推荐第1篇：华为管理
任职资格管理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一，对华为成功迈入全球市场居功至伟，其两大特点就是“管好大脑，看好手脚”，是一种适合中国国情的、企业高速成长过程中的人才解决方案；这也标志着华为人力资源管理模式已从绩效考核过渡到了任职资格管理．．．．．．
华为公司任职资格管理解密
——管好大脑，看好手脚
德为咨询：豆世红 谢安
本文摘要：
1.知识经济下，对人的管理是21世纪管理的中心
2.华为人力资源管理模式已从绩效考核过渡到了任职资格管理
3.德为咨询归纳出任职资格管理的两大使命：管好大脑，看好手脚
4.任职资格管理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一
一、要管“事”，更要管“人”
在员工的管理方面，我们发现，国内企业往往过于关注对“事”的管理，却忽视对“人”的管理，导致管理失衡，矫枉过正，效果不佳。
经过多年的管理实践和管理变革，国内的不少企业已经引进了或者正在引进西方较为成熟的一些管 理方法和手段，例如基于职位评估的薪酬管理，基于关键绩效指标（KPI）的绩效管理以及与之挂钩的激励手段如项目奖、提成奖等，这些管理手段已经被证明在 过去的相当长的时间内是发挥了较大的效用的，因此得到了广泛的应用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于职位，或基于事件（如KPI），实际上是偏重 对“事”的管理方式，而知识经济条件下，对人的管理将成为管理的中心（德鲁克《21世纪的管理挑战》），因此国内企业在进入21世纪以来，普遍遇到了同样 的发展瓶颈，即缺乏对“人”的有效管理手段，例如员工职业化程度不高，所需要的管理人才和专业人才不能满足业务的
需要，对人的评价不到位，没有有效的员工 发展通道，激励失衡、好的经验无法传递等等。
比较普遍的表现有以下方面：
1、就事论事
常常看到这样的现象，公司的及时交货率越来越成问题，老板心里愤怒不已，把下属叫过来就是一 顿大骂，可是骂完之后还是但解决不了问题，因为老板没有那么多精力去了解分析这些具体问题，更找不到好的解决办法；而下面的人在被骂后就开始兜圈子，理由 一大堆，不去主动分析解决问题。做的稍微好点的老板，可能会考虑引进绩效考核来进行管理，例如将及时交货率作为KPI进行管理和考核，这样做或许在短期可 以取得一定的成效，却还是治标不治本，因为员工还是没有办法去分析、解决问题。这种就事论事，头痛医头的简单的管理模式很常见。他们没有考虑到，事是人做 出来的，要把事做好，须从人的管理开始，这其实是一个关于员工的责任、权利、做事的方式（职业化）的系统问题，骂一通或简单的设置几个指标，只涉及了问题 冰山的一角，是不能根本解决问题的。
2、短期行为
基于岗位评估来确定岗位价值，通过绩效考核来确定员工的回报，是中国很多企业在管理基础很薄 弱的情况下需要跨越的一个阶段，这是一个从没有规范到有规范的过程，但是它并非员工价值衡量和价值分配的理想模式，因为这是一种做的好就奖励，做不好就惩 罚的管理思想，依旧是以事为中心，它无法解决员工的长远发展需要和激励问题。这种管理方式要求在评价期内（一般时间较短，例如绩效考核周期一般为3个月） 对员工有比较精确、量化的评价，而人恰恰是不能在短期内精确评价的，华为的任正非就指出，管理其实就是一个在混沌中探索的过程，管理的突破就犹如从一个混 沌进入另一个混沌；而日本企业则从来不对员工进行考核。因此，对人的管理需要平衡好短期与长期，对人的评价尤其要注意精确与模糊的平衡，否则，在短期内硬 是要求做出精确评价，必然是鼓励短期行为。
因此，岗位评价与绩效考核或许有必要，却并非终极目标与手段。很多公司将其视为人力资源管理的奋斗目标，不惜代价在上面精益求精，不能不说是一种遗憾。
此外，提成等手段被很多企业广泛采用，在企业的特定阶段起到了很好的作用，但也带来了很多问 题。员工做一天算一天，没有安全感，不可能为企业的发展出谋划策，有时会急功近利，过多的短期行为则导致企业的核心竞争力无法提升，不能满足企业基业常青 的发展目标。安然就是一例，这家公司由于过于追求业绩，对高业绩的经理人采取重奖，导致经理人共同把公司的短期业绩做到虚高，以从公司的股票中套利，导致 公司轰然倒塌。
3、本位主义
有的企业建立了简单的考核指标，推行了绩效考核，但发现考核还不如不考核。主要问题就在于考 核指标是基于职位要求设定的，但是在当前市场需求变化非常快的情况下，公司内的责任、任务、活动却是灵活的，事实上，那些对市场反应快的公司的一个显著特 点就是，多数员工都在不同的项目里工作，而不是在部门里工作，因此，当前的考核与公司目标往往背道而驰。于是考核指标的设置不幸成为跨部门合作的障碍，导 致员工各扫门前雪，以完成个人考核指标为中心而非完成公司的目标为中心，甚至为了考核结果比其他人好，互相拆台。不少人又会想到，设定跨部门考核指标不就 解决这个问题了吗？只要深入做过考核的人都知道，计划赶不上变化，这依旧不是根本解决之道。
以上种种，表明员工没有与公司拧成一股绳。公司只关注“事”，较少关注“人”，公司没有很好 的关注员工的想法，没有很好的管理员工的大脑，没能把公司的目标转化为每个员工的使命。我们经常在提“以人为本”，实际上我们对以人为本既了解得不够深， 更没有找到好的管理方法和手段来加以落实。
这实际上是当前面临的一个重大管理命题，即目前的管理手段还具有工业时代的显著特征，强调对 “事”的关注，而知识经济下对知识工作者的管理需要新的管理模式，强调以“人”为中心，这种管理模式目前尚没有明确的答案。华为从绩效考核转向任职资格管 理，可以说正是这个转变的一个重要探索，应该说，任职资格管理是中国企业在探索新的管理模式上的最佳实践之一，它被任正非视为华为过去十年的三大成功变革 之一，也备受业界推崇和效仿，已经显示了其强大的生命力。
在这个管理命题上，日本企业也已经跨出了成功的一步。德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指 出，21世纪最大的管理挑战就在于，传统的以西方为代表管理模式已经在应对知识工作者的管理上遭遇了瓶颈，过于强调分析、量化、逻辑、系统的管理方式带有 较强的物理性和数学性，关注的是“事”，但是这与人的特征，特别是知识工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的价值观、使命、人的才能、不同人员的风格等 软性因素，恰恰是无法用上述“硬”的方式来衡量的。反之，日本企业为代表的强调终生雇佣制、集体价值观的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于组织的稳 定性、和谐性、协调性，恰好与解决这些西方企业面临的问题的方向相对应，因此德鲁克预言21世纪的日本企业的管理一旦取得突破（即解决终生雇佣制和人力资 源的流动性问题），将是世界学习的榜样。可以说，对人的管理，东方人的思想更具有优势。
下面，我们就从这个问题出发，来探讨一下华为的任职资格管理。概括一点说，华为的任职资格管理可以用“管好员工的大脑，看好员工的手脚”两点来形容。
二、管好员工的大脑
很多公司认为公司的目标是高层的事情，员工只需要接受目标分解下来的工作分派即可，结果就是公司目标、政策不稳定，在员工眼中一变再变，员工看不到方向和希望，缺乏对公司的认同和信任感。
这实际上漠视了员工的需求，而事实上，要使员工的工作卓有成效，他们必须首先知道自己要往哪里去，要做什么，没有任何员工可以不带着自己的大脑和信念而工作。
德鲁克指出，要发挥员工尤其是知识工作者的创造力，就不能把他们当作“雇员”，而要把他们当 作“志愿者”来管理。他们需要知道整个组织的使命，并且深信不疑。郭士纳受命重建IBM的时候，首先是提出了8条管理原则做为IBM的核心文化，在以后的 十年间，我们看到了这些原则带来的巨大变化。正是因为市场的不确定性，员工不应该由一些条条框框来指导自己的工作，而必须是共同的使命和愿景，以及之下具 体的管理原则来作为他们的“基本信仰”，形成工作中的动力杠杆。
因此，管理员工首先要管好员工的大脑，要明确公司的使命、愿景和发展目标，并共同制定实施策略。
以华为为例，通过建立基本法，在一场70%以上的员工广泛参与的群众运动中，共同完成了这个 过程。实际上，基本法并不解决任何具体问题，但可以说把华为上万人形形色色的思想整合到一个共同的框架内，在刚刚进入市场经济不久而处在混沌状态的的众多 中国企业中，基本法如一道耀眼的强光，划亮了华为上万员工的共同前进方向。
虽然不一定每家公司都有精力和能力做这种大运动，建立基本法也不是唯一的途径，但是，毫无疑 问的是，任何公司必须将公司的目标内化为员工的使命，形成共同的价值观，以促使员工自我负责、自我发展，这样，公司才可能使员工的努力工作、积极创造成为 自发行为，而不必受困于或过度依赖于发奖金、处罚等胡萝卜加大棒之类的外在手段。
要做到这一点，就需要进一步把目标的实现与员工的利益联系起来，确保价值创造、价值评价、价 值分配规则的清晰、稳定。华为的任职资格体系较好的回答了这个问题。在有的公司，工程师就是工程师，可能一辈子都没有变化，员工越做越没有希望，而在华 为，工程师被分为五级，从初级工程师到专家，能覆盖员工整个职业生涯阶段的能力、责任与贡献的特点，同时，除了上述的技术通道外，有管理潜质的技术人员也 可以申请往管理方向发展。通过任职资格的认证，处在不同等级的员工获得相应的回报，从初级工程师的一般性薪酬福利到专家所能获得的股权、专业决策权、配备 技术助理等政治待遇，这符合公司的业务需求，也涵盖了员工不同职业生涯阶段的个人需求。
这样，就形成了公司与员工共命运的管理机制，每个员工都主动想策略、找问题，员工基于使命和责任来工作，才能最大的发挥主观能动性，实现共同成长。
这样也就避免了传统绩效考核中那种上级不断的想提高目标，下级则不断的找借口和理由降低目标的博弈局面。
三、看好员工的手脚
在前面的那个关于公司的交货及时率的案例中，员工之所以不能有效的分析解决问题，而是找理由 兜圈子跟老板周旋，还有一个重要原因，就是员工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在这种情况下公司高层介入对事情的处理，很可能就弄错了方向，越管 越乱是理所当然的。多数企业在绩效方面表现不佳的一种问题恰恰就在此，即员工想做好，但是没有办法做好。
反观餐饮业巨头麦当劳，光就如何制作一个汉堡，操作手册就有一本书厚，而正是职业化的操作手册，成就了一个西方快餐巨无霸。
很多公司高层或培训师常常遇到这样的尴尬，在阐述某个问题的时候，到兴致上，需要在白板上比 划比划以增强效果，可是拿起白板笔写不上两个字就发现没墨水了。在华为，基本上不会出现这种情况，因为在有关的作业指导书上，非常清楚了提示了在会议或培 训前，秘书需要检查白板笔有无墨水，在会议或培训前30分钟需要将白板笔倒立竖放，以便墨水倒流到笔尖，书写流畅。正是由于有了这种成功做法和最佳实践的 作业指导书（这里指
因此，在具体到如何把工作做好的问题上，管理员工还需要管好员工的手脚，即需要把如何做、如何做好整理成规范的操作指导书。华为的一些主要职位族都 建立了操作指导书，例如上面提到的秘书操作指导书，就是华为从国内各大知名院校招聘了以硕士学历为主的数百名毕业生，进入秘书工作岗位，在实践中整理出来 的；而对于技术类岗位、管理类岗位的作业指导书，则由外部顾问、内部专家、优秀员工代表等共同在最佳实践的基础上，结合演绎和归纳等方式做出来的。
这样，员工才能在成功经验的基础上，把事情做对、做好，最后，通过检查、检查、再检查，公司的管理水平、职业化水平就会节节提高。
四、华为公司任职资格管理体系的特点
综上所述，华为任职资格管理体系主要解决了在中国的职业化进程中的一些重要问题，特别是在工业经济转向知识型经济的过程中传统的管理手段不能解决的员工管理问题，即由以事为中心转向更为关注人的管理模式，这是符合知识经济的本质要求的。
概括来说，它主要解答了以下两个重要的问题：
1、将公司的目标使命化
我们知道，只有真正从内在动机方面管理好了员工，外在的管理要素（如奖励、惩罚）才能发挥作 用，任职资格所明确的员工职业发展通道，以责任、员工能力、贡献为核心的任职资格标准及相应的评价手段和价值分配机制，正是通过将公司的目标与员工的个人 需求和利益捆绑在一起，从而将公司的目标内化为员工个人的使命和责任。这样，公司无需时刻挥舞大棒或利用胡萝卜，而员工自然会积极努力，无所不能，才能达 到公司管理的高等境界——无为而无不为。
2、将工作行为职业化
同样，员工也需要知道如何把事情做好，通过对成功经验的总结或学习借鉴，制定规范的作业指导 书，可以培养员工的职业化行为。我们需要了解，职业化的工作水准并非一定要非常优秀的员工才能做到，它也不是聘请一两个培训师来讲几堂课所能解决（外部的 经验不一定能在本公司获得成功），只有在成功经验的基础上，适当的进行借鉴，总结出职业化的行为，让员工持续的坚持这些行为，自然会形成习惯，从而形成职 业化的素养。通过对作业指导书（亦即做事的方式）的不断优化，公司的职业化水平、工作效率自然会不断提高。
推荐第2篇：华为管理之道
中西合璧的任氏管理
任正非坦承“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”在“先僵化，后优化，再固化”原则指导下，华为创造出了熔中国传统文化智慧与西方先进管理模式于一炉的“任氏管理法”。
专注战略廓清前进道路。华为向全世界公开宣告“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”开始时，公司内很多人对此大惑不解，因为进入信息服务业对企业有形产品的销售是一个极大的利好。但任正非的解释是，我们把自己的目标只定位为设备供应商，就是要破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工。还有，一旦进入信息服务业，自己运营的网络使用自己的产品，压力从何而来？那样下去华为必死无疑。
不可移易的《华为基本法》。1998年3月，历经三年讨论、修改，十易其稿后，总计六章103条的《华为基本法》出台，《华为基本法》是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”，其内容涵盖企业发展战略、产品与技术政策、组织建立原则、人力资源管理与开发等。正是通过制定《华为基本法》，任正非完成了对企业未来发展的系统思考，也使华为从“机会主义”价值认识中走出，建立了自己的核心价值体系，以及与之相匹配的核心能力，对华为十多年的高速成长产生了极其重要的影响。
让国外先进管理模式在华为落地生根。华为率先引进美国HAY公司的薪酬和绩效管理方法，“我们引入美国HAY公司的薪酬和绩效管的目的，就是因为我们看到沿用过去的办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下草鞋，换上一双外国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，它们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们引入HAY系统的唯一理由。”任正非还说：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破HAY公司的体系，进行创新，促使我们的人力资源管理体系裂变，促进企业的再次增长。”成功引进后，再打破，再创新出自己的体系，这正是任正非让华为换上“美国鞋”的真正目的。
创建属于自己的矩阵式组织结构。电信行业是一个急剧变化的行业，相关企业每3个月就会有一次大的技术创新，建立一种既可保持相对稳定，又可迅速调整的组织结构势在必行。华为初创时期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构采用的是大小事务高度集中的直线式管理。随着企业规模的不断扩大，直线式管理的弊端暴露无遗。为此，华为结合公司实际，创建了独具特色的矩阵结构组织管理体系，该体系由按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司组成，事业部和地区公司承担集团实际盈利的责任。实践中，当该结构网收缩时，各部门就会叠加起来，意味着部门、岗位和人员要精简；当该结构网扩张时，意味着部门、岗位和人员要增加。在这一过程中，流程始终保持着相对稳定的状态。
大力整合公司产品开发模式、理念与方法即IPD。通过与IBM在IPD整合过程中的合作，华为的研发流程发生很大变化，以前研发项目的负责人全部由技术人员担任，现在则强调产品研发团队负责人一定要有市场经验。新的IPD成功导入后，任正非趁热打铁对ISC流程进行改造，把原来的生产部、计划部、采购部、进口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部等合并为“供应链管理部”，有效地改变了以往流程模块间相互分割的局限性，提高了供应链的运作效率。
创建IFS（集成财务转型）管理。新的财务管理流程体系取代原来的横跨各业务部门的一体化销售模式后，为华为的效益最大化提供了有力的保障。2008年8月，在中国电信一期CDMA网络300亿元设备招标中，华为以7亿元超低报价胜出。当时，不少业内人士担心这种低价“圈地”行为不仅无钱可赚，还有可能导致华为的现金流危机。然而，财务决算出来后，2008年华为的营业利润率比上年上升了3个百分点，销售收入增长比成本增长高出3.4个百分点，费用率由上年的28.47%降至26.7%。
坚持“客户比天大”的营销之道。首先是与普遍客户搞好关系。华为规定，在处理客户关系时，必须一视同仁，不能轻视订单量小的普遍客户，不能只重复地接触个别的高层领导。每一个客户经理、产品经理每周必须要与客户保持不少于5次的沟通。其次，营销人员必须要以宗教般的虔诚感动客户。具体要求为四个“基于”，即基于客户需求导向的组织建设，产品投资决策、产品开发决策，构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性、可制造性和人力资源及干部管理。
推荐第3篇：华为管理优势
看任正非如何管理华为
华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服务。人才、资金、技术都不是生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，形成我们自己有效的管理与服务体系。
管理与服务的进步远远比技术进步重要。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。
到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。
我们公司确定的是对事负责的流程责任制。
华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。
重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。
在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械引入H ay系统的惟一理由，换句话讲，因为我们要活下去。
对华为来说，通过为客户创造价值，永远是第一位的。客户关心的不是你知道的有多少，他们更想知道你对他们有多关心！
只有生存是最本质最重要的目标，才是永恒不变的自然法则。因为优秀，所以死亡。创业难，守业难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。
一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强；一个民族需要汲取世界性的精髓才能繁荣昌盛；一个公司需要建立世界性的商业生态系统才能生生息息；一个员工需要具备四海为家的胸怀和本领才能收获出类拔萃的职业生涯。
在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”，对系统先僵化、后优化，再固化。我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。
我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。
企业就是要发展一批狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的
进攻精神，三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。
我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益！
推荐第4篇：区块链风险管理
区块链
分布式数据库和集中式数据库
计量最基本的就是一张表，我们叫二维表。所有表都有1个表头，我们叫它每个字段。比如说学生就是姓名，然后年龄成绩等。如果我们是一个购物的表，表头就变了。它可能不是你的姓名，可能是你的代号，后边你在交易的时候，那我是一个账本，要有1个基本的比值的量有多少，然后如果是交易的商品，假设就是商品的名称，有价格，在这个表就会记录你的交易。这个表构成了最简单的数据库。 数据库有两种，一种是集中式的，一种是分布式。
集中式
集中式有一个中心，所有的库都在中心上，比如淘宝购物都是集中式的，我们每一个人都登陆数据库，比如说我们购物，秒杀的吹风机，秒杀的库假设有2个，大家都会秒，一秒进去啪就没了，然后就会减一减到第二。大家可能偶然的情况下，你秒的时候还有，回头你付款的时候就没了，这个是什么，大家同时进入这个中心库的时候，他是每减少1个就会减一减一，但是大家在瞬间，速度特别快的时候，你觉得买到的时候，其实没有买到，然后在后边延迟支付的时候，他就会计算到了，就会按时间排，第一个人就会买到，第二个人买的，后边的人开始说买到其实没买到，这个有误的瞬间，这是集中式的。
优势
1.数据库的好处是不太会发生这种乱，他会按照顺序来的。2.集中式数据库必须有一个中心的管理者，这就叫集中式或者中心式的，或者我们叫它中心化。
集中式等于同时集中操作这个库，但是往里写数据的时候不是同时操作，实际是有时间间隔的，这个时间间隔非常非常快，但是计算机采取的时间来算，也许你比他快，但我先采集到他，你可能网速慢了点等等，可能就这一瞬间你就没有抢到
分布式
分布式出现的背景
1970年代，那个时候的存储容量非常小，一个库在加上存储的速度很慢——就是分布式数据库。我把数据分布在所以的点上，每一个人的机器上都有你的一个数据库，这样数据分散了，这个中心库的压力就小了然后我存取的时候就往我自己的库里边存取，别人也存取。
问题
同样是称重机，是两个，那我在我的库中有两，他的两，就是我同时取，最后他还要集中在这个数据库的时候，怎么处理同时相互的状态，因为是每个的数据库，单独的调取，去写的话就非常慢，如果同时的情况下呢，他就会有冲突，这么多人，肯定有冲突。所有这种实时的功能就很弱，这样在分布式数据库现在就有一个解决不了的问题，就是并发控制（并发控制就是同时操作的时候怎么去控制这些数据库），并发控制就是现在不能解决的问题
但是他也有一些应用，有些数据我采集了放在那里不需要实时的控制，然后我们也没有很多人同时要去操作，他还是有用的。
这样曾经在六七十年代，八十年代，数据库快速发展起来的时候，他有一段热潮的时期，你突然出现了可以解决原来集中式数据库问题，就炒作了一段。他应用有，但仅局限这样的局面，他的并发控制是无法解决的，再有一个效率比较差。
未来的现状
现在随着半导体的发展，使得我们的存储器，外存的存储器如优盘、可移动硬盘发展越来越快，速度也越来越快，所有这种问题就越来越小了。再加上现在有什么云空间（云空间其实是远程的一个服务器的存储空间，通过网络传过去的），我们看到数据库的发展，从最开始的数据库，到后来的数据仓库等等一些概念的发展，我们现在就不谈这个了。
区块链 原理
刚才我们讲了发展这么多年的过程中基本上是集中式的数据库逐渐的发展，这样带来的金融的发展变化都是中心式的。区块链了出来了，区块就是我们前面分布式数据库的一个想法，所有有人说他就是一个账本，刚才我们讲的数据库其实就是各种各样的账本，最开始区块链是应用在这个币上，也可以用在其他一些方面，就有了这样的一个表。单一的表形成不了区块，一个一定是很多很多人，那我出来一个币孤零零是没有用的，所有大家都要参与到这个网上来，这个区块来，这个，这样就形成了一个分布式的一个表，有第一个第二个，第三个第四个，最后构成了一个区块，一个区块。
比特币应用
这个区块有很多很多的应用，最初的应用是比特币的应用，比特币他用了一个算法，算法挖矿机，所有人都去下载这个程序，你下载这个程序就加入到了队列中去，或者说是一个区块里去，然后大家都在这个链条上待着，就等于每一个人都有一个表格，这个表格有你的ID，你随便起了一个名，你的币的数量，当然还有其他一些东西在里边，可能你挖了一半天也没有，就是0，然后你从别人那里买了一个，后面你就有了交易，买了一个1,然后机器就做了苦力，他就要做你就挖到了。那么他怎么解决你挖到了就要记录在里面，这就跟刚才吹风机一样的，你我的机器都在同样挖，我挖到了，你挖到了，可能我们两挖出来的是同一块，因为同样的算法生成的字符串可能是同样的。那我这个叫A*，你也有个ID，你那个叫A*1，A*和A*1是同样的，怎样算是你挖到的还是我挖到的呢？他叫工作量证明，（工作量证明就是将所有的链条块去搜索一遍，看一下是谁先挖到的，这个算法有一个机制，如果我先挖到的，我向网上去传播去，让现在有点这个表加上一个字段有我的，然后你挖到的你也有传播，最后他以传播的数量来做判断，如果你传播的量比我大，你就赢了。这个我白挖了，但是这个记录在库里还是存在，但是在我的币的数量不会增加，我还是0，你就增了一个，现在是1个），他就是以这样一个来计算，所有的变利与变突破了之前我们共同去弄那个库打开的问题。
问题
但是带来了新的问题，效率问题，尤其是这个区块参与的人越多，效能就越差。因为他需要把整个的去散播完才行，然后他还要比较，这个产币是这样，我们交易也是一样的。比如说ID1和ID2做了一笔交易，做了交易之后我要付你一个比特币，付给你一个比特币之后跟刚才生成一个币的过程是一样的，他要把这个交易向网上整个区传播去，传播到所有的人员，防止后面的被篡改，他让每个人的表格之间都新增加了一个新的字段，这个新的字段就是我们刚才的交易，这样我们万一比如说我们伪造了我们自己的库，一个小子表，一查别人的都有这样一个交易，你不可抵赖，这是比特币他赖以证明的东西，这个机制他设计的强，能想出来很不容易，但是他还是有些问题，效能就是很差，所有当网络无限大的时候，他就会出现问题的，但是比特币的创造者他非常聪明，一个他的币的非常有限的，有限的在他初期运行的时候不会有太大的问题，但是也有，一个交易要7分钟去结算，他还是在早期，他也不在意有交易，他出币就是为了炒作的，他就是让1美元涨到现在的1万多了，就是炒作的，他就是不想让你交易的，这样就可以解释上次我讲的不适合于支付，效率太慢。
可应用的环节
下面我简单的解释支付的环节为什么不合适。我们讲现在支付的发展，区块链是颠覆金融式的，我觉得他不是颠覆，他是XX旧社会的，无论是在支付，还是在证券交易环节，都是这样的。
第一个谈支付，最早的支付就是区中心化的，因为各自有各自的银行，A银行有A银行的客户，B银行有B银行的客户，下面有很多很多的企业和个人中转企业。那么肯定都是就近的，随着贸易的发展，先是平衡贸易，A跟B之前不可能跑更远去开户，所有你会跟自己的银行去交单，早期你们学过本票汇票等等就是这样的。你会把这种支付载体给予银行，银行跟银行之间他们去？？，当时肯定不能实时，比如说你交一个支票，去银行借贷后慢慢还款，所有支票的问题就是支票退单的问题，这完全就没有中心。未必，如果有个C，C跟A之前，再有个D，大家都各自的，彼此联络的，这是没有中心的。这样开始是相安无事的，做了很多很多年，后来随着贸易的范围越来越大，特别是有了跨洲的，跨城市的、跨国的，这样的非常不方便。因为在做结算的时候，A与B之前需要把所有的票证运到B的，以前是通过车，甚至直升飞机的，好贵，甚至马车也很贵，成本就很贵。后来大家就想，大家都是银行，银行之间就出现了清算所的机制，其实就是一个中心化的机制，那么在这个之间就出现了新的机构，就叫清算所，那么他就是一个中心，现在我们把彼此之间的支付、交易的信息都传给他、票据传给他就可以了。然后他来给我们做结算。所有这就是非中心化到中心化的转变。效率明显提高了，而且所动用的资金也少了，再付现金也少了。这还是最初的非电子化的阶段，当时非电子化结算需要一周，后来变为1天，到现在，特别是在中国，全球最快的，基本是实时的。美国、欧洲都没有那么快，也不是说这不对，从安全考虑，这也不是完全是错的，
因为实时对安全的要求会更高。所以说中心化带来了整个效率的提高，如果去中心化像比特币这种，最后又回到最原始的状况，如果是非实时交易，是可以的，其实中心化的效率是最高的，这是我们谈到了的支付的问题。这就解释了上次我所说的支付环节是最不合适用区块链的，区块链有很多应用，支付环节又回到了去中心化的。支付最主要就是安全性和效率。我们讲区块链在安全性上没有问题，但是他比现在的中心化的安全性高到哪，其实不好说。因为同样加密的原理差不多，区块链的原理也是非对称性的，我们现在的银行加密的原理也是非对称的，当然他用了更复杂的，现在银行用的加密稍微简单一点，但是简单一点不见得安全性就低，因为也是非对称的。比特币安全性未必就高。第二个效率问题，效率在区块链实时的长宏义是很差的，刚才我们已证明，详细的数学证明感兴趣的同学可以去证。
第二个，证券交易很多人说通过，我认为也是倒退。为什么，我们证券类的交易（包括股票、股票本身的衍生品）其实可以分为两大类，一类是金融衍生品，现在对于股票基本上是场内交易，衍生品类的呢是大量的场外交易。对于实时的场内交易，其实也是演变过来的。场内交易其实都是电子类的场内交易，并且更多的都是撮合交易，撮合交易就是我保单你也报单，自动撮合成交，有没有做实商其实不受影响。对于股票交易这种场内交易，我们同时去报价，这是现在的机制，如果是区块链的情况下，就是说不需要场内报价了，不需要撮合了，你们私下去交易，大家都进入这种股票的区块了，像一开始一样，我下面彼此去交易，当然安全性我们默认没有问题，交易也是无可抵赖的，但是效率依然很差。效率很低，不透明。这个的价格跟以前场外交易差不多，我们在做股票的时候是需要知道共有价或者说是时价的，是想知道第三方的报价的。这就是我觉得区块链在在做场内交易的时候是没有必要，他就是回到了非电子化时代。我们为什么要去做区块去做这个交易，现在的交易场所效率又高有透明，又便于监管，又便于投资者监督所有的市场，比起这种东西没有什么不好，虽然他是可以做，但是他第一没有颠覆，第二效率极差。
第二应用在衍生品上，要比在这个市场上要好一些。至少他可以使交易透明。因为我们现在的场外交易基本是不透明的。愿不愿意透明其实是做市商的选择，如果是坐在场外交易上，我们可以讲区块链可能会有一些改革，一些创新等等。但是谈到颠覆用不上。他可以使场外交易透明，对于监管者是好的，带来的是整个的交易透明了，然后后面的欺诈不好说，至少会好一点。但是他有一个实现的难度，实践的可行性比较差，一般的场外交易、衍生品交易流动性特别差，比如期货彼此配对其实很难，这就是做市商存在的原因。所以在衍生品交易里边，专门去设计一个机构去透明化，成本比较高，就目前而言可行性、成本问题。好处是便于管理，缺点就是成本比较高。如果监管者要求透明也是可行的。其实有很多交易并不是有很多人参与，要单独去做一个区块链表，有意义在于保留记录，便于监管，但是意义有多大，带来的成本问题。这就是我们讲区块链在整个证券市场的应用。
区块链在什么上应用最好，再保险机制上，跟担保的机制是最好的应用。但是也没有什么颠覆性质。所以现在我们用到最好是信用证，以前有很多单位骗保，现在可以去用区块链。但是区块链都不是去中心化的，其实都是中心化的，区块链是很好的，但是去中心化在整个金融的管理的效率是比较差的。举例，信用证平台发起人，平台的维护跟管理不可能是去中心化的，谁管理就形成了中心，要有一套机制来管理，这是不可能去中心化，但是这依然是区块链，区块链并不是区中心化的代名词。比如说我们区块链做了一个信用担保的信用证区块链，区块链的参与方主要的是大银行，大银行就会形成联盟，联盟做的是区块链的中心化的一个管理者，其他人来登陆上管理，这种模式跟我们现在的跨国结算模式基本是一致的。好，我们这个东西就讲到这儿。
推荐第5篇：冷链管理操作程序
冷链管理程序
一．目的：
为规范冷藏药品在储存、流通中的操作，确保药品质量，特制订本程序。 二．依据：
《药品经营质量管理规范》（卫生部令第90号）及其附录。 三．适用范围：
本程序适用于冷藏药品物流链过程中的收货、验收、储存、养护、发货、运输、温度控制和检测等管理全过程。 四．责任：
质量管理部、储运部对本程序的实施负责。 五．冷链管理设备：
1.冷库：符合国家《GB50072冷库设计规范》，具双制冷机系统，配备备用发电机。2.冷藏车：符合国家QC/T 450-2000标准。 3.保温箱。
4.自动温湿度监测、报警设备。5.手持式红外温度测量仪。
以上冷链管理设备需依照《设施设备的验证和校准管理制度》的规定，经过验证，才可投入使用。 六．冷藏药品的收货：
1.保管员负责冷藏药品的收货。
2.检查运输药品的冷藏车、冷藏箱或保温箱是否符合规定。
3.查看并记录冷藏车、冷藏箱或保温箱到货时温度数据，导出、保存并查验运输过程的温度记录，确认运输全过程温度状态是否符合规定。
4.将药品从泡沫包装箱或冷藏箱、保温箱中拿出，放入冷库中的待验区。5.上述到货温度检查符合规定的，药品放置在冷库待验区中正常待验。
6.到货温度检查不符合规定的，将药品隔离存放在冷库待验区，挂“待处理”标识，报质量管理部，同时由采购部联系供应厂商处理。供应厂商应抽样送至广东省药品检验所等法定药品检验机构检验，检验合格，我公司可以办理正式入库手续，正常销售；检验不合格，应通知当地药品监督管理部门，监督销毁。 7.冷库开门，货物入库的过程应在14分钟以内完成。
1 七．冷藏药品的验收：
1.验收员负责冷藏药品的验收。
2.按照公司《药品收货与验收管理程序》，在冷库内对冷藏药品进行验收。八．冷藏药品的存储、养护：
1.验收合格的冷藏药品应移入冷库中绿色合格区存放。
2.冷库的存储温度应设置在2-8℃，温度超出此范围时，自动温湿度监控系统会发出报警，养护员应指导保管员及时采取有效措施进行调控，防止温度超标对药品质量造成影响。
3.冷库内的堆垛、药品与地面、墙壁、库顶部的间距要符合《仓库管理程序》的要求；冷库内制冷机组出风口100厘米范围内，以及高于冷风机出风口的位置，不得码放药品。
4.冷藏药品均属于重点养护品种，养护员应定期养护检查。九．冷藏药品的发货、包装：
1.冷藏药品的装箱发货、复核、包装应在冷库内完成。
2.装箱前将干冰等蓄冷剂在小冰箱内预冷至符合药品包装标示的温度范围。3.使用保温箱运送药品时，按照验证确定的条件，在保温箱内合理配备适当数量的蓄冷剂。箱内应使用隔热装置将药品与低温蓄冷剂进行隔离。
4.使用冷藏车运送整件药品时，采用药品供应厂商提供的冷藏泡沫箱进行包装，在箱内按照供应厂商的标准放入适当的冰袋，不得随意减少数量。十．冷藏药品的运输：
1.冷藏车运送药品时，应提前15分钟后打开温度调控和监测设备，将车厢预冷至规定的温度。
2.开始装车/卸车时关闭温度调控设备，尽快完成药品装车。
3.药品装车/卸车完毕，及时关闭车厢厢门，检查厢门密闭情况，并上锁。4.启动温度调控设备，检查温度调控和检测设备运行状况，运行正常后方可启运。 5.运输过程中，要随时查看温度记录显示仪，如出现异常情况，应及时启动《冷链管理紧急预案程序》。
6.药品运送结束，冷藏车、保温箱返回公司后，应导出温度记录，由养护员存档。7.冷藏药品运输时应当做好运输记录，内容包括运输工具和启运时间、到达时间等。 十一．冷藏药品的销后退回：
1.对于销后退回的冷藏药品，首先应核实其批号、数量，以确认确实是我公司销售
2 的药品。
2.应检查退货单位提供的温度控制说明文件和售出期间温度控制的相关数据。对不能提供文件、数据或温度控制不符合规定的，应当拒收，做好记录并报质量管理部门处理。
3.对于符合规定的退货，应按验收程序，验收合格后重新办理入库。十二．冷藏药品的温度控制和监测：
1.制冷设备的启停温度设置在2-8℃。
2.冷藏药品应进行24小时连续、自动温度记录和监控，温度记录间隔时间设置不超过30分钟/次。
3.冷藏车、保温箱在运输途中要使用自动监测、自动调控、自动记录及报警装置，对运输过程中进行温度的实时监测并记录，温度记录时间间隔设置不超过10分钟，数据可读取。
4.应按规定对自动温度记录设备、温度自动监控及报警装置等设备进行校验，保持准确完好。
推荐第6篇：冷链管理试卷
药品冷链管理基础知识试卷
姓名：
分数：
一、填空题（每空2分，共40分）
1、冷藏药品是指对贮藏、运输条件有（ ）等温度要求的药品。
2、冷链是指冷藏药品等（ ）药品，从生产企业成品库到使用前的整个（储存、流通）过程都必须处于规定的温度环境下，以保证药品质量的特殊供应链管理系统。
3、冷链系统涉及的设施设备及运输途径等均须经过（ ）后方可投入使用；设施设备及运输途径需要进行变更的，则须（ ）后方可使用。
4、模拟环境验证是指采用一定的方法，模拟在不同季节条件的（ ）下，用最终确认的包装方案在最少装量情况下的反复测试。对于跨省24小时以上运输的情况，一般应（ ）。
5、冷藏药品由库区转移到符合配送要求的运输设备内应在规定的时间内完成，通常冷处药品应在（ ）分钟内，冷冻药品应在（ ）分钟内完成。
6、采用冷藏（保温）箱运输冷藏药品时，冷藏（保温）箱上应注明（ ）或 （ ）等文字标识。
7、冷藏药品运输过程中自动记录的温度数据应至少保存到产品有效期后1年，但不得少于3 年。
8、对于售后退回的冷藏药品，收货方应视为收到供货方的发货，按（收货的有关程序和规 定） 处理。
9、药品码放应注意“五距” “一低”：（1）（ ）；（2）（ ）；（3）（ ）；（4）（ ）；（5）（ ）的距离，低于（ ）的位置
10、冷库应具有与经营规模相适应的空间，并经验证。库内应划动态“八区”：（1）（ ）、(2)（ ）、(3)（ ）、(4)（ ）；(5)（ ）、(6)（ ）、(7)（ ）；(8)（ ） 等，并设有（ ）。
二、选择题（每题2分，共10分）
1．验证过程中，包装系统内应至少放置 只校验过的温度记录仪，同时也要有 只校验过的温度记录仪放在箱外测试环境温度，箱外的记录仪放置应同冷藏（保温）箱间隔 cm以上。
A．1；1；20 B．2；2；20 C．2；2；10 D．2；1；20
2、放置冷藏药品不得直接接触 ，防止对药品质量造成影响。 A．温度记录仪 B．冷藏（保温）箱 C．控温物质
3、对于收货时发现温度超过规定的冷藏药品，应立即将药品转入规定温度的待验区。A．待验区 B．合格品区 C．发货区 D．退货区
4、冷库温度自动监测布点应经过验证，确认符合药品冷处、冷冻要求，要求至少能监测到冷库 。
A．最上温度点和最下温度点 B．最近温度点和最远温度点 C．最低温度点和居中温度点 D．最低温度点和最高温度点
5、对冷链环节发生温度超标的冷藏药品，应根据 确认后，再决定放行或报废，并对超标的原因进行调查和分析。
A．跟踪报告 B．领导批示 C．检验报告 D．稳定性数据
三、判断题（每题2分，共20分）
1、可以根据实际运输情况修订运输规程、标准操作规程、装箱标准及发运流程等。（ ）
2、如使用电子记录作为数据的存储形式，应满足数据不可更改、可导出等要求，并进行必要的验证。对于自动化控制系统也应进行相关验证。（ ）
3、所有的验证每6年至少要评估一次。（ ）
4、冷藏药品生产、经营和承担冷藏药品物流运输的企业应指定经专门上岗培训的人员负责冷藏药品的发货、拼箱、装车工作，并选择适合的运输方式。（ ）
5、采用冷藏车运输冷藏药品时，可根据核定车装载量装载药品。（ ）
6、冷藏药品收货时，应向承运人索取冷藏药品运输交接单，做好实时温度记录，并签字确认。有多个交接环节的，每个交接环节的收货方都要签收交接单。（ ）
7、冷藏药品的冰箱和冰柜应放置在干燥、通风、避免阳光直射、远离热源之处；电源线路与插座应专线专用；配套连续温度记录系统。（ ）
8、冷库只需配套温度自动记录系统就可以了，不需再安排人管理、巡视。（ ）
9、负责冷藏药品发运的操作人员只需经过物流管理部门的培训就可以了。（ ）
10、冷链管理中所涉及的计算机系统的使用、温度记录仪的使用等，应对相关人员进行培训，操作人员应具有相应资质。（ ）
四、问答题（每题10分，共30分）
1、运输药品的冷藏车应符合哪些要求？
答：
2、冷藏药品验收记录包括哪些？保存时间为多少 ？ 答：
3、如何进行冷链系统的质量管理？ 答：
药品冷链管理基础知识试卷答案
姓名：
分数：
填空题（每空2分，共40分）
1、冷藏药品是指对贮藏、运输条件有（冷处或冷冻）等温度要求的药品。
2、冷链是指冷藏药品等（温度敏感性）药品，从生产企业成品库到使用前的整个（储存、流通）过程都必须处于规定的温度环境下，以保证药品质量的特殊供应链管理系统。
3、冷链系统涉及的设施设备及运输途径等均须经过（验证、确认和批准）后方可投入使用；设施设备及运输途径需要进行变更的，则须（再次进行验证、确认和批准）后方可使用。
4、模拟环境验证是指采用一定的方法，模拟在不同季节条件的（实际运输温度）下，用最终确认的包装方案在最少装量情况下的反复测试。对于跨省24小时以上运输的情况，一般应（进行模拟环境验证。）
5、冷藏药品由库区转移到符合配送要求的运输设备内应在规定的时间内完成，通常冷处药品应在（30 ）分钟内，冷冻药品应在15 分钟内完成。
6、采用冷藏（保温）箱运输冷藏药品时，冷藏（保温）箱上应注明（贮藏条件、特殊注意事项）或（运输警告）等文字标识。
7、冷藏药品运输过程中自动记录的温度数据应至少保存到产品有效期后1年，但不得少于3 年。
8、对于售后退回的冷藏药品，收货方应视为收到供货方的发货，按（收货的有关程序和规定） 处理。
9、药品码放应注意“五距” “一低”：（ 1）（堆垛间距）；（2）（与地面）；（3）（与墙壁）；（4）（与冷库顶）；（5）（与制冷机组出风口）的距离，低于（冷风机出风口）的位置。
10、冷库应具有与经营规模相适应的空间，并经验证。库内应划动态“八区”：分（1）（合格区）、(2)（出库复核区）、(3)（装箱发货区）、(4)（包装物料预冷区）；(5)（待验区）、(6)（退货区）、(7)（待处理区）；(8)（不合格区 ） 等，并设有（明显标志）。
二、选择题（每题2分，共10分）
1（B），2（C），3（A）
4、（D）
5、（D）
三、判断题（每题2分，共20分）
1（×）2（√）3（×）4（√）5（×）6（√）7（√）8（×）9（×）10（√）
四、问答题（每题10分，共30分）
1、运输药品的冷藏车应符合哪些要求？
答：
（一）具有良好的保温性能，在控温机组出现故障后，车厢内温度仍能在一定时间内保持在设定范围内；
（二）装配的控温设备应性能可靠，宜配套外接电源的装置；
（三）应配备温度自动控制、自动记录及自动报警系统。
2、冷藏药品验收记录包括哪些？保存时间为多少 ？
答：
（一）应记载供货单位、数量、到货日期、品名、剂型、规格、批准文号、产品批号、生产日期、有效期、质量状况、验收结论和验收人员等项内容；
（二）同时包括发货方温度记录仪编号、收货时间、入库的时间等；
（三）运输过程中的温度记录应作为验收记录保存；验收记录应保存至有效期后一年，但不得少于五年。
3、如何进行冷链系统的质量管理？
答：
（一）应建立对承运商、经销商、包材供应商、设施设备服务商的审计制度。
（二） 应定期对冷藏药品的储运条件进行分析，对于不良趋势及时预警。
（三）对冷链环节发生温度超标的冷藏药品，应根据稳定性数据确认后，再决定放行或报废，并对超标的原因进行调查和分析。
（四）对冷库、冷藏药品包装系统、运输系统中的任何变化都应纳入变更控制体系进行跟踪和管理。一般应提前进行评估，并得到质量管理部门的批准方能执行。
（五） 应建立应急预案，确保按照验证的结果和企业的实际情况制定合理、全面的应急预案。应急预案应包括各系统可能发生的问题、应急的措施、紧急联系人员的姓名、职责、联系方式等。
（六）应建立冷链系统的测试方式，根据测试清单，定期检查报警系统、安全系统等的运行状况。
（七）应定期进行自检并出具自检报告，自检报告中应包括自检过程中的所有发现问题、建议的纠正措施、对偶发事件的有效跟踪方案等。
推荐第7篇：华为资料管理方案
华为资料管理方案
第一章 总则
第一条 为加公司档案管理工作，有效地保护和利用档案，维护公司合法权益，特制订本规定。
第二条 本规定所称的档案是指过去和现在的公司各级部门及员工从事业务、经营、企业管理、公关宣传等活动中所直接形成的对企业有办存价值的各种文字、图表、账册、凭证、报表、技术资料、电脑盘片、声像、胶卷、荣誉实物、证件等不同形式的历史记录。
第三条 公司及各部门、员工有保护档案的义务。
第四条 档案工作实行统一领导，分级保管、分级查阅的原则，进行网络化管理。
第二章 档案机构及其职责
第五条 公司各部门指定专人负责档案管理工作（即资料员）。
第六条 档案工作由公司总经理统一领导，办公室负责接收，收集、整理、立卷、保管由附件二指定的由办公室保管的档案和提供其利用工作，并监督各部门、各下属子公司、各参股公司、各合资合作公司的档案工作。
第七条 办公室应逐步完善档案制度，确保档案安全和方便利用，采用科学手段，逐步实现档案管理现代化。
第三章 档案的管理
第八条 整理办法：
1.方法：以问题特征为主，立小卷，一事一卷。
2.步骤：
A.收集
文书档案：当年立前一年的卷，并预立当年的卷。
企业科技档案类：立竣工工程卷，未竣工工程资料整理成册。
B.整理 根据分类和成立时间整理。
C.分类 根据下述分类方法分类
D.立卷 区分不同价值确定保管期限：永久、长期、短期。
第九条 过程管理：
1.属于公司保管的档案：公司及各下属子公司的各部门的资料员做好平时文件的预立卷工作，并在事件结束后或在每季头一个月的十日前将上季需归档的预立卷的文件整理成册移交办公室保管，任何人不得据为己有。
2.属部门保管的档案：在每季头一个月十日前汇编成册上报办公室，各分级保管者在每年的二月十日前将档案总目录、预立卷材料的目录交办公室。
第十条 监督：办公室根据各部门和各部门上报的档案总目录、预立卷材料的目录，进行定期或不定期的检查，来监督各部门及各部门档案的管理工作。
第十一条 销毁：须报总经理批准，销毁时应有两人以上负责监销，并在清单上签字。 第十二条 公司档案的分类及编号：指定资料员经办公室培训后，按有关档案分类及编号要求操作。
第十三条 在业务中对外签署的各种经济合同按《合同管理规定》处理。
第十四条 借阅：因公司需要借阅文档的，应填好档案查阅单，员工不得随意外带有关公司重要的文件材料，确因工作需要外带，需办理档案外借手续，经办公室核准后，方可带出，
用毕即归还。阅档人对所借阅档案必须妥善保管，不得私自复制、调换、涂改、污损、划线等，更不能随意乱放，以免遗失。
第十五条 分级查阅：具体的查阅分档，公司拥有绝对的制定权。
第四章 档案备份制度
第十六条 公司所有有价值的文件、报表、业务记录等必须备份。
第十七条 各部门应尽量采用电脑管理和工作，便于业务资料的数字化处理和保存。对存入电脑的资料、档案，按《计算机管理办法》管理。
第十八条 备份盘与源盘应分开存放，公司的备份盘应在公司外保存。
第五章 处理条例
第十九条 有下列行为之一，据情节轻重，给予50~500元扣薪处理，若构成犯罪依法追究刑事责任：
1.毁损、丢失或擅自销毁企业档案
2.擅自向外界提供、抄摘企业档案
3.涂改、伪造档案
4.未及时上报归档或管理不善的档案管理者
5.未按手续就借阅、外带者或越级查阅者（档案管理者同罚）
第六章 责任
第二十一条 本制度适用于伟凡公司各员工各部门。
第二十二条 本制度监督责任部门为公司办公室，第一责任人为各部门指定的资料员；第二责任人为资料员所在部门的部门经理。
推荐第8篇：华为的管理思想
华为的管理思想
任正非是一个人性大师，他能够深刻洞悉人心，以人性为核心来构建华为的人力资源的机制。《以奋斗者为本》是基于任总对人性的基本理解，他是一个思想大师，他是用思想来引领这个企业。
华为下一个目标就是成为这个时代里面伟大的高技术企业，是朴素的思想造就了伟大的企业。有一个清晰企业发展战略，基本合理价值评价和价值分配体系，科学有效的管理体系，眼下就剩下一条路，走向成功。
关于当前飞速发展的互联网，其实中国企业真正的竞争力优势还是体现在制造业，需要做的要用互联网去改造一些传统的产业，互联网可以颠覆一些产业，互联网基本上还是在流通的领域，如果未来中国企业在国内外市场中核心竞争力与持久竞争力形成还需要有很长的路要走。互联网还是只是创业期，盈利模式还没确立没有成熟，管理还是婴儿期。
中国的主体经济还只是停留在传统的运作模式上，互联网是一个伟大的工具，但不是中国经济的全部，互联网要遵循企业发展的基本规律，当前互联网经济所提到的风口理论可能会误导一些创业者，是真正的投机行为，要踏踏实实地走自己的路，才能真正平稳的落地，长期积累，既要脚踏实地，又要仰望天空。
客户价值优先，人力资本价值优先，当前，中国的很多企业在管理与运作模式上还不是成功的企业，企业在创立的过程中，没有盈利能力，还是在创业的路上，只有企业需要真正的内生机制，内生能力满足客户的真正需求才是一个成熟的企业。要用互联网企业去改造我们的传统企业的模式。移动互联网是新逻辑，不是传统PC的逻辑，用户需要付费，不是免费的午餐，今天移动互联网的思维是对传统互联网公司最大的颠覆。
华为是以客户为中心，以奋斗者为本，华为的高管到任何一个公司去，会给新的公司带来变化，这就是基本价值观和企业文化的展现。当前，某些人谈现代管理，讲互联网思维的人都不是互联网思维的从业者，华为从开始做移动终端的一款产品起就注重企业的管理，一个企业的领导者如果没有企业管理体系建设的思维，那么他的互联网思维是苍白的。中国未来竞争力不是互联网，而是制造业。
企业要赋予员工追求的意义
华为以奋斗者为本从价值评价到价值分配，战略性的管理，人力资源的流动，以及如何应对颠覆性创新的坚持自我批判，这里都是阐述以奋斗者为本。它一定不是功利性的存在，它一定是以客户为中心的基础上存在。它是结果责任导向，它的分配是基于结果基于长期贡献进行分配，作为奋斗者的这些核心团队是要做出了巨大的牺牲，成为奋斗者群体中的一种表率，这种表率为奋斗注入意义，说明了：为什么要做这种奋斗？为什么要做这样的牺牲？我们有时说员工，如果他留在学校里他还可以去选择去创业还可以选择去企业做员工，可是如果他到企业去了后几乎再也不能回到学校里。也就是实际上人走到企业后他的人生的价值和意义是什么，这是要通过华为这套人力资源的管理体系来解读，他要能解读出意义，奋斗者不光是利益，不光是评价，不光是福利，还有员工持股。甚至华为退休以后，如果不就业，不进入竞争企业的话，还继续享受股票分红，这就相当于退休金。如果你还有能力取得额外的收入，公司要把股票收回，这就跟员工为企业奋斗注入真正的意义。 华为的意义是探索中国世界级高技术企业之路。
关键词之一：中国的。中国从鸦片战争以后，从近代以来还没有创造出一个真正的高技术性企业；
关键词之二：世界级的。关起门没有意义，当国门打开的时候你是否还能存在，是不是还能领先；
关键词之三：高技术。不是传统领域，不是依赖物质资源、垄断、国家政策的企业，是凭借智力、高技术、竞争力的。
写基本法的商业意义在以客户为中心，中国要取得在世界上应有的地位，应该是每一个华为人奋斗的真正的意义。启发生活中最具价值和意义的东西，要明白我们对生活的期望不重要，生活对我们的期望才是最重要的。正是华为的追求以及它在中国的成长发展中所做的贡献，赋予每个华为人存在的意义，这点是真正促使他们奔向海外，在非洲、在中东等艰苦的、被长期制裁的地方坚持奋斗。什么在支持他，就是这个意义。一个企业要做好，就要给他奋斗目标，要给他意义，就是人生存在的意义，为这家企业付出最好的青春，付出最好的时光是值得的，他在这家企业没有白活。
在企业经营发展中，在短期看不到成果的企业家如何管理是一个难题，需要有一个企业家的价值判断在里面起作用，关键是你的立场和表现。日本在海啸的时候大家都在跑，但是，华为电信的维护人员在对着人流往前冲，东电的总裁说了一句话，华为是真正的日本人。大家知道海啸发生最需要的是通讯设备，这是企业持有的客户立场。还有利比亚内战，华为一组人去班加西支持反对派，一组人去首都支持政府，战争需要通信，体现华为员工对客户的忠诚。
人的堕怠是从思想开始的
按照华为的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，华为给了我们开放了一个窗口，这个窗口是读者可以和任总进行心灵对话的平台，遇到问题可以去书里面找相关内容看一看，这不是真理，但可以看看一个企业家是怎么做的，怎么思考的。 以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持奋斗的逻辑关系是这样的，华为永远做乙方，以客户为中心，以奋斗者为本，奋斗的方向就是客户，为客户创造价值才会有价值。怎样让奋斗者继续奋斗，就是长期坚持艰苦奋斗。这和华为的狼性是非常契合的。华为狼性的三个标志：第一敏锐的嗅觉（客户导向），第二强烈的进攻意识（奋斗者），第三长期坚持艰苦奋斗，团队精神。任总多次在文章中提到这句话：坚定正确的政治方向,艰苦朴素的工作作风,灵活机动的战略战术。这个机制很重要的是，万事由心衰，人的堕怠是从思想开始的，不是行为上。中国企业也高速发展很多年了，后面就慢下来，慢生活，小资等。随着创业时间的延长，会不断蔓延开。其实华为遇到的最大的挑战，就是华为文化的变异，狼变异成了喜羊羊。用任总的话来讲，就是在坂田漂亮的草地上，架着二郎腿、欣赏着美好的风光，晒着太阳，听着下属PPT的汇报，那就是不奋斗了。如果这样，下一个倒下的一定是华为。 在当前80后90后为主体的员工群体中，如何让华为文化更好的传承，这的确是一个很大的挑战。如何让奋斗者做出自己的社会价值和社会责任，思想是一致的，语言有变化，对企业系统的思考是有体系的。
任正非是一个人性大师
任正非是一个人性大师，他能够深刻洞悉人心，以人性为核心来构建华为的人力资源的机制。吴老师、黄老师在华为服务18年、20年，这就是任总洞悉人性的最好证明。以奋斗者为本是基于任总对人性的基本理解，他是一个思想大师，他是用思想来引领这个企业。这本书刚出来的时候，大家以为是黄老师的专著，后来发现全是任正非的思想。
任正非始终在做思想。任总貌似低调，其实他是中国最高调的企业家。在中国高调是不行的，枪打出头鸟。思想的高调那是真正的隐形冠军。中国人由于没有宗教，所以是需要思想引领的，需要价值观和导向的指引。第二就是，任总舍得让利。
人做任何事情都是要有价值的、要有意义的。这个核心的内涵就在这，强烈的进攻意识就是奋斗的意识。华为通过提炼企业的核心文化，铸就了企业成长的基石。任总是用思想去引领这个企业，思想的貌似低调其实是传递思想的高调。以奋斗者为本可能不完全合适其他企业，但是以价值创造者为本，对所有企业适用。
这个时代不奋斗，就没有未来
任总的成功绝对是有原因的，以奋斗者为本，帮助中国的成长者更好的创业。华为对中国企业最大的贡献是奋斗者寻找梦想，能够保持奋斗精神。成功者都是奋斗者，没有一个随随便便成功快乐的人。
不要相信不奋斗就会有结果，华为的成功就是一种中西结合的文化体系。小米每周六天上班，腾讯每天工作都到12点，这个时代如果不奋斗，就是没有未来，以奋斗者为本就是比别人奋斗的更多，中国经济企业持续的发展就是我们的企业家在不断的奋斗，在没有技术，缺品牌的时候就是需要积极的奋斗。
奋斗者不能领导评，否则会出现大量奋斗着的奴才
价值评估是挺困难的，在华为会以关键事件来衡量。在日本海啸发生的时候、在利比亚、在伊拉克战争的时候，华为人向前冲；华为也有盐碱地项目，需要人去做。干部要冲在最前面，需要企业家的表率作用。这是一种自我实现、是有意义的一些事情，实际上华为是去调动人的内心的动力。这个很难，但也是回避不了的。我们如何把握这个两难，这个把握的好，企业就起来，把握不好，企业要走下去就很难。 以奋斗者为本，是个理念，是个假设，要变为实践，要验证假设，核心问题是对奋斗者的甄别，因为奋斗者不是领导评出来的，否则会出现大量奋斗着的奴才。奋斗者也不是自评的，否则人人都是自我感觉良好的伪奋斗者。关键是建立科学的评价体系。这是华为最厉害的HR体系。
华为最初的营销的绩效考核是用手写的，任总说制度太乱，制度需要进行整合，制度打补丁，要我们搞一个东西，如何梳理制度。
当年起草基本法，第一稿：企业的前途在哪里，企业的工作如何有效率、员工如何有成就感。第二稿：华为过去为什么成功，哪些可以持续帮助华为成功，哪些要素会成为后续成功的障碍，华为未来靠什么成功？华为基本法的真正基调就是第二稿，让华为走出混沌。
作为人来讲，每个人都有需求。根据马斯洛需求理论来讲，如果温饱都没有解决，来讲奋斗是不现实的。西方的管理理论是不是正确的，可能华为是最好的去验证理论的地方。华为是走在西方公司的道路上，在没有完全理解的情况下不需要创新，要分享历史创新所付出的代价。任总的思想是伴随自身经历而诞生的，当兵改造思想，援藏。西方的理论，中国的实践，去做伟大的事，为员工的生命注入新的意义。
推荐第9篇：华为十大管理思想
华为管理要点（任正非）
一、均衡发展，就是抓短的一块木板
在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。
二、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工
自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。
三、有序、有效的制度
一定要互补、互助，共同生存。公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。既要看到员工的短期贡献，也要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。
四、不盲目创新
我们不要把创新炒得太热。我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太高。
五、面对变革要有一颗平常心
今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。我们公司从创建开始就是强调来去自由。同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的。公司内长木板和短木板的交换也是需要岗位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁员。
内部流动是很重要的。当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲惨。”
六、模板化是所有员工快速管理进步的法宝
我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。
七、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的
现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。
我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的。我们提拔干部时，首先不能讲技能，要先讲品德，品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。
危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。
八、安安静静地应对议论
希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法。
我肯定地说，我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生。要持续发展，没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉，都是永恒不变的自然规律，不可抗拒的，我也以平常心对待。沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对
二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话：“物极必反”，这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。
推荐第10篇：华为培训管理规定
华为公司员工培训规定
第一章 总则
第一条 宗旨
为贯彻公司人力资本的不断增值优先于财务资本增值的指导思想，建立持续、系统的人力资源开发体系和学习型组织，贯彻公司战略导向，推动管理进步，培养适应业务与组织发展需要的各级管理领导人才，提升全员职业技能与专业素质，同时为规范和促进公司各项培训工作的开展，特制定本规定。 第二条 适用范围
本规定适用于华为公司（以下简称“公司”）全球范围内的员工培训管理。 华为公司是指深圳市华为投资控股有限公司及其全球范围内直接或间接控制的全资子公司，但不包括各地的合资公司。 第三条 基本原则
（一） 紧密结合并支持公司业务发展和组织发展战略
根据公司战略目标、阶段性业务重点及人力资源发展战略对组织和员工现在与未来的要求，确定公司培训的战略、目标和规划。
（二） 基于岗位胜任，分层分级开展培训
员工培训目标的设置须基于员工所承担岗位对其技能与素质的任职要求，针对性不同岗位、不同层级的主管和员工建设分层分级的课程体系并开展培训。员工在转正、晋升及任职资格评定前，须完成公司要求的相关培训。
（三） 实战导向
培训须围绕业务开展，重在实效。不断总结业务实践经验并转化成培训课程，原则上培训案例应有1/3当地业务实践案例，师资队伍70%以上应由具有一线成功经验的各级干部和员工组成。案例学习、导师辅导、岗位实践等是行之有效的员工培养方式。
（四）培训和自我学习相结合
员工能力的提升是各级主管的责任，更是员工自己的责任。公司提倡员工自我学习、团体学习、持续学习。除课堂集中培训和网络培训外，公司鼓励多种形式的学习与提高，鼓励员工利用业余时间参加与工作相关的、业界具有较高认可度的专业资格认证的学习，推进学习型组织的建立。
（五）向艰苦地区和一线倾斜
（六）法律遵从
培训应保护公司知识产权，不侵犯他人知识产权，同时须遵从所在国家或区域的相关法律、法规，尊重当地文化习俗和宗教传统。
第二章培训类型 第四条培训类型
公司提供和鼓励员工组织、积极参与多种形式的知识共享和学习活动。公司开展的培训主要有如下四类：
（一）根据不同的培训对象，划分为新员工、在职员工和管理者培训。新员工培训：包括新员工入职引导培训与上岗培训。入职引导培训由华为大学或其授权机构负责实施，内容须包含公司企业文化、公司基本知识、工作基本常识等。课程统一由华为大学与人力资源管理部联合审定，统一发布。上岗培训由各业务部门负责实施，内容包括岗位必要的工作常识、技能培训以及在导师指导下的上岗实习。新员工入职一年内必须完成入职引导培训与上岗培训。
在职员工培训：包括岗位任职要求和组织业务要求的培训。员工获得相应的任职资格须完成相应任职要求的培训。部门主管结合部门业务发展需求、员工岗位胜任状况与个人绩效，安排员工参加相应的培训和考试。 管理者培训：包括干部后备队培训与在岗管理者培训，旨在提高各级管理费用者的管理能力、组织能力和团队领导力。
（二）根据培训内容所属业领域的不同，可以划分为：通用技能培训、管理技能培训、公司知识培训（包括企业文化、组织与制度、常识、流程）、产品知识培训及专业技能培训五种类型。各业务部门主要负责相应产品知识及专业技能的培训；华为大学主要负责管理技能、通用技能及公司知识的培训。
（三）根据培训实施的方式不同，可以划分为：课堂讲授、课堂辅导、网络学习（包括网络远程同步教学、网络远程非实时辅导、网络自学与考试等）、无网络学习（包括光盘学习、音像资料学习、印刷品资料学习等）、导师辅导和项目实践等。各部门和员工应在保障学习效果的前提下选择成本较低的培训方式。
（四）根据培训资源提供方的不同，分为内部培训（由公司提供课程及内部讲师）、外购培训（购买外部课程或请外部讲师前来授课）和外派培训（派员工参加外部机构的培训）。在培训资源选择上，原则上应优先选择内部的培训方式。
第三章培训管理 第五条培训规划与计划
（一）培训规划是公司培训工作开展的基础。培训规划的制定须基于业务战略、组织发展与员工绩效的分析，识别出关键人群的关键技能差距，确定本年度的培训目标、策略、工作重点、资源投入。华为大学每年组织制定公司年度培训规划，各部门制定本部门的年度培训规划。各部门的年度培训规划要承接上级业务部门的培训规划，并须经部门管理团队审核后发布。
（二）培训计划是培训具体工作开展的依据。全体员工应根据培训规划、本部门组织发展需要与个人岗位任职要求、绩效改进方向，并与直接主管沟通后提出培训需求。人力资源管理部授权部门根据培训规划和员工培训需求调查结果，制订各级部门的年度培训计划。
（三）在制定培训规划与计划时，应确保全公司年人均培训学时达到40小时。
第六条培训日常管理
华为大学和人力资源管理部门要对其组织的各类培训进行管理，包括制定月度滚动计划、组织实施、开展效果评估与反馈、档案维护等。
（一）在年度规划与计划的基础上，结合业务开展情况，进行滚动刷新，制定月度计划。
（二）通过员工个人申请与部门安排相结合的方式报名参加培训。各主管有义务在业务允许情况下尽可能安排员工参加培训。员工在参加培训期间必须遵守培训纪律。
（三）须对培训的效果进行相应的评估和跟踪，促进培训效果转化和培训质量不断改进。原则上须根据培训内容的要求结合岗位制定切实可行的员工行为转变计划。
（四）凡各级部门有组织开展的各类培训，其相关记录须录入公司培训档案管理信息系统，确保完整性、及时性和准确性，华为大学和人力资源部授权部门应提供渠道使员工能查阅本人的培训档案。
第七条培训资源建设与管理
培训资源建设与管理包括培训预算、课程、讲师、教学设施和培训管理信息系统的管理，是培训正常开展和培训流程实施质量的重要保障。
（一）华为大学负责统一规划培训管理信息系统等等管理平台，同时对公司培训场地进行统一分配与管理。原则上各部门不得自行开发培训管理信息系统，各部门的培训IT需求须经华为大学评审通过后方可开发，确保IT平台在全球共享。
（二）各部门每年须制定培训预算，培训预算要求占本部门本年度总工资额预算的一定比例，具体比例由各部门根据实际情况确定。
（三）华为大学和人力资源管理部授权部门根据员工职位所要求的知识与技能，建设分层分类的、具有实战导向的培训课程体系。课程建设根据培训需求、质量标准和资源可获得性等情况，可采取内部的开发、外购、合作开发等模式进行。开发课程的责任部门须对课程开发质量和培训效果负责。课件在符合信息安全原则下须在全公司范围共享。
（四）培训讲师是保障培训质量的关键要素。公司培训讲师以内部兼职为主，公司各级管理干部和优秀业务骨干有责任承担公司兼职讲师工作。原则上讲师授课之前必须经过相应的评审并符合授课质量要求，对于不符合授课质量要求的讲师，不予安排授课。
第八条培训审批
（一）各部门培训规划和预算的制定及变更须经相应的管理团队审批。培训计划的制定及变更、经费的使用以及信息系统申请须相应的人力资源管理部授权部门审批。重大的变更须报华为大学备案，华为大学有责任对各部门的计划、预算和经费的执行情况进行审计与监督。
（二）员工参加培训须经本部门直接主管同意。涉及需国内跨区域或海外跨国参加的内部培训，须经本部门或本区域领导在与培训组织部门达成共识并审批同意后方可参加。
（三）涉及外购培训和外派培训的申请，须经华为大学或人力资源管理部授权部门审批同意后方可进行。
第九条培训奖惩
（一）对学员的奖惩：对参加培训过程中表现突出的优秀学员，对时给予相应的的表扬和奖励。对无故不服从于相应岗位培训安排，在培训、研讨等活动中违反纪律的学员，参照培训纪律规定进行相应违纪处理。
（二）对培训工作人员的奖惩：对培训活动中（包括培训组织与实施、担任讲师、课程开发与评审、案例写作与评审等等）表现突出、积极配合的部门或个人，及时给予相应的表扬和奖励；对违反培训制度、操作流程，影响员工培训的部门或个人，参照赱纪律规定进行相应违纪处理。
（三）培训奖惩的记录及应用：对学员和培训工作人员的奖惩记录须记入员工档案，并作为其转正、晋升、任职资格认证、进入上一级后备队的重要参考依据。
第四章职责分工
第十条人力资源管理委员会、华为大学、人力资源管理部授权部门职责
（一）公司人力资源管理委员会根据业务和组织发展战略提出公司对人员发展和培养的要求；负责评审和审批公司培训战略、政策、规划。
（二）华为大学是华为公司培训的行业管理机构，推动和组织公司培训体系和培训平台的建设；负责培训规划、政策、流程、制度的制定、推动落实与审计；负责管理技能培训、通用技能培训、公司知识培训及公司级重大培训项目的规划、建设、培训实施和档案维护。
（三）公司人力资源管理费用部授权部门负责建立各业务部门员工培训体系和培训平台；根据各业务员部门情况，对公司培训制度、流程进行细化并执行；负责各业务部门专业技能培训、产品知识培训及部门级培训项目的规划、建设、培训实施和档案维护；配合华为大学培训的课程建设及师资培养，并组织员工积极参加。
第十一条各级主管职责
（一）各一级部门主管是本部门培训工作的第一责任人。公司各级主管是本部门干部和员工培养工作的责任主体，须主动将对下属的言传身教和培训培养工作纳入到日常工作中。公司各级管理干部每年参加员工培训培养工作的量化分值应达到年度达标分值。
（二）华为大学及人力资源管理部授权部门指导下，分析部门和员工的绩效差距，提出部门培训和培养需求，组织制定部门培训预算以开展本部门培训工作，并根据计划安排员工参加培训和培养。员工参加培训后须要求员工在工作中运用培训所学。
（三）负责推荐本部门优秀的管理者和员工承担课程开发、案例编写和课程教授活动、担任导师或辅导员。
（四）负责将培训档案中的培训记录与奖惩记录应用于员工的转正、晋升、任职资格评定及上一级后备队的选拔。
第十二条员工的职责
（一）员工是公司各类工作的承担者，学习、掌握各自岗位的必备技能是每位员工的权力和义务。
（二）根据法律规定和公司规定参加相关培训。
（三）根据培训规划、本部门组织发展需要与个人岗位任职要求和绩效改进方向，向直接主管提出培训需求。
（四）在参加培训过程中，要自觉遵守公司培训管理的各项规定。
（五）参加培训后须在工作中积极运用培训所学。
（六）善于持续学习与分享，除积极参与有利于公司及个人发展的各类培训活动外，要组织、积极参与各种知识共享与经验传承活动。
第五章附则
第十三条本规定是公司培训管理暂行规定，由公司人力资源管理部和华为大学负责解释。各业务部门根据需要可以在本规定基础上制订相关操作细则，细则不得与本规定冲突，报公司人力资源管理部备案。
第十四条本规定的中文和英文版本在解释上有歧义或不同理解时，以中文版本为准。
第十五条公司人力资源管理部和华为大学对酊规定享有最终解释权。 第十六条本规定自签发之日起执行。
0807 小飞
济南婚纱摄影http://www.daodoc.com
人力资源管理部
华为大学
第11篇：华为绩效管理分析
绩效管理作业
李静 1417421057 肖昕宇1417421049 韦春艳 1417421012 刘虹 1417421066
华为公司绩效管理分析
一、公司背景
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。成为继联想之后，闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，同时是全球第二大综合通信设备提供商。
华为在企业经营领域取得的巨大发展我们有目共睹，那么又是什么支撑着企业的发展呢？原华为HR 副总吴建国如是说：“华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大的动力。”华为将卓越的绩效管理转化为生产力，正是中国民营企业最有益的学习和借鉴。
二、华为公司绩效管理现状分析
华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行、强调“上甘岭上出干部”、强调“谁最有业绩，谁最有资源分配权、发言权”。实际上是把外部竞争的压力转化为企业内部的竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。任正非坚信，高工资是第一推动力，重赏之下必有勇夫。华为将绩效目标定为“正常、持平、挑战”三种，激励员工“跳起来去够目标”。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。总的来说，华为的绩效管理还是很成功的，华为之所以能够在短短的二三十年发展成为全球领先企业，不仅仅在于其对科技、对人才的重视，同时也与其对绩效管理的持续性探索和实践是分不开的。华为绩效管理方面的优势主要体现在以下几个方面：
1、绩效管理得到了公司高层的大力支持，形成了以人力资源部为主导、公司高层倡导、各部门相互配合的绩效管理小组，明确了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责。
2、绩效目标明确,华为采用的是KPI绩效考核，从组织目标、部门目标、职位目标三个方面对绩效目标进行了定义，将组织目标向下层层分解，得到部门和职位层面的绩效指标使各级主管明确各部门的主要责任，并以此为基础，明确各部门人员的业绩衡量指标，在突出员工个人绩效目标的同时强调其与组织和部门目标的统一。
3、绩效考核内容采用量化指标与非量化指标相结合的目标管理考核形式，将指标具体量化或具体行为化，使其能够成为考核员工和部门绩效的一种标准。
4、绩效考核评分以绩效考核分数与满意度调查结果相加的综合考核办法进行初步评分，绩效管理小组最终确定考核分数，充分体现了绩效考核的公平、公正原则。
5、对员工采用强制分布的评分方法，避免了分数集中、考核结果过于平均的问题。
6、绩效考核分数同年终奖励挂勾，并做为员工晋级、晋升、评优的重要依据，激励员工增长自身绩效。
三、华为公司绩效管理环节分析
（一）绩效目标
步骤一：确定企业战略目标
企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回报率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水。因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。
步骤二：确定公司重点业务
产品开发、管理改进、利润增长、市场领先、客户满意
步骤三：设计KPI 针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡计分卡的办法。综合平衡计分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长四个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。综合平衡计分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标和非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡，以及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。
华为从战略指标体系到每一个人的PBC（个人事业承诺）指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。而且全球技术服务部为了保证绩效管理有效实施，开发了绩效管理的电子化流程。所有员工每季度在考评电子流中进行个人绩效承诺，主管则通过考评电子流进行量化考核和业务改进沟通。另外机关职能部门各级主管和办事处主管一样，都需要签订绩效承诺书，绩效目标每季度上网公布。
（二）绩效监控
1、监控工作
华为公司人力资源部每季度对各部门绩效考核执行情况进行检查，重点检查绩效辅导、绩效评估过程，采取自检和抽检相结合的形式。 华为专门聘请党政机关、事业单位离退休老干部组成第三方团队，专门对绩效考评的公正性和客观性进行访谈，并负责对公司员工部分投诉和突发事件进行处理。
2、绩效监控的有效性 取决于以下三个关键点：一是管理者领导风格选择和绩效辅导水平；二是管理者与下属之间绩效沟通的有效性；三是绩效评价信息的有效性。
（三）绩效评价
1、评价周期
普通员工：每半年评比一次
二级部门主管：采取按年度评估方式
2、评价方式 二级部门主管以上主要采取平衡计分卡考评方式，其他员工主要采取关键事件法。 每一种考评方式不是孤立利用的，往往结合着其他办法使用。 评估表采取电子化和纸质结合形式，普通员工一般采取标准电子流模板，二级部门主管以上采取纸质考评方式。
3、评价内容
重视绩效管理过程中各项绩效数据的收集整理。根据员工PBC和KPI计划完成情况进行评估，以客观绩效指标为依据。
对各级主管，格外重视其在人员管理方面的情况，含课程开发，讲课学时，员工流失率，后备干部培养等，将人员管理各项内容采取计分形式，一般管理人员要求每年必须达到32个积分，未完成的年度绩效只能评定为“C”及以下等级。
4、评价流程
员工自评→ 直接主管分流 → 人力资源部审核 → 一级部门经理团队评议
5、评价体系的缺陷
在华为的绩效评价中，有两个关键因素：一是上级对员工的评价，二是员工的自我评价。这并非真正意义上的360度全方位评估，而是带有上级主管和员工自身的主观色彩的评价体制，这样容易让绩效评价失去公平性，并使绩效评价流于形式，影响绩效管理的效果。
（四）绩效反馈
1、反馈工作
半年度绩效考核结果出来后，各级主管需第一时间与员工进行沟通，对绩效结果评定的原因进行说明，帮助员工制定绩效考核方案，并签订下半年PBC计划。
2、绩效反馈存在的缺陷
在华为的整个绩效管理工作中，注重绩效考核工作，对绩效管理的反馈有所忽视。虽然华为注重在绩效管理的过程中保持与员工的持续沟通，但是由于对员工的考核评分情况处于相对保密状态，容易让人对考核者产生质疑，进而对考核公开性存在质疑。由于绩效考核结果没有及时反馈，被考核者的工作行为或方式得不到及时地修正，因而对员工的改进绩效没有明显的促进作用。
第12篇：华为采购管理指南
华为采购管理指南
华为作为管理网络倡导者、实践者和领先者的华为技术有限公司为了建立国际竞争力，不惜高价从知名的跨国公司IBM请来顾问帮助建立起自己的采购系统，以求更好发展。
1、华为采购组织结构
基于物料族的组织结构
华为采购部建立了物料专家团（CommodityExpertGroups，简称CEG），各CEG负责采购某一类或一族的物料满足业务部门、地区市场的需要。按物料族进行采购运作的目的是在全球范围内利用华为的采购杠杆。每个CEG都是一个跨部门的团队，通过统一的物料族策略、集中控制的供应商管理和合同管理提高采购效率。
2、主动的组织——早期介入产品开发和市场投标 CEG和华为的技术和认证中心（Technology&QualificationCenter，简称T&QC）在华为研发和供应商之间架起了沟通的桥梁，推动供应商早期参与华为的产品设计来取得双方的技术融合以及在成本、产品供应能力和功能方面的竞争优势。
华为的工程采购部（CustomerSolutionProcurement，简称CSP）将和华为销售和行销一起积极地参与客户标书的制作。参与市场投标将使采购部了解到客户配套产品的需求，在订单履行过程的早期充分了解华为向客户做出的承诺以确保解决方案满足客户需求并能够及时交付。
3、采购需求履行
生产采购和行政采购负责日常采购运作以及与供应商和内部客户的沟通、及时处理采购请求和解决双方的问题从而提高供应商的表现和内部客户满意度。同时华为也关注于不断提高采购履行流程的自动化程度，让采购执行人员有更多的机会积极地参与物料族采购策略的制定。华为采购组织结构简图
4、华为的采购、供应商管理核心价值观
理解：努力争取全面了解华为公司和供应商的能力、要求和需要；积极阐明华为公司和供应商的观点，促进各层面和各部门之间的沟通、诚信和团队精神： ▲确保华为公司和供应商都能够一丝不苟地遵守所有的协议和协议精神
▲以信任、诚实和坦诚为基础，与供应商建立长期合作关系。
▲坚决避免因为局部或部门的利益损害华为的整体最高利益。
▲本部门员工之间，其他部门的同事之间，以及与供应商之间，都应该发扬团队精神，严谨正直、相互尊重、追求卓越。
▲坚信和坚持真正的跨部门团队合作，以达成更好的采购决策和更顺利，更快速的实施主动性和雷厉风行：
在技术、价格、质量、交货、响应、速度以及创新等方面，努力获得竞争优势；
不断提升和保护华为的利益；
推动华为采购业务的持续改进和有效实施。
5、华为的供应商认证流程华为致力于向所有潜在供应商提供合理、平等的机会，让大家都能够展示自己的能力。潜在供应商各种方式的垂询都将转给采购部门进行回复。
如果华为和供应商都有意开拓业务关系，华为采购部会要求潜在供应商完成调查问卷。在接到调查问卷并进行评估后，华为将知会供应商评估结果。如果华为有兴趣和供应商进行合作我们将启动后续的认证步骤。后续认证可能需要和供应商面谈，讨论供应商对调查问卷的回复。根据面谈的结果，决定是否需要现场考察。然后可能需要进行样品测试和小批量测试，确保供应商的产品满足规格要求，产能满足需求。认证的结果将知会供应商。在发生采购需求时，通过认证的供应商将作为侯选供应商进入供应商选择流程。
6、华为的供应商选择及公平价值评定 供应商选择的目标：
负责供应商选择的主体部门是采购部各物料专家团（CEG）。华为采购部在向外部供应商采购物品，服务和知识资产时，有责任为华为获取最佳的整体价值。因此在选择供应商时CEG有两个主要目标：1.选择最好的供应商、2.评定公平价值
供应商选择流程：
华为制定了完善的供应商选择、公平价值判断流程以确保华为选择最符合华为利益的供应商，采购获得最公平的价值，同时保证华为向所有供应商给予平等赢得华为生意的机会。该流程的基本原则是公平，公开和诚信，并由以下机制保证：
1)、采购集中控制——采购是公司内部唯一授权向供应商作出资金承诺，获得物品或服务的组织。除此以外的任何承诺都视为绕过行为，视为对公司政策的违背。
2)、供应商选择团队——供应商选择将由相关专家团主任组建团队来进行，成员包括采购和内部客户的代表。小组的使命是制定RFQ/RFP，确定能够按照华为要求提供所需产品或服务的现有合格供应商名单。这个团队管理供应商选择流程，参与评估供应商的回复以及选择供应商。
3)、供应商反馈办公室——如果供应商在与华为的交往中有任何不满意的地方，有专门的帮助中心负责收集供应商的反馈和投诉。
7、华为供应商绩效评估
华为采购部制定了供应商评估流程，定期向供应商提供反馈。该流程包括相关专家团正式的绩效评估。供应商的绩效将从技术、质量、响应、交货、成本和合同条款履行这几个关键方面进行评估。评估流程的目的在于给双方提供开放沟通的渠道，以提升彼此的关系。同时，华为鼓励供应商向华为反馈，站在客户的角度他们如何评价华为，这些评估信息将用于改善彼此的业务关系，和改善华为内部的业务运作。
8、华为着手电子化交易
电子化交易就是“在网上进行买卖交易”，其内涵是：企业以电子技术为手段，改善经营模式，提高企业运营效率，进而增加企业收入。\"电子化交易可以让企业得到更多的供应商资源、充分了解供应市场状况、更好的收集市场信息、使采购策略立足于事实基础上。\"华为正在着手实现从“采购请求”到“付款”全流程的自动化。希望供应商支持这一行动，并参与电子采购的使用，将其作为主要的沟通和交易平台。此外，我们还将在预测/订单状态，RFI/RFQ/RFP，供应商评估等方面与供应商进行电子化的合作。这将给华为和供应商双方带来收益，有助提高效率和降低交易运作成本。
9、华为规定的业务行为准则 诚信和道德标准 华为的政策是与供应商和其他任何有业务关系的客户进行公平往来，遵守商业道德。任何时候如果供应商感觉到该政策的执行打了折扣或背道而驰，请将您的担忧向华为供应商反馈办公室反映。我们将本着尊重事实、谨慎周密的原则进行调查处理，并替反馈人保守秘密。
保密
采购部会保护华为自身的机密信息或与供应商/客户签署的保密协议所涉及的保密信息。华为与每个供应商和潜在供应商的关系，在华为看来都是仅限于双方之间的事务。华为会负责地对待从供应商处获取的信息，华为的员工必须避免因为疏忽大意获取或透露另一方的保密信息。
10、华为与供应商之间的沟通
华为相信，只有良好的沟通才能培育出良好的合作关系。华为提供多样化的沟通渠道，以便华为和供应商进行开放的对话和讨论。
每个物料专家团内部都有供应商接口人，负责与供应商的接口和沟通，处理供应商与华为来往过程中可能碰到的任何问题和疑问。相应地，也要求供应商通过这一单一的接口与华为接触。通过这一渠道，专家团会将所有可能影响到供应商业务的采购策略和计划，传达给供应商。
华为设立供应商反馈办公室，主要是为了处理所有与采购相关的问题，包括供应商针对华为员工或某部门的不公平行为和不道德行为的投诉等，供应商可以坦诚地让华为知悉自己的顾虑，同时也帮助了华为遵守其诚信的承诺，此举目的在于促进与供应商更为开放、有效的关系。
11、华为对电子变压器部件生产与改进的建议
在买方市场经济占主流的今天，无论企业品牌形象多么完美，但决定企业致胜市场的最关键因素还在于产品质量的优劣，而产品质量验证则是产品生产过程中的一个不可忽视的重要环节。由于电子变压器是劳动密集型生产的产品，手工劳动基本贯穿电子变压器整个生产流程，因此产品质量受人为因素影响很大，对于规模较大的企业尤为明显，诸如企业员工岗位的流动、新员工的补充等问题也会对产品质量产生一定的影响。要消除人为的影响，企业就必须多采用机械辅助，增加检验环节，增加错误纠正，并努力使工艺人员从繁琐重复的事务性工作中解脱出来，迅速编制出完整而详尽的工艺文件，缩短生产准备周期，提高产品制造质量，进而缩短整个产品的开发、生产周期。要提高工艺设计质量，就必须制定先进合理的工时定额，改善企业管理提供科学依据；同时还需要逐步实现工艺过程设计的自动化及工艺过程的规范化、标准化与优化。
从现代制造业整个产品生命周期对产品质量的需求出发，以未来虚拟企业和网络化全球制造为背景，加强对质量控制基础理论、生产流程和基础数据分析，以及软件系统结构和方法的研究，才能使企业迈出更为坚实的步伐，希望致力于此目标的电子变压器生产企业能持续进步。
华为还想补充的一点就是，产品的品质也包含着“人品”之意，任何先进的设备，新科技的产品都需要人去操作、生产。因此提高品质，得先培养人品，注重员工素质培养、技能训练，并确保高素质的骨干员工力量，立足这一点，企业才能持续发展与进步。 （来源 百度文库）
45张图解读华为供应链管理
第13篇：华为的管理思想
华为的管理思想
任正非，孤独的行者
任正非分享思想的起源。1.他是长子，不能不与六兄妹分享；2.他的童年与青年是在饥饿和贫穷中度过的；3.他的军旅生涯——军队是个分享组织；4.他出身于知识分子家庭，对知识拥有者的敬重；5.他被人骗过，鄙视掠夺。
任正非的企业家精神：1.理想主义、英雄主义、乐观主义；2.组织激情；3.忧患意识；4.在商不言政；5.人性管理大师。
领导力无绝招。任正非走访世界大多数国家的案例再次表明，领导力提升其实没有太多绝招，三点至关重要：读万卷书，行万里路，与万人谈。再加一句话：干一件事——管理华为。
致年轻人。任正非送给年轻人的人生格言：视野，意志，品格。这三句话的解读是：高瞻的视野，坚强的意志，胸怀他人的品格。
不迷信。1.深圳龙岗坂田基地当年是一片乱坟岗，南京软件园不远处则是雨花台烈士陵园；2.手机和座机不带“8”或“6”；3.工卡中没有“8”或“6”；4.汽车牌照没有“8”或“6”；5.没有英文名字；6.华为基地开工典礼、搬移和启用不选带“8”或“6”的时间。
任正非很文艺。理想主义者=英雄主义÷浪漫主义。
孤独的行者。市场部颁奖会，轻歌曼舞，歌舞升平，豪杰云集，把酒言欢。独不见任总出席，印象中，自2005年，他就不出席年会了。人总是孤独的，任比他人更孤独。孤独的行者。
如何成为好公司 造梦易，践梦难。伟大的梦想只是牵引公司的未来动力，但梦想的落地需要伟大的管理。中国企业从来都不缺梦，缺少的是实现梦想的机制、文化、管理和企业家。
靠谱的文化。核心价值观是企业文化的内核，企业文化是一种假设（哈佛大学沙因教授），假设源自管理哲学。所谓“靠谱的文化”，不是对流行的时髦的管理语言的引入和宣扬，是基于对商业本质的深刻理解基础之上的常识，因为其朴素，因为其可靠，因为其可信赖，因为其可验证，故“靠谱”。
作为企业领袖。企业家应该成为慈善的主体，企业不应该更多地关注慈善，企业更不能把慈善作为事业。对于企业来讲，发展企业，多缴税，多吸纳就业，就是最大的慈善；作为企业的领袖，在“云端”无可厚非，关键是要把“思想云”，变为“思想雨”，来滋润企业的土壤。如果仅仅高高在上，必然“垂直压抑”。
回归商业本质。所谓的“高科技企业”绝不能高高在上地脱离基本的商业逻辑，必须回到商业本质思考问题，从这一点讲，高科技企业与农业生产，与传统工业，并没有本质性的区别。新经济并没改变旧规则。在企业经营管理上，心灵鸡汤不靠谱，经营理论不靠谱，管理格言不靠谱，成功案例不靠谱，大师预言不靠谱，时髦流行不靠谱，独门秘籍不靠谱。最靠谱的是：回归商业本质，回归商业逻辑，回归商业常识。
经营与管理。经营的关键问题：是扩张与控制；管理的关键问题：是激励与约束；经营与管理的核心问题：是方向与节奏。在把握方向和掌握节奏的前提下，脚踩油门或刹车，手挥胡萝卜或大棒.创业家们尤其要注意第一个问题；企业家们应关注第二个问题；做企业的人都必须思考第三个问题。
军队与NBA。得出两点感想：企业应该向军队学习文化建设；企业应该向NBA学制度建设，以制度激活竞争活力。
成功有逻辑。每个公司都有精彩的或不精彩的故事或段子，或是关于过五关斩六将的，或是走麦城的；企业管理中不能简单的模仿或搬用，因为这些背后故事或段子背后都有特定的情境。重要的是思考其背后的思考逻辑。把自己的衰落归因与他人崛起的组织，是没有机会重新崛起的；把自己的失败归因于他人成功的个人，是没有机会重新成功的。
必须关注内在效率。低劳动力成本，使得企业通过招聘，解决企业的扩张问题，而不是通过效率提升。只有劳动力成本大幅度提高之后，企业才能真正关注内在效率。但过剩的就业供给，一直在抑制劳动力成本的提升，所以，企业的增长模式在相当长时期是很难转换的。
员工持股计划。为那些对员工持股计划心存恐惧、介意或迷惑的人，推荐两本书：《资本主义宣言：怎样用借来的钱使8000万工人成为资本家》，《民主与经济的力量——通过双因素经济开展雇员持股计划革命》，作者为路易斯·凯尔萨（Louis O.Keiso）及夫人。
跨国公司的“尴尬”。因开放之际，跨国公司利用自身的优势，在中国市场上赚取了大量的利润，同时也消逝了其创新精神，跨国公司内在的机制变得越来越惰化，跨国公司对客户也越来越傲慢，进而也变得越来越“尴尬”。
短兵相接勇者胜。中国三家标杆性企业：联想、海尔和华为，以往在各自的产业领域，各领风骚，互不交集；现在在手机领域，三家短兵相接了，谁能独占鳌头？是对三家企业文化、机制、管理、企业家和综合实力的综合检验。文无第一，武无第二，商有雌雄！
中国企业缺少什么。中国企业缺少的不是伟大的战略，缺少的是系统的战略实施能力；中国企业缺少的不是先进的管理理念，缺少的是化理念为实践的行动能力；中国企业缺少的不是众多管理制度，缺少的是成体系的管理平台；中国企业缺少的不是优秀的人力资源，缺少的是整合和管理人力资源的能力。
好公司的佐证。离开该公司的员工：1.把公司就职经历作为荣耀；2.感恩曾就职的公司；3.还愿意推荐他人入职原公司；4.向新公司推荐原公司的同事。
企业的追求。一个持续追求产品和服务不断上市的公司（华为），与一个持续不断追求企业上市的公司，是有区别的，区别很大。 警惕狮子蜕变为羔羊。创业的初期，员工的狼性造就了公司的成长，使企业成为了狮子；在企业成长期，员工狼性的退化，把企业这头狮子蜕变为羔羊。
谦卑和敬畏。当一个企业的规模，远大于它的客户规模时，还能保持当年小于客户规模时的那份谦卑和敬畏，这就是以客户为中心的体现。企业的衰败都是从对待客户的傲慢开始的。
少点报时人，多点造钟者。从来都不缺少问题大师，把问题看透说透，指点江山，激扬文字。缺少的是建设性地智慧地解决问题的高级工匠，脚踏实地，艰难前行。少点报时人，多点造钟者。
以过冬天的心态活在春天里
唯惶恐者生存。以过冬天的心态活在春天里，是一种活法；以过春天的心态活在冬天里，也是一种活法。问题是怎么活得更精彩。忧虑着会不会倒下，会站得更久，活的更精彩。在这个世界，唯惶恐者生存，唯偏执者成功。在乐观与悲观中走向“灰观”。
只能持续努力。过去的努力的结果，会被今天透支消耗；今天付出程度，决定了未来的状态；不要以为有了个好的平台，就一定有一个美好的未来。这个世界没有一次耕耘，反复收割的好事——种子会退化，土壤会板结，还会有天灾，还会有病虫害。
狼性。企业在国际市场的狼性，是在国内市场培养的；企业在国内市场的狼性，是在企业内部培养的；企业内部的狼性，是由企业家赋予的。所谓“狼性”，指的并不是区别于其他动物残忍和凶恶的特质。狼性指的是：1.在混沌中对未来方向的敏锐把握；2.不屈不挠的进取精神，方向确定以后，义无反顾地前进；3.团队协作，共同实现挑战性目标。
再谈人性与狼性。近日有经济学家的关于企业中人性与狼性的微博引起热议。这是一个错误的命题，在企业中，人性与狼性并不是同一层面的问题，因此两者并不并行，更不存在非此即彼的选择问题。尽管在企业组织也存在人性问题，因为它是是普世的。企业的“性”，应该回归到这个组织的本质来思考。对于企业来讲，企业成长、竞争优势、客户认同、员工成长等，仅仅是组织能力的一个方面，更重要的组织能力是自我批判、自我修正、自我优化的能力，也就是消除组织惰性的能力。
内部是农场外部是丛林。企业的外部，是丛林：优胜劣汰，适者生存；企业的内部，是农场：一分耕耘，一份收获。把企业内部变成丛林是一种错误，把企业外部看成农场也是错误。企业应该为员工打造一只银饭碗，但碗里没有饭。大锅饭：没有差异，一潭死水；金饭碗：衣食无忧，死于安乐；泥饭碗：朝不保夕，得过且过；补充：大锅饭，即为“铁饭碗”。银饭碗，没有饭，活力无限。远离泥饭碗，打碎铁饭碗，警惕金饭碗，构建银饭碗。
黑乌鸦与白天鹅。企业被黑，没必要紧张、辩白和反击，中国的企业环境一直不好，是正常现象，如果一个企业太白了，被黑一下，可以增加点健康肤色；企业是个黑乌鸦，再被黑，还是黑的；企业是是白天鹅，泼上点黑墨，腿毛后还是白的，增加点灰度，或许更艳丽，白天鹅本来也是杂色的丑下鸭出落的。
创新者永远是孤独的
创新者的孤独。创新者永远是孤独的，走在前无古人的路上；跟随者总是焦躁的，关注与领先者的距离；平庸者一直是安逸的，有同伴快乐为伍；落后者最终是绝望的，在迷茫中出局；垄断者不一定是快乐的„„
创新与利润。创新者获取超额利润；追赶者获取高额利润；平庸者获取平均利润；落后者获取负利润，垄断者获取的是暴利。
创新的窘境。为那些狂热地搞所谓“企业文化建设”的企业、企业老板和管理咨询从业者提供一个思考题：在华为现有的核心价值观中，并没有“执行”和“创新”的内容，但谁能否定华为强大的执行力和创新力？原因何在？一个把“创新”作为口号的国家，一个把“创新”作为精神的城市，一个把“创新”作为理念的大学，一个把“创新”作为文化的企业，肯定是在创新方面出了问题：或者是体制的，或者是机制的，或者是技术的，或者是成果的，或者是„„ 管理与人：一半是火焰，一般是海水
摸着石头过河。管理是在“摸着石头过河”中探索，在自我批判中进步，在自我优化中成长，在“顶层设计”中卓越。
关于“触动利益，比触动灵魂还难”。1.触动利益是“术”的问题，触动灵魂是“道”的问题；2.术是权宜的和权变的，道是全局的和长远的；3.触动灵魂是建构，触动利益是解构；4.没有灵魂的触动，利益的触动是难以实现的；5.触动利益依靠制度和机制，触动灵魂靠思想和灵魂；6.两者都很难，没有更难。
开放系统。企业必须也应该是开放系统，才能与外部能量交换，才能吐故纳新，才能持续地保持组织的活力。祈求于外部力量的保护，自我封闭，组织的能量就会衰减，导致系统的熵死。
以客户为中心的效率提升。矩阵结构、业务流程和流程型文化的要义，是以客户为中心，而不是以流程为核心。企业不能追求内部管理之美，管理的核心永远是效率，经营的核心永远是客户。管理的高效率如果不能直面客户与市场，就是管理对经营战略的背叛。
平庸的组织。低效率，决定了低回报。低回报，又导致低效率，这是个死循环。很多组织在这一循环中，变得平庸。
组织设计与组织变革。每一个组织人的行为和行为结果背后，都是组织价值观和管理的体现。在设计制度时，除关注制度的目标之外，还需要特别关注制度之间的匹配，消除制度之间的相互制衡、矛盾与冲突，否则制度的力量会因制度之间的不匹配而衰减。换言之，制度设计一定要有系统观、体系观和结构观。组织变革的条件：
1、组织危机重重，已到崩溃的边缘，且人们已经意识到；
2、组织首领对组织更理想状态的追求，且付诸行动；
3、来自组织外部的巨大压力，且已影响到组织的生成。组织能力与个人能力。组织能力的提升的重要度远远大于个人能力的提升，在没有组织能力提升下的个人能力提升，只是增长（chang）了长木板。如果提升的个人能力未能整合指向组织目标，或许会破坏组织能力的提升。
企业中的痼疾。1.不拉马的士兵；2.假动作；3.山寨化。解决第一个问题：靠职位管理；解决第二个问题：靠绩效管理；解决第三个问题：靠流程再造；三个问题都解决：靠企业家及企业家精神。
管理者常犯的两个错误。1.关爱走向溺爱；2.严格走向苛责；这都不利于下属的成长。任正非以灰度的思想，破解两个极端的做法是：用兵狠，爱兵切。在对事的问题上：用兵狠；在人的问题上：爱兵切。有战斗力的军队，既是打出来的，也是爱出来的。
第四个平台。业务、行政、事务是三个不同的领域，由此应该有对应的三个平台来承接，业务是核心，行政是支持，事务是辅助。三个平台之间的信息交流，还需要信息桥连接，故出现第四个平台，信息平台，它是链接。
谈秘书体系建设。1.秘书与文员是有区别的，秘书是经营者的助手，助手是没有决策权的；2.秘书对非决策性管理事务进行快速反应，权力中心进行决策性管理。非决策性管理事务全由秘书处理；3.要把渠道选准，挖掉淤泥，一是干部配置，二是信息分流。决策性和非决策性信息分流。秘书掌握和处理的是80%的是行政资源，即行政平台的运作。而不是80%的业务资源和业务平台。千万别混绕了。
人力资源的潜力。人的态度不在状态时，过多的知识培训开发是一种浪费，诸多国企的培训就是一种毫无价值的浪费；培训开发应该关注那些态度在状态但知识技能缺乏的人，良好的态度与知识技能相结合，才能开发出持久的人力资源潜力，这样的人力资源投资才会有高回报。
招人。企业从哪里招人，有两个途径：校园人和社会人。校园人的特点是：1.成本低；2.人力资本成长空间大；3.雇佣风险小；4.企业认同感相对强；5.价值观可塑性强。社会人的特点与此相反。 投资者与投机者。当作为一个投资者购买某家企业的股票时，都希望这家企业艰苦奋斗、狼性十足、加班加点、无私奉献、厉行节俭、回报股东、工资要低、奖金要少；相反，当他成为这家企业的员工时，都希望安逸、小资、轻松、舒适、实惠、高回报、低投入；这就是人性：一半是天使，一半是魔鬼，一半是火焰，一般是海水。
能量场。左的是正能量，右的也是正能量，只要聚焦于组织的整体价值观和整体利益。极左和极右就是负能量。世间充满正能量，人心向善，宵小小人毕竟不是多数。组织的关键在于构建正能量场，让正能量高扬，让负能量耗散，让向善者得志，让作恶者遁形。国家如此，企业如此，网络亦如此。内化外部负能量者，走向优秀；排斥外部负能量者，走向封闭；吸纳外部负能量者，走向溃败。
能量转化。对于富有自我批判和自我修复的组织或个人来讲，外部的批判、指责和打压，都会变成改进、优化和走向优秀的动力。即能够把外部的负能量，内化为自身的正能量。华为就是这样的组织。内化外部负能量者，走向优秀；排斥外部负能量者，走向封闭；吸纳外部负能量者，走向溃败。
坚持自我批判（华为）。1.持续地吸纳客户对公司的批判，并转化为对组织的自我批判——如“马电”；2.持续地吸纳全体员工对公司的批判，并转化为对组织的自我批判——如“千里奔华为”；3.自发地组织对公司的自我批判——-如“泥坑”；4.高层自主地自我批判活动；5.把自我批判作为选拔管理者的标准和核心价值观。
将与兵。兵是将的胆，将是兵的魂。
优秀的少数人
优秀的少数人。归纳出优秀的标准很容易，也很讨巧，翻来覆去就那么几条。这个世界上优秀的人总是少数，与其关注优秀的素质，倒不如多关注一下阻碍我们走向优秀的障碍。 改变使自己强大。因以阴暗的心理猜测他人的人，只能得出阴暗的结论，其人生终将被阴暗所笼罩。改变自己，从而影响别人，会是自己更强大；改变别人使自己强大，往往难以持续。
两个代价。习惯了以乞讨而果腹的人，很难再回归以劳动而生存；习惯了以提价剥夺利润的企业，很难回归以经验管理获取收益。
批评与毁谤。容得下别人的尖锐批评，固然是一种进步；能够客观地自我批判，是走向伟大的进步。古人曰：无谤不英雄。可怕的是，谤人成为时尚，成为时髦，成为主流，且受追捧。在吾国，在当下，一个人，一个组织的成功，是最大的失败。这是一个不容许优秀的时代，这是一个没有英雄崇拜的时代，这是一个妖魔化成功的时代，这是一个缺少宽容时代。
华为的“林志玲之美”。1.美丽的不是泼脏水就会玷污的——妖魔化的喷粪只能是鲜花更有营养；2.华为也要不断地通过后天的努力变得像林志玲一样美——公司目标；3.美丽不是永恒的——危机意识；4.对美丽的判定达成共识的标准——价值观的高度统一；5.美丽是一种均衡——整体优化。
管理永远是实践的艺术
华为的兴衰逻辑。《下一个倒下的是不是华为》讲的任正非的“管理哲学”，其管理哲学聚焦于“华为的兴衰逻辑”，管理哲学决定组织的兴衰。华为的以往的“兴”，取决于对管理哲学的坚守，华为未来可能的“衰”，决定于未来还能否坚守和传承管理哲学。这就是“下一个倒下的会不会是华为”本意。《下一个倒下的是不是华为》写的是华为的“道”，而不是“术”。“道”可悟，“术”难学，不明“道”，“术”难为。归因于华为的思想与实践，我们作为旁观者，只是做了各系统的梳理、归纳和提炼。
管理永远是实践的艺术。最好的管理理论与实践，在企业，在咨询公司，不在课堂里。管理学来自于对人类管理实践的总结与提炼，并以此对落后管理实践的指导与借鉴；必须警惕诞生于书斋的管理学理论，它对管理实践有误导作用。
布谷鸟与乌鸦都是益鸟。华为是备受争议的公司，任正非是备受争议的企业家；华为是灰度的公司，任正非是崇尚灰度的人。这注定：有人热烈地推崇，大红大紫地褒扬；有人泼墨地批伐，毫不留白地批评。都很正常。在红与黑的争议中，还原到灰度。《下一个倒下的是不是华为》上市以来，读者各类反馈。表扬与认可的，很受用，照单全收，心存感激；批评与否定的，不刺耳，练神经，认真反思，虚心接受。谩骂与攻击的，不生气，练度量，拉黑他。布谷鸟与乌鸦都是益鸟！
写作犹如窑工。把华为的思想与实践材料，掰开了，揉碎了，弃粗取精，串联并合，勾心斗角，勾画描述，怀以工匠的职守、敬畏、虔诚、平静、理性的心态，经制坯，阴干，素烧，上釉，炮制而成。此器物，属民窑。而非汝、官、哥、定、钧五大官窑，非御制，亦非官监民制。
第14篇：向华为学管理
向华为学管理
--读《华为三十年》有感
华为从6人的“小作坊”起步，一路跋山涉水，越过层层阻碍，逐步发展壮大。如今全球员工达18万人，全世界三分之一的人口都在使用华为提供的服务。《华为三十年》向我们展示了华为发展简单历程，虽是冰山一角，却也令人震撼。讲述西方公司发展及管理经验的图书层出不穷，基本大同小异。唯独华为，以独特的管理模式令我们向往。
一、人才管理模式值得我们学习。
说实话，任何企业对人才的引进和培训都比较重视，但是又有几个是有始有终的呢？华为公司将人才的管理做到了极致。一是敢为人先，善于储备人才。你看，1998年的万人招聘震撼了全国，大手笔一样的储备人才，在当时就已经遥遥领先很多其他公司。多年来，华为摸索出了一套自己的办法，从开始的院校定向培训到后来的华为大学，已经建立起了具有特色的培训体系。储备人才又不是空话，华为公司还敢于舍得，就是新员工培训期间工资福利也照发不误，这一点也是留的住很多人才的原因。二是培训人才有手段。华为的员工培训时间是5个月，培训分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习五个部分。这些培训培养了员工团队意识、危机意识、竞争意识以及吃苦耐劳的精神，可以使新员工很容易就融入华为的生活。三是注重企业文化建设。任正非曾经说过“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化。”作为一家民营企业，对利润的追求竟然不是首位，这一点也许就是以退为进，眼光长远。《华为基本法》对利润目标有这样的表述：“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化。”大眼界，布大局面，这才是大企业的境界。华为一步步用文化推进华为管理的改进和提高，使华为文化在继承和创新的基础上生生不息。海纳百川，有容乃大。华为在全球有18万多员工，一再强调要做世界的华为，企业文化淡化民族情结，是多元的、开放的，容纳各种观念。所有的一切只看对企业是否有用，是真正的纯真的商业文化。这样的文化氛围，确保了华为人“狼性”，也是真正不断激励华为向前的巨大动力。
二、激励方式值得我们学习。
华为公司的激励制度一直是众多公司借鉴的榜样。我认为主要有两点。一是股权激励。任正非最早使用了奖金酬劳分红制度，据说98.6%的股票都归员工所有，他本人只有1.4%。正是舍得才真正造就了华为式的管理向心力。奖金酬劳分红制度等于是把员工的个人利益和公司的利益紧紧绑在了一起，员工以公司为家的意愿就十分强烈，甘于努力奉献自己的聪明才智。这一方式，现在很多公司企业都在使用，我们局也已经采取好多年了。但是，华为公司的股权激励制度也不是一成不变的，随着公司效益的提升，老员工收入越来越高，奋进精神也渐渐变弱，新员工与老员工之间差距越拉越大，不利于整个企业的发展。从2008年开始，华为公司实行饱和配股制，及规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定对激励新员工有着积极有效的作用。二是奖励机制。华为公司一直把“小改进，大奖励”作为公司一个长远的政策。任正非善于发动群众力量，擅长调动集体智慧。他鼓励大家提建议，哪怕是小小的一条，只要产生效益，就会给予较大奖励。人多力量大，每人一点小小改进，产生的效果也是非常惊人的，对于一个企业来说，也许某个员工的提到的小建议就可能避免失去几百几千甚至几万几亿的损失。
三、灰度管理哲学值得我们学习。
灰度管理是华为公司在遭遇快过文化冲突的背景下提出来的。灰度指的主要是内部管理上的开放、妥协和宽容。华为全球化发展，必须要做到求同存异，灰度管理强调的就死这种兼容并包、和谐协作的宗旨。灰度管理哲学大致有以下几点内容。一是管理员工要尽可能曲线求成。要敢于妥协，这其实是非常务实、通权达变的从林智慧，明智的妥协是一种适当的减缓，只要能保住主要目标，可以以进为退，通过适当的交换做出适当让步，实现“双赢”和“多赢”。二是管理过程中，要坚决反对完美主义。要想人尽其才,首先就是要摒弃完美主义心理，心存包容和宽容，善于引导改造，并及时提供员工个性发挥和施展个人才华的空间。
华为任正非的企业思想在今后相当长的时间段仍会影响着我们，想要借鉴学习的还有很多很多。但是我个人认为，最最紧要的是应该好好学习关于人才和激励这两个方面的内容，因为只有不断地、充分地调动起每个员工的工作激情，那么企业才会一直保持活力向前发展。
第15篇：华为的管理理念
华为的管理理念：六条核心价值2009中国人力资源100人春季论坛“走进华为”之：华为人力资源管理实践分享演讲嘉宾：吕克先生华为技术有限公司高级副总裁，人力资源管理部总裁地点：华为培训基地
华为的六条核心价值与实践
企业人力资源管理最关键是人力资源整合，驱动企业核心能力的形成与保持，使企业赢得持续的竞争力。概要来说，我们用一种大家容易接受的方式，第一，建立一种机制。第二，营造一种文化。第三，营造两支队伍。机制是什么呢？以“奋斗者为本，不让雷锋吃亏”，这是华为20年在业务管理及人力资源管理中一个最核心的经验和教训。首先我们看到华为作为一个民企，在中国成长肩负了很多的压力，也曾经碰到很多挫折。我们借助资源方面是比较少，IP技术不是华为发明的，CDMA核心技术不是华为发明的，是美国高通发明的，没有一项技术是华为创的，我们只有应用创新。作为一个商业机构、作为一个企业，我们更多是在工程创新。今后人力资源100应该可以促进国家更加关注基础教育。
我本人是浙江大学毕业，我记得我在大学里评估一个好学生，认为一个学生水平高是什么标准？或者是这个人编码很独特，这是我们中国大学教育对于学生能力的评判。我在印度的时候，我参观访问当地学校，他们在学团队开发，大家怎么共享代码、怎么能够使代码分享给大家。中国人写的代码，你非常清楚就知道有几个人在开发。而印度，本地人开发的代码，我区分不出来有多少人开发。因为他用的格式、语句、规范是一模一样的。中国忽略了整个技术开发团队合作的方面，尤其是机制上保证。中国很多聪明人，但是很少出现像印度这样大规模的、海量的，而且能够在业界非常有名的公司。这里面不可避免是一个教育方面的问题。
回过头来说，从华为角度来看，我们并没有在技术上有制约，我们在财务上也不会有制约，我们全球运营上还缺乏很多经验。当我们走向全球的时候，所有人问谁是华为。作为一个中国企业怎么走向世界，我们很难找到一些直接借用的模式。在这种情况下，这个行业中不发展就是死的，所以在这样的情况下，我们只有发挥人的，让每一个华为人都去发挥他自己本身的潜能。这个是我们人力资源管理最核心的一个分析。人力资源管理应该是一个最核心的系统，我们在所有的，包括招聘、包括在经营方面，我们应时时记住如何鼓励这样的文化。
第二，通过让大家奋斗，长久的奋斗必须以回报来保证。所以我们提出不让雷锋吃亏，营造一种文化。在华为，很多方面还需要用人这个方式管理。因为我们不可能看到所有细节，所以我们全体员工都有一种共同的文化。
第三个方面，我们如何构建这样的文化，从管理角度，我们一定核心者被认同，能够影响他人，才能作为核心骨干。
如何去开展？我们在建立华为人力资源系统的时候，首先要从宏观环境以及宏观经济对华为微观环境的关系。第二，对组织的理解，业务模式以及目前产生的流程去思考。最本质的问题是要思考，对人的角色以及支撑公司发展的文化。这些因素相互关联在一起，去弥合这些关键要素，相互之间能够配合起来，才能发生作用，这是我们去思考的。
首先我们看一看这两年我们所面对的外部环境，中国每天都在发生变化，每天都有新的事务，我们简单列了一下：成本因素，在座都可以感受到成本压力越来越大。劳动力成本增加很快。大概印度高科技材料比中国要高，现在反过来了，中国高科技材料比印度高了10%.第二，CPI涨幅。有一段时间我们愿意到成都、西安，我们一个新的员工工作两年，在西安已经可以开始买房。在深圳十年年薪都买不起。这就是一个差异。这往往对企业的影响就是把企业激励力度冲淡了。如果房价上升30%，这1000元变得那么苍白。国家消费水平上升的过程中，我们激励水平怎么建立。第二，全国区别均衡态势下，我们如何制定更准确、更好的，对公司更加均衡的人力资源布局方案，这是所思考的问题。
价值观，这里面包括我们现在所招聘的很多员工，华为08年招聘1.5万人，一年进了两万员工。这些员工很多是独生子女一代，他们是草莓族，这些员工受了良好教育，他们很小就能够通过互联网、其他方式接触我们那一代接触不到的东西，他的知识面非常好。学习能力特别强。所以他们有草莓光鲜的外表，但是草莓有一个特点，一碰就烂。突然来到非常竞争的企业，尤其是华为这种，心理落差以及价值认同方面会发生很多变化。业务进入全球，对发达国家法律的遵从、内部管理规范、成本、内部管理多样系统方面都存在很大的挑战。在中国，大家说奋斗，大家说没有问题。到了西欧，说奋斗，也许没有人响应了。这是我们整个面对的一些挑战。
面临这些挑战我们如何建立系统，华为97年开始，建立人力资源基本构架的时候，我们一直在探讨这样一个架构，人力资源大厦（图）。业务战略，也包括公司战略、区域战略、BU战略。我们需要投入大量精力的是在管理层，我们统计了现在员工占比例占了75%，也就是有大量基层员工，而管理这些人是大概是不到8000名。只有把这8000人选好、运用好，我们才能有这些节点去带领整个团队。接下来围绕我们人力资源管理功能，如何去整合这些功能实现目标。人力资源管理是我们的硬工具，最关键的是价值观的传递，包括我们实现这样的工具方法需要的组织支撑。
讲华为的人力资源管理为什么是这样，我们要看华为愿景、使命，我们的愿景是丰富人们的沟通和生活。我们的使命就是关注客户挑战和压力，提高有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。只有客户获得最大价值，我们才能生存。这是我们一个共同接受的理念。
我们的战略是什么？首先讲到客户服务，以客户为中心，我们认为为客户服务是华为存在的唯一理由。第二，我们如何去赢，我们希望在四个方面：质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求。这四点大家仔细想一想，这四点也是我们运营商他们的核心竞争力。为了实现这样的能力，我们不断自我优化，永不停滞改变、改良。
我们核心价值观简单说成六条：第一，聚焦客户。第二，诚实守信，并要建立监管制度，当然这样的监管制度也在发展。我们现在正在逐步走向更加规范，这方面我们也在跟业界合作，建立我们的审计系统。第三， 服从组织。我们鼓励员工提出意见，我们也反对员工不了解情况就乱说。所以我们是小改进，大奖励，大改进，不奖励。第四，我们更加崇尚团队合作，大家在一个平台上相互合作。第五，责任和敬业，
是我们最关键的要素。鼓励大家干一行爱一行，通过干一行，我们深入研究在这方面成为专家。鼓励大家干一行爱一行，通过干一行，我们深入研究在这方面成为专家。我们HR人员都不是HR出来的。我们流程人员也不是流程专业出来的。我们销售人员也不是销售出身的。所以可以看到在这样的更多的强调你的责任以及你为责任付出努力，而通过这样不断成熟的过程、不断阐述的过程不断提升自己的能力。这个是我们工作中的要求。对普通员工，我们最关键问题是让他们有饥饿感。对中层主管更多强调他们的责任感。因为这是对他们的权力，我们如何让他担负起责任。高层已经是非常富有，我们需要关注他们的行为。在每一个层面我们激发的重点不同。在责任和敬业方面，是华为公司需要思考的问题。第六，自我批判。为此，我们诚信的大会、包括宣誓仪式，批判会，我们在0
7、08年专门做了一次批判，让大家来看你的问题在哪里。当然这种批判不是人身攻击，更多是建设性、帮助性的。
这些文化理念在企业成长过程中，是不断引入。从一开头，新员工来了后，我们并不要求他成为专家，我们要求他了解。当你成为一个基层骨干，你必须理解和认同公司价值观。你如果成了华为的主管，你一定要接受。你不愿意做首席科学家，做我们部门主管。这时我们非常明晰的一个规则。到了高层，我们更多是要深刻领会一些核心价值的内涵，然后在自己的工作、组织建设、流程建设，把这些问题贯彻。为什么我们很多人要加班？在这样一种文化下，自下而上、以人做责，才使华为运作起来。这样一种很高的执行力，也使华为面对很多危险的时候可以生存下来。因为在这个行业中，可以看到有很多的机会。比如有一个非常优秀的公司，但是因为决策错误，在破产的边缘。当我们一旦发现问题，我们需要调整过来的时候，这就保证了我们面对很多问题的时候，我们犯错误的时候，能够有一个机会纠正。中国下一代网络建设，我们用了三个月时间重新开发了一个新的系统，这样的过程没有自下而上非常关键的执行力是做不到这一点。要做到这一点就是核心价值观从上到下，大家看到华为报，华为报是对外的，是传播我们形象的。我们内部还有一章报，所有文章都是揭露我们问题的。这里面我们可以看到我们有什么需要改进。我们还有一个内部的网站，大家可能关注天涯社区，我们内部也有这样一个社区，每一个员工都有权力在这方面发表他对公司的看法。只要你不攻击别人，你都有这个权力发表自己的建议。当然我们也会引导员工正确看待这些问题。80、90一代，我们用互联网沟通方式。
最后从业务角度来看，这张图首先是从业务角度来看看华为离全球化还有多远。在我们业务重要性、业务战略、客户等等这些方面，我们看到现在华为业务已经走向跨国运作。我们目前还是在艰难的过程中。人力资源管理跟业务还差一块，这更加使人力资源管理更加努力去配合业务。这是我们对于整个现代人力资源管理目前的认识。
首先我们看看组织。我个人经验以及华为实践，我们认为组织管理是非常重要，是所有人力资源最基本的要素。首先看看职位，只有职位清楚的，我们才知道为什么，职位角色清楚后，我们才能看出技能差别。职位清楚了，我们才知道怎么做。职位管理在人力资源管理中，尤其在一个不断成长公司中，是非常关键。这是对于职位在人力资源管理重要性的理解。华为对员工的回报，你奋斗了一定不吃亏。一个是责任，一个是贡献。当你承担了这个责任，当你承担越多的责任，你对公司生死存亡承担。
第二，有可能一个人责任提高了，他有能力带领一个组织。在这方面必须弄清楚。我们把这两者作为员工评价以及我们激励最根本的要素看。其他都不重要。这样的系统建立后，对于我们来看，涉及很多面临矛盾的问题。你在更高职位上贡献更大的价值，在这方面是公平的。其实最核心的就是这一点，基于责任感和贡献。从这个角度来看，首先我们看责任到底是什么？这个岗位责任为什么比另外一个岗位责任更
重要？这是一个需要回答的问题。我们董事会有一个专门的EMT团队。在对整个公司管理有一个团队来管理，华为非常关注团队，我们在06年以前，对于人力资源管理还是以行政岗位，但是到了06年以后，我们就建立了管理团队，也就不是一个人评价，是要这个团队一起来评价，对员工的绩效、对员工的激励以及他的晋升。一个人最大的问题在哪里？内部公关很大程度消耗了能量。如何解决管理团队权力过大的问题？我们建立授权制。当整个公司经营管理都是有EMT团队，每个月会对这个月进行评价。下面有一些投资管理，还有人力资源系统管理好整个业务。我们强调业务流程，从客户需求开始一直到最后服务，这样一个工作中，由我们基层管理团队来进行整个过程。所以华为目前这个组织正在从一个单纯的功能型、行政型组织向一个流程型组织迁移，有些部门快一些、有些部门慢一些，在这样的过程中，我们如何建立职位。它的角色是什么？在行政岗位中也可能长期存在下去。但是项目完了后，这个角色就不见了。他的责任确定以及跟行政的管理，需要实践。
对于每一个职位确定下来后，我们就要进行职位的分析。不能说今天你做总经理，明天总经理职位变了，职位确定下来我们一定要用法律方式固定下来。这是职位说明书覆盖的，华为职位说明书包含了职位类别，跟周边部门工作关系，包括自身，技能要求，责任标准以及任职要求。这套系统不是华为发明创造的，是97年华为跟K公司合作的，帮助华为建立了一个规范的组织架构。最近一次评估是在07年，跟我们再次合作。我们进一步刷新。这几年职位分析与评估的一些具体应用，包括薪酬激励。我们对员工角度来看，为了牵引员工成长，组织之外我们建立了窗口通道，一个是专业技术路线，我们现在有大量称为首席某某官，在某个方面做得很好，成为公司在这方面最关键人物，我们都让他成为公司的首席。包括我们首席无线射频专家，首席软件架构师等等。这些专家享受跟行政一样的待遇，这样的好处在于，我们组织有10万人，有成千上万个技术岗位，如果不建立这样一条技术通道，让大家在专业上发挥出色，必然千军万马走进独木桥，最后在内部会有非常多的矛盾。所以我们在管理这条线，在这方面华为更重要是技术成长方面。这里给大家看看各种任职，甚至司机、装配，我们都有资格认证。这是任职资格等级，有六级，每一级建立一个标准，每年员工可以申请参加任职资格评定。这个任职资格评定就有一些标准，包括我们的核心标准以及参考标准。这里给大家看一个完全任职标准构成，包括对关键行为系统，在组织建设，在公司整个业务方向管理以及自己本身的职业培养方面都有一些专门要求。每一个员工都可以提交申请，接受上级任职资格评定。任职资格跟员工回报不直接挂钩，这个能力提升后，真正给他回报支撑，他必须在这个能力上达到的贡献。我们鼓励员工去学习，但是你技能是通过岗位中表现来最终确定。如果没有任职资格，你就没有这个资格参加这个岗位，这是一个互相促进的过程。
第16篇：学习华为管理心得体会
学习《华为管理纲要》心得体会
公司这次下发的《华为管理纲要》，给了我们一个很好的提升管理能力的自我培训的机会。通过《华为管理纲要》的学习，让我深刻认识到一个合格的中层干部在企业发展中的重要意义，也感触到了提升中层干部管理能力对企业的重要性。我的心得如下：
一、干部要起到表率作用
作为一名中层干部，不能只靠说别人，一定要严格要求自己，打铁还需自身硬，干部的职责是带队伍，干部的作风影响队伍的作风。要坚持实事求是，敢讲真话，树立自己的榜样形象，成为令下属心悦诚服的好榜样，这样我们中层干部的管理才更有说服力和执行力。
二、干部要有主动积极的工作作风
作为中层干部，不能事事都等着领导交待，要把工作做到前头。积极主动地做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题及各种应急预案提早考虑周全。对于下属，要明确他们的职责分工，明细化考核条目，奖勤罚懒，调动他们的工作主动性，让他们从“要我干”转变成“我要干”，这样才能打造出一个极具主动性的队伍。
三、干部要把工作做到位
我们中层干部，要有严谨的工作态度和正确的工作方向。要勤于思考，包括工作思路、管理上的疏漏等；要乐于沟通，既要与上级沟通，发现问题及时汇报请示，又要与下属多交流，发现思想懈怠及时纠正；要有善于发现问题的眼睛，细致观察工作环境的变化，及早发现问题并解决；要广泛听取领导及下属员工对自己工作的意见和建议，心胸要放宽，一个人太看重“面子”就容易忽略对自我的批评；要经常深入生产一线，保持第一手资料的收集，及时发现下属员工工作中的问题并加以纠正。
四、干部要勇于承担责任
在领导面前不找借口，不可明哲保身。在担当责任和寻找借口之间，可以体现一个中层干部的敬业和担当。问题面前找借口，那就根本说不上执行力。不仅要培养自身的担当心态，还要从明确车间内各项工作职责和工作流程上入手，不推诿，不扯皮，让下达的任务可以第一时间找到相应的责任人开展工作，也便于快速掌控工作进展情况。
五、干部要加强团队合作
中层干部作为一个团队的领导，对于团队内的成员，要给与充分的锻炼，要做到在各自的岗位独当一面。在这个强调团队合作的时代，我们的团队成员要有良好的心理素质，要懂得沟通，要学会怎么做人，怎么做事。而我们作为干部，要尽量做到公平公正，无私无畏，心胸开阔，这样才能团结好一个团队。
总结
我会依照这些体会，继续提升个人管理水平，发挥好公司赋予我的管理作用，更好的带动车间的各项工作，保障公司分配的生产任务和安环任务顺利完成。
第17篇：华为的供应链管理
华为的供应链管理
会计1304
吴鑫狄 0202130430 华为在本土企业中可以说是做的最好的在供应链管理方面上最好的了。
1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划”（IT S&P）项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括了IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。IBM全球服务部负责的IT战略与规划项目启动后，IBM派出了10位以上顾问常驻华为，顾问费开支巨大。此外，华为还专门成立了一个配合IBM项目组的管理工程部，也有300多人。内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10亿元。期间华为的平均营业收入大概是200亿元左右，而且还经历了2002年营业收入下滑的“华为的冬天”。 公司之间的竞争也就是供应链的竞争。而公司产品的成本不仅是生产成本的体现，也是供应链在公司以外环节的成本与效率的体现。
降低运营成本最核心的就是重整供应链。1999年，IBM顾问在对华为的调查中发现，华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：华为的订单及时交货率只有50%，而国际上领先的电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20~25天，国际平均水平为10天左右。 通过考察，IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，还存在很大的提升空间。
基于此，ISC流程被提上日程表。ISC流程的概念就是，企业之间的竞争其实也是供应链之间的竞争。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。
经过IBM专家的研究和论证，他们认为华为的核心竞争力在于技术的领先和市场的优势。在供应链管理的过程中只要牢牢把握住核心竞争力，其余非核心部分完全可以外包出去，让那些专业公司分包。在流程再造过程中，按照IBM专家的建议，华为对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并。华为成立了一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，由公司的高级副总裁担任部门总裁。而这个部门的设置，绝对不是简单地把分散在不同系统的部门合并起来，或者换一个名称，而是把供应链管理当做了公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。公司主要从供应链上获得成本优势，而不是像“血汗工厂”那样靠“压榨”工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖金比别人高，而生产成本却比别人低很多的根本原因。
2000年前后，华为公司通过业务外包，进一步将非核心业务“砍掉”。这一次主要涉及公司的生产环节，包括制造、组装、包装、发货和物流。为了平稳过渡，也为了妥善分流和安置原部门有关人员，华为出台了优惠政策和财政支持，鼓励原部门主管和骨干内部创业。注册成专门为华为公司服务的EMS代TT厂，或者其他服务商，业务上受华为公司供应链管理部管理，经济上独立核算。没有了华为的员工身份，这些内部创业的工厂所雇用的员工就和社会上的平均成本扯平了。而创业团队就变成了股东和管理者，实现了平稳过渡，保障了改革后华为产品的EMS生产（代工生产）质量，同时也把制造成本结构性地降了下来。在深圳市就有大大小小上百家分包商专门为华为服务。这样做不仅发挥了专业分工的优势，而且降低了成本，减少了管理难度，提高了华为供应链的竞争力。现在华为基本实现了零库存和一周内交货的快速反应能力。
目前，华为变成了一个真正没有生产车间，也没有库存的ISC管理典范。保留的只是两项核心业务，一个是市场，一个是研发。因为华为一向认为市场是公司的生命线，所以公司38%的人力资源都投在了市场部。即便是这样，华为的市场订单在履行中也有很多业务被分包出去，如工程安装、设备运行维护、客户接待、客户培训、市场调查等，都会经常分包给那些专业的中小企业。这样做华为不仅可以减少工资支出，而且可以控制居高不下的差旅费。通过专业分工和公开招标，大大降低了市场运作成本，同时提高了服务质量与效率。
虽然研发业务属于核心业务，公司也投入了48%的人力资源，但是华为仍然把那些花费大量时间和人力的纯软件业务外包出去，因为这些工作只要“软件灰领”就能够胜任。华为给予有三年以上工作经验的“熟手”工程师的外包工资是每月8000~10000元，而改革前华为自己雇用的初级工程师的人均成本是一年20万元，外包可以节约将近一半的成本。2005年，华为的外包工程师人数据说有2万多人，仅这一项就为华为节约了20亿元。也许，华为的研发部门以后会演变成没有软件程序员编制的部门，令人难以想象中国最大的“嵌入式软件”制造商几乎没有软件编程工程师。华为保留的是“核心业务中的核心业务”——系统分析师、架构设计师以及产品项目经理，因为他们决定了企业的先进性和竞争力。而软件编程工作则变成了“核心业务中的非核心业务”，完全可以交付给批量生产和成本相对低廉的“软件工厂”的“软件灰领”去做。
与“集成产品开发”流程的变革相比，变革“集成供应链”流程对华为的挑战要大得多。这主要是因为它变革的覆盖范围更广，既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。因此，任何一个环节的问题都会影响整个ISC链条运作绩效的改进。“集成供应链”要运行良好就需要整个产业环境所有环节运作能力的提升。在中国，企业外部环节（客户和供应商）的现状在很大程度上限制了整个绩效的改进。
而且，虽然当时全球范围内“集成供应链”的实践开展得如火如荼，但是不同市场环境下的供应链管理模型差别很大。与“集成产品开发”在IBM已经成功实施多年的成熟度相比，IBM自己也还正在实施自己的“集成供应链”项目，所以华为没有现成可以学习的模板，只能在供应链理念的指导下，以华为以及客户的现实为起点摸索着开展。
实际上，华为请IBM带给自己的集成供应链，所指的不是传统意义上的采购环节，而是包括1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划”（IT S&P）项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括了IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。IBM全球服务部负责的IT战略与规划项目启动后，IBM派出了10位以上顾问常驻华为，顾问费开支巨大。此外，华为还专门成立了一个配合IBM项目组的管理工程部，也有300多人。内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10亿元。期间华为的平均营业收入大概是200亿元左右，而且还经历了2002年营业收入下滑的“华为的冬天”。 公司之间的竞争也就是供应链的竞争。而公司产品的成本不仅是生产成本的体现，也是供应链在公司以外环节的成本与效率的体现。
降低运营成本最核心的就是重整供应链。1999年，IBM顾问在对华为的调查中发现，华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：华为的订单及时交货率只有50%，而国际上领先的电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20~25天，国际平均水平为10天左右。 通过考察，IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，还存在很大的提升空间。
基于此，ISC流程被提上日程表。ISC流程的概念就是，企业之间的竞争其实也是供应链之间的竞争。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。
经过IBM专家的研究和论证，他们认为华为的核心竞争力在于技术的领先和市场的优势。在供应链管理的过程中只要牢牢把握住核心竞争力，其余非核心部分完全可以外包出去，让那些专业公司分包。在流程再造过程中，按照IBM专家的建议，华为对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并。华为成立了一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，由公司的高级副总裁担任部门总裁。而这个部门的设置，绝对不是简单地把分散在不同系统的部门合并起来，或者换一个名称，而是把供应链管理当做了公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。公司主要从供应链上获得成本优势，而不是像“血汗工厂”那样靠“压榨”工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖金比别人高，而生产成本却比别人低很多的根本原因。
2000年前后，华为公司通过业务外包，进一步将非核心业务“砍掉”。这一次主要涉及公司的生产环节，包括制造、组装、包装、发货和物流。为了平稳过渡，也为了妥善分流和安置原部门有关人员，华为出台了优惠政策和财政支持，鼓励原部门主管和骨干内部创业。注册成专门为华为公司服务的EMS代TT厂，或者其他服务商，业务上受华为公司供应链管理部管理，经济上独立核算。没有了华为的员工身份，这些内部创业的工厂所雇用的员工就和社会上的平均成本扯平了。而创业团队就变成了股东和管理者，实现了平稳过渡，保障了改革后华为产品的EMS生产（代工生产）质量，同时也把制造成本结构性地降了下来。在深圳市就有大大小小上百家分包商专门为华为服务。这样做不仅发挥了专业分工的优势，而且降低了成本，减少了管理难度，提高了华为供应链的竞争力。现在华为基本实现了零库存和一周内交货的快速反应能力。
目前，华为变成了一个真正没有生产车间，也没有库存的ISC管理典范。保留的只是两项核心业务，一个是市场，一个是研发。因为华为一向认为市场是公司的生命线，所以公司38%的人力资源都投在了市场部。即便是这样，华为的市场订单在履行中也有很多业务被分包出去，如工程安装、设备运行维护、客户接待、客户培训、市场调查等，都会经常分包给那些专业的中小企业。这样做华为不仅可以减少工资支出，而且可以控制居高不下的差旅费。通过专业分工和公开招标，大大降低了市场运作成本，同时提高了服务质量与效率。
虽然研发业务属于核心业务，公司也投入了48%的人力资源，但是华为仍然把那些花费大量时间和人力的纯软件业务外包出去，因为这些工作只要“软件灰领”就能够胜任。华为给予有三年以上工作经验的“熟手”工程师的外包工资是每月8000~10000元，而改革前华为自己雇用的初级工程师的人均成本是一年20万元，外包可以节约将近一半的成本。2005年，华为的外包工程师人数据说有2万多人，仅这一项就为华为节约了20亿元。也许，华为的研发部门以后会演变成没有软件程序员编制的部门，令人难以想象中国最大的“嵌入式软件”制造商几乎没有软件编程工程师。华为保留的是“核心业务中的核心业务”——系统分析师、架构设计师以及产品项目经理，因为他们决定了企业的先进性和竞争力。而软件编程工作则变成了“核心业务中的非核心业务”，完全可以交付给批量生产和成本相对低廉的“软件工厂”的“软件灰领”去做。
与“集成产品开发”流程的变革相比，变革“集成供应链”流程对华为的挑战要大得多。这主要是因为它变革的覆盖范围更广，既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。因此，任何一个环节的问题都会影响整个ISC链条运作绩效的改进。“集成供应链”要运行良好就需要整个产业环境所有环节运作能力的提升。在中国，企业外部环节（客户和供应商）的现状在很大程度上限制了整个绩效的改进。
而且，虽然当时全球范围内“集成供应链”的实践开展得如火如荼，但是不同市场环境下的供应链管理模型差别很大。与“集成产品开发”在IBM已经成功实施多年的成熟度相比，IBM自己也还正在实施自己的“集成供应链”项目，所以华为没有现成可以学习的模板，只能在供应链理念的指导下，以华为以及客户的现实为起点摸索着开展。
IBM带给自己的集成供应链，所指的不是传统意义上的采购环节，而是包1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划”（IT S&P）项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括了IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。IBM全球服务部负责的IT战略与规划项目启动后，IBM派出了10位以上顾问常驻华为，顾问费开支巨大。此外，华为还专门成立了一个配合IBM项目组的管理工程部，也有300多人。内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10亿元。期间华为的平均营业收入大概是200亿元左右，而且还经历了2002年营业收入下滑的“华为的冬天”。 公司之间的竞争也就是供应链的竞争。而公司产品的成本不仅是生产成本的体现，也是供应链在公司以外环节的成本与效率的体现。
降低运营成本最核心的就是重整供应链。1999年，IBM顾问在对华为的调查中发现，华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：华为的订单及时交货率只有50%，而国际上领先的电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20~25天，国际平均水平为10天左右。 通过考察，IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，还存在很大的提升空间。
基于此，ISC流程被提上日程表。ISC流程的概念就是，企业之间的竞争其实也是供应链之间的竞争。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。
经过IBM专家的研究和论证，他们认为华为的核心竞争力在于技术的领先和市场的优势。在供应链管理的过程中只要牢牢把握住核心竞争力，其余非核心部分完全可以外包出去，让那些专业公司分包。在流程再造过程中，按照IBM专家的建议，华为对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并。华为成立了一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，由公司的高级副总裁担任部门总裁。而这个部门的设置，绝对不是简单地把分散在不同系统的部门合并起来，或者换一个名称，而是把供应链管理当做了公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。公司主要从供应链上获得成本优势，而不是像“血汗工厂”那样靠“压榨”工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖金比别人高，而生产成本却比别人低很多的根本原因。
2000年前后，华为公司通过业务外包，进一步将非核心业务“砍掉”。这一次主要涉及公司的生产环节，包括制造、组装、包装、发货和物流。为了平稳过渡，也为了妥善分流和安置原部门有关人员，华为出台了优惠政策和财政支持，鼓励原部门主管和骨干内部创业。注册成专门为华为公司服务的EMS代TT厂，或者其他服务商，业务上受华为公司供应链管理部管理，经济上独立核算。没有了华为的员工身份，这些内部创业的工厂所雇用的员工就和社会上的平均成本扯平了。而创业团队就变成了股东和管理者，实现了平稳过渡，保障了改革后华为产品的EMS生产（代工生产）质量，同时也把制造成本结构性地降了下来。在深圳市就有大大小小上百家分包商专门为华为服务。这样做不仅发挥了专业分工的优势，而且降低了成本，减少了管理难度，提高了华为供应链的竞争力。现在华为基本实现了零库存和一周内交货的快速反应能力。
目前，华为变成了一个真正没有生产车间，也没有库存的ISC管理典范。保留的只是两项核心业务，一个是市场，一个是研发。因为华为一向认为市场是公司的生命线，所以公司38%的人力资源都投在了市场部。即便是这样，华为的市场订单在履行中也有很多业务被分包出去，如工程安装、设备运行维护、客户接待、客户培训、市场调查等，都会经常分包给那些专业的中小企业。这样做华为不仅可以减少工资支出，而且可以控制居高不下的差旅费。通过专业分工和公开招标，大大降低了市场运作成本，同时提高了服务质量与效率。
虽然研发业务属于核心业务，公司也投入了48%的人力资源，但是华为仍然把那些花费大量时间和人力的纯软件业务外包出去，因为这些工作只要“软件灰领”就能够胜任。华为给予有三年以上工作经验的“熟手”工程师的外包工资是每月8000~10000元，而改革前华为自己雇用的初级工程师的人均成本是一年20万元，外包可以节约将近一半的成本。2005年，华为的外包工程师人数据说有2万多人，仅这一项就为华为节约了20亿元。也许，华为的研发部门以后会演变成没有软件程序员编制的部门，令人难以想象中国最大的“嵌入式软件”制造商几乎没有软件编程工程师。华为保留的是“核心业务中的核心业务”——系统分析师、架构设计师以及产品项目经理，因为他们决定了企业的先进性和竞争力。而软件编程工作则变成了“核心业务中的非核心业务”，完全可以交付给批量生产和成本相对低廉的“软件工厂”的“软件灰领”去做。
与“集成产品开发”流程的变革相比，变革“集成供应链”流程对华为的挑战要大得多。这主要是因为它变革的覆盖范围更广，既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。因此，任何一个环节的问题都会影响整个ISC链条运作绩效的改进。“集成供应链”要运行良好就需要整个产业环境所有环节运作能力的提升。在中国，企业外部环节（客户和供应商）的现状在很大程度上限制了整个绩效的改进。
而且，虽然当时全球范围内“集成供应链”的实践开展得如火如荼，但是不同市场环境下的供应链管理模型差别很大。与“集成产品开发”在IBM已经成功实施多年的成熟度相比，IBM自己也还正在实施自己的“集成供应链”项目，所以华为没有现成可以学习的模板，只能在供应链理念的指导下，以华为以及客户的现实为起点摸索着开展。
实际上，华为请IBM带给自己的集成供应链，所指的不是传统意义上的采购环节，而是包括了从采购、库存管理、生产制造，一直到产品交付与售后服务的所有业务环节，其原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度、降低供应链的总成本。任正非就曾经说：“ISC（集成供应链）解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”括了从采购、库存管理、生产制造，一直到产品交付与售后服务的所有业务环节，其原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度、降低供应链的总成本。任正非就曾经说：“ISC（集成供应链）解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”了从采购、库存管理、生产制造，一直到产品交付与售后服务的所有业务环节，其原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度、降低供应链的总成本。任正非就曾经说：“ISC（集成供应链）解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”
附录信息：据IBM顾问介绍，华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。
第18篇：杭州区块链产业园财务部门岗位职责
财务部岗位职责
部门名称：财务部 直接上级：总经理 下属部门：财务、出纳； 部门性质：会计核算及财务管理
管理权限：受总经理委托，行使对公司财务会计工作全过程的管理权限，并承担报告公司规章制度、管理规程及工作指令的义务
管理职能：负责对公司会计核算管理、财务核算管理、公司经营过程实施财务监督、稽核、审计、检查、协调和指导的专职管理部门，对所承担的工作负责；
主要职责：
1．坚决服从总经理的统一指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主管领导负责；
2．严格遵守国家财务工作规定和公司规章制度，认真履行其工作职责； 3．组织编制公司季度成本、利润、资金、费用等有关的财务指标计划。定期检查、监督、考核计划的执行情况，结合经营实际，及时调整和控制计划的实施； 4．负责制定公司财务、会计核算管理制度。建立健全公司财务管理、会计核算、稽核审计等有关制度，督促、各项制度的实施和执行；
5．负责按规定进行成本核算。定期编制年、季、月度种类财务会计报表，搞好年度会计决算工作；
杭州区块链产业园十一郎（shiyilang）区块链广告
6．负责编写财务分析及经济活动分析报告。全同市场部等有关部门，组织经济行动分析会，总结经验，找出经营活动中产生的问题，提出改进意见和建议。同时，提出经济报警和风险控制措施，预测公司经营发展方向； 7．有权参加各类经营会议，参与公司生产经营决策；
8．负责固定资产及专项基金的管理。会同市场、开发、人力资源等管理部门，办理固定资的购建、转移、报废等财务审核手续，正确计提折旧，定期组织盘点，做到账、卡、物三相符；
9．负责流动资金的管理。会同市场、仓库等部门，定期组织清查盘点，做到账卡物相符。同时，区别不同部门和经营部门，层层分解资金占用额，合理地有计划地调度占用资金；
10.负责公司产品成本的核算工作。制订规范的成本核算方法，正确分摊成本费用。制定适合公司特点和管理要求的核算方法，逐步推行公司内部二级或三级经济核算方式，指导各核算单位正确进行成本费用及内部经济核算工作，力争做到成本核算标准化、费用控制合理化；
11.负责公司资金缴、拔、按时上交税款。办理现、现金收支和银行结算业务。及时登记现金和银行存款日记账，保管库存现金，保管好有关印章、空白收据、空白支票；
12.负责公司财务审计和会计稽核工作。加强会计监督和审计监督，加强会计档案的管理工作，根据有关规定，对公司财务收支进行严格监督和检查； 13.负责进销物资货款把关。对进销物资预付款要严格审核，采购货款支付除按计划执行外，还需经总经理审核签字同意，方可支付；
共 3
第19篇：冷链管理应急预案
冷链管理应急预案
1、为迅速、有效地控制突发性冷链药品事故的发生，保障此类药品经营过程的安全，指导公司相关人员科学、有效、迅速地处理此类药品在公司经营全过程可能出现的事故，努力消除危害后果，最大限度地减少事故造成的损失。根据《药品管理法》、《药品经营质量管理规范》等法律、法规，结合本公司的经营实际，特制定本预案。
2、本预案适用于公司内部冷链药品进、销、存以及配送全过程出现的突发事件处理。本预案所称的冷链药品，是指对药品贮藏、药品有冷藏、冷冻等温度要求的药品。
3、本预案为公司内部处理冷链药品经营过程中各类事故应急救援工作的基本程序和组织原则。
4、冷链药品应急处理的主要任务
4.1 保障冷链药品的储存环境符合其规定的储存要求。 4.2 组织规范、科学、有效的现场处理。 4.3 及时按规定要求报告。
4.4 如有必要时，规范地转移发生事故的药品。
4.5 调查事故原因和追究事故责任，消除危害后果，恢复正常秩序。
5、冷链药品事故应急处理工作的基本原则 5.1 集中领导，统一指挥。 5.2 快速反应，科学操作。 5.3 各尽其责、协同作战。 5.4 科学分析、及时改进。
6、应急处理的组织机构
公司冷链药品事故应急处理的组织机构人员包括总经理、质量负责人、质量机构负责人、储运部经理、办公室等人员，当人员发生变化时进行及时变更。具体应急员管理小组成员名单如下：
组
长：古玉清 副组长：黄龙杰
组
员：令继鹏
景世程
刘妍玉
曹文玲
古玉玺
师亚菊
侯玲玲
杨智斌
杨
雄
苏丽娜
史静静
马若严
7、冷藏药品储存应急预案处理程序
7.1 遇断电或停电现象时，公司相关负责人员应立即启动自备的发电机，维持冷库的正常运行，并及时监测温度变化。
7.2 电路损坏，冷风机组异常时，养护员应第一时间通知安定区务实家电维修部，维修人员应在两小时内到达现场进行抢修。
7.3 若短时间内无法修复故障或供电单位通知停电时间过长等情况，造成冷库不能正常工作，必须转运冷药品时：
7.3.1 养护员应第一时间通知质管部，质管部应立即向储运部下达冷藏药品停止发货和准备转运冷藏药品的通知，并同时告知采购部、销售部、办公室。
7.3.2 办公室接到通知后根据具体情况马上联系制冷设备厂家进行维修事宜，并将情况反应给总经理，同时协助质管部、储运部做好冷库药品的转运工作。
7.3.3 储运部接到通知后不得随意开启冷库门，并安排人员做好转运冷藏药品的准备工作。 7.3.4 冷库恢复正常工作后，质管部应同储运部、办公室做好冷藏药品转回工作。
7.3.5 冷库异常期间销售部门应与客户加强联系，处理好冷藏药品销售事宜。 7.3.6 整个过程密切关注温度变化并做好记录。
7.3.7 质管部需将上述情况以书面报告的形式上交总经理。
8、冷藏药品运输应急预案处理程序
8.1 对冷藏、冷冻药品在运输途中可能发生的设备故障、异常天气影响、交通拥堵等突发事件做出快速反应，采取相应的应对措施，防止事态进一步扩大。
8.2 运输员应尽可能将冷藏车停至阴凉处，并同时将停车地点、时间、初步判断异常原因、目前已采取的措施等情况告知应急预案领导小组。
8.3 应急预案领导小组接到运输员电话后，应立即组织成员商议并迅速做出决定，并将应急措施的通知送达各有关部门。
8.4 当冷藏车在运输有效时限内，公司安排人员带保温箱转运冷藏药品的措施。
8.5 当冷藏车在15公里范围内出现制冷发生故障，运输员无法排除故障时，应立即返回处理。
8.6 冷藏车在运输途中出现紧急状况时，运输员无法排除故障，应及时向应急预案领导小组负责人汇报，并在半小时内根据运输目的地的半径，联系就近协作单位（如博远药业、各乡镇卫生院），做好转运工作及交接手续。
9、应急保障
9.1 与设施设备供应商签署保障协议。
9.2 储运部应做好车辆准备、人员准备，随时保证冷链药品的提取和配送。 9.3 根据公司冷链药品经营业务范围，为防患冷链药品在定西市区以外运输途中出现运输设备故障等紧急状况的应急处理，公司应在冷链存储、运输设备以及相关验证材料的审定基础上，在药品经营业务区域范围内，在本地区选择一家经营冷链药品企业为关系客户。
10、宣传教育、培训和演练
10.1 宣传教育：冷链药品突发性事件应急处理的宣传培训由办公室计划、组织、实施。应按照冷链药品突发性事件领导小组的要求，采取适当的方式宣传冷链药品突发性事件应急保障的重要性，提高全体员工在突发事件情况下的责任感，强化质量意识。
10.2 培训与演练：办公室应按照冷链药品突发性事件领导小组的要求，制度培训计划，并将冷链药品突发性事件的教育培训纳入公司年度培训计划中。根据“统一领导、分级负责、突出重点、适应需求”的原则，采取定期或不定期向结合的形式，组织开展培训和演练。
11、本预案由公司冷链药品突发性事件应急处理领导小组制定，公司总经理批准。
12、本预案由公司冷链药品突发性事件应急处理领导小组负责解释。
兰州强生医药有限责任公司
定西分公司
第20篇：公路冷链运输管理
公路冷链运输------冷链物流的生命线
来源：中国冷链产业网 作者： 发布时间：2009-03-30 阅读次数：
1167
导言：
冷链物流，这个物流行业的专业术语在前些年还不为人所知。然而，最近这几年随着冷链物流行业因市场需要而迅速发展和壮大，以及各种专业和非专业媒体对这个概念大加曝光，冷链物流无论在市场上和学术上均受到了前所未有的重视。冷链物流行业快速发展的原动力一方面来自于消费市场对温控商品总需求量日益增大，另一方面来自于消费市场对商品品质要求提高而导致一部分非温控商品进入了温控商品的行列。
对于中国冷链物流行业的企业和个人来说，行业的发展带来了前所未有的机遇。面对快速增长的需求，冷链企业和个人一边摩拳擦掌、信誓旦旦，想要在这个新兴的物流行业中自我发展、自我提升，分得一杯羹，但一边又因为对此新行业认识不够深刻、没有可借鉴的发展经验而感到一时茫然、忧心忡忡。机遇与挑战并存，中国冷链物流企业不得不在借鉴国外先进经验的同时，自己摸着石头过河，一边前进和发展，一边学习和完善。
冷链物流是一个巨大而复杂的体系，涉及的领域多种多样，包括：冷链运输、冷链仓储、冷链包装等等。此篇文章将着眼于冷链运输中的公路冷链运输。目的在于，其一，目前对于公路冷链运输的研究成果和已有的经验较少，因此，从业企业和个人的困惑较多，对很多问题无从参考。其二，就目前中国冷链运输的状况来看，虽然公路冷链运输的周转量小于铁路冷链运输。但是，参照国外的发展历程来看，由于公路冷链运输具有其他冷链运输方式所不具备的优势，使公路冷链运输在未来的发展中必然占有重要地位，并且将得到迅速发展。
对于公路冷链运输企业和个人来说，想要为客户提供高质、高效的运输服务。必须要面对在公路冷链运输过程中一系列的挑战。其中，安全性和时效性是重中之重。如何保证公路冷链运输的安全性和时效性，成为了是否能够成功的关键问题。究竟哪些因素影响安全性和时效性呢？我们会对这些影响因素逐一分析，并用沃尔沃卡车客户的实际案例说明沃尔沃卡车公司作为商业运输解决方案提供商是如何致力于与公路冷链运输商一起提高运输安全性和时效性，并为最终客户提供高质、高效的公路冷链运输服务的。
一、中国冷链物流的需求和目前发展水平
冷链物流所涉及的商品主要分为：肉制品、速冻食品、冷饮、果蔬、乳制品、生鲜食品、医药针剂等。中国作为农业大国，有着丰富的冷链运输资源。同时，作为世界人口第一大国，有着最大的消费人群，冷链物流市场潜在需求巨大。下面的一系列统计数字充分说明了中国冷链物流市场的巨大需求。
Ø 肉制品：中国各种肉类产量占世界第一位。2005年全国肉类总产量为7,743万吨，占世界总产量的29%。其中，猪肉产量为5,010万吨，占世界总产量的49%。
Ø 冷饮：2007年全国冷饮的产销量256万吨，比去年同期增长12%；实现销售额308亿元。冷饮市场规模不断扩大，季节性逐渐消失。但与发达国家相比，我国人均冷饮消费量仍然很低，有着巨大的发展潜力。
Ø 速冻食品：中国速冻食品从1995年开始以每年20%的增速发展，近三年更是以每年35%的增速极度扩大，远远高于全球9%的增长速度。目前全国有各类速冻食品生产厂2000余座，年产量1000多万吨，销售额高达100多亿元。
Ø 果蔬：中国是世界上最大的水果、蔬菜生产国。2006年，全国水果产量达到9700万吨，蔬菜产量达到5.6亿吨。
Ø 乳制品：2006年中国乳品总产量达到3290万吨，年增速超过12%，增长速度居世界首位。
然而，面对中国冷链物流市场巨大需求，中国目前的冷链物流发展水平又是如何的呢？同样，通过一组统计数据可以从几个侧面对中国目前的冷链物流发展水平略窥一斑。
据估计，我国果蔬在流通环节中的损失率高达25-30%，而发达国家的果蔬损失率则普遍控制在5%以下。目前，我国大约90%肉类、80%水产品、大量的牛奶和豆制品基本上还是在没有冷链保证的情况下运销。在中国冷链运输率为10-20%, 而欧洲、美国、日本等发达国家均达到80-90%。全国总运行的33.8万吨铁路车辆中，冷藏车只占2%左右，不足7000辆。冷链运量仅占易腐货物运量的25%，不到铁路货运总量的1%。我国冷链运输汽车占货运汽车的比例仅为0.3%左右，而美国为0.8%～1%，英国为2.5%～2.8%，德国为2%～3%。
巨大的冷链物流需求和低下的冷链物流水平成为了一对矛盾。目前，中国冷链物流的水平远远不能满足市场的需要。造成这种矛盾的主要问题是什么呢？总结起来，下面的几点问题严重影响了中国冷链物流的发展，并且造成了需求巨大和供应不足的矛盾。
1) 缺乏独立完整的冷链物流体系
2) 缺乏统一明确的冷链物流标准
3) 缺乏对冷链物流的深入研究和借鉴经验
4) 缺乏专业的冷链物流人才
5) 缺乏先进的冷链物流技术装备
6) 缺乏先进的冷链物流基础设施
7) 缺乏大型的第三方冷链物流企业
二、公路冷链运输的特有优势和重要地位
冷链物流是一个巨大而复杂的体系，涉及的领域多种多样，包括：冷链运输、冷链仓储、冷链包装等等。其中，冷链运输包括：公路冷链运输、铁路冷链运输、航空冷链运输、水路冷链运输等。这些冷链运输方式运营特点不同、市场规模不同，发展前景不同，彼此之间形成了既互补又相互竞争的关系。它们之间的互补体现在联运的方式上，如：公铁冷链联运、公航冷链联运、公海冷链联运等。然而，它们之间的竞争关系也显而易见。如：公路冷链运输和其它冷链运输方式之间就存在着巨大的竞争，并且大有愈演愈烈的趋势。公路冷链运输在竞争中的迅速发展，市场占有率的逐步提升，这与公路冷链运输相对于其他冷链运输方式所特有的优势密不可分。公路冷链运输的特有优势主要体现在：
Ø 一体化全程服务：公路冷链运输实行门到门的一站式服务，中间环节少。一方面可以减少冷链货物暴露在非温控环境下的几率，降低了货物因转运而造成的损失，提高了货物的安全性。另一方面中间环节的减少，可以提高运输效率，缩短运输时间，保障了冷链货物送达的准时性。
Ø 网络覆盖更广泛：相对于铁路和航空来说，公路网络覆盖面更大，理论上可以深入到每个角落。这为公路冷链运输门到门的服务提供了客观条件。
Ø 安全性和时效性较高：公路冷链运输相对于铁路冷链运输和航空冷链运输中间环节少，可控性强，且受天气、行政等不可控因素影响较小。这使得公路冷链运输安全性和时效性更高。
Ø 服务质量稳定：公路冷链运输相对于铁路冷链运输和航空冷链运输运力充足，受淡旺季影响较小，有比较可靠的运力保障。
Ø 价格较低：公路冷链运输相对于航空冷链运输价格明显较低，即使与铁路冷链运输相比，在总价格上也有一定的竞争优势。
公路冷链运输所特有的优势决定了其在整个冷链运输市场中的重要地位。公路冷链运输的快速发展会带动整个冷链运输市场的快速发展，进而为中国冷链物流的整体发展和壮大做出巨大的贡献。然而，公路冷链运输也面临着众多挑战，其中，如何保障公路冷链运输的安全性和时效性作为最大的挑战摆在我们所有公路冷链运输企业和个人的面前。
三、公路冷链运输最大挑战：安全性和时效性
安全性和时效性
什么是公路冷链运输的安全性和时效性？这两个概念既是相互影响又是内在统一的。所谓安全性是指被运输的温控商品应在从运输的开始至运输的结束，其品质始终得到保证，在运输过程中货物的各项理化指标均符合相应标准的要求。所谓时效性是指被运输的温控商品应在指定的时间段内被准确运输到指定的目的地。这两个概念的相互影响和内在统一性可以通过一个简单的例子来说明。如：
任务：一辆运载着冷鲜猪肉的车辆要求XX年XX月XX日XX时从A城冷库出发，并于20小时后于XX年XX月XX日XX时到达B城冷库。
假设1：车辆在途中发生了交通事故，造成冷藏半挂车侧翻，冷藏货柜破损，冷鲜猪肉遗撒在公路上。
分析1：冷鲜猪肉没有在运输途中保持品质，安全性没有达到。同时，由于事故造成了冷鲜猪肉不能在指定时间内送达指定地点，时效性也没有达到。
假设2: 车辆在运输途中由于故障停驶，车辆停靠在途中维修，比原定时间耽搁了20个小时到达目的地。
分析2：由于车辆没有在指定时间限期内到达目的地，时效性没有达到。同时，由于时间的耽搁，造成了冷鲜猪肉品质下降，甚至腐败变质， 安全性也没有达到。
假设3：车辆在途中一切运行正常，在指定时间将完好的冷鲜猪肉送达指定的目的地。
分析3：安全性和时效性均达到。
这个简单的例子充分说明了安全性和时效性相互影响和内在统一。一旦安全性出现了问题则会影响到时效性的达成，反之，时效性出现了问题安全性也会出现问题。只有安全性和时效性同时达到，二者统一起来，才能成就一次完美的公路冷链运输任务。
影响公路冷链运输安全性和时效性的因素
哪些因素会影响公路冷链运输的安全性和时效性呢？通过对公路冷链运输的研究，我们列出下面鱼骨图中的一系列影响因素，并逐一对它们进行分析和评估。
牵引车技术性能和配置选取
牵引车是公路冷链运输的重要装备。因此，牵引车技术性能的高低以及车辆配置是否符合运营状况，直接影响着运输能否稳定和高效，只有稳定、高效的公路冷链运输才能实现安全性和时效性。欲要善其事，必先利其器。如何选用与运营状况最匹配的牵引车，成为了一个首要问题。
Ø 驱动方式：根据货物重量、路面坡度、时限要求等不同情况，需要牵引车选取不同的驱动方式。如：当货物重量较大，且或当路面坡度较大，且或时限要求较高时，应选取6X
2、6X4等更有效的驱动方式。
发动机：根据货物重量、路面坡度、时限要求等不同情况，需要配备不同功 Ø 率和扭矩的发动机。如：当货物重量较大，且或当路面坡度较大，且或时限要求较高时，应选取与之相匹配的功率和扭矩较大的发动机。这样才能保证车辆在运营过程中的安全、高速，达到安全性和时效性的要求。同时，应保证车辆有一定的储备功率，最大限度的保证车辆安全、准时地把冷链货物运达目的地。
Ø 变速箱：根据路面平整程度、路线转弯频率、车辆速度变化频率等不同情况，应选取不同的手动或自动变速箱。如：当路面情况比较复杂时，应选取自动变速箱，这样可以减少驾驶员换挡操作，减缓驾驶疲劳，提高安全性。同时，自动变速箱在驾驶时操作简便，使车辆平均时速较高，提高了时效性。
Ø 驾驶室：根据路程距离长短、驾驶时间长短、驾驶人员多少等不同情况，应选取不同的驾驶室及内部配置。如：当路程较长，驾驶时间较长时，应考虑选取配有卧铺及基本生活设施的驾驶室。使驾驶员在行程中得到充分的休息和基本的生活保障，以提高驾驶质量，保障安全性。同时，配有卧铺及基本生活设施的驾驶室可以保证多名驾驶人员轮班驾驶，提高了车辆平均时速，进而达到时效性的要求。
Ø 后桥：根据货物重量、路面坡度的不同情况，应选取不同类型的后桥。如：当货物重量较大、且或路面坡度较大时，应选取带有轮边减速的多级减速后桥，且应选取较大的减速比。这样可以提高安全性，同时提高平均速度，达到提高时效性的目的。但当货物重量较轻，且或路面坡度较小，且或时限要求较高时，应选取单级减速后桥，且应选取较小的减速比。这样可以最大限度提升运行速度，挑战时效性要求。
Ø 制动系统：根据货物重量、道路复杂程度的不同情况，应选取不同类型、不同等级的制动系统。如：当货物重量较大，且或路面情况较复杂，除了配备相匹配的传统制动以外，可以考虑加装如挂车制动、发动机排气制动等更为先进的辅助制动系统。这样可以大幅降低车辆在运行中事故发生的几率，使运输的安全性得到保证。
Ø 悬挂系统：根据货物重量、道路平整情况、货物易损程度的不同情况应选取不同类型的悬挂。如：当货物重量较轻，且或货物为易损货物时，应选用气囊悬挂。这样可以减少或杜绝货物的损失，保证运输安全性。同时，气囊悬挂比较轻，车速可以提高到比较高的水平，实现了运输的时效性要求。
冷藏半挂车技术性能和配置选取
冷藏挂车是公路冷链运输的核心设备。冷链货物在运输过程中其品质始终得到保证，各项理化指标均符合相应标准的要求，完全依赖于冷藏半挂车内的温控环境。因此，冷藏半挂车技术性能的好坏和配置是否合理决定了冷链货物所处的温控环境是否稳定、有效。稳定、有效的温控环境对冷链货物来说可以最好的保证货物品质，使运输的安全性得到保障。好马配好鞍。是否能配备一辆与运营状况和牵引车相匹配的冷藏半挂车是影响公路冷链运输安全性和时效性的核心因素。
Ø 冷藏货柜：根据货物种类、货物重量、货物比重、货物温控要求、运输距离长短、运输时间长短应选用不同载重量、不同尺寸、不同材质、配备不同温控设备的冷藏货柜。如：冷冻肉的温控要求在-18℃以下，而冷冻食品要求在-7℃以下，冷藏蔬果根据运距不同要求保持在1-10℃。对于不同种类的货物和温控要求，应选取相匹配的冷藏货柜，既要避免温控达不到要求，造成货物品质下降，甚至变质腐烂，导致运输安全性受到威胁，也要避免不必要的浪费。再如：冷冻肉和冷藏蔬果的比重差异性非常大，对于这两种比重不同的货物，应选取不同尺寸的货柜，既避免超载造成运输安全性和时效性下降，也要避免不必要的空间浪费。
Ø 半挂车底盘：半挂车底盘要与货柜的规格和牵引车的规格相匹配。无论载重量还是尺寸的不匹配都会降低公路冷链运输的安全性和时效性。
运输方案制定和调整
运输方案的制定和调整是影响公路冷链运输的战术性因素。相对于牵引车的技术性能和配置选取以及冷藏半挂车的技术性能和配置选取，这个因素可以被视为软性因素。但是，如果没有一个量身定做、符合实际情况的运输方案的指导，即使有再好的硬件装备，也会造成对公路冷链运输安全性和时效性的巨大负面影响。而且，在运营条件发生变化的情况下，应该对已定的运输方案做适当的调整，使安全性和时效性能够持续地得到保证。
Ø 线路选择：在对公路冷链运输车辆的行驶路线进行选择的时候，应充分考虑到影响运输安全性和时效性的各种与道路相关的因素。如：道路平整程度、道路坡度、道路转弯频繁程度、道路上下坡频繁程度、道路海拔、运输距离、行驶时间等等。如：当有两条备选线路时，一条线路距离较远，但道路平整度较高且道路上下坡频繁程度较低，而另一条线路距离较近，但道路平整度较低且道路上下坡频繁程度较高。在这种情况下，应该综合考虑两条线路的情况，并进行实地驾驶和数据收集，然后数据汇总，整体分析和评估，最终选定最佳运行线路。在选择过程中既要避免因忽视或低估某些道路因素造成的安全性下降的情况，又要避免过度强调安全性而造成的时效性下降的情况发生。
甩挂方式选择：根据温控要求、时效性要求或者购买资金的不同，可以选择不同的甩挂方式。如：希望最大限度的提高时效性，可以采取甩挂运输的方式，避免车辆在装卸时等待。
Ø 运营前期评估：通过运营的前期评估，设计出以特定线路、特定甩挂方式、特定车辆为基础数据的运输方案。为下一步投入运营做计划性准备。同时，也可以为制定各种运营数据、绩效指标、盈利指标提供参考。高效的运营前期评估，为公路冷链运输项目的开展提供预见性支持。
车辆售后服务
车辆售后服务是影响公路冷链运输安全性和时效性的重要因素。这里引入一个概念：完好率。完好率是车辆正常运转时间与制度工作时间的比值，用来衡量一台车辆所具有的有效工作时间的能力。如果想拥有较高的完好率需要依靠两个方面，一方面是车辆本身较高性能和质量，一方面是高水平、高效率、专业化、人性化的车辆售后服务。如果车辆本身的性能和质量较高并且配置选取得当，那么车辆售后服务就成为了决定车辆完好率的最主要因素，并最终决定着公路冷链运输安全性和时效性。车辆售后服务体系包括经销商网络、配件供应、技术人员、车辆保养和维修、道路救援、热线电话等等各个方面，这些因素都最终影响公路运输安全性和时效性。
Ø 经销商网络：要保持车辆较高的完好率，这与一个健康、有效的经销商网络是密不可分的。经销商网络是为车辆提供保养、维修和配件供应的主要力量。因此，经销商网络的分布、数量、规模、技术水平、专业程度、反应速度、服务质量都决定了车辆是否能够得到优秀的售后服务。如：经销商网络的数量较大，且分布合理、区域界定明确，那么一旦车辆出现在途中因故障停驶的情况，就可以由距离最近的经销商派出技术人员和设备进行现场支援，避免因长途奔袭造成的时间和资源上的浪费。再如：技术水平较高、专业化程度较高的经销商所派出的技术人员可以一次性快速、有效的排除车辆故障，使车辆迅速恢复到正常运转状态。为保障车辆的安全性和时效性提供了支持。
Ø 技术人员：技术人员是车辆售后服务成功与否的关键因素。在整个车辆售后服务体系中，技术人员处于核心地位。技术人员的保养和维修水平、服务意识、敬业精神都决定着车辆是否能正常运转，或在最短的时间内恢复到正常运转状态，以保证车辆的完好率。如：一旦车辆在行驶途中出现故障，经销商优秀的技术人员迅速支援，到现场为车辆进行维修。高水平的维修技术保证了车辆在最短的时间内一次性恢复到正常运转状态。车辆可以在完好、稳定的状态下继续进行运输任务，最终安全、准时地把冷链货物运送到目的地。
Ø 配件供应：配件供应是保证车辆完好率较高的硬性指标。巧妇难为无米之炊。如果配件供应不及时，发生故障的零件不能得到更换，即使技术人员水平再高也难以使车辆迅速恢复到正常工作状态。因此，只有及时、高品质的配件供应才能保证车辆迅速排除故障，提高车辆的完好率。使车辆在安全、稳定的状态下把冷链货物运送到目的地。
Ø 车辆保养：车辆保养是保证车辆具有较高完好率的重要因素。定期的对车辆进行专业的保养，可以使车辆始终保持在良好的状态下运行，同时，可以预防车辆发生重大故障，把故障的发生几率控制在最小的范围内。故障发生率低带来的直接好处就在于可以提高车辆的完好率，进而提高运输的时效性。在车辆进行保养的过程中，技术人员会对车辆主动安全和被动安全设备进行检查、调试、更换，有效地减少车辆交通事故的发生，即使发生交通事故，也能最大限度的减少人员伤亡、货物和车辆本身的损失，提高了运输的安全性。
Ø 道路救援：道路救援是保证车辆具有较高完好率的重要手段。一旦车辆在行驶过程中发生因交通事故或技术故障停驶的情况，道路救援就成为最有效、最快速的解决办法。技术人员在接到道路救援通知后携带维修工具、需更换的配件及时赶到现场，对停驶车辆进行维修和处理。通过最大努力让车辆重新运行，并把货物运送到目的地，然后根据具体情况再让车辆到经销商的专业修理厂进行更为细致的维修。道路救援在遇到紧急情况的时候迅速出动，动用一切人力、物力对车辆进行紧急处理，使车辆恢复正常运转或有条件的保障车辆暂时把货物运送到目的地，然后再进入正常维修程序。
Ø 热线电话：热线电话是售后服务的起点。通过热线电话，形成了客户网络与经销商网络的有效沟通。只有通过热线电话这种快捷的方式，才能把车辆的故障和其他问题直接反映给车辆售后服务人员，达到预防、处理车辆故障的目的。这样才能保证车辆正常的完好率，使运输安全性和时效性得到保障。如：在车辆发生紧急故障时，客户可以借助于热线电话以最快的速度激活紧急服务程序。当遇到技术问题或服务问题时，客户可以通过热线电话和相关人员进行沟通，得到最佳处理建议。
车队管理
车队管理是影响公路冷链运输安全性和时效性的直接因素。如果没有建立合理的、严格的车队管理体系，并坚决、认真地执行，即使有先进的技术装备、周到的售后服务、完美的运输方案，也会对公路冷链运输的安全性和时效性造成威胁。车队管理是在管理层面上对提高运输安全性和时效性所做的努力。其内容包括：运营流程管理、运营绩效管理、驾驶人员管理和培训等等。
Ø 运营流程管理：公路冷链运输是一项复杂的工程。由于其温控的要求，因此在运营的过程中有诸多的条件和限制。同时，在每次的运营过程中都会涉及到不同的人员、部门、单据、环节等等。建立标准化、规范化的运营流程旨在让所有参与运营过程的人员一方面在自己的工作范围内各司其职，另一方面要对运营有整体把握，做好衔接工作。做到有章可循，有矩可依。
运营绩效管理：通过绩效考核对运营进行管理，目的在于利用这个衡量工具把运营的各方面情况数字化。然后对数字化的运营情况进行评估，最终找出运营过程中存在的问题并加以改进和提高。如：通过对单程运输时间这个绩效指标的控制，使驾驶人员在安全有保障的条件下提高平均行驶速度，保障运输的时效性。或者，通过对百公里油耗这个绩效指标的控制，提高驾驶人员的燃油使用效率。 Ø 驾驶人员管理和培训：公路冷链运输中，驾驶人员是整个运营过程的核心参与人员。驾驶人员驾驶技术的高低、安全意识的强弱、精神状态的好坏都最直接地影响公路冷链运输的安全性和时效性。驾驶人员一个小小的失误都可能引起重大的安全事故，导致人员伤亡、车辆损毁、货物损毁和时间耽搁。因此，对驾驶人员的管理和培训是必不可少的。较好的管理和培训可以将事故防患于未然，也可以提高驾驶人员全方面的素质，将公路冷链运输的安全性和时效性最大化。
沃尔沃案例
背景介绍：
沃尔沃华东地区某公路冷链运输客户，拥有国产、进口车辆50余台。其业务主要涉及冷冻肉、冷鲜肉、速冻食品等冷链货物的运输。其中，国产车辆用于区域内的冷链短途配送，进口车辆主要用于地区之间大于1000公里的公路冷链干线运输。业务主要从国内各猪肉生产大省向华东地区运输冷冻猪肉。此冷链运输客户在原有业务的基础上新开通了一条从西南地区到华东地区的冷冻猪肉运输线路。为此，购置了5台沃尔沃卡车，并向国内某冷藏半挂车生产商订购了5台冷藏半挂车与沃尔沃卡车相配套，用于在这条新开辟的运输线路上做干线冷冻猪肉运输。为了保证此公路冷链运输客户能够在此新开辟的运输线路上获得成功。沃尔沃卡车公司作为商业运输解决方案提供商，为该客户提供了一整套全面运输解决方案，最终获得了非常好的效果，满足了客户安全性和时效性的要求，并帮助客户在此新开辟的运输线路上获得了令人满意的利润。客户对沃尔沃卡车公司所提供的全面运输解决方案非常满意，并提出了后续购买的意向。
沃尔沃卡车全面运输解决方案：
第一步制定沃尔沃运输方案
沃尔沃卡车公司从销售人员处得知此客户准备开辟新的冷链运输线路，派出了物流专家与该客户取得联系。在与客户进行了面对面的沟通后，决定与客户一起以沃尔沃牵引车为假想车辆为新线路制定运输方案。
方案制定从运营数据收集开始。沃尔沃物流专家与客户一起首先进行了货物的相关数据收集，数据包括：货物品种、货物温控要求、货物运输起始地点、货物月运输量、货物月运输趟次等。然后，预定了两条备选线路，并派专人开始对两条线路的数据进行收集。收集的数据包括：运输距离、预期运行时间、道路海拔、道路气候、道路坡度、道路上下坡频率、道路路面情况、道路转弯频率、道路拥堵情况、道路加油站数量和间隔、路桥费用等。最后还收集了其它运营数据，包括：装车时间、卸车时间、装车方式、卸车方式等。
收集数据完成后，开始进行数据分析和运输方案制定。经过对收集来的所有基本数据的汇总、列表、打分、分析和讨论，沃尔沃物流专家与客户选定了一条总体最优化的线路。并决定不选择甩挂运输的方式。
第二步配置沃尔沃牵引车
根据第一步收集的所有运营数据，沃尔沃物流专家与产品专家开始给车辆配型。配型涉及驱动方式、发动机、变速箱、驾驶室、后桥、制动系统、悬挂系统等。在配型过程中沃尔沃产品专家一方面以收集的运营数据为依据，另一方面反复与客户进行沟通，配置出最符合运营状况和客户要求的牵引车。
第三步配置冷藏半挂车
沃尔沃产品专家为客户推荐了一家国内著名冷藏半挂车生产商的产品与沃尔沃牵引车配套为新线路进行运营。沃尔沃产品专家与客户以及冷藏半挂车的产品专家一起根据第一步中收集的所有运营数据，为冷藏半挂车配型。配型涉及：冷藏半挂车载重、轴数、尺寸、材质、温控设备等。经过反复研究与讨论，最终为客户确定了最适合的冷藏半挂车配置。
第四步制定沃尔沃车辆售后服务方案
沃尔沃售后服务部门根据整体情况为客户量身定做了售后服务解决方案。沃尔沃卡车的售后服务系统包括：
ü 完备的经销商网络：沃尔沃卡车24个经销商组成的经销商网络可以为客户提供车辆保养、维修和配件服务。
ü 高质量的维修服务：沃尔沃卡车高水平、专业化的技术工程师提供高质量的维修服务。
ü 专业的保养服务：沃尔沃卡车高水平、专业化的技术工程师提供个性化的沃尔沃卡车“蓝牌协议”保养服务。
ü 及时的、高质量的配件供应：沃尔沃卡车在上海7000平米的配件大库，使沃尔沃卡车的配件储备率高达97%。同时，在各地经销商的配件仓库中也备有常用配件。
ü 专业的道路救援服务：沃尔沃应急服务中心提供24小时道路紧急救援服务。
ü 热情的热线电话服务：沃尔沃卡车全动感体验中心提供24小时热线电话服务。
第五步建立沃尔沃车队管理制度
沃尔沃车队管理专家与客户一起制定为客户量身定做车队管理体系。管理体系包括：运营流程管理、绩效考核制度、驾驶人员管理制度、驾驶人员免费培训计划等。在车队管理体系建立后，沃尔沃车队管理专家还参与客户对各种管理制度的执行，并与客户一起对运营情况进行评估、分析、调整和改善。
结束语：
中国经济的高速发展，带来了人民生活水平的提高。消费市场正处于一个前所未有的繁荣时期，这为中国冷链物流行业提供了巨大的商机。但是，由于基础设施薄弱、人才缺乏、技术装备相对落后、可借鉴经验不足等原因，中国的冷链物流行业还处于方兴未艾的阶段。公路冷链运输作为冷链运输最重要的运输方式之一，以其自身的优势在市场中占据重要地位，其快速发展成为了拉动整个冷链运输市场乃至整个冷链物流市场的原动力之一。然而，安全性和时效性作为公路冷链运输中最大的挑战，也为我们提出了现实需要解决的问题。影响公路冷链运输安全性和时效性的因素虽然纷繁复杂，但并非没有规律可循。这些影响因素可以总结为：牵引车技术性能与配置、冷藏半挂车技术性能与配置、运输方案的制定和调整、车辆售后服务、车队管理等。如果能够有效的控制和优化这些影响因素，就能够保障并提高公路冷链运输的安全性和时效性。沃尔沃卡车公司作为商业运输解决方案提供商，自始至终地与公路冷链运输企业和个人致力于提高公路冷链运输的安全性和时效性，并为最终客户提供高质、高效的公路冷链运输服务。
