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软件项目质量管理实战总结
第一章 引言
许多IT项目开发的系统应用在生死攸关的场合。例如，1981年，由计算机程序改变而导致的1/67的时间偏差，使航天飞机上的5台计算机不能同步运行，这个错误导致了航天飞机发射失败。1986年，1台Therac25机器泄露致命剂量的辐射，致使两名医院病人死亡。造成惨剧的原因是一个软件出现了问题，导致这台机器忽略了数据校验。这些惨痛的教训说明，在软件开发项目中认真抓好质量管理，并加强有关软件项目质量管理的研究是摆在我们面前的重要课题。
软件项目质量管理包括：质量计划编制、质量保证和质量控制三个过程域。质量计划是质量管理的第一过程域，它主要结合各个公司的质量方针，产品描述以及质量标准和规则通过收益、成本分析和流程设计等工具制定出来实施方略，其内容全面反应用户的要求，为质量小组成员有效工作提供了指南，为项目小组成员以及项目相关人员了解在项目进行中如何实施质量保证和控制提供依据，为确保项目质量得到保障提供坚实的基础。质量保证则是贯穿整个项目全生命周期的有计划和有系统的活动，经常性地针对整个项目质量计划的执行情况进行评估、检查与改进等工作，向管理者、顾客或其他方提供信任，确保项目质量与计划保持一致。质量控制是对阶段性的成果进行检测、验证，为质量保证提供参考依据，它是一个PDCA循环过程。
第二章 对软件项目质量管理理论的认识
软件项目的质量管理指的是保证项目满足其目标要求所需要的过程，它包括编制质量计划、质量控制、质量保证等过程。
2.1 质量计划编制
现代质量管理的基本宗旨是：“质量出自计划，而非出自检查”。只有做出精准的质量计划，才能指导项目的实施、做好质量控制。
编制项目的质量计划，首先必须确定项目的范围、中间产品和最终产品，然后明确关于中间产品和最终产品的有关规定、标准，确定可能影响产品质量的技术要点，并找出能够确保高效满足相关规定、标准的过程方法。编制质量计划通常采用流程图、因果分析图等方法对项目进行分析，确定需要监控的关键元素，设置合理的见证点(W点)、停工待检点(H点)，并制定质量标准：
1) 流程图：
显示系统的各种成分是如何相互关系的，帮助我们预测在何处可能发生何种质量问题，并由此帮助开发处理他们的办法。
2) 因果分析图(也称鱼刺图)：
对于复杂的项目，编制质量计划时可以采用因果分析图，描述相关的各种原因和子原因如何产生潜在问题或影响，将影响质量问题的“人员、设备、参考资料、方法、环境”等各方面的原因进行细致的分解，方便地在质量计划中制定相应的预防措施。其次，质量计划中还必须确定有效的质量管理体系，明确质量监理人员对项目质量负责和各级质量管理人员的权限。戴明环(又名PDCA循环法)作为有效的管理工具在质量管理中得到广泛的应用，它采用计划——执行——检查——措施的质量环，质量计划中必须将质量环上各环节明确落实到各责任单位，才能保证质量计划的有效实施。
2.2 按照质量计划实施有效的质量控制
质量计划确定后，按照其建立的质量管理体系，各责任单位就必须按照PDCA质量环的要求，实施有效的质量控制。质量控制应贯穿于项目的整个过程，它可分为监测和控制两个阶段：监测的目的就是收集、记录和汇报有关项目质量的数据信息;控制就是使用质量监测提供的数据，进行控制，确保项目质量与计划保持一致。
在质量监测过程中，对于质量计划中设置的见证点、停工待检点，质量监测人员要按照作业程序及时进行测量检查(其中对于停工待检点必须由监理人员签字认可后才能进入下一道工序)，以确定项目成果(或阶段成果)是否符合相关的质量标准。对于见证点或停工待检点要防止跳过检查，因为避免错误的成本总是大大低于补救错误的成本。对质量监测的结果应采用相应的统计方法进行分析，如帕累托图法(按发生频率排序的直方图，它显示了可识别原因的种类和所造成的结果的数量)等。通过统计分析对人员、设备、参考资料、方法、环境等影响项目质量的因素进行监控，确定项目实施过程是否在控制之中，同时进行趋势分析，对一些偏向于不合格的趋势及早进行控制。质量控制阶段应根据验收数据做出验收决定，确定是否进入下一步工序。对于质量监测中发现的不合格，应及时利用“因果分析图”等方法分析原因，并进行适宜的处置，保证不合格得到识别和有效的控制。不合格处置包括返工、返修、降级、让步放行、报废等形式。
质量监测分析时，对于已发现的不合格或潜在不合格，应制定相应的纠正措施或预防措施，以消除不合格或潜在不合格的原因，防止不合格的发生。纠正措施或预防措施制定后，应对质量计划进行相应的调整，保证项目的顺利实施。
项目收尾包括项目评估和项目终止两个阶段。项目收尾阶段的质量控制是一个非常重要而又容易忽视的内容。
项目质量评估不仅仅是在项目完成后进行，还包括对项目实施过程中的各个关键点的质量评估。项目质量评估看起来属于事后控制，但它的目的不是为了改变那些已经发生的事情，而是试图抓住项目质量合格或不合格的精髓，以使将来的项目质量管理能从中获益。
项目终止阶段，是在决策项目终止后，检查项目文件资料完备，包括项目施工质量验评表、竣工报告等，同时进行项目总结。项目总结是一个把实际运行情况与项目计划不断比较以提炼经验教训的过程。通过项目质量计划和总结，项目过程中的经验和教训将得到完整的记录和升华，成为“组织财富”。
四、项目质量管理的难点
每个项目的实施总是拥有同样的总体目标：质量、时间和成本。三者是一个相互制约、相互影响的统一体，其中任一项目标变化，都会引起另两个目标变化，并受其制约。如何合理的保证项目质量，正确处理质量与时间、成本之间的矛盾是项目质量管理的一个难点，这需要整合项目所有方面的内容，保证按时、低成本地实现预定的质量目标。
根据侧重点不同，项目可分为质量倾斜型、工期倾斜型及成本倾斜型体系。我们在编制项目计划时，一般而言是时间、成本、质量标准均已确定，在项目实施过程中就需在从客观因素、具体情况出发，根据将要采取的行动和可能导致的后果进行综合分析研究;按切合实际的原则，使项目进展平衡有节奏地进行，以求达到预期目标。避免出现工期紧张或成本减少，导致质量降低的现象，而质量下降又往往造成返工等后果而导致延长工期和增加成本。
2.3 对软件质量保证的认识
2.3.1 有关SQA的理论
我们都知道一个项目的主要内容是：成本、进度、质量;良好的项目管理就是综合三方面的因素，平衡三方面的目标，最终依照目标完成任务。项目的这三个方面是相互制约和影响的，有时对这三方面的平衡策略甚至成为一个企业级的要求，决定了企业的行为，我们知道 IBM的软件是以质量为最重要目标的，而微软的“足够好的软件”策略更是耳熟能详，这些质量目标其实立足于企业的战略目标。所以用于进行质量保证的SQA 工作也应当立足于企业的战略目标，从这个角度思考SQA，形成对SQA的理论认识。
软件界已经达成共识的：影响软件项目进度、成本、质量的因素主要是 “人、过程、技术”。首先要明确的是这三个因素中，人是第一位的。
现在许多实施 CMM的人员沉溺于CMM的理论过于强调“过程”，这是很危险的倾向。这个思想倾向在国外受到了猛烈抨击，从某种意义上各种敏捷过程方法的提出就是对强调过程的一种反思。 “XP”中的一个思想“人比过程更重要” 是值得我们思考的。我个人的意见在进行过程改进中坚持“以人为本”，强调过程和人的和谐。
根据现代软件工程对众多失败项目的调查，发现管理是项目失败的主要原因。这个事实的重要性在于说明了 “要保证项目不失败，我们应当更加关注管理”，注意这个事实没有说明另外一个问题“良好的管理可以保证项目的成功”。现在很多人基于一种粗糙的逻辑，从一个事实反推到的这个结论，在逻辑上是错误的，这种错误形成了更加错误的做法，这点在SQA的理解上是体现较深。
如果我们考证一下历史的沿革，应当更加容易理解 CMM的本质。CMM首先是作为一个“评估标准”出现的，主要评估的是美国国防部供应商保证质量的能力。CMM关注的软件生产有如下特点：
(1)质量重要
(2)规模较大
这是 CMM产生的原因。它引入了“全面质量管理”的思想，尤其侧重了“全面质量管理”中的“过程方法”，并且引入了“统计过程控制”的方法。可以说这两个思想是CMM背后的基础。
上面这些内容形成了我们对软件过程地位、价值的基本理解;在这个基础上我们可以引申讨论 SQA。
2.3.2 生产线的隐喻
如果将一个软件生产类比于一个工厂的生产。那么生产线就是过程，产品按照生产线的规定过程进行生产。 SQA的职责就是保证过程的执行，也就是保证生产线的正常执行。
抽象出管理体系模型的如下，这个模型说明了一个过程体系至少应当包含 “决策、执行、反馈”三个重要方面。
QA的职责就是确保过程的有效执行，监督项目按照过程进行项目活动;它不负责监管产品的质量，不负责向管理层提供项目的情况，不负责代表管理层进行管理，只是代表管理层来保证过程的执行。
2.3.3 SQA和其他工作的组合
在很多企业中，将 SQA的工作和QC、SEPG、组织级的项目管理者的工作混合在一起了，有时甚至更加注重其他方面的工作而没有做好SQA的本职工作。
国内现在基本有三种QA(按照工作重点不同来分)：一是过程改进型，一是配置管理型，一是测试型。个人认为是因为SQA工作和其他不同工作组合在一起形成的。
下面根据经验对它们之间的关系进行一个说明。
QA和QC ,两者基本职责;
QC：检验产品的质量，保证产品符合客户的需求;是产品质量检查者;
QA：审计过程的质量，保证过程被正确执行;是过程质量审计者;
注意区别检查和审计的不同，检查：就是我们常说的找茬，是挑毛病的;
审计：来确认项目按照要求进行的证据;仔细看看CMM中各个KPA中SQA的检查采用的术语大量用到了“证实”，审计的内容主要是过程的;对照CMM看一下项目经理和高级管理者的审查内容，他们更加关注具体内容。
对照上面的管理体系模型，QC进行质量控制，向管理层反馈质量信息;QA则确保QC按照过程进行质量控制活动，按照过程将检查结果向管理层汇报。这就是QA和QC工作的关系。
在这样的分工原则下， QA只要检查项目按照过程进行了某项活动没有，产出了某个产品没有;而QC来检查产品是否符合质量要求。
如果企业原来具有 QC人员并且QA人员配备不足，可以先确定由QC兼任QA工作。但是只能是暂时的，独立的QA人员应当具备，因为QC工作也是要遵循过程要求的，也是要被审计过程的，这种混合情况，难以保证QC工作的过程质量。
QA 和SEPG，两者基本职责。SEPG：制定过程，实施过程改进;QA：确保过程被正确执行。SEPG应当提供过程上的指导，帮助项目组制定项目过程，帮助项目组进行策划;从而帮助项目组有效的工作，有效的执行过程。如果项目和QA对过程的理解发生争持，SEPG作为最终仲裁者。为了进行有效过程改进，SEPG必须分析项目的数据。QA本也要进行过程规范，那么所有QA中最有经验、最有能力的QA可以参加SEPG，但是要注意这两者的区别。
如果企业的 SEPG人员具有较为深厚的开发背景，可以兼任SQA工作，这样利于过程的不断改进;但是由于立法、执法集于一身也容易造成SQA过于强势，影响项目的独立性。
管理过程比较成熟的企业，因为企业的文化和管理机制已经健全， SQA职责范围的工作较少，往往只是针对具体项目制定明确重点的SQA计划，这样SQA的审计工作会大大减少，从而可以同时审计较多项目。
另一方面，由于分工的细致化，管理体系的复杂化，往往需要专职的 SEPG人员，这些人员要求了解企业的所有管理过程和运作情况，在这个基础上才能统筹全局的进行过程改进，这时了解全局的SQA人员就是专职SEPG的主要人选;这些SQA人员将逐渐的转化为SEPG人员，并且更加了解管理知识，而SQA工作渐渐成为他们的兼职工作。这种情况在许多 CMM5企业比较多见，往往有时看不见SQA人员在项目组出现或者很少出现，这种SEPG和SQA的融合特别有利于组织的过程改进工作。SEPG确定过程改进内容，SQA计划重点反映这些改进内容，从保证有效的改进，特别有利于达到CMM5的要求。从这个角度，国外的SQA人员为什么高薪就不难理解了，也决定了当前中国SQA人员比较被轻视的原因;因为管理过程还不完善，我国的SQA人员还没有产生这么大的价值。
2.3.4 QA和组织级的监督管理
有的企业为了更好的监督管理项目，建立了一个角色，我取名为 “组织级的监督管理者”，他们的职责是对所有项目进行统一的跟踪、监督、适当的管理，来保证管理层对所有项目的可视性、可管理性。为了有效管理项目， “组织级的监督管理者”必须分析项目的数据。 他们的职责对照上图的模型，就是执行 “反馈”职能。
QA本身不进行反馈工作，最多对过程执行情况的信息进行反馈。SQA职责最好不要和“组织级的项目管理者”的职责混合在一起，否则容易出现SQA困境：一方面SQA不能准确定位自己的工作，另一方面过程执行者对SQA人员抱有较大戒心。
如果建立了较好的管理过程，那么就会增强项目的可视性，从而保证企业对所有项目的较好管理;而 QA来确保这个管理过程的运行。
2.3.5 SQA的工作内容和工作方法
2.3.5.1 计划
针对具体项目制定 SQA计划，确保项目组正确执行过程。制定SQA计划应当注意如下几点：
有重点：依据企业目标以及项目情况确定审计的重点。
明确审计内容：明确审计哪些活动，那些产品。
明确审计方式：确定怎样进行审计。
明确审计结果报告的规则：审计的结果报告给谁。
2.3.5.2 审计/证实
依据 SQA计划进行SQA审计工作，按照规则发布审计结果报告。 注意审计一定要有项目组人员陪同，不能搞突然袭击。双方要开诚布公，坦诚相对。 审计的内容：是否按照过程要求执行了相应活动，是否按照过程要求产生了相应产品。
2.3.5.3 问题跟踪
对审计中发现的问题，要求项目组改进，并跟进直到解决。
2.3.5.4 SQA的素质
过程为中心：应当站在过程的角度来考虑问题，保证了过程， QA就尽到了责任。
服务精神：为项目组服务，帮助项目组确保正确执行过程。
了解过程：深刻了解企业的工程，并具有一定的过程管理理论知识。
了解开发：对开发工作的基本情况了解，能够理解项目的活动。
沟通技巧：善于沟通，能够营造良好的气氛，避免审计活动成为一种找茬活动。 第三章 软件项目质量管理在实际中的具体做法
3.1 质量管理责任分配
笔者曾在美国TAJ Technologies公司任软件工程师工作。TAJ Technologies公司(位于美国明尼苏达州，有约200名员工)在开发项目上按照规范化软件的生产方式进行生产，在生产流程上采用ISO9000 的标准进行。每个项目除配备了项目开发所需角色外，还专门配备了配置管理小组、测试小组和质量保证小组确保质量管理的实施，下面针对这三种角色进行说明：
3.1.1 配置管理小组职责
配置管理小组是保证项目开发完毕的同时，内部文档和外部文档都同时完成。内部文档的及时产生和规范，是保证项目开发各小组能够更好的接口和沟通的重要前提，从另一个方面讲，也是保证工程不被某个关键路径所阻塞而延滞的前提。如上所述，配置管理小组还是保证质量保证小组得以发挥作用的基础。配置管理小组的主要职责包括： 完善各个部门发送需要存档和进行版本控制的代码、文档(包括外来文件)和阶段性成果; 对代码、文档等进行单向出入的控制;对所有存档的文档进行版本控制; 提供文档规范，并传达到开发组中。
3.1.2 测试小组职责
测试小组作为质量控制的主要手段，负责软件的测试设计和执行工作。如同软件开发一样，测试在执行之前，同样需要进行测试计划和测试策略的设计，通常情况下测试可以分为如下几种类型，如：正确性测试、功能性测试、性能测试、安全测试和系统测试等。而这些测试均需要在测试计划和测试策略中进行描述用以指导测试小组成员进行测试用例编写和测试执行。程序员在交给测试人员之前是进行过一定的单元测试，确保程序编译、运行正确。
测试人员根据详细设计的文档对软件要实现的功能进行一一测试，保证软件的执行正确的实现设计要求，在此也只证明了软件正确的反映了设计思想，但是否真正反映了用户的需求仍需要进一步的功能性测试。
测试人员只有根据软件需求规格说明书所提及的功能进行检测，才能确保项目组开发的软件产品满足用户需求。在正确性测试完成之后，需要测试的是软件的性能，软件的性能在本项目中占有重要的地位，性能要求有可能改变软件的设计，为避免造成软件的后期返工，测试在性能上需要较大的侧重。如果有必要的话，测试小组还需要做安全测试，以确保系统使用安全可靠。
3.1.3 质量保证小组职责
质量保证小组作为质量保证的实施小组，主要职责是保证软件透明开发的主要环节。在项目开发的过程中几乎所有的部门都与质量保证小组有关。质量保证小组对项目经理提供项目进度与项目真正开发时的差异报告，提出差异原因和改进方法。
在项目进度被延滞或质量保证小组认为某阶段开发质量有问题时，提请项目经理、项目负责人等必要的相关人员举行质量会议。解决当前存在的和潜在的问题。质量保证是建立在文档的复审基础之上，因而文档版本的控制，特别是软件配置管理，直接影响软件质量保证的影响力和力度。质量保证小组的检测范围包括：系统分析人员是否正确的反映了用户的需求; 软件执行体是否正确的实现了分析人员的设计思想; 测试人员是否进行了较为彻底的和全面的测试;配置管理员是否对文档的规范化进行的比较彻底，版本控制是否有效。
3.2 质量管理实施
有了良好的资源配备，又如何在项目全生命周期内实施质量保证，让我们从以下几个方面来看质量保证的实施过程：
3.2.1 项目进度的质量保证
项目进度是项目进行是否顺利的最直观表现。显然在项目开始之前，项目开发计划是必须的。如果项目开发计划的制定的是完全合理的，那项目进度也就真正表达了项目与最终的交付使用之间的距离，然而要制定完全合理的项目开发计划几乎不太可能。可见要保证项目进度，首先要保证项目开发计划尽可能合理。
项目计划的合理程度与项目计划制定者从事类似规模和类似业务的项目的经验有直接关系，通过经验往往能够预见潜在的阻碍，这样要求项目计划制定者需要集众人之力来完善计划。
当项目计划制定初期，由质量保证小组组织召开的项目计划评审会，邀请公司技术专家、用户以及项目组小组成员一起讨论项目计划的可行性，会议通常采用头脑风暴法，各抒己见，会后由指定的记录员形成质量记录，发送给相关人员，对其计划中不合理的地方进行修改完善，并由质量保证人员对其结果跟踪，以确保项目计划完整性、可行性，完善后的计划交由配置管理人员进行版本控制。
然而在计划实施过程中，计划不是“固定化”。常有人道，“计划赶不上变化”，但“要跟上变化”。项目计划以里程碑为界限，将整个开发周期划分为若干阶段。根据里程碑的完成情况，适当的调整每一个较小的阶段的任务量和完成的任务时间，这种方式非常有利于整个项目计划的动态调整。也利于项目质量保证的实施。
实际运作中，当质保小组发现计划实施的差异后，报告项目经理，由项目经理组织负责对计划进行周期性维护，对于已经变动的计划由质保小组协助配置管理小组完成版本控制。
项目开发各阶段的质量保证
a、需求分析
需求分析是开发人员对系统需要做什么和如何做的定义过程。从系统分析的经验来看，这个过程往往是个循序渐进的过程，一次性对系统形成完整的认识是困难的。只有不断地和客户领域专家进行交流确认，方能逐步明了用户的需求。从系统开发的过程得知，系统分析时犯下的错误，会在接下来的阶段被成倍的放大，越是在开发的后期，纠正分析时犯下的错误所花费的代价越是昂贵，也越发影响系统的工期和系统的质量。
解决系统分析错误的方法。TAJ Technologies公司通常采用邀请用户参与进行需求评定，然后对其用户的意见由质保成员跟踪检测是否纳入需求规格说明书，同时与用户签字确认形成需求基线，交由配置管理员放入配置管理库。
虽然尽早的邀请用户参与，仍然避免不了项目进行中用户的需求变更请求。对于开发过程存在的需求变动，我们要求用户填写变更申请单发送给项目配置管理员，在通过配置配置员转交质保小组，负责组织专家小组和项目组成员一起讨论实施变更的可行性及实施后所带来的影响，小的变更则直接记录入变更记录原因分析项和风险项栏，大的变更则需要形成正式的变更报告，无论那种变更都需要对相应的文档实施同步变更(包括需求规格说明书、详细设计文、安装手册、操作手册等)。但是对于无法实现或是变更会带来巨大的影响而将导致进度的延期，这时，我们将变更报告提交给用户或邀请用户进行协调会议，讨论变更取舍问题或是项目进度变更问题。
决定变更之后，由项目经理组织实施变更，测试人员检测变更结果，而质保小组成员监督变更实施过程并协助配置管理员对变更后的成果物进行版本控制。变更实施完后，上线前还需要指定人员协助用户一同测试并由用户签字后同意方可上线。
b、系统设计
优良的体系结构应当具备可扩展性和可配置性，而好的体系结构则需要好的设计方法，自然设计选型成为了系统设计首要的工作，究竟是采用哪种设计方法好呢?
对于设计选型不能一概而论，需要针对项目的结构、项目的特征和用户的需求来分析，同样也要考虑到参与项目小组成员的素质，如果其中大部分都没有从事过面向对象的设计且项目进对紧迫，这样没有多余的时间来培训小组成员来掌握面向对象的设计方法，尽管众所周知面向对象设计方法的优势，我们还是不如采用面向过程的方式(除用户指定开发设计方式外)可以减少项目承担的技术风险。
TAJ Technologies公司有过一个项目，用户指定需要采用面向对象分析、设计和开发，且开发周期短，在无赖的情况下，项目小组只能选用面向对象的软件开发过程，由于项目小组很少从事过面向对象的开发，经验缺乏，导致项目上马后项目进度延误，项目没有达到预期的效果。
针对此次开发，我们分析其原因，发现小组成员在开发过程中对于新技术互相交流少，各自有各自的理解和想法，造成理解上的不一致性，导致工作重复性高，滞后项目进度。建议解决方法是项目组成员采用集中办公，分块学习，学习的成果马上向项目相关人员发布，再由配置管理员对其发布的文档进行整理、规类放入配置库以供大家共享。这样方便大家的互相学习，减少重复的工作。在这次开发中我们公司从管理人员、设计人员到开发人员都汲取了很多教训，同时经过此次项目的开发，小组成员也积累了丰富的面向对象的开发经验。
除设计选型，还有一个容易被忽视的问题，就是公共类开发。公共类开发可以减少工作中的重复工作，降低开发成本。这要求我们再设计阶段通过对用户需求的仔细研究，尽可能的识别出公共类，并进行定义指定专人负责设计通知其它设计人员，以减少重复工作。对于项目组提供的设计文档，由质保小组组织技术专家、项目组设计人员、开发人员和测试人员对其设计文档的评审，检测设计文档对其下一阶段工作的可行性，及时发现设计中可能存在的错误，降低项目开发风险，同时确保设计文档能为开发人员、测试人员提供切实的指导。对于可复用的设计进行提取作为公共库设计和开发，提供项目组或整个公司重用。最后交由配置管理员进行设计文档的版本控制。
c、实现
实现也就是代码的生产过程。这里不仅包括代码的产生，同时也包括测试用例的产生。针对上一阶段提供详细设计，程序员开始编码并且调试程序，测试人员则根据设计进行测试用例的设计，设计出来的用例需要得到项目组成员认可由项目经理审核通过才能进入配置库。同时程序员调试完程序提交测试人员进行程序正确性检测。
d、文档管理
文档维护主要是配置管理小组的工作。文档从用途上分主要分为内部文档和外部文档。
内部文档包括： 项目开发计划; 需求分析; 体系结构设计说明; 详细设计说明; 构件索引; 构件成分说明; 构件接口及调用说明; 组件索引;组件接口及调用说明; 类索引; 类属性及方法说明; 测试报告; 测试统计报告; 质量监督报告; 源代码; 文档分类版本索引; 软件安装打包文件。
外部文档主要包括： 软件安装手册; 软件操作手册; 在线帮助; 系统性能指标报告; 系统操作索引。
如何保证文档的全面性，使其真正为项目的进度提供保证，又不因为文档的写作而耽误项目的进度，这仍然是一个比较难解决的问题。解决此问题，其核心仍然是个\" 度\"的问题。
在本项目的开发中，配置管理小组的一个非常重要的任务还是书写文档规范和文档模板。当有文档模板后需要书写文档的人员只剩下\"填空\"的工作，从某种意义上讲，书写文档的速度会加快。如果书写文档的人员认为文档的更细致的部分可以由他人帮助完成，则该文档即交由他人完成，但此时文档并不算被正式提交，当他人书写完毕之后，必须由文档的初写者进行复审，复审通过后方可以正式提交，进入软件配置管理的循环中。
配置管理小组真正核心的工作是对文档的组织管理。根据文档的不同，文档的来源也不同，有些是通过质量保证小组经过复审之后转交给配置管理小组，有些则会直接从文档的出处到达配置管理小组。文档的管理是一个非常烦琐的工作，但是长远来看它不仅使项目的开发对单个主要人员的依赖减少，从而减少人员流动给项目的带来的风险，更重要的是在项目进行到后百分之十的时候起到拉动项目的作用。
从以往做大项目的经验来看，写作文档在项目开发的早期可能会使项目的进度比起不写文档要稍慢，但随着项目的进展，各个部门需要配合越来越多，开发者越来越需要知道其他人员的开发思路和开发过程，才能使自己的开发向前推进。一个明显的例子就是系统整合，或者某些环节是建立在其他环节完成的基础之上时，就更显现出文档交流的准确性和高效性。
3.2.2 系统维护质量保证
在TAJ Technologies公司，维护小组的任务一方面是保证对项目客户的跟踪服务，另一方面是确保该项目其它的开发人员从项目中尽快的解脱出来以便投入到下一个项目的开发中。所以通常项目维护小组成员主要由项目组的少部分开发人员承担完成。他们不仅了解软件的核心内容，而且与客户也不陌生，以便能够以最快的速度修正错误。对于一般性的错误，如操作不当等引起的问题，全部由维护小组执行完成，但需要用户测试确认上线。如果较大的修改则需要走变更控制流程，用户或者维护人员填写变更申请，经专家会议讨论分析可行方案在由维护小组实施，通过测试后方可提交用户。
维护小组的人员基本上是按项目跟进的。当一个项目刚刚交付用户时，在维护小组有较多的人员进行跟进，随软件的稳定，跟进的人逐步减少，并转移到其它项目中去。
未完待续
推荐第2篇：项目质量管理负责人岗位职责
质量管理负责人岗位职责
1、熟悉合同条款、技术规范、设计图纸及国家颁布有关规定，熟练运用各种质量检测器材。
2、协助项目总工进行项目工程施工质量管理并对工程施工中出现的质量事故负责。
3、协助项目总工做好施工前的技术交底工作，详细指出各项工作的工作程序、应达到的技术指标和应注意的重点和难点及容易发生质量问题的工作或部位应采取的防范措施。
4、深入施工现场，检查各负责施工的专业工程师对施工程序、技术规范、监理的指令的执行情况，指出存在的问题和不足，提出改进意见，消除质量隐患。
5、与测量、试验工程师一起对已完工作进行检验，自检合格后提报临理认可，禁止自检不合格的工作报监理认可。
6、指导质量人员开展工作，并督促对工序质量、分项、分部、单位工程进行自检，并组织抽检。
7、对隐蔽工程和工程关键部位组织质检人员进行专项自检，参加工程监理部、项目经理部对工程质量的评定，参加业主的工程验收。
8、组织对项目工程质量问题调查分析，定期收集质量信息，预测质量事故，提出预防措施。
9、协助总工对自检不合格的地方提出切实有效的补求措施。
10、与测量、试验工程师一起收集、整理所有自检资料，并填制相应表格，为申报认可及竣工资料提供依据材料。
11、负责对产品过程的检验，试验等原始记录的管理，使其有可追溯性。
12、负责项目检测设备的管理，按照质量体系文件的要求，对测量和监控装置实行有效的控制。
13、树立全心全意为劳务层服务意识，为劳务管理层提供在关岗位职责方面的服务。
广西长兴工程建设有限公司
资龙二级公路№5合同段项目部
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大广高速公路龙杨段B7标
质 量 管 理 岗 位 职 责
中铁十四局集团有限公司大广高速公路龙杨段B7标项目经理部
二零一零年十月
质量管理岗位职责
1、项目经理质量管理职责
（1）认真贯彻执行党和国家的方针政策、管理法规，执行公司的各项制度。项目经理作为承包人的委托授权人，全面负责项目经理部管理工作。
（2）按照合同要求，统一领导和管理所辖工程各参建单位的施工生产，搞好与建设单位、设计单位和地方的沟通、协调工作。
（3）组织编制合同段的指导性（实施性）施工组织、设计、重要工程的施工组织计划，掌握施工的动态和工程进度。
（4）主持质量工作会、质量问题分析会和质量大检查活动。指挥、协调各施工单位有序、优质生产。经常深入施工现场了解，掌握质量状况，及时解决、处理质量问题。
（5）组织制定项目工程的年度、季度施工生产和成本计划，检查计划的实施情况和验工计价、统计监察工作。审定管段施工组织、创优规划、技术方案、质量标准和工艺要求。
（6）贯彻实施公司质量、环境、职业健康安全一体化管理体系的方针和目标，落实公司制定的目标、指标，对分管工程项目质量环境、职业健康和安全负责。
（7）定期检查项目一体化管理体系运行情况和运行效果，组织对分管工程项目质量、环境、职业健康安全的检查，及时组织评审，对发出的不合格胆是采取整改措施。
（8）积极配合公司一体化管理体系的内外部审核，对审核中发现的不合格项，认真制定纠正和预防措施，并在限期内落实整改。
（9）负责按照管理体系中的职责和要求落实各项工作。
2、项目总工程师质量管理职责
（1）贯彻国家法律、法规、政策及规范、标准，主持项目技术创新，施工方法应用，总工程师是施工项目的技术负责人。
（2）组织编制工程项目及重、难点工程的指导性（实施性）施工组织设计，负责设计图纸审核和技术交底。
（3）组织审批各施工单位的实施性施工组织设计和较大的施工技术方案、作业指导书，帮助解决施工单位重大技术难题。
（4）根据一体化管理体系和合同要求，主持管理段的安全、质量、环保工作策划。组织编制项目安全、质量、环保技术措施并督导实施。
（5）组织推广新技术、新材料、新设备、新工艺，主持关键工序技术攻关。 （6）参加质量、安全、环境污染事故的调查处理，审核相关技术处置方案，检查落实处理措施执行情况。
（7）负责管段竣工交验和技术总结。
（8）负责按照管理体系中相关职责对其要求实施和督导。
3、项目副经理质量管理职责
（1）负责经理部的生产管理及所属各单位的施工生产和协调工作，向项目经理负责。协助项目经理做好工程质量管理工作。
（2）组织落实项目实施性质量计划和工程创优规划，按合同要求确保工程质量、工期目标的实现；并履行工程质量的策划，组织质量审核，落实纠正措施，及时推广保证工程质量的先进方法。
（3）贯彻实施工程质量、环境、健康安全一体化管理体系的方针和目标，履行工程承包合同，实施项目一体化管理体系，对施工生产和分管的工作负责。
（4）督促、检查项目经理部各部门、所属各单位的各项工作，确保项目经理部生产、管理、发展计划的实施和完成。
（5）定期检查项目一体化管理体系运行情况和运行效果，发现问题及时组织评审。
（6）配合公司一体化管理体系内、外部审核，对审核中发现的不合各项，认真制定纠正和预防措施，在限期内落实整改。负责对本项目部的质量职责的执行情况进行监督、检查。
4、项目工程技术部质量管理职责
（1）在项目部总工程师的领导下开展工作，对设计图、施工图和技术资料的审核，参加其技术交底。
（2）协助项目总工程师编制施工组织设计、创优规划、技术方案和质量标准，在编制职工计划时同时制定安全、质量、环境保护技术措施。
（3）负责督促施工单位相关部门编制本单位的质量文件。
（4）负责编制高中度职业健康安全风险的控制措施和重要环境因素控制措施。 （5）经常深入工地检查，指导各施工工点按规范和施工技术方案施工，为其提供技术服务。
（6）负责对测量室、试验室的管理工作进行督促指导。
（7）参与一般质量事故的处理和质量不合格品的评审、处置和实施。
（8）参与施工调查，编制施工调查报告与实施性施工组织设计、作业指导书。 （9）负责按照管理体系相关职责和工程部相关要求实施和督导，严格按照体系文件要求建立健全各类施工技术资料。
5、项目安全质量部质量管理职责
（1）开工前检查“人、机、料、法、环”情况是否满足施工需要。 （2）施工中检查施工方法和操作工艺，质量保证措施执行情况等。
（3）隐蔽工程检查。一方面做好陪检工作，另一方面在接受现场监理委托下，做好委检记录，搞好工程隐蔽前的工序质量检查。
（4）在项目经理主持下，参加定期质量检查，对检查中发现的问题形成书面材料，并督促整改。
（5）经常深入工地，检查、指导施工现场工程质量，严格按照“规范”、“验标”和工艺施工，制止违规违章行为，对重大质量问题立即报告。
6、项目质检工程师质量管理职责
（1）负责产品质量的验证。
（2）调查轻微不合格产品产生的原因，并记录、提出纠正措施。 （3）验证纠正或预防措施的效果并作出报告。 （4）负责检验和试验状态的标识。 （5）参与最终检验和试验以及交付工作。 （6）督促员工按安全质量操作细则施工。
（7）监督员工按规范、技术交底施工，有权制止违章作业。
（8）有权对造成轻微不合格品（指没按标准、要求施作）的个人或部门给予一定的惩处，给质量较好的部门（个人）给予一定的奖励。
（9）负责日常质量管理工作。
7、项目测量室质量管理职责
（1）参加项目管辖范围内线路及涵洞及隧道桩点的交接工作，并进行开工前的复测，埋设施工桩位。
（2）负责项目管辖范围内各项工程细部结构放样。 （3）及时交中线、水平到工作面，满足施工要求。
（4）测量必须准确，在现场和施工负责人以书面形式交接（交接不清时，不得施工）。
（5）负责保证相应的质量记录。
8、项目试验室质量管理职责
（1）对施工段工作全面负责，执行公司有关规定；严格执行公司试验室质量手册的各项规章制度；组织和参与完成施工所要求的各项检测和管理工作。
（2）组织人员深入施工现场，加强现场检验、试验管理，使实验结果真实地反映施工水平。
（3）参加施工下属各施工单位的工程质量检查及事故分析会议。
（4）提出施工段下属各施工单位节约原材料及提高工程质量的意见。组织进行集团公司安排的技术开发项目的有关试验工作。
（5）提出施工段试验仪器设备的购置、更新、改造及修理、封存及报废计划；按规定组织试验仪器设备送检和校验，建立检验、试验设备及相关设备档案台帐。
（6）熟悉有关标准、规范和试验规程，考核试验段人员的检测工作质量。 （7）参加检测工作，负责施工段试验原始记录及检验报告的审核、签认、整理、保管。
（8）组织人员定期对混凝土、砂浆检查试件、路基填土质量、水泥使用情况等进行统计分析，向集团公司中心试验室报送统计分析结果、报表及各种检验、试验资料、质量管理手册检查执行情况、工作总结与工作计划等资料。
（9）负责按照管理体系中相关职责和要求实施和督导。
9、项目综合办公室质量管理职责
（1）认真执行党和国家的方针、政策和上级文件规定，并结合办公室实际，督促落实。
（2）认真办好领导交给的各项工作，并及时汇报有关情况。
（3）负责办公室的全面管理工作，正确及时传达领导的指示，并督促执行。 （4）负责项目部人员上岗培训等管理工作，确认重要岗位，建立重要岗位人员花名册，组织岗位适应性培训。
（5）了解情况，掌握信息，积极为领导提供各项决策依据和资料。
（6）抓好办公室的各项管理工作。帮助领导协调沟通项目部各部室之间的关系，督促本室人员严守岗位，按时完成各项工作任务。
（7）将本单位受控文件及时进行整理、分类、归档，按规定 办理文件归档、借阅、报废、处理手续。负责按照管理体系中相关职责和要求实施和督促指导。
10、项目物资设备部质量管理职责
（1）编制并组织实施设备使用、保养、维修计划，坚持制度保养，保证设备完好与安全运转，贯彻执行国家的物资政策，严格遵守物资采购纪律。
（2）负责项目部物资管理细则的制定、修改、并对项目部的实施进行检查指导。 （3）落实项目部下达的设备购置计划，对采购机电设备的质量负责。定期开展机械设备安全检查，发现问题，及时处理，确保运转质量。
（4）掌握机电设备的技术状况，指导操作人员按规程操作，对由于机电设备的原因造成的工程质量事故负主要责任。
（5）建立健全机电设备管理台帐、技术档案，做好原始数据的统计分析，按时上报有关报表。
（6）负责项目部物资质量目标的制定和实施；按规定识别、获取法律、法规和其他要求及其传递。
（7）配合做好内部质量审核，对审核中出现的不合格项及时制定纠正和预防措施，确保公司质量体系运行有效。负责按照管理体系中相关职责和要求实施和督导。
11、工程技术人员质量管理职责
（1）认真执行国家和上级颁布的技术规范、标准、规程，贯彻执行公司的质量方针、目标和质量管理体系文件。
（2）负责做好本岗位质量记录的收集、整理填报和归档工作，确保技术文件管理，对技术文件和资料的有效性、真实性负责。
（3）搞好施工过程中关键技术工序的控制管理，参加工程质量事故分析，提出处理建议。
（4）编制工程竣工验收资料，参与工程竣工交付，做好竣工资料中有关质量签证的归档和保管工作。
（5）带头学习全面质量管理知识，积极参加QC小组。
12、工班长、班组质量管理职责
（1）组织学习规范，熟悉图纸（交底图）、标准工艺，以身作则，不违章指挥，坚持管施工的必须管质量。
（2）处处起带头作用，督促引导班组人员进行标准化作业，文明施工。 （3）正确，做好记录。
（4）发现质量事故时立即理解图纸、标准，分析达到要求的可能性和存在问题，严格“三按”（按图纸、工艺、标准）做好自检自查，参加调查、分析、处理、纠正。
（5）工人应知应会的，自己应先知先会，负责向本班工人讲解技术交底，使全体人员掌握标准及应注意的质量事项。
（6）坚持均衡生产，正确处理质量和进度的关系，不得为赶任务而不顾质量。
13、岗位工人质量管理职责
（1）严格按照操作规程的要求进行操作，严格执行“三检制”，对由于不执行工艺及操作原因而造成的质量事故和不合格工程负责。
（2）出现质量问题应及时向班组质检员、技术人员反映，并参与原因分析，对不及时自检和不及时反映问题造成的不合格工程负责。
（3）保证个人质量指标的完成。
（4）严格控制多余物和混批现象的发生，对由此造成的不合格工程负责。
（5）努力学习质量管理知识，积极参加QC小组活动。
推荐第4篇：项目质量管理
三、项目管理的六个方面
物料管理是很多项目经理忽略的问题，实际上俗话说的好：兵马未动，粮草先行。很多公司现在对物料管理实现了用MRPⅡ进行管理。但是到了现场，由于系统集成的物料非常多，又一般无法用计算机进行管理，而工程的每一个物料直接影响到系统的顺利实施，这就要求项目经理对现场物料管理一定要重视，必须达到以下几点：正确、及时、专人负责。
要作到正确、及时，现场物料管理也必须事事有记录，即发料有记录，取料有记录，换料有记录，这实际上是物料管理中的文档问题。
2、进度管理
A.一定要建立正确的项目实施流程，工程实施流程的确立，明确了工程实施各步骤的顺序。
B.计划管理，凡事预则立，不预则废，工程实施一定要有计划。 工程要求有工程计划，有月计划，有周工作总结和计划，工程计划要求作到最大化。做工程计划可以有几种方法，如：表格、甘特图等
在计划管理中一定要注意以下几点：系统集成中影响进度的因素较多，要求计划不能一成不变，要不断随具体情况调整。
制定计划要各部门共同参与，因为系统集成一般需要多种学科的配合，可能各人不了解其他人的工作内容，这就要求关键人物都要参与计划的制定。
工程进度一定要整个项目组共同了解和掌握，要求作到步调一致。
3、质量管理
监控系统的集成大部分工作是在现场完成的，因此现场作业的质量控制显得非常重要。
A、质量标准的制定
行有行规，质量的追求是无止境的，并且是有代价的，因此必须将对质量的要求以标准形式固定下来，达到了标准就算通过，不达标准就要返工，现在各种系统集成层出不穷，可是质量标准却一直不明确或缺乏可操作性，这也是系统集成越做越滥的一个原因。 物料管理 进度管理 质量管理 文档管理
客户关系管理 技术管理
1、物料管理 B、现场作业质量管理
现场作业管理应有明确的程序和质量保证体系。程序和质量保证体系的建设应以ISO9000的作业标准来进行。
根据工程实施流程，建立质量保证体系，对工程进行检查，跟踪质量保证体系运作过程和分析造成不良工程的主要因素，制定相应的措施和制度，明确质检和整改责任人，使工程的质量一直处于闭环控制状态。
如果不能理解ISO900的精髓所在，至少应理解以下一点：
每一道工序应有人检查，每一个工作应有人负责整改。
C、安全管理
这里将安全管理也纳入到质量管理中来，要求将《安全规范》制定出来，并严格要求按安全规范实施，现场作到要求有专人负责施工安全工作。
4、文档管理
按照ISO900的要求制定文档模板并组织实施，文档是过程的踪迹，文档管理要作到：及时、真实、符合标准。
及时指的是文档制作要及时，归档要及时。
真实指的是文档中的数据必须是真实有效的。 符合标准指的是文档的格式和填写必须规范。
5、客户关系管理
客户关系管理是CS（客户满意度）管理的一部分，系统集成要求以用户需求为导向，对客户关系的管理也紧紧围绕它展开。
系统集成本身就是一个系统工程，它不象一个具体的产品，比如冰箱，如果客户买了一个冰箱，他只能用冰箱说明书中的几项功能，但这些功能是大众化的，这个客户有一些具体的特别的需求就无法满足。可是系统集成就不一样，首先要知道客户的需求，和客户达成一致的意见，最后才能设计和实施。
在客户关系管理中要注意：什么是客户的真正需求？
哪些是客户需求中的重要部分，哪些是客户需求中的次要部分。
与客户作好沟通，实现客户的需求，对客户的超出系统功能的需求给予合理解释。 与客户互通系统的标准，作好客户的培训。 明白客户的决策链，作好系统验收工作。
6、技术管理
由于系统集成的创造性及多学科的参与的特点，系统集成在现场有许多非标问题要解决。各学科一定要协调配合，才能产生最佳结果。因此，系统集成的技术管理就显得非常重要。
项目经理不但要懂得管理知识，还要通晓各学科专业知识，要注意各环节的配合，在技术管理中要注意以下几点。
重视每一种学科在项目中的应用。多学科的配合往往有超出传统技术的解决问题的办法。 重视技术文档的作用，要求技术文档要及时、具体、明白，特别是一些非标的工作，更要详细留档，以便今后的审查和改进。
对项目组技术人员的管理与施工人员不一样，技术人员往往只关心自己的技术，不愿意干涉项目中的各种协调等，对他们应创造出适合其工作的环境、应尊重并及时表彰他们的科研成果、应造就出项目目标明确、积极向上的团体精神。
一、摘要
本文主要是想通过对我公司计算机系统集成项目管理的全面分析，从整体上指出项目经理需要注意的某几个方面，希望能给广大IT界的朋友一些帮助，同时，抛砖引玉，更希望各位同仁能给我们提出宝贵的建议和帮助。
二、计算机系统集成的特点
1、典型的多学科合作：作好计算机系统集成需要多种学科知识的配合，比如监控系统，需要计算机、传感器、射频识别技术、电力电子技术等，又如GPS系统，需要地理信息技术、电子技术、无线射频技术等。
2、创造性：几乎每个计算机集成系统工程的用户都会有不同特点和不同的需求，由此造成每一个计算机系统集成工程都和其他工程不完全一样,需要量身定做，这样一来，就带有一些非标问题，每一个工程都可以带来或多或少的新意。
3、质量不可控因素增多：有些纯软的工程只要有过硬配置的计算机就能完成，而计算机系统集成系统则有很大一部分工作（包括软件编程）要在现场完成，这就必须将工程应用现场的作业管理质量也纳入到整个计算机集成系统的质量管理之中。
4、工期的不可控性：由于软件工程的进度本身就是一个非限线增长的，再加之计算机集成系统工程中还需做许多资源采购、配备等前期准备，致使计算机集成系统工程工期很难预期。
三、计算机集成系统中涉及项目管理的诸多方面
物料管理
1、物料管理
物料管理是很多项目经理忽略的问题，实际上俗话说的好：兵马未动，粮草先行，现在很多公司的物料管理都已采用MRPⅡ进行。但是到了现场，由于计算机系统集成的物料非常多，且一般无法用计算机进行管理，而工程的每一个物料直接影响到系统的顺利实施，这就要求项目经理对现场的物料管理应给予一定的重视，必须达到以下几点：正确、及时、专人负责。
要作到正确、及时，现场物料管理必须事事有记录，即发料有记录，取料有记录，换料有记录，这实际上是物料管理中的文档问题。
2、整体管理
整体管理将每个不同的方面都联系在一起，所以它被视为最重要的项目管理知识。项目经理的主要精力应放在项目的整体管理上。
整体管理主要包括：项目计划制定、项目计划实施及整体变更控制，以项目的执行时间为线索。
项目计划包括：项目介绍或整体概述，项目的组织，项目中涉及的管理与技术过程，以及项目任务、进度安排与预算等信息。
整体变更控制包括：变更控制委员会、配置管理和变更的沟通过程等。
由于项目通常会涉及企业内部的各个部门，所以高级管理层的支持是项目成功与否的关键要素。
3、范围管理
项目范围管理是指为了顺利完成项目而设置的一系列过程，用以确保项目包括且仅包括所有要求的工作。主要过程有：项目启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制。 整体管理 时间管理 质量管理 文档管理 客户关系管理 技术管理 选择项目的方法主要有：注重组织的整体需要，将IT项目进行分类，进行财务分析，运用加权评分模型。
净现值分析是项目选择较好的一种财务分析工具。净现值为正的项目是一个好项目，净现值越高，项目越好。其它上些重要的财务指标有项目的ROI和项目投资回收期。
项目章程是一个正式承认项目存在的文件。它必须经过主要项目干系人的签字以表示对换项目需求和项目内容的一致同意。
范围说明书是范围计划过程产生的，其内容包括：项目论证、项目产品简述、对所有项目可交付成果的总述、以及项目成功的主要影响因素。
工作分解结构（WBS）是范围定义过程的重要输出，它是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个范围。WBS为项目进度、成本、变更的计划和管理提供了基础。制定WBS的主要方法有：指导方针的使用、类比法、由上至下法和由下至上法等。
范围核实是指项目干系人对项目范围的正式承认。
范围变更控制是指对换项目范围的变更进行控制。
4、时间管理
项目时间管理常被引述为项目冲突的主要根源。大多数IT项目超过了时间估计。
时间管理涉及的主要过程有：活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划制定、进度控制。
活动定义涉及确定为产生项目可交会成果而必须进行的具体活动，它通常有助于产生一个更加详细的WBS和支持细节。
活动排序确定活动之间的依赖关系。产生依赖关系的原因有三种：第一，基于工作性质产生的，活动之间的关系是强制性的；第二，基于项目团队的经验产生的，关系是任意的；第三，基于非项目活动产生的，关系是外部的。为了应用关键路径分析，必须进行活动排序。项目网络图是显示活动顺序的首选方法。
活动历时估算对完成各项活动所花费的时间进行估算。这些时间包括实际工作时间加间歇时间。甘特图用来显示项目进度计划。跟踪甘特图反映了计划的实际的进度计划信息。关键路径法用来预测项目总历时。赶工和快速跟进是缩短项目进度的两种技术。PERT是当单个活动历时估算存在很大程度的不确定性时，用于估计项目历时的网络分析技术，但现在已经很少有人用它了。除此之外，项目经理还可以借助一些项目管理软件。
在进度计划制定中一定要注意以下几点： ①计算机系统集成中影响进度的因素较多，要求计划不能一成不变，要不断随具体情况调整。
②制定计划要各部门共同参与，因为计算机系统集成需要多种学科的配合，可能各人不了解其他人的工作内容，这就要求关键人物都要参与计划的制定。
③工程进度一定要整个项目组共同了解和掌握，要求作到步调一致。
5、成本管理
成本管理是IT项目中一个传统的薄弱环节。IT业人员必须提高对成本管理的重视。成本管理包括：资源计划、成本估算、预算、成本控制。
成本估算有几种类型：量级估算、预算估算、最终估算。每种估算类型分别用于项目生命周期不同阶段，并具有不同的精度。建立成本估算有四种基本工具和技术：类比估计法、自下而上法、参数模型估计法、计算机华的工具。成本估算的主要部分包括目标叙述、范围、假设、成本收益分析、现金流分析、预算分解或详细依据。
成本控制包括临近成本执行、评审变更和向项目干系人通报与成本有关的变更。挣值分析是用于衡量项目招待纯净的主要方法，它综合了范围、成本、计划进度等信息。
6、质量管理
项目质量管理包括质量计划编制、质量保证和质量控制。质量计划编制确认了与项目相关的质量标准且如何满足他们。质量保证包括评估所有项目招待情况来确保项目将满足相关的质量标准。质量控制包括监控特定工项目结果来确保他们遵从质量标准，并确认改进全部质量的方法。
计算机系统集成项目中大部分工作是在现场完成的，因此现场作业的质量控制显得非常重要。
A.质量标准的制定
形式固定下来，达到了标准就算通过，不达标准就要返工，现在各种系统集成层出不穷，可是质量标准却一直不明确或缺乏可操作性，这也是系统集成越做越滥的一个原因。
B.现场作业质量管理
现场作业管理应有明确的程序和质量保证体系。程序和质量保证体系的建设应以ISO9000的作业标准来进行。
根据工程实施流程，建立质量保证体系，对工程进行检查，跟踪质量保证体系运作过程和分析造成不良工程的主要因素，制定相应的措施和制度，明确质检和整改责任人，使工程的质量一直处于闭环控制状态。
如果不能理解ISO9000的精髓所在，至少应理解以下一点：
每一道工序应有人检查，每一个工作应有人负责整改。
C.安全管理
这里将安全管理也纳入到质量管理中来，要求将《安全规范》制定出来，并严格要求按安全规范实施，现场作到要求有专人负责施工安全工作。
7、人力资源管理
计算机系统集成项目中的人力资源应指的是所有的项目干系人，而非仅仅是项目组成员或实施项目工程的某个公司的成员。由此项目中的人力资源的管理就包括对内部人员的管理和对客户关系的管理两个方面。
1）对内部人员的管理
影响人们如何工作和如何很好地工作的心理因素包括激励、影响、权力和效率。对内部人员的管理主要包括：组织计划编制、人员获取和团队开发。组织计划编制即对项目角色、职责及报告关系进行识别、分配和归档。RAM是定义角色和职责的关键工具。
资源负荷显示了在特定时段现有进度计划所需的个体资源的数量。资源直方图常被用来表示资源负荷，同时也可用来识别资源负荷的情况。
资源平衡是一种用来解决资源冲突的工具，经过平衡的资源可以减少管理工作、降低成本、减少人员和会计方面的问题，而且可以提高士气。
团队协作有助于人们更有效地进行工作来实现项目目标。优秀的项目经理应将更多的注意力用于团队开发。
2）客户关系管理
客户关系管理是CS（客户满意度）管理的一部分，系统集成要求以用户需求为导向，对客户关系的管理也紧紧围绕它展开。
系统集成本身就是一个系统工程，它不像一个具体的产品，比如冰箱，如果客户买了一个冰箱，他只能用冰箱说明书中的几项功能，但这些功能是大众化的，这个客户有一些具体的特别的需求就无法满足。可是系统集成就不一样，首先要知道客户的需求，和客户达成一致的意见，最后才能设计和实施。
在客户关系管理中要注意：
①什么是客户的真正需求？
②哪些是客户需求中的重要部分，哪些是客户需求中的次要部分？
③与客户作好沟通，实现客户的需求，对客户的超出系统功能的需求给予合理解释。
④与客户互通系统的标准，作好客户的培训。
⑤明白客户的决策链，作好系统验收工作。
8、文档管理
按照ISO9000的要求制定文档模板并组织实施，文档是过程的踪迹，文档管理要作到：及时、真实、符合标准。
及时--指的是文档制作要及时，归档要及时。
真实--指的是文档中的数据必须是真实有效的。
符合标准--指的是文档的格式和填写必须规范。
9、技术管理
由于计算机系统集成的创造性及多学科的参与的特点，系统集成在现场有许多非标问题要解决。各学科一定要协调配合，才能产生最佳结果。因此，系统集成的技术管理就显得非常重要。项目经理不但要懂得管理知识，还要通晓各学科专业知识，要注意各环节的配合，在技术管理中要注意以下几点。
1.重视每一种学科在项目中的应用。多学科的配合往往有超出传统技术的解决问题的办法。
2.重视技术文档的作用，要求技术文档要及时、具体、明白，特别是一些非标的工作，更要详细留档，以便今后的审查和改进。
3.对项目组技术人员的管理与施工人员不一样，技术人员往往只关心自己的技术，不愿意干涉项目中的各种协调等，对他们应创造出适合其工作的环境、应尊重并及时表彰他们的科研成果、应造就出项目目标明确、积极向上的团体精神。
项目管理是一门艺术，并不是把一个项目管理方法拿过来就可以把它运用好。因为在这个世界上还没有任何一个可以以一当万的事物。项目经理，从一定意义上来看，每个人都会做，也不神秘。这就好比说你要做一样东西，这时你的脑子里面就有了一个计划，你会把时间、资金、源财料及相关的干系人及整个过程中可能出现的风险因素都考虑进去（当然，生活中你个人的事并不会这么夸张，但这些概念的相关模型一定会出现在你的大脑里，只是你没有意识到罢了），这也算是一个项目管理。所以每个人或多或少都有着天然的项目管理才能。关键是你控制的项目有大有小，可简单也可复杂，能否抓住项目中的灵魂最为关键。
项目管理要注意在不同阶段的重点 项目管理
[引言]
管理水平的高低，不只影响到一个项目的成败，甚至决定了一个企业、一个民族、一人国家的兴衰。朱总理说过：管理科学，兴国之道。尽管好的管理无法直接创造自然资源、物质财富，但好的管理可以更为科学合理的利用与配置资源，使资源发挥出最大的效益，从而尽可能的减少资源的浪费与内部消耗。
项目管理，作为现代管理学的重要分支之一，已发展成为独立的学科体系。项目管理作为一门学科最早出现于美国（如美国研制原子弹的曼哈顿计划），主要是研究在资金一定的情况下，如何通过科学合理的分配物力、人力与时间等各种资源以达到既定的项目目标。由于项目管理在科学研究及生产实践中显示出的强大功能，因此在世界各国各行业已得到普遍的推广与应用。
随着中国对外开放与加入WTO，国外公司的进入与国内公司的走出国门，国内的项目管理人员更加迫切需要了解与掌握国际最新的项目管理知识与技能。美国项目管理协会（PMI）编写了《项目管理知识体系》，全面而典型的讲述了项目管理的知识领域，引入了项目管理资格认证。2001年2月21日《人民日报》第6版报道：“随着我国加入WTO，项目管理专业人才需求将日益扩大，但项目管理尚未被列入我国的学科目录中。”从此正式拉开了项目管理在国内得到学习、认证与应用的序幕。
[正文]
项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如设备消缺、会议组织、技术竞赛、结婚典礼以及家居装修等等，都可以看作是项目。在这些项目的实施过程中，都存在项目管理问题，不过，实际生活与工作中，可能更多关注的事情本身，而对做好事情相关的组织、计划、控制等过程相对缺少关注，或者没有经验与能力加以关注。
项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。
一、项目管理的三个约束条件
任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。
1、项目的范围约束
项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。
因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。
2、项目的时间约束
项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。
在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。
3、项目的成本约束
项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算，能让项目干系人，了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。
在我们实际完成的许多项目中，多数只重视项目的进度，而不重视项目的成本管理。一般只是在项目结束时，才交给财务或计划管理部门的预算人员进行项目结算。对内部消耗资源性的项目，往往不做项目的成本估算与分析，使得项目干系人根本认识不到项目所造成的资源浪费。因此，对内部开展的一些项目，也要进行成本管理。
由于项目是独特的，每个项目都具有很多不确定性的因素，项目资源使用之间存在竞争性，除了极小的项目，项目很难最终完全按照预期的范围、时间和成本三大约束条件完成。因为项目干系人总是期望用最低的成本、最短的时间，来完成最大的项目范围。这三个期望之间是互相矛盾、互相制约的。项目范围的扩大，会导致项目工期的延长或需要增加加班资源，会进一步导致项目成本的增加；同样，项目成本的减少，也会导致项目范围的限制。作为项目经理，就是要运用项目管理的九大领域知识，在项目的五个过程组中，科学合理的分配各种资源，来尽可能的实现项目干系人的期望，使他们获得最大的满意度。
二、项目管理的五个主要过程组
一个项目的生命周期大概分成概念、开发、实施与收尾过程。在概念阶段主要是对成本进行分析，对项目的可行性进行研究，其结果是要拿出一份报告，并获得批准与支持。实际工作中，我们只是有了一个新的想法与概念，就立即转入开发过程。在开发阶段，要有项目计划书、预算的成本以及工作分解计划。我们做事时，可能只是拿出一个简单的工作分解与大致的项目计划时间表，就结束了。在实施阶段，要有底层的工作包与确定的成本估计，但我们没有，到了这一步，我们基本上就开始失去了控制，没有明确的里程碑，我们只是把一个阶段当成了一个项目。在收尾阶段，我们是经常讨论每个项目的教训，但对完成的工作的文档工作基本上没能及时跟上，同样与用户之间的交接也未能做好。
项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。
1、项目的启动过程
项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。
启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。
2、项目的计划过程
项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。
以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。
在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。
3、项目的实施过程
项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程，但实施包括项目的前期工作，因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息，鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。
在项目实施中，重要的内容就是项目信息的沟通，即及时提交项目进展信息，以项目报告的方式定期通过项目进度，有利开展项目控制，对质量保证提供了手段。
4、项目的控制过程
项目管理的过程控制，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，就是要及时发现偏差并采取纠正措施，使项目进展朝向目标方向。
控制可以使实际进展符合计划，也可以修改计划使之更切合目前的现状。修改计划的前提是项目符合期望的目标。控制的重点有这么几个方面：范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。基本上处理好以上四个方面的控制，项目的控制任务大体上就能完成了。
5、项目的收尾过程
一个项目通过一个正式而有效的收尾过程，不仅是对当前项目产生完整文档，对项目干系人的交待，更是以后项目工作的重要财富。在经历的很多项目中，更多重视项目的开始与过程，忽视了项目收尾工作，所以项目管理水平一直未能得到提高。
另外要重视那一类未能实施成功的项目收尾工作，不成功项目的收尾工作比成功项目的收尾更难，也来得更重要，因为这样的项目的主要价值就是项目失败的教训，因此要通过收尾将这些教训提炼出来。
项目收尾包括对最终产品进行验收，形成项目档案，吸取的教训等。另外，对项目干系人要做一个合理的安排，这也是容易忽视的地方，简单的打发回去不是最好的处理办法，更是对项目组成员的不负责任。
项目收尾的形式，可以根据项目的大小自由决定，可以通过召开发布会、表彰会、公布绩效评估等手段来进行，形式是根据情况采用，但一定要明确，并能达到效果。如果能对项目进行收尾审计，则是再好不过的了，当然也有很多项目是无需审计的。
三、项目管理的九大知识领域
项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多项目管理软件，如：Microsoft Project、P3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。
1、项目整体管理知识
项目的整体管理，或者说是综合管理也不为错，它是综合运用其他八个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间的关系，确保项目成功完成的关键。
项目的整体管理包括三个主要过程：
项目计划制定。即收集各种计划编制的结果，并形成统一协调项目计划文档。
项目计划执行。通过执行项目计划的活动，来实施计划。
整体变更控制。控制项目的变更。
项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标；当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，负责拍板定夺；并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之，项目经理主要负责项目的整体管理，这也是项目成功的关键。
回顾以前负责的项目，觉得主要存在以下问题：
未找到项目发起人，或者项目发起人不明确，常把自己当成项目发起人；
项目交付成果定义不清，以致最后收尾时无法对照计划进行验收； 缺少组织结构描述；
对项目的控制未能规范化，尤其是项目范围的变更控制；
风险管理未得到重视，只是在项目组内讨论，并停留在项目负责人的头脑中；
缺乏项目干系人分析；
没有规范的进度报告，项目进展报告随意性较大。
要有效的开展项目管理，引用项目管理的知识体系与方法工具，先依样画葫芦，通过实践，进一步领会这些内容是必须的。
2、项目范围管理知识
项目范围的不确定，会导致项目范围的不断扩大，作为项目经理，在项目开始时，就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档——项目章程。然后为了保证项目的实施，明确项目组成员的工作责任，还必须分解项目范围，使之成为更小的项目任务包——工作分解结构（WBS）。
最后还有就是要认识到项目本身不是孤立的，因此有时范围的变更也是必须的，关键是当变更发生时，如何加以控制。
在以上讨论之前，最重要的是当面临项目时，或不知道具体做什么时，如何进行范围管理。对潜在项目的识别，有四个步骤：
确定做一个什么样的项目；
业务分析，找出重要的业务过程，分析其中最能从项目中得到好处的过程；
形成项目可能的优势，确定范围、好处及约束；
选择方案，分配资源。
对于从多个项目中选择项目，或从多个方案中选择方案的情况，常见的四种方法：整体需要、分类、NPV及加权评分模型。
3、项目的时间管理知识
项目的时间管理，就是确保项目按期完成的过程。首先要制定项目的进度计划，然后是跟踪检查进度计划与实际完成情况之间的差异，及时调整资源、工作任务等，以保证项目的进度实现。在跟踪过程中，要及时与项目干系人进行交流，以及时发现范围的偏差，而产生时间与进度上的差异，或项目组成员有意或无意识的虚报了项目完成情况，导致进度的失控。
具体包括以下内容：
活动定义：从WBS分解而来；
活动排序：明确活动之间的依赖关系；
活动历时估算：估算每项活动的时间，可以PERT方法进行；
利用PROJECT 2002等工具软件，协助项目的时间管理；
利用甘特图帮助跟踪项目进度；
利用网络图及关键路径分析，协助确定完成日期上的重要性或调整工期对项目工期的影响，以及处理关注的焦点活动。
需要注意一点，以前学习项目的时间管理工具及方法以后，就以为可以实现对项目的跟踪控制了，其实不然，这些工具都是通过人来发生作用，活动也是由人来完成的，因此项目经理不能把太多心思花在工具上，而是学会利用工具来协调人与资源的矛盾冲突。
4、项目的成本管理知识
对于项目经理在成本管理方面，就是要努力减少和控制成本，满足项目干系人的期望。其过程包括：
资源计划：即制定资源需求清单；
成本估算：对所需资源进行成本估算；
成本预算：将整体成本估算配置到各个单项工作，建立成本基准计划；
成本控制：控制项目预算的变化，修正成本的估算，更新预算，纠正项目组成员的行动，进行完工估算与成本控制的分析。
在成本管理中涉及很多财务管理的概念、术语、基础理论及方法与工具的使用，作为项目经理，对这些内容要熟悉，特别是挣值分析的相关术语及简称，如：BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等，不光要了解这些术语的涵意，还要掌握他们的计算公式。
5、项目人力资源管理知识
项目的人力资源管理就是有效发挥每个参与项目的人员的作用的过程。项目的人力资源管理过程包括：
组织计划编制：形成项目的组织结构图；
获取相关人员：其中重点是业务相关人员；
团队建设：明确每个项目干系人的责任，训练与提高其技能，实现团队的合作与沟通。
因为与人发生关系，其中首先是要明确各自的责任，这一点计划编制时就要明确，可以通过项目管理软件帮助项目经理提高效率，并能及时发现任务分解的合理性，最后形成合理的任务分解表。
同时，要通过有效的激励方法来帮助项目成员实施项目计划，提高效率。项目是通过团队共同努力实现的，注意充分发挥团队的作用，使团队成员各尽所能是项目经理的挑战。在处理过程中，争取做到对事不对人，通过有效的会议来帮助项目实现沟通、检查以及目标实现。
6、项目的质量管理知识
项目的质量，理解为项目满足客户明确或隐含的要求的一致性程度。注意这里包括明确的要求，也包括隐含的要求。这对IT项目来说，如何满足用户隐含的质量要求，可能是IT项目质量失败的重要原因。可能所开发的系统符合需求说明中的要求，却与用户实际的要求（包含隐含的需求中），相差很大，导致不一致，结果导致IT项目的失败。
现代质量管理经过了一个发展过程，目前已建立起相对完善的质量体系，国际组织也有相关的质量文件，以评审普通的生产质量，如ISO2000系列质量标准；对软件的生产质量，也有一些评价模型，如SQFD模型、CMM软件成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分成五个层次：自发的、简单的、有组织的、被管理的及适应的，分别标识为不同的级别。
对于项目管理需要制订质量计划，并应用质量保证的工具确保质量计划的实施。在质量控制的过程中，有许多现成的工具与方法，如帕累托分析、统计抽样和标准差等。要提高项目的质量，必须在领导中形成质量意识，通过建立一个好的工作环境来提高质量，通过形成质量文化来改进质量，是全面提升项目质量管理的关键因素之一。
在以往所经历的项目中，项目的质量管理基本上没有得到重视，公司每年都在开展QC活动，该活动的目的就是改进质量，但活动成了科技创新活动，而更多的项目实施过程中，如何开展质量管理，却未能有所体现，这也是值得探讨的问题。
7、项目的沟通管理知识
项目的沟通管理非常重要，对项目经理而言，就如同前线指挥需要情报管理一样，这是使整个项目组掌握项目信息，实施其他管理手段的基础，所有的控制都有基于沟通基础之上的。
在项目的开始，需要编制沟通计划，包括什么时间、将什么内容、以什么样的格式、通过什么样的方式、向谁传递。在项目的沟通中，可以采用书面报告、口头报告或非正式的交流，各种方式有利也有弊，关键看是否有利于沟通的效果。
沟通的复杂程度随着对象的增加而快速增加，因此要通过适当的工具和手段，使面对面的沟通控制在一定范围之内，尽量减少因无效沟通而给项目管理带来的负责影响。
在沟通中，会议是有效形式之一。很多业务员人员喜欢通过会议，以简单的形式化的语言描述项目的进展与项目中碰到的问题，而不喜欢技术化的图表与文档。
8、项目的风险管理知识
当因为未能做好风险管理，导致项目的风险发生时，项目干系人将难以一下子接受风险发生的事实以及风险所带来的损失，需要用更多的时间来调整心理状态，才能恢复对项目的实施。
项目的风险管理不仅是在项目进行过程中，有效避免风险的发生；而且能在风险发生时，帮助我们用正确的心态去面对，而不会手足无措。很多项目的失败，是因为风险发生时，对项目干系心理上造成的伤害，导致失去主观判断能力，而作出错误的决策。从这种意义上讲，项目的风险计划的制定主要是为提高项目干系人的风险意识，只要有了足够的风险意识，风险识别全面与否，在有些项目中可能重要性反而不是太明显。
风险识别可以采用头脑风暴法、经验法则等方法，在识别这些风险因子之后，可以对这些因子加上权重，最后可以计算出项目成功的概率，并能据此决策项目是否应该开展、继续或停止。识别风险因子之后，紧接着就是制定风险应对措施。根据风险发生的概率，产生的风险成本与收益，决定相应的应对策略，如风险处理、风险接受、风险改善等等。
实际工作中，可能识别到存在的风险，但却不能加以正确处理。风险就这样被层层传递。如因用户参与不够，导致需求不正确，进一步产生工期估计的失误，结果是计划的偏差，最后整个项目的结果产生偏差。因此，要注意从风险的源头抓起，防止风险的层层放大。
9、项目的采购管理知识
采购就是从外界获得产品或服务。对于IT项目而言，采购变得越来越重要。目前绝大多数的IT项目都离不开采购管理，而且很多项目的主要内容就是设备采购或咨询采购，对于企业而言，能否做好采购管理是保证项目成功的重点内容。
有效采购管理包括以下过程：
编制合理有效的采购计划：这是项目管理的一个重要过程，即确定项目的哪些需求可以通过采购得到更好的满足。在采购计划中，首先是决定是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、何时采购等内容；
编制询价计划：即编制报价邀请书RFQ或招标书；
询价：进行实际询价；
开标：评估并选择供应商；
管理：对采购合同进行管理；
收尾：对采购合同进行收尾。
在整个过程中，容易忽视的两个过程，一是采购计划，二是合同收尾。采购计划的编制，是采购管理整体按需求进行的前提，如果这一步做不好，其他都是白费劲；而在采购的合同收尾过程中，最容易忘记或做不到的就是采购审计。至于供应商的选择等过程，在IT项目中，往往会过分重视技术，而忽略管理与成本。其实，管理与成本决定合同能否按期保持履行的前提。在公司的实际情况中，一般项目以设备为主要成本时，往往就不再考虑其他内容，而仅是作为一般的设备采购，交会器材部门实施。因为不光没能做到项目管理，亦未做到采购管理，所以这类项目虽然也实施完成了，但项目的实施质量总令人不太满意。
推荐第5篇：软件岗位职责
高级java工程师
任职要求：
1、计算机相关专业大专以上学历，三年以上的java或android开发经验；
2、具有一定的编程能力，会使用Eclipse开发工具；
3、熟悉openGL优先；
4、熟悉android开发优先，会android sdk使用，编译调试；熟悉android组件；
4、热爱软件开发工作，工作细致认真，有耐心；
5、具备较强的逻辑分析及学习能力，有良好的团队合作意识，有强烈的责任心和积极主动的工作态度，较强的沟通能力
驱动工程师
任职要求：
1）有从事过linux,android系统开发经验者优先；
2）熟练掌握一种CPU的体系结构，具有较强的分析和理解源代码的能力，熟悉ARM优先；
3）具备硬件开发能力者优先，能够分析和优化驱动的性能,针对特定硬件扬长避短；
4）能够独立完成驱动的功能开发任务，精通至少两种驱动，包括3G，LCD,Audio,Video,Memory,USB,Power manager等；
5）精通3G/网络/通信开发者优先；
6）能够读写英文技术资料；
7）具备良好的沟通能力和团队合作意识，熟悉项目管理流程，能承受一定的工作压力；
测试工程师
任职要求：
计算机、通讯、电子等相关专业大专以上学历，1年以上软件测试或Android系统软件测试经验；
熟悉软件测试流程与测试方法；较强的文档撰写能力；
性格稳重，态度端正，工作严谨细致，责任心强；
善于分析思考,有较强的自学能力，有较好的团队合作意识。
高级(自动化)测试工程师
任职要求：
计算机相关专业本科以上学历，三年以上的软件开发或测试经验；
具有一定编程能力，至少熟悉一门语言，C或者java优先；
了解手机、平板电脑应用行业，熟悉Android, symbian、BlackBerry、WindowsMobile、iOS、ＭTK等任一平台，Ａndroid优先；
熟悉软件测试流程与测试方法，较强的技术文档撰写能力；
具有自动测试工具和性能测试工具的应用研究经验，Ａndroid平台相关经验优先； 热爱软件测试工作，工作细致认真，有耐心；
具备较强的逻辑分析及学习能力，有良好的团队合作意识，有强烈的责任心和积极主动的工作态度，较强的沟通能力和表达能力。
有协议测试经验、有接口测试经验、有性能测试经验优先。
推荐第6篇：有效的软件质量管理
有效的软件质量管理（上）
51CMM.COM原创 作者：苏黎虹 [2004/02/16]
一、引言
随着社会信息化水平的不断提高，信息行业急速膨胀，信息企业快速成长，随之带来的信息市场竞争激烈，企业为了求生存，满足客户要求则成为各行各业的首要责任。依赖于质量、成本和进度的客户满意度，质量则是重点支撑之一，这样要求我们对质量管理需要加强认识。我们都知道pmbok把项目管理划分为9个知识领域，即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。质量管理作为9大知识领域之一，可见其重要性。
质量管理包括：质量计划编制、质量保证和质量控制三个过程域。质量计划是质量管理的第一过程域，它主要结合各个公司的质量方针，产品描述以及质量标准和规则通过收益、成本分析和流程设计等工具制定出来实施方略，其内容全面反应用户的要求，为质量小组成员有效工作提供了指南，为项目小组成员以及项目相关人员了解在项目进行中如何实施质量保证和控制提供依据，为确保项目质量得到保障提供坚实的基础。质量保证则是贯穿整个项目全生命周期的有计划和有系统的活动，经常性地针对整个项目质量计划的执行情况进行评估、检查与改进等工作，向管理者、顾客或其他方提供信任，确保项目质量与计划保持一致。质量控制是对阶段性的成果进行检测、验证，为质量保证提供参考依据，它是一个PDCA循环过程。
二 质量管理责任分配
我们公司在开发项目上按照规范化软件的生产方式进行生产，在生产流程上采用ISO9000的标准进行。每个项目除配备了项目开发所需角色外，还专门配备了配置管理小组、测试小组和质量保证小组确保质量管理的实施，下面针对这三种角色进行说明：
1、配置管理小组职责
配置管理小组是保证项目开发完毕的同时，内部文档和外部文档都同时完成。内部文档的及时产生和规范，是保证项目开发各小组能够更好的接口和沟通的重要前提，从另一个方面讲，也是保证工程不被某个关键路径所阻塞而延滞的前提。如上所述，配置管理小组还是保证质量保证小组得以发挥作用的基础。配置管理小组的主要职责包括： 完善各个部门发送需要存档和进行版本控制的代码、文档（包括外来文件）和阶段性成果； 对代码、文档等进行单向出入的控制； 对所有存档的文档进行版本控制； 提供文档规范，并传达到开发组中。
2、测试小组职责
测试小组作为质量控制的主要手段，负责软件的测试设计和执行工作。如同软件开发一样，测试在执行之前，同样需要进行测试计划和测试策略的设计，通常情况下测试可以分为如下几种类型，如：正确性测试、功能性测试、性能测试、安全测试和系统测试等。而这些测试均需要在测试计划和测试策略中进行描述用以指导测试小组成员进行测试用例编写和测试执行。程序员在交给测试人员之前是进行过一定的单元测试，确保程序编译、运行正确。测试人员根据详细设计的文档对软件要实现的功能进行一一测试，保证软件的执行正确的实现设计要求，在此也只证明了软件正确的反映了设计思想，但是否真正反映了用户的需求仍需要进一步的功能性测试。
测试人员只有根据软件需求规格说明书所提及的功能进行检测，才能确保项目组开发的软件产品满足用户需求。在正确性测试完成之后，需要测试的是软件的性能，软件的性能在本
项目中占有重要的地位，性能要求有可能改变软件的设计，为避免造成软件的后期返工，测试在性能上需要较大的侧重。如果有必要的话，测试小组还需要做安全测试，以确保系统使用安全可靠。
3、质量保证小组职责
质量保证小组作为质量保证的实施小组，主要职责是保证软件透明开发的主要环节。在项目开发的过程中几乎所有的部门都与质量保证小组有关。质量保证小组对项目经理提供项目进度与项目真正开发时的差异报告，提出差异原因和改进方法。
在项目进度被延滞或质量保证小组认为某阶段开发质量有问题时，提请项目经理、项目负责人等必要的相关人员举行质量会议。解决当前存在的和潜在的问题。质量保证是建立在文档的复审基础之上，因而文档版本的控制，特别是软件配置管理，直接影响软件质量保证的影响力和力度。质量保证小组的检测范围包括：系统分析人员是否正确的反映了用户的需求； 软件执行体是否正确的实现了分析人员的设计思想； 测试人员是否进行了较为彻底的和全面的测试； 配置管理员是否对文档的规范化进行的比较彻底，版本控制是否有效。
三 质量管理实施
有了良好的资源配备，又如何在项目全生命周期内实施质量保证，让我们从以下几个方面来看质量保证的实施过程：
1、项目进度的质量保证
项目进度是项目进行是否顺利的最直观表现。显然在项目开始之前，项目开发计划是必须的。如果项目开发计划的制定的是完全合理的，那项目进度也就真正表达了项目与最终的交付使用之间的距离，然而要制定完全合理的项目开发计划几乎不太可能。可见要保证项目进度，首先要保证项目开发计划尽可能合理。
项目计划的合理程度与项目计划制定者从事类似规模和类似业务的项目的经验有直接关系，通过经验往往能够预见潜在的阻碍，这样要求项目计划制定者需要集众人之力来完善计划。当项目计划制定初期，由质量保证小组组织召开的项目计划评审会，邀请公司技术专家、用户以及项目组小组成员一起讨论项目计划的可行性，会议通常采用头脑风暴法，各抒己见，会后由指定的记录员形成质量记录，发送给相关人员，对其计划中不合理的地方进行修改完善，并由质量保证人员对其结果跟踪，以确保项目计划完整性、可行性，完善后的计划交由配置管理人员进行版本控制。
然而在计划实施过程中，计划不是“固定化”。常有人道，“计划赶不上变化”，但“要跟上变化”。项目计划以里程碑为界限，将整个开发周期划分为若干阶段。根据里程碑的完成情况，适当的调整每一个较小的阶段的任务量和完成的任务时间，这种方式非常有利于整个项目计划的动态调整。也利于项目质量保证的实施。
实际运作中，当质保小组发现计划实施的差异后，报告项目经理，由项目经理组织负责对计划进行周期性维护，对于已经变动的计划由质保小组协助配置管理小组完成版本控制。本公司已经开发湖南移动的集中客服系统，开发中的子项目多达六个，历时十个月，目前多数项目已经开发完毕，系统正在试运行阶段，项目金额数千万元。在这样的项目中，从管理者到开发人员到测试人员都积累了较为丰富的经验，特别是项目开发计划的制定，和项目进度的控制。
有效的软件质量管理（下）
51CMM.COM原创 作者：苏黎虹 [2004/02/16]
2、项目开发各阶段的质量保证
a、需求分析
需求分析是开发人员对系统需要做什么和如何做的定义过程。从系统分析的经验来看，这个过程往往是个循序渐进的过程，一次性对系统形成完整的认识是困难的。只有不断地和客户领域专家进行交流确认，方能逐步明了用户的需求。从系统开发的过程得知，系统分析时犯下的错误，会在接下来的阶段被成倍的放大，越是在开发的后期，纠正分析时犯下的错误所花费的代价越是昂贵，也越发影响系统的工期和系统的质量。
解决系统分析错误的方法我们公司通常采用邀请用户参与进行需求评定，然后对其用户的意见由质保成员跟踪检测是否纳入需求规格说明书，同时与用户签字确认形成需求基线，交由配置管理员放入配置管理库。
虽然尽早的邀请用户参与，仍然避免不了项目进行中用户的需求变更请求。对于开发过程存在的需求变动，我们要求用户填写变更申请单发送给项目配置管理员，在通过配置配置员转交质保小组，负责组织专家小组和项目组成员一起讨论实施变更的可行性及实施后所带来的影响，小的变更则直接记录入变更记录原因分析项和风险项栏，大的变更则需要形成正式的变更报告，无论那种变更都需要对相应的文档实施同步变更（包括需求规格说明书、详细设计文、安装手册、操作手册等）。但是对于无法实现或是变更会带来巨大的影响而将导致进度的延期，这时，我们将变更报告提交给用户或邀请用户进行协调会议，讨论变更取舍问题或是项目进度变更问题。
决定变更之后，由项目经理组织实施变更，测试人员检测变更结果，而质保小组成员监督变更实施过程并协助配置管理员对变更后的成果物进行版本控制。变更实施完后，上线前还需要指定人员协助用户一同测试并由用户签字后同意方可上线。
b、系统设计
优良的体系结构应当具备可扩展性和可配置性，而好的体系结构则需要好的设计方法，自然设计选型成为了系统设计首要的工作，究竟是采用哪种设计方法好呢？
对于设计选型不能一概而论，需要针对项目的结构、项目的特征和用户的需求来分析，同样也要考虑到参与项目小组成员的素质，如果其中大部分都没有从事过面向对象的设计且项目进对紧迫，这样没有多余的时间来培训小组成员来掌握面向对象的设计方法，尽管众所周知面向对象设计方法的优势，我们还是不如采用面向过程的方式（除用户指定开发设计方式外）可以减少项目承担的技术风险。
我们公司有过一个项目，用户指定需要采用面向对象分析、设计和开发，且开发周期短，在无赖的情况下，项目小组只能选用面向对象的软件开发过程，由于项目小组很少从事过面向对象的开发，经验缺乏，导致项目上马后项目进度延误，项目没有达到预期的效果。 针对此次开发，我们分析其原因，发现小组成员在开发过程中对于新技术互相交流少，各自有各自的理解和想法，造成理解上的不一致性，导致工作重复性高，滞后项目进度。建议解决方法是项目组成员采用集中办公，分块学习，学习的成果马上向项目相关人员发布，再由配置管理员对其发布的文档进行整理、规类放入配置库以供大家共享。这样方便大家的互相学习，减少重复的工作。在这次开发中我们公司从管理人员、设计人员到开发人员都汲取了很多教训，同时经过此次项目的开发，小组成员也积累了丰富的面向对象的开发经验。除设计选型，还有一个容易被忽视的问题，就是公共类开发。公共类开发可以减少工作中
的重复工作，降低开发成本。这要求我们再设计阶段通过对用户需求的仔细研究，尽可能的识别出公共类，并进行定义指定专人负责设计通知其它设计人员，以减少重复工作。对于项目组提供的设计文档，由质保小组组织技术专家、项目组设计人员、开发人员和测试人员对其设计文档的评审，检测设计文档对其下一阶段工作的可行性，及时发现设计中可能存在的错误，降低项目开发风险，同时确保设计文档能为开发人员、测试人员提供切实的指导。对于可复用的设计进行提取作为公共库设计和开发，提供项目组或整个公司重用。最后交由配置管理员进行设计文档的版本控制。
c、实现
实现也就是代码的生产过程。这里不仅包括代码的产生，同时也包括测试用例的产生。针对上一阶段提供详细设计，程序员开始编码并且调试程序，测试人员则根据设计进行测试用例的设计，设计出来的用例需要得到项目组成员认可由项目经理审核通过才能进入配置库。同时程序员调试完程序提交测试人员进行程序正确性检测。
d、文档管理
文档维护主要是配置管理小组的工作。文档从用途上分主要分为内部文档和外部文档。 内部文档包括： 项目开发计划； 需求分析； 体系结构设计说明； 详细设计说明； 构件索引； 构件成分说明； 构件接口及调用说明； 组件索引； 组件接口及调用说明； 类索引； 类属性及方法说明； 测试报告； 测试统计报告； 质量监督报告； 源代码； 文档分类版本索引； 软件安装打包文件。
外部文档主要包括： 软件安装手册； 软件操作手册； 在线帮助； 系统性能指标报告； 系统操作索引。
如何保证文档的全面性，使其真正为项目的进度提供保证，又不因为文档的写作而耽误项目的进度，这仍然是一个比较难解决的问题。解决此问题，其核心仍然是个\"度\"的问题。在本项目的开发中，配置管理小组的一个非常重要的任务还是书写文档规范和文档模板。当有文档模板后需要书写文档的人员只剩下\"填空\"的工作，从某种意义上讲，书写文档的速度会加快。如果书写文档的人员认为文档的更细致的部分可以由他人帮助完成，则该文档即交由他人完成，但此时文档并不算被正式提交，当他人书写完毕之后，必须由文档的初写者进行复审，复审通过后方可以正式提交，进入软件配置管理的循环中。
配置管理小组真正核心的工作是对文档的组织管理。根据文档的不同，文档的来源也不同，有些是通过质量保证小组经过复审之后转交给配置管理小组，有些则会直接从文档的出处到达配置管理小组。文档的管理是一个非常烦琐的工作，但是长远来看它不仅使项目的开发对单个主要人员的依赖减少，从而减少人员流动给项目的带来的风险，更重要的是在项目进行到后百分之十的时候起到拉动项目的作用。
从以往做大项目的经验来看，写作文档在项目开发的早期可能会使项目的进度比起不写文档要稍慢，但随着项目的进展，各个部门需要配合越来越多，开发者越来越需要知道其他人员的开发思路和开发过程，才能使自己的开发向前推进。一个明显的例子就是系统整合，或者某些环节是建立在其他环节完成的基础之上时，就更显现出文档交流的准确性和高效性。
3、系统维护质量保证
在我们公司，维护小组的任务一方面是保证对项目客户的跟踪服务，另一方面是确保该项目其它的开发人员从项目中尽快的解脱出来以便投入到下一个项目的开发中。所以通常项目维护小组成员主要由项目组的少部分开发人员承担完成。他们不仅了解软件的核心内容，而且与客户也不陌生，以便能够以最快的速度修正错误。对于一般性的错误，如操作不当等引起的问题，全部由维护小组执行完成，但需要用户测试确认上线。如果较大的修改则需要走
变更控制流程，用户或者维护人员填写变更申请，经专家会议讨论分析可行方案在由维护小组实施，通过测试后方可提交用户。
维护小组的人员基本上是按项目跟进的。当一个项目刚刚交付用户时，在维护小组有较多的人员进行跟进，随软件的稳定，跟进的人逐步减少，并转移到其它项目中去。
推荐第7篇：质量管理专责岗位职责
质量管理专责岗位职责
一、负责工程质量的综合管理和组织协调工作，监督工程建设质量管理制度、工程建设标准的执行及合同质量要求的落实。
二、明确工程创优目标，制定创优措施，组织各参建单位细化创优措施并有效执行。
三、签发质量通病防治任务书，明确工程质量通病防治要求，监督、检查各参建单位质量通病防治措施的落实情况。
四、明确工程“标准工艺”实施要求。审批参建单位“标准工艺”实施策划文件并对工程项目“标准工艺”实施情况进行检查和验收。
五、配合审批设计单位《风电工程设计强制性条文执行计划》、施工项目部《风电工程施工强制性条文执行计划》，竣工验收阶段配合审查监理单位风电工程强制性条文执行汇总表。
六、参与设计交底及施工图会检工作。
七、组织开展质量例行检查、随机检查活动，监督质量检查问题闭环整改情况。
八、组织项目开展质量管理竞赛活动。
九、组织、参与工程质量中间验收、竣工预验收、启动竣工验收等工作。
十、负责设计、施工、监理项目部质量管理工作的考核、评价；参加对项目参见单位资信和合同执行情况的评价。 十
一、负责工程质量工作信息的上报、传递和发布。十
二、参与工程达标投产和创优工作。十
三、参与工程质量事件的调查处理工作。
推荐第8篇：质量管理部岗位职责
质量管理部岗位职责
一、负责质量、环境、职业健康安全管理体系的建立、实施运行过程中的
组织、协调、检查和考核工作。
二、负责质量、环境、职业健康安全管理的策划、管理目标的制订、管理
方案的编制、检查以及体系管理性文件的控制。
三、在管理者代表的领导下组织实施内部审核，负责对体系采取纠正和预
防措施，不断寻求改进机会。
四、制订项目质量工作目标，经审定后组织贯彻落实；并负责督促检查各
部门的执行和落实情况。
五、认真贯彻执行国家有关质量管理的方针、政策、法规、规章制度及上
级有关规定，协助公司领导组织和推动质量管理工作。
六、负责组织对质量、环境、职业健康安全法律法规的收集，并组织对其
做适应性、符合性、合规性评审。
七、组织收集各种质量监控的原始数据，采用适用的统计技术进行数据分
析并形成相关报告。
八、认真贯彻执行国家计量法令、法规、和计量政策。制定公司《计量管
理制度》并组织实施。
九、负责产品的质量抽检和试验及负责监视和测量设备的控制。
十、组织处理不合格品、检查并督促体系涉及部门的管理工作。
推荐第9篇：药品质量管理岗位职责
药品质量管理岗位职责
职责说明
一、职位安排
每个行政小组设兼职的药品质量监督员1名，由组长指定人员担任。
二、工作内容
1.每月对本室药品和制剂进行抽检，内容包括：药品名称、生产厂家、批准文号、生产批号、有效期、剂量等项检查，并观察药品内外包装是否完好，药品外观是否有变色、受潮、沉淀、糖衣脱落、脆片、发霉、变质、虫咬等现象，抽检量不得低于本室所有品种的1%，抽检结果填“药品质量抽检记录”报药检室。
2.日常组织本室人员经常对药品质量情况进行检查。
3.严格控制药品在有效期内使用，对有效期药品提前3个月向组长报告并张贴于效期公告栏。
4.药品按法定保存条件放置，如：冷藏，避光等。
5.及时发现影响本室药品质量的内外因素，并及时解决，及时报告。
6.药检室到各室检查时，该室检查员要陪同进行并与本室组长联系负责及时解决药品质量问题。
7.发现本室的药品有质量问题时及时与药检室联系，立即停止使用并向组长报告。
8.对药品质量检查情况应有详细记录。
三、任职资格
（一） 教育背景
药学专业中专以上学历，药师以上职称。
（二） 培训经历
受过药学专业、药品检验等知识培训
（三） 经验
1年以上工作经验
（四） 技能
1.具有药学基础理论和实际工作经验。
2.具有良好的人际交往能力和团队协作精神，善于与人合作。
3.责任心强，细心周到。
4.善于发现问题，解决问题。
推荐第10篇：工程质量管理岗位职责
一、项目经理的管理职责
1、对所承担项目的工程质量全面负责，在项目上认真贯彻公司质量方针和质量目标，保证质量体系文件在本项目部的有效运行，全面履行工程承包合同中所规定的各项责任，确保项目管理目标的实现；
2、负责组织、领导、监督、检查各职能部门对本项目的工程质量进行策划、制定项目质量目标，明确项目质量管理，执行验证等人员的职责和权限；
3、负责建立项目组织机构和各职能部门人员的安排，并规定其职责范围；
4、负责本项目部接受质量体系审核的准备工作，参加管理评定；
5、负责工程项目人力、物力、机械设备的调配和管理，合理组织施工，对项目工程质量负主要领导责任，对质量有奖罚权；
6、指导工程部对合格施工队伍进行选择评价，负责组织对合格施工队伍的管理；
7、负责在项目上组织实施《采购工程程序》、《工程分包方评定工作程序》等有关程序。
8、负责本项目资源的组织、配置，根据授权进行项目的经营决策，制定项目管理文件，组织竣工验收、交付。
责任人：
二、项目质量经理的管理职责
1、协助项目经理实施公司质量方针、项目部质量目标、及项目质量保证计划，参与组织工程质量策划，对工程质量负直接责任，在工程质量管理方面直接对项目经理负责；
2、贯彻执行国家及地方的有关工程施工规范、工艺规程、质量标准，严格执行国家施工质量验收统一标准，确保项目阶段质量目标和总体质量目标的实现；
3、领导项目部建立质量管理保证体系，主持项目的质量工作专题会议，形成书面的整改意见，并负责监督整改；
4、组织人力物力资源的活动，分析质量情况，在施工过程的进行全面质量控制，及时协调和处理实施过程中遇到的问题，并制定预防、纠正与改进的质量措施；
5、负责指导施工材料、半成品的检验、试验和管理，落实工序隐检，组织分部、分项工程质量评定；
6、负责督促施工队落实“三检制”，组织项目部定期进行工程质量检查，参加上级的质量标准检查及现场的经验交流；
7、负责与质监站的工作联系，负责与业主和监理工程师的质量工作协调，协助业主和监理工程师组织好竣工验收工作；
8、负责组织、主持召开工程质量会，对质量有奖罚权；加强对各专业分包单位的质量检查和监督，确保各专业分包单位的质量符合规范要求，并定期向业主和监理工程师提交工程质量情况报表；
9、负责将项目质量目标的进行分解落实，并监督实施，加强过程控制和日常管理，保证项目质量保证体系有效运行；
10、负责实施过程中工程质量的质检工作，加强各分部分项工程的质
2 量控制，对达不到质量要求的部位行使“一票否决权”，并要求限期整改；
11、负责工程创优和评奖的策划、组织、资料准备和日常管理工作；
12、负责工程竣工验收备案工作，在自检合格的基础上向业主提交工程质量合格证明书，并提请业主组织工程竣工验收；
13、负责组织监督检查工程施工劳动合同的实施执行；
14、负责审核、并签字确认各分包施工队组月结算工程量的实际完成情况及实体质量情况，对于达不到要求或不符合实际者，有权对其进行合理处罚，甚至不给予结算。
责任人：
三、项目生产经理的管理职责
1、负责参与编制项目质量计划、各类施工技术方案、项目职业健康安全管理计划、环境管理计划；
2、负责编制工程施工生产计划（网络计划图）及横道进度计划图，并保证生产计划的实现，负责组织生产，协调各工种的配合，合理调配资源，安排各工序、各工种之间的衔接，并及时为交叉作业工程提交工作面；
3、协助项目经理实施公司质量方针、项目部质量目标、及项目质量保证计划，对工程质量负直接责任；
4、负责组织施工生产的配合、调度工作，及施工现场的管理工作，保证生产计划顺利进行，并按合同要求完成施工任务；
5、负责将每月工程实际进度与计划进度进行对比，对任何的延误进行原因分析，提出补救措施；
6、负责在项目组织中实施《质量计划控制工作程序》；
7、负责对总承包范围内各专业施工队伍对工期进度、质量控制、安全生产、文明施工、环境保护、成品保护等工作进行综合管理；
8、负责结合进度计划及其保证措施，对资源投入、劳动力安排、材料设备进出场等问题提出计划；
9、负责现场施工的管理控制工作，与项目质检部门联系已完分部分项工程质量、检验批质量验收工作。
责任人：
四、项目技术负责人的管理职责
1、负责监督落实国家与行业的各种技术文件、规范及公司质量体系文件在本项目的实施；
2、参加项目质量策划；
3、负责组织、编制、审批项目部的质量保证计划、施工组织设计和各项施工方案，并监督执行；
4、根据项目质量情况，进行分析、制定纠正和预防措施；
5、负责在施工中对本项目的技术、质量、测量、试验工作进行管理，对项目质量检验计划和项目试验计划进行有效性及可行性审核；
6、负责改革和推广新技术；
7、组织技术及施工人员审图，参加图纸会审，编制工程施工组织设计及主要施工方案；
8、组织一般质量事故评定，并负责质量问题的纠正措施情况和进行验证；
9、负责收集整理保存建档相关的技术资料、文件图纸；
10、负责项目部测量和试验设备的管理工作；
11、负责对本项目部检验和试验状态进行监督管理检查；
12、负责工程施工过程中发生的重大设计变更；
13、负责在工程施工中的原始资料、文件的积累。
责任人：
五、项目质量员的管理职责
1、贯彻执行国家有关规范质量检验评定标准和公司质量部下发的各项文件，以及项目部质量体系文件，项目质量保证计划，负责健全项目质量保证体系；
2、按国家施工规范与标准、及广州市有关规定，独立行使质量检查、监督权；
3、做好质量记录和隐蔽工程验收签证手续；
4、协助有关生产管理人员，做好日常质量检验和评定；
5、填好各分项工程的质量自检表，并做好自检质量等级评定工作；
6、向技术部门资料员定期送交完整的已签资料手续；
7、监督检查各施工队，在施工过程中执行质量计划情况；
8、落实工序隐检，负责核定分项工程质量评定；
9、督促施工队落实三检制，组织项目部的工程质量检查；
10、负责办理工程开工报告，施工许可证等有关事项；
11、负责向监理工程师呈报日进度报表，周进度报表；
12、参加一般质量事故分析，监督检查措施实施情况，并进行验证；
13、组织对已施工完毕的项目进行自检复核；
14、负责监督检查工程质量，并做好相关记录；
15、协助生产经理及质量经理做好其他的质量控制工作。
责任人：
六、项目栋号长的管理职责
1、协助生产经理、质量经理及其它质量管理人员做好项目中实施的各项质量控制管理工作；
2、对自己负责的栋号楼的施工质量进行全面综合管理，并对本栋号楼的施工质量负直接责任。
责任人：
七、项目测量员的管理职责
1、负责配合技术及生产部门做好所有的工程测量工作，保证测量结果的科学合理、真实可靠、准确及时，为项目组织施工生产提供科学有效的依据；
2、负责按施工规范要求编制切合工程实际的工程测量专项方案，并交给技术负责人审核其合理性、可行性及可操作行后认真执行；
3、负责做好工程施工的定位放线工作，提供准确无误的各种施工标志（线、标高）；
4、负责建筑物测量复核：测量定位要有引测依据，并能反映整个定位过程（标出引桩、轴线桩、控制桩位置及距离），不得以局部总平面图代替测量图；标高引测后的临时水准点位置及标高要求在图中标出（原始水准点情况亦加以说明）；测量后的复核结果图及文件要由设计、业主或监理、施工单位共同签字盖章确认；
5、负责施工期间对建筑物进行沉降观测：除设计规定外，在建筑物上每8~12米设置一个沉降观测点，对于高层建筑，基础完成后测得初始数据，每层结构完成后观测一次，至竣工前观测一次，竣工时整理观测数据并绘制沉降曲线；对于多层住宅，主体结构施工阶段，每层结构完成后观测不少于一次，主体结构封顶后，沉降观测每2个月不少于一次，至竣工前观测一次，竣工时整理观测数据并绘制沉降曲线；竣工后移交给业主委托的专业测绘公司继续跟踪观测，直至建筑物沉降相对稳定为止。沉降观测所使用的测量计量器具要求附加状况说明；
6、负责对施工班组的测量及配合工作进行正确的指导、校正、评定和验收；
7、负责正确使用和妥善爱护、保养好测量仪器。
责任人：
八、项目试验员的管理职责
1、负责配合技术及生产部门做好材料检验和试验工作，保证测量结果的科学合理、真实可靠、准确及时，为项目组织施工生产提供科学有效的依据；
2、负责按施工规范要求编制切合工程实际的试验计划，并交给技术负责人审核其合理性、可行性及可操作行后认真执行；
3、负责按工程施工进度，及时收集、整理原材料合格报告及试验性质保资料；
4、负责按规范要求重点做好以下试验工作：砂浆试块抗压试验报告、砂浆强度的验收评定、混凝土坍落度检测、混凝土试块抗压试验报告、混凝土试块抗渗试验报告、混凝土强度的非统计评定、主要结构混凝土强度的数理统计评定、混凝土（砂浆）级配通知单、其他材料（钢材、粗细骨料、沥青、水泥、预应力张拉、钢筋连接、砂浆垫层、回填土、砖、玻璃幕墙等）试验合格后方可投入使用。
责任人：
九、项目材料负责人的管理职责
1、负责监督检查并参与对材料供应方的评价选择和变更，建立材料供应方名录，确保工程材料采购工作处于受控状态；
2、负责组织项目材料采购策划，编制物资月度采购计划，对进场和在场材料的质量、规格、数量采取相应管理措施，及时收集所购物资的质量证明和试验报告；
3、负责组织对进场材料进行验证，监督检查物资的标识及可追溯性的标识记录；
4、负责组织对进场材料进行验证，并上报监理，对业主所提供的物资建帐监控；
5、负责组织对主要材料成品、半成品的搬运和贮存；
6、负责在工程施工过程中与监理工程师办理申报、审批报表等签认手续；
7、负责按时向上级主管上报有关报表和资料，定期组织自检项目部材料管理方面的工作落实情况；
8、按计划经济合理地组织好所需材料的采购及定货业务活动，保证所购材料的质量，确保施工生产的正常进行，降低材料采购成本；
9、加强施工现场管理和仓库管理，严把验收关，严禁不合格物资进行进入施工现场；
10、加强定额用料管理，实行限额供料，抓好施工用料的节约，监督材料使用，使材料成本消耗在最低标准上；
11、加强周转材料的管理，实行统一租赁，制度化、标准化；
12、负责做好材料人员的专职工作：计划供应、外场管理、料帐管理、内仓管理等。
责任人：
十、项目各专业工长的管理职责
1、负责组织实施工程施工生产，认真贯彻施工组织设计、施工顺序、施工方案、各种施工规范与设计要求，确保工程进度和工程质量；
2、负责监督施工队伍完成本工种定额项目及合同的全部工作内容，对本工程工种劳务队伍材料消耗量负连带责任；
3、负责工程各个时段的计划使用材料、主要机具设备和劳动力的种类和数量报表；
4、负责仔细看图，参加图纸会审并做好记录；参加设计交底，就分部分项施工等问题与设计方交换意见；
5、负责在每个分部分项工程施工前接受项目技术负责人的技术交底，并对施工班组作书面交底（交底内容包括工程概况、材料要求、施工机具、作业条件、操作工艺、质量标准、成品保护、和应注意的质量、安全、进度等方面的问题）；
6、协助项目技术负责人办理各阶段的设计变更、技术核定单的记录及签证；
7、负责根据工程进度及时提供准确的翻样加工单、用料计划表；
8、负责根据工程进度及时进行模板工程技术复核，复核内容包括：钢筋、模板、现场预制桩模板、委托外加工的加工单（购配件、门窗、预埋件等）；梁柱墙板、楼梯、屋架的模板尺寸；模板配置图、大模板翻样、钢筋翻样加工图等；
9、负责对施工班组的工作进行正确的指导、校正、评定和验收；了解和运用新技术、新工艺，提出合理的节约方案，杜绝现场浪费现象的发生。
责任人：
第11篇：项目质量管理责任
铁路项目质量管理职责
1、场长质量管理职责
1.1、认真贯彻执行国家质量管理的方针、政策及有关质量文件、规章制度、指令和措施，代表企业进行本梁场的一切管理工作。
1.2、组织制定、审查、批准梁场制定的各项管理制度及考核办法。1.
3、掌握质量动态，参与质量活动。
1.4、协调各部门质量管理中的工作关系，进行合理的分工，合理调配生产要素和资源。
1.5、组织开展质量成本管理，协调质量和进度的关系。1.6、保证质量投入，并监督其使用。
1.7、接受、配合质量监督机构、建设、设计、监理及企业内部有关质量工作的检查、指导和监督。
1.8、负责竣工交付、质量回访、工程质量保修和服务。
2、梁场副场长质量管理职责
2.1、协助场长组织梁场的日常管理工作，抓好施工安全、质量、进度及责任成本控制；负责梁场的施工管理，制定文明施工管理规则。
2.2、负责梁场的施工组织指挥，协调各方关系，保证业主、监理工程师及梁场指令的实施；负责制定施工计划，全面组织实施，并根据工程进度情况调整资源配置，确保各阶段及整体工期目标的实现。
2.3、按审定的实施性施组组织施工，按集团公司程序文件抓好质量管理，结合现场施工实际开展质量管理活动；认真落实质量措施，按主管部门要求抓好质量工作，积极推广新技术、新工艺，结合生产实际开展科技创新和创优工作；管好用好机械设备，提高设备的完好利用率，认真组织劳动竞赛活动，贯彻落实上级的规章制度、措施、办法和决定；
1
3、总工程师质量管理职责 3.1、对梁场质量管理工作负责。
3.2、组建质量管理机构，有权确定机构人员、职责和职务的任免；组织对技术、质量管理人员能力的考核、评价和培训。
3.3、贯彻执行国家标准、技术指南、规程和呼铁局技术管理、质量管理等标准和制度，并对施工中的落实情况进行严格的检查和督促。
3.4、主持编制施工组织设计、施工工艺细则、质量管理制度，并负责其上报、审批及标准化审核工作。
3.5、负责组织对设计图纸的会审和优化，组织进行设计图纸向施工图纸的转化。与设计部门协调及时处理施工中遇到的问题。
3.6、组织质量检查活动，并针对存在的问题，组织分析原因，提出改进意见，审核（审批）有关部门采取的纠正和预防措施，并验证其效果。
3.7、负责主持科技攻关及有关科研课题的研究。
3.8、组织对分项、分部工程的质量验收，并积极协助监理、业主等做好质量检查工作。
3.9、负责对现场的工程质量状况进行监督检查，对不符合质量标准的，有权令其返工或停工整改，并按奖惩规定进行质量处罚。
4、安全总监质量责任
4.1、对工程质量管理负责，参与工程质量的初步编制。
4.2、按有关规范及交底情况组织检查、监督现场施工质量，及时掌握工程质量动态，核定分项工程质量等级，组织样板施工，确保样板施工达到质量要求。
4.3、参加局、公司组织的质量大检查及有关质量事故处理分析，督促和检查质量问题的整改，制定质量目标及质量责任制的考核工作。
2
4.4、组织召开现场分析会及质量专题会，组织开展质量竟赛及奖罚活动，组织现场人员质量管理培训、宣传教育提高施工人员的质量意识。
4.5积极配合其他岗位的工作，及时完成领导交办的其他工作。
5、工程部质量管理职责 5.1、工程部质量职责
5.1.1、负责组织编制施工组织设计、分部工程施工方案和施工工艺。5.1.
2、负责与业主、设计和监理单位的日常沟通。5.1.3、参加由业主、设计、监理单位组织的质量会议。 5.1.
4、负责组织落实施工方案的变更、报批和工序自检工作。5.1.5、负责分部工程、分项工程的技术交底工作。 5.1.
6、负责组织处理施工过程中出现的质量问题。5.1.7、组织推广应用新技术、新材料和新工艺。 5.1.
8、参加工程质量的检查、考评工作。
5.1.9、负责设计图纸、变更图纸和质量记录等资料的管理和归档工作。
5.1.10、参与主体工程材料和设备的招标工作，对其技术要求进行审核。
5.1.
11、负责组织实施加密网（点）的布设及观测方案和施工放样，审核测量成果。
5.1.
12、负责测量和试验资料的管理，并签发测量、试验报告。5.1.
13、负责组织编制竣工文件。5.2、工程部部长质量职责
5.2.1、在总工程师的领导下编制施工组织设计、施工工艺细则、作业指导书和技术措施。
5.2.2、在总工程师的领导下进行施工组织设计、分部工程和分项工
3
程的技术交底工作。
5.2.3、参加质量分析会，提出处理建议。5.2.
4、参加梁场组织的质量大检查工作。5.2.5、负责工艺装备管理的指导与监督检查工作。 5.2.
6、组织、指导质量管理开展活动。5.3、技术人员质量职责
5.3.1、参与设计图纸的会审工作，并做好记录。
5.3.2、严格按照图纸和技术要求指导施工，做好质量检查及填写检查记录。
5.3.3、做好工程日志和检验批的填写工作。5.3.
4、参加梁场组织的质量检查工作。5.3.5、组织工序技术交底工作。
5.3.6、负责工艺装备的日常检查与管理工作。5.3.7参与质量分析会，提出处理建议。 5.
4、资料员质量职责
5.4.1、负责施工技术资料的管理工作。5.4.
2、做好外来文件、技术资料的收、发工作。5.4.3、负责技术资料的编号、分类归档、装订成册。
6、安质部质量管理职责 6.1、安质部质量职责
6.1.1、贯彻执行国家、上级有关的方针政策、文件、规程、标准和各项规章制度，并监督检查其贯彻执行情况，负责本梁场日常的质量管理工作。
6.1.2、负责收集有关的质量法规、标准和其它要求，确保使用有效版本。
4
6.1.3、在质量负责人的主持下编制质量管理制度。6.1.
4、负责监督施工工艺、作业指导书的实施工作。
6.1.5、参加工前检查、定期检查、日常检查和质量大检查，对存在的质量问题提出整改意见，并监督进行整改。
6.1.6、参加生产调度会议，分析质量现状，提出质量要求，落实质量措施。
6.1.7、参加质量事故的调查、分析、处理,制定和实施纠正、预防措施。
6.1.8、组织指导质量创优、质量检查和质量管理活动，组织梁场质量管理成果发表、评审、推荐上报及经验交流。
6.1.9、负责质量记录和检验批资料的签证工作。6.1.
10、配合办公室进行人员培训。
6.1.
11、按规定收集、上报质量报表、质量总结等资料。
6.1.
12、总结施工质量及管理工作的经验教训，及时向质量负责人和场长汇报情况或总结报告，有权越级向上反映工程质量情况。
6.1.
13、对不按规定施工或违反施工规范的情况提出纠正要求，必要时签发质量隐患整改通知单，遇有严重影响后继施工质量的情况，有权责令暂停施工，并报告领导处理。
6.1.
14、负责工装进场的验收工作。6.2、安质部部长质量职责
6.2.1、在质量负责人的领导下负责质量管理工作。
6.2.2、负责组织制定质量管理制度的编制、修订、换版和实施工作。6.2.
3、负责组织实施内部质量管理考核活动。
6.2.4、负责对质量管理的记录进行控制和管理，参加对质量事故的处理。
5
6.2.5、按照检验标准，组织开展质量检查，组织对不合格品的调查、分析和处置，检查整改措施的落实情况。
6.2.6、负责指导质量管理活动及成果发布活动。6.2.
7、组织开展质量检查活动。
6.2.8、对工程质量及质量管理工作取得突出成绩的单位有权提请奖励，对违规操作或不重视质量的行为有权令其停工整顿，并报质量负责人进行处理。
6.2.9、总结施工质量及质量管理工作的经验，按规定报送质量报表及结果分析报告。
6.2.10、定期配合办公室组织对管理人员和现场施工人员的质量教育和培训，并进行考核。
6.3、安全员（工程师）质量职责 6.3.
1、负责本项目的安全生产管理工作。
6.3.2、负责监督现场不安全行为、不安全状态整改措施的验证工作。6.3.
3、组织定期、专项安全生产大检查活动。6.3.4、负责月度安全报表的报送和管理工作。
6.3.5、负责协助办公室做好入场人员的安全教育培训工作。6.3.
6、组织宣传“安全月”活动。6.4、质检员（工程师）质量职责
6.4.1、具体实施质量管理工作，负责日常工序质量的监督检查和报验工作，并主持工程质量自检。
6.4.2、负责半成品、成品的质量检查和签证工作。
6.4.3、参加质量事故的调查、分析、处理和整改措施的验证工作。6.4.
4、指导、参与作业班组开展质量管理活动。
6.4.5、对忽视质量的做法有权纠正、制止和向上级主管部门反映。
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6.4.6、及时填报各种质量报表，建立质量档案。
7、试验室质量管理职责 7.1、试验室质量职责
7.1.1、认真贯彻执行国家、部门有关法律、法令、政策，熟练掌握有关技术标准、规范、规程，严格执行集团公司工程检测中心和分部的有关规章制度。
7.1.2、认真做好地材调查，积极推广应用新材料、新技术、新工艺，降低工程成本，提高经济效益。
7.1.3、定期检定计量器具，搞好仪器设备维修保养，确保仪器设备准确、完好。
7.1.4、精心筛选混凝土配合比，认真做好工程材料、成品、半成品的试验、检验工作。
7.1.5、认真做好梁场混凝土和T梁施工控制工作，为分部领导的质量决策提供依据。
7.1.6、按时提交试验、检验报告，并对其公正性、科学性负责。7.1.
7、切实做好试验资料的整理和积累，每月25日向梁场、总监办等有关部门提交工程试验报表及本月总结，年终提交工程试验工作年终总结。
7.2、试验室主任质量职责
7.2.1、组织试验工作的全面实施，并对本部门的行政、技术、质量等工作负全面责任。
7.2.2、负责工作计划的编制、检查、总结、协调等各项工作，接受上级下达的各项任务，负责工程监理部门指导性文件的落实。
7.2.3、掌握工程施工的有关动态情况，指导试验业务的开展，协调好各项工作，解决有关问题。
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7.2.4、负责各种检验报告、报表及资料的审核和签发。
7.2.5、负责建立检验工作质量保证体系，主持检测质量会议，组织制定有关措施和实施办法。
7.2.6、督促检查部门、人员岗位责任制执行情况。
7.2.7、根据施工需要，组织进行研究性试验，积极推广应用新标准、新技术、新工艺、新材料。
7.3、试验技术负责人职责
7.3.1、在试验室主任领导下，全面负责试验室的技术工作。7.3.
2、制定测试技术的发展规划。7.3.3、编制并实施检测细则及操作规程。
7.3.4、上报检测仪器设备的检定、维修计划，严格按照操作规程使用、维修、保养仪器。
7.3.5、随时了解并解决检测过程中存在的技术问题。
7.3.6、及时签发试验、检验报告，并对其公正性、科学性负责。7.3.
7、不断更新专业知识，掌握本专业检测技术。7.3.8、组织试验人员的培训及考核。
7.3.9、协助试验室主任开发、推广应用新技术、新材料、新工艺工作。
7.4、试验质量负责人职责
7.4.1、全面负责试验检测质量监督工作。
7.4.2、负责部门质量文件的登记、保管，及时清理无效文件。7.4.
3、负责检查、鉴定和试验工程项目使用的材料是否符合规范和设计的要求，及时出具报告。
7.4.4、负责做好各类原材料试验、过程试验、各种混凝土配合比设计，及时提供试验报告。
8
7.4.5、检查、指导试验人员的工作。
7.4.6、对试验原始记录、试验检测报告以及送交监理工程师的签证资料和各项试验资料进行认真审查，交付监理工程师办理签认手续。
7.4.7、制定试验仪器设备的维修保养等管理制度及操作规程。7.4.
8、加强与驻地监理工程师的联系，搞好试验与质量检测工作。7.5、现场试验员工作职责
7.5.1、负责对单位材料取样、送样和委托工作，严格按试验管理办法取样、制作；
7.5.2、负责现场砼和砂浆的施工过程检查，及时委托砂石含水率作为调整施工配合比的依据；
7.5.3、负责检查测定砼坍落度和砂浆稠度，按规范要求每班按时测定，并做好记录；
7.5.4、负责检查搅拌站砼养护室的达标工作和搅拌计量检查，并及时纠正；
7.5.5、按冬季施工要求进行砼养护室和搅拌站砼的测温工作，并建立全过程记录；
7.5.6、检查搅拌站原材料、外加剂与配合比是否符合，发现问题及时向试验室主任汇报，及时纠正；
7.5.7、检查搅拌站砼及砂浆的拌合时间，并及时纠正； 7.5.
8、及时整理记录、试验资料，按时交资料员归档； 7.5.9、爱护试验设备，确保养护室的日常管理和环境卫生。
7.6、试验员工作职责
7.6.1、按时完成试验室主任下达的试验工作。
7.6.2、认真做好试验检验前的准备工作，及时按规范要求及频率取样、正确分样、校对仪器设备量值，检查仪器设备是否正常，环境条件是
9
否符合标准要求。
7.6.3、严格按照受检产品的技术标准及有关规定进行检验。7.6.
4、严格按照技术标准要求做好未央制梁场的试验、检验工作，正确处理检测数据，不得擅自取舍。
7.6.5、及时出具“试验报告单”，对检测数据负责，并按规定程序送检。
7.6.6、严格按照操作规程使用、维修、保养仪器设备。
7.6.7、严格执行安全制度，做到文明检验，按时检查水、电源，防止事故发生。
7.6.8、认真钻研业务，努力学习新标准，提高检测水平。
第12篇：六项目质量管理
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六项目质量管理
六、项目质量管理
1.质量对你的公司非常重要。每个项目均有一份质量说明书，该说明书与组织的愿景和使命一致。所有项目都会提供内部和外部的质量保证，其目的是
。
A.确保相关方相信项目将符合相应的质量标准
B.监督特定项目成果，从而得知成果是否符合相应的质量标准 C.识别减少不令人满意成果的途径 D.利用检查来消除过程中的错误
1.答案：A 质量保证提高了项目的效力和效率，并向项目干系人提供了增加的效益。它包含所有计划的、系统的质量活动，以确保项目满足要求的全部过程的运用。质量保证应在整个项目内执行。PMBOK 2008版P201?204页
2.标杆对照是用于哪项的技术 。 A.检查 B.根本原因分析 C.规划质量 D.执行质量控制
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2.答案：C 标杆对照将实际或计划的实践与对照项目的实践加以比较，从而找出最佳实践、关注改进理念，并且提供测量绩效的方法。 PMBOK 2008版 P197页
3.在质量管理中，\"返工\"的用途是
A.在某些情况下可以验收
B.依据质量控制的测量结果所做的调整
C.为使有缺陷或与规定不一致的组成部分符合相应规定所采取的行动
D.若及早察觉错误，则无须担忧 3.答案：C 返工是一个导致项目超支的经常性原因。项目团队必须尽一切合理的努力来控制返工并将其保持在最低程度，从而使有缺陷或不符合要求的组成部分最终符合相应的要求或规格。 PMBOK 2008版 P438页
4.质量功能展开过程用于
。
。
A.提供更好的产品定义和产品开发 B.有助于产品在市场中取得成功 C.改进产品的功能特性 D.支持生产规划和准时制
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4.答案：A 质量功能展开有助于一个设计团队去定义、设计、生产并交付产品或服务，以满足或超出客户需求。其主要特征是捕捉客户需求，确保发挥跨职能团队的工作，并连接产品开发的各主要阶段一产品规划、部件展开、过程规划，以及生产规划。它是规划质量过程中的一种专有的质量管理方法。PMBOK 2008版第199页
5.当收益递减法在质量中运用时，说明了 。 A.100%的质量是不可实现的 B.100%的检查不是经济有效的
C.超出某一特定点后，对质量的额外投资所产生的投资回报率为负数
D.提供高质量产品将消除或者至少降低退回物品的数量 5.答案：C 如果某公司为取得98%的质量而支付了10万，而要获取剩余2%的质量需要再花费3万，这便是收益递减法则。
6.项目质量管理的基本方法要与以下哪项兼容？
A.仅是非专有方法，例如，六西格玛、失效模式与影响分析（FMEA).以及全面质量管理
B.仅是国际标准化组织（ISO) C.专有方法，例如，戴明、朱兰及克劳斯比推荐的方法
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D.ISO、专有和非专有方法 6.答案：D 项目质量管理力求与其他现有的质量方法兼容，项目管理协会承认，现代质量管理方法与项目管理完全兼容。PMBOK 2008 版P190页
7 .对过程和产品的改进是项目质量管理的目标。假设完成质量审计以后，你己经发现项目团队完成某可交付成果的方式存在某些漏洞或缺点。作为执行质量保证的输出，你可建立下列哪项作为执行整合变更控制过程的直接输入？ A.项目管理计划更新 B.风险登记册 C.变更请求 D.项目文件更新
7.答案：C 对过程和程序以及项目和产品的质量改进将产生变更请求，相关人员将利用实施整体变更控制过程对其进行评审和评估。 PMBOK 2008版 P205页
8.你从事项目工作，想要通过过程变量分布的数字和柱状的高度来确淀过程中所出现问题的原因和次数。你应使用 A.直方图 B.帕累托图
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C.散点图 D.趋势分析 8.答案：A 在直方图或柱状图中，每个柱形都代表问题或情况的一个属性或特征。每个柱形的高度代表着特征的相对频率。PMBOK 2008版 P210页
9.项目发起人想要知道过程变量是否在可控制的界限内。为答复此问题，你应当 A.进行一次过程分析 B.进行一次根源分析 C.利用控制图 D.利用趋势图 9.答案：C 控制图是质量控制的七种基本工具之一，它确定了过程是否稳定，或是否具有可预测的绩效结果。它还展示了过程随时间推移如何运行。如果过程处于可接受的范围内，则无需加以调整；如果它超越了可接受的范围，则应进行分析，以确定导致这种情况的原因。PMBOK 2008版第209页
10.项目进度工程师已开始在你的项0中工作，并已编制了上两个会计周期的报告，但都有缺陷。如果这种情况持续下去， 这些有缺陷的报告可能会导致客户不满意，以及因返工所致的生产力损失。你发
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现对于项目所采用的进度编制工具的使用， 该项目进度工程师需要进行相关的额外培训。培训成本麼归为以下哪类？ A.管理成本 B.失败成本 C.预防成本 D.间接成本
10.答案：C 预防成本包括任何旨在确保第一次就达到质量要求的支出。
11.以下哪个不会使客户满意： A.收集客户期望 B.分析客户期望 C.满足客户期望 D.管理客户期望
11.答案：C 收集、分析和管理干系人的期望，能使干系人满意。而一味的满足干系人的期望不一定会使他们满意
12.统计抽样是实施质量控制的一种方法，用以确定项目的某个组成部分或产品符合要求的程度。其最大优势在于它 A.无须耗用大量资源 B.足够准确，且取样不足1%
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C.为得出对总体的令人满意的推断，无须对组成部分进行100%的检查
D.只有当发现最终产品出现问题时，或者顾客退货时，才需要进行抽样 12.答案：C PMBOK 2008版 P198和212页
13.缺陷的分级排序应当用于指导纠正措施。这是基于下列哪项原则？ A.趋势分析 B.检查 C.控制图 D.帕累托图 13.答案：D 帕累托图是按发生频率排序的直方图，它表述的是有多少结果由己识别原因的类型或类别造成。项目团队应首先釆取行动解决那些造成最多缺陷的问题。帕累托图基于帕累托法则，该法则的观点是较少数原因通常会导致大量缺陷.PMBOK 2008 版P210?211页
14.项目质量管理一度被认为仅包括检查或质量控制。近年来，项目质量管理的概念已拓宽了。下列哪项表述的不是质量管理的新定义？ A.质量是被设计到产品或服务中的，而不是靠检查
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B.质量是质量保证人员要关注的问题
C.客户要求一套有文件记录的质量保证系统，在某些情况下，要求该系统是经过注册的
D.针对质量保证系统的国内和国际标准和指南都可用
14.答案：B 质量涉及管理层和员工的所有层面问题。质量方面的成功要求项目团队所有成员的参与，并且管理层提供获得成功所必需的各种资源。2008年，第191页
15.为了监督己发现的和未发现的错误或缺陷的数量，你应当 。 A.设计一项实验 B.使用一份核对表 C.进行一次趋势分析 D.实施一次审计 15.答案：C 趋势分析涉及利用数学技术，基于历史结果来预测未来的结局。利用趋势图进行趋势分析。这种分析用于监督技术绩效，以及成本和进度绩效。PMBOK 2008版P211—212页
16.质量保证部门最近对你的项目实施了一次质量审计，并确定了若干发现和建议。一条建议看起来较为关键，应予以执行，因为它影响到是否能成功地向客户交付产你下一步应当
。
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A.召集项目团队成员开会，探讨谁负责这个问题 B.重新分配曾经负责监控此问题的团队成员的工作 C.立即执行产品返工
D.提交一份变更请求，以执行所需的纠正措施
16.答案：D 从质量审计得出的信息可用于改进质量体系和绩效。在多数情况下，执行质量改进要求准备变更请求。PMBOK 2008版 P204?205页
17.你是项目经理，该项目旨在提高公司停车场的交通流。你决定使用流程图，以便
。
A.有助于预测问题将如何发生 B.说明各任务之间的依赖关系 C.说明过程的结果 D.预测未来的输出结果
17.答案：A 流程图刻画了系统各组成部分的相互关系，并展现了过程各步骤之间的关系。所有过程流程图均显示活动、决策点，以及处理顺序。由此，流程图辅助团队预测质量问题可能会发生在哪里，这有助于制定应对这些潜在问题的方法。PMBOK 2008 版P198和210页
18.你认识到项目中质量控制的重要性。然而，你也知道质量控制牵涉到成本，并且项0的预算有限。降低质量控制成本的一种途径是
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。
A.努力确保总体质量程序符合ISO标准 B.采用统计抽样 C.在整个过程中逃行检查 D.采用趋势分析 18.答案：B 统计抽样利用部分来推出对总体的结论。经确证，这种技术可大大降低质量控制的成本。PMBOK 2008版P198页
19.戴明的质量管理14要点为组织提供了一种创建并维系持续改进的文化的途径。因此，这将接受谁的指导？ A.项目经理 B.高级管理层
C.参与质量周期圈的员工 D.干系人 19.答案：B 戴明的质量方法不仅仅基于统计，还将重点放在管理层对质量方面应负有的责任上。他的14条管理原则是转变中的企业的质量目标。
20.质量检查也被称做 。 A.控制测试 B.巡检
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C.统计抽样 D.核对表 20.答案：B 检查包括对产品进行检测，以确定产品是否符合标准。检查的其他叫法包括审计、评审，或同事评审（在某些应用领域中,这些术语可能具有狹义和特定的含义）。 PMB0K 2008版 P213页
21.管理层己规定，项目每个阶段结束时应实施质量审计。该审计属于组织的 。 A.质量保证过程 B.质量控制过程 C.质量改进程序 D.过程调整程序 21.答案：A 质量保证是一种管理职能，它在组织或项目中建立各种过程或程序，从而辅助相关人员确定成果是否符合质量标准。它应用经计划的、系统化的质量活动来确保项目利用全部所需的过程来满足相关要求，并且在其整个项目生命周期内得以执行。PMBOK 2008版 P201 ?202页
22 .你管理着一个重大的国际项目，合同规定你要编制项目计划和质量管理计划。你的核心团队正在编制项目质量管理计划。在编制该计
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◎
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划时，你首先要 。
A.确定质量管理过程中采用的具体测量指标 B.识别用于项目的质量标准 C.为项目确定质量政策
D.识别项目具体的质量管理角色和责任
22.答案：C 质量政策包括高级管理层正式提出的、组织在质量方面的总体宗旨和方向。如果执行组织缺少正式的质量政策，或者项目涉及多个执行组织（如合资公司），则项目管理团队必须为项目制定质量政策，将其作为规划质量的输入。
23.你的公司近来针对已有的高尔夫设备生产线引进了一套新的\"金属胶合板\"。然而，在过去几周，许多俱乐部因产品质量问题而退货。你决定实施一次失效模式和影响分析，以便 。
A.在产品发布后分析产品的开发周期，以确定优势和劣势 B.评估与项目的失效模式和原因
C.评估与新产品的设计和制造相关的失效模式和原因
D.协助管理层设定现有各生产过程的优先级，以避免失败
23.答案：C PMBOK2008版第465 失效模式与影响分析[技术]Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)： 一种分析程序。用来分析产品的每个部件的每种可能失效模式及其对
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该部件的可靠性的影响，并确定每种失效模式本身或与其他失效模式联合将对产品或系统的可靠性的影响，或对该部件的必备功能的影响；或者，用来检查产品（在整个系统和/或较低层次上）的所有可能失效模式。对于每一种可能的失效，都要估计对整个系统的影响。此外，还应该审查为降低失效的概率和影响而计划采取的行动。
24.近来，你公司引入了新的产品加工系统。你是该系统的项目经理，现被指派率领团队实施所需变更，以提高效率和生产率。为有助于分析过程输出，你和团队成员决定使用以下哪种技术？ A.系统流程图 B.实验设计 C.帕累托分析 D.控制图 24 .答案：D 控制图有助于确定过程是否稳定或具有可预测的绩效结果。控制图的这一功能通过如下方式实现：以图示展现各时期的成果，从而确定成果中的差异是否因随机变化而导致，还是属于异常事件。在生产环境中，控制图用于跟踪重复性活动，例如，已制造的各批产品。在项目管理环境中，控制图可用于监督各种过程，例如成本和进度偏差、数量要求，以及项目文件中的错误。PMBOK 2008版第209页
25.戴明14点原则，在质量改进过程中的作用，包含下列所有，除了？
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A.—次把事情做正确成本最低
B.要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会 C.改进质量和生产能力，可持续减少成本开支 D.废止以低价得标的习惯做法。 25.答案：A 选项A是克劳斯比提出的\"零缺陷\"。（戴明的\"14点原则\"可在网上搜索）
26.为预测到项目潜在的质量问题并帮助制定解决这些问题的方法，你需要使用各种根源分析技术，其中不包括以下哪项？ A.鱼骨图 B.石川图
C.系统或过程流程图 D.核对表 26.答案：D 核对表用于核实在规划质量过程中，是否己实施了一套要求的步骤。 PMBOK 2008版 P201 和207页
27.质量控制的测试和测量结果的用途是 。 A.作为质量规划的输入 B.制定操作性定义 C.编制控制图
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D.作为质量保证的输入
27.答案：D 质量控制活动产生的测量结果，将作为质量保证过程的输入。这种质量控制测量结果用于再评估并分析组织的各种质量标准和过程。PMBOK 2008版P201—202页
28 .统计控制图这种工具主要用于协助 A.监督随着时间推移的过程偏差 B.测量一致性的程度 C.确定结果是否符合 D.确定结果是否符合要求
28.答案：A 用于监督过程偏差并探查和修正过程执行中的变更，统计控制图有助于人们理解并控制相应的过程和工作。PMBOK 2008 版P196页
29.项目经理对其项目的质量能够施加最大影响的领域是 。 A.质量规划 A.质量保证 B.质量控制 C.质量改进
29.答案：B 质量保证是质量管理的管理部分。它是对于力图确保产品和服务达到
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所需质量水平的正式活动和管理过程的术语集合。项目经理应建立必要的行政过程和程序，以确保并经常证实范围说明书符合客户的实际需求，确定哪些过程将用于确保干系人对质量活动会被正确执行充满信心，并确保符合所有的法律和规章要求。
30.你是住房建设项目的项目经理。作为项目经理，你必须特别关注建筑法规一一特别是在质量规划过程中。你必须确保项目计划中反映了建筑法规这一事项，因为
。
A.标准和规章是计划质量的输入 B.质量审计的作用是确保符合规章 C.他们是与质量倡议相关的成本 D.符合标准是执行质量控制的主要目标
30.答案：A 在规划质量过程中，项目管理团队必须考虑任何特定应用领域的标准、规章、准则和指南，这些方面作为事业环境因素，可能会影响项目。建筑法规是规章的实例。 PMBOK 2008版P14页和第194页
31.你是当地最大一家医院的项目经理。研究表明，患者在接受治疗前，要等待很长时间。为了找出造成这个问题的原因, 你和团队成员决定使用哪种技术？ A.因果图
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B.帕累托分析 C.散点图 D.控制图 31.答案：A 因果图，又被称为石川图或鱼骨图，用于说明产生某种特定效果的原因和次要原因如何相互作用。它的名称来源于其理论创立人石川馨(Kaoru Ishikawa) 。PMBOK 2008版第208?209页
32.ISO 90Q0标准提供了 A.如何生产产品的描述 B.实施质量体系的具体事项 C.质量体系的框架
D.确保客户收到良好产品所需的最高的过程要求 32.答案：C ISO 9000为质量体系提供了一套基本要求，但没有具体说明执行中的细节内容。
PMBOK 2008版第190页
33.下列各项确保了良好质量审计的完成，但哪项除外？ A.产品是安全的且适于使用 B.改进机遇被识别出来
C.如有需要，会采取适当的预防措施
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D.项目团队成员接受了从事相应工作的充分培训 33.答案：D 质量审计的目的是评估项目是否符合项目的质量要求并遵行既定的质量程序和政策。它关注的是工作过程的输出，而非执行工作的个人。
34.你从事项目工作，需要知道前几个月有多少个活动完成后具有重大的偏差。你应当使用
A.控制图 B.检查 C.散点图 D.趋势图 34.答案：D 趋势图显示了过程变化的历史和模式。它显示了随时间推移的过程趋势、过程变化或者过程的恶化或改进情况。采用趋势图的一个益处是它提供了趋势分析的有用数据。 PMBOK 2008版 P211。212页
35.用于执行质量保证的工具与技术包括 。 A.出自实施质量控制和规划质量的工具 B.出自实施质量控制的工具 C.偏差分析
D.指导和管理项目执行
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35.答案：A 项目质量管理中采用的工具用于以下三个过程：规划质量、实施质量保证，以及实施质量控制。PMBOK 2008版P204页
36.项目的质量目标记录于 。 A.过程改进计划 B.质量管理计划 C.质量基准 D.质量测量指标 36.答案：B 质量管理计划描述了团队将如何执行质量政策，该政策说明了项目质量管理的目标。PMBOK 2008版P200页
37.下述帕累托图说明涉及为己提供的项目服务向客户开具账单的领域中存在的缺陷。根据该帕累托分析，哪个或哪些领域存在最多的改进机遇？
A.客户号。因为如果客户号有误，发票可能被错发至其他客户 B.每日费率。因为如果该费率有误，发票总额将是错误的，这将影响现金流
C.计费代码、名称、地址、接收日期、PVC代码、折扣额、邮件日期，以及电话号码。因为这些事项很容易被确认并更正，因此，大大降低了缺陷的种类
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D.客户号和每日费率。因为它们占所有缺陷的80% 37.答案：D 80%的问题（缺陷）在20%的物品或研究领域中找到了根源。
38.你决定利用鱼骨图来识别因果关系。要开始识别这种关系，你首先要 。
A.挑选曾运用过这种技术的跨学科团队成员，请他们进行头脑风暴 B.确定缺陷的主要类别
C.利用层次图加输入、处理、输出图（HIPO)制定过程分析 D.识别问题 38.答案：D
该过程通常有六个步骤，但第一步而且最为重要的一步就是识别问题。这个步骤通常涉及运用其他的统计过程控制工具， 如帕累托分析、直方图和控制图，以及头脑风暴。这个步骤的成果是一份明确、简要的问题说明。PMBOK2OO8版第P208-209 页
39.质量保证除为项目提供支持外，还为什么创造了条件？ A.计划一实施-检查-行动 B.持续的过程改进 C.项目管理成熟度 D.工作绩效信息
39.答案：B
持续过程改进为改进所有过程的质量提供了一种迭代方式，并且是质
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量保证的定义的一部分。其目的是减少浪费并消除非增值活动。PMBOK 2008版P202页
40 .质量管理计划描述以下事项，但不包括
A.实施质量政策的方法
B.项目的质量保证、质量控制，以及持续过程改进
C.为确保更早期做出的决策的正确性而在项目开端做出的努力 D.用于对成本、进度，以及质量进行权衡分析的程序
40。 答案：D 作为整体项目管理计划的一部分，质量管理计划应处理如何在项目中执行质量管理，以及项目团队如何执行质量政策所涉及的方方面面。权衡分析是一种业务判断，因此，不是被纳入质量管理计划中的程序性步骤。PMBOK 2008版P200页
。
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第13篇：毕业论文.项目质量管理
黑龙江省林业职业技术学院建筑工程系学生论文
项目质量管理
摘要: 本文较全面的论述了建筑项目质量管理专业化的特点，分析了现阶段我国质量管理常见问题及解决办法，并对未来建筑工程项目质量管理做出分析。
关键词:项目质量管理制度
项目的质量管理工作是一个系统过程，在实施过程中必须创造必要的资源条件，使之与项目质量要求相适应。各职能部门及实施单位要保证工作质量和项目质量，实行业务工作程序化、标准化和规范化。支持质量部门独立地、有效地行使职权，对项目实施全过程实行质量控制。
1.质量技术文件
质量管理文件指在项目实施过程中，为达到预期的项目质量和工作质量要求，对与管理有关的重复性事务和概念所做的规定。
1.1质量保证大纲:
在项目或任务下达或合同签订生效开始，在项目实施过程中的每一阶段，均需在总结上阶段实施情况的基础上进行制定或修订，以指导本阶段的实施和管理工作。
1.2质量工作计划:
质量工作计划是对特定的项目、服务、合同规定专门的质量措施、资源和活动顺序的文件。
质量工作计划的工作内容：实现的质量目标； 应承担的工作项目、要求、责任以及完成的时间等； 在计划期内应达到的质量指标和用户质量要求；计划期内质量发展的具体目标、分段进度、实现的工作内容、项目实施准备工作、重大技术改进措施、检测及技术开发等。
1.3技术文件:
技术文件是设计文件、工艺文件、研究试验文件的总称，是项目实施的依据和凭证。成套技术文件应完整、准确、协调、一致。实际文件与项目技术文件状态一致；工艺文件与项目实施实际一致；研究试验文件与项目实际过程一致。成套技术文件的完整性应根据项目和工作的性质、复杂程度、研制阶段区别对待。为保证每一项目和工作技术文件的完整性，总设计师、总工程师、项目负责人应根据技术文件的管理规定，在实施工作开始时，提出技术文件完整性的具体要求，列出文件目录，并组织实施。
1.4质量成本:
质量成本是实施单位为了保证和提高产品质量、满足用户需要而支出的费用，以及因未达到质量标准而产生的一切损失费用的总和。质量管理职能部门根据质量工作计划，提出质量成本项目和计划。
1.5质量费用的归集：
承制单位应严格遵守质量成本开支范围，根据审核无误的原始凭证，按质量成本核算对象及质量成本科目，分责任单位正确归集质量费用，不属于现行成本开支范围的质量费用，列入不可计成本质量费用统计表。
1.6 质量费用的分配：
属于现行项目开支范围内的质量费用，应分别在项目和工作中进行核算，不属于现行项目成本开支范围的质量费用，统计归集后直接或分配计入完工项目和目前实施项目的质量成本。能够分清由哪个项目负担的费用直接计入该项目明细帐或成本质量费用统计表，不能分清的统计后，按工时分配计入。
1.7质量保证大纲的目标是：
提高项目实施的适用性和任务完成率、降低项目对维修和后勤保障的要求、提供基本的
质量信息、提高工程实施的经济效益。
1.8质量保证大纲的内容是：
按项目的特点和有关部门对质量的要求，提出明确的质量指标要求；明确规定工艺技术、计划、质量和物资部门的质量责任；确定各实施阶段的工作目标；针对项目特点和实际的实施能力，提出质量控制点和需要进行特殊控制的要求、措施、方法及其相应的完成标识和评价标准；对设计、工艺和项目质量评审要有明确规定。
2.质量计划
质量计划的目的主要是确保项目的质量标准能够得以满意的实现，其关键是在项目的计划期内确保项目按期完成，同时要处理与其他项目计划之间的关系。
质量计划的输入要素：质量方针、范围陈述、产品描述、标准和规则
质量计划制定的方法和技术
3.利益/成本分析
质量计划必须综合考虑利益/成本的交换，满足质量需求的主要的利益是减少重复性工作，这就意味着高的产出、低的支出以及增加投资者的满意度。满足质量要求的基本费用是辅助项目质量管理活动的付出。质量管理的基本原则是利益与成本之比尽可能的大。
4.基准
基准主要是通过比较实际或计划项目的实施与其它同类项目的实施过程，为改进项目实施过程提供思路和提供一个实施的标准。
5.流程图
流程图是一个由任何箭线联系的若干因素关系图，流程图在质量管理中的应用主要包括如下几个方面：
——原因结果图：主要用来分析和说明各种因素和原因如何导致或者产生各种各种潜在的问题和后果。
——系统流程图或处理流程图:主要用来说明系统各种要素之间存在的相互关系，通过流程图可以帮助项目组提出解决所遇质量问题的相关方法。
6.试验设计
试验设计对于分析辨明对整个项目输出结果最有影响的因素是很为有效的，然而这种方法的应用存在着费用进度交换的问题。
7 质量计划的输出
7.1质量管理计划：
质量管理计划主要描述项目管理组应该如何实施它的质量方针。在ISO9000中，项目的质量系统被描述为包括对组织结构、责任、方法、步骤及资源等实施质量管理。质量计划提供了对整个项目进行质量控制、质量保证及质量改进的基础。
7.2具体操作说明：
对于一些特殊条款需要附加的操作说明，包括对他们的解释及在质量控制过程中如何度量的问题。比如说满足项目进度日期不能足以说是对项目管理质量的度量，项目管理组还必须指出每一项工作是否按时开始或者按时结束，各个独立的工作是否被度量或者仅是做了一定的说明等类似情况。
7.3检查表格：
检查表格是一种用于对项目执行情况进行分析的工具，其可能是简单的也可能是复杂的，通常的描述包括命令和询问两种形式。许多组织已经形成了标准的确保频繁执行的工作顺利执行的体系。
7.4其它过程的输入：
质量计划过程也有助于对其它领域工作的开展。
8.质量保证
质量保证是所有计划和系统工作实施达到质量计划要求的基础，为项目质量系统的正常运转提供可靠的保证，它应该贯穿于项目实施的全过程之中。在ISO9000系列实施之前，质量保证通常被描述在质量计划之中。
质量保证通常是由质量保证部门或者类似的组织单元提供，但是不必总是如此。质量保证通常提供给项目管理组以及实施组织（内部质量保证）或者提供给客户或项目工作涉及的其它活动（外部质量保证）。
8.1质量保证的输入：
质量管理计划、质量控制度量的结果、操作说明
9.质量审核
质量审核是确定质量活动及其有关结果是否符合计划安排，以及这些安排是否有效贯彻并适合与于达到目标的有系统的、独立的审查。通过质量审核，评价审核对象的现状对规定要求的符合性，并确定是否需采取改进纠正措施，从而达到：
9.1保证项目质量符合规定要求
9.2保证设计、实施与组织过程符合规定要求
9.3保证质量体系有效运行并不断完善，提高质量管理水平。
质量审核的分类包括：质量体系审核、项目质量审核、过程（工序）质量审核、监督审核、内部质量审核、外部质量审核。
质量审核可以是有计划的，也可以是随机的，它可以由专门的审计员或者是第三方质量系统注册组织审核。
10.质量保证的输出
10.1质量改进：
质量改进包括达到以下目的的各种行动：增加项目有效性和效率以提高项目投资者的利益。在大多数情况下，质量改进将要求改变不正确的行动以及克服这种不正确行动的过程。 10.2项目质量控制:
质量控制主要是监督项目的实施结果，将项目的结果与事先制定的质量标准进行比较，找出其存在的差距，并分析形成这一差距的原因，质量控制同样贯穿于项目实施的全过程。项目的结果包括产品结果（如交付）以及管理结果（如实施的费用和进度）。质量控制通常是由质量控制部门或类似的质量组织单元实施，但是也并非总是如此。
项目管理组应该具有统计质量控制的工作知识，特别是抽样检查和概率方面的知识，以便帮助他们评价质量控制的输出。他们应该清楚预防和检查、特征样本和随机样本、特殊原因和随机原因、偏差和控制线等几个概念的不同。
10.3 质量控制的输入：
工作结果、质量管理计划、操作描述、检查表格
10.4 质量控制的方法和技术
检查：包括度量、考察和测试
控制图：控制图可以用来监控任何形式的输出变量，它用的最为频繁，可用于监控进度和费用的变化，范围变化的量度和频率，项目说明中的错误，以及其它管理结果。
统计样本：对项目实际执行情况的统计值是项目质量控制的基础，统计样本涉及到了样本选择的代表性，合适的样本通常可以减少项目控制的费用，当然这需要一些样本统计方面的知识，项目管理组有必要熟悉样本变化的技术。
流图：流图通常被用于项目质量控制过程中，其主要的目的是确定以及分析问题产生的原因。
趋势分析：趋势分析是应用数学的技术根据历史的数据预测项目未来的发展，趋势分析
通常被用来监控：
技术参数：多少错误或缺点已被识别和纠正，多少错误仍然未被校正
费用和进度参数：多少工作在规定的时间内被按期完成
10.5质量控制的输出
质量改进措施
可接受的决定：每一项目都有接受和拒绝的可能，不被接受的工作需要重新进行
重新工作：不被接受的工作需要重新执行，项目工作组的目标是使得返工的工作最少。完成检查表：当检查的时候，应该完成对项目质量的记录，及完成检查表格。过程调整：过程调整包括对质量控制度量结果的纠正以及预防工作。
四年的大学生活就快走入尾声，我们的校园生活就要划上句号，心中是无尽的难舍与眷恋。从这里走出，对我的人生来说，将是踏上一个新的征程，要把所学的知识应用到实际工作中去。
结语:回首三年，取得了些许成绩，生活中有快乐也有艰辛。感谢所有老师三年来对我孜孜不倦的教诲，对我成长的关心和爱护。
学友情深，情同兄妹。三年的风风雨雨，我们一同走过，充满着关爱，给我留下了值得珍藏的最美好的记忆。
在我的十几年求学历程里，离不开父母的鼓励和支持，是他们辛勤的劳作，无私的付出，为我创造良好的学习条件，我才能顺利完成完成学业，感激他们一直以来对我的抚养与培育。
最后，我要特别感谢所有教育过我的老师。是他们在我人生的转折点给我指明了方向,在此表示衷心的感激.
老师认真负责的工作态度，严谨的治学精神和深厚的理论水平都使我收益匪浅。他们无论在理论上还是在实践中，都给与我很大的帮助，使我得到不少的提高这对于我以后的工作和学习都有一种巨大的帮助，感谢她耐心的辅导,这里一并表示真诚的感谢。
参考文献:飘飘建筑论坛
黑龙江省林业职业技术学院
第14篇：软件工程师岗位职责
软件工程师岗位职责
1.软件的程序设计与代码编写
2.有关技术方案、文档的编写
3.软件单元的测试
1、根据项目具体要求，承担开发任务，按计划完成任务目标
2、配合系统分析人员完成软件系统及模块的需求调研与需求分析
3、配合系统分析人员完成软件系统及模块的设计
4、独立完成软件系统及模块的编码
5、协助测试人员完成软件系统及模块的测试
6、负责编制与项目相关的技术文档
7、有OA及电子政务软件开发经验或相关背景优先考虑；
1、根据项目具体要求，承担大型网站设计与开发
2、部分软件功能模块设计和软件界面美化
3、协助测试试人员完成软件系统及模块的测试
系统分析员岗位职责：
1、负责项目开发作业程序的执行，严格执行开发设计工作规范；
2、负责进行需求调研分析，制定项目需求规格说明书；
3、负责产品详细设计方案和具体设计的制定、审核；
4、负责具体开发工作，解决项目开发中的各种技术难题；
5、规划项目所需资源，估算项目时间需求，估算项目费用需求，计划项目的其他需求；
6、识别和分析项目的风险，制定应对计划和应急计划；
7、进行项目控制，如进度、费用、质量和风险等，跟踪项目里程碑；
8、发现、分析项目出现的问题，制定解决方案，推动方案执行；
9、对产品设计的进度、质量和技术负主要责任。
1、参与项目的需求调研，进行需求分析，编写需求分析书；
2、负责项目的概要设计，包括功能结构规划、功能子系统划分，实现模型设计，数据库设计；
3、核心、关键模块的算法设计，详细设计；
4、关键、核心的算法或功能编码实现；
5、修正设计、编码错误直至系统能正确、正常运行。
1．负责系统的分析设计，核心代码的研发。
2．协助项目经理管理的开发团队。
3．完成上级主管的安排的其他工作。
岗位职责
1、按系统设计完成功能模块的编写；
2、遵循工作规范，和编写要求；
3、编写模块详细设计文档，和相关技术资料；
4、按规范进行模块功能单元测试；
5、维护所开发的软件模块代码。
1.协助项目经理开展项目开发工作；
2.明确并确认公司对软件及开发内容的需求，参与项目的需求分析工作；
3.基于需求制定内容开发计划，承担项目核心模块的开发任务，确保按时完成既定的开发内容；
4.参与软件开发的整体规划及实施，解决项目中的技术问题，为公司的业务开展提供支持；
5.负责指导软件工程师执行具体的软件开发工作，完善开发方法，提高执行效率。
岗位职责：
1、负责大型WEB/WAP网站的架构设计、核心模块的开发；
2、负责项目组的工作安排和协作、人员培训、技术支持等。
1.协助项目经理开展项目开发工作；
2.根据IT部工作计划，负责项目的实施工作，支持IT部项目的正常开展；
3.明确并确认公司对软件及开发内容的需求，参与项目的需求分析工作，并向用户解释开发计划说明；
4.基于用户的需求制定内容开发计划，承担项目核心模块的开发任务，确保按时完成既定的开发内容；
5.参与软件开发的整体规划及实施，解决项目中的技术问题，为公司的业务开展提供支持；
6.负责指导软件工程师执行具体的软件开发工作，完善开发方法，提高执行效率。
岗位职责：
1.协助项目经理（主管）开展项目开发工作；
2.基于用户的需求制定开发计划，承担项目的架构设计和详细设计工作，并承担项目核心模块的开发任务，确保按时完成既定的开发内容；
3.参与软件开发的整体规划及实施，解决项目中的技术问题，为公司的业务开展提供支持；
4.负责指导软件工程师来执行具体的软件开发工作，完善开发方法，提高执行效率；
5.负责现有系统的重构、优化等工作。
岗位职责
1、负责系统及相关产品需求分析及架构设计；
2、对产品的整体系统架构负责，对产品的系统安全性设计负责，开发及相关设计文档编写；
3、负责相关请求的技术分析，负责制订相关的技术解决方案；
4、参与制定设计及实现规范，指导设计、实现及部署工作；
5、配合项目经理进行技术决策，进行技术风险评估；
6、负责对软件开发团队的技术指导。
工作职责：
1、负责公司相关项目的技术团队管理，制定相关项目的研发目标，对技术发开工作进行有效规划、管理与协调，按计划完成公司的产品开发计划；
2、负责项目/产品的系统架构设计，指导复杂模块的开发，负责解决技术难题以及个性功能的实现；
3、负责技术平台的测试与维护等工作，保障系统稳定，并根据项目或产品整体要求不断完善技术工程，对设计系统的最终性能和稳定性负责；
4、负责技术团队内部日常管理、岗位培训、团队建设及人才培养、对工作目标合理分配、人员合理分工；
5、负责平台产品的技术分析，准确捕捉技术价值，通过前沿调查和技术比对，快速理解并挖掘同类产品的技术价值，以提升开发速度与质量。
软件UI设计师
工作职责：
－ 负责软件整体形象规划，软件界面的视觉设计和视觉美化。
－ 负责网页设计，图片处理，html，c，Javascript编码。
1.根据网站的交互设计和UI设计进行页面开发；
2.配合美工完成网站的交互设计和UI设计工作；
3.按照项目计划，与项目组其他成员协同工作，在保证质量的前提下，按时完成开发任务；
4.精通HTML、DIV+CSS等技术并理解WEB2.0 标准，熟练手写代码；
5.精通Dreamweaver等相关网页设计制作软件的使用；
6.熟悉页面优化，了解各主流浏览器特性，使页面兼容主流 浏览器；
7.熟悉JavaScript/Ajax及Jquery，能够编写常用的JS应用。
岗位职责：
1、负责公司相关网站的页面设计、开发、制作与维护，优化页面代码；
2、独立完成网站前台的设计开发工作及网页客户端的代码编写工作；
3、活动/广告/平面等创意的策划、设计、制作，美编工作；
4、具备良好的团队沟通协作能力；
5、适应网站运营规律及不定时工作制工作需要。
工作描述：
1、需求分析与人机交互的界面设计；
2、网站产品整体用户界面方案设计；
3、配合网站推广及专栏，制作相关的网页广告及个性化页面；
4、协助开发工程师完成UI整合；
项目网站增值产品开发、网站页面设计策划、项目网站VI设计及应用设计、整体VI风格把控。
1) 公司内部网站的设计制作以及现有网站的设计、改版、维护。
2) 承接公司派发各项目、产品的美工设计，UI设计工作；
3) 围绕各网站的运营，制作相应的增值产品，例如：广告、blog库、电子杂志等；
4) 负责外部承接的网站设计工作；
5) 根据需要制作网站原型，包括切割页面、动态效果的实现、CSS样式定义、嵌套由程序人员开发的功能模块等。服务器上传等；
6) 制定各种规范，例如美工设计流程、美工文档备份规范、web制作规范等
程序员的工作职责：
要说工作职责，首先就是要写出符合标准的代码，比如格式和注释等。还要按时完成领导交给的任务，写完代码自己做测试。测试部门测出了bug要认真修改。仔细阅读需求报告和详细设计报告，多和领导同事讨论。
。详细深入的掌握所承担项目的需求分析和设计报告。尽职尽责编写出实现各项功能的完整代码。
3．负责所编程序的自测试工作，参加系统集成和安装。编写用户操作使用说明书。
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职业定义
软件工程师主要进行软件前期的项目需求的分析，然后对项目进行风险评估并试图解决这些风险，然后开始进行软件的开发，后期对软件的进度做相关的评估。
工作内容
1、指导程序员的工作；、
2、参与软件工程系统的设计、开发、测试等过程；3、协助工程管理人保证项目的质量；4、负责工程中主要功能的代码实现；5、解决工程中的关键问题和技术难题；
6、协调各个程序员的工作，并能与其它软件工程师协作工作。
【职业分析】 软件工程师是从事软件开发相关工作的人员的统称。它是一个广义的概念，包括软件设计人员、软件架构人员、软件工程管理人员、程序员等一系列岗位。这些岗位的分工不同，职位和/或级别不同，但工作内容都是与软件开发生产相关的。软件工程师是IT行业需求量最大的职位，稳居IT行业职位需求TOP10的第一位（第二位是高级软件工程师）。 软件工程师的技术要求是比较全面的，除了最基础的编程语言（C语言/C++/JAVA等）、数据库技术（SQL/ORACLE/DB2等）、.NET平台技术、C#、C/S B/S程序开发，还有诸多如JAVA SCRIPT、AJAX、HIBERNATE、SPRING、J2EE、WEB SERVICE、STRUTS等前沿技术。除此之外，关于网络工程和软件测试的其他技术也要有所涉猎，以利于操控全局。 软件工程师可谓是软件项目开发的掌舵者。一名优秀的软件工程师应当具有较强的逻辑思维能力，对于技术的发展有敏锐的嗅觉。虽然要求技术全面，但无须偏执于门门技术都精通，任何软件工程师都有自己的技术特长和偏向，对于自己手中的技术，可有精通-掌握-熟悉-了解之分，根据工作需要和职业发展的具体情况来划分。
第15篇：软件研发岗位职责
根据网上的一些资料以及公司实际的情况而制定：
1、负责部门人员的引进及本部门人员的绩效考评管理工作；
2、制订部门内部的改造计划，组织审定部门各项技术标准，编制、完善软件开发流程，并组织部门人员进行研究讨论；
3、抓好本部门项目组总结分析报告工作，定期进行项目分析、总结经验、找出存在的问题，提出改进工作的意见和建议，为公司领导决策提供专题分析报告或综合分析资料。
4、组织本部门人员的培训、技术指导以及技术难点突破工作；
5、配合市场部门开展工作，向市场部门提供必要的技术支持；
6、在需求调研中，配合项目组长进行需求调研工作，并对需求调研报告进行审核评定；
7、同项目组长组织设计开发工作，控制开发进度；
8、负责组织软件项目的测试工作，对软件产品的质量负责；
9、对项目组文档进行质量、数量和时间控制，并组织召开评审会；
10、对部门下面人员的日报、周报检查，了解每一个开发人员的工作情况以及工作状态；
11、规范部门内部管理，提高员工整体技术水平，把握技术发展方向，使得技术发展方向与主流技术合拍；
12、热情接待客户，并妥善处理客户的抱怨、投诉以及突发性事件；
13、视下属为兄弟姐妹，在工作生活中给予最多的关爱。
第16篇：财务经理岗位职责(软件)
1.负责公司财务制度及流程的中西融合。2.建立和完善公司财务管理制度及管理办法，并监督执行、控制财务工作流程。3.进行各项财务处理和报表的编制。4.负责政府基金、银行贷款申请以及相关项目报告的编写和信息收集。5.负责公司财务分析、资金规划、税务筹划等方面工作。
第17篇：软件管理员岗位职责
1.负责业务应用软件的安装、调试，做好基层单位新网点的软件上线、数据移植工作。2.负责业务、会计、人事等管理类软件的安装调试、推广应用。3.负责办公自动化系统的规划设计，软件的引进、安装、维护等工作。4.组织各类计算机业务软件应用培训，不断提高操作人员的技术水平。5.负责应用软件、业务数据库的更新修改、故障排除，并做好记录，存档备查。建有计算机网络中心的，软件管理员负责中心机业务软件的升级、安装和维护工作，定期对业务软件进行预防性维护。6.根据实际运行情况和业务部门的要求对新开发和推广应用的软件进行调试、推广和培训，并写出相应的操作手册。7.负责应用软件有关资料整理并及时归档，确保软件安装盘、技术资料等保存完好。8.计算机软件管理人员对外复制软件时，必须经主管领导批准，按照计算机软件管理的范围和权限进行,未经批准不得擅自复制软件。9.完成领导交办的其他工作。
第18篇：软件工程师岗位职责(软件)
1.完成软件系统代码的实现，编写代码注释和开发文档。2.辅助进行系统的功能定义、程序设计。3.根据设计文档或需求说明完成代码编写、调试、测试和维护。4.分析并解决软件开发过程中的问题。5.协助测试工程师制订测试计划，定位发现的问题。6.配合项目经理完成相关任务目标。
第19篇：技术支持岗位职责(软件)
1.负责网络的日常维护、变更和版本发布。2.负责网络运营质量和监控。3.负责IDC和内部机器的管理。4.负责对操作系统和机器性能的测试。5.负责和相关部门的沟通。
第20篇：软件实施岗位职责
软件项目实施岗位职责
目录
软件项目实施岗位职责 ...........................................................................................................1
一、
二、
三、项目实施职责 ............................................................................................................2 岗位设置 ....................................................................................................................2 岗位职责说明 ............................................................................................................3
（一）项目经理 ...................................................................................................................3
（二）项目实施工程师 .......................................................................................................4
（三）售前技术支持 ...........................................................................................................4
（四）售后技术支持 ...........................................................................................................5
一、项目实施职责
1、负责公司软件项目的现场实施工作和制定项目实施计划书
2、负责承担项目实施交付和项目管理职责
3、负责项目实施过程中，与客户各相关科室进行工作沟通与协调、遇到软件问题的记录与解决、用户提出意见与建议的记录、软件的培训工作
4、负责编写公司软件的安装手册、使用手册及相关帮助文档
5、负责软件售后问题处理工作，软件问题记录、分类、总结工作
6、负责各省常驻人员培训工作
7、协助研发部做好软件的相关测试工作
8、协助商务部做好售前需求调查工作
9、协助综合部做好新进人员的业务培训工作
二、岗位设置
实施服务是直接面向广大客户群，现场的为客户进行软件系统的实施、培训和售后服务的工作，在维护公司和客户关系上有着重要的作用。
具体工作包括软件实施、软件培训、售后服务和协助本公司内其他部门的相关工作。
三、岗位职责说明
（一）项目经理 职务名称：项目经理
直接上级：实施服务总经理
直接下级：项目实施工程师、售前技术支持、售后服务支持
本职工作：负责项目的整体沟通与协调工作 岗位职责：
1、承担项目交付和项目管理职责；
2、负责组织召开项目调研会，分析项目可行性。
3、负责组织实施人员的准备工作，制定项目实施计划于实施进度；
4、负责项目进度的整体把握。
5、负责项目的业务技术沟通及问题处理。
6、负责项目实施过程中与客户各科室之间的协调工作，了解客户项目负责人及其他相关人员的时间安排。
7、承担项目实施过程中，公司现场人员的协调与管理工作。
8、负责项目的验收与交接工作。
9、负责向实施服务部总经理反馈遇到的问题及工程进度工作。
10、协同商务部与客户进行项目洽谈
11、项目开始与合同签订。协同商务部进行合同最终签订工作，并做好客户关系建立与维护；
12、对项目实施和验收以及售后服务工作进行严格管理和控制，及时解决问题。
13、完成公司领导交办的其他工作。
（二）项目实施工程师 职务名称：项目实施工程师
直接上级：项目经理
本职工作：负责项目具体实施工作与问题记录工作 岗位职责：
1、参与项目实施计划书的编写；
2、完成项目实施的具体工作，掌握本公司软件实施的技术，可以独立完成软件实施工作；
3、及时记录并解决用户在软件使用过程中遇到的问题，其处理结果上报项目经理
4、记录用户在软件使用过程中对存在问题的建议与意见，并上报项目经理
5、协助售后服务人员编写《操作手册》和相关培训教材
6、负责用户的培训工作
7、负责实施服务部其他相关文件的编写工作
8、学习掌握财政和银行业务知识
9、完成公司领导交办的其他工作。
（三）售前技术支持 职务名称：售前技术支持 直接上级：项目经理
本职工作：负责项目前期需求调查，向客户讲解公司产品和技术方案。 岗位职责：
1、负责项目前期需求调查工作，编写需求调查文档；
2、协同项目经理开展项目调研工作，分析项目可行性；
3、根据客户提供的需求，编写完整的解决方案，并进行方案演示和需求沟通；
4、负责对客户提出的技术问题进行解答，根据产品的特点和竞争产品的优缺点比较，将客户引导到解决方案中；
5、负责与研发部门进行沟通，为客户与研发部架起沟通桥梁；
6、掌握项目招投标的程序，协同商务部进行招投标、标书的编写和讲标等工作；
7、完成公司领导交办的其他工作。
（四）售后技术支持 职务名称：售后技术支持
直接上级：项目经理
本职工作：负责项目售后服务，解决软件使用中产生的问题，现场派驻人员须根据客户签署的维保合同中的内容，完成相关工作。 岗位职责：
1、负责日常电话接听和网络在线解答，并将问题进行整理，编册印刷或登记在公司网站；
2、公司网站日常维护；
3、客户技术支持：通过电话、邮件等渠道，接受客户产品技术方面的咨询，解决常见问题、介绍相关知识，并收集整理客户的反馈信息，做好客户关系管理；如果客户反映的问题是软件BUG，及时向研发部门反映情况，提交BUG处理单，跟踪问题处理进度，及时向客户反馈结果并定期回访；
4、客户培训：根据培训需求，编制培训教材、使用手册等，并协调研发、商务等相关部门的资源，做好客户培训工作；
5、现场派驻人员须根据维保合同，完成本职工作，并了解派驻地的业务需求，协助商务部开拓新的市场；
6、现场派驻人员负责了解派驻地客户的工作计划及主管业务，协助商务部开展工作。
7、完成公司领导交办的其他工作。
