的小点，多为理论。当然也有可能是用B点的指标内容说是A点的，这个时候你要进行正确性判断。

十四、评估方案设计（技能点14——营销运行体系绩效评估方案的设计X=P168） 在确定卷烟营销运行体系效率评估目标及内容的基础上，设计切实可行的评估方案，保障整个营销效率评估工作有序开展。具体可参照以下步骤进行：

第一步，明确评估目标及内容。评估目标及内容是整个评估方案的核心，营销管理者需要全面考虑企业卷烟营销管理工作的各个方面，决定了评估结果的有效性，既要考虑企业销售经

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营管理的历史同期情况，又要结合行业及企业卷烟销售经营规划及计划的整体要求。

第二步，制定评估标准。根据评估目标及内容，制定具体可行的评估标准，明确每项评估指标涉及的可量化、可衡量及相关工作要求，使各级营销管理部门及管理者在具体实施过程中有所依据。 第三步，确定评估方法及步骤。营销体系运行效率的评估方法及步骤是整个评估方案有效执行的关键，是各级营销管理部门及管理者执行的行动指南，也是落实营销体系效率评估目标，推动营销体系运行的保障。

第四步，落实工作保障。营销体系效率评估方案的执行，需要明确各层级营销管理部门及相关岗位的工作任务及要求，以保证评估方案在具体执行过程中工作到人，责任到岗，保障整个评估工作的有序推进。 （1）评估指标分析

在评估方案执行过程中，按照评估步骤及评估标准，提取相关可量化、可衡量的指标及相关资料，并结合相关工具进行统计分析。 （2）提取指标数据

评估指标所需的数据一般来源于两方面：

一是企业内部数据，即从企业各支撑系统。例如，营销信息管理系统、信息采集系统等提取的相关数据。

二是企业外部数据。包括：市场调查的一手数据、零售客户与消费者反馈数据。数据需求必须根据企业的实际情况进行设计，主要是要具有数据提取的可操作性和确保数据的真实性。

大部分量化指标均从卷烟销售信息系统中抽取，个别指标要通过零售终端信息系统提取，同时辅以市场调研时客户反馈信息。例如，客户拜访率、户均盈利；一些非量化指标要通过现场检查手工收集整理。例如，营销制度建设完备性，操作流程规范化。 （3）指标数据分析

指标数据分析是对所有提取的相关数据和资料进行统计汇总分析，是整个评估工作的关键环节，也是形成科学评估报告的基础。需要注意以下几个方面：

明确数据分析要求。数据分析要求是进行数据分析的基础，一方面要结合评估目标的总体要求，即数据分析结果要体现营销体系运行的过程及结果；另一方面需要明确在数据分析过程中坚持的原则。

使用科学分析方法。分析数据是将收集的数据通过加工、整理和分析，使其转化为信息。常用方法有：排列图、因果图、分层法、调查表、散步图、直方图、控制图等，以保证数据分析结果的准确性。

利用专业化分析工具。为提高数据分析结果的准确性及科学性，需要利用专业化的分析工具对提取的相关指标数据进行系统分析，以避免分析结果的误差及结论的错误。

 说明：第一个要掌握的是步骤，四大步骤是这个点最可能的考试内容。第二就似乎落实工作岗位里面的一些内容，这个可能会出一些小问题来问你的。比如拿指标分析数据来说，问你指标分析需要注意哪些地方。或者说指标分析可以使用哪些方法或利用哪些工具。这个都有可能考到。

十五、体系优化提升（技能点15——营销运行体系的优化提升X=P169） 卷烟营销体系优化提升是营销运行体系评估的最后一个环节，也直接影响营销体系进一步优化策略及措施的制定。

通过这一环节输出的结果不仅可以了解整个营销体系运行评估的完成状况，还为企业决策者了解情况、分析有关问题以及制定下一步发展计划等方面起着积极作用。通过分析评估归纳

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发现深层次的问题，优化调整评估目标，采取相应改进措施，进一步提高营销体系运行的系统性及科学性。

 案例：归纳总结并优化提升

XX市级公司卷烟销售量在XX年一季度没有完成目标，且呈现出下降趋势，对该公司营销运行情况进行评估后，发现如下问题：

一是制度不健全，营销人员缺乏约束机制；

二是该公司基本上不发展新客户，对现有客户服务引导不够。针对评估归纳出的以上问题，提出如下优化建议：

一是尽快完善各种规章制度，加强客户经理营销技能培训学习，提高队伍素质；二是对市场进行摸底调查，寻找空白点，将符合条件的发展为新客户；

三是加强客户服务，指导经营，帮助零售客户分析商圈环境，购进适销品牌，避免积压。 说明：该点无实质性内容，估计主要的形式是案例。案例中是对没有完成的原因进行分析以后针对每个原因提出的一些改进建议。考试的时候基本估计也会是这样的形式。但是有一点要注意，最好是使用“一对一”的形式，即一个问题要至少提出一个解决方法。

十六、绩效反馈面谈准备（技能点16——绩效反馈面谈准备Y=P170） 在进行绩效面谈前，管理者与员工都需要进行充分的准备。充分的准备是确保绩效反馈面谈顺利实施的关键因素。 管理者的准备工作如下： 1.确定合适的时间

绩效反馈面谈时是一个双向沟通的过程，要使员工真正从绩效面谈中获益，需要选择合适的时间，保证面谈有足够的深度。同时，管理者还应有合理的面谈时间规划，明确面谈时间安排，并与员工确认。 2.选择适宜的地点

面谈的地点一般为管理者办公室、企业小型会议室或者休闲场所等。作为管理者，为了保证面谈过程不被外界打扰，保证面谈效果，应选择在适当轻松的场所。 3.对员工的全面了解

管理者对员工的了解主要分为两个方面：一是员工的教育背景、家庭情况、工作经历、职务以及历来的工作表现等。通过以上情况的了解，可以使管理者对员工的情况有全面地了解，也使员工对感受到部门及管理者对自己的重视，并为提出有针对性的意见奠定良好的基础；二是员工的绩效考核资料。针对员工在本绩效周期的绩效及工作表现，找到优点与不足。通过以上两个方面的了解，为制定绩效面谈内容、步骤和进度做好准备。 4.面谈形式、内容及进度准备。 （1）常见的绩效面谈方式一般是：

先谈员工的优点，再谈工作中需要改进及提升的地方； 将面谈内容表格化，直接从面谈表格入手，逐项沟通并确认； 提出面谈项，让员工充分表达自己的想法； 与员工双向交流，保证沟通的有效性；

经过沟通确认的内容，需要及时记录，使面谈结果痕迹化，（见表5-2）

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（2）通常绩效反馈所涉及的内容一般包括上一周期内员工的突出业绩及值得肯定的工作行为，管理者应充分肯定。同时，绩效考核是为了帮助员工了解自己的工作成果并改进绩效。因此，绩效反馈面谈应更多关注影响员工绩效提升和个人发展的瓶颈。 （3）员工的准备工作：  自我回顾和评价。员工对上一周期内的工作表现要有深入仔细的回顾，初步形成自我评价，并准备好能印证自己业绩的相关资料。

 自我查摆和分析。结合绩效评估结果，对自己的绩效表现做出初步分析，找出绩效不足和有待提升的地方，分析导致表现不足或限制业绩提升的原因。找出问题所在，提高与管理者绩效沟通的针对性。

 自我诊断和总结。找出问题所在，提高与管理者绩效沟通的针对性。

 价值观：看重的东西，如成就感、地位、自主性  兴趣：喜欢做什么，如运动、读书和朋友聚会  性格：一个人的个人特征、内动力、需求、态度  技能：擅长的活动，如写作、计算机应用、沟通

 说明：Y点，个人感觉是记住面谈准备的四点大的内容就好了。应该不会怎么深入。可能就是第四点，面谈形式、内容与进度准备方面，考试可能会只针对这个点考，将主要内容看下即可。

十七、绩效反馈实施（技能点17——绩效反馈实施X=P172）

在做好绩效面谈准备后，需开展绩效反馈的实施工作。在这个过程中，管理者一定要注意绩效反馈的方式、方法，确保反馈的氛围融洽。

一般来讲，员工的绩效表现有两个方面，有表现优秀而值得肯定的方面，也有不足而需改进之处。因此，反馈也应从两个方面着手。 1.正面反馈

需要注意以下几点： 表扬发自内心 表扬针对具体事件

表扬应具建设性 2.负面反馈

需要注意以下几点：

批评应针对具体事件而不是个人

负面反馈应客观描述员工不适当或错误行为产生的后果 管理者应尝试换位思考

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负面反馈的内容应对员工绩效优化提出具体解决方案

 说明：区分正面反馈和负面反馈的几个注意点，考试的时候这种应该不会拐弯，直接写就可以了。

十八、绩效改进（技能点18——绩效改进Y=P172）

绩效改进（概念）是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。即指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。

绩效改进计划是管理者与员工充分讨论后，由员工自己制定，包括改进项目、原因、目前水平和期望水平、改进方式和期限等内容，在此过程中管理者应保持与员工的持续沟通，以保证绩效改进计划的全面性、合理性、可行性。

（一）制订改进计划的基本流程

通常，制订员工绩效改进计划需要经历以下过程：

第一步，员工与管理者进行绩效考核结果沟通。在管理者的帮助下,使员工认识到自己在工作中哪些方面做得好,哪些方面做得不够好,目前的差距有哪些。

第二步，员工与管理者双方就员工绩效方面存在的差距分析原因,找出员工在工作能力、方法或工作习惯等方面有待改进的地方。

第三步，员工与管理者根据未来的工作目标要求,在工作能力、方法或工作习惯等有待改进的方面中,选取员工目前最为迫切需要改进且易改进的方面作为个人未来一定时期内将要重点发展的方面。

第四步，双方共同制定改进这些工作能力、方法或工作习惯的具体行动方案,确定个人发展方面的期望水平、实现期限以及改进的方式。

第五步，列出员工有待发展的方面达到期望水平所需要的资源,并指出哪些资源需要管理者提供帮助和支持。

在制定绩效改进计划并实施过程中，营销管理者可参考下表5-3员工绩效改进表实施。

（二）需要注意的问题

第一，绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤”。如果停留在理论上，改进计划根本没有存在的必要。根据员工现在的发展水平，绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。

第二，绩效改进计划要符合SMART原则。绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也要符合SMART原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。

第三，绩效改进方案可以与绩效目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的

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绩效提高，绩效目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改进内容。与之相比，绩效改进计划虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限制，可以将制定绩效改进计划与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。 第四，绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制绩效改进的过程，给员工以目标、方法上的指导与资源上的支持。任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的计划，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级管理者在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。  说明：这个点是Y点。主要是制定基本流程的步骤，对于注意的问题只要稍看下即可。流程怎么考我说了很多次了，所以不再解释了。

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第11篇：烟草营销新途径

烟草在线专稿从世界各国林林总总的烟草营销禁令中可以看出，在烟草营销活动中，烟草广告被广为禁止，而赞助活动也在大多数国家中禁止，相对而言，对烟草促销的限制还比较弱。

目前全球已有许多国家对烟草禁止直邮广告，还有一些国家禁止销售点广告，有一些国家禁止销售渠道宣传，加拿大、冰岛、泰国等对卷烟在销售点陈列方面都进行严格限制，有许多国家禁止烟草公司的各种赞助活动，有一些国家禁止对烟草产品进行免费赠送、促销等行为。烟草营销的渠道越来越窄。

不过，随着控烟步伐的逐年加快，会有越来越多的国家开始禁止烟草对体育、文化等活动的赞助。

从发展趋势来看，烟草的营销途径正面临着被完全堵死的局面。例如在澳大利亚，现在已经完全禁止了烟草广告和赞助，但是政府对烟草的控制措施并非到此为止，还计划从2012年7月1日起，全面禁止当地卷烟包装使用品牌标识和其他市场营销图案。而同样禁止了烟草产品的广告和促销包括公共事件的赞助的南非，近日也表示将考虑进一步限制，包括类似于无商标的卷烟包装的可能性。

聚焦第三次缔约方会议准则

实际上，在2008年的《烟草控制框架公约》的第三次缔约方会议上，制订的《世界卫生组织烟草控制框架公约第13条（烟草广告、促销和赞助）实施准则》中，涵盖了烟草广告、促销和赞助的方方面面，堵上了所有的烟草营销漏洞。

对于《烟草控制框架公约》中的第13条烟草广告、促销和赞助中的每个条款，都给出了具体而详尽的分析和建议。

对于广泛禁止广告、促销和赞助的建议是：

·所有广告和促销以及赞助，无一例外；

·直接和间接的广告、促销和赞助；

·目的在于促销的行为和具有或可能具有促销效果的行为；

·促销烟草制品和促进烟草使用；

·商业性宣传和商业性推介与行动；

·对任何事件、活动或个人的任何类型的捐助；

·烟草品牌名称广告和促销以及所有的公司推广；

·传统媒体（印刷、电视和广播）和所有媒体平台，包括因特网、移动电话和其他新

技术以及电影。

对于烟草产品的零售和陈列，《准则》中的建议是“销售点陈列和展示烟草制品，即构成广告和促销，因此应当予以禁止。售烟机应当予以禁止，因为它们本身的存在就是一种广告和促销手段。”

对于包装和制品特点，《准则》建议“包装和产品设计是广告和促销的重要要素。缔约方应考虑采取无装饰包装的要求，以消除包装上广告或促销的效果。包装、单支卷烟或其他烟草制品应不带任何广告或促销材料，包括使制品具有吸引力的设计特点。”

对于因特网销售，《准则》建议“因特网销售烟草应予以禁止，因为它本身就涉及烟草广告和促销。”

对于品牌延伸和品牌共享，《准则》认为“就其目的、效果或可能的效果在于直接或间接促销烟草制品或促进烟草使用而言，“品牌延伸”和“品牌共享”应被视为烟草广告和促销。建议各缔约方应禁止“品牌延伸”和“品牌共享”，因为它们是烟草广告和促销手段。”

对于近年来越来越普遍的烟草公司通过捐助值得帮助的事业或以其他方式促进其企业行为“对社会负责”，努力树立公司的良好企业公民形象的做法，《准则》也建议“各缔约方应当禁止烟草公司对其他任何实体‘对社会负责的事业’进行捐助，因为这种捐助就是一种赞助。对烟草业‘对社会负责的’企业做法的宣传应当予以禁止，因为此种宣传构成广告和促销。”

对于在娱乐媒体中显示烟草的做法，《准则》建议“各缔约方应就娱乐媒体产品中烟草的显示采取特定措施，包括要求出具证实没有因显示任何烟草接受好处的证明，禁止使用可识别的烟草品牌或图象，要求打出反烟草广告，并实行考虑到是否显示烟草的评级或分类制度。”

对于烟草贸易界内的交流，《准则》建议“对广泛禁止烟草广告、促销和赞助的任何例外，即允许在烟草贸易界内的交流，应有明确规定且严格实行。”

另外，与公约第13.4条有关的义务，《准则》建议“各缔约方应达到公约第13.4条关于未被禁止的任何形式的烟草广告、促销或赞助的要求。缔约方应禁止采用任何虚假、误导、欺骗或可能产生错误印象的手段促销烟草制品；要求带有健康或其他适宜的警语或信息；以及要求烟草业向有关当局定期披露其所从事的广告、促销和赞助。缔约方应便利公众获取所披露的信息。”

此外，为了使《烟草控制框架公约》得到切实的推行，《准则》还对违反规定的行为的制裁措施提出了建议“缔约方应实行和适用有效、适宜和规劝性的处罚（包括罚款、刊登更正补救措施和暂时吊销或取消许可证）。为使处罚起到有效的威慑作用，处罚力度应有等级之分，并与违规行为的性质和情节轻重相称，包括考虑是否为初犯，并应足以抵消广告、促销或赞助所将产生的潜在经济利益。如屡次违反规定，应对制造商或责任实体实施严厉处罚。如经常性或公然违反规定，则应实施更严厉的制裁，包括可能处以监禁。”

成功的“暗市营销”

烟草行业把相对不受限制的市场称为“灯光市场”，而把高度管制的市场称为“黑暗市场”。随着控烟措施的逐渐加强，越来越多的市场成为“黑暗市场”，在这些市场中，烟草业只能采取“暗市营销”策略，来加强产品的推广。以下为烟草业几种成功的“暗市营销”途径。

品牌共享和延伸

主要采取的方式有品牌共享和延伸。目前仅有三分之一的国家禁止品牌延伸。

马来西亚的案例充分展示出烟草公司如何规避部分广告禁令，进行“暗市营销”的。1982年，马来西亚开始禁止在电视和广播中播放烟草广告。尽管如此，在20世纪80——90年代，马来亚的间接烟草广告还是在增加，比任何其它国家都要多。跨国烟草公司设立分离的商业机构作为独立实体，专门从事旅游、音乐、服装和运动行业。20世纪90年代中期，跨国烟草公司成为马来西亚最大的广告商，占该国广告总开支的25%。

实际上，最早的品牌延伸的例子发生在1975年的挪威，在烟草广告被禁之后，Camel品牌鞋子的广告开始出现在报纸和杂志上，这些广告与以前为Camel品牌卷烟做的广告一样。政府迅速行动，阻止它们继续做广告，直到它们去掉“Camel”词汇和商标为止。在1982年的比利时，当烟草广告被禁止后，Marlboro品牌的打火机和火柴的广告开始出现。这随后被规定为非法，因为很明显，这是意图通过促销这些产品来促销Marlboro卷烟。其它品牌延伸的例子包括Marlboro品牌传统的范围－服装，它已经成为美国巨大的邮递定购服装品牌。诸如此类的品牌延伸通常是针对年轻人，和在体育赛事中展示Marlboro商标一样。类似地，印度烟草公司恣意进行品牌延伸。通过它的Wills生活方式和Wills运动服装分部，它促销它的旗舰卷烟品牌Wills。Wills生活方式从2003年起在印度开张了近40家批发商店，与烟草广告禁令的实施巧合。卷烟品牌名称还与咖啡、商店、音乐、假日甚至公共服务相联系。

另一个典型的案例是在1987年，台湾卷烟市场对外国品牌开放后，外国品牌，主要是柔和七星（日本）和大卫杜夫（德国）开始侵略性的营销。两种品牌都使用了品牌延伸做了大众电视广告，主要是卖表（柔和七星）和咖啡（大卫杜夫）。烟草公司在品牌延伸广告上的花费是在合法的杂志广告上花费的8倍。在1995年至2000年间，柔和七星的年度广告花费增长了644%，超过了3100万美元。同一时期大卫杜夫的年度广告花费增长超过4000%，超过了2100万美元。到2000年，所有年轻人吸的香烟的3／4是外国品牌。两种品牌的市场份额都翻了一倍。

尽管烟草行业一直表示，商标多样化是业务多元化。然而，在大多数情况下，品牌延伸与烟草行业的多元化发展无关。

直邮

烟草企业利用直效传播的手段早有先例，在品牌传播和营销手段都不同程度地增加了直效营销传播活动，如雷诺公司就长期向亚利桑那州的家庭邮寄2——4盒免费的卷烟样品，

宣传新产品，维护老客户、培育新客户。烟草企业利用直效营销传播手段不仅仅限于邮寄几盒样品烟、DM单页、优惠券，还出版专门针对某个细分市场的直邮杂志。

1996年，菲利普·莫里斯公司出版了休闲生活杂志《Unlimited》，杂志的目标读者是21到29岁的年轻男性。

《Unlimited》的主题词是：运动、探险和快乐时光，每期还带有36页电子设备、服装等各种广告。杂志的文章并没有任何关于吸烟的内容，也不刊登烟草的广告，因此在全国发行并不会受到什么限制。

目前，《Unlimited》杂志基本上按照菲利普·莫里斯公司万宝路卷烟的数据库进行直接投递，发行量大约在200万左右。《Unlimited》只在版权页的一块不起眼的地方有一行很小的字——“由万宝路主办”，但是它却为这个烟草巨头开辟出了一块营销阵地。

虽然在杂志中并没有卷烟的广告，菲利普·莫里斯公司却竭尽所能将《Unlimited》与万宝路联系起来，例如每份杂志里面都带有菲利普·莫里斯公司致读者的一封信；公司还适时在全美推出了“Marlboro Unlimited”的营销活动，举办户外活动比赛；万宝路的消费者累积到一定的分数，可以免费获赠全年的《Unlimited》杂志等等。菲利普莫里斯公司的发言人Karen Daragan表示：“我们出版《Unlimited》的全部目的就是加强万宝路的品牌忠诚度，增加万宝路品牌的附加值。”

消费者活动

随着许多国家禁止烟草广告，许多烟草公司找到了直接向消费者推广他们品牌的新途径，特别是针对年轻人的推广。

例如，菲莫公司通过成年人消费体验活动促销品牌。意图是通过增强与消费者的沟通，加强消费者的品牌忠诚度度。菲莫公司通过邮寄数据库（在2005年数据库中烟民数量达到了2600万人），通过免费分发和邀请到万宝路大牧场等方式，直接向烟民促销万宝路。通过这种品牌冠名的方式和同龄人推荐的方式，来推广万宝路品牌。一个例子是万宝路的“Outwit the West”（西方胜出）活动，是邀请每组由4名烟民组成的团队之间进行脑筋急转弯竞赛。前20名团队被邀请到万宝路的大牧场，可以在这里抽烟、喝酒和开展活动，所有费用由菲莫公司支付。答案最接近正确的团队将获得100万美元的奖金。每次有数千支团队参加。

一些烟草公司还创建网站以吸引新的顾客到活动举办地，在这些地方烟草产品被卖出或分发，采取的形式是酒吧和夜总会指南。英美烟草曾花费300万美元建立一个网站，作为关于时尚酒吧和旅馆的主要内容源。这些网址与烟草公司没有明显关联，一般不提及烟草产品。

跨国体育赞助

为了规避一些国家的烟草营销限制，烟草公司通过赞助可以通过新闻报道等形式辐射到目标营销国家的活动来达到推广品牌的目的。

例如，为了逾越泰国的烟草广告限制，英美烟草赞助了555斯巴鲁世界拉力赛。实际上，

英美烟草公司还在中国香港、印度尼西亚、马来西亚等地区新兴市场也关注这些体育赛事。这使英美烟草公司逾越了泰国的管制，更使其获得机会在国际性赛事中以一种特定形象呈现，从而扩大了555品牌在泰国的影响。

跨国媒体宣传

电视和广播是烟草行业的强大媒介。有广告禁令的国家对能够提供世界烟草促销的卫星电视台没有管制。例如，例如，中国政府对凤凰卫视大量插播烟草公司品牌广告束手无策；菲莫公司用马来西亚的电视频道向邻近的新加坡促销其产品。由于最早引入严格的广告限制，新加坡被烟草行业描述为“世界上对我们的行业最有敌意的环境”。烟草公司注意到“马来西亚电视频道RTM1和RTM2被绝大多数新加坡家庭所接收„„新加坡直接营销花费用于这一渠道，与可选择节目相联系，与在新加坡的宣传活动相配合，使我们的品牌得到良好的广告支持。”

渠道营销

烟草行业应用营销渠道来确保当前和潜在的吸烟者能够在正确的时间、正确的地点得到烟草行业的信息。

·销售地点

在吸烟者买烟的地方经常使用与品牌有关的物品，这些被用来在一段时间里强化品牌认知。例子包括商店前排，商店内的物品（钟表、箱子），垃圾箱和支架盖。商店前排标志是在亚洲地区做广告的一种普遍形式。烟草行业向挂着卷烟名的商店提供带有符号的标牌。这些标牌很时髦，并刷上商标的颜色。这种广告形式是赢得品牌认知的很好的途径，贫穷的店主愿意接受这些符号，因为它们使商店上档次。在如孟加拉国和菲律宾这样的国家，商店箱柜上有烟草公司和品牌标识是很普遍的。

·在酒吧和俱乐部促销

吸烟和喝酒是通常相连的行为。烟草公司越来越多地利用酒吧和俱乐部来促销卷烟。在20世纪90年代后期，这样的广告促销在美国急剧增长。在这种吸烟者、潜在吸烟者和失败的戒烟者在酒吧和酒精作用下更少受限制的环境下，烟草品牌的颜色、形象、货物和免费卷烟被频繁使用。

·网络

最近，烟草广告更经常出现的地方是网络。在美国有许多网络烟店，通过逃税，为烟民提供廉价的烟草产品。尽管一些烟草公司否认使用网络提高卷烟销售的意图，研究表明他们很清楚“很难想像任何单个国家能管制住网络空间”，电子商务给行业提供了“一个不容错失的机会”。

企业社会责任

烟草公司积极主动地承担企业社会责任的行动以提升他们在社区中的总体形象。尽管这看似是当地慈善行为，这些主动性是更大范围的策略，意在促进烟草行业的商业和政治目标。例如，在美国，烟草行业赞助许多少数群体，如国家西班牙学者基金、国家西班牙记者协会、联合黑人学院基金，国家城市联盟、国家报纸发行人联合会和黑人记者名人堂。这些赞助使烟草行业得到露面机会，赢得信誉，可以使受赞助群体对行业中立或支持。

在全球的各个市场上，英美烟草都参与到劝阻青少年吸烟的活动中，在巴西、捷克、美国、乌兹别克、波兰、智利，以及比利时、阿根廷、加纳、俄罗斯和毛里求斯等国家，通过赞助卫生和慈善机构组织的各项活动，宣传“青少年不应该吸烟”。英美烟草的这种公益行动已经取得了一些成效，一些政府对此表示赞赏，而且全球的有关人士也更积极地参与到与公司的对话中，英美烟草公司的企业和品牌形象也更多地渗透到了海外市场中。

在承担企业社会责任方面，日本烟草公司也不甘落后。该公司所进行的公益活动有社会帮助项目、教育项目、预防青少年吸烟活动，以及环境保护活动等。

菲莫国际公司也在继续进行多种公益活动，向全球的慈善机构、非盈利组织捐款等。其目标就是在公司进行业务及员工工作生活的地区扩大影响并树立积极的形象。菲莫国际公司的公益活动主要集中在五个领域：饥饿和极度贫困地区项目；教育项目；农村地区的环境可持续性和生存条件；灾难援助；打击国内暴力事件。

未来营销之路？

尽管以上的各种“暗市营销”策略取得了成功，不过从第三次缔约方会议通过的《世界卫生组织烟草控制框架公约第13条（烟草广告、促销和赞助）实施准则》的内容可以看出，对于目前烟草营销的各种途径，都被列入了禁止的范围之内。

从目前来看，由于准则中的大多数条款还没有得以实施，而且从世界各国的控烟执法力度来看，这些措施是在逐步实施的，因此这些措施的全面实施需要假以时日，因此，目前许多的“暗市营销”策略还可以继续采取，并将成为常用措施，直到被完全禁止为止。

此外，在准则中提及的所有措施都付诸实施的时候，烟草公司或许开发出了无害的烟草产品，或许能找到其他创新性的营销途径。

未来的烟草营销之路在哪里？需要烟草业去发现，去创造。

本文是烟草营销专题文章，更多内容请访问专题“探索烟草营销的前世今生”。

第12篇：营销管理专员岗位职责(移动)

1.负责与公司内相关部门的工作接口和协调。2.负责对部门内营销提供支持,包括产品管理、资料整理、物流管理等。3.协助制定部门年度预算，并监控预算执行情况。4.负责销售管理，包括合同管理、项目管理、用户档案及信用评估管理等。5.协助建立及完善部门管理制度与流程。6.完成领导交给的其他任务。

第13篇：营销管理专员岗位职责(电力公司)

1.负责组织、协调和指导公司电力营销及线损管理工作。2.负责组织完成公司电力营销考核指标。3.负责公司电力营销经济指标的分解，经审批后下达。4.负责公司电力营销的抄、核、收业务。5.负责国家电价政策的贯彻执行及有关电费电价政策的咨询解释工作。6.定期组织开展营业普查和供电所“三化”管理、“二公开”、“四到户”、“五统一”执行情况的检查工作。7.定期召开经营分析会，对存在的问题提出改进意见。8.定期组织对供电所营销资料的检查工作。9.负责公司低压电网理论线损计算工作。10.负责对供电所经营指标的完成情况进行考核。11.按时统计各种营销报表并上报。12.完成领导交办的其他工作。

第14篇：网络教育学院管理办公室岗位职责

学籍和学历管理组

1、负责学生注册工作；

2、负责学生学籍表、学生毕业信息的等资料的登记、收集和保管工作；

3、负责办理学籍证明开具工作；

4、负责学生毕业申请、发放过程中各项工作；

5、负责解决学生学习过程中出现的各种问题；教学过程安排组

1、落实教学计划、组织选定任课教师；

2、落实教学任务，落实本院和各教学中心课程安排、监督、落实工作；

3、负责组织和安排实践性课程、毕业设计等的安排；和组织、落实工作；

4、课程教材的遴选及教材发放的监督工作；考试组织和管理组

1、负责组织和安排学院考试的预约、管理工作；

2、负责考试前、考试过程中、考试后的各项考务工作；

第15篇：网络与安全管理岗位职责

网络与安全管理岗位职责

1、负责机房和网络设备的管理配置，保障机房设备和网络设备正常运行;

2、负责管理监督机房和网络的运行使用状况，发现问题，适时处置并及时报告;

3、定期对机房和设备进行巡查、维护，并作出详细记录;

4、负责机房环境的管理，监督全科人员共同执行机房管理规定，同时确保机房内的电力、通风、空调、照明等设备处于良好状态;

5、负责新增网络点位的工作，保证用户端网络配置信息的准确、无误;

6、负责管理IP地址网段,规划分配IP地址;

7、负责监控新增、维护、巡检，保障监控设备正常运行；

8、协助配合信息中心其他岗位的工作；

9、完成其它上级交办事项;

第16篇：稽查员岗位职责(烟草)

1.向商户宣传烟草专卖法律法规常识，提高商户守法经营意识。2.严于律己、文明办案，严格按办案程序依法秉公行政。3.严肃组织纪律，树立烟草人形象，严禁对商户吃、拿、卡、要。4.熟知本辖区商户的一切情况。5.配合访送两条线做好全面工作。

第17篇：烟草企业营销管理优化初探论文

一、问题的提出

市场化取向改革是烟草行业顺应中国经济体制改革大势而提出的全局性、长远性战略思路，这一战略导向是基于行业可持续发展中日益面对的紧张环境倒逼而提出的。近年来，宏观经济下行压力加大、政府治理力度越来越强、全社会控烟呼声不断提高的外部环境对烟草行业可持续高速增长构成了不可忽视的现实压力。传统的烟草专卖体制愈发与市场需求相脱节，改革已经势在必行。在此背景下，国家烟草专卖局提出并推进了烟草行业的市场化改革，可以认为，这是一场行业主动进行的自我革命。烟草行业市场化取向改革的基本内涵是：全面深化行业改革，发挥市场在行业资源配置中的重要作用。以市场需求为出发点，以“按订单组织货源、按需求衔接计划、按状态调整策略”为总体要求，以“尊重市场、遵循规律、遵守规则”为基本原则，再造业务流程，升级营销模式，加快构建现代卷烟营销体系，打造国际一流的现代卷烟流通。以变革资源配置机制为核心的烟草行业市场化取向改革是行业整体性变革，对行业全价值链的所有环节的发展理念、业务流程、组织结构、运营管理都会产生巨大影响。烟草企业的营销管理是烟草全价值链中的重要组成部分，也是烟草企业的核心职能，为此，全行业的市场化取向改革必然对烟草企业的营销管理活动产生重要影响，甚至可以说，烟草行业市场化取向改革实践的主战场是烟草企业的营销管理活动。虽然2014年以来京津冀地区的试点已取得初步成效，但行业市场整体市场化改革的步伐仍然较慢，体制机制对烟草营销活动的制约亟待消除，本文将针对市场化改革背景下烟草营销环境现状，提出优化营销管理的改革建议。

二、市场化取向改革背景下烟草营销环境分析

营销环境是指存在于企业营销系统之外的不可控因素，它是企业营销战略与策略制定的出发点与限制因素。任何企业都是在特定的环境中开展营销活动的，企业的生存与发展很大程度取决于它对环境的适应能力。在烟草行业市场化取向改革的背景下，烟草行业的营销环境表现出以下特征：

1.传统体制壁垒与新政策约束同时并存。从政策环境看，伴随着中国政治经济体制改革，简政放权、打破垄断、市场化竞争成为大势所趋，烟草专卖制度也受到较大冲击，整个烟草行业站到了市场化取向抉择的十字路口。由于长期实行的专卖制度，统一的大市场被分割成一个个子市场，地区保护主义泛滥。虽然从短期看该做法保护了本地烟草品牌发展，提高了当地的税收，但从长远看却是不可取的，因为在中国市场经济完善的大背景下，烟草产品在全国市场的自由流通受阻，严重降低了烟草市场的资源配置能力。与此同时，虽然烟草行业作为国家税收来源的重要行业，但在全社会控烟趋严的背景下，从全面禁止烟草广告到最严禁烟令，各种限制性法律、政策不断推出，在压制整个行业销量提升的同时，也使得卷烟品牌推广难度加大，而党风廉政建设不断向纵深推进也限制了高档卷烟的消费需求。在政策性限制越来越强的背景下，烟草企业急需通过新的营销模式的改革来突破这些限制。

2.市场环境变动引发营销模式过时。从经济环境看，一方面，国内市场经济体制不断完善，以往政府调控作用大于市场调节作用的局面正被扭转，烟草行业被迫站在了市场化取向改革的边缘。另一方面，随着中国经济国际融合度的提升，关税壁垒的保护作用越来越弱，许多行业都受到国际市场冲击，垄断性行业受到的冲击更为严重。烟草行业与国际接轨的同时，也使得整个行业市场由国内市场变成更大的国际市场，以往适用于中国本土市场的营销策略，在开放的经济形势下适用性在降低，商业公司为完成销售任务搭配销售、压量销售屡有发生，这种非市场化的手段既影响了行业形象，也降低了客户满意度。可以说，传统体制下形成的以企业为中心的“推式营销”的理念与模式已经无法适应开放环境下更加激烈的竞争，建立市场化取向的“拉式营销”势在必行。

3.消费理念转变对非市场化营销的挑战。从消费环境看，虽然诸多因素导致很多烟民戒不掉或者不想戒烟，但受到吸烟有害健康的观点以及各种禁烟令实施的影响，直接或间接地减少了既有顾客的消费量，另一方面，舆论宣传与严格的控烟制度也使烟民增长率不断下滑。在这种大背景下，消费者的主动权变得越来越大。而在传统的营销模式中，烟草企业仅仅考虑到了零售商层面，缺乏与消费者的主动直接沟通，出于地方本位利益的需要，终端消费者需要的品牌没有生产销售计划供应，而市场不需要的品牌减不下生产销售计划。在消费者的选择权越来越大的当下，烟草企业若不顺势改变营销策略，将面临着与市场脱节的危险。

4.传统营销模式弊端凸显。从技术环境看，近年来互联网技术越来越多地被应用到企业生产及营销活动中。以往通过人工处理的工作，现在交给计算机进行处理。各种新的营销模式不断涌现，互联网营销成为一种不可或缺的营销模式。然而由于长期垂直化营销模式及政策性限制的影响，互联网在烟草行业的营销管理活动中尚未得到有效应用。目前仍有公司仍然沿用传统销售手段，从销售、发货到销售信息反馈主要采用人工方式进行，这不仅降低了整个工作流程效率，还损失了大量的客户信息，造成了人力、物力、财力及无形财产的多重损失。

三、市场化取向背景下的烟草企业营销管理优化

烟草行业市场化取向改革的重要目标就是进一步提高卷烟营销的市场化程度，实现这一目标，本文认为应该从以下几方面入手优化烟草行业的营销管理：

1.坚持开放竞争的营销理念。面对国内市场，烟草企业应当树立大局观念，维护行业整体的市场化取向改革，着力清除市场壁垒，营造公开透明、公平竞争的营销环境，提升资源配置效率，满足消费者需求，加快形成统一开放、规范有序的卷烟大市场。放眼国际市场，烟草企业应该有明确的战略设计，根据自身条件逐步创造条件走出去，以寻求更大的竞争空间，并通过竞争向对手学习，借鉴国外大型烟草公司经验，汲取其优秀的管理理念及营销经验，结合自身实际不断创新，保持与优秀对手的战略互动，如此才能使自身真正融入市场机制中，通过开放竞争来促进国内市场化机制的确定，从而改变国产品牌在国际市场竞争力低下的局面。

2.确立以消费者为中心的营销观。在竞争性的市场中，顾客资源是企业生存的前提，消费者的地位是举足轻重的。然而由于烟草市场的垄断性导致在以往很长一段时间内，烟草企业与消费者之间是不对等的，消费者往往处于劣势，企业对消费者需求重视不够，忽略市场反馈的信息。市场化取向的改革背景下，这一观念必须改变。一方面，行业竞争的加剧给了消费者更大的选择余地，消费者在交换活动中趋于主动；另一方面，由于各种控烟活动影响，烟民增长率不断下滑，顾客消费量大大降低。越来越多的证据显示，由于消费者在交换关系中地位的提升，烟草企业如要实现自身绩效目标，就必须重视调研活动，建立消费者数据库，充分发挥大数据的作用，深挖消费需求特征。进一步根据不同层次的消费者对产品质量、口味、价格等方面的要求，有针对性地调整各类品牌卷烟数量及产品特点；完善消费者服务，建立售后服务机制，建立并完善企业与消费者直接信息交流渠道，维护好消费者权益，为消费者营造和谐、安全、放心的消费环境，提高客户满意度及忠诚度。重视消费环境建设及消费者消费习惯培养，实现销售模式由“推销”向“拉销”的转变。

3.坚持市场化取向的品牌战略。面对烟草消费量降低、促销限制加大等问题带来的市场压力，烟草行业近年来一直倡导并推动品牌集中化战略，通过全行业的努力，将营销资源向重点品牌倾斜，同时完善品牌退出机制，淘汰部分知名度低、销量差的小品牌。该战略实施几年来已取得良好效果，卷烟单箱货值不断提升，品牌结构得到改善。但从市场化取向改革的要求出发，烟草企业的品牌化战略不仅应从行业和企业自身出发，更应从为顾客提供他们所需的价值出发，从顾客的利益出发。比如在产品类别的生产供应上，应该真正基于市场需求安排生产供应，“否则高档烟不好销，中档烟不够销、低档烟不给销”的问题就难以破解，也就谈不上市场化改革；比如通过开发低焦产品，减少烟草对消费者健康的危害；通过发挥价格要素对市场的影响作用，控制消费量的增长，减少吸烟人群。“低量、高质、创新、和谐”是烟草行业坚持市场化取向，实现与社会共赢的品牌战略。

4.挖掘分销环节的资源潜力。在长期的专卖制度下，烟草零售终端严格执行特许经营制度，零售客户的积极性并未有效发挥出来。事实上，零售客户媒介着烟草企业与最终消费者的交易活动，零售客户就是烟草企业的顾客，市场化取向改革的重要内容就是改变传统的硬约束，像对待最终消费者一样来处理企业与零售客户的关系，烟草公司应该通过提供更适销对路的产品、更优质的服务、更高的顾客价值增强零售客户粘性。与此同时，还应积极探索互联网技术在分销环节的应用。虽然国家政策法规对烟草广告及销售渠道有严格限制，但这并不意味着互联网思维在烟草行业没有价值。事实上，零售客户通过网上订货交易不仅可以便利交易流程，更重要的是相关数据可进入企业后台数据库，有利于企业通过对客户数据的挖掘利用，制定出更加符合市场需要的生产与分销安排。烟草行业的市场化取向改革已经在部分地区进行了试点，尽管试点中还存在一些亟待解决的问题，但实践证明，市场化取向改革是破解难题、释放红利的正确选择。推动市场化取向改革，引入市场竞争机制，是行业提高效率、增强活力的动力源泉，也是保持行业可持续发展的唯一方向选择。

作者:李晓军 单位:山东威海烟草有限公司

第18篇：营销岗位职责

通 知

各业务员：现将各岗位职责发给你们，请对照执行。

各营销经理、营销副经理、营销主办：根据岗位职责和领导要求，要求你们上报2003年上半年所辖片区的工作总结和下半年目标工作计划，请参照岗位职责第1条，望于8月25日前用OA发送到各有关部门经理及市场部卢增英收。上报情22况将纳入考核范围。

上报要求：分地区上报，即每个地区（含县、市）上报一份。省内各地区（县、市）都要上报；省外上报下列几个地区：赣州地区、九江、梅州地区、广州、深圳、沈阳、辽阳、铁岭、鞍山、营口、锦州、阜新、葫芦岛、大连、通辽、北京、天津、唐山、秦皇岛、太原、运城、宁夏、新疆。

附：各级业务员岗位职责（见下页）

市场部

2003年8月8日通知

营销经理及营销 副经理职责

1、每半年提报所辖片区的目标工作计划和工作总结。（1）目标工作计划主要内容包括：

①硬性目标：销量、结构目标；市场占有率目标；铺货上柜率目标；客户关系档案等；

②软性目标：建立片区管理制度，客情关系，市场秩序，信息的收集、反馈、分析等； ③下半年的工作思路。

（2）工作总结的内容主要包括：

①辖区市场基本情况。包括辖区人口、总销量、结构、市场占有率、上柜率、主销牌号、地产烟、省外烟、价格等； ②上半年我厂品牌销售情况；

③检查目标工作计划的完成情况，总结目标计划完成的经验或分析未完成的原因。

2、保证各项工作目标的顺利开展，通过过程绩效管理，定期检查各项工作完成进度，分析存在的问题，不断提高工作效率和业绩。

3、负责所辖片区的卷烟市场信息的收集、反馈、处理，根据《2003年度销售奖考核办法》完成各项工作内容。

4、具有高度的事业心和责任感，工作积极主动，有强烈的市场竞争意识和吃苦耐劳的精神。

5、执行企业制定的营销方针、策略,向销区及时传递企业总体销售思路，做好当前销售重点，积极拓展和夯实所辖区域我厂产品的市场基础。

6、掌握辖区内烟草公司的经营、货源投放、销售进度、价格走势等销售状况，建立销售有关信息档案，并及时向有关部门和人员反馈。

7、协助领导调控好货源、价格，及时发现临界库存，向部门领导提报货源计划建议。

8、改善服务质量,密切产销关系,配合销区人员工作，定期走访经销户，宣传企业，介绍产品，做好当地的售后服务，努力营造产销良好关系。

9、提高廉政意识,不得做与工作无关的其他经营活动。

10、积极参加集中培训,充分利用业余时间加强政治、业务学习,提高自身素质。

11、完成科本部布置任务。

营销主办职责

1、每半年提报所辖片区的目标工作计划和工作总结。（1）目标工作计划主要内容包括：

①硬性目标：销量、结构目标；市场占有率目标；铺货上柜率目标；客户关系档案等；

②软性目标：建立片区管理制度，客情关系，市场秩序，信息的收集、反馈、分析等； ③下半年的工作思路。

（2）工作总结的内容主要包括：

①辖区市场基本情况。包括辖区人口、总销量、结构、市场占有率、上柜率、主销牌号、地产烟、省外烟、价格等； ②上半年我厂品牌销售情况；

③检查目标工作计划的完成情况，总结目标计划完成的经验或分析未完成的原因。

2、保证各项工作目标的顺利开展，通过过程绩效管理，定期检查各项工作完成进度，分析存在的问题，不断提高工作效率和业绩。

3、负责的卷烟市场信息的收集、反馈、处理，根据《2003年销售奖考核办法》完成各项工作内容。

4、具有高度的事业心和责任感，工作积极主动，有强烈的市场竞争意识和吃苦耐劳的精神。

5、执行企业制定的营销方针、策略,向销区及时传递企业总体销售思路，做好当前销售重点，积极拓展和夯实我厂产品的市场基础。

6、掌握辖区内烟草公司的经营、货源投放、销售进度、价格走势等销售状况，建立销售有关信息档案，并及时向有关部门和人员反馈。

7、协助领导调控好货源、价格，及时发现临界库存，向部门领导提报货源计划建议。

8、改善服务质量,密切产销关系,配合销区人员工作，定期走访经销户，宣传企业，介绍产品，做好当地的售后服务，努力营造产销良好关系。

9、提高廉政意识,不得做与工作无关的其他经营活动。

10、积极参加集中培训,充分利用业余时间加强政治、业务学习,提高自身素质。

11、完成科本部布置任务。

营销员及见习营销员职责

1、负责所辖片区的卷烟市场信息的收集、反馈、处理，根据《2003年销售奖考核办法》完成各项工作内容。

2、具备高度的事业心和责任感、工作积极主动，有强烈的市场竞争意识和吃苦耐劳的精神。

3、执行企业制定的营销方针、策略,向销区及时传递企业总体销售思路，做好当前销售重点，积极拓展和夯实所辖区域我厂产品的市场基础。

4、掌握辖区内烟草公司的经营、货源投放、销售进度、货源、量价走势等销售状况，建立客户档案、销售有关信息档案，并及时向有关部门和人员反馈。

5、协助领导调控好货源、价格，及时发现临界库存，向部门领导提报货源计划建议。

6、改善服务质量,密切产销关系,配合销区人员工作，定期走访经销户，宣传企业、介绍产品，做好当地的售后服务。努力营造产销良好关系。

7、提高廉政意识,不得做与工作无关的其他经营活动。

8、积极参加集中培训,充分利用业余时间加强政治、业务学习,提高自身素质。

9、完成科本部布置任务。

第19篇：网络岗位职责

网络岗位职责4篇

1、微机室负责人岗位职责

为保证学校微机室计算机应用工作的顺利进行，为学校的教学及其它工作提供技术、信息资料，全面优质地服务于学校的教育教学工作，特制定微机室负责人岗位职责如下：

一、非上课学生和本学科教师未经批准严禁进入微机室。外来人员进入机房须经本室负责人批准。

二、上机人员要遵守机房的各项管理制度，爱护机器，保证室内清洁。进入机房要更换拖鞋（或带鞋套），严禁乱扔废纸和脏物；

三、禁止在机房内会客、闲谈、打闹；禁止在机房内吸烟、吃食物、喝水；禁止利用机房设备干私活。

四、机房每周至少要彻底清洁卫生两次，随时收拾好机房内的废纸、脏物。

五、发扬勤俭节约的优良作风，努力节省各项耗材。下班前检查开关，关闭所有电源，锁好门窗。

六、微机室负责人应坚守工作岗位，树立为教学服务的思想，在上好微机课的同时，积极为教学服务。

七、微机室责任人负责微机室的日常管理、建设及安全防范工作，要定期

维护、保养设备，使之处于良好的工作状态。

八、积极、主动地指导其他教师的网络教学，保证学校网络正常运转。

2、计算机室管理员岗位职责

一、在教导处的领导下，做好机房管理工作。

二、全面管理机房内的所有设备。

三、完善各种借用手续，做好财产登记工作，未经教导处或有关领导同意并签，不得外借杨房设备。

四、根据课程安排和上机要求，做好上机前的一切准备工作，确保学生能准时上机。

五、熟悉机器正常工作情况，发生故障后应及时报告教导处或有关领导，并负责通知有关维修人员进行维修。

六、定期清理计算机中有害信息，维护计算机软件运行程序，防止来源不明的信息传入服务器，确保机器正常工作。

七、机房内的设备要做到定期检修和保养，并定期检查维护，及时填写《计算机设备采购申请表》、《计算机设备报废申请表》报教务科。

八、保持机房清洁卫生，组织学生每天一次小扫除，每周进行一次大扫除，做到设备表面和室内无灰尘。

九、注意保持机房的工作环境，上机过程中，随时观察机房的设备运转的情况，遇到电压不稳等特殊情况，应果断采取措施，不得强行开机。

十、下班后应对机房进行安全检查，关闭服务器和切断电源，并检查窗户是否关好，离开机房时应将铁门反锁。

十一、严格执行机房安全规定，严禁携带易燃、易爆、易碎、易污染和强磁物品进入机房。

十二、遇到突发事件时，应立即切断电源并及时组织学生安全有序地离开机房，预防安全事故的发生。

十三、团结互助，主动配合其它部门搞好工作。

3、网络教室管理员岗位职责

一、坚持为教学服务，为师生服务。

二、保持室内整齐清洁，清洁工作每日一次，每月大扫除一次，保持窗明几净。

三、指导学生上机操作，对学生进行爱护设备和安全教育，指导学生正确使用设备。

四、电脑设备帐目清楚，新添设备一周内登记入册并投入使用。

五、设备故障立刻查明原因，当天做好记录并修理，无法修理报总务处，3天内送修理部门，对违反电脑室使用规定者，责成责任人照规定赔偿。

六、根据教学人员要求和学校经费使用规定，提出添置设备或购买用品报告，送校长室审批，经同意后由总务处负责购买。

七、按时完成上级部门调查表、统计表等填写上报工作，并留底备查。

八、协助教导处、教科室使用电脑参与学校管理。配合教学编制课件，并积累软件资料。

九、熟悉《电脑室使用规定》、《学生上机守则》等内容并坚持执行。网络管理员岗位职责网络岗位职责（2） | 返回目录

1.负责公司计算机网络维护与管理。

2.负责病毒网关的维护。

3.配合技服、研发和测试做各种产品的测试工作，解决产品造成的各种影响。每天通过管理软件监视其工作情况。

4.负专线、服务托管、域名等合同及续费。

5.负责视频会议，网络会议，专线等信息化基层建设和搭建。

6.负责公司监视系统维护。

7.负责公司电话、传真系统维护与管理。

8.建立网络及设备维护日志及定期出具分析报告，提出解决方案。网络推广专员岗位职责资料网络岗位职责（3） | 返回目录

不同的产品要进行网络推广时，可能进行的方式都会有所不同。以下的网络推广专员岗位职责资料，仅供参考。

1、每天上班后登陆官方网站、合作网站后台，查看后台订单、咨询数据并合理分配处理。

2、登陆在线客服，记录在线客服留言并合理分配，做相关处理。

3、配合平面和媒体广告，及时更新、转载广告软文，扩大网站和品牌的影响力

4、每天查看合作网站，对其适当调整，保持网站权重不被降低

5、浏览珠宝相关网站，及时发现行业最新新闻和资讯，来丰富网站。

6、适时观察搜索引擎的搜索结果，发现异常及时调整

7、适时搜索网站内容及网站相关信息，了解网站最近的情况及动向，发现负面、反面的东西及时同网站负责人沟通、处理。

8、每天登陆搜索引擎后台，对价格做适当调整，查看是否有由恶意点击造成的无效流量，资金的浪费。

9、bbs发帖，博客结合网站同步更新

10、分类信息网、珠宝资讯类网站、企业黄页、b2b平台等信息的发布

11、其它方式建立品牌美誉度，辅助完成推广效果。

12、联系珠宝类相关网站，综合类网站，进行友情链接交换

13、配合网络部其他成员举行各种活动，做好活动推广工作，辅助营销部做好客户的思想工作

14、对竞价数据、网站概况、有效资讯数据进行整理评估，上交统计报表。网络系统维护工、设备维护工岗位职责网络岗位职责（4） | 返回目录

网络系统维护工岗位职责

负责公司整个微机和网络系统（包括营业厅和门站等）的调试、维修、维护，确保整个收费系统、办公自动化系统和监控系统的正常运转。

严格履行岗位职责、恪守职业道德，在公司授权范围内对业务经营系统软件的数据、信息进行维护管理，保守商业机密，维护公司利益。

协助部门副经理做好公司网站的建设、维护工作。

配合相关部门对计量器具故障等进行处理。

做好领导交办的其它工作任务。

设备维护工岗位职责

负责公司行政区域各种设备、设施的维护管理，对办公、生活设施的一般性问题进行维修处理，保障各类设施的正常使用。

负责公司办公楼电梯、中央空调和消防系统的日常运行维护管理，配合专业维保单位做好重要设施的定期维护保养工作。

配合网络系统维护工做好硬件设施的维护、维修。

完成领导交办的其他任务。

电工岗位职责

负责公司行政区域、生产和营业站点各种用电设施的管理和维护，定期进行巡回检查，写出检查报告，及时排除故障，消除隐患，保障电器仪表及线路设施的正常运转。

协助设备维护工、网络维护工处理电梯、空调、网络传输等设施的系统故障。

负责公司电话的调移及维修管理。

负责认定、纠正、查处违章、违规用电事件。

完成领导交办的其他工作。

学校网络管理员职责 网络管理工程师岗位职责

网络技术部硬件维修工作职责 销售部网络营销岗位职责 网络宣传与监管工作职责 IP网络监控工作职责 网络安全技术经理岗位职责 GSM无线网络优化工作职责

第20篇：烟草精确营销地理信息系统

烟草精确营销地理信息系统设计

摘 要:随着社会的进步，烟草销售管理和决策要求便捷和可视化，GIS为此提供了一种很好的途径。文章对GIS在烟草精确营销管理信息系统中的应用原理、方法进行了探讨，并在此基础上实现了基于空间数据库引擎ArcSDE的烟草精确营销管理信息系统。该系统实现了海量烟草销售数据的有效管理，为主管部门的决策提供了重要参考。

Tobacco precise marketing geographic information system

designabstract: along with the progre of the society, tobacco sales management and decision need convenience and visualization, GIS provides a good way for this purpose.Articles for GIS application in tobacco precise marketing management information system principle, method, are discued in this paper, based on it and spatial database engine ArcSDE ,we make the tobacco precise marketing management information system.The system realized the effective management of maive tobacco sales data, provides an important reference for the decision of the department .1系统目的

中国烟草的消费量全球第一，虽然吸烟有害健康是大家的共识。但是从厂商以及社会整体角度考虑，优化资源配置，减少成本，以达到整个社会的帕累托更优是必要的。

烟草经济包括烟草的种植、生产和销售等环节的管理。随着我国烟草经济的发展和信息系统建设水平的提高，中国的烟草企业正在从传统的商业向现代流通企业的转变，而烟草公司作为生产商、供应商、零售商、消费者之间的桥梁，其管理效率、工作模式对于整个烟草市场有着举足轻重的作用。烟草销售需要商家持有烟草证，而烟草证的发放有严格的管理办法。如何为烟草证的配发以及烟草的配送提供重要决策，管理模式的改革和信息化建设显得尤为重要。GIS能为烟草经济发展提供很大的帮助。本文主要针对烟草的精确营销进行系统设计。制作南京市基础地理信息图层，录入所有零售客户的地理位置和属性信息，完成可视化客户关系管理系统；利用可视化系统和营销数据，使用精确营销系统预测与管理销售数据。

2系统功能

“网上订货、网上配货、电子结算、现代物流”的营销模式的提出，为系统的设计提出了指导性思想。本系统旨在利用精确营销系统，实现客户商圈分析，销售的区域分析，销售趋势的可视化展示、卷烟结构分析、指导客户经理和市场主管实现对烟草零售户的精确营销。

具体功能有以下几点：

(1)地图基本功能。包括图层显示和隐藏、图层放大与缩小、图层的漫游、

导航(鹰眼)、地图打印、距离和面积测量、恢复上次显示状态、地图图例显示、零售客户及烟草机构的地理分布信息等。

(2)地理信息查询功能。包括客户业态、经营规模查询，销售异动查询(总量异动，单品牌异动)，零售客户守法情况查询，结算方式客户查询，订货方式查询，按照行政区划查询、显示、统计零售客户，按照客户分类查询、显示、统计零售客户，按照地址查询、显示、统计零售客户，按照总销量、单品销量查询、显示、统计零售客户等。

(3)客户分布分析。分析在指定时间段内区域内客户数量以及分布密度图，全市烟草零售客户分布图。

(4)客户销售趋势分析。通过专卖证号、客户编号、联系电话等信息查询客户在一段时间内的销售额、销售量、单箱值、卷烟结构、违规记录的信息，并进行线性回归分析，同时点击图线点可以查看每天的销售详情。通过图表、块图等形式显示客户数据信息时，需要在图表或块图上表明数值单位、坐标轴名称、比例等信息，并明确显示图线上的点；同时可以点击图表或图线来显示选中区域的详细信息。

(5)客户周边区域销售分析。根据某一客户点，输入周边半径，查询选定客户周边范围的客户群信息(客户数量、客户类型、销售额、销售量、卷烟结构、违规记录等进行对比分析)。可以选择不同的时间段来，点分析按钮，查看图表、块图等形式显示客户数据信息，在图表或块图上表明数值单位、坐标轴名称、比例等信息，并明确显示

图线上的点；同时可以点击图表或图线来显示选中区域的详细信息。

(6)客户卷烟结构分析。分析在指定时间段内区域内客户的销售卷烟的结构情况，以及每种类型卷烟中的详细销售情况。利用专题图的形式进行体现。也可以通过专卖证号、客户编号、联系电话等信息选定某一客户，分析其在一段时间内的卷烟结构信息，同时可以查看每天的销售详情。

3系统数据分析

3.1数据类型

地图数据整理问题，以南京为例，全市有近3万个零售客户点位置需要采集，整理，制图，录入属性数据。一个地理信息系统需要很多图层组成，以下列出了烟草精确营销的图层列表，具体见表3.1.表3.1烟草零售客户分布图层列表

3.2系统数据的获取、管理和存储

地理信息系统离不开地理数据的支持。地理数据的获取方式有多种，如纸张地图数字化、遥感、摄影测量等。地理数据包括所需要表达实体的位置信息、该实体的属性信息以及实体之间相互关系的信息。

对于烟草销售GIS系统，所需要获取的专题地理数据包括：烟草商店自身信息；与烟草商店有关的地理要素的信息，如高速公路信息、城区信息、县市信息等等。烟草商店专题数据根据项目需求使用GIS工具软件来制作，其他专题数据通过参照各地的交通旅游地图等制作或者通过扫描纸张地图再格式化等方法来获取。

由于地理数据往往是海量的，存储在关系数据库中管理也很麻烦。而GIS工具软件提供的空间数据库引擎功能可以有效地管理海量数据。应用程序通过空间数据库引擎方便的实现了对存储在关系数据库中海量地理数据的管理。常用的空间数据库引擎有ERSI公司的ArcSDE、MapInfo的Spatial Ware等。空间数据引擎以图层的形式来管理各个专题数据。

存储在关系数据库中的专题数据表示为一个或多个数据表，比如为了提高对数据的提取和访问而建立索引表、存储实体坐标等的特征表、保存实体属性的商业表等。

3.3空间分析模块

系统中，空间分析包括叠置分析和缓冲区分析。叠加分析：指在统一空间参考系统下，通过对两个数据集进行的一系列集合运算，产生新数据集的过程。叠加分析原理图如图3.1所示。

图3.1叠加分析原理图

如点击“空间分析”下拉菜单中“叠加分析”，在弹出“叠加分析”对话框中，将“图层一”设置为“南京市”，将“图层二”设置为“烟草销售商”，“分析方法”中选择“求交”，这样则通过将行政区范围与烟草销售商叠置，就能分析出在南京市范围内的所有烟草销售点信息。

缓冲区分析：是指以点、线、面实体为基础，自动建立其周围一定宽度范围内的缓冲区多边形图层。如图3.2表示三种要素所建立的缓冲区。

图3.2基于点、线、面三要素的缓冲区图

如选择图层“X销售点”，点击“空间分析”下拉菜单中“缓冲区分析”，在弹出“缓冲值设置”对话框中“设置缓冲距离”为30m，则可以显示该烟草销售点以60m范围为半径的面状缓冲范围。

4系统的总体结构

系统的总体技术框架构建在J2EE体系结构上，应用J2EE软件平台、数据库

和地理信息系统平台的三层体系结构即：应用层(表示层)、支撑平台层(中间层)、数据层的地理信息系统。

应用层(表示层)：即通过烟草内网，提供系统服务的前台(用户端)，集成烟草可视化客户关系管理、烟草精确营销管理应用系统。支撑平台层(中间层)：提供基础的应用服务。数据层：数据层主要包括空问数据库和业务数据库。如图4.1所示。

图4.1烟草精确营销地理信息系统技术架构图

由分析及需求规格说明书，确定系统的功能架构如表4.1所示。

表4.1系统的功能架构

5系统预期与评价

本文对GIS在烟草精确营销中实现的原理和方法进行了研究。项目各子功能设置合理，关键技术指标达到了设计的要求，将GIS技术引用烟草销售的管理与应用中具有十分重要的意义。它为决策者提供了一个全局的可视化的信息系统，以便于在总体上进行协调，同时也为不同的管理部门提供一个分等级的、网络查询管理系统，以便不同等级人员更好地掌握最新信息。该系统有效的存储和管理了海量烟草销售商数据，极大地提高了烟草行业信息管理水平。降低了销售商的采购成本，只要在网上选择付款即可；降低了烟草公司的配送成本，如今的配送不再是到达地点进行询问数量，而是根据计算机系统的结构进行装货配送；降低了烟草许可的认证成本，因为地理位置是否适合进行授权，只要在系统中查找即可，系统会自动生成结果，提高了审批效率。对于整个社会而言，烟草公司可以掌握烟草销售商的分布情况，进而进行合理规划，裁撤拥挤部分，授权稀缺地区。使整个城市销售点合理有序。

随着应用的深入该系统的功能也可以进一步的扩展。对GIS在其他系统的应用开发也具有一定的参考价值。可以将GIS运用到其他特殊行业的销售。

《烟草营销网络管理岗位职责.doc》

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