erp实施顾问岗位职责（精选多篇）

推荐第1篇：ERP实施顾问岗位认知

ERP实施顾问岗位认知

经过对ERP项目实施的学习，我对ERP实施顾问岗位有了全新的认识，也清楚了如何成为一名成功的ERP实施顾问。那么，现在让我来带领大家深入了解ERP实施顾问这个神秘而又高大上的岗位吧！

一、ERP实施顾问的认识

ERP实施顾问是把公司的ERP实施作为己任，并投入大量的人力和财力以实现这一目标的群体。他们精通ERP理论与ERP软件的使用方法，熟练运用项目实施方法论，能够有效处理实施过程中出现的种种问题，他们是经营管理的专家，很多人有过在不同行业实施不同ERP项目的丰富经验，在项目实施的各个阶段都能得心应手。

ERP实施顾问们“要对项目实施的各个阶段负责，以确保要求的运作在规定的时间里按要求的质量水平完成，并使必须参与的人员真正高度有效地参与。为了实现他们的承诺，他们要把他们所掌握的技巧和方法转化到实际工作计划中来——方法要细化成任务并落实到具体个人。每个阶段、每个任务的时间安排也要决定下来，从而最终敲定项目计划。顾问给项目带来了额外的价值，他们的实际操作经验使公司受益匪浅，他们知道什么该做，什么不该做，从而避免了“出错——改正”的实施途径。

以下是我总结的ERP咨询与实施的内容——也就是实施顾问们的工作内容:

1、根据企业内外部环境和资源状况，分析企业建立ERP系统的可行性，科学制定ERP项目的战略目标；

2、确定企业对ERP的需求，包括功能、时间、效率等方面的要求;

3、分析企业管理现状与所实施的ERP系统的差距，拟定企业流程重组和管理改进方案。在实施过程中，咨询人员要对企业管理工作进行诊断，找出差距，提出业务流程重组方案、管理业务标准和数据准备方案;具体由企业来执行。

4、咨询培训。ERP项目实施不但需要管理人员知识和能力得到提高，而且需要他们的态度和行为发生转变。而“态度”、“知识”、“能力”、“行动”都要由实施顾问的培训来推动。

作为一名ERP实施顾问，除了要懂管理、懂ERP软件、懂实施方法论之外，还要掌握一些做事的方法。好的工作方法可以让顾问们在项目进程中迅速取得客户信任、快速解决问题。

现在，我们终于知道ERP实施顾问是干什么的了吧。那么，想不想知道怎样做才能成为一名成功的ERP实施顾问呢？别急，下面再由杨思培同学来给大家进行解析。

二、如何成为一名成功的ERP实施顾问呢？

ERP实施顾问是一个非常热门的职业，要想成为一名成功的ERP实施顾问，首先，我们就必须具备ERP实施顾问所需的基本素质。

1、快速切入客户的能力

在我看来，作为一个合格的ERP实施人员，这是最重要的能力，也是最难拥有的能力。不同的客户，业务千差万别，别说不同的行业，就是完全相同的行业，也各有自己的管理特点。同样去做实施，有人在客户现场泡了几个月，对客户的业务还是一知半解；有人只是通过走访调研，在很短的时间内就基本能掌握客户的业务与管理。这就是区别。

要具有这方面的能力，首先最好具有某些方面的行业知识，如果你在某种行业干过，对这种行业的有相当的理解，那么当你遇到一个相同行业的客户时，当然很快地就能切入业务，因为你懂啊。

但说实话，这并不容易做到。做ERP实施的，一定会服务不同行业的客户，即使是有些行业性的ERP软件，也会面对相同行业中的不同子行业的客户，不同行业的客户的业务特点、管理方法自然差别巨大。

做ERP实施的，号称要使用信息化的手段提升客户的管理水平。现在客户的要求又越来越高，交期也越来越短。在这种情况下，可以想象，如果不能快速切入客户的业务，实在是很难做好ERP实施工作的，弄不好，就只能作为一个软件培训人员在工作，而不是作为一个ERP实施顾问在工作。

2、沟通能力

对于一个ERP实施人员来说，沟通能力的重要性怎么夸大都不为过。而如果想快速切入客户的业务，非凡的沟通能力本身就是必不可少的。

说到沟通，很多人误以为有非凡的沟通能力就是侃爷。其实这是非常错误的想法，我见过多少口若悬河、滔滔不绝的人，其实沟通能力非常贫乏，既表达不好自己的想法，又不能或根本不想好好理解别人的想法。那不能叫沟通，只能叫表演。

沟通是双向的，一者你要让别人理解你，二者你要去理解别人。对于一个ERP实施人员来说，这两方面的能力都很重要。如果当你与客户沟通时，满嘴都是IT术语，或者你们软件的专用术语，那我只能说你让别人理解你的能力有待提高。

你理解别人的能力显得尤为重要。当客户向你描述他们的业务或需求时，使用的

是他们自己的语言，有些可能是你从来没有听说过的术语，并且他们用语也非常经验化，模糊化。作为ERP实施人员，需要从这些模糊不清的描述中获得有用的信息，找到可以结构化的途径。通过推理、引导、假设、场景模拟等不同的方法，最终真正理解用户的每一句话。

3、创造性的思维能力

作为一个ERP顾问，需要有丰富的想象力与创造力。

不同的客户，业务流程、管理方式相差巨大，而一款真正的ERP软件，必定会包含许许多多的功能以支持各种不同的业务。如何将这两者结合起来，构造出一个真正适合客户需求的系统，需要ERP实施人员带着智慧的光辉去解决问题。有时候，解决一个相同的问题，不同的人可能会采用完全不同的方法，从而可能导致以后的工作思路发生根本性的变化。对于一些貌似困难的问题，如果有一定的想象力与创造力，解决起来可能就不会那么难了。

4、预见能力

一个ERP实施人员，不仅仅是解决问题的，他需要有预见问题的能力。孙子曰，多算胜，少算不胜。这句话我看非常适用于ERP实施，预见问题的能力不就是“多算”的能力嘛。

ERP实施的各个阶段，往往都需要先设计出一个个蓝图框架出来，然后围绕这个框架实施，如果没有那种算命先生般的预见能力，大概很难弄出一个好的框架来。ERP实施过程中常用的实验室流程、业务模拟等方法，其实都是一种“算”的过程，如果你可以“算出”客户的所有业务流程(正常的、异常的)，你当然就能在框架中设计出解决方案来，你也当然非常容易就会把ERP实施好。不过，这种状态是太理想了，完全达到是不可能的，但它至少应该成为ERP实施人员的努力目标。

5、组织能力

ERP实施过程中，往往都有一些里程碑式的时刻，如某一个模块的上线，某一旧处理方式的终止，ERP项目最后也许就是由这些一个又一个的里程碑堆砌起来的。而这里的每一个里程碑时刻，都不亚于战争中的一次战斗，稍有闪失后果不堪设想。因此需要ERP实施人员具有高超的组织能力，在战斗打响前做好各种策划，进行人员安排，设计各种应对措施，控制进程。

一朝不慎满盘皆输，有些战斗败了可以重来，有些战斗败了可能整个战争就败了。 当然，一个ERP实施者所应该具有的修养远不止这些，还需如诚信的态度、急人之难的

品行等。

其次，我们还须掌握相关的实施顾问能力。

第一、企业管理的实务

ERP项目虽然是一个软件项目，但是，ERP实施顾问却不能只懂技术。一般的企业挑选ERP实施顾问时，不是看其编写程序有多厉害，也不是看其有多大的头衔。即使其有研究生或者博士生的资历，但是，若其不懂企业管理实务，也会有被淘汰的危险。这是因为ERP实施顾问承担的首要任务是根据企业存在的管理问题，提出实用的解决方案。如果一个没有企业实际管理经验的人，即使其学历有多高，或者纯技术出身的人，又怎么能根据用户提出的问题，迅速的给出一个解决方案呢？

首先，需要具备的企业管理相关知识体系包括：企业管理流程、针对一些管理问题，能够迅速给出解决方案、企业管理模型。

企业管理实务，相对来说，有时候比项目经历更加重要。你即使有多个ERP实施的经验，但是，若你没有在企业中实际做过，有时候，你的竞争力并不一定就比那些实际企业管理经验丰富、但是比第一次接触ERP的人强多少。

此外，还要注意一点，就是行业的差异性。如服装行业的ERP在选择ERP实施顾问时，会问他是否有服装行业管理的经验，食品行业的ERP顾问有否食品行业的从业经验，等等。因为这些虽然都是制造行业，但是，其还是有一些比较大的差异，如物料编码方面、流程管理上等都各有特点。所以，先要了解ERP厂商，该ERP软件针对的行业是什么。若是没有此行业经验，就要去了解一下这个行业的基本特点。 第

二、项目实施的技巧

在ERP项目实施过程中，有不少的技巧与规则。

1、物料编码的技巧

物料编码是ERP项目实施的基础工作，也是最重要的过程之一。所以，ERP实施顾问至少要对物料编码的一些基本知识有所了解。如要知道物料编码必须唯一，即一对一原则，要知道，若一对多，可能会产生哪些问题;如要知道物料编码的一些基本方法，如字母+流水码，如按类别进行编码等等。

2、流程管理的技巧

“当企业的实际流程跟ERP的标准流程相冲突的时候，你会怎么做？”很多人会中这个圈套。他们以为客户至上呀，当然要以客户为主了。其实不然，在ERP项目实施过程中，若遇到这种情况，正确的处理方法，就是要劝说用户，放弃他们的流程，而改用

ERP系统的标准流程。因为二次开发无论是对企业，还是对软件公司来说，都是一件头疼的事、吃力不讨好的事情。通过这个问题就可以看出，你是否有相关项目管理的经验。 现在，大家对ERP实施顾问这个岗位以及如何成为一名成功的ERP实施顾问有所了解了吧。

推荐第2篇：ERP实施顾问简单知识

1、MRP，MRPII，ERP，MPS的概念

MRP：是Material Requirements Planning的英文简写，其中文含义是物料需求计划；

MRPII： 是Manufacturing Resources Planning的英文简写，其中文含义是制造资源计划；

ERP：是Enterprise Resources Planning的英文简写, 其中文含义是企业资源计划；

MPS：是Master Production Schedule的英文简写,其中文含义是主生产计划；

2、MRP，MRPII，ERP的核心思想

MRP：的核心思想是把产品中的物料分为独立需求和相关需求，按照需用时间的先后（优先级）及提前期的长短，确定各个物料在不同阶段的需求量和订单的下达时间，从而达到供需平衡的原则；

MRPII：的核心思想是以工业工程的计划与控制为主线的、体现物流与资金流信息集成得管理信息系统。与管理会计集成，采用模拟法支持决策；

ERP：的核心思想是供需链管理、敏捷制造、精益生产、约束理论、价值链，强调人、机、物是一个整体，是不可分割的。

实施顾问考试大纲

一、产品理论部分

(一)ERP(MRP)一般原理(二) CRM基本理论(三) HR基本理论(四) 会计原理

二、产品知识(一) K/3财务

总账部分报表系统应收应付现金流量表现金系统固定资产结算中心财务分析合并报表合并账务

(二) K/3 SCM（供应链管理）是围绕核心企业，主要通过信息手段，对供应的各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的功能整体。工业物流运行环境和初始设置 业务流程商业物流商业物流GSP销售前台集团分销成本系统基本理论产品知识

(三) K/3制造(四) K/3 HR

二、项目管理基本理论

三、实施方法基础

DCMS各模块流程介绍系统管理模块基础数据管理模块库存管理模块采购管理模块销售管理模块财务管理模块

报表查询模块

1、根据企业内外部环境和资源状况，分析企业建

立ERP系统的可行性，科学制定ERP项目的战略

目标；

2、确定企业对ERP的需求，包括功能、时间、

效率等方面的要求；

3、分析企业管理现状与所实施的ERP系统的

差距，拟定企业流程重组和管理改进方案。在ERP

实施过程中，咨询人员要对企业管理工作进行诊

断，找出差距，提出业务流程重组方案、管理业

务标准和数据准备方案；具体由企业来执行。

4、咨询培训。ERP项目实施不但需要管

理人员知识和能力得到提高，而且需要他们的态

度和行为发生转变。而“态度”、“知识”、“能

力”、“行动”都要由ERP实施顾问的培训来推动。 SQL技能。细分可为查询分析器的使用，数据表的操作，报表的基本技能等等。ERP功能模块 库存管理采购管理销售管理财务报表财务管理应收账管理 应付帐管理工资核算质量管理成本管理固定资产管理人力资源管理系统权限管理

推荐第3篇：经典—ERP实施顾问个人简历

姓名：个人简历网

目前所在：

肇庆

年龄：

28

户口所在：

肇庆

国籍：

中国

婚姻状况：

未婚

民族：

汉族

培训认证：

未参加

身高：

168 cm

诚信徽章：

未申请

体重：

60 kg

人才测评：

未测评

我的特长：

求职意向

人才类型：

普通求职

应聘职位：

ERP应用实施工程师：，市场分析/调研人员：，跟单员： 工作年限：

5

职称：

无职称

求职类型：

全职

可到职日期：

一个月

月薪要求：

3500--5000

希望工作地区：

广州,佛山,江门

工作经历

广州辉海科技有限公司起止年月：2010-11 ～ 至今

公司性质：

所属行业：

担任职位：

ERP实施顾问

工作描述：

帮客户制定个性化ERP流程，进行用友T

6、U8ERP系统的实施，培训及上线工作 离职原因：

亚洲铝业有限公司起止年月：2010-08 ～ 2010-10

公司性质：

所属行业：

担任职位：

工作描述：

2010年8月至今于亚洲铝业有限公司任职SAP专员。负责四级SAP系统及三级PSI系统的上线推动工作，主要工作内容：

1.与各使用部门制定并共识系统上线后的运作流程

2.与各部进行系统培训，收集整理系统问题及意见并反馈给开发人员

3.建立系统可分析报表

4.进行系统上线前测试

离职原因：

雅图仕印刷有限公司起止年月：2006-10 ～ 2010-07

公司性质：

外商独资所属行业：造纸/印刷

担任职位：

ERP实施顾问

工作描述：

负责维护完善公司的ERP系统运作及根据公司用户对系统及流程的需求开发新的系统以配合公司运作。

主要工作内容：

1.了解各部门对系统的需求及业务流程，对此进行分析并提供可行的系统及流程的可行性解

决方案，从而配合公司的运营及改善运作；

2.统筹新系统开发项目。

3.对用户进行系统培训。

4.日常用户对系统的使用问题的支援；

离职原因：

康联达手袋厂起止年月：2005-07 ～ 2006-06

公司性质：

外商独资所属行业：贸易/消费/制造/营运

担任职位：

营业部经理助理

工作描述：

工作内容：

1、整理记录部门所需相关资料及色卡、样办；

2、部门日常办公室用品采购；

3、协助营业跟单；

4、协助经理进行参展样办开发工作，其间曾参于2005年秋季及2006年春季广交会的筹备工作。

离职原因：

志愿者经历

教育背景

毕业院校：

茂名学院

最高学历：

大专获得学位:

毕业日期：

2005-07

专 业 一：

工商管理

专 业 二：

起始年月

终止年月

学校（机构）

所学专业

获得证书

证书编号

2002-09

2005-07

茂名学院

工商管理

-

-

语言能力

外语：

英语 一般

粤语水平：

精通

其它外语能力：

国语水平：

优秀

工作能力及其他专长

本人于多年的工作中积累了丰富的ERP实施经验，包括：系统实施中的用户需求获取、各部门间的协调，项目的计划及进度监控，系统测试、培训，日常用户问题解答。对整体ERP架构有深刻的理解。懂得使用各类的分析图方法及工具（如鱼骨图，关系图，流程图，Excel的分析工具）以帮助解决日常工作中所遇到的问题。熟悉Maximo设备管理系统，供应链，生产管理系统，财务系统原理。熟悉SAP系统，PSI生产执行系统。熟悉用友T6及U8的功能模块及实施过程，对SQL有基本了解，懂得运用一些SQL的常用查询命令，有着较强的学习能力及适应能力。

自我评价

推荐第4篇：ERP高级开发顾问岗位职责

1.负责战略客户项目的执行推进和过程管理。2.负责公司的ERP项目(NC/U8/BI)的大、中银开发项目的项目管理。3.负责ERP系统(财务会计、管理会计、SCM、生产制造和BI)的需求分析和系统分析工作，具备代码开发能力和对项目人员进行开发指导的能力。

推荐第5篇：ERP售前顾问

昨天INFOR公司来我们公司做产品演示,他们售前顾问,讲得一般,分析一下,主要是没有站在客户角度有条理的秀他们的产品...其实我很想做类似于ERP售前顾问的工作(更喜欢售后需求分析的调研),因为这种工作出差频率不是很高,能锻炼自己的整体综合素质,还能将ERP的流程经验做一些业务流程的积累...其实每一次培训,应该先分析一下学员的需求心理再展开培训...另外知识面一定要广(讲师在给学员一碗水时，自己要一桶水，不是一桶泡末，才可以满足学员的需求，自己才游刃有余),英语一定要棒,这样才能进一步让学员信服...当然时间的把握也要主动..否则很难控制局面...

附件:对所有eHR售前顾问的建议

新闻作者： ，新闻来源： HR社区

最近对几个大客户的售前深有感受。售前工作事关重大，但是到处瞎忽悠的售前顾问太多了，也坏了太多的单子，总结这几年的售前工作，切记如下几个容易引起争议的地方：

1、很多的售前顾问以忽悠客户到晕为乐，并自认为水平高。但是切记，当客户最后说被你的演讲侃晕的时候，你彻底失败了。今天我选了4个正在编码的程序员去给客户讲，我自己也讲了3个模块，前后3个小时，这4个以前从未做过售前的程序员在我的直接指点和参与后，最后客户露出了有成就感的笑容。为什么？客户听懂了，听明白了，这是成功的，当客户明白的时候，他们是有成就感的。记得2004年我去东风讲人力资源信息话的时候，人事总部房部长最后说一句话：”听了这么多次，我终于明白了HR软件能干什么工作？“记住兄弟们：当客户不断的找你去交流同样的或类似的模块和问题时，说明前面的Presentation是失败的。当客户听一次就基本决定购买产品时，这是最高的售前。

2、不要以侃理念和模块里没有的东西试图搞定客户（当然产品经理介绍产品规划是例外）。前几天到一家特大型集团，EHR负责人刘经理告诉我，2005年4月份有家著名公司的业务部总经理曾经带了一个售前团队去讲解，该总经理亲自上阵。他们的PPT确实做得好，真是大公司，讲的时候佩服得不得了。但是，当我回家的时候，我记不清楚他讲了什么了？他说，我始终不明白两个问题：你的软件能给我留下脑子里几个印象最什么的界面？你的软件能给我创造的价值是什么？

3、售前不要以客户为中心。记住，你只是售前，你不是开发或实施项目经理；你是在舞台前展现自己的模特，尽量展现自己优秀的一面。上周参加了一个大型企业的交流，我们的售前不断在问，你们感兴趣什么？我们围绕着你们的兴趣点来讲，错了，这次交流最后客户根本没有时间看明白，就纠缠在一些细小的枝节上，他们完全忘了整个产品的体系结构、特性、和管理产生的管理价值点。客户往往提的都不一定是你的软件能做的，或者是另外的厂商强的地方，假如有对手的内线，那你就更惨了，你死定了。不要，不要把自己放入对手的陷阱，不要把你那并不饱满的乳房拿出来，要把你的优美的地方，比如你的腿、美臀亮出来。世上没有完美的产品，也没有必要完全回避，售前顾问可以在小型的一对一交流中将这些软肋进行交流。在大会上，让他们听明白你的产品，看清楚你每一处最美的地方，够了。

4、提炼你产品的管理价值点，发现你的软件里的管理价值。围绕这个管理价值展现自己，围绕这个来卖钱，每一个点值多少钱，告诉你的客户，你的产品能给老板决策提供什么价值，能给公司的运营创造什么价值，能给员工创造什么福利。你的客户最后笑了，因为老板也认为值这个价钱

推荐第6篇：ERP实施顾问IT行业的中产职业

ERP实施顾问IT行业的中产职业

近日，由总部设在美国纽约的经济实验室集团(Economic Lba)颁布的中国大陆贫富标准线如下：

超级大富豪：年收入在5000万以上

大富豪：年收入在1000–5000万

富豪：年收入在300–1000万之间

富人：年收入在100–300万之间

高产者：年收入在30–100万之间

中产者：年收入在15–30万之间

低产者：年收入在8–15万之间

穷人：年收入在3–8万之间

很穷的人：年收入在1–3万之间

非常穷的人：年收入在5 千– 1万之间

„„

请您对号入座，看一下此刻的您拥有怎样的身份，穷人？中产者？还是富豪？

众所周知，当前中国的就业形势颇为严峻，而通过艰难选择最终顺利就业的年轻人，他们的收入怎样，处在哪一个阶段，或许只有他们自己才最有资格“用事实说话”。从高校毕业工作了2-3年后，大家几乎拥有同一个身份：穷人。可是这个“穷人”身份的获得已经不易，如果想要在短时间内上一个台阶，成为一名低产者，“我们还得奋斗个十几年吧！”采访中很多职场人士都有过这样的感慨。

中国经济发展需要庞大的中产阶级来构成内需市场，可现阶段中国的中产阶级并没有完全形成，社会人群处于两头大中间小的葫芦状态，要保证经济持续发展，必须培育出大量的社会新中产，这已经是很多经济专家和社会各界人士的共识。

IT行业，是新兴的技术密集型行业，本是孕育中产阶级的产业，但摆在眼前的现实确不尽人意。IT曾经被人们调侃地叫成”挨踢”，是因为在IT这个让人倍感憧憬的行业里大多数

人活在社会的底层，在媒体频繁曝光的唐家岭蚁族，大多是在中关村、上地等地上班的IT从业人群。他们具有大学以上的学历，在IT公司做技术或销售工作，收入大多集中在2000-3000块，只有选择蜗居在唐家岭或其他的城中村里。

IT行业大多数从业者是新入行的大学生，还没有掌握所在领域的核心技术，也没有丰富的从业经验，在职场发展中被动地挤在行业的底层，而ERP实施顾问、ERP售前顾问等高端职位却很少有人问津。

ERP顾问是管理信息化行业中的一种高端职业，一名在工作上可以独挡一面的ERP顾问，年薪在15-30万之间，高级顾问年薪在50万以上，是不折不扣的社会中产阶级。但是ERP顾问职业门槛远远高于程序员、网络工程师之类的职业，ERP顾问招聘一般都会要求要有行业从业经验，亲自操作过ERP项目，有这一条99%的人已经被挡在门外了。

由于ERP顾问的自身综合素质要求高，管理软件厂商企业招聘ERP顾问成了一项艰巨的任务。在人才招聘日益艰难的背景下，管理软件大佬用友软件集团投资创办了用友管理软件学院，吸纳有志之士通过系统化训练，培养成合格的顾问人才。一方面满足集团发展对ERP顾问人才的迫切需求，一方面满足行业发展对管理信息化应用人才的需要。

2009年，几百名在IT行业底层工作的朋友，在用友学院通过系统学习成功转型，做了ERP顾问这种IT中产职业，收入从“穷人”晋级到了社会“中产者”。

为国家和社会谋发展，人人有责，IT行业作为一个高速发展的新型行业，自然肩负着发展社会新中产的责任，而用友ERP顾问培训班的出现，为从事IT或管理工作的有志之士步入中产阶级铺平了一条光明大道，不管从个人从业者的发展角度，还是从社会发展的角度都存在积极的意义。

推荐第7篇：ERP实施顾问的职责及经验总结

北京乾元坤和科技有限公司

ERP实施顾问的职责及经验总结

作者;：北京乾元坤和

看这篇文章的多半都是做ERP实施顾问的了，那么在转让正题之前先给想做和正在做ERP实施顾问人的八大建议。

ERP实施顾问是一种综合技术知识和管理能力的职业，门槛高所以很多人进不来，但是只要能进来，在成长中一般都可以磨练出来，就是说ERP实施顾问的成长需要积累，需要在实践中不断完善和提高。

做ERP实施的八大建议

以下是对ERP顾问职业所具备的知识和能力结构的几大建议。

1、一定的计算机、网络技术基础

身为ERP软件实施顾问，你不能不了解你的产品，当然你可以了解得粗略，不必象技术工程师那样精通，你要能够回答客户提出的大部分问题，所以需要你掌握的知识非常综合、全面——强调的是广度而不是深度，当然，如果你的深度够好，那么会更加有利。如果你的深度不够，经常回答不上客户的问题，没关系，关键是你要留一个缓冲余地，你要知道，你应该从哪里获得帮助和支持。优秀的ERP实施顾问，应该懂得如何调度资源。

以下为我认为ERP实施顾问应该掌握的技术：

（1）ERP软件本身，主流的管理软件如用友、金蝶、SAP、甲骨文、乾元坤和等等。 （2）系统管理知识，包括WINDOWS2003，UNIX。

（3）数据库知识，包括SQL200

5、ORACLE、DB2等等主流数据库，SQL技能。细分可为查询分析器的使用，数据表的操作，报表的基本技能等等。

（4）网络知识。网络协议配置、网络拓扑等。 （5）一定的硬件知识，如服务器、交换机等。

2、ERP行业知识

管理信息化行业知识浩如烟海，没有人可以掌握全部。把握好你的定位，你要了解全部的产品有什么，但你要选定一个方向，在这方面成为专家。既要广博，也要有自己的专精所在。

不要贪多，很多东西知道框架即可，用的时候懂得较快地搜索、查找出来即可。时间精北京乾元坤和科技有限公司 系统开发,ERM系统开发,MES系统开发 010-51246210 北京乾元坤和科技有限公司 力极为有限，有些东西要懂得放弃。

3、管理知识和项目管理知识

应当具备丰富的管理知识。要与客户保持好关系，要有良好的服务意识。客户管理层是项目推进中最好的资源，一定要取得他们充分的信任和合作。如果你不了解管理知识，你难以让客户信服和接受。管理软件之所以需要ERP实施顾问，就在于实施顾问能够通过资源调度使它具备生命力，没有产品是尽善尽美的，但是一名尽责的、优秀的ERP实施顾问，却可以弥补产品本身的不足。网络上管理知识应有尽有，只看个人的吸收能力。另外的一个好的学习途径就是客户方管理人员，他们的管理经验更有实效性。所以，在项目的实施过程中，我们事实上就可以学到很多管理知识。这也是这项工作的诱惑和魅力之一。

作为ERP实施顾问，项目管理非常重要。要掌握基础的项目管理知识，掌握项目管理常用的软件工具。如果你是由技术工程师转型而来，观念上的转变至为重要。erp实施顾问不是替客户做事，而是指导客户做事。所以尽管你眼看着一个简单的问题却在客户手中无法解决，禁不住着急，想要代做，也请你管住自己。牢牢记住实施顾问的定位，不要混淆。事实证明，这是很多做惯了技术服务的工程师在转型到实施顾问时的一个瓶颈。身为ERP实施顾问，你的专业化，恰恰是体现在“项目管理”上面。项目管理的知识，可以充分利用互联网，用BAIDU、GOOGLE去搜。

另外，一个ERP实施顾问，他是一个客户和研发的中间人。那么他就要给客户设计方案时候，不但要满足客户的需要，而且要了解研发的难处实现的可能性。好的方案不但要了解系统还有了解行业。同时要了解研发的技术以及一些数据库结构的设计以便同时为客户、研发服务。

更重要的一点就是实施计划的制定，考虑的客户的迫切心理，和研发的实际进度。为了迁就客户，计划过于紧密，研发就会出现质量问题，反而不好。时常要降低客户的期望值，也是一种方式。同样东西，研发都是3号提交，客户希望5号，和客户希望1号。当研发只能3号时候，最好能让客户答应5号。然后3号给他们。他们会有意外惊喜，甚至觉得你为了提前2天做了，很多工作，可能在其他地方给你通融。

4、计算机专业英语水平

国际软件厂商研发的ERP系统，是用英文开发的，相关资料，尤其是最新的资料基本都是英文的，如果英语不灵，那真有点被动。就是本土软件的顾问也应该学好专业英语，了解主要的国外厂商产品，及时吸收外文最新知识，这对你是很有益的！不过英语不好的同学也不用着急，这里说的是专业英语，掌握计算机和管理领域的常用词汇就基本可以满足工作需要了，当然懂的越多越好。

5、ERP实施顾问应有一个清爽整洁、职业化仪表。

要知道顾问基本上是一个服务性质的工作，必须得到客户方的认可，必须让人家喜欢和你相处。不修边幅的人，不适合担任ERP实施顾问。你的气质与风度，你能否征服你的客户让他们接受你，信任你，是项目顺利进展的关键。曾有客户讲过，如果他们不接受实施顾问北京乾元坤和科技有限公司 系统开发,ERM系统开发,MES系统开发 010-51246210 北京乾元坤和科技有限公司

本身，也就难以接受实施顾问带来的一切。除了相貌，气质，还有谈吐。彬彬有礼、条理清晰、善于表达，是良好沟通的基础。当然，自信心也很重要。而职业化，不仅仅是实施顾问的要求，它是身在职场的人们都必须具备的常识。如果想在这方面得到提高，可以去买本公关礼仪方面的书或者查询网站上的相关知识。另外可以多留心一下那些公认有修养、善谈吐人士的言谈举止，逐渐地养成习惯，固化下来。

6、不断的学习新知识

上述几条，不是独立存在，而是相辅相成，技术、管理、企业业务流程，都需要不断地学习。知识是日新月异的，必须与时俱进，活到老学到老，你往往需要在知识上走在客户的前面，有时候你必须要向客户学习，要学的东西永远太多，所以想要成为一名优秀的ERP实施顾问，时间管理是必须要掌握的，如何合理的安排时间、有效利用时间是一门大学问，需要自己不断探索、总结。唯有热爱这个行业，对它感兴趣，甚至到了吃饭、走路、坐车、如厕也常常思考相关的问题。

7、一定的运气和机遇

机遇也是非常重要的，一定要善于寻找机遇，创造机遇，抓住机遇。想要成为优秀的ERP顾问，需要一个漫长的过程，要多多用心，潜心体会，自然会有心得。常常要耐得住寂寞清静。多付出，不要太在意回报。坚韧不拔，终将修成正果。优秀的实施顾问，前途必然是光明的。

8、职业发展路线

现在ERP实施顾问的职业发展前景被业界看好，未来五年管理信息化行业将需要5-6万名ERP顾问，不仅大学毕业生想进入这个领域，很多职场人也很想转型做ERP实施顾问。目前，大家共同的问题是这个领域要求综合素质高，没有相关经验的人进入门槛是个问题！不过要是真的想在这个领域发展还是有机会的，用友集团成立了一个交用友管理软件学院（www.daodoc.com）的教育机构，专门为想进入ERP领域的人进行系统化训练，解决门外汉的门槛问题，好的一点是他们是推荐就业的，毕业后大部分留在用友体系，一小部分推荐到用友的客户单位，再提示重要的一点，入学他们是有面试和考核的，资质不好的是进不去的。

目前的情况看，有工作经验的人转型做ERP顾问更有优势，可迅速升级做售前顾问、项目经理职位。以下是ERP顾问职业常见的职业发展路线。

1、初级实施顾问，中级实施顾问，高级实施顾问，实施总监，研发部总经理；

2、初级实施顾问，中级实施顾问，高级实施顾问，售前顾问，高级售前股问，销售经理，销售总经理；

3、初级实施顾问，中级实施顾问，企业信息化项目主管，信息总监（CIO）。做ERP实施顾问是要经常出差的，但是在企业方做信息化项目很少出差，但是需要的知识结构和能力基本相同，部分ERP实施顾问（女性偏多一点）转型到企业里发展，最后做到北京乾元坤和科技有限公司 系统开发,ERM系统开发,MES系统开发 010-51246210 北京乾元坤和科技有限公司

CIO的位置，也是一个不错的职业发展路线。

1、ERP实施顾问的定义和职责

一、ERP实施顾问是做什么的呢？

ERP实施顾问“是把公司的ERP实施作为己任，并投入大量的人力和财力以实现这一目标的群体”。他们精通ERP理论与ERP软件的使用方法，熟练运用项目实施方法论，能够有效处理实施过程中出现的种种问题，他们是经营管理的专家，很多人有过在不同行业实施不同ERP项目的丰富经验，在项目实施的各个阶段都能得心应手。

ERP实施顾问们“要对项目实施的各个阶段负责，以确保要求的运作在规定的时间里按要求的质量水平完成，并使必须参与的人员真正高度有效地参与。为了实现他们的承诺，他们要把他们所掌握的技巧和方法转化到实际工作计划中来——方法要细化成任务并落实到具体个人。每个阶段、每个任务的时间安排也要决定下来，从而最终敲定项目计划。顾问给项目带来了额外的价值，他们的实际操作经验使公司受益匪浅，他们知道什么该做，什么不该做，从而避免了“出错——改正”的实施途径”。

有人这样总结ERP咨询与实施的内容——也就是实施顾问们的工作内容:

1.根据企业内外部环境和资源状况，分析企业建立ERP系统的可行性，科学制定ERP项目的战略目标;2.确定企业对ERP的需求，包括功能、时间、效率等方面的要求;

3.分析企业管理现状与所实施的ERP系统的差距，拟定企业流程重组和管 理改进方案。在实施过程中，咨询人员要对企业管理工作进行诊断，找出差距，提出业务流程重组方案、管理业务标准和数据准备方案;具体由企业来执行。

4.咨询培训。ERP项目实施不但需要管理人员知识和能力得到提高，而且需要他们的态度和行为发生转变，。而“态度”、“知识”、“能力”、“行动”都要由实施顾问的培训来推动。

作为一名ERP实施顾问，除了要懂管理、懂ERP软件、懂实施方法论之外，北京乾元坤和科技有限公司 系统开发,ERM系统开发,MES系统开发 010-51246210 北京乾元坤和科技有限公司

还要掌握一些做事的方法。好的工作方法可以让顾问们在项目进程中迅速取得客户信任、快速解决问题.

二、ERP实施顾问工作中应努力做到的

1、树立并分享信誉

准确的为自己定位，并积极树立自己的信誉。从这样两个角度去考虑问题，一是从高层管理者的角度去思考行业竞争和公司运作的问题，一是从专业、细致的角度去考虑单据、报表、界面等数据处理的问题。当你在这些问题上充分展示了你的专业水准并发挥了你的作用时，信誉自然树立起来了。

同时要注意与客户分享信誉。树立信誉的目的是更好更快地完成任务，并不是要与客户争夺项目控制权、比较谁在项目中的贡献更大、谁更高明。因此，不要归功于己，把荣誉与客户方同事一起分享反而更能建立信誉。

2、建立客户信心

即便以前有过合作或者接触，甚至客户是因你而签单，ERP项目开展初期，客户还是会重新检查你的自信和能力，以确保他们选择你是正确的。因此，同客户的每次会面都应做好充分的准备并要表现出足够的敏捷和积极性。主动与客户沟通对建立信心很有帮助，同时，在项目初期设置一些简单的目标然后及时高效地完成，可以更快令客户信任你。在项目早期建立信心的一个非常有效的途径是“快速成功”——取得一定的成果，或者提供超值的价值。

3、为客户增加价值

尽量超出客户的期望，为客户增加价值。我并不主张为客户提供免费服务，而是建议你通过合理的工作或可能超出许诺的帮助位客户提供额外的利益。最好是对客户非常有价值又不增加你工作量的内容。例如，与客户的项目经理一起完成项目计划时，顺便帮助他对项目理解更深入些;或者，在培训时提供一些行业的借鉴资料。

4、有效管理时间

时间是公司的商品、ERP实施顾问的财产，时间也是人世上最稀缺的资源，必须有效的管理时间。这需要三种最重要的技能:

(1)对工作确定优先级别，然后按照既定的优先级工作;(2)对当前既定的工作分配充足的时间;

5、启发客户思考

多看多问，启发客户自己思考。

讲了那么长时间的课、写了那么长的文档，客户却听而不闻、见如未见，为什么?当客户没有注意到问题并开动脑筋思考时，“填鸭”是很难的。如果首先向客户征求意见，了解他们对该问题的看法，你可以做的更好。不要急着告诉他“正确答案”，当客户真正开始思索的时候，他们会追着问你要答案。

6、鼓励说出想法

当人们开始沉思时，你就要考虑反馈的问题了。如何了解到大家对问题的看法呢?要知道，不是每个人都愿意冒着“愚蠢”、“不现实”的风险分享自己的看法的。还是要提问。通过“什么”“怎样”开头的开放型问题来拓展客户的思路，然后使用方向型问题锁定答案于“是否”，检验自己对开放型问题引导出来的信息的理解程度。

注意，问问题一定要真诚，只要回答就应感谢，一旦在不经意中表现了对答案的轻蔑，就等于堵住了客户的嘴。另外一个值得重视的技巧是:无论答案是否，北京乾元坤和科技有限公司 系统开发,ERM系统开发,MES系统开发 010-51246210 北京乾元坤和科技有限公司

你的沉默都可以促使客户继续深入谈论这个话题。

7、把握建议方式

向客户提出建议时，方式一定要得体，不要让客户觉得你很傲慢或是在乱插手。方式是否得体将决定ERP项目在这个环节上的效果(至少是效率)。下面这些建议或许对你有些帮助:

“展现有关建议之前，就获得了对方对建议的反映，是非常有价值的。在这种情况下，您可以不以承诺的方式将建议表述出来:例如“我们已经确定的一个建议方案是……。”或者，“在另一位客户的项目中，我们提出过这样的建议……”。与别人探讨您的思路也会提供有用的信息，可以帮助您理清或修改建议。”

注意“在一个组织中，许多人都有权说“不”。尽管这其中有些人不具有实权，但他们却能够中止有关情况的进展。因此，请记住，您不仅要说服那些能促使事情发生的人，也要说服那些能拒绝建议的人。”

8、用经验说话

在ERP项目的实施进程中，实施顾问和客户之间可能有相当多的问题无法做到“一拍即合”。客户对你提出来的计划进度、人员安排、培训方式、编码体系等都可能产生疑虑，打消疑虑最好的方式就是用经验说话，让客户了解常规的、适合这种软件的、适合这个行业和规模企业的最佳方式是什么。注意你和客户的实力对比:你的建议已经得到(很多)事实证明，而客户的想法——它仅仅是想法!

“你心里必须要清楚一点，那就是ERP对于客户来说是一个全新的领域，客户在面对这样一个价格昂贵而又要承担风险的计划的执行时想要得到某种保证。让客户了解你的建议在其他客户的计划中执行的很好可以增加建议的分量。”

9、主动宣传好消息

听说过“好事不出门，坏事传千里”吗?方法九和方法十就是要解决这个问题的。

每一个成功的信息都不仅仅担负着“告知”和“庆祝”的任务，你必须通过它来坚定大家的信心，使每个好消息都成为下一阶段任务的动力和号角。怎样让好事传千里呢?当然可以通过正式的会议、阶段进度检查、项目简报等方式来传达，但也可以在与ERP项目组成员或者其他在企业中有影响力的员工聊天时“随意”地说出来。

实施顾问应该周密策划信息的传递方式，保证通过各种渠道对“进展如何”“效果如何”等类似的疑问传递出令人满意的回答。在这点上，顾问和客户项目组的利益是完全一致的，客户也希望同事们知道、了解、相信项目是在顺利的进行着，希望大家都认为项目组做的是有意义、有成果的事。

10、积极应付坏消息

当坏事不可避免的出现时，实施顾问首先要做的是分析问题的重要性。如果通过自己的努力就可以弥补，最好还是不要麻烦客户，所谓“悄悄地进村，打枪地不要”，以免打击ERP项目支持者的信心。如果发生的问题不是这么简单，那“最好是在问题还没有变成危机之前就告诉客户。最理想的情况是:亲自会见客户，并且把有关问题都清楚陈述，提出您的解决建议”。一般来说，不管客户方面ERP项目组的成员如何抱怨，他们还是会尽量与你一起减小影响从而获取其他同事对他们的信任。

所以，对坏消息的建议是建立在重要性判断上的，小问题封锁消息，不要使之发展成为坏消息;不该封锁的消息在项目组内部充分沟通，尽量减小影响。

11、迅速解决问题

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无论是实施顾问还是客户，在对ERP的理解上、项目进度和资源的调度上、个人性格和工作习惯上、相互间的信任和工作配合上，都不可避免出现一些偏差，毕竟人无完人、事情也不是一成不变的。项目中、项目组中一旦出现偏差，就应当做问题积极处理，这是检验专家的关键标准之一，也是处理好客户关系的关键方式之一。有的专家(大多是经验少的顾问)不愿意承认有他们解决不了的问题，但是，最好是在这些问题恶化成危机之前承认问题，并寻求客户或公司里其他人的帮助。

三、ERP顾问工作中应该注意哪些工作是不该做的.

1、不要轻易对客户说“不“

当客户提出一个问题顾问要判断一下,是否属于顾问实施的问题,如果属于顾问实施范畴,而自己又不清楚,这时应把问题纪录下来,和客户解释清楚,回去请教资深顾问给与回答,如果该问题不属于erp范畴,例如:客户提出erp系统能不能根据mrp跑出订单和车间的能力系统进行自动编排计划,实际这样不可能,这属于人工智能,这时要和客户解释清楚.

2、永远不要贬低别人

作为ERP实施顾问，非难和责备自己的同事、客户以及竞争对手对自己的声誉都不会有任何帮助。对那些过度承诺的销售代表、永远留有BUG的开发人员、未能完成任务的其他实施顾问，你也不能在任何人面前表现出“无奈”、“抱怨”、“痛恨”。如果客户对你同事的抱怨合情合理，或者因同事的问题而迁怒于你，你也决不能置身事外。应该也只能先予以承认，然后对有关抱怨进行及时的处理，而不是去贬低自己的同事，即便是随声附和。

３、交流技巧

注意自己的形象及肢体语言，客户在讲话时要注意对方，不要抢话，不要有一些不良的小动作。

在开始谈项目时，要了解对方企业的行业特性及参加谈判人员在企业中的职位、学历，当感觉对方的管理知识、实践经验超过自己时，应谦虚一些，在关键时刻发表一些自己的看法，并把话题往软件上引导，当感觉对方的管理知识不如自己时，应和对方大谈管理上的问题及问题在软件上的解决办法，系统解决不了的东西不要谈。

４、不要追求理论上的”完美”

要明确任务——我们需要的是简单可行的解决方案，而非理论上的“完美”。

５、管理上的问题 由于管理上的混乱，而使数据采集不及时，这时实施顾问可以提出一些管理上的方案，具体执行顾问不要参与，由企业自己来执行。

2、ERP的实施方案该怎么写及实施步骤

一、什么是ERP实施方案

提供给客户一个完整的软件交付过程管理方法，即ERP实施方案，明确实施的范围、组织、策略、计划、实现方法、交付标准、风险控制等，让双方项目团队很清晰知道什么时候做什么事情。简单地说，实施方案的目的是：明确目标、统一思想、协调资源、分工协作。

二、ERP实施方案关键内容

1、明确实施的范围

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假设我们实施一个集团多工厂类型的项目，若每个工厂都由我们实施，那么工作量是很大，实施周期也很长。根据客户情况，选择一家管理基础较好的工厂，我们带着甲方项目团队实施这家工厂，并且在实施的过程，教方法给他们，多让他们动手，教会别人，解放自己，他们就是后续实施的主导力量。这样就可以在实施方案中写明实施的范围或主体是这间工厂，其余工作的实施，我们仅提供技术支持。

2、建立有执行力的项目组织

众所周知，项目组织是我们项目成功的保障。我们常常遇到二种现象，第一种现象：很多项目组织中的成员都是高层领导、部门经理，这类管理人员通常没有过多的时间来关注和参与项目，在项目实施过程中需要大家来讨论的议题，他们临时指派人员参加会议，造成会议的效率很低；第二种现象：缺乏高层领导和核心业务骨干参与，很多部门经理指派新来的或最闲的职员作为项目成员，这类人员对部门内的业务不熟悉，更谈不上跨部门业务环节控制等，实施顾问与他们交流时，往往得不到准确的答案，沟通效率很低，没有人决策。同时还应该注意在项目组织中明确相应的权力和职责。

3、实施策略与计划

实施策略与计划主要是为了统一双方项目团队的思想，让大家很清楚知道整个项目如何做，先做什么后做什么，这部份最关键的是让客户感知到实施方案的计划性、可执行性，也让客户知道什么时候需要什么资源做什么事情。如果将项目比喻成战争，这部份的内容好比是战略，战略决定了格局，也决定了成败。

4、实现方法

在调研的基础上，通常分业务部门来阐述各业务流程的实现方法，以及相关特殊需求的处理方法。我们常说控制客户需求，这里表现得很突出，客户很多需求是需要通过软件结合管理手段来解决，而不能单一通过软件来实现；还有很多需要是原来手工作业形态下的需求，集成软件的环境下，这类需求就不必要了。关于这些方面，需要与客户进行充分的沟通。

5、交付标准

在实施方案中是否写明交付标准，是一个值得大家来探讨的话题。我个人认为，还是应该写明交付标准，但这些标准是不需要结合人为管理来实现，仅仅软件功能本身。通常前端业务的四大管理报表以及后端业务的资产负债表等作为验收标准，至于有关库存降低等方面除软件提供分析外，主要依靠大量的管理手段才能降低库存。交付标准需要引导和说服客户高层，达成一致共识。

6、风险控制

风险控制最能体现一个实施顾问的项目管理能力和专业能力。前面已讲到实施策略和实现方法，难免在实施过程中会遇到各种困难和突发事件；另一方面，这里还可以给自己留个后门，因调研不充分导致提供的实现方法不当所造成的风险。

三、ERP实施方案常见问题

1、没有明确实施范围或实施主体。这类问题容易导致项目“没完没了”，还有可能造成双方对项目存在分歧，这样直接景影响到客户满意度以及项目结不了案。

2、项目计划不明确。客户的需求总是很多的，有时很难在一个阶段上实现，需要将项目分成几个阶段来实施；我们通常是先易后难，先让客户可以看到一些简单的管理报表，这样双方都会有信心。特别是大型项目，要有明确的项目计划，北京乾元坤和科技有限公司 系统开发,ERM系统开发,MES系统开发 010-51246210 北京乾元坤和科技有限公司

让双方项目组成员知道项目分几个阶段，每个阶段上哪些模块，每个模块的基础资料什么时候准备，下一个阶段什么时候开始。客户对项目抱怨最大的是：不知道什么时候做什么，什么时候可以结案。

3、没有将实施方案与客户高层进行充分沟通。与各部门经理沟通后的实施方案初稿，一定要呈报给客户的高层，还应该当面就一定重点问题与其沟通，并取得他们支持，这样实施方案就比较容易落地了。

4、对客户的需求没有过滤和分析。客户大部份需求是管理需求，是需要通过管理手段来实现的，而软件只是提供功能性的帮助，不能代替管理。因此，我们需要先过滤掉那些通过管理手段来实现的需求，余下的需求相互之间可能是有关连关系，解决其中一个，其他的需求就已经不再是需求了。这里面常用的方法是：要探索客户的真实需求，也就是要问清楚客户为什么有这个需求。关于这部份的内容，请大家再阅读一下我前面的文章“喝茶还是喝咖啡”，可以更好的理解。

ERP的实施步骤

ERP项目是一个企业管理系统工程，在引入ERP系统的过程中，实施是一个极其关键的环节，决定着ERP效益的充分发挥。因此，ERP项目只有在一定科学方法的指导下，才能够成功实现企业的应用目标。

一个典型的ERP实施进程主要包括以下几个阶段：

1.项目的前期工作阶段。这个阶段的工作主要包括：

——领导层培训及ERP原理的培训。主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。 ——企业诊断。由企业的高层领导和今后各项目组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案。 ——需求分析，确定目标。企业在准备应用ERP系统之前，还需要理智地进行立项分析：如企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？企业当前最迫切需要解决的问题是什么？ERP系统是否能够解决？ERP系统的投资回报率或投资效益的分析？在财力上企业能不能支持ERP的实施？ERP的目的所在，到底为什么？系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高？等等。

2.软件选型阶段。在选型过程中，既要弄清企业的需求，又要弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的需求。还要了解实施环境、行业或企业的特殊要求。根据这些来运行流程和功能，从“用户化”和“本地化”的角度来为ERP选型。 3.实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）。在这个阶段中，要作这样几项工作： ——项目组织。项目组织应该由三层组成：（1）领导小组，由企业的一把手牵头，并与系统相关的副总一起组成领导小组。特别要注意人力资源的合理调配。（2）项目实施小组，主要大量的ERP项目实施工作是由他们来完成的，一般是由项目经理来领导组织工作，其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组北京乾元坤和科技有限公司 系统开发,ERM系统开发,MES系统开发 010-51246210 北京乾元坤和科技有限公司

成。（3）业务组，这部分工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键所在。每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。

——数据准备。在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。

4.系统安装调试阶段。在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中来了，并进行一系列的调试活动。

5.软件原型测试。这是对软件功能的原型测试，也称计算机模拟。由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。 6.模拟运行及用户化阶段。这一阶段的目标和相关的任务是：

——模拟运行及用户化。在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟。 ——制定工作准则与工作规程。针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。 7.验收阶段。在完成必要的用户化工作进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。

ERP核心功能框架

练好ERP基本功的主要目的，是提高工作效率和提升企业效益，所以分析问题只是第一步，也是我们要练好的第一项基本功，接下来的基本功，当然是要练好解决问题的基本功，也就是要掌握怎样通过ERP来帮我们把物管好和把财理好。

我们可以通过学习ERP的三个核心解决方案来达到目的，这三个方案就是ERP精细计划、ERP精细控制和ERP精细财务。ERP精细计划和ERP精细控制的主要目标，就是要帮企业把物管好，也就是尽可能的降低库存和减少缺料。ERP精细财务的主要目标，就是要帮企业把财理好，也就是要帮企业把往来账和成本管理好。

我们在学习这三个方案的时候，可以分开来学习，但是这三个方案在ERP里面是高度集成的，整合在一起就是ERP的核心功能框架。看下面的这张表。

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如上图所示，首先是销售订单和销售预测进入系统，并且运行主生产计划（MPS）和物料需求计划（MRP），这两种计划的结果就是生成采购计划和生产计划。

对于采购计划，要转换成采购订单并且进入采购流程去执行，供应商把材料送来之后要进行检验并且办理入库。对于生产计划，要转换成生产订单并且进入生产流程去执行。生产完工入库以后，销售流程就可以继续往下走，也就是把产品发给客户。然后这三条流程都要进入财务处理，也就是往来账管理和成本核算，最后都归结到总账。

我们知道，一座华丽的大厦实际上主要由两部分组成，首先是里面的毛坯结构，然后是外面的装修。如果把ERP看成是一座大厦的话，那么这个核心功能框架就是ERP大厦的毛坯结构，ERP的几乎所有功能都是从这儿扩展开来的。ERP给企业带来的价值当中，有80%的价值就是由这个核心功能框架中的模块所产生的，所以掌握好这个核心功能框架非常的重要。

从另一个角度来看，任何事情都会有它的一套基本工作原理，做任何事情都会有它的一套基本工作方法，首先掌握好原理和方法，是我们做好事情的前提和基础，清楚这一点非常的重要。对于运用ERP来说也是一样的道理。如果我们首先能够掌握ERP的基本工作原理，以及知道怎样把ERP实施好用好的基本方法，那么我们就能够事倍功半，并且取得比较好的效果。

所以这个ERP的核心功能框架，可以说是企业每位ERP员工的必备基础知识。

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3、ERP项目实施经常出现的问题及经验分享

一、需求调研：

1、调研工作不够细致，对某些特殊业务的理解程度不够深入，造成以下几种情况：A：在实施过程中拖延工期；B：按照原定方式设置后，业务无法流转，导致数据基础数据录入后的返工；C：需要二次开发才能实现的功能，无法变通，导致加重实施工作的难度，甚至会延误工期；这些情况的发生都会使操作人员产生抵触情绪，严重者会引起双方的矛盾，不利于项目的顺利实施。

2、在调研过程中一定要做到全面细致，尤其是对用户的比较特殊的业务，应详细的了解业务的操作流程，并收集相关资料，调研结束当天就应根据纪录，经调研小组讨论后，出具相关调研总结报告；调研工作的不到位会直接影响到合同的签订，双方责任的明确、以及软件功能的界定。

3、必须有明确的需求，一般我们的客户是在我们业务人员的极力推动下上ERP的，在现有产品条件下不可能象SAP那样满足用户的所有需求，所以实施人员必须了解用户的关键需求，如：是资金积压太多、还是市场预测不准。满足了关键需求项目就算成功了一大半，能够比较体面的结束项目。

4、搞清楚哪些问题在ERP中处理哪些问题不能在ERP中处理。用户曾经提出这样的需求：能不能自动测量储油大罐中油的容量，实际上这是自动控制方面的问题，肯定不能放到ERP中。

5、由用户在消化软件的基础上设计自己的业务流程，实施顾问给出改进意见。因为用户对自己的业务是最熟悉的，执行起来也比较方便。

6、项目调研虽然重要，但由于在调研时，初访者对ERP的认识是很有限的，也不懂软件功能，经常会出现问非所答，所以调研报告的水分是很高的，只能作为实施过程的参考，并不能按调研报告去实施，否则实施过程必会出现过多的反复。调研报告水分高的另一个致命原因是被访者报喜不报忧。

二、系统初始化：

1、正式初始数据之前，发现基础数据准备不够充分，从而加重了实施过程中劳北京乾元坤和科技有限公司 系统开发,ERM系统开发,MES系统开发 010-51246210 北京乾元坤和科技有限公司

动强度；甚至在整理过程中，用户才发现自己的账目比较混乱，比如：有时产生仓库账和财务帐不符，仓库账和实物账不符等，这些都可能拖延实施的进度。

2、在初始数据过程中，对用户的各种数据和业务，要做出正确的分析和判断，尽可能发挥软件的优势，避免返工。

3、不要轻易答应用户将老系统中数据转入新系统，否则可能会加重实施人员的工作负担，造成数据不准确性隐患，而且有时一些不正确在当时可能不被发现，从而对以后的维护工作带来难度。如果确实需要通过sql或小工具导入，一定要反复做测试。

4、千万不要替用户做初始数据和初始化，不管企业有何理由。这顶并不漂亮的帽子会使用户只知其然而不知其所以然。

5、部分操作人员的重视程度不够，在准备数据或录入数据过程中，工作不够认真、仔细，可能产生大量的重复性录入。所以我们应要求企业建立审核机制，做为实施顾问，要经常在软件界面中查询相关数据，帮助分析数据的正确性，发现错误及时纠正。

6、在初始化时，注意权限设置，像维护工具、各个系统的系统参数设置、基础数据维护、单据记帐等功能权限不要赋予无关的人员。

项目组织：

1、ERP项目是“一把手”工程，而不应仅是电脑室的工作，而且用户的项目负责人至少应是副总或相当于此级别的人员，如果项目负责人不能在项目实施中，发挥领导作用，会产生部门之间的责任不够明确，造成部门之间相互推诿，推卸责任，互相踢皮球。

2、企业认为上ERP完全由软件公司一手承担，他们只是配合角色，这是不对的客户高层领导必须重视，领导的重视并不是停留在口头上的，也不是非要亲自学计算机、学软件。而是要在总体上安排计划，协调人力、物力资源。而不是“你们帮着做吧，一周向我汇报一下就可以了”。

3、我方项目组的分工要合理搭配，让项目组每个成员在这个项目上能感觉学习到新东西，工作量可以适当的再饱和一些，给每个人规定任务完成的最终时北京乾元坤和科技有限公司 系统开发,ERM系统开发,MES系统开发 010-51246210 北京乾元坤和科技有限公司

间，把他们的积极性调动起来，同时也要给他们一定的压力，一个项目的成功与否，是一个团队的共同努力，光靠项目经理自己是不行的，注意调动内部和外部的力量。

项目管理

1.重视项目周报的编制质量和及时性。

 项目周报是对每周项目进展情况的正体反映，涉及实施、开发、项目管理、商务等方面。所以对周报请大家高度重视，如果周报上反映的问题，相关人员没有及时响应或反馈意见，比如需要商务经理协调的问题，大家反映了，商务经理没有响应，那出了问题，是商务经理的责任，但如果没有把问题及时反映，那出了问题就是项目经理的责任，所以说，不要认为周报写了也没有用，尤其是需要我们公司开发、高层领导协调的问题，一定要在问题刚暴露时就要反映，不要报喜不报忧。

 周报不仅仅是给客户看的，对不方便客户了解的内容，大家可以一式两份，其中一份给客户，另一份给公司，比如对开发进度的要求、项目团队内部问题等不方便客户了解的内容，可以单独一份发给公司。周报上尤其是跟计划的对比，请大家多花点时间考虑一下，如果拖期到底原因是什么，我们项目拖期很多时候都是由于不重视计划，不仔细分析拖期原因，结果最后就拖长了。

 对周报的报送时间请大家注意，既然我们规定是周一上午报送，就应该按时报送，这本身也是体现项目经理的项目管理水平的一方面，并且我们周报是要求对方项目经理每周签字的，如果是上周的周报每次都是周二才给客户签字，客户原意吗？这次在石家庄办事处的信息栏上，我看到河北区三位同事因为没有按时交总结，被罚了50元钱，我想对于文档报送的及时性，我们虽然不会去罚钱，但将来在项目考核上应该有所体现。

 有时我们觉得周报编制比较费时间，建议每天可以抽出10分钟时间记录一下当天项目情况，周末时汇总整理一下，编写速度会加快，另外，从北京乾元坤和科技有限公司 系统开发,ERM系统开发,MES系统开发 010-51246210 北京乾元坤和科技有限公司

锻炼和培养的角度，项目经理也可以让实施经理写周报，项目经理最后审核补充。

2.合理控制需求。在项目实施的过程中，企业肯定会提出这样那样的新需求。在满足企业要求时，要以合同为依据，量力而行，少承诺，重信用。客户满意是我们的目标，但这种满意必须是建立在客户合理的预期基础上。我们必须明白，把客户的满意率从80%提高到100%所付出的成本远比从0%提高到80%高的多。

3.对于客户提出的需求，不要轻易的答复能做或是不能做，跟开发经理或产品部商量后，如果不能做，一定给客户一个让人接受的理由，不要简单的说‘NO’。

4.具体问题具体分析，不要什么事都凭经验去做，有时，仅凭经验做事会发现，经验会让你错误。

5.项目组要进行‘走动管理’，不要用户打电话给你或者反映给你了才到现场，平常即使用户不反映问题，也常到现场走走，询问一下各岗位有无问题，使用情况怎么样，甚至有时拉拉家常，这样做一方面可以及时发现问题及时解决，避免小问题变成大问题，另一方面可以增进与用户之间的感情交流，拉进距离，双方熟悉了，互相信任了，出现问题后，用户也不会出现过激的反应。

6.对于做ERP项目，做为软件方，我们可以跟客户进行协商、探讨，但是也不能什么事情都依着客户，我们有自己的实施方法、有自己的项目管理方法、有其他客户成功和失败的经验教训，在这些方面，客户需要听取我们的意见，比如在实施范围、进度、实施方法方面，这方面要多跟客户沟通，以我们为主。

7.为保证客户数据安全，防止不必要的数据泄密，发生双方法律上的纠纷，建议在项目组内部建立客户数据保密制度，可参考如下：

 客户的数据在没有项目经理允许的条件下，不准项目组成员随便拷贝、传输给项目组以外的人员（包括公司内部人员）作测试、模拟以及其他用途。

 对于客户的数据界面，除非得到客户方项目负责人明确书面同意，北京乾元坤和科技有限公司 系统开发,ERM系统开发,MES系统开发 010-51246210 北京乾元坤和科技有限公司

否则不允许用客户的数据作对外演示使用，也不允许在说明书、宣传材料中直接引用，当然，在改动客户数据资料，以非真实数据可以引用。

 不允许将其他客户的数据在另外一个客户的服务器上恢复后作测试、演示使用，如果确实需要作测试使用，只能专人专管，并且只能在我们自己的机器上作测试用，并且绝对不要让客户知道。  对于为了解决客户问题，确实需要公司开发人员对客户数据库作测试分析这种情况，发到公司的数据库必须专人专管，尽量不要放到公司公用服务器上，可以放到个人电脑上，一旦不使用后，立即删除。

 不要在一个客户现场，太多的谈另外一个客户的一些业务流程以及机构设置、人员关系等情况。

 现场实施人员在帮客户设置权限时一定要注意严格设置功能权限和数据权限，尤其是配方、工资、财务、销售方面的数据，不该设置的权限一定不要随意给客户设置，最好让客户有严格的权限申请流程，由专人来设置。

感悟：

“帮助客户成功!”，这一句话来自于某知名ERP厂商的企业价值观，但我以为这句话适合在座的每一位实施顾问去品味。项目实施碰到的客户各种各样，实施顾问需要充分调动公司内部的有限资源，还需要去应对客户的无限需求。如果碰到项目质量差一些，各种问题会层出不穷，但大家把这个过程当作一次“磨练”。过程会很痛苦，但我们一定要记得去分享客户成功的喜悦，因为只有这样你才会发现一切都值了!如若不然，ERP实施的工作在你眼里只有无穷无尽的痛苦。

请牢记你的使命，因为你一定要清楚：大到一个国家元首，小到一家企业老板，再小到你个人，只有帮助客户成功，才能成就你的成功!

北京乾元坤和科技有限公司 系统开发,ERM系统开发,MES系统开发 010-51246210

推荐第8篇：一个ERP实施顾问的项目实施心得

一个ERP实施顾问的项目实施心得

ERP实施成功率较低，有多方面的原因，接下来的几篇文章，将分享我数年来实施工作中积累的一些经验，正是这些经验，使我负责的项目有着非常高的成功率，包括多家上市公司，同时，有数家成为国内某知名ERP软件公司的集团战略客户。

实施成功第一步：抑制需求

如果说，成功的销售人员是在售前的过程中给客户绘制美好的蓝图，并且无限制地扩大客户的需求，让客户认为信息化可以解决所有的问题，从而愿意掏更多的钱来投入信息化的话。那么，成功的实施顾问在与客户进行接触初期，最主要的工作就是让客户狂热的头脑降温。

看官们会问：这不是不负责任吗?

错，这才是负责任，如果说有不负责任的地方，那也只能说销售人员有些过了，但对实施顾问来说，这样做才是真正地对客户负责任。为什么呢?原因很简单：ERP其实是一个管理工具，而一旦涉及到管理，那就变得复杂起来，而面对复杂的问题怎么办?那就是让它简单化，只有将问题简单化，先解决能解决的，能见效的，才有可能持续优化下去。多数人会认为实施是一个阶段性的工作，一旦上线就结束了，而总结实施成功的企业，你会发现，实施是一个持续改善的过程，没有终点。而简单化的最好方法就是，在项目会议中，当客户提出要解决许多的问题时，首先告诉客户：对不起，ERP不能解决所有的问题。

当然，拒绝客户需要勇气，也需要技巧。对于优秀sales来说，要学会任何时候都不说“不”，而实施顾问，则要学会有勇气说“不”，也需要学会有技巧地说“不”。

所以，浇冷水的工作要逐步来做。

在项目启动大会上，一定要提到一个观点：管理问题的解决方案永远没有最好，因为它需要付出高昂的代价，所以，我们要学会选择最适合的解决方案。(项目启动大会是实施顾问的第一次闪亮登场，后面还会有专题来探讨如何开好项目启动大会)

在项目需求调研的过程中，一旦客户提出难以解决的需求，就一定要弄清楚他们为什么要强调这个需求，他们目前手工是如何处理的，如果不解决会带来什么问题，会不会成为影响实施成功的关键障碍?如果必须要解决，那么，解决带来的成本与风险有多高，需要实施方付出多少成本，而客户方又需要投入多少成本 (非货币的)。当然，一般情况下，真正影响实施的关键需求应该是在售前阶段也就知道了的，换句话说，应该是已经评估过可以解决的，否则，那就是销售太不负责任了。

项目需求调研时，切记，不要轻易回答客户这个可以解决，这个不能解决。也就是说，需求调研除了你问必要的问题以外，嘴巴就可以休息了，让耳朵和手工作就可以了。当所有的客户需求整理出来之后，再进行分类：一类是软件可以解决，并且能带来关键效益的，放在首位;接下来一类是软件可以解决，客户领导非常关注的需求，放在第二位;第三位则是软件可以解决，普通操作者关注的需求;另一类是软件很难解决甚至无法解决的：也要分类：首先关注领导关注的问题，这一类问题通常比较好解决，因为领导比较容易通过“讲道理”来说服;而另一类是普通操作者关注的，这往往是影响实施成功的关键所在：如果没有做好这方面的工作，要么是当时就逼着你解决，要么就是以后的应用过程中出现这样或那样的问题。那，如何来解决这方面的问题呢?

这就体现了实施顾问的沟通技巧：首先，要做到有礼有节：先要以理服人。既然已经知道他们提出来的需求原因，以及评估了不解决的后果，也评估了解决要付出的成本，那么，就可以拿出来分析：“……，综上分析，如果要解决这个问题，我们会付出巨大的努力，并且会增加项目实施的周期与风险，我们认为，这个问题可以放待以后再来讨论。”还有就是拉着虎皮当大旗：善于利用与客户高层管理或项目经理的良好关系，在出现分歧时，要么拿着“领导语录”先定方向，要么直接拉着领导来表态。二是恩威并施。一般情况下，在实施过程中，总会碰到几个“魔鬼”(指有个人目的的反对者)，也会碰到几个“天使”。对魔鬼，一定要分析是什么原因让他变成魔鬼的，然后，从根本上想办法中立他，如果不行，就在适当地时候让他犯错，并借此来打击他发言的积极性。而天使，则要树典型，让他成为整个项目中的发言人，风向标。可能看官们会说，这哪像在实施呀，更像是政治斗争。没错，好好总结一下，你会发现，80%以上的企业在实施ERP的过程中，会完成一次权力的变更——并不一定某个人上下台，而会让某个人的权力或权威发生微妙的变化。

话回正题：通过各种技巧或方法，将客户的需求规范到这样的范围以内：软件可以实现或变相实现，领导关注，能马上见效益的。其他的，都要想办法不解决或“拖”。拖字诀是非常有效的：人们通常会忘记自己曾经说过的话，做过的事。

作为实施顾问，你要经常问自己：是我在主导项目，还是被客户牵着鼻子走?

推荐第9篇：ERP实施顾问和ERP项目经理的工作区别

ERP实施顾问和ERP项目经理

ERP实施顾问和ERP项目经理在ERP项目中都是常见的项目成员，但是有时候ERP实施顾问也同时担任ERP项目经理，并且ERP项目经理有时也做一些实施顾问的工作，这让一些关注ERP领域的新人丈二和尚摸不着头脑。这里详细解说下ERP实施顾问和ERP项目经理两者之间的区别和联系，以供大家参考，不当之处也请业内高人批评指正。

ERP实施顾问和ERP项目经理是根据项目来定的角色。例如，张某在甲项目中担任ERP项目的实施顾问，也有可能在乙项目中担任ERP项目经理。在大型ERP项目实施过程中，是有一个项目实施团队来进行ERP项目实施工作的，通常一个ERP项目实施团队就会有几个不同的角色：ERP实施顾问和ERP项目经理。另外，根据项目需要还会配备行业顾问、业务专家、技术顾问等角色，例如金融、房地产、钢铁等行业有针对行业的信息化顾问，人力资源、物流供应链、财务等模块有各自领域的专家顾问。

一个ERP项目是不是由团队来做实施工作，主要取决于项目的大小及难易程度，单模块的系统实施，如财务总账模块的实施，项目实施工作有一个实施顾问就可以完成，在这样的项目中其实ERP实施顾问也承担着ERP项目经理的角色。但是大型ERP项目业务流程比较复杂，就需要团队去做实施工作，实施顾问专注于对客户业务的理解与实现，而其他工作有团队的其他成员来分担。

ERP项目经理为整个项目实施的成败负责，ERP实施顾问为ERP项目实施过程中的某个具体工作项负责。ERP项目经理承担了一定的团队管理职责，ERP实施顾问在项目实施期间需要向项目经理负责。一般来说，管理信息化行业的新人是从ERP实施顾问入行，ERP实施顾问具备一定的经验以后可以升任ERP项目经理，也可以向专家级顾问发展。

ERP实施顾问，职业稳定、体面，岗位收入偏高，一直是求职者向往的职业，但ERP实施顾问对求职者的综合素质较高，求职者往往难于逾越行业门槛。近年，管理信息化行业发展较快，ERP实施顾问和ERP项目经理这些信息化人才显得十分短缺，行业也出现了用友管理软件学院这样的行业人才培养机构，为应届大学生和职业转型人群快速跨入管理信息化领域成为ERP实施顾问打开了一扇方便

之门。同时，用友学院的ERP项目经理高端班也为ERP顾问及其他IT从业者向ERP项目经理高端人才发展创建了一个新渠道。

推荐第10篇：沙盘协会举行ERP实施顾问招聘宣讲会

沙盘协会举行ERP实施顾问招聘宣讲会

5月15日，我院ERP沙盘协会在实训楼1103召开ERP实施顾问招聘宣讲会。此次宣讲会的对象主要是经管系工企ERP专业及信息系部分专业的学生。

宣讲会中，用友新道公司华南区区域总监陈俊就ERP相关专业的就业方向以及应聘中的常见问题向我院应届相关专业的学生进行了讲解和剖析，并对学生的职业规划给出了建议，希望同学们能积极参加面试来累积更多的求职应聘经验。宣讲会结束后，我院大二工企ERP专业的学生也积极向用友新道公司投递了简历，希望能通过这个平台来尝试踏入社会的第一步。

从化校区学生记者：刘介滨（13数控1班）

邓燕萍（13人力1班）

2014年5月19日

第11篇：ERP岗位职责

ERP管理员岗位职责说明

目的

为了使公司信息化工作沿着健康的轨道继续巩固提高，保证ERP数据的安全，防范数据丢失和系统崩溃等方面的风险，避免因为数据管理不善带来的损失，同时满足领导决策信息和信息披露的需要，特制定如下职责和要求，以规范系统管理员的日常工作。

1、为了加强公司ERP系统的管理，要求在ERP实施过程中，做到岗位责任明确，人员分工明确，系统管理员应由专人担当。

2、ERP系统日常管理是一项综合性很强的工作，要求系统管理员根据分工，在日常工作中必须满足相关职责和技能的要求，从而保证ERP系统的正常、安全运行。

3、在ERP系统实施过程中，系统管理员应全程参与，并协助各部门制定信息化实施过程中的相关制度， 如：日常操作规范，操作系统安装其他应用软件规范、网络安全规范等。

4、系统管理员在ERP实施完成后们需要能独立承担软件、硬件、数据库、网络等某几部分的维护工作，并能在以后业务及公司规模拓展时为其他人员提供相关培训。

5、对于信息系统各方面性能的改善，系统管理员有不可推卸的责任，要保证信息系统长期稳定运行，系统管理员必须能够充分发挥自己的作用，规避软硬件等各方面可能存在的风险，并做好相关准备工作，在出现问题时能快速解决。

6、系统管理员有责任对日常工作中遇到的相关问题进行总结，写成文档，进行备份，便于后期维护工作的进行。

7、系统管理员需要根据各部门操作情况及多发性问题，定期或不定期在公司内网发布相关问题处理方法。

8、负责协调各种同信息系统相关的技术服务和相关技术问题的解答。

以下将从系统日常工作的几个重点，对其责任及要求进行详细说明。

一、硬件管理

1) 岗位职责

a) 负责支持ERP系统日常运行的服务器硬件的维护工作

b) 负责硬件防火墙等安全设备的维护工作

c) 负责支持ERP运行的网络硬件的维护工作

d) 负责支持ERP运行的各客户端硬件的维护

e) 负责建立支持ERP系统日常运行的硬件设备的档案及维护记录，并在日常维护中进行登记

f) 定期检查硬件设备的运行情况，登记设备运行记录，重点管住重要设备

g) 负责硬件设备的维修，对硬件设备的扩充及购买根据系统运行需要提出配置建议

h) 在进行硬件设备大的变动，会影响ERP正常运行时，首先向相关领导提出申请，然后通知相关部门和操作员，如进行交换机断电等

2) 岗位要求

a) 熟练掌握所维护设备的原理，必须有硬件维修经验，熟悉支持系统运行的硬件设备的维修、维护工作，包括服务器、交换机、客户端PC、打印机等

b) 对硬件设备出现的故障及时排除

c) 对于设备出现设备故障，经分析无法独立解决时，应及时联系相关专业维修人员进行，以保障设备安全 d) 严格遵守公司关于硬件管理的管理制度

3) 权限

系统管理员有对服务器、客户端机器、打印机等设备管理的权限

二、网络管理

1) 岗位职责

a) 负责支持ERP系统日常运行的网络的维护工作，保证网络的安全，不受病毒的危害

b) 负责支持ERP系统日常运行的网络环境配置

c) 负责定期对网络环境进行检测，登记网络检测记录，保证网络畅通

d) 负责及时解决网络环境问题，登记网络维护记录

e) 负责培训各子公司或分公司系统管理员，进行网络维护

f) 负责定期检查网络安全情况，特别要监控内部人员恶意传播病毒的现象，并登记网络检测记录

g) 负责定期检测包括服务器和各种中段设备的防病毒软件使用情况，防护病毒、木马程序、黑客攻击等

h) 负责杀毒软件安装和配置，检查服务器防火墙及杀毒软件是否运行正常以及是否升级到最新防病 毒版本

2) 岗位要求

a) 系统管理员需具有一定网络管理及维护经验

b) 系统管理员需熟悉相关网络维护知识，能快速检测网络故障原因，及时排除网络故障

c) 系统管理员必须具备防范病毒意识，确保网络不会因病毒入侵瘫痪

d) 严格遵守公司关于网络管理及网络安全的其他管理制度

3) 权限

系统管理员有对服务器和终端设备安全监察的权限

三、操作系统

1) 岗位责任

a) 负责支持ERP系统日常运行的各站点及服务器操作系统的安装和维护工作

b) 负责定期检查服务器操作系统运行情况，填写服务器操作系统运行记录

c) 负责客户端网络连接配置

d) 负责制定客户端及其软件安装制度，禁止客户端删除操作系统文件，并定期对客户端机器运行软件进行检查和清理

e) 负责监督客户端软件安装及网络访问情况，禁止安装游戏软件和访问非法网页

f) 负责服务器操作系统的安装和备份，要求ERP相关的服务器严格禁止安装任何游戏和浏览可能感 染病毒的网页

g) 负责制定客户端软件安装的相关惩罚措施

2) 岗位要求

a) 系统管理员必须熟悉操作系统基础知识、服务器配置对操作系统要求，能对数据库服务器进行安 装和部署

b) 能够处理操作系统的日常问题，如打印机的添加和共享，日常办公软件的安装等

c) 服务器系统进行重做前必须进行相关文件的备份和迁移，确保不影响ERP业务的正常进行 d) 系统管理员有责任对服务器及客户端的相关文档资料进行保密

e) 严格遵守公司的软件安装管理办法、机房管理制度和其他管理制度

3) 权限

系统管理员具有操作服务器和各客户端的权利

四、数据库系统

1) 岗位职责

a) 负责数据库的用户与口令的管理

b) 负责系统及系统数据的安全，防止数据库系统文件遭到破坏

c) 制定数据备份方案，负责系统数据库的备份，备份后的数据文件应存放在单独的硬盘或光盘中

d) 公司帐套扩建或者业务规模扩充时，负责数据库建账和帐套维护

e) 负责数据库的恢复及不通服务器之间的数据库迁移和数据库的优化

f) 负责检查跟踪数据库是否运行正常，备份是否按时、完整、表空间是否已经需要扩展，磁盘空间是否满足数据文件扩展要求等，并采取相关措施，保证数据库正常运行

g) 定期对备份数据进行恢复测试，保证备份数据的完整有效

h) 负责整个数据库数据的安全与保密

i) 制定数据库操作规范和数据保密制度，并对数据库操作进行严格记录

j) 负责客户端数据库的连接配置，保证畅通

2) 岗位要求

a) 严格遵守公司关于安全性、保密性的规章制度，对于违反规章制度，进行泄密的行为，有举报的义务

b) 熟悉数据库企业管理器、查询分析器等工具的使用

c) 熟悉数据库调优、表空间扩充、数据文件备份、日志清理及操作数据库SQL，并具有一定的数据库 维护经验

d) 严格按照规定对系统中的数据进行备份，一边在计算机发生故障时可将数据恢复到最近状态，备 份要采用数据库管理系统提供的数据备份和以及双机热备份等多种数据备份方案

e) 对备份的数据应加强管理，防止被非法拷贝或毁坏，要对其内容及运行环境（如软件版本）等进行记录

f) 严禁非系统管理员进行数据的备份、恢复等操作，保证数据库安全，禁止数据文件外泄，严禁未 经授权进行数据恢复或转入操作

g) 对数据库进行后台操作要慎重，操作前一定要进行数据库的备份，尽量减少后台操作数据库的次数，防止造成数据库数据丢失和破坏

h) 严格遵守公司的数据库保密制度和其他管理制度，并严格按照数据库操作规范进行。同时，进行数据库迁移和后台操作数据库时，需要至少两名系统管理员配合工作，避免发生意外

i) 如果出现数据错误等问题，首先要从业务中查找错误原因，禁止私自改动数据库，尤其不能删除表和更改表结构

3) 权限

系统管理员有操作数据库和修改数据库密码的权限

五、应用软件

1) 岗位职责

a) 负责软件的站点管理，为新增站点安装ERP客户端软件 b) 负责账户管理，严格按照用户职责为新用户分配相关权限，对操作员根据需要进行更改密码或者注销

c) 负责系统管理员的用户与口令的管理

d) 负责补丁程序的管理，如：补丁程序如何更新、补丁程序如何存放

e) 负责用户常见问题的整理，定期进行总结、发布

f) 负责整个系统的用户、数据信息的安全，根据公司的有关制度，保证数据的准确

g) 负责对整个系统软件进行系统升级，对于公司规模扩展后新的部门或者子公司，负责系统环境的 搭建问题。升级时要做好记录

h) 负责对其他管理员、各单位系统关键用户进行监督和培训，并指导他们完成本职工作

i) 负责系统中各种单据打印格式的定义和调整

j) 负责通过系统中的保镖开发平台进行业务报表定义和维护，满足业务及领导查询的需要

k) 负责关键用户、最终用户问题解答和数据错误查找，制定问题反馈流程

l) 负责监督本单位操作人员，对违反公司信息管理规章制度和系统规章管理制度的行为，进行处理

2) 岗位要求

a) 严格遵循公司保密制度及其他关于系统管理的规章、制度，对于违反规章制度，进行泄密的行为， 有举报的义务

b) 熟悉ERP软件和企业业务流程，能熟练使用SQL语句和数据查询工具。

c) 对即将进入系统的物料、用户等信息进行严格审查，权限分配一定要按照权限分配制度进行，并且要及时。

d) 对保密性和安全性要求较高的数据按照规定格式进行录入、维护，防止信息泄露。

e) 各系统管理员必须对自己所维护的数据负责，在系统中查询、修改自己负责维护的基础数据，对维护的数据做好文字记录。

f) 熟悉和掌握本单位使用系统的基本情况，把握操作人员动态，及时发现系统使用中出现的各类问题并能快速解决。

g) 熟悉软件的安装调试及计算机、网络等硬件设施的维护工作，并按系统数据管理要求及时更新软件。

h) 能够熟练使用报表开发平台，进行报表的开发。

i) 做好ERP升级前软件的备份和最新版本的ERP软件备份。

3) 权限

系统管理员有查询和修改本单位系统的数据权限，并根据公司的有关制度，检查数据的准确性。

六、危机问题处理

由于系统运行的环境，错误操作等各种因素不可能完全避免，因此不可避免的会产生一些故障和危机。比如：数据库或者ERP软件服务器硬件损坏；数据库或ERP软件服务器操作系统损坏；数据内容遭到破坏或者恶意修改；ERP软件系统遭到破坏或者恶意修改；其他造成系统不能正常运行的使用的情况。

1、危机处理流程

当系统陷入危机时，系统管理员必须在第一时间将问题反馈给公司的高层领导，然后由公司领导决定是由系统管理员自行维护还是申请外部专家的帮助。系统维护完后，必须进行数据和ERP软件准确性、实时性测试。在确信无误后立即将最新的环境进行备份，然后投入正式运行。

为了最大限度的避免危机问题的产生，减少危机问题给企业带来的损失，公司建立起企业ERP系统相关的规章制度，主要包括：《系统管理员岗位职责》、《ERP系统操作管理制度》、《ERP系统维护制度》、《机房管理制度》、《数据备份制度》、《数据保密制度》。通过建立和健全企业ERP项目的规章制度也将在很大程度上为企业的系统安全提供保障。

第12篇：ERP岗位职责

ERP系统管理员岗位职责

一．硬件管理

A负责日常支持ERP系统运行的服务器的硬件维护工作

B负责硬件防火墙等安全设备的维护工作

C负责支持ERP运行的网络硬件的维护工作

D负责支持ERP运行的各客户端硬件的维护工作

E 负责建立日常支持ERP系统运行的硬件设备的档案及维护记录，并在日常维护中进行登记。

F 定期检查硬件设备的运行情况，登记设备运行记录，重点关注重要设备。

G 负责硬件设备的维修，对硬件设备的扩充及购买根据系统运行需要提出配置建议。

H 进行硬件设备大的变动，会影响ERP正常运行时，首先向相关领导提出申请，然后通知相关部门操作人员，如进行交换机断电等。

二．软件管理

A 负责生产ERP系统及浪潮系统的客户端软件安装及更新。

B 负责生产ERP系统及浪潮系统的人员管理及职责维护，用户名和密码管理。在系统内及时添加和删除人员账号，分配岗位职责，对离职人员的账号及时进行删除或停用。防止数据外泄。

C 熟练运用SQL SEVER 对ERP数据进行维护，每日对系统内各种报表数据进行核对，确保系统内的各种数据录入及时，真实有效。

D 负责ERP系统的企业内部培训及日常问题总结，定期召开ERP专题会议，及时将平常系统问题反馈给集团开发人员，确保系统能够正常运行。

E 配合集团信息部开人员进行系统的二次开发。

企管部

第13篇：ERP岗位职责

销售部操作人员工作职责

1、负责根据部门主管确认的客户按照规范的编码原则做《客户信息》的更新维护、新增商品的更新维护通过《商品信息》录入；

2、负责制定和维护销售合同或委托代销合同；

3、根据客户下的采购订单录入《订单》，并提交销售管理部门主管审核确认；

4、每天于中午和下午下班前必须将当天已生效的《订单》打印保存；

5、根据销售主管审核通过的订单内容做一张《销货单》并传送给仓库部门按《销货单》 里的商品明细进行备货；

6、当客户有退货的情况发生，销售部应该与客户协商退货商品、数量等信息，并做一张《销退单》传送给仓库部门做客户退货的依据；

7、为保证数据的及时性、准确性，所有数据的更新修改应在接到通知后立即进行，并将修改结果知会相关人员，最多不能延误超过半日，不能影响下层业务处理；

8、跟踪订单执行情况，监督、催促下游环节及时处理订单，以免延误，并及时将情况反馈给部门主管；

1、负责根据部门主管确认的供应商信息，按照规范的编码原则在《供应商信息》单据里进行及时的更新和维护、对于确定的采购原材料档案也必须按原材料的编码原则在《商品信息》单据里进行及时的更新和维护；

2、负责制定和维护采购合同、委外加工合同以及各种采购物料的询价通过在易助 ERP 的《询价单》里录入，核价工作也必须在 ERP 系统的《核价单》里进行更新；

3、根据现有物料情况须每日查看物料需求情况并做出相应的物料采购计划，在做采购计划时可以参考《商品补货建议明细表》或者直接通过《物料需求计算》直接生成采购底稿；

4、负责通过《请购单》向上级主管人员提交请购申请并随时跟踪审核情况；

5、负责根据已审核通过的《请购单》在 ERP 系统中录入相应的《采购单》并知会仓库部门按照《采购单》里的内容进行收料；

6、需每天及时提交《采购单》给仓库出入库管理员，不能因自己的延误影响物流物料的收发；

7、为保证数据的及时性、准确性，所有数据的更新修改应在接到通知后立即进行，并将修改结果知会相关人员，最多不能延误超过半日，不能影响下层业务处理；

8、跟踪《采购单》执行情况，对于不再执行的《采购单》应及时结束，还应跟踪了解供应商供货的验收情况，对于验收不合格产品应及时与供应商沟通解决，避免影响下层业务处理；

9、当需要对采购的商品作退货处理时应该积极与供应商协商退货事宜，并做一张《退货单》并传仓库部门按照《退货单》内容作退货处理；

1、负责及时维护和更新仓库信息；

2、在接到采购部门签字审核确认后的《采购单》后根据该《采购单》的数据对供应商送过来的物料进行收料，并做一张《收料单》同时通知品质检验部人员对物料进行验收入库，并录入《验收单》并将《验收单》打印送交财务作应付账款的记账处理；

3、接到生产管理部门或销售部门签发的发货通知单后，应及时调出相应的《销货单》，根据该销货单明细备货出库，并确认审核《销货单》，打印交财务部门作为应收账款的记帐处理；

4、所有操作须在接到通知后半日内执行，不能影响各项出入库业务，造成公司经济损失；

5、如发现仓储基础数据、物料基础数据、销货单、采购单、生产领料单、生产物料报废单不正确或有疑问，应及时通知相关人员，如没有得到解决，应书面向部门主管反应，不能知错不报、将错就错，进一步造成下层结果错误；

6、根据生产部门下发核准生产的《工单》或《委外单》向生产车间配发生产所需物料并录入《领料单》，生产车间如有未耗用物料的，需对未耗用物料退回仓库，这里必须录入相应的《退料单》；

7、在接到经品质检验部门检验合格后的产成品或半成品后应在 ERP 系统中核对《生产入库单》里的商品数量与实际入库数量是否一致，将合格产品从成品车间调入成品库，并审核《生产入库单》，打印送财务部门；

8、负责根据企业实际情况定期或不定期对库存商品进行盘点，并在 ERP 系统中录入《盘点单》；

9、根据销售部门录入的《销退单》入库客户方退回的商品，并核对退回的商品和数量无误后审核《销退单》打印送财务部门作退款或冲应收账款处理；

10、根据采购部门录入的《退货单》把货品退回供应商处，并核对退回的商品和数量无误后审核《退货单》打印送财务部门作退款或冲应付账款处理；

11、负责货品仓库之间的调拨同时在 ERP 系统中录入相应的《调拨单》；

注：凡是与出、入库相关的单据必须要由仓库经手人审核，其它部门均不能审核出入库单据，否则可能会引起库存数量有误的情况。

1、负责设计产品结构，并更新维护《产品结构》；

2、负责对目前所有原材料进行 BOM 分阶和规范；

3、根据不同工艺制定操作流程和工艺要求；

4、负责制定、更新维护《工艺线路》；

5、负责更新维护《基本选配信息》；

生产管理部操作人员工作职责

1、负责编制半成品、成品的生产工单，如：《工单》《委外单》并跟踪执行情况；

2、车间人员根据下达的工单生产任务，到仓库领出相应的物料，领用物料的依据是《领料单》；

3、负责更新维护每道工艺的流转进度，并录入《工艺转移单》；

4、根据生产车间每一个参与生产的员工的生产数量进行跟踪，并将每一个员工的生产工作情况录入《报工单》；

5、当各产品最后一道工艺完成后在系统里录入《工艺入库单》；

6、当产成品或半成品经检验合格后录入《生产入库单》并回冲物料耗用数据，且负责监督车间人员将未耗用完的物料退回到仓库；

7、每天及时校对材料领用数量、成品、半成品入库数量、工艺《报工单》执行进度情况，如发现错误应及时找出原因记录备案，并及时纠正；

财务部门操作人员工作职责

1、负责总账模块的科目维护更新、设置管理；

2、编制各种会计凭证，并进行审核记帐；

3、结算会计期间，打印资产负债表、损益表等财务报表；

4、提出财务管理报表规划；

5、针对实施过程中出现的问题，结合易助的特点，提出合适的财务解决方案，并能促进该方案的顺利执行；

6、就生产、采购、销售过程中的问题提出意见，与相关部门保持有效沟通以达到解决问题的目的；

7、负责往来账款的挂起帐和收付款作业；

8、维护成本核算要素，如制造费用科目的设定、人工制费科目的设定及分摊，生产成本，费用归集方案；

9、检查对各供应商应付账款余额，客户应收账款余额确保能反映真实的往来。

10、负责提供生产部门车间员工计件工资单价数据的更新与维护。

11、及时处理应收账款，根据向客户开具的《销售发票》等向客户进行收款并录入《收款单》；

12、及时处理应付账款，根据供应商开出的《采购发票》等向供应商进行付款并录入《付款单》；

注：凡是与资金有关的收付款单据必须由出纳审核。

第14篇：ERP顾问自我评价

姓名：个人简历网

目前所在：

肇庆

年 龄：

28 户口所在：

肇庆

国 籍：

中国

婚姻状况：

未婚

民 族：

汉族

培训认证：

未参加

身 高：

168 cm 诚信徽章：

未申请

体 重：

60 kg 人才测评：

未测评

我的特长：

求职意向

人才类型：

普通求职

应聘职位： erp应用实施工程师：，市场分析/调研人员：，跟单员： 工作年限： 5 职 称：

无职称

求职类型：

全职

可到职日期：

一个月

月薪要求： 3500--5000 希望工作地区：

广州,佛山,江门

工作经历

广州辉海科技有限公司 起止年月：2010-11 ～ 至今

公司性质： 所属行业：

担任职位： erp实施顾问

工作描述：

帮客户制定个性化erp流程，进行用友t

6、u8erp系统的实施，培训及上线工作 离职原因：

亚洲铝业有限公司 起止年月：2010-08 ～ 2010-10 公司性质：

所属行业：

担任职位：

工作描述： 2010年8月至今于亚洲铝业有限公司任职sap专员。负责四级sap系统及三级psi系统的上线推动工作，主要工作内容： 1.与各使用部门制定并共识系统上线后的运作流程 2.与各部进行系统培训，收集整理系统问题及意见并反馈给开发人员 3.建立系统可分析报表 4.进行系统上线前测试

离职原因：

雅图仕印刷有限公司 起止年月：2006-10 ～ 2010-07 公司性质：

外商独资 所属行业：造纸/印刷

担任职位： erp实施顾问

工作描述：

负责维护完善公司的erp系统运作及根据公司用户对系统及流程的需求开发新的系统以配合公司运作。

主要工作内容： 1.了解各部门对系统的需求及业务流程，对此进行分析并提供可行的系统及流程的可行性解

决方案，从而配合公司的运营及改善运作； 2.统筹新系统开发项目。 3.对用户进行系统培训。

4.日常用户对系统的使用问题的支援；

离职原因：

康联达手袋厂 起止年月：2005-07 ～ 2006-06 公司性质：

外商独资 所属行业：贸易/消费/制造/营运

担任职位：

营业部经理助理

工作描述：

工作内容：

1、整理记录部门所需相关资料及色卡、样办；

2、部门日常办公室用品采购；

3、协助营业跟单；

4、协助经理进行参展样办开发工作，其间曾参于2005年秋季及2006年春季广交会的筹备工作。

离职原因： 志愿者经历

教育背景

毕业院校：

茂名学院

最高学历：

大专 获得学位: 毕业日期： 2005-07 专 业 一：

工商管理

专 业 二：

起始年月

终止年月

学校（机构）

所学专业

获得证书

证书编号 2002-09 2005-07 茂名学院

工商管理

语言能力

外语：

英语 一般

粤语水平：

精通

其它外语能力：

国语水平：

优秀

工作能力及其他专长

本人于多年的工作中积累了丰富的erp实施经验，包括：系统实施中的用户需求获取、各部门间的协调，项目的计划及进度监控，系统测试、培训，日常用户问题解答。对整体erp架构有深刻的理解。懂得使用各类的分析图方法及工具（如鱼骨图，关系图，流程图，excel的分析工具）以帮助解决日常工作中所遇到的问题。熟悉maximo设备管理系统，供应链，生产管理系统，财务系统原理。熟悉sap系统，psi生产执行系统。熟悉用友t6及u8的功能模块及实施过程，对sql有基本了解，懂得运用一些sql的常用查询命令，有着较强的学习能力及适应能力。

自我评价篇2：erp实施顾问个人简历模板 找seo工作就上才智尚招聘网

找seo工作就上才智尚招聘网 篇3：erp实施顾问简历模板 xxx专业个人简历 姓 名：*** 出生日期：1972-08-25 目前城市：上海市

目前年薪：15-30万人民币 性 别：男 籍 贯：上海市 工作年限：十年以上 联系电话：15900000000 e-mail： (邮件&msn) 请换成自己的真实信箱！

应聘方向

求职行业：

应聘职位：

求职地点：

工作经历

2007/08—现在 ***公司

所属行业：机械/设备/重工

信息部 erp/pdm实施主管

主要职责：

1.集团erp/pdm实施开发工作，本人为主数据

管理员和财务实施负责人。 2.该套erp/pdm为挪威mps软件公司历经30年时间，专门为

造船等重工行业定做的管理信息系统，整套系统以项目核算为中

心，包括财务、项目、物流、生产、工资。 3.在重点负责财务模块的实施的同时，进行erp/pdm系统的参数

设置、主数据接口的二次开发工作。 4.财务模块包括总帐、应收、应付、成本、固定资产、现金、预算、

差旅、增值税。

汇报对象：总监 下属人数：3 工作业绩：做为key user，接收erp系统全面培训，按集团/公司/部门组织之间的纵向要求，以及多模块之间的横向要求独立配置计算机软件，交通/运输/物流，互联网/电子商务，计算机服务（系统、数据服务，维修），机械/设备/重工 专业顾问，系统分析员，项目经理，信息技术经理/主管，erp实施顾问（oracle/sap） 上海市 薪资要求： 面议 2001/09—2007/07 生产系统，保证在集团完整性的前提下实现参数、流程及主数据的个性化，主抓业务场景及业务流程，细节方面重点解决了以下几个方面的问题： 1.应收/应付的科目设置问题； 2.按合同比例进行制造费用的分摊及生产成本的结转； 3.在建工程的项目化管理及转为固定资产的处理方法； 4.协助相关部门建立工作分解体系和成本分解结构； 5.按库存采购和按项目采购的成本不同处理方式； 6.初始化业务数据和生产系统切换的方案； 7.主数据的批量导入； 8.多进程之间数据共享问题。 上海国通供应链管理有限公司 所属行业：互联网/电子商务 研发部 信息技术经理/主管 主要职责： 1.主持全程供应链产品规划工作，涵盖计划、执行、支持、绩效四个方面，包括协同预测、需求计划、销售计划、生产计划、采购计划、采购行为、销售行为、库存管理、配送管理、终端管理、帐务管理、费用管理、促销管理、产品中心、产品分配、组织管理、关系管理、业务人员管理、绩效分析等模块，形成公司标准的产品功能规划说明书。 2.主持供应链产品研发工作，担当业务和技术负责人,确定系统开发模型、应用部署架构，指导设计、研发工作。经过一年多时间的努力，形成了公司的标准化产品体系，协助技术人员使用 rose、power design、wasd、was、db2等开发工具和数据库管理工具，在此过程中采用rup项目管理理念及管理方法。 3.从事供应链咨询工作，部门职责主要是销售支持和产品规划，研

究企业在供应链管理方面的特征，提出一个中心、五条原则的理念，在此期间编写多篇方案书，并规划多点分销、移动商务两个面向中小企业的产品。

汇报对象：总经理 下属人数：20 离职原因：公司重组

工作业绩：

1.供应链产品获得上海市高新技术成果转化项

目，并成功应用到青岛啤酒、蒙牛集团、光明食品、福

建亲亲、华龙集团、正广和、光明便利等企业。 2.建立saas的理念，并主持saas模式的软件规划及开发工作。 1998/03—2001/09 苏州明基电脑公司(benq) 所属行业：计算机软件

软件开发部 项目经理

主要职责：

1.erp（bpcs)）系统的维护工作，基于公司内部需求进行二次

开发；

2.公司自主研发erp系统的统一客户端)和报表生成器的设计、开

发工作，首次实现表现层、业务层、数据层的三层架构体系； 3.基于浏览器模式的办公自动化系统的设计、开发工作。 汇报对象：部门经理 离职原因：到上海发展

工作业绩：完成开发模式从客户机－服务器的两层架构，转向客户机－应用服务器－数据服务器的三层架构；制定浏览器模式开发的技术标准和测试标准。 1994/07—1998/03 江苏省盐业研究设计院

所属行业：建筑与工程

电算中心 信息技术专员

主要职责：

设计院电算中心管理工作，维护计算机、绘图仪，精通cad技术，

掌握pkpm、tbsa、acad建筑结构设计软件，培训建筑师、结构

工程师从手工绘图转向采用计算机cad辅助设计。

汇报对象：主任

离职原因：转it行业

工作业绩：实现了院计算机出图率80%的目标，缩短了30％的设计工时，提高了设计质量。

项目经验

2007/08—至今 集团erp/pdm项目 1.软件环境：windows server2003 2.项目描述：集团erp/pdm系统涵盖财务、项目、物流、生产、

工资、设计六个方面的内容。具体功能包括总帐、应收、应付、

成本、固定资产、现金、预算、差旅、增值税、项目、采购、销售、物料清单、仓库控制、质量管理、生产订单、车间管理、计 2005/12—2007/05 2004/09—2005/03 算、人事、薪酬、mrp、文档、图纸、分发等模块。在接收为期三个月的key user全部功能培训工作后，进行测试系统、培训系统、生产系统的搭建工作，收集业务部门的关键参数和主数据（组织、科目、物料、客户、供应商等近150项）进入测试系统，进行业务测试,对总帐、应收、应付、成本、项目、仓库进行重点流程梳理，特别在原材料成本的流转和人力成本的计算方面进行了大量的工作，建立了集团统一的成本分解结构。建立了一支业务熟悉的财务实施队伍，对财务部门最终用户进行了为期两周的培训，与相关责任人建立了良好的关系，完成了系统上线的方案。 3.责任描述：erp系统主数据管理员和财务模块实施负责人 多点分销、移动商务等新产品规划开发 1.软件环境：windows xp、was、db

2、opera浏览器 2.硬件环境：pc服务器、手机 3.开发工具：wsad、java语言、xml edit、wap2.0 4.项目描述：公司在标准化产品及多个项目的基础上，提出供应链服务于中小企业的构想，由本人进行整体规划，推出包括采购、销售、库存、帐务、产品中心、合作伙伴、绩效分析等功能的支持网络化模式的多点分销管理系统；包括收集订单、收集客户进销存、收集自定义内容、客户拜访计划管理等功能的移动商务系统，移动商务系统全面基于wap2.0技术开发。 5.责任描述：业务规划 蒙牛集团供应链管理信息化 1.软件环境：solaris、was、mq、db

2、bi 2.硬件环境：sun 880、刀片服务器、pc 3.开发工具：wsad、java语言、spring、hibernet 4.项目描述：2004年9月份开始负责蒙牛集团供应链管理信息化项目，通过对总部、各地分公司进行实地调研后，制定出满足深度分销协同管理要求的供应链具体方案，实现了总部、大区、销

售中心、分公司、经销商、零售终端、业务员在一个平台上协同处理业务、多方位地进行经营分析的要求。系统首次将移动（wap）功能应用到订单采集、信息上报、业务查询中。在满足蒙牛集团整个渠道上所有组织的计划、采购、销售、库存、配送、帐务等基本业务的前提下，系统提供了30余张报表，按渠道层次、重点客户、分销路径、区域、业务员、终端类型、产品 2001/09—2004/01 1999/05—2001/09 类型、保质期等多个角度对蒙牛产品的销售、库存进行多纬度的全面分析。系统满足企业常用的排行、占比、同比、环比、趋势、80/20等分析手段。在项目整个应用过程中，平台的性能出现多次瓶颈，通过对代码、was及db2配置参数进行多次调整，在不降低事务处理效率的前提下，并发量有了很大的提高，客户端的响应时间也大大缩短。该项目专门架设olap服务器，采用bi工具进行钻取、切片等方式的数据挖掘。从项目启动到最后稳定运行历时6个月时间。 5.责任描述：项目开发经理 青岛啤酒集团供应链管理信息化 1.软件环境：solaris、was、mq、db

2、oracle、bi 2.硬件环境：sun 450、刀片服务器、pc 3.开发工具：wsad、java语言、structs、hibernet 4.项目描述：自2001年9月份进入国通，就参与了公司产品1.0版本的设计、开发工作，并成功的应用到青岛啤酒集团，经过多次实地调研、规划、设计、开发，将公司产品逐步升级到2.0、3.0版本，直到4.8版本。经过3年多时间的推广，促成青岛啤酒集团华南事业部的信息化工作达到内部各机构与外部合作伙伴之间协作化状态，实现了供应商、生产厂、销售公司、经销商、分销商的全程供应链管理，实现了相关业务在一个平台上协同工作的场景。订单履约率、计划准确度、库存周转率、费用合理化等各方面都取得了长足的改善。 5.责任描述：项目开发经理 明基erp管理信息系统 1.软件环境：windows nt、sql server 2.硬件环境：pc服务器 3.开发工具：vb、vc 4.项目描述：主持设计、开发明基erp系统的三层技术底层架构，实现表现层、业务层、数据库层的分离。主要开发整个erp系统的用户操作界面（explorer）和输出报表系统(report writer)，

负责挂接erp各系统(总账、应收账、应付账、库存、采购、销售、生产、计划、人事等模块)，整个系统采用三层架构模式，用户操作界面统一定义、动态产生，权限、操作内容由中间事务处理层提供，在一个主系统里就可以操作整个erp系统中的全部功能、查询到所有数据，而不用切换系统。报表系统采用接口、篇4：erp实施顾问简历模板

个人简历

姓名

性别 年龄 | 毕业院校 专业

电话 邮箱

主修基础会计、财务管理、中级财务会计、高级财务会计、成本会计、管理会计、税法、会计信息系统（用友软件学习与操作）、财务软件的比较与维护（金蝶软件学习与操作）等 照片

应聘职位及自我评价

应聘职位：erp实施顾问 (转载于:erp顾问自我评价) 自我评价： 1.个性耐心细致，善于合理规划时间，处事有计划性和条理性，注重工作细节，认真负责，执行力强。 2.乐于动手，不怕吃苦，做事积极，具有团队精神，乐于沟通协作和团队一起解决问题，处理事情。

3.学习能力和对新环境适应能力强，能较快适应新的环境。4.注重学习，乐于接受新事物，头脑灵活，善于分析。

实践/工作经历

教育经历

个人技能篇5：erp模拟实战ceo自我评价 erp沙盘，即企业资源规划（enterprise resource planning）沙盘的简称,就是利用实物沙盘直观，形象地展示企业的内部资源和外部资源。通过沙盘教具为载体，使我们了解到企业的主要职能部门和企业运作的战略部署，市场营销，产品研发开拓，生产组织，财务管理等关键环节。在一系列由企业运营状况抽象成的游戏规则下，我们的组员就是幻化成企业高管，分别掌管着企业的核心功能，其目的我认为就是让我们认识到企业运营的基本环节，将书本的知识应用到思维上，能活学活用。

在本次接连两周四天的企业模拟实战中，我当任了我们第八小组的ceo。而作为一个企业的ceo，即该企业的首席执行官，是把握这企业经营管理决策权的，负责着企业一切重大经营运作事项的决定，包括财务，营销，运作，生产等等。所以ceo的责任似乎是企业中最大的，个人决策的优劣就直接会影响着企业的运营状况。尽管ceo责任是巨大的，能力要求也是很大的，但企业决不是ceo一人说的算，我认为ceo在企业当中的作用就是让正确的人去做正确的事。企业中有各方面各类型的人才，每个人的长处各不一样，而作为ceo就应该能发挥团队中各成员的优点，协调团队的相互合作，互补长短，敢于肯定分析下最有利于企业的决策，才能让企业在现在配置下达到最好的状态。

作为小组的ceo，经过反思，我认为我的表现可圈可点。 1.没有充分感染每位成员，让他们积极响应。在运作中，有些职位实际上是空位，例如信

息总监，工作量上实际是并没有那么多的，而生产总监与采购总监的职位又有功能上重复，所以实际上六人团队上是有空闲的劳动力的，应该不要浪费这些劳动力，可以安排到财务，决策研究等工作量较大的地方。 2.在营销策略上，我们小组在经过研究下，结合心理学特点，和经营策略等学

科，在两次实战中都是采取单产品多市场的营销决策，并是有准确的推测出各个小组的营销方向，在产品及市场上占领了不少优势。所以在经营中我觉得比较重要的是市场的预测，和营销决策的部署。但采取单产品时候一定要小心是否有潜在竞争者，因为如果没有留心的，就很可能影响到你的市场订单计划，而订单就是企业的生命源泉，是十分重要的。 3.在生产运作上，生产总监和采购总监的作用是十分重要的，在企业没有过多

的流动资金的情况下，如果生产计划没有准确的安排好，就意味着你的企业是在高成本下运营的。而我们小组采取的是零库存战略，对采购环节的要求是极其严格的，要求的是精准的运算，而这又是导致我们小组后来陷入危机的一个主要原因。

市场是一个讯息万变的地方，我觉得在企业经营中的态度必须是稳健的，容不得有半点运气，必须通过详细分析方能摸清市场，而且必须在掌握中方能决策。

第15篇：ERP实施顾问如何做好调研和启动大会

ERP实施顾问如何做好调研和启动大会

实施成功第一步：抑制需求

如果说，成功的销售人员是在售前的过程中给客户绘制美好的蓝图，并且无限制地扩大客户的需求，让客户认为信息化可以解决所有的问题，从而愿意掏更多的钱来投入信息化的话。那么，成功的实施顾问在与客户进行接触初期，最主要的工作就是让客户狂热的头脑降温。

看官们会问：这不是不负责任吗?

错，这才是负责任，如果说有不负责任的地方，那也只能说销售人员有些过了，但对实施顾问来说，这样做才是真正地对客户负责任。为什么呢?原因很简单：ERP其实是一个管理工具，而一旦涉及到管理，那就变得复杂起来，而面对复杂的问题怎么办?那就是让它简单化，只有将问题简单化，先解决能解决的，能见效的，才有可能持续优化下去。多数人会认为实施是一个阶段性的工作，一旦上线就结束了，而总结实施成功的企业，你会发现，实施是一个持续改善的过程，没有终点。而简单化的最好方法就是，在项目会议中，当客户提出要解决许多的问题时，首先告诉客户：对不起，ERP不能解决所有的问题。

当然，拒绝客户需要勇气，也需要技巧。对于优秀sales来说，要学会任何时候都不说“不”，而实施顾问，则要学会有勇气说“不”，也需要学会有技巧地说“不”。

所以，浇冷水的工作要逐步来做。

在项目启动大会上，一定要提到一个观点：管理问题的解决方案永远没有最好，因为它需要付出高昂的代价，所以，我们要学会选择最适合的解决方案。(项目启动大会是实施顾问的第一次闪亮登场，后面还会有专题来探讨如何开好项目启动大会)

在项目需求调研的过程中，一旦客户提出难以解决的需求，就一定要弄清楚他们为什么要强调这个需求，他们目前手工是如何处理的，如果不解决会带来什么问题，会不会成为影响实施成功的关键障碍?如果必须要解决，那么，解决带来的成本与风险有多高，需要实施方付出多少成本，而客户方

又需要投入多少成本(非货币的)。当然，一般情况下，真正影响实施的关键需求应该是在售前阶段也就知道了的，换句话说，应该是已经评估过可以解决的，否则，那就是销售太不负责任了。如何开好项目启动大会

项目启动大会是实施过程中至关重要的一步。在项目启动大会上，相当于实施团队的第一次集体亮相，这一次亮相，如果成功，虽然不能说决定着项目的成功，却为以后的实施打下了良好的基础，但如果不成功，则这个项目十有八九不成功。

为什么这么说呢?大家都知道，一般情况下，项目启动大会上会有企业的“一把手”到场，加上各级管理人员与项目小组成员，一般都有20人以上。在这些人中，许多人并没有参与项目选型，所以，对实施方公司与人员都不了解，这是他们第一次见到并认识实施顾问。就好像我们谈恋爱第一次见对方一样，第一印象非常重要。

第一印象包括：

一、举止谈吐体现专业性：这其实需要长期的积累，也没有太多的技巧可言，但对于项目启动中的内容，则是可以好好准备一下，来充分体现专业性的。这里想提一下的就是：1)一定要在项目启动大会上强调风险管理。这首先是起到前篇说到的“降温”作用，其次，也可以体现顾问的专业性。2)实施计划的合理性：这主要依靠经验加上对这个客户的了解，反复斟酌，得出合理的实施计划。个人以为，实施计划是实施项目的灵魂，而实际运作中，多数的实施顾问仅仅是将原来某个客户的实施计划复制后，经过简单的日期修改，半个小时就完成了。

如果你是这样的习惯，那么劝你要改一下了。笔者在制定一个项目的实施计划时，先不说前期的准备工作(如了解客户的情况与实施的系统模块等)，光制作一个项目计划的时间表就需要半天到一天的时间：我除了会精心考虑手头的多个项目不至于撞车(这是一个基本要求，但如果时间短，则经常会出现实际操作过程中，两个项目撞车的情况)，而更多的时间，则会放在如何充分保证完成项目关键节点(里程碑)的缓冲时间上。比如说，需求调研阶段开始于1月1日，根据经验，估计要3天左右的时间进行现场调研，另外需求2天左右的时间来整理文档，则如果在1月6日提交需求调研报

告的话，是极为不明智的，正确的做法是仔细评估客户的配合程度(因为调研是需要客户紧密配合的)，留出1到2天的缓冲时间(当然是在项目整个周期允许的前提之下)。

二、要让客户知道，这个项目是你在主导，你是游戏规则的建立者：一般情况下，我会要求客户的“一把手”在会上宣读一个拟好的《项目奖惩制度》，在奖惩制度中，要充分体现实施方对项目的主导：如，项目周例会所有项目小组成员必须参加;布置的各项任务必须按时按质完成，否则，不但直接责任人要追究，而且，其直接上司也要受罚。这可充分避免企业在实施过程中以“手头工作忙”为借口来拖延项目进程。

其实，总结一下，无外乎达到两个目的：一是体现专业性;二是制定游戏规则。专业性的作用可以用这样的例子来说明：在妇产科诊室里，如果医生是男的，如果这位医生没有穿白大褂，则病人是不会配合进行检查的。因为在病人眼里，穿白大褂是专业的第一象征。

而制定游戏规则的作用，则有这么一则故事：一个娶不到媳妇的傻子和邻村嫁不出去的泼辣懒女人被媒婆牵线搭成了夫妻。婚后一周，老丈人过来看自己的女儿与女婿，令他吃惊的是，他那泼辣懒女儿和变了个人似的，傻子女婿叫干啥就干啥，乖乖地伺候着傻子女婿。老丈人忙悄悄地问傻子女婿，用什么法子把女儿给制服了(因为老丈母娘也是同样，老丈人已经忍受了几十年)。傻子说：没啥呀，新婚之夜，新郎对着家里的狗说，“给我倒洗脚水”，狗当然听不懂，于是，新郎手起刀落，把家里的狗给砍了;接着，对家里的猫说，“给我倒洗脚水”，猫当然也听不懂，于是，新郎又手起刀落，把猫也给砍了;再接着，转头对新娘说，“给我倒洗脚水”，新娘已经吓得脸色苍白，马上乖乖地去倒洗脚水了。老丈人一听完，恍然大悟，于是，马上回家想如法炮制。当他用同样的方法把猫给砍了，然后准备对老伴说时，突然发现，老伴已经从厨房里拿了一把更大的菜刀冲了出来，吓得老丈人落荒而逃。为什么同样的方法老丈人行不通了呢?原因很简单，因为傻子女婿是在第一次就成为游戏规则的制定者，所以，他可以掌控一切，而对老丈人来说，规则的制定者是老伴，在这种情况下，想反过来，是不可能的。

对于项目实施来说，道理也是如此，在项目启动大会上，你一定要成为一个游戏规则的制定者，而不是一个参与者。

项目需求调研时，切记，不要轻易回答客户这个可以解决，这个不能解决。也就是说，需求调研除了你问必要的问题以外，嘴巴就可以休息了，让耳朵和手工作就可以了。当所有的客户需求整理出来之后，再进行分类：一类是软件可以解决，并且能带来关键效益的，放在首位;接下来一类是软件可以解决，客户领导非常关注的需求，放在第二位;第三位则是软件可以解决，普通操作者关注的需求;另一类是软件很难解决甚至无法解决的：也要分类：首先关注领导关注的问题，这一类问题通常比较好解决，因为领导比较容易通过“讲道理”来说服;而另一类是普通操作者关注的，这往往是影响实施成功的关键所在：如果没有做好这方面的工作，要么是当时就逼着你解决，要么就是以后的应用过程中出现这样或那样的问题。那，如何来解决这方面的问题呢?

这就体现了实施顾问的沟通技巧：首先，要做到有礼有节：先要以理服人。既然已经知道他们提出来的需求原因，以及评估了不解决的后果，也评估了解决要付出的成本，那么，就可以拿出来分析：“……，综上分析，如果要解决这个问题，我们会付出巨大的努力，并且会增加项目实施的周期与风险，我们认为，这个问题可以放待以后再来讨论。”还有就是拉着虎皮当大旗：善于利用与客户高层管理或项目经理的良好关系，在出现分歧时，要么拿着“领导语录”先定方向，要么直接拉着领导来表态。二是恩威并施。

一般情况下，在实施过程中，总会碰到几个“魔鬼”(指有个人目的的反对者)，也会碰到几个“天使”。对魔鬼，一定要分析是什么原因让他变成魔鬼的，然后，从根本上想办法中立他，如果不行，就在适当地时候让他犯错，并借此来打击他发言的积极性。而天使，则要树典型，让他成为整个项目中的发言人，风向标。可能看官们会说，这哪像在实施呀，更像是政治斗争。没错，好好总结一下，你会发现，80%以上的企业在实施ERP的过程中，会完成一次权力的变更——并不一定某个人上下台，而会让某个人的权力或权威发生微妙的变化。

话回正题：通过各种技巧或方法，将客户的需求规范到这样的范围以内：软件可以实现或变相实现，领导关注，能马上见效益的。其他的，都要想办法不解决或“拖”。拖字诀是非常有效的：人们通常会忘记自己曾经说过的话，做过的事。

作为实施顾问，你要经常问自己：是我在主导项目，还是被客户牵着鼻子走?

第16篇：实施顾问年终总结

优悠数据员工年终总结报告

Version.1.0

山西尚品易生活科技有限公司

二〇一六年二月二十二日

尚品易生活员工年终总结报告

2015年终总结报告

一、一年工作的回顾与分析

1、总结一年中的工作中的成绩、工作中总结的经验和教训；

在一个收获的季节，我很荣幸走进这个充满蓬勃朝气的企业。感谢王哥和魏姐给我这份工作，给我延伸梦想的机会，尤其要感谢魏姐在这段时间里对我工作的帮助和支持。在四个月的时间里，在领导和同事的帮助指导下，结合自身的努力，我已经适应了周围的工作环境，对工作也逐渐进入状态。在这个集体中我充分感受到了一帮年轻人对工作的热枕、雄厚的实力、优秀的团队精神，让我肯定来到这里是自己的幸运。

回顾这段工作历程，有汗水有喜悦。刚来公司恰逢结账本上线，在魏姐的带领下，每项工作都责任到人，都是按着计划有条不紊的进行，虽然我们几个都是新人，但是很出色的完成了从实施到客户的陪护。这就是我发展的目标，很强的组织能力和协调能力。自己的主动学习能力不是很强，在工作都完成的情况下，总会觉得无聊，也是魏姐，要求我们学习各方面的知识，数据库的基本语句、项目管理的相关知识、餐饮行业的知识，事实证明给我们后来的工作打下了基础，参加动态定价项目以来，发现自己在项目方面的知识还欠缺很多，与项目经理沟通不及时，导致需求文档的更新没有及时与组内成员同步。在对接餐饮系统工作中，没有理解清楚工作内容就开始进行，导致收集到的数据信息大部分有误，由于数据库方面的知识不足和沟通不到位，导致工作没能完成好。

工作这段时间以来，自己学到了很多东西，同时也感觉到自己在很多方面的不足。来年我会针对这些不足努力学习，提高自己，时刻做好准备，在公司需要的时候可以独当一面，胜任工作需要。

2、分析经验教训找出可以提高工作效率、减少工作误差的方法；

工作中一定要细心，每做一件事情之前，先统筹规划，全面考虑可能出现问题。

遇到问题不要着急，冷静下来找出问题的原因，如果自己暂时想不出好的方法，可以与大家一块商量，集思广益，发挥团队的力量。

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尚品易生活员工年终总结报告

2、未来一年的工作计划：

身为实施顾问，要求能够针对客户现在存在的某些问题提出针对性的解决方案，所以实施人员仅仅了解产品知识是远远不够的，还需要具备各方面的综合能力。 （1）技术能力

a) 数据库知识，基本的数据库操作语句

b) 餐饮系统数据库与中间件数据库的对接（打算先 从最简单的餐饮软件-捷点通开始研究，从捕捉需要的字段开始到中间件语句的编写）

（2）网络知识，了解网络知识的同时，也应该了解硬件知识 （3）行业知识（餐饮软件的安装及操作、餐饮行业的相关知识） （4）沟通能力（维护现有的客户，多去与客户交流；从相关学习书籍）

（5）产品的认知能力（对现有产品基本功能点了解，但是不够透彻，通过学习各个产品的操作手册加强对产品的理解）

（6）项目管理知识，应该具备丰富的管理知识，与客户保持好关系，要有良好的服务意识。软件之所以需要实施顾问，就在于实施顾问能够通过资源调度使它具备生命力，优秀的实施顾问，可以弥补产品本身的不足。

另外一个学习的渠道就是通过客户方的管理人员，他们的管理经验更真实有效，所以在项目的实施过程中，我们能学到很多管理知识，加强我们的沟通能力，这也是这项工作的诱惑和魅力之一。

要掌握基础的项目管理知识，实施顾问不是替客户做事，而是指导客户做事。

三、未来职业规划

1、对自己近期职业规划及远期职业规划

把握好产品和自己的定位，了解当前产品，在这方面要成为专家的同时，摸索适合自己职业发展的方向，既要博广，也要有自己的专精所在。

通过不断的检视和总结，让我清晰的认识到自己的收获与不足，以后扬长避短，才能提升自己，关于明年的工作开展已经摩拳擦掌跃跃欲试了，首先专注目标和计划，真正做到一山西尚品易生活科技有限公司® 版权所有©

尚品易生活员工年终总结报告

的一切。除了相貌、气质、谈吐，职业化的穿着也很关键，服装也是公司形象的代表。

大家的某一点的想法，可能会激发别人成套的思路，创业是大家的，成功也是大家的，希望大家能够深刻总结，并在来年能有很好的成绩。

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第17篇：ERP实施要点

ERP系统实施要点分析

中华财会网() 2004-03-1

1ERP理论虽然来自于西方的发达国家，但已在我国许多企业中得到应用，应用的效果不尽相同。究其原因是多方面的，这里有国情化、管理水平、人员素质、企业对ERP系统的认识、软件产品选择、项目组织、实施方法等问题。但是，对于一个成熟的ERP系统，应用是否成功在很大程度上与系统的实施工作是紧密相关的。

我们在20多年的研究、学习、开发、实施ERP系统的过程中，通过在企业的摸、爬、滚、打，不断的总结经验，将西方先进的管理思想与中国企业的实际相结合，得到很多宝贵的知识和经验。我们的实施方法既学习了西方的标准模式，又考虑到中国的国情，是20年实施ERP系统的结晶，对企业和软件供应商在实施ERP系统时起到一定的借鉴作用。

一 实施面临的挑战

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在实施ERP系统的过程中，企业面临几方面的挑战。这些挑战都是在进行ERP系统实施中遇到的困难和障碍，一旦克服了这些困难，跨越了这些障碍，我们就能走向成功。

一个明确的可行目标

在进行ERP系统建设的开始阶段，必须有要明确解决哪些问题。要明确改造企业现行手工管理过程中不能解决的、可以提高工作效率的、提升企业整体管理水平的、并在一定时期可以实现的目标，该目标要有可操作性、现时性、长远性、阶段性。

它是一个系统工程

实施一个ERP系统，需要公司内外多部门、多人员花一定量的时间和精力，作好许多细致的工作。包括：网络、硬件、支撑环境的搭建，软件的选型购买和安装，物料编码、产品数据的准备，业务流程调整、组织结构的优化、数据的精确性和及时性，人员的培训、奖励机制，制订新的规则和程序，这种规则和程序还必须是可操作的等等。有经验的用户对实施ERP系统的困难作了充分估计，就不会打无准备之仗。

它是一个靠自己的项目

ERP系统成功的实施，必须是以企业人员为核心，这种担子不能交给外面的人去挑，例如，外聘顾问或软件供应商。这种现象曾经重复过多次，总是不会取得好的效果，一定要能够离得开这根拐棍。当实施和运行的责任分离时，如果得不到效果，软件供应商会认为用户没有很好地运用它，而用户也可以说软件供应商实施得不对。凡是获得成功的企业，都是自己实施ERP系统，因此，实施的关键原则是：实施者=用户。

它需要转变新的工作方式

大多数实施ERP系统的企业，必须成功地实现重大的行为变化。ERP需要一种新思维和新观念，

用老眼光看待新事物是不行的。原来企业存在的诸多工作习惯和流程并不都是合理和有效的，他的存在是受到手工管理工具的制约，ERP系统的应用将彻底改变这种制约，先进的管理思想、流程控制、数据的充分共享和信息的快速交流等，都将给企业的管理带来巨大的便捷，那些不再适应新环境要求的、落伍的东西必须得到改进或抛弃。

系统的运行使数据实现了共享，本部门的业务数据不只是自己的事情，有可能担负着为其他系统提供资源的重任，那末，数据的正确性、及时性和步调一致更加重要。保证整个系统的顺利运行是使用系统所有部门人员的责任和义务，不再是独立和封闭的。

二 实施流程

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如果你是正确地实施ERP系统，成功几乎是一件明摆着的事情。虽然在实施的过程中，存在着各种挑战，特别是开始阶段，工作量会成倍加大，但是，它实际上并不是什么危险的事情，只要你有决心、做得对。如果你能正确地实现，ERP就不会出问题，它将很好地工作，用户也将从它那里获得惊人的效益。

三 实施的几大关键要点

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一般的标准实施过程要分成很多个步骤，具体描述了几百条甚至上千条，他们相对独立，又相互关联，尽管这些步骤的说明都是正确的，无论是最终用户或者是实施顾问都会感到太复杂，不容易把握。在这些步骤中最核心的内容主要是以下几个方面。

现场调查和组织机构建立

实施工作的第一步是做现场调查，现场调查是企业与实施顾问来共同进行，通过调查来对企业管理模式和流程进行判断，帮助企业提前发现实施中可能出现的问题，并预先进行规划和改进。现场调查要请有一定实施经验的人员来进行，因为在讨论实施方案的过程中，将要讨论到具体业务的调整和程序的修改，如果不能讨论出一个合理的实施方案，就会影响到实施的效果和进度。

项目的实施要成立项目领导小组和实施小组。企业的项目领导小组一般是厂长或副厂长和各个部门的主管领导参加。企业实施小组的建立，是整个项目实施成功的重要因素之一，实施小组的负

责人更是关键，应具有一定的组织协调能力。他们是项目的具体执行人员，有责任，也要有一定的权力，企业领导要给他们以充分的支持。

中高层领导培训

不是一定要把企业的中高层领导培训成为ERP系统的专家，是要让企业的中高层领导对ERP 系统的实施有一个全面正确的认识。因为系统的最终实施是由企业来完成的，使用什么样的人员和激励制度；如何协调各种人员各个部门之间的关系；如何改造企业几十年形成的一些做法等等，这些问题都要企业领导来解决。

通过中高层领导的培训，使大家有信心和团结一致。企业领导最关心的事情是经济效益，实施ERP系统后，可以减少库存资金的占用，缩短生产周期，提高市场的响应速度等。但是，更重要的是通过ERP系统的实施，规范企业的管理，提高整个企业管理人员的素质和管理水平，这样的效益是不容易用简单的计算所能够得到的。有了统一的目标，成功的机会已把握了一半。

基础数据准备与编码

在实施一个比较完整的ERP 系统时，要实现数据的充分共享，就必须有统一的编码规则和编码方案。数据准备和整理工作，在很大的程度上，反应出企业的组织形式、管理模式、企业的未来发展等多方面的因素。要成立专门的编码小组，系统地构造编码方案，重新整理，规范企业的各种编码，使其成为企业的标准。编码的好坏，直接影响到最终用户使用的方便程度，更重要的是，在一定的程度上也影响到企业的管理模式。可以这么来理解数据的整理与准备工作，它是企业管理形式数据化体现，是从粗放式的管理方式向精良化管理方式转移的第一步。编码的方法由实施顾问来培训编码小组成员，多数情况下，也是项目实施小组成员协同企业各相关部门一同来提出方案，经过领导小组的批准后开始执行。

业务流程培训

业务流程培训分为两个步骤，第一步由实施顾问对项目实施小组的成员进行培训，这一级的培训是接力棒交接的过程，通过培训，使项目实施小组的成员充分了解ERP 的思想以及这种思想通过计算机实现的方法和程序处理流程，使他们的概念更清楚。在企业中首先培养出一批项目实施的骨干队伍，这批队伍将在企业中起到上通下达的作用。

第二步是由项目实施小组的专职人员对企业的最终用户进行培训，这种培训是集中和个别指导相结合，并贯穿在整个实施的过程中。通过与管理工作人员进一步的沟通，找出企业的现行管理与软件系统之间的差距，要识别这样的差距是形式上的，还是本质上的；是内容上的，还是思想认识上的。在此期间，还能够发现企业各部门之间的业务关系是畅通的，还是有问题的。

企业改造与软件修改并重

在系统的试运行阶段，用户会发现ERP 系统与现行的企业管理有相似和不同之处。有相似之处是很自然的，因为 ERP理论本身来源于实践，是现实企业管理的总结和提高；对于不同之处，则可能是企业多年形成的企业文化，也可能是多年形成的习惯。因此，实施顾问要与用户充分的讨论，旧习惯是否要改变；好的经验是否要进行软件的用户化修改来适应企业的文化。

有很多问题是从某个部门发现的，但是问题的产生在其他的部门。要找到问题的根源。例如：库存、销售、采购、车间中的很多专用报表都是财务部门为了特定的成本计算所需要的。一旦将成本计算的内容重新组织以后，这些报表就很容易整理出来。生产计划中出现的问题，往往是部门之间的协调不够，责任不明确所导致的。

系统维护的重要

无论一个ERP 系统如何的丰富，如何的完善，他是一个通用的管理信息系统，总无法满足用户的所有需求，特别是用户的特色需求。即使眼前存在一个能够100%满足企业需求的系统，可能过一段时间以后就不能完全满足企业的需求。因此，用户化修改工作是难免的。这种修改在实施期间会发生，在实施阶段完成以后仍然会发生。随着企业的发展，总会有新的需求，甚至管理的思路也会有大的改变，这样，就要求企业拥有一支自己的队伍。

四 实施方法和策略

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建立正确的合作关系

实施顾问在实施过程中担任导师的角色，而企业中的实施小组成员是一批研究生。导师负责指明工作的方向，提供解决问题的思考方法，研究生则需要完成大量的具体工作，对本企业中存在的问题找到好的解决办法。千万要注意的是实施顾问不能去担任保姆的角色；实施小组的人员也不能认为企业支付了实施费用，一切工作都是实施顾问来做，这样的实施是不可能成功的。

在这样的意义下，实施顾问不是仅仅教会企业去使用软件，或者帮助他们做几张专用的报表。更重要的是要教会他们学习ERP 的思想方法，教会他们软件维护，软件修改的本领。离开顾问以后，他们可以根据企业的需求，灵活运用所掌握的知识。

双向位移法

ERP 是一个通用的管理方法，更规范，更具有理论指导意义，而现实的企业管理总带有手工管理的色彩。这两个方面存在着差异，实施开始时，企业向ERP靠拢，找出现行管理与ERP管理方法上的差异，改造企业的现行管理，不强调我们是特殊的。当企业无法靠拢时，在不影响软件系统的完整处理逻辑情况下，软件向企业靠拢。也就是由ERP 方法来驱动企业改造；反之，由企业的需求来驱动软件系统的进一步丰富和完善。

目前，在项目实施过程中，存在两种极端的现象，一种现象是实施顾问本人对企业管理不熟悉，或者是软件系统不够成熟，基本上完全仿照手工管理，很可能满足了某个部门某个人的特殊需求，但是对整个企业的管理水平的提高是不利的。另一种现象是一味的强调“企业管理的最佳模式”，严格按照某家的软件系统来套企业的现状，这种情况主要是由于实施顾问仅仅对软件系统有所了解，但是对企业现状知之甚少所导致的现象。双向位移，双向靠拢是有原则的位移，有原则的靠拢，具体问题应具体分析。

由简单到复杂

ERP系统是一个系统工程，涉计到的业务较多，不能够一次全部实施，一般企业都分成两期或

三期来实施。这样做，既降低了实施的难度，也给企业对ERP有一个逐步学习，逐步深入理解和认识的过程。前期实施的成功，也能增强企业对后期实施的信心。一次全面的实施往往使企业要调动大量的人员，一旦耽误了生产，不仅达不到实施的效果，反而对实施工作产生负面的影响。由局部向全企业推广

所谓由局部向全企业推广有以下两方面的含义：

培训工作是局部向全企业推广的过程。实施顾问主要是对项目实施小组的成员进行培训，包括软件的功能，ERP 的方法等，而最终用户的培训则要由项目实施小组成员来完成。也就是说，人员的培训是由部分人员先学习，然后，向全厂推广开。

系统应用同样是局部向全企业推广的过程。实施一部分，就要积极使用，见到效益，逐渐全面铺开。例如：库存系统的实施，先选一个管理规范的仓库来进行；车间计划的实施，先选一个管理规范的车间来进行。一个仓库，一个车间实施成功以后，再向全厂推广。

既要考虑细节，又要顾全大局

在系统实施中，要先看森林，后看树木。在不违背总体实施原则的基础上，完善各个业务部门的具体细节功能。管理部门提出的特殊性，可能从局部来看，有合理的成分，但是从全局来看，往往是不合理的，要将这种局部的合理变成全局的合理就是企业改造的过程。在实施的整个过程中一切都必须先从全局出发，然后到局部细节。

注意中国国情

中国企业的管理虽然还不规范，但在实际工作中也有闪亮的光点。产品的成套缺件分析，零件的成批出入库，供应商材料的按比例分配，库存按月计算加权平均价等等。这些好的内容和经验我们都要不断总结，将其纳入到系统中去。这些功能，对于中国的很多企业都是行之有效的。但是，也有一些内容，例如：三角债等目前发生的一些异常的情况，即使做二次化修改，也只能作为过渡期间的功能，不要作为系统中的正常功能来扩充。以免失去系统的完整性。

西方人对事物的处理，习惯于量化；中国人习惯于粗放。这方面我们要向西方人学习。将企业管理中的数据逐步精确的量化，形成可以操作的标准化数据，这是ERP实施中的一个难点，也是实施的重点。MRP、MRPII、ERP 整个体系中讲的是“计划”，计划一词（PLAN）在西方是很严肃的事情，我们中国人对计划的理解有很大的差异，计划可以任意的变动。在实施ERP 的过程中要逐步改变这种观念，从稳定一天的计划做起，逐步对计划的严肃性有深入的认识。

西方人对问题是采取全局考虑，详细分解，分解后逐个找到解决的方法。对问题的分析过程花费大量的时间。中国人在详细分析问题上花费的时间比较少，时常把问题的解决建立在某个人的工作态度上，双向互补才是最好的。

西方人讲究实际效果，如果一个系统能够解决企业管理中 80%的需求，他们在不花费很多资金的情况下就愿意去做，对实施效果有一个比较客观的评价。中国人喜欢最好的，但是往往最好的系统并不是他们所需要的。

五 系统实施总结

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ERP的基本思想、基本概念，它的处理逻辑是适合中国企业的。在当前电子商务火热的形式下，不要忽略了ERP系统的作用。一位企业总裁曾说过这样的话：“ERP系统是电子商务的基础，没有ERP系统做支撑的电子商务是不可能成功的。”因此，对于企业来说，在未来的发展中，必定要走电子商务与ERP系统相结合的道路。

企业应用ERP系统不是件非常难的事情，其中把握住几个关键的环节，你就有了取胜的希望。选择一个成熟的ERP软件系统是至关重要的；其次选择既懂ERP理论，又有一定实施经验的实施顾问是前提保障；建设好企业自己的实施队伍是关键；把握好企业改造与软件系统修改之间的关系是灵魂；最后坚定不移地使用和不断完善，ERP系统的应用就一定能成功，一定会带给企业更大的经济效益。

第18篇：ERP实施全过程

[转]ERP实施全过程

目录如下；

之一－－实施前的准备 之二－－总体需求调查 之三－－解决方案设计 之四－－模块实施上线 之五－－系统并行运行和总结

ERP实施全过程 之一－－实施前的准备

近一两年来，围绕ERP的探讨文章很多，几乎覆盖了ERP的各个角落，极大地推动了ERP理念在中国的推广。虽然不同作者观点不尽相同，但至少有一点是所有作者都认同的，那就是成功应用ERP系统取决于三个方面，可现象地用如下公式表示： ERP应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施

而三者之间，成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素。作为一名专业ERP的实施顾问，笔者接触了不少准备实施或正在实施ERP的企业，其中不少企业对ERP实施方法和模式认识不清，往往给实施工作带来不必要的麻烦。所以，笔者一直就有这样一种想法，如果把一家实施ERP的企业作为一个案例，介绍整个实施过程，也许对那些正准备实施ERP的企业有所帮助。下面我们就以A企业ERP实施为例。

一、A企业的选型误区

A企业是一家国有企业，企业效益在同行业处于领先，然而企业信息化建设一直比较落后，除了财务部在使用国内的一家软件公司的产品外，**部门基本是手工管理。随着市场竞争日益激励，这种落后的管理已成为企业进一步提高效益的瓶颈。引进先进的企业管理软件势在必行。于是A企业成立了一个ERP项目小组，项目小组构成如下：主管IT部门的副总、IT部门经理和相关人员。然而经过一年的选型，企业还没有确定选择哪家软件。（这种现象在很多准备上ERP系统的企业在选型时往往遇到类似情形。）最后，A企业委托笔者所在的咨询公司帮助选型。我们介入该公司以后，通过调研分析，发现A企业在选型时存在如下问题：

1.企业高层**对ERP认识不清，未达成一致共识。有些**认为ERP不就是一个软件吗，没必要投入那么多钱。

2.项目小组基本以IT部门为主，业务部门参与太少，对该项目持怀疑态度，消极应付。

3.在目标不清的情况下，请了很多家软件厂商来做DEMO，项目小组看了这么多家的软件，界面成百上千，眼睛都看花了，也没有弄清楚到底哪家软件好。

针对上述情况，我们采取了如下措施。

1.首先对企业进行了一次调研，初步了解企业的业务和各部门的需求，然后有针对性地准备了一份调研报告，提出了企业在管理中存在的诸多问题，必须要借助ERP 系统的实施进行一次管理改造。高层**非常认可这份报告。紧接着，我们对整个企业高层**和业务部门经理举办了一次ERP系统管理理念的培训。通过此次培训，高层**认识到ERP是管理改造项目，离不开高层**的支持；同时也对ERP系统也有了正确的预期，认识到ERP系统能够解决什么问题，不能解决什么问题。

2.重新改组项目小组。重点是吸收了业务部门经理参与项目小组，并承担重要角色，IT部门仅起到支持作用。

3.经过进一步详细需求调研，确定企业上ERP系统的主要目标，从而也就确定了选择ERP系统的标准和量化指标体系。设置指标体系时不仅考虑了软件的需求满足程度，还考虑到软件的扩展性和软件厂商的发展等因素。

在我们咨询公司的协助下，A公司终于走出了选型误区，在较短的时间内，确定了一家国外一家大型软件厂商的ERP产品，同时确定我们作为该软件的实施商。

二、培训的重要性

A企业通过选型事件后，认识到ERP要想实施成功必须要请专业咨询公司，同时也非常重视ERP实施中培训的重要性。然而在起初，A企业项目小组对培训重要性的理解不深，认为在ERP实施过程中只需要培训最终用户如何使用软件操作即可。经过我们反复讲解，举了许多失败的案例，A企业项目组逐步意识到培训的重要性。针对不同的对象，培训可分为：

1.对ERP系统管理理念的培训。

这种培训就是我们在选型时，对Ａ企业高层**做的培训。培训目的是让他们形成共识，理解为什么ERP是管理改造项目，离不开高层**的支持；另外一个目的就是让他们对ERP有一个正确的预期。

2.对项目小组的培训。

对项目小组的培训包括项目管理的培训、实施方法的培训、ERP软件功能的培训。ERP实施对企业来说也是一个大型项目，成功的ERP实施离不开成功的项目管理，所以项目小组成员必须了解项目管理的一般概念和方法。 3.对最终用户软件操作的培训。

对最终用户的培训就是用户知道怎么操作软件，是企业最能够接受的。 4.对技术人员的培训。

包括系统管理员的培训、开发人员的培训等。 5.对新流程的培训。

ERP实施中技术虽然很重要，工作量也很大，但并不是最难的；最难的是ERP实施必须要对管理做很大改变，即进行业务流程重组。这样，ERP实施完成后，企业员工都面临着全新的业务流程。对新流程的培训也就意义重大了。 6.对数据分析的培训。

ERP系统正常运行后，会有很多有用的数据。如果这些数据放在那儿不去利用，就不会很好地发挥ERP系统的作用。所以必须教会企业如何去分析数据，为企业决策提供依据。

三、实施前的准备工作

A企业选型完成以后，下面的工作重点是完成项目实施前的一系列与项目管理有关的文档，其中最重要的是确定项目的范围、目标和方法以及项目实施计划。

1.确定项目的范围、目标和方法

为了保证项目在给定的时间和成本范围内高质量地完成，必须有一整套关于咨询服务、技术支持和培训的方法和软件，其中首先要明确的就是项目的范围、目标和方法，本文档同项目的质量管理计划相结合，将成为整个项目实施的基础性文件，并提交给所有项目小组成员。

本文档的目的是提供项目实施方法，策略，风险，效益和假设等信息，以及有关项目资源需求的依据。具体来说，本文档将提供以下信息的唯一来源：

• 实施范围：目标，里程碑，成功因素

• 实施方法：管理，环境，**业务需求

• 技术处理策略

• 项目实施政策，风险和假设

• 验收标准和需求改变管理

1.确定项目工作计划 根据项目范围、目标和方法，经双方项目组成员讨论进一步确定项目实施计划，该计划主要内容如下：

阶段编号 阶段 主要工作内容

1 总体需求调查 • 总体业务需求调研、报告和讨论 • 安装产品Demo环境 • 对项目小组进行软件标准功能培训

2 总体解决方案设计 • 业务分析与业务流程重新设计 • 业务需求与软件功能匹配 • 建立测试原型，并进行初步模拟测试 • 讨论、审批并形成最终总体解决方案

3 详细方案设计 • 软件模块设置分析 • 计算机业务流程分析与设计 • 在测试环境中进行详细模拟测试 • 讨论、审批并形成最终方案

4 模块实施与上线 • 财务、仓库、采购、分销、制造等模块分步实施上线

5 并行运行 • 经过一个月的并行运行验证表明，结果正确，运行正常

6 实施结束 • 实施结束，并开始后期支持

1.**重要文档，如质量管理计划、项目资源计划等。

四、结束语

在经过与A企业项目组上下沟通，其中也有一些波折，但总的来说，我们比较顺利地确定了项目实施初最重要的文档，并经过双方项目经理的签字确认，可以说是起了一个好头。为以后项目正式启动铺平了道路。 之二－－总体需求调查

在上一篇文章，笔者以A企业为例，详细介绍了在ERP实施过程的第一步，即前期准备工作的主要工作内容，并提到了ERP的实施可分为六大阶段，本篇着重介绍第一阶段棗总体需求调查阶段的工作。总体需求调查主要有以下工作内容： • 总体业务需求调研、报告和讨论

• 安装产品Demo环境

• 对项目小组进行软件标准功能培训

从上述工作内容，可以大体知道，总体需求调查阶段的任务，是让顾问充分了解客户目前业务现状、流程，并在顾问和客户互相讨论的基础上，形成业务现状描述文档；同时要对客户进行ERP系统标准功能的培训，让客户知道ERP系统是如何解决业务问题的。经过这一阶段，顾问了解了企业的业务，客户了解了ERP的功能，双方就有了许多共同语言，为进一步开展实施工作铺平道路。

一、确定阶段计划

在调研前，我们与A企业项目小组核心成员确定了调研阶段的详细计划和时间表。我们的计划如下（没有考虑节假日）：

任务 时间（天） 开始时间 结束时间 参加人员 1.总体业务调研 41 3月1日 4月10日

1.0 调研动员大会和培训 1 3月1日 3月1日 双方项目小组成员各部门经理和骨干 1.1 市场和销售业务调研 1 3月2日 3月2日 顾问客户方项目组有关成员被调查部门主要成员

1.2 采购业务调研 1 3月3日 3月3日 同上 1.3 仓库业务调研 1 3月4日 3月4日 同上 1.4 生产业务调研 1 3月5日 3月5日 同上 1.5 财务业务调研 1 3月6日 3月6日 同上 1.6 设计开发业务调研 1 3月7日 3月7日 同上 1.7 写业务现状报告 7 3月8日 3月14日 各业务部门 1.8 阅读业务现状报告 7 3月15日 3月21日 顾问

1.9重复调研阶段 10 3月22日 3月31日 顾问客户方项目组有关成员被调查部门主要成员 1.10 修改并确定业务现状报告 10 4月1日 4月10日 以顾问为主 细心的读者可能发现如下两个问题：

第一，在ERP实施准备阶段，我们和A企业目小组已经确定项目实施计划，为什么在这里又要制定调研阶段的实施计划？原因是在准备阶段制定的实施计划是一个大的阶段计划，比较粗；另外，在具体实施过程中，由于许多事先没有考虑到的因素，造成项目计划会经常发生变更（比如：企业方项目小组关键成员外出，企业购置的计算机硬件发生故障）。所以，在ERP实施过程中，实施计划有粗有细，可分为：整个项目的实施计划、每个阶段的详细实施计划、近一周的工作计划，计划周期越短，计划就越明确。

第二，在上述计划中，对每个业务部门的调研基本只花一天的时间，能把问题都问清楚吗？这个问题也是许多企业会提出来的。的确，花一天时间顾问是不可能非常明白地理解企业的业务。在ERP实施过程中，调研有初步调研和详细调研之分。在总体业务调查阶段的调研属于初步调研，主要目的是通过顾问和业务部门的交流，让顾问对企业业务和需求有一个总括的认识，同时在交流中顾问可以回答客户提出的问题，让业务部门对ERP有一定了解。调查完一个部门，就布置该部门写业务现状报告。

二、调研前的动员和培训

确定了阶段计划后，我们组织了一次调研动员和培训大会。参加会议的有A企业的项目组成员和所有的部门经理和主要业务骨干。会议主要议题有：

1.业务现状调研在ERP实施中的重要性。

2.调研工作的主要内容，也就是要了解哪些情况。

3.被调查对象要注意哪些事项，要事先做哪些准备工作。

4.业务流程描述的培训。

用图表的方式来描述企业的业务流程是一个非常好的方法，然而如果要企业业务部门自己来做这项工作，他们往往就会发现很困难，画出来的流程图也比较乱，线绕来绕去，别人很难看懂。解决方法有两种，一种方法是通过调研，顾问来画业务流程，然后与业务部门讨论，看顾问画出来的流程是否真实地反映了企业的业务；另一种方法是顾问教会客户如何画业务流程，然后由客户先写业务现状报告，画流程，最后顾问修改定稿。比较而言，第一种方法比较省事；第二种方法业务部门一开始会感到比较困难，但顾问一般倾向这样做，因为这样会促使业务部门去思考他们的业务，发现一些业务流程改善的机会。

俗话说，磨刀不误砍材工，调研动员和培训大会一定要组织好，达到预期目的，否则，由于被调查对象对业务调研的重要性认识不清，或者事先没有经过充分准备和思考，导致在调研时遇到一些阻力或者不能达到预期目标。

三、调研的技巧

调研是一项讲究方法和技巧的工作，良好的调研能力是一个咨询顾问必备的基本素质。在调研中，顾问会面临不同类型的被调查对象，如何引导被调查对象的思路，问出你关心的问题，取得很好的效果，就要看顾问的功底了。根据笔者的经验，被调查对象多种多样，可以分为以下几种类型： 一问一答型：顾问问一句，回答一句，不问不答。这种人一般不善言辞，或对业务不是非常清楚。面对这样的被调查对象，顾问应该要比较主动地询问，启发被调查对象。

发牢骚型：一旦讨论起来，他们经常跑题，发牢骚。对企业存在的问题，不是从自身找原因，往往总是怪**部门不合作或**原因。当然，这些发挥有一部分确实是能够帮助顾问发现企业管理的问题点的，但在有限的时间内我们必须抓住重点，完成预定目标。因此，面对这样的被调查对象，顾问应该把握住调研的主线，引导被调查对象在正轨上适度发挥。 怀疑型：被调查对象产生怀疑一般有如下两种原因：一种是企业以前投资引进过类似ERP的项目，然而由于种种原因，最后没有产生效益，他们认为ERP也一样，最终是要失败的，于是对实施ERP抱怀疑态度。另一种原因是对ERP系统了解不深，过分强调自己企业的业务非常复杂，认为ERP是很难或不可能解决的。 在A企业的调研中，我们采用如下方法：

1.在调研之前，由客户方项目经理召集被调研的部门人员，先组织内部讨论，提出问题。

2.顾问准备了一份详细的调研提纲，作为调研的依据。但要注意，调研时，千万不能就调研提纲逐一提问，应该启发被调查对象，发散思路。

3.调研时，由客户方项目经理等关键成员和顾问一起参与调研。客户方项目经理可以起一个协调作用。

4.调研结束后，顾问及时提炼出当天调研的主要问题，然后交客户方项目小组阅读，看顾问理解的是否正确。

5.调研结束后，布置被调查的业务部门写业务现状报告。要求在业务现状报告中要反映以下问题：①该业务部门的组织结构，岗位设置和职责；②主要业务和业务流程；③列出目前存在的主要问题，以及希望上了ERP后，迫切需要解决的问题。

通过上述措施，我们的调研效果相当好，客户也很满意。

四、修改并确定业务现状报告

按照我们的计划，从3月8日开始，我们要求A企业各部门用一个星期时间，写业务现状报告。我们收到报告后，仔细地阅读后，发现一些不清楚的地方，或报告没有写到，但我们比较关心的问题。总结起来，有如下问题：

1.文档格式不符合我们的要求。作为专业的咨询公司，在ERP实施中，各种文档都有专门的格式，虽然在调研前顾问已经做了培训，但有些部门还是没有完全按要求写。

2.流程图画的不规范。比如，我们规定，“矩形框”表示一个活动，“菱形框”表示判断，等等，有些部门没有按要求做。还有许多流程是跨几个部门的，本来要几个部门协调共同来做，但各自做各自的，结果不同部门对同一流程，画出来却不一样；另外，有些流程很复杂，无法用一个流程，就需要适当分割，用几个流程来描述，但业务部门不知道在哪里分割。

3.有些报告只写现状，没有写需求和期望。

针对这些问题，我们采用个别培训，与业务部门反复讨论等方式，最终确定了各部门（按ERP模块）的业务流程文档，有：总帐、应收、应付、资产、采购、分销、库存、生产计划、车间、设计等。

五、文档的重要性

前面提到顾问与客户的一切工作都与文档的制作息息相关，可见文档在实施进程中的重要性不可小觑。那么，文档到底对整个实施工作有怎样的积极性作用呢？ 首先，我们可以大致把ERP实施中的文档分为以下几类：

• 分阶段实施计划文档

• 分阶段目标设置文档

• 标准业务流程文档

• 标准编码、标准数据文档

• 标准参数设置文档

• 功能操作指南文档

这些文档伴随着ERP实施的各个阶段逐渐充实、完善；与此同时，它们亦记载了整个实施的过程和成果。

接下来，我们来分析这些文档的价值所在：

1.书面化的文档有助于实施方与企业方明晰各自的职责，信息互通，共同把握实施的节奏； 2.标准业务流程文档有助于双方明晰业务流程，有效配合业务流程的重组和优化；

3.标准编码、标准数据文档及标准参数设置文档更是ERP实施比不可少的基础资料，可有效减少重复工作，并可减少对正常工作的影响。如：万一企业人员由于误操作，导致初始设置的丢失，可利用实施的标准文档迅速补救，最大程度上减少对企业正常工作的影响。

4.功能操作指南文档可帮助最终用户规范化操作，加强培训效果。

ERP的实施过程少则几个月，多则一两年。在这个时间跨度中，项目组的人员难免要发生一系列变化；同时，实施完成后，企业的运行过程更是漫长的过程。因此，实施的标准文档将成为实施信息的公共载体，指导实施双方的工作。

六、结束语

经过这次调研，A企业上下反映良好。许多开始有畏难情绪的部门，经过与顾问反复交流，也信心实足。有一位业务部门的经理曾对笔者说，每一次与顾问交流，都对ERP有进一步的了解，同时他还建议把企业所有的业务流程汇编成册，这对企业理顺管理很有好处。确实是这样，成功的ERP实施离不开业务流程重组（BPR），而BPR的基础就是业务流程调研。 之三－－解决方案设计

在演义之二，我们介绍了进行业务调查，要做哪些准备工作，调查过程中要注意哪些问题，调查结束后要出哪些文档和报告。一句话，业务调研阶段的主要目的是对企业的业务进行了深入的调研，明确了企业的需求和企业的现有业务流程。

完成业务调查后，我们进入了ERP实施过程非常重要的一个阶段棗方案设计。它主要任务是针对企业需求，在进一步分析企业业务的基础上进行业务流程重新设计，并提出系统解决方案；同时在测试环境进行业务模拟测试。具体来说在该阶段，主要要完成以下工作： • 业务分析与业务流程重新设计

• 业务需求与软件功能匹配

• 建立测试原型，并进行模拟测试

• 讨论、审批并形成最终解决方案

一、业务分析与业务流程重新设计

一般来说，一个企业主要的业务和流程有： 1.企业管理 7.生产运作 2.财务管理 8.销售定单管理 3.人力资源管理 9.销售和市场管理 4.营销管理 10.生产计划预测 5.物料管理 11.售后服务 6.新产品开发 12.采购管理

在业务调研阶段，我们要逐一对这些业务进行调研，与企业进行深入讨论，最后要总结提炼出每一项业务有哪些需求，并用图表的方式描述出这些业务的现有流程。由于现有流程是在传统管理模式下，与手工处理相适应的，所以这些流程不可避免的存在许多无效的活动，流程的运作成本高，效率低下。比如以A企业的采购管理流程为例，进行分析。 A企业采购管理现状：

1.原材料品种规格多，常用的就有2万多种，采购任务重。

2.紧急采购任务多，占到全部采购任务的70%。主要原因有：一是没有完善科学的市场预测，没有办法提前做生产计划和采购计划。二是客户要求的交货期很短，有时生产部门给采购部门的采购时间只有一天，而对有些物料，不可能在一天完成采购，造成部门之间互相埋怨。三是不同客户要求不尽相同，标准件少，用增加库存的方法来实现对客户及时交货的承诺效果也不好，同时也违背了企业降低库存的目标。 3.由于紧急采购量大，为满足生产要求，降低了对采购管理的控制。比如：许多采购没有采购定单。

4.即使采购基本上按使用部门的采购申请执行的，但在库存资产中，仍有不少呆滞库存。原因是使用部门提出了采购申请，但等到采购入库后，由于各种原因不来领用。

5.由于生产任务紧急，采购的物料还没有办理入库手续，就直接发到生产现场。

6.仓库资产与财务对帐工作量大。

根据上述业务现状，我们首先要对采购流程进行进行优化。一方面要通过流程加强对采购环节进行控制；另一方面，要简化采购流程，提高效率。根据ERP的管理思想，标准的采购流程图为：

二、业务需求与软件功能匹配

对企业的各项业务需求，需要与软件功能进行详细的匹配分析，以决定哪些业务需求，软件可以实现，是如何实现的；哪些业务需求软件不能实现，是否要做开发，等等。 比如，下面是采购业务需求匹配分析表的例子。表中各字段含义如下： 编号－－需求编号（顺序号） 差异－－表明是否是差异

业务需求－－对该项业务需求进行描述

匹配结果－－如果软件可以解决，注明在哪些模块中，如何解决的。如果软件不能解决，应该注明如何解决。

编号 差异 业务需求 匹配结果

采购接收到的数量要与**上数量进行匹配。 在采购模块中在下采购定单时，需要选择匹配规则，匹配规则有：1**数量与采购定单数量比较。2**数量与采购接收数量比较。3**数量与检验合格数量比较。可以按企业需要选择一种。在应付款模块中企业可以在应付款模块录入**，然后选择采购定单进行匹配。

把企业的业务需求匹配后，基本上就形成了总体方案。

三、建立测试原型，并进行模拟测试

经过业务流程的重新设计和需求与功能匹配后，企业对ERP软件有了更进一步的认识，也了解了ERP系统中的业务流程。但系统真正上线运行起来后，企业没有感性认识。所以必须在真正上线前，做一个实战模拟。

首先，实施顾问在ERP的测试环境中，根据企业实际情况进行初始化设置，如科目结构、供应商、客户、物料编码、物料清单等。测试环境的初始化设置与系统真正的初始化不完全一样，相对来说，测试环境的初始化要粗一些。

其次，输入必要的数据，比如科目的期初余额。不要求用企业的真实数据，可以用一些假设的数据。

第三，在测试环境中做业务模拟测试。比如，对采购业务，从使用部门提出采购申请开始，到采购申请的审批，再到采购定单的生成、审批等过程要一一模拟。 最后，测试各种单据、报表的打印，看看格式是否满足企业的需要。

四、讨论、审批并形成最终解决方案

1.建立测试原型后，实施顾问分模块对企业项目组成员进行计算机流程的培训。

2.培训完成后，实施顾问和项目组成员一起讨论，看看这样的解决方案是否满足了企业的需要。发现问题，要充分沟通，及时解决。

3.征求最终用户的意见，让用户真正喜欢用ERP系统。

4.企业项目**小组进行审批。

五、结束语

在产品设计制造过程中，有这样一条法则：如果在设计环节就发现产品的缺陷，其成本是1，但等到产品已经投入制造，才发现问题，给企业带来的损失可能就是 1000。在ERP实施中，这条法则也照样起作用。我们要尽可能在方案设计阶段，解决所有问题。顾问要非常清楚地向客户解释方案，这样，可以避免到真正上线时，不出或少出问题。 之四－－模块实施上线

大家知道，要建一幢大厦，从大阶段看，要经过这样几步：

首先是建筑工程师要进行方案设计，设计方案就决定了大厦的总体架构。在方案正式确定之前，我们可以充分地讨论、修改方案，直到满意为止。当方案确定以后，在施工过程中不允许再修改方案，否则，前面许多工作将白费，成本很高。

然后，按照设计方案工匠们开始打地基、一层一层地施工。施工过程中，要按计划准备好各种建筑材料。否则，一种建筑材料没有及时到位，就会导致工程延期。

ERP实施就象建一幢大厦，也需要先设计、再施工。笔者在前面三篇文章中论述的ERP实施前的准备、总体需求调研、解决方案设计，就好比是设计。本篇文章“模块实施上线”好比是施工。 总体方案设计作为ERP实施中的重要里程碑，必须要充分地与客户进行讨论、并获得客户的书面确认。从而避免出现房子盖了一半，再推倒重盖的后果。

“模块实施上线”就是在总体方案的指导下，分模块，如财务、分销、制造等，进行产品环境的初始化，准备并转换基础数据，确认系统开始运行。具体工作如下：

• 制订模块实施上线计划 • 准备基础数据 • 培训最终用户 • 应用产品设置 • 业务数据转换 • 确认新系统正常运作

一、制订模块实施上线计划

当ERP实施进入上线阶段，一方面，很多业务部门将切实参与到ERP实施工作中来；另一方面，上线阶段，工作量大，要准备的基础数据多。所以必须做好切实可行的上线计划，保证上线工作有序进行。在制订计划时，要注意：

1.计划要做到天，要详细规定每天应完成哪些工作。

2.计划一定要分到责任人，要确定哪些工作是由顾问做的，哪些工作是由客户做的，并要让具体执行人清楚地知道计划。

3.计划一定要规定截止时间，如规定在某月某日之前要准备好某项基础数据。

4.制订计划时，要考虑资源（人力、时间）制约。如财务部每月月底要准备财务结算，不能抽过多时间。

5.制订计划，一定要留有余地。根据我们的经验，在上线阶段会遇到各种事先没有预计到的问题，所以，过于紧凑的计划往往不能按期完成。

二、准备基础数据

在实施演义之一，我们说过，ERP成功三大因素依次为：人、数据、技术。可见基础数据准备的重要性。ERP中数据可分为两种：

一种称为静态数据，所谓静态数据一般不随时间不同而改变，如：①物料Item主文件，②物料清单BOM，③工艺路线Routing，④各部门、各种资源，⑤供应商基础资料，⑥客户基础资料，⑦会计科目等等。因为静态数据一般比较稳定，可以提前准备。

另一种称为动态数据，动态数据一般随时间不同而改变，如：①库存余额，②车间在制品余额，③总帐余额，④应收帐款余额，⑤应付帐款余额，⑥未结销售订单，⑦未结采购订单等等。这些数据要在各模块上线切换点的数据为准。比如，计划7月份总帐模块上线，一般以6月30日总帐余额为准。

在准备数据之前，顾问要准备一份“数据准备文档”，在该文档中要明确如下内容： 1.数据准备时间，范围。即何时完成，准备何时的数据，准备哪些数据。

2.明确双方责任责任。我们一般要求客户来准备基础数据，并保证数据的完整性、正确性（实际也只有客户自己才能做）；顾问只提供数据准备的要求、格式。

3.数据准备的要求。客户必须按照顾问要求的格式来准备，这一点非常重要，很有好处： （1）可以保证数据的完整一致。比如说，要准备供应商资料，我们在Excel中准备好空白如下表格。

序号 供应商名称

供应商编号 纳税登记号 分类 地址 联系人 1--- 这样每个准备供应商信息的人，都知道供应商资料应该包括：供应商名称、编号、地址、纳税登记号、联系人。

（2）方便核对数据。一旦在Excel中准备好数据，并核对无误后，就需要输入ERP系统，输完以后，再用ERP系统生成并打印报表。比如，对上述供应商资料，我们可以从ERP系统输出一份报表，去和Excel中的数据核对，看看在输入过程中是否出错。如果没有一份在Excel中准备好的完整资料，核对就比较困难，而且容易遗漏。

（3）如果基础数据量很大，一般就需要开发专门的数据转换程序，这样更需要按一定格式准备数据，否则，数据转换程序不会正常工作。

在实际工作，很多客户一开始感到不理解，认为没有必要一定按照某种格式准备，作为顾问一定要和客户沟通，解释重要性。

三、培训最终用户

上线过程中，有很多数据要输入ERP系统，而且一旦上线后，最终用户就需要天天和系统打交道。为保证每个用户多能够熟练地使用ERP系统，培训就显得很重要。笔者在实施演义之一中已经对ERP实施中的培训作了详细论述。在这里再简单介绍如下：

1．让客户方项目组成员来准备培训教材，顾问提供指导。在ERP实施项目组中，客户方有专门的模块负责人，他们因为很多时间和顾问一起工作，而且已经接受过顾问的培训，有能力准备培训教材。同时，ERP上线以后，模块负责人作用很大，需要给他们一定压力来尽快熟练软件。 2．顾问负责培训模块负责人（Train trainer），让客户自己来负责培训最终用户。

3．最终用户培训工作要经常进行。特别是如果客户原来计算机基础不是很好，一定要多做培训。 4．培训要有一定的奖惩措施。为了提高培训质量，客户应该制订一定的措施，如规定，在经过一定时间培训后，要进行考试。考试不合格，进行补考，补考不合格，可以采取一定惩罚，以激励最终用户学习的积极性。

四、应用产品设置

设置（Setup）是ERP实施中一个专门术语，其含义简单地讲，就是按照企业的实际情况和需求，配置系统参数，把一个通用的ERP系统变成适合企业需要的计算机系统。比如，对总帐模块上线，以下工作就属于设置：

• 按企业需要设置会计科目结构，币种，会计日历，最终形成企业的会计帐套。 • 按企业需要设置凭证的分类和编号规则。 • 按企业需要设置凭证的审批方法。 • ......

设置之前，需要准备一份“设置文档”。设置文档主要内容是设置的详细步骤，每一步是如何做的。设置文档是ERP实施中一份关键文档，必须要完成，有以下作用： 1．确保设置正确。如果没有一份书面文档，一面想一面设置，容易出错。

2．更正有依据。设置完成后，万一出现问题（系统出错、或有人更改了设置），可以查看设置文档，很快进行修改。

3．对客户来说，文档是知识的积累和转移。假如，某客户是一家集团公司，有许多类似的下属企业。在ERP实施中，一般的模式是先以1-2家企业做试点，试点成功后再推广。有了设置文档，推广工作就可以节约很多时间。

五、业务数据转换

一旦产品设置完成后，基础数据也准备好的话，下面的工作就是把基础数据导入ERP系统。数据转换需要事先制订转换策略，确定是手工输入、还是用程序进行转换。一般原则是，如果数据量不大，可以采用手工输入的方法，否则需要考虑用程序来进行数据转换。

基础数据导入ERP系统之后，下面工作就是要核对数据，核对方法是从ERP系统把数据以各种方式输出，和输入的数据进行核对。

六、确认新系统正常运行

上述工作均完成后，ERP系统就是要正式运行了。

1． 验证设置是否正确。比如总帐模块，各种基础数据输入后，经检查，均正确无误，但ERP系统生成财务报表就是不正确。这种情况下，我们就需要检查是否是设置问题。诸如此类的问题很多，需要一一验证。

2． 制订各种业务规则。上了ERP之后，许多新的业务流程和企业原有的业务流程不同，而最终用户往往习惯了以前的做法，短期内可能不适应。为了确保ERP系统真正用起来，必须做好以下几点：

（1）做好培训工作。培训ERP系统的操作和ERP的业务流程，上面已经反复讲过。 （2）制订详细的业务规则，规定企业各种业务在ERP系统中是如何处理的。并让每位相关的最终用户知道、理解。

（3） 制订必要的制度，确保按规定操作，特别是在使用ERP初期，完善制度尤为重要。

之五－－系统并行运行和总结

在演义之一中，笔者谈到ERP实施大体要经过六个大的阶段，即：总体需求调查、总体解决方案设计、详细方案设计、模块实施与上线、并行运行、实施结束。前面我们用四篇文章的篇幅，逐一介绍了前面四个阶段。在本篇文章中，笔者将介绍“系统并行运行”，并项目实施做一个总结。 系统并行运行

模块实施上线之后，有一段新老系统同时运行的时间，即系统并行运行期。在实施过程，大多数客户对这个阶段都比较认同，所以笔者也就不在赘述。在这里，只想谈下面几点： 并行的主要目的是为了保证新系统运行结果的正确性。

同时，ERP实施后，有很多流程和工作方法与以前不尽相同，并行可以让最终用户有一段时间去熟悉。

并行会增加用户的工作量，这一点客户一定要做好充分的思想准备，并做好最终用户的思想工作。 顾问在并行之前，要根据项目实施情况，做好切实可行的并行策略，尽量减少并行工作时间，防止最终用户出现抵触情绪。 ERP实施经验总结

笔者曾经提到，ERP实施中有一个成功等式： ERP应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施

而三者之间，成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素，笔者在ERP实施中深刻地体会到这一点。那么怎样保证ERP成功实施呢？答案是成功的关键在于人——即实施人员，包括实施顾问和客户。

如果仅从实施顾问方面看，实施项目组一般由如下成员组成，即项目经理、模块负责人（财务、制造）、一般实施人员。其中项目经理负责整个项目管理的工作，如制定项目实施计划、控制项目的进展等等，一个好的项目经理是保证项目成功实施的重要因素。总结众多ERP项目实施经验，笔者发现在项目管理中，项目经理要注意如下几项内容： 项目开始时，不可轻易承诺项目何时完成

国内很多企业在实施ERP项目时，在项目启动后，甚至在项目还没有启动，就要求实施顾问提供一份详细实施计划，要求确定何时完成整个项目。特别是国内某些企业的ERP项目，往往需要某些机构的验收，这些验收单位一般事先规定了一个截止日期，要求ERP必须在该截止日期前完成。这个时候，项目经理面临压力 ——即需要给客户留下自信的形象，这种无形的压力驱使项目经理往往承诺客户提出的项目完成日期。

然而，在项目刚启动，就承诺一个非常明确的项目完成日期是比较危险的，这是因为，一方面，项目刚启动时，项目的实施范围通常还比较模糊和抽象、不是很具体。只有等到需求调研以后项目实施范围才会逐步具体化，即使到这时，项目范围还存在随着项目进展发生改变的可能性。 另一方面，如果对客户承诺了一个固定不变最终期限，如果以后客户需求发生了很大改变，比最初项目评估时要复杂的多，因为完成日期已经无法更改，这样造成的后果是项目组成员需要投入更多的时间或者匆忙之下只能提交一份不令人满意的解决方案。

因此，项目经理必须和客户沟通，使客户明白，项目完成日期的确定取决于两个因素：一是需求调研完成以后，双方共同确认的项目实施范围；二是要考虑到项目所需资源约束。这样如果以后项目范围明显地超过最初确定的范围，项目经理就需要和客户讨论，要么让客户缩小项目范围，要么延迟项目完成日期。 选择合适的顾问资源

如果实施任务非常紧急，项目经理应该在组建项目组时，考虑多配备经验比较丰富的顾问。如果顾问资源比较缺乏，应将项目实施完成延期到合适的时间，切不可随便用一些新手来代替。从项目一开始时，项目经理就必须严格控制项目质量，任何在质量上的妥协，都是项目后期出问题的潜在隐患。

另外在选择顾问资源时，不仅需要考虑顾问以前的业绩、能力，还需要考虑顾问的未来的潜力。 明确的里程碑

在ERP项目实施中，必须制定明确的里程碑，以及每个里程碑应取得的成果。项目经理在项目一开始，就需要让项目组所有成员知道在每个里程碑，以及目标。 制定更细化的里程碑

大型ERP项目的实施往往时间很长，这样项目刚开始，项目组成员有一种错觉，认为时间还很充足。所以必须对里程碑进一步细分，制定短期的实施目标，让项目组成员时刻保持高效的工作状态，如果这些小的目标都能按时完成，那么整个项目按期完成就有了保证。

ERP项目实施时间长，对顾问和客户来说，成功似乎遥遥无期。如果将目标进行分解，让顾问和客户都感觉到一段时间就实现了一个目标，可以激发项目团队和客户的积极性。 要经常性地交流与沟通，强调团队合作

交流与沟通包括项目组内部的沟通和项目组和客户之间的交流。

项目组成员之间要经常交流和分享各自成功的喜悦和失败的教训，我们常常说ERP项目组是一个团队（Team），也就意味着团队成员之间必须要通力合作，才能保证项目成功。

ERP项目实施团队中，每一个成员都要把项目成功看成头等大事，任何事情都需要在保证项目成功的前提下去做；

在整个项目团队中，模块实施团队必须把自己负责模块的实施成功看作是整个项目成功的一部分。 项目经理要时刻注意，防止出现侵蚀团队合作精神的苗头。

同时，项目经理一定要向客户强调一点，那就是，ERP项目实施成功不是顾问一方努力就可以了，它必须要有客户的紧密合作。

缺乏交流只会导致一些重复工作，减缓项目进展，甚至导致项目失败。 计划安排要符合实际，留有余地

在项目实施过程中，来自客户的压力，或者项目经理急于证明自己的能力，导致项目经理在安排计划时，过于紧凑，无法完成。

不切实际的计划安排后果只能是挫伤项目成员和用户的积极性和信心。试想一下，如果项目经理在安排项目计划时，是基于非常乐观的假设前提，并对用户作出承诺。当客观情况稍有变化，项目就无法按时完成，后果就很难弥补了。

在更坏的情况下，项目虽然在最终期限前完成，但方案不令人满意，当企业的环境稍微发生变化（如组织机构调整、某些流程的改变），但顾问做出的ERP方案就不能适应，客户将感到很不满意。

所以项目经理必须注意，计划一定要切实可行，如果项目经理感到自己缺乏经验，应该虚心地向有经验的项目经理请教。这当中，笔者有一点感触就是——计划一定要留有余地，以应付一些突发事件。俗话说，“计划没有变化快”。项目经理都有以下经验，无论计划做的多好，实际情况总是会脱离计划，只是改变程度不同而已。由于ERP实施时间长，会发生许多事先根本没有想到的突发事件。这样，即使**一切事情都按事先安排进展，项目仍然有延期的可能。所以，安排计划时一定要留有余地，以应付突发事件。 严格控制项目范围

一旦和客户确定了项目实施范围以后，如果客户提出某项新的需求，而项目需求又会显著地改变项目范围，项目经理就必须评估它给项目计划的影响。并和客户达成协议，如果要满足这项新需求，必须延长项目实施时间。如果项目经理对实施范围控制不力，接受客户提出的新需求，但没有改变项目完成日期。这会使项目组成员感到灰心，因为他们必须要在同样的时间内完成更多的工作，特别是如果最初的计划本来就很紧时，更是如此。 结束语

ERP实施涉及面广，影响企业各个方面，实施难度也比较大。为了保证ERP实施成功，很多ERP实施顾问公司，在总结了很多经验教训后，形成一套科学的 ERP实施方法，也就是说，ERP实施是有其自身规律性的。作为一名ERP实施顾问，笔者深感方**的重要性，同时在实施过程中，也感到企业往往对ERP 实施方法，知之甚少，一定程度上影响了ERP实施的顺利进行。

一、主持访谈的能力

访谈的目的

获取信息

发布信息

推销一个注意，使之被认可

向一个人提问不是一件容易的事情，需要对被访者充满尊重和善意

访谈必须遵守的规则

准备访谈

1.确定访谈主题

2.列出所要涉及的访谈要点

3.对所有问题按轻重缓急进行分类，在此基础上制定访谈计划

4.选好访谈对象 ：掌握信息的人、有决定权的人、有影响力的人

5.与被访者进行预约，告知访谈的目的、持续时间、地点和你的联系方法

进行访谈

选择最合适的时间，以免过多地影响对方的工作

在对方工作的地方进行访谈

访谈时间不要超过2小时

自我介绍，并再次说明访谈的目的

请对方作自我介绍、说明其职位

按预先指定的计划进行访谈，对对方的发言做好记录

对不清楚的地方或需要详细说明的地方进行复述

访谈结束时作一个简要的综述，以确保没有遗漏或误解

结束访谈并致谢

访谈之后

撰写访谈报告，分清哪些是对方的语录，哪些是自己的理解

让被访者确认访谈报告

将所收集的信息交叉确认

建议

访谈计划不是一成不变的框框, 要善于突破计划的框架接受被访者主动说出的重要信息

访谈中要主动，要及时分析对方给出的信息以调整提问方向

提问举例

问：您收到的文档怎么样？

答：尽是错误

回答中缺少信息，应深究

补充问题 ： 什么样的错误？ 从哪儿来的？

问：你们的服务价格怎样？

答：人们认为太贵

补充问题 ： 谁认为这样？ 相对于什么标准而言？

问：你们部门工作质量怎么样？

答：有些部门的工作更糟

补充问题 ：哪些部门？更糟是什么意思？ 质量标准是什么？

问：质量好吗？

答：我知道工作质量好

补充问题 ： 您怎么知道工作质量好？

问：你们为什么使用这个流程？

答：因为我们必须这样，这是规矩。因为我没有别的办法

补充问题：为什么非这样不可呢？如果不这样将会出现什么情况呢？你们为什么不能？如果你们能这样做，将会怎样？

问：第一级检验是否做好了？

答：从来不对检验负责（主观判断）

补充问题：所有人都这样吗？您就从没有见过一人对其工作负责？就您一个人这样认为吗？您为什么说雇佣从来不？

问：处理会不会使工作推迟？

答：我知道您对这是怎么看（对方已有成见）

补充问题：您为什么这样想？您的判断依据是什么？您认为我对这件事有定论吗？

问：为什么不作更多的检验？

答：我很想作进一步的检验，但忙不过来

（对对方的因果关系提问）

补充问题：当您忙得过来的时候，您作进一步的检查吗？是否有过那么一天，您忙不过来的时候也作了进一步检验？

二、主持会议的能力

会议是一种沟通工具，它可以

促进信息流通

用集体智慧为问题寻求解决方案

作决定

准备会议

1.确定会议的TOP

Theme : 主题

Objectif：目标

Plan ：计划

2.确定与会者名单及会议时间和地点

3.作好各类后勤准备（纸版、投影仪等）

主持会议

按时开会

在纸版上写明会议的主题、目标、计划以及持续时间

方便工作的进展

方便与会这之间的交流

方便与会者的参与

平衡会议支持人和与会者的发言时间

发言离题时应及时将其拉回到主题上来 会议间要做一些阶段性的复述和小结

时常提示会议主题

会议结束时总结会议要点并明确会议的后续工作

取保对会议的跟踪

对会议（TOP的遵守情况、与会者的选择等）进行简短的分析

整理好会议纪要 ：（会议主题和目标、与会人员、所作的决定、下次会议的要点等〕，将整理好的纪要及时发布

跟踪会议决定的执行以及会议期间要求的信息的收集

建议

在安静的屋子内开会

会议超过两小时应考虑中间休息

会议主持人不要表态，让与会者**表达，应采取主动倾听的态度，复述发言者的思想，综合不同观点，以提问方式让发言人把隐藏的信息明确表达出来

始终与整个小组而不是一个接一个地与单个与会者工作

三、掌握专业文档编写的规则

定义：

书面交流（幻灯片、报告）需要让人读懂，因此要遵守行业内的特殊规则书面交流的目的不仅是传达信息，而且也是培训、鼓动、让人记住、使人产生行动的动机

事实 ：把一篇写得很好的文章放到100个人手中， 90个人只看题目，75人只读题目和引言，40个人读到第一段结束，20个人扫过全文，5个人读完全文

幻灯片

目的：斥诸视觉、图解、使叙述生动、吸引听众、说服人、让人作决定

每张幻灯片必须是适当的 ：

与会议的TOP相一致

使会议进展增色

幻灯片的内容：

记录要让他人接受的观点

字体要大，以便远处的人能看得见

每张幻灯片上只表达一个重要观点，要使用短句

交替使用文字和图表，以方便阅读

幻灯片上只写关键字，将观点和论据留作口头表达使用

报告

目的 ：陈述事实，进行评议，提出建议

报告要精简 尽量压缩报告正文部分，以保证接收人读完它

应重分析、重建议、重结论，轻就事论事的陈述

辅助信息（详细资料、数据、中间计算等）应放在附录中以备读者查阅

报告要清晰

版面不要拥挤

语句要简短

内容要有良好的组织结构，段落标题要能反映出段落的内容

每5页应有一个小目录

重要观点要辅以例证和图表

建议

报告正文前要插入一段摘要

四、口头表达

口头表达面对的听众可能人数众多，其中有人可能怀有敌意，有人可能身居高位要在这样的听众面前自如地表达，必须掌握一定的口头表达的规则

演讲准备

了解听众的人员构成，他们的期待、语言特点、心理状态等等

确定演讲的目标

汇总所要转达的信息并将其归类

准备好讲稿

引言部分

介绍一个结构严谨、内容均衡的演讲框架 （2～3个主要部分，每个部分分2～3个小部分）

引言部分结束时应将演讲框架突出地演示出来，并在每次更换章节时回顾总的框架

一开始就要吸引听众

表达主题

注意口头表述的质量（声调、节奏，）

变换姿态和位置

控制自己的发言（使用案例、图表、幽默）

控制内容，不要淹没在细节中以避免具体的技术问题

要表现出建设性的批评精神（分析利弊）和务实精神

要借助有说服力的数据和有意义的问题（用途、成本）

结束演讲

对演讲进行总结，必要时介绍一下后续事宜

向听众致谢

建议 ：

最后要留出问答时间

在重要问题上不要模棱两可

时常复述演讲内容

避免念讲稿，使用框图

五、图表的使用

图表以斥诸视觉的方式将数据表现出来，从而使之更有说服力它可以方便对可以量化的现象进行理解

最常用的三中图表

用直方图对不同类别进行数量比较

用圆饼图表示比率（份额）

用曲线表示趋势

另两类图表可以将信息以更复杂的形式表现出来

PARETO图（20－80图）

累计输入输出图可以用来很直观地表现出某部门工作量的变化，以及早准备相应的资源，控制和保证工期

六、主持培训

给一组人进行培训，需要 ：

从知识、技能和行为三个方面确定培训起点

将小组推向项目所预期的变更目标

主讲培训课程最好能做到 ：

开讲前 ：

确定具体要求（参加人员的需求、企业需求、总体目标、期待的结果、参加人员的能力）

设计培训（教学目的、方法、时间长短、详细内容、培训师、培训指南、学员讲义、日期、地点、费用）

向学员讲明培训目的及内容，以方便他们的参与

向每个学员发出邀请

开始培训时 ：

迎接学员（介绍场地、培训师、让学员自我介绍）

介绍作息时间、规则、讲义等

培训中 ：

把握传达信息的时机

变换讲课技巧（讲述、启发、案例、练习、大脑风暴）

变换授课工具（幻灯片、图表、模型、文件）

抓住小组的注意力，控制其反应

检查小组的进展情况（提问或让其复述）

注意自身行为举止（谈吐、书写、肢体语言、语调、声音、热情）

时常回顾讲课目标并作小结： “我们将到了哪里？”“下面将什么？”

培训结束：

评估培训

致谢

建议

所有培训成功的先决条件是从要获得的知识、要开发的能力和要支配的行为等方面表述培训的目标效果。

抓住每个学员的学习特点相应调整教学法。

讲，让人将，做，让人做，要不断变换教学法积极的参与比被动的听讲更有吸引力。

在组织培训前应提的问题：

这次培训是由谁发起？

需求者表达的培训目标是什么？

培训的对象是谁？

培训对象是否也感受到这种需求？

培训是否与机构、工具流程、市场或**环境因素的变化有关

有哪些**？

承诺的效果是什么？

培训内容准备的一般程序：

需求分析

制定授课程序（主题、顺序）

拟定授课大纲

制作讲义和教案

后勤准备

七、主持解决问题的会议

这种会议在一个具有工作积极性和必要技术能力的小组中进行，决问题

主持这类会议需要特殊的方法，主持人要经过训练

7步法 ：

其目的是用小组的集体智慧解 捕捉住问题：

将问题表书出来

列出问题的各个方面以及对其的种种看法

尽可能多地收集想法和注意

按照一定的标准（价格、紧急程度等）进行分类

按照小组讨论结果，把问题表述并记录下来

收集信息：

收集与问题有关的事实和问题的特性（什么，谁，何处，怎样，多少）。

将收集的信息进行分类整理，将事实与意见区分开来，把相矛盾的地方记录下来。

找出问题的原因：

列出各种可能的原因

分析每种原因对问题作用，估算其相对重要性，对原因的特性作详尽的描述，找出最重要的原因

寻求解决方案和测度指标：

想象出所有能对原因起作用的手段

定出可用来选择最佳解决方案的指标（价格、期限、利弊、可行性等）

选择一个或几个最佳解决方案

建立整改计划

沟通并付诸行动 实施整改计划，跟踪指标的变化

效果跟踪

把观察到的效果与预期效果相比较。

分析偏差原因，必要时提出纠正措施。

建议

会议分两次进行，工作要分配到人，并非每个阶段都要集体工作。

为了评测进展效果，应选一些有意义的综合性的指标指标要便于理解，人人都要了解指标的内容并对之进行跟踪，由负责人对指标进行评价。

在对整改计划进行跟踪时，要对项目成功指标进行逐一检查。

RP在我国推广应用已有近20年**了。期间，人们经常以各种形式评论和关注ERP在我国应用成功率不高，未能实现预期目标这个现实问题。那么缘何成功率不高，瓶颈究竟何在？这个问题如果不能从根本上加以认识和解决，必将继续制约ERP在我国的应用与发展，进而影响我国企业管理水平的提高、我国信息技术的应用、我国工业化的推进和国民经济的可持续发展。

大量研究与实践已充分表明：ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、互联网、应用软件和软件实施，而主要取决于以下八个方面，核心是如何通过提高思想认识来增强企业主体意识。只有增强了企业主体意识，才能提高企业主体能力，发挥企业主体作用，才能从根本上提高ERP在我国的应用成功率。

问题之一：应用ERP的根本目的

应用ERP的根本目的是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想、方法和信息技术的基础上，尽快改变我国企业管理粗放、落后的面貌，建立起一套符合市场经济体制的现代企业管理模式，实现企业管理的跨越式发展，从而提高企业管理水平，加快工业化进程，确保国民经济可持续发展。因此，应用ERP不是一般意义上的企业信息化建设，更不是一个简单的计算机硬件、应用软件和互联网系统的建设。然而，就是这个根本目的时至今日仍未被多数企业所全面、深入地认识，并贯穿于ERP应用全过程。

问题之二：ERP项目是一个企业管理系统工程

很多企业未能从本质上充分认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而仅仅停留在表面上视其为企业信息化建设工程，以致实际应用中既没有结合我国尚未完全实现工业化，我国广大企业长期处于管理粗放、落后的实际状况，从而立足于深化**和管理创新；也没有把应用ERP与应用其它现代企业管理思想和方法紧密结合起来，相辅相成，互为作用。

问题之三：ERP的作用和特点

虽然ERP是一种源于美国的现代企业管理思想和方法，在国内外应用中也取得了明显的绩效，但它毕竟不是唯一的现代企业管理思想和方法。然而，这些年来由于国内过度的宣传和炒作，使得人们在应用中对它寄于很高的期望，严重忽视了它自身的作用和特点及其适用条件和适用范围。

问题之四：基础数据的准确性和时效性

大多数企业运行ERP系统所需的各种基础数据的准确性和时效性普遍较差。这一方面深刻揭示了我国目前企业管理水平低下，亟需提高的现实问题；另一方面也充分反映了这些企业对基础数据的准确性和时效性与提高我国企业管理水平和ERP应用成功率的关系缺乏足够的认识。

问题之五：ERP项目管理体制和运作机制

大多数企业在ERP应用过程中未能建立健全的ERP项目管理体制和运作机制，不能对ERP项目实行科学的管理和有效的保障。如：制定明确量化的ERP 应用目标、建立健全的企业全员培训体系和考核体系、引入管理咨询、进行ERP项目需求分析、开展管理创新工作、实行业务流程重组、实行ERP项目监理制和实行ERP项目评价制等等。

问题之六：ERP项目前期准备工作

大多数企业ERP项目的前期准备工作仍偏重于信息技术应用和ERP软件选择，严重忽视了开展ERP等现代企业管理思想和方法的培训教育、进行ERP项目需求分析、开展管理创新和实行业务流程重组的必要性与紧迫性。特别是未能通过各种有效途径，加强以人为本的管理工作，提高企业主要**、项目主管和业务骨干掌握和运用相关知识，并使其迅速转化为现实生产力的能力。

问题之七：ERP项目需求分析

大多数企业ERP项目需求分析只是一些简单的问题归类，没有全面、深入分析造成这些问题的根本原因，以及解决这些问题的方法和措施。也就是说，企业现行管理中哪些问题是ERP能解决的，哪些问题是ERP不能解决的，需要同步运用其它相关管理思想和方法才能搞清楚并加以解决，达到表本兼治的目的。

问题之八：科研成果的应用

在我国，一方面科研游离于产业之外，及科研脱离企业需求和实际应用的现象十分普遍；另一方面，在ERP应用领域，一些针对如何提高我国ERP应用成功率和企业管理水平，且经过实践验证为行之有效的科研成果，如：制定明确量化的ERP应用目标，持续不断地开展ERP等现代企业管理思想，方法和应用培训，认真做好ERP项目前期准备工作，引入管理咨询，进行ERP项目需求分析，开展管理创新工作，实行业务流程重组，确保基础数据的准确性和时效性，实行 ERP项目监理制，实行ERP项目评价制和ERP应用绩效评价指标体系等等，也长期不能被那些正在建立或准备建立ERP系统的企业所全面、深入地认识和应用，不能被迅速转化为现实生产力。

1、观念转变

ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目。但大多数企业高层管理人员并没有意识到这一点，他们只是将ERP系统在企业的应用作为一项技术工作处理，认为ERP系统的实施是纯技术问题，是技术人员的任务，而与管理人员无关，结果在选择系统和实施系统时步入误区。在选择系统时，仅由技术主管负责，缺少高层管理人员和业务主管的参与。在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的参与。项目负责人由技术部门的**担任，高层管理人员，尤其是企业一把手未能亲自主持和参与系统实施。

ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是整套新的管理思想。企业在准备上ERP系统之前，应充分认识到，ERP系统的实施会不可避免地冲击企业原有的管理思想和管理模式、作风和习惯、程序和方法，以及责权关系和体制结构等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，实现企业管理的全面变革，才能充分发挥ERP系统带来的效益。

2、加强培训

培训是一个老话题，可它也是目前ERP实施中的难题。和前几年相比，大部分企业**对企业信息化的认识有了很大的提高。但如果不加强培训，认识也只能停留在表面上，与具体的实施还相差甚远。

3、制度保证

ERP项目要实施成功，制度的保证是非常重要的。ERP实施后，会改变很多流程，也会涉及到各个部门的利益，所以，在实施每一模块时，都要制定相应的制度同时下发，以制度来保证整个项目的顺利实施。

第19篇：erp项目实施

erp项目实施

企业实施项目是一项非常繁重的工作，需要建立一支高效、精干的项目团队，才能保证ERP实施工作的成功。为了确保ERP实施工作的顺利进行，企业必须建立相应的组织机构，把各项工作落实到人，并加强ERP实施项目的领导和管理，为项目的实施提供组织上的保证。

(一) 组织工作的重要性

在ERP实施项目的组织机构中，必须由以下四方面人员组成，即企业领导、企业IT技术人员、各科（处）室领导及管理人员和ERP供应商的实施顾问组成，其中动员各部门的管理人员参与项目的实施极为重要。

谁是企业ERP系统应用的主人，这样一个简单的问题，在一些应用ERP的企业中一直没有搞清楚。在一些企业中把ERP系统的实施和应用工作都认为是计算机中心人员的事情。管理科室的领导和管理人员袖手旁观，不积极配合，作为份外的事。在这种情况下，系统必然失败。这里关键问题是没有搞清谁是ERP系统的主人的问题。ERP系统的需求应来自管理的第一线，是为了改善现行管理才使用ERP，项目安装成功后也是一线管理人员来使用。因此ERP项目的实施和应用，从一开始管理部门的领导和职工就应积极参与，作为自己的事情来对待。计算机技术人员只是处于一个技术支持和技术服务的角色。当然由于我国企业管理比较落后，对计算机技术缺乏了解，在系统开发的前期，企业计算中心人员要负起更大的责任，要起到技术引进和启蒙教育的作用。但IT人员千万不能一切包办代替。企业要采取一切措施争取一线管理的领导和职工尽快地进入角色，与IT人员积极配合，努力学习和掌握ERP系统的知识，积极参与本部门相关子系统的实施工作，详尽地提出自己的需求和意见，尽快掌握ERP系统的有关应用知识和操作技术，只有这样才能出真正作好ERP系统的应用工作，才能使ERP系统在企业获得成功。

（二） ERP项目实施工作的组织方案：

在企业开展ERP实施工作时，必须建立一个相对稳定的组织机构，才能保证ERP项目实施的顺利进行。下图给出了项目实施建议的组织方案。本建议方案是一个两层的组织机构，其中上层ERP项目实施的领导小组，是该项目的决策和领导机构；第二层ERP项目实施具体工作执行者，是一个高素质的团队。ERP实施项目的组织方案

（三）各组织机构的职能

（1）ERP实施项目领导小组（或委员会）

A、组成：

ERP实施项目领导小组是由企业高层领导、各部门级领导和ERP供应商的咨询顾问组的负责人组成。其具体组成是：

·组长（或主任）由一名厂（公司）级领导（最好是第一把手）担任

·成员:

- 厂（公司）级各位领导

- 有关处（科）室、车间（分厂）领导

- 计算中心负责人

- 关键岗位管理人员

- ERP供应商实施项目顾问组负责人

B、职责

ERP实施项目领导小组负责对ERP实施过程中发生的重大问题进行决策，把握咨询工作的目标和方向，控制工作的进度计划和工作质量，提供所需资源和协调所发生的资源竟争和发生的矛盾。其具体任务是：

·决定ERP实施项目投入的人力、物力、资金等各项资源，并在资源发生矛盾时进行调度和协调；

·挑选参加ERP实施项目小组工作的成员，任命\"项目小组\"负责人；

·审核批准ERP实施项目的目标、范围和原则；

·审核批准ERP实施项目年、季、月度工作计划；

·参加ERP实施项目阶段性会议，听取并指导项目小组工作报告；

·决策企业管理模式、方法、流程、组织机构等重大调整问题；

·审批有关ERP实施工作的各项规章制度及考核办法，制定奖惩制度和激动机制，鼓励参加项目的全体人员努力完成本职工作；

·决策有关ERP实施工作中各种重大人事变动；

·审批ERP实施过程中重大技术方案和结论；

·主持ERP实施工作各阶段成果的验收和鉴定。

C、活动方式

领导小组（委员会）不是常设机构, 原则上每月召开一次例会, 听取工作汇报, 检查工作进度, 发现问题, 提出解决方案。如遇重大事件发生时, 可随时召开会议。

D、对ERP实施项目领导小组组长的要求

1）领导小组组长应是企业一位高级资深领导人，最好是企业的第一把手，或第一把手委托的一位付总。

2）ERP实施项目的领导者,必须对企业信息化建设有着极大的热情和积极性,坚信必须进行改革和创新才能使企业充满活力,在激烈的竟争中立于不败之地。并把这种信念感染企业中的每个职工，使他们对项目充满信心。

3）领导小组组长必须要有足够的权威，他有权分配ERP实施项目所需要的有关资源，包括人力、物力和财力。特别在人事调动中，要保证ERP实施工作中需要的人才，而这些人才往往也是日常管理工作中的业务骨干，只有企业的最高领导才能进行统筹安排，才能在各项资源发生矛盾时做出有效的协调。

4）ERP实施项目的领导者要有忧秀的气质和百折不挠的精神，他应该善于把任务的目标与项目组的行动统一起来。领导者必须是一位真正的领袖，他不是仅能命令别人去做事，而是能让别人能在做事时充满激情。

5）高级项目领导应该积极地参与ERP实施的实践，在实践活动中与各方面人员沟通，了解真实情况；同时，又不要陷入到锁碎的日常事务之中，随时注意把握大方向。

（2）ERP实施项目小组

A、组成:

1）组长（1人）, 副组长（1-2人）（建议: 由企业和ERP供应商实施顾问组各选派一人，分别担任正、副组长）；

2）企业IT人员（或计算中心人员），包括系统分析人员和软、硬件人员；

3）与ERP实施有关的各处、室、车间选派参加ERP实施工作的人员；

4）ERP供应商的实施顾问。

B、对项目组的基本要求：

1）ERP实施项目小组，要全面参与企业ERP实施项目的全过程，要确保管理咨询项目的顺利实施和完成；

2）项目小组是由ERP供应商的实施顾问和企业各部门管理骨干组成。项目组中各部门的管理人员要能准确地描述企业的管理现状和业务流程，在ERP项目实施活动中，全力投入项目的实施工作；

3）项目小组是一个高效、团结、协调的团队，要求这个团队要有一定的相对稳定性，并在项目执行期间小组成员要100%的时间投入项目实施工作。只有这样的团队才能推进项目的成功；

4）企业抽调的项目小组成员，要熟悉本部门及相关部门的管理业务；有丰富的企业管理经验和独立解决问题的能力；有敏捷的思考能力和较强的工作能力；在企业内部有一定的影响力，工作积极热情，有责任心，愿意投身于该项目工作；有较好的沟通能力和较好的人际关系。

5）无论是企业内部的人员还是企业外部的人员，都要打破传统思想的约束，发扬创新精神，积极接受新新鲜事物。

C、职责

负责ERP项目全过程的实施工作, 包括:

1）全面执行项目领导小组的决定，达到项目的预定目标；

2）根据项目领导小组制定的总体目标和进度要求，制定并执行项目的实施进度计划，并定期向领导小组汇报工作，听取指示；

3）参加ERP实施项目顾问组织的有关ERP技术的培训；

4）组织并参加现场业务调查和分析工作；

5）参加现行企业业务流程的调查、描述、分析和忧化工作；

6）参与\"ERP建议方案\"的设计和报告的编写工作；

7）承担计算机硬件系统和网络建设的工作；

8）配合ERP软件供应商进行应用软件的安装、调试及维护工作，并在调试过程中学习和掌握软件的原理、操作维护方法和简单的二次开发方法；

9）在实施顾问的指导下，组织整个系统的编码工作和数据准备工作，确定编码方案，指导各管理部门的应用小组人员进行编码和数据准备工作；

10）在实施顾问的指导下，组织各应用部门的领导和管理人员充分了解ERP软件系统方案，对比实际需求进行分析，提出对软件系统的用户化修改意见，经过有关方面人员充分讨论后最后确定用户化修改方案，并组织方案的实施；

11）负责对最终用户的操作培训工作；

12）在实施顾问的指导下，协同企业管理部门制定对ERP系统实施项目的管理规章制度和参加实施人员的奖惩办法；13）负责组织ERP系统实施各阶段的成果验收；

14）遵照\"ERP项目实施进度计划大纲\"，编制各实施小组的月、周工作计划，并定期向领导小组汇报；

15）组织ERP系统的最终测试和验收；

16）负责ERP软件系统正式运行后的维护工作和简单的修改、开发 工作。

D、对ERP实施项目小组负责人的要求：

1）实施项目小组负责人直接负责项目的实施工作，要求其全部时间投入此项工作；

2）由ERP实施工作工作涉及企业管理模式的改造和软件在各管理部门的应用，因此要求项目小组负责人不但要熟悉计算机技术、ERP软件技术，还必须有较深的企业管理知识，要对企业现行管理较为熟悉；

3）为了便于组织各部门人员参加ERP系统的实施工作，项目小组负责人应具有较高的职位和威望，对上能与企业高层领导进行较好的沟通，对各部门之间又具有很好的协调能力；

4）实施项目小组负责人应有较强的管理才能，有序地安排工作和协调资源的使用，在项目执行的过程中能有效地控制时间进度、项目的质量和成本；

5）实施项目小组负责人要协调ERP软件供应商实施顾问和项目小组其他成员之间的关系，在工作中发生矛盾时，要善于进行调节，妥善处理矛盾，使整个团队团结协作、思想统一，才能保证项目的顺利完成；

6）管理咨询项目小组负责人要有极强的应变能力和坚忍不拔的精神。只有这样，才能在项目发生变化时，领导团队不迷失方向；

7）实施项目小组负责人要有改革和创新的精神，能够接受新鲜事务，在ERP建设中引进先进管理模式和现行管理改造中，起到积极的推动作用。

3）各处（科）室、车间项目实施小组

A、组成

·组长: 由各处（科）室、车间第一把手担任组长

·成员: 所涉及岗位的管理人员

B、职责

1）负责本部门涉及的子系统、各功能模块的实施工作；

2）负责本部门子系统实施中的数据准备和录入；

3）负责本部门子系统的试运行和系统维护工作；

4）负责用户化修改方案的提出、需求调查和设计的配合工作、实施和验收等；

5）制定本部门项目实施\"月、周工作计划，并向\"领导小组\"做月度工作汇报。

C、对人员的基本要求

参加项目实施小组的人员必须是对企业信息化建设积极热情，能

全身心地投入这项工作。ERP是一项新技术，因此小组人员必须对新知识有学习的兴趣和学习的能力。小组人员要精明强干、吃苦耐劳、善于团结别人。精通本部门的管理业务。

ERP实施的组织工作的核心是要做到以人为本，充分调动企业全体人员的热情和积极性，包括领导的积极性和职工的积极性。为此，在ERP整个的实施过程中都要抓好教育和培训工作。这样整个企业才能统一思想、团结一致，使ERP系统的实施工作成功。

第20篇：ERP实施情况汇报

ERP实施情况汇报

尊敬的各位领导、各位专家：

首先衷心感谢领导从百忙之中、不辞辛劳莅临我厂检查指导工作，并把我厂作为此次检查的首站，充分体现了集团公司及领导对我厂的关心和厚爱，这既是对我们的鞭策更是对我们的鼓励，我们有信心也有决心把ERP系统建设好、应用好。下面我将我厂ERP应用实施情况作简要汇报，不当之处请批评指正。

2010年10月1日，随着我厂ERP系统中财务管理业务顺利流转、物料管理系统中需求计划申报和出入库收发成功、设备管理系统检修业务顺利开展，标志着我厂ERP系统成功上线运行，这对我厂管理迈向精细化、标准化、规范化具有里程碑意义，为我厂信息化建设翻开了新的一页。

ERP系统在我厂成功上线，得到集团公司领导的大力支持和关怀，得到了伊尔普公司和集团公司项目实施组在技术、人力上的强力支持，是全厂干部职工辛勤汗水的结晶。ERP系统在我厂成功上线，将改善我厂生产经营管理相对粗放的现状，真正实现全员参与生产经营，打破了管生产不过问经营、管经营不关心生产保守思想的束缚，实现了信息互通、资源共享，达到了集中管控的目的。

—１—

一、领导重视，组织有序

2010年8月1日，集团公司部署各火电厂开始全面推广实施ERP系统建设工作，要求各火电厂在10月1日实现上线运行。时间只有短短的三个月，且恰逢我厂#3机组A修、#4机组B修同时进行，任务相当繁重。为了切实抓好ERP系统建设工作，做到生产经营与ERP建设工作“两不误”，盘南电厂成立了以总经理为组长，分管经营和生产的副总经理为副组长，各部门负责人为成员的ERP实施推广领导小组，成立了与集团公司相对应的需求组、技术组以及实施组，并由分管副总经理任工作组长，制定了详细的实施工作安排，做到了各小组分工明确，人员责任到位。

ERP建设是一个复杂的系统工程，基础数据管理工作量大，盘南电厂克服了大修任务繁重，人员少等困难，早在6月中旬我厂专门从设备管理部抽调了9名员工专门负责KKS编码工作，从商务部、设备管理部抽调两名员工参与金元集团物资编码和KKS编码工作，为ERP的顺利实施提供了最大的人力保障。

二、整体部署，培训先行

ERP建设初期，为了统一思想，提高对ERP建设的认识，我厂先后采取了召开动员会讲解ERP知识，利用OA网络手段传阅学习ERP知识资料，重点部门定期组织学习等手段进行了两轮ERP系统集中培训。其中，金元公司领导到厂进行专题培训一次，上海伊尔普公司技术人员采用PPT讲解，并登陆模拟环境进行实践—2— 操作培训进行分部门分人员培训。ERP系统上线后，我厂针对员工应用ERP系统制定了实操培训计划，由伊尔普公司驻厂技术人员到班组进行手把手实操培训，并利用在线聊天群、办公OA等载体，实时接收应用人员的反馈问题并给予解答。每周例会上对重点问题（包括使用管理方面与系统程序方面等）进行多方意见收集，及时形成会议纪要或个性需求。截至目前，我厂ERP系统操作培训实现了全员培训，广大员工对ERP建设意义有了更深的认识，熟悉了ERP系统的操作。

三、精心策划，整体推进

根据金元集团进度安排，盘南电厂制订了《盘南电厂ERP推进计划》，逐项落实，分为项目启动、数据初始化、上线试运行、验收四个阶段有序实施。

在启动阶段，管理手册的编制是重要工作，也是保证ERP能否有序实施的前提。在公司总经理的主持下，前后共组织召开了3次全厂范围内的大型讨论会，确定了我厂主要的管理思路，按照集团公司管理手册审查组的相关要求，结合我厂的管理流程和组织机构设置对管理手册进行细化讨论，确定具体流程，经过多次讨论修改，最终形成盘南管理手册定稿上报集团公司，为我厂ERP建设打下了夯实的基础。11月24日，领导一行对我厂管理手册进行了审查，我厂对照集团公司标准管理手册进行梳理，目前最新版本的管理手册4.0.6版已修订完稿，作为盘南电厂试运

—３— 行规范。

在数据初始化阶段，盘南电厂编码小组成员白天投入到机组大修工作，晚上加班加点进行KKS编码和物资编码工作，与时间赛跑进行数据准备。从8月ERP系统启动至今，盘南电厂克服了重重困难，完成了对1—8月份通用凭证业务进行补录，完成新老会计核算系统的同步；完成了电厂级7922条物资编码、91519条KKS编码的准备等数据初始化工作。

2010年10月1日，盘南电厂系统正式上线试运行，实现了财务系统与原有核算系统双轨运行，其他系统单轨运行。

四、全面应用，逐步完善

我厂ERP试运工作收效显著，具有盘南个性化的ERP管理系统已初见雏形。目前我厂ERP系统除任务管理系统未上线运行外，财务管理实现了双轨运行，物料管理及设备管理已实现了单轨运行，总体运行情况良好。财务业务（合同签订、合同付款结算、费用报销等）在试运期间各级人员对纸质原始单据与系统流程业务严格实行双签制度，财务人员日常工作逐步实现以ERP为主用友软件为辅的转变，坚持双轨期间的对账、报表核对等工作。盘南ERP与MIS系统交接时期正处于#

1、#2号机组B修，商务部克服了物资需求量大，在使用初期即实现系统单轨，从合同补录，订单补录，需求计划补录等着手，实现了大修期间所有手工料单出入库记录系统化无漏无错无重复。在系统条件不满足的情况下—2— 盘南电厂充分发挥想象，用维护项目做工单管理、班组日志代替运行日志，克服了运行管理在系统中欠缺的问题使系统各模块充分得以应用。但仍然有一些细节需要进一步完善，如缺陷管理，功能查询等。

在ERP系统建设中，盘南电厂共形成了8次大型会议纪要，上报集团公司35张工作联系单，向伊尔普公司提出63条改进需求，及时解决了一些在系统使用过程中发现的问题，为完善我厂ERP系统建设奠定了坚实的根基。

五、下一步工作打算

虽然我厂ERP系统已实现上线运行，但仍处于试用阶段，还有一些管理需求仍在开发中，需进一步完善，我们将进一步做好需求分析，配合伊尔普公司做好后续开发。

（一）配合伊尔普公司做好财务报表开发

目前我厂ERP上财务报表主表已实现了自动生成，但快报仍未实现自动生成，伊尔普公司正在开发过程中，我们的一些个性化需求如成本明细表等也在开发过程中，我们将认真做好配合工作和信息沟通。现金流量表、成本表等在应用中与传统报表有一些差异，现中瑞岳华会计师事务所正在进行调研，下一步会对金元集团公司下属单位存在的共性问题与伊尔普公司进行解决。

（二）配合做好任务管理系统开发，积极做好绩效管理试点工作

—５— 目前任务管理系统仍在开发中，任务管理开发完成并成功运行后将对我们开展绩效试点和绩效管理提供强力的技术支撑，为组织机构设置提供决策依据，充分挖掘潜力，降低管理成本。

（三）积极探索在ERP系统中实现EVA价值管理

ERP系统运行的基础是预算管理，同时应用ERP系统是我们实现预算控制的手段。每一项业务发生都需要费用，每一项费用都需要预算作为基础，没有预算，工作无法开展。因此，全员参与，资源共享，信息互通得已真正实现。下一步我们将积极探索EVA的驱动因素如何转化为ERP系统中的指标控制，如何将价值创造因素量化是我们下一步开展工作出发点，利用好ERP系统实施价值管理。

（四）继续加强培训和理念宣贯

由于今年检修工作任务繁重，培训工作取得了一些实效，但与预期仍有差距。系统开发完善后，应用是一件较为容易的事。当然任何一个新事物，从接触到接受都需要一个过程。按照王董事长“建设ERP系统思想认识是关键”指示精神，我们将继续加大实操培训，要在短时间内让每一个员工都达到懂、会、用，让每一位员工在应用的过程中感受到ERP给我们带来管理上的变化，从而自觉接受管理理念的转变。

（五）未雨绸缪，力争2011年3月通过集团公司验收 我厂将严格按照集团公司安排部署，2011年1月至3月我—2— 厂ERP系统作为稳定运行观察期。在此期间逐步完善各模块的功能，实现预期效果。我厂将与伊尔普公司驻厂技术人员积极准备相关资料汇总，撰写总结报告，向集团公司提出验收申请，力争一次性验收通过，向集团公司交上一份满意的答卷。

总之，在实施ERP建设过程中，虽然过程比较艰辛，但我们切身地感受到了ERP系统对企业管理带来的变化，使企业管理向精细化、标准化、规范化迈进，提高公司经营管理水平。ERP对企业管理带来的不仅是手段上的变革，更是一种理念上的变革，我们将继续完善盘南电厂ERP系统，扎实推进各项工作，让ERP系统在企业管理中发挥更大作用。

不足之处，请领导和各位领导批评指正。

—７—

《erp实施顾问岗位职责.doc》

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