恒大地产工程部配哪些岗位职责（精选多篇）

推荐第1篇：恒大地产工程部工作总结原创

2012年度工作总结

加入恒大地产**工程一部团队已有一年半，在领导的关怀下，在同事的配合下，已顺利在本职岗位上完成各项任务。在这一年时间里，与施工方建立起良好的沟通，协调处理电气施工中出现的各种问题，保障电气施工的质量、进度和目标完成。

在这一年里，我通过对施工的管理，不断总结经验教训，确定了工作重点，提高了与施工单位的沟通协调能力。

“成本”和“方案”是我这段时间一直着眼的工作重点。先说“成本”。工程中设计变更、委托、签证等都涉及造价成本问题，在保证既定方案目标得以实施的前提下，作为甲方工程师必须把成本降到最低。降低成本不仅仅是预算部门的事情。在遇到原设计不符合现场实际要求时，我需要拿出一套解决方案。既要最低的增加成本，又能让施工方接受，以便保证施工进度。工程中任何项目的实施都涉及“方案”，图纸其实就是“方案”表现形式的一种。在相关资金预算不增加的前提下，你必须尽可能的把方案考虑周全。当然，这也不仅仅是设计的事情。在我们图纸会审时，设计人员、工程师、施工方均要对图纸认真审核，去除设计中的不合理内容，以便减少未来产生不必要的签证、变更。

与施工方接触这一年，深深地懂得沟通是非常重要的。

只有与施工人员达到有效的、快速的沟通才能达到你所要的施工目标。作为甲方，我们首先必须明白的一点是，所有的施工任务都必须依靠承包人来完成，承包人要完成任务，需要相关的组织机构、人员、设备、材料和技术管理。这是一个系统工程。当承包人确定某个方案的时候，必须全面考虑质量、工期、费用（成本）之间的关系，也会考虑到制定的方法是不是容易被施工作业人员接受并顺利实施的问题。所以，作为甲方的我们，应该理解这一点。但不少甲方的工作思路却不是这样的，有些人认为，甲方要控制，就是要让承包人听我们的，否则就不能达到控制的目的。其实我们也要从对方的角度思考一下问题，只有考虑周全，才能选择一个令各方满意的方案。这样，才有实现目标的可能。如果甲方与承包人各行其道，就相当于两条平行线，永远没有交点，永远也就不能交会在一起。不能实现共同的目标了。当然对于某些原则性问题我们要据理力争，不妥协。甲方和总包是工程中的搭档，在工作中理应团结协作，共创双赢；而不是勾心斗角，两败俱伤。既然风雨同舟，就应同舟共济。

这一年的工作学习使我成长了许多。不光是与施工方的沟通协调能力大大提高，自己与公司内部各部门的沟通也捋顺了许多。只有内外建立起有效的沟通，我们工程师才能更快的、更好的推进项目的建设。

推荐第2篇：恒大地产

恒大地产集团（香港联合交易所股票代码：3333）是集房地产规划设计、开发建设、物业管理于一体的现代化大型房地产综合企业。公司于2009年11月5日在香港联交所主板上市，是中国标准化运营的精品地产领导者，连续七年荣登中国房地产企业10强。集团拥有中国一级资质的房地产开发公司、中国甲级资质的建筑设计研究院、中国一级资质的建筑施工公司、中国甲级资质的建筑监理公司、中国一级资质的物业管理公司。

恒大地产集团济南置业有限公司成立于2009年9月，是恒大地产集团全国战略布局北方的重要一步。济南公司目前在济南有济南恒大绿洲、济南恒大名都2个在售项目，还有济南恒大城等在建项目。在济南公司首次开盘后，即开始酝酿全省拓展，目前已经有莱芜金碧天下等在建项目，在临沂、莱芜等地也在筹备项目。

在紧密型集团化的领导下，济南公司已经实现了恒大模式、恒大速度和恒大企业文化在济南乃至山东的实施，在土地储备、施工建设和营销策划等各个方面和环节形成了良性循环的可喜局面，恒大的产品质量和销售业绩在山东已经具有了较高的行业评价和社会口碑。

恒大地产目前在济南有两个项目，分别是位于唐冶新区的恒大名都和长清区的恒大绿洲。  济南恒大名都

济南恒大名都项目位于历城区的热点新区唐冶新城的核心地段，毗邻济南新兴高尚社区奥体文博片区。从区域发展前景来看，恒大名都项目区域属于济南东拓的必经区域，是今后3年内发展的中心地带。目前该区域已经建成的市政项目有，龙奥大厦、奥体中心、山东省立医院、高新区管委会、喜来登五星级酒店等；正在建设的项目有省博物馆、省档案馆、鲁商国奥城、省管企业集中办公区、奥体西苑等。

恒大名都周边道路均已经修筑完成，主要有经十东路、唐冶东路、唐冶西路、世纪大道、唐冶立交桥等能很好的满足项目居民的出行需求，西可至市区，东至章丘、北至济钢、南至旅游路南部山区等。恒大名都位于济南经十东路以北，距奥体中心8公里，约8分钟车程；距市中心14公里，约15分钟车程；距离济南泉城广场约25公里，约30分钟车程，生活及其方便。

1 恒大名都定位为大型现代化都市综合体，是一座集居住、商务、金融、休闲、娱乐、购物、文化、教育于一体的东部新城首席中央居住区。项目一期建设用地约201.15 亩，总建筑面积约34.93万平方米，共9栋，住宅总2256 套。规划设计有92-101平米的两房、102-153平米的三房、179-181平米的四房，整体建筑面积区间为92-182平米。超宽楼距，南北对流，空间奢华极致。五星级超豪华会所、国际级航母配套，独树名门至尊典范。

建筑设计为欧式风格，园林景观由新加坡雅克筑景公司最新设计，体现尊贵、精致和气派的欧式皇家园林风格，更有大面积的中心水景环绕会所，四周亭、台、桥、木栈道环绕全湖，园林交相辉映，湖光潋滟，美轮美奂。恒大名都中心景观大湖占地11300余平米，缓坡最深水深1.5m，采用内部循环水的方式保持湖的清澈，将更换出来的水作为植物的灌溉，同时再重新注入新水。

恒大名都全为精装房交付，使用全球知名品牌家装，如摩恩、奥的斯、美标、西门子等，把我们的恒大名都打造成一个高品质的精装臻品。

恒大名都拥有5200平米的会所，规划有超市、餐饮、艺术娱乐中心和儿童活动中心。小区规划有近4000平米的幼儿园,1.1万平米的小学，计划配置双语18班幼儿园和36班小学，为业主子女提供优质的基础教育。

恒大名都由全国一级资质的金碧物业有限公司提供国际水准的英式管家贴心服务，赋予业主无上的尊崇与荣耀。世界级皇家园林，国际级航母配套，满屋名牌，9A精装，济南恒大名都将以国际一流品质，铸就齐鲁大地首席名流居所。

1.地理区位：紧邻奥体板块，济南东拓发展战略门户，未来城市生活央区。

2.环境价值：紧邻10平方公里围子山公园，山体环绕、峰峦叠翠、环境绝佳；与大学、千年古迹为邻，文化底蕴丰厚。

3.交通条件：20分钟市中生活圈，道路动脉、铁路枢纽、空港三位一体便利交通网络。

4.项目规模：济南百万平米城中大城，东部首席国际标杆大盘。

5.建筑特点：新古典主义欧陆风情建筑。

6.规划设计：国际主流规划理念打造新都市宜居生活。

7.园林环境：世界顶级皇家园林，新古典主义水景台地风情。

8.产品特色：传世名门杰作，精雕细琢品质（92—182㎡精品尊邸）。

2 9.精装品质：满屋名牌9A精装，筑造极致人居标杆。

10.配套设施：国际级航母配套，独树名门至尊典范。

11.物业管理：金碧物业，皇家礼宾服务，24小时全天候管家礼遇。

12.品牌实力：恒大地产，精品领袖，中国十强。

13.高性价比：开盘必特价，特价必升值。

商业配套齐全——社区的国际化生活配套，彰显与众不同的人生精彩。现代化会所将实现生活配套建设的时尚性、全时性。大型现代化购物超市、专业的医疗服务机构、品牌专营店、专业的全方位物业服务机构一应俱全。

知名教育配套——综合体社区将引进名校，配套建设一座九年一贯制学校，与国际知名机构合作建立一座大型双语幼儿园，实现全面的教育升级居住品质。

开盘时间： 入住时间： 周围交通：

名都首期7月31日开盘 待定

项目南依经十东路，北靠世纪大道，绕城高速，唐冶新路围绕周边，115路等公交车便于出行，加上济南市近期规划新火车东站以及恒大地产为业主提供的直通巴士，将大大提升交通便利。

物业： 物业费： 建筑面积： 占地面积： 绿化率： 容积率： 停车位： 土地使用年限 楼盘价格：

单价：起价6619元/㎡ 最高价7600元/㎡

总价：起价0.0万元/套 均价 0.0万元/套 最高价0.0万元/套

恒大金碧物业 待定

349300平方米 134100平方米 40% 2.8 待定 70年 价格说明：湖景美宅6619元/平米起 历史价格：

2011年01月31日2011年01月31日 起价6300元/㎡ 最高价7600元/㎡

2011年01月20日2011年01月20日 均价7500元/㎡

2010年10月09日 - 2011年01月13日 起价6721元/㎡

济南恒大名都位于经十东路，属于济南城市东拓的必经区域，精装房6965元/平米起送1500元/平米豪装。济南恒大绿洲位于大学城和园博园周边，环境宜居，配套完善，拥有全天候运动中心，还有楼巴直通市区。精装房均价5400元/平米左右，送1500元/平米豪装。恒大地产的楼盘有完善的配套，拥有中心景观大湖、世界级皇家园林、五星级豪华会所、双语幼儿园小学，以及国家一级资质金碧物业的贴心管家服务。

135平米的户型是恒大地产的经典户型，深受业主欢迎。据恒大名都销售主管介绍，10月 120-140平米的住宅占到了成交比例的50.9%，名都实用的三房户型满足大多数家庭三代同堂的需要。

恒大名都总建筑面积近200万平方米，是东部集居住、商务、金融、休闲、娱乐、购物、文化、教育于一体的大型城市综合体；恒大绿洲总建筑面积200余万平方米，首期约35万平方米。

济南恒大名都的定位是大型现代化都市综合体，具有国际级航母配套，是一座集居住、商务、金融、休闲、娱乐、购物、文化、教育于一体的东部新城首席中央居住区。

项目一期建设用地约201.15 亩，总建筑面积约34.93万平方米，共9栋，住宅总2256 套。规划设计有92-101平米的两房、102-153平米的三房、179-181平米的四房，整体建筑面积区间为92-182平米。首次推出的是5号楼、6号楼、7号楼、8号楼、9号楼等。恒大名都拥有5200平米的会所，规划有超市、餐饮、艺术娱乐中心和儿童活动中心，满足了业主的生活需要。

济南恒大绿洲 项目介绍：

恒大绿洲——千亩湖山 都市生态城

项目规模：200余万平米大型精装名门社区。

自然环境：5000亩园博园，数公里沙河景观大道，湖山胜景，尽享无限风光。

区位价值：地处济南西部新城，比邻大学路，连接长清主城和大学城的中间枢纽地带。

规划设计：国际主流规划理念打造国际生活。

建筑特色：新古典欧陆风情全方位引领济南高尚生活潮流。

园林环境：世界级皇家园林，社区内数万平米中心景观湖赢波荡漾。

产品特色：主流80-170平米豪华精装尊邸，类板式结构，高得房率，通透舒适。

精装品质：满屋名牌，9A精装。

开盘时间：2010-07-11 交通条件：

京沪高铁、10

4、220国道纵贯南北，20路、25路、2路济长巴士、规划中的轻轨及恒大巴士等全方位提供交通便利。

配套设施：

15000余平米全天候运动中心、大型国际伊顿双语幼儿园、小学及中学一站式教育配套、五星级多功能豪华会所。

6月：4180元 7月：4280元 8月：4280元 9月-12月：5400元

楼盘价格： 均价5400元/平方米

开盘时间： 2010年07月

入住时间： 待定

楼盘位置： 长清南临长清大学路，西临凤凰路，东靠琵琶山，北依沙河

类 型： 普通式住宅

开 发 商： 恒大地产济南公司

济南恒大绿洲建筑设计为新古典主义外立面，配备有世界级皇家园林，中心有上万平米的阔景中央景观大湖，木栈道环绕全湖，园林交相辉映，湖光潋滟，美轮美奂。恒大名都全为精装房交付，使用全球知名品牌家装，如摩恩、奥的斯、美标、西门子等，真正做到了满屋名牌，9A精装。更有全国一级资质的金碧物业为业主提供国际水准的英式管家贴心服务，赋予业主无上的尊崇与荣耀。世界级皇家园林，国际级航母配套，满屋名牌，9A精装，济南恒大名都将以国际一流品质，铸就济南东首席名流居所。

恒大地产济南恒大绿洲的开发一直坚持了“把家安在公园”的思路，济南恒大

6 绿洲在营造生态居住上不遗余力，建设了20万平米的世界级皇家园林，1.2万平米的中心景观大湖，栽种了近百种珍稀植物，千余株成品大树。据统计，济南恒大绿洲的置业者主要是两部分人：一部分是市区“价格挤出型”的置业者，这些年轻白领承担不了市区上万的价格，而且考虑到孩子在婴儿期需要良好的自然环境，就选择了价格适中、户型适中、环境易居的郊区楼盘；另一部分是养老型置业者看中了大学城和园博园这样的大公园，由于家底殷实，在社区一般选择临湖的大中户型，周末儿女可以回家聚会。

推荐第3篇： 恒大地产工作总结

工作总结

时间飞逝，转眼间我在恒大集团工作将近一年之久。在这一年中，让我深深体会到了恒大集团的卓越的管理模式和人性化的工程理念，同时也看到了恒大集团以火箭般飞速窜升创造了无数个“第一”。回首一年的工作及同事间的配合深有感触，将至新年做以总结：

工程建设中对质量控制的工作：在工程建设中做到要求施工单位严格按合同、图纸设计及相关规范施工，积极巡视现场做好质量监控，对各施工工序质量进行天天检查，当发现不符合要求的施工部位时及时要求施工单位整改，并及时下发整改通知书，同时做到跟踪检查，做到复验合格后方可进行下道施工工序。及时参加每次的工程例会，将施工中存在的不足及问题在会议上提出、讨论，最终得出解决方案并及时的将会议精神落实到施工中。工程施工中当图纸设计与现场施工发生冲突时及时与公司总工室相关负责人进行沟通，阐述现场实际情况并积极配合解决问题，确保现场施工。

工程建设中对进度的控制工作：在施工过程中发生交叉作业影响施工时，第一时间赶到现场了解情况，及时与相关施工单位沟通并现场解决问题保证施工，同时定期将工程实际进度与计划进度相比较，出现滞后现象时进行系统的分析，找出造成滞后的因素，提出合理的解决方案保证工期。特别是在装修单位进场后，按照恒大集团的要求及时与总包水暖施工班组沟通，为装修施工单位做好施工前期工作，为保证装修单位的地面、墙面施工，及时的做好水暖管道压力复验和场地移交工作，为装修单位提供必要的施工时间。

2013年新的工作即将开始，为了可以顺利、圆满的完成一年的工作，拟了以下工作思路： 对图纸进行更深入的研究，发现不合理布局和不便于施工的部位时及时与工作总工室相关人员进行沟通、解决，做到未雨绸缪；对工程的水暖工程现场管理认真负责，及时协调相关部门处理工程中存在的质量、安全和技术问题；对施工进度进行科学的、人性化的控制，对工程现场发现的各种问题及时落实并跟踪检查；组织相关人员对水暖工程实体质量进行检查和对工程档案、资料进行认真审核；发现施工质量问题时，及时要求施工单位整改并做好相应的文字资料；配合公司各部门对本工程的水暖专业方面的管理工作，掌握现场的实际情况做到不与公司的管理制度脱轨。

2013年工作的重中之重就是室外管网和工程竣工交楼工作，做到积极配合公司招投标等部门做好室外管网施工的准备工作，在各专业队伍进场施工前，帮助施工单位做好施工前期工作的安排，保证施工单位可以按期进场施工；施工过程中严格按照合同、图纸设计和相关规范进行工序监控，发现不符合要求的施工部位时，及时形成相关文字性文件下发要求施工单位整改，并积极做好复验工作，复验合格后放可进行下道工序。努力完成工程竣工工作，做好工程竣工资料的编制和整理。将恒大集团的形象工程交付给业主。

总结了一年的工作，尽管有了一定的进步和成绩，但在一些方面还存在着不足。个别工作做的还不够完善，这有待于在今后的工作中加以改进。在新的一年里，我将认真学习专业知识，增长专业水平，完善自己各方面的不足，为公司的发展做出更大、更多的贡献！

推荐第4篇：恒大地产企业文化

恒大地产集团企业文化

规模一流、品牌一流、团队一流

企业宗旨

质量树品牌、诚信立伟业

“质量树品牌”：质量是企业树立品牌的基石。品牌代表着产品质量和服务质量，体现企业知名度、美誉度和客户对企业品牌忠诚度。在实现企业战略目标进程中，恒大人要内铸精品，外塑形象，铸就国际品牌。

“诚信立伟业”：诚信是企业发展的保证。诚信贯穿于经营管理、客户服务、沟通合作、发展共赢等每一个环节。以诚信为核心的企业文化伴随铸造“百年恒大”全过程。

企业精神

艰苦创业 无私奉献 努力拼搏 开拓进取

艰苦创业是恒大人的优良传统。集中体现在勤俭朴实、坚韧不拔、吃苦耐劳，是恒大集团实现超常规、跨越式发展的源动力。

无私奉献是恒大人的价值取向。树立主人翁意识，胸怀广阔、奉公正己、献身事业、回报社会，以实现企业和个人共同进步。

努力拼搏是恒大人的精神写照，是恒大人勇往直前、孜孜以求、敢于挑战、奋发有为的集中体现。

开拓进取是恒大人的致胜法宝，在工作中要光大传统、与时俱进、勇于创新、追求卓越。 企业作风

精心策划 狠抓落实 办事高效

“凡事预则立，不预则废”。事情无论大小，关键在于策划，策划无论大小，关键在于精心。要做到时时有策划，事事有策划。凡事谋定而后动，三思而后行，大胆设想、反复推敲、周密部署。

狠抓落实 “细节决定成败”。抓落实，首先要树立大局意识和责任意识，按照工作要求，真抓实干，注重细节，应对得力。

办事高效 “效率构筑优势”。集中体现在科学决策、计划管理、关键环节、日事日毕、适度超前等各个工作层面。

推荐第5篇：恒大地产管理之道

坚定不移实施恒大战略 齐心协力再攀高峰

2010年上半年，在国家宏观调控、房地产市场和国际资本市场低迷的重重考验下，恒大逆势实现了一系列新的跨越，创造了一系列新的纪录，销售面积、开工面积、土地储备等房地产企业关键指标均稳居中国房企第一的位置。这是我们从公司成立伊始就坚持不懈、坚定不移地实施恒大战略的成果，也意味着我们在规模战略、品牌战略、人才战略、文化战略、管理战略和国际化战略上取得了巨大成功。

今天，我简单结合公司发展历史上的重要节点，重点讲一下公司的这六大关键战略，并部署一下今年下半年的重点工作。需要强调的是，正是因为战略的科学性、必要性、重要性高于一切，我希望恒大全体员工继续高度重视战略问题，继续坚定不移地实施恒大战略，为实现公司新的跨越式发展，齐心协力、努力拼搏。

一、恒大的六大战略

（一）规模战略

在恒大的发展战略方面，我们近年来持续深化实施“规模+品牌”战略。在规模战略上，我们取得了任何一家中国企业难以取得的非凡业绩，受到了全世界的关注。

2004年，公司提出向全国拓展的规模战略并在随后付诸实践。在具体执行层面，公司超前布局中国二三线主要城市，尤其是其中增值潜力大的高价值区域；同时注重开发大型房地产住宅项目，这既带来了项目开发的低成本，更为公司的规模化、标准化运营和可持续开发提供了有利条件。

随后的几年，随着公司在规模战略上的持续努力，各大关键指标都实现了高速增长。土地储备方面，到07年年底，公司土地储备已经增长10倍左右达到4500万平米，同时已拓展到全国18个主要城市；开工面积方面，也由几十上百万平方米增长到上千万平方米；销售业绩方面，06年公司全年实现销售16.5亿元，07年是32.4亿元，08年是60亿元，到了09年则是303亿元，今年上半年销售额已经达到创纪录的210亿元，实现了连续好几年的倍增。

现在回过头来看，这些业绩的取得是战略决策指导下结出的硕果：从04年实施规模战略开始，通过六年时间的积累和发展，公司业绩在这两三年实现了突破式的成倍增长，这就是规模战略的胜利。

（二）品牌战略

作为公司“规模+品牌”发展战略双翼的另一重要组成部分，品牌战略同样是公司发展的关键所在。2004年，我们在提出向全国拓展的规模战略的同时，就提出打造精品的“双金”品牌战略，并迅速实现了产品的升级换代，为全国布局未雨绸缪。

04年5月，公司砸毁耗资千万元但是不符合精品标准的金碧世纪花园中心园林，并组织公司全员进行了打造精品的庄严宣誓。这一战略决策推行伊始，因为产品质量受处分的有无数次、无数人。随着全体员工思想意识的迅速提升，我们在规划和装修等方面积极学习、借鉴领先同行的优秀做法，并着手与产业链上下游的全球知名企业开展战略合作事宜。比如在施工上，早期出于节约成本的考虑，公司会选择稍小的包工队来施工；自从提出品牌战略后，公司就全面与“中字号”顶级企业展开合作，进一步保证了项目的精品品质。同时，公司在整个建筑材料的使用上全部用的是顶级品牌，当时的考虑很简单：不惜代价先把好产品做出来，然后再核算成本。到了07年国庆节恒大御景半岛开盘，我们实施产品升级换代、打造精品的品牌战略的第一个产品就横空出世了。从此，恒大的产品品质实现了大幅提升，为公司全国拓展奠定了非常好的产品基础。

有了这么好的产品基础，同时有了公司在成本控制上的持续努力，公司在产品高性价比的打造上才会得心应手。品质好、成本低，这样的企业在任何时候都是赢家——这就是我们04年提出的观点。所以，今年四月份国家宏观调控以来，中国几乎所有的房地产企业都遭遇了业绩下滑，有的下滑百分之三四十甚至达到百分之七十，唯有恒大一家实现了业绩同比、环比的双增长。辉煌的成绩验证了我们理念和战略的正确，说明了公司产品的高性价比，也说明了公司品牌战略实施的突出效果。

（三）人才战略

恒大之所以有了今天，人是第一生产力。恒大从成立之初就对人才建设工作提出了很高的要求，在员工学历、毕业年限、工作经验、专业水平等方面设定了严格的任职要求。十四年后的今天，恒大已经从创业之初的十几个人发展到拥有12000多名员工，92%以上管理干部是大学本科以上学历。拥有一个高素质的房地产开发建设团队，是恒大发展到今天的一个最坚实的战略基础，代表了公司的规模，更是公司持续稳健发展的有力保障。

在人才战略的具体实施上，公司在向全国拓展前就完成了大量后备人才的储备。当时，一个部门配有很多的经理、副经理和经理助理，基本上不限编制，就是为了储备人才。所以，在向全国拓展的关键时候，每增加一个地区公司，集团就能迅速派出一批优秀的业务骨干，组成一个优秀的团队把地区公司骨架快速搭起来，把恒大的管理和文化传承到各个地区公司。

需要强调的是，今后各地区公司的未来发展，一定要高度重视人才培养。一个人的能力、水平以及经验，和平常所受的熏陶、管理和教育有关系。人才的选用有两大标准：敢于承担责任，有非常好的职业道德并能忠于公司，领导干部把握住这两条标准，在识人、用人上就不会出现大问题。同时，在人才任用上要“能上能下”，上来以后不行可以下去，积极营造“能者上、庸者下”的良好氛围。

（四）文化战略

把企业带到什么样的方向，形成怎么样的氛围，是企业文化的问题。恒大从成立开始，就战略性地开始着手文化建设。现在所有的同行都羡慕恒大，羡慕我们的员工高素质、羡慕我们的管理严谨，羡慕我们强大高效的执行力、羡慕我们的员工个个都是忠于公司的工作狂„„所有这些无形的财富，都出自企业的文化建设战略的成功。 最近一段时间，很多来广州考察的各地政府领导都对当地的恒大员工给予了很高的评价。这说明恒大的确有支非常优秀的团队，说明恒大的管理和文化都是非常优秀的，也说明很多地区公司确实做得非常好，这都是文化战略传承的结果。

企业文化建设做得好，能形成良好的氛围，全体员工能团结一心、拧成一股绳，公司上下就是一盘棋。恒大刚成立的时候我经常讲，“不利于工作的事情不做、不利于工作的话不说；不利于团结的事情不做、不利于团结的话不说。”文化建设从一开始就要抓，就是为了形成今天这样好的氛围。只有全公司齐心协力、上下步调一致，坚定不移地落实董事局的战略决策，才能形成强大的执行力和战斗力。

现在公司发展了，地区公司越来越多，也越来越大。在企业文化建设方面，有的地区公司做得很好，有的就欠缺。董事局要求各地区公司领导班子尤其是董事长，要大力加强文化建设，要灌输恒大“公司一盘棋”的整体文化，要经常开会进行思想意识方面的教育，不断地宣扬公司各方面的优良传统作风。有了这个氛围，才能上下齐心协力，才能形成员工个个自发努力的大好局面，这是全公司上下齐心协力为战略目标奋斗的最重要保证。

（五）管理战略

在管理战略上，恒大已经形成一套完整的行之有效的成熟管理体系。几年前，公司根据不同的发展时期和发展阶段，采用了不同的管理模式，管理架构也发生过几次变化。在公司向全国拓展并落地生根后，管理架构就开始逐渐定型和稳定下来。

恒大的管理战略，从管理学的架构设计上来看是非常先进的。制度安排使得集团总部和地区公司能拧成一股绳，像一个大集体般齐心协力。集团总部不管具体业务，离开地区公司就没有业绩来源；地区公司没有总部各职能部门的全力配合和服务，也无法高效开展各项工作。可以说，恒大实施的紧密型集团化管理模式，是非常超前和先进的，也是一般企业学不到的。一旦管理模式形成以后，其他房地产企业要改成恒大模式也是轻易改不了的。

具体到运营模式上，公司始终致力于推进标准化。集团总部通过紧密型集团化管理，对全国各地区公司实施标准化运营，包括管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招投标、工程管理以及营销等七重标准化来推行标准化运营模式。

我们说，公司在标准化运营模式上的持续努力，一是保证了公司产品的体系化、项目运作的规范化，确保每一个尚未成熟的地区公司不走弯路，最大限度降低全国拓展带来的风险；二是确保精品模式复制全国，精品战略能够在每一个地区公司、每一个项目上坚定不移地实施，从根本上实现恒大在全国的产品品质的领袖地位；三是通过公司集中招投标、集中采购、统一配送体系，数量的规模化和品质的精品化，为控制项目开发成本奠定了坚实基础；四是确保恒大多年来积累的优秀企业文化成功传承到各地区公司，全国员工都能秉持恒大作风。 恒大在管理战略上所设定的管理模式和管理架构，所实施的标准化运营模式和集中招投标集中采购的供应模式，决定了恒大超常规跨越式的发展速度。恒大有今天这么高速的发展，是全体员工的努力拼搏才得以实现的，也是公司在管理模式上持续改善结出的硕果。

（六）国际化战略

2006年恒大提出要“迈向国际”，这是个重大战略决策。这个战略选择，开阔了我们的视野，让我们站在一个国际企业的高度来制定企业发展目标和企业战略，决策公司的重大事项，来管理和发展企业。在实施国际化战略的过程中，我们的众多管理举措也借此在很多方面得到了大幅提高，比如现金流管理，这就是国际化以后才有的新兴管理举措。我们现在非常重视这块工作，因为有了现金流管理，公司可以在任何时候尤其是市场发生变化的时候，做到把控风险并提高抗风险能力。

迈向国际必然要踏上国际资本舞台，上市是恒大发展的里程碑。06年4月30日，在金碧大世界的6楼会议室，我提出要走向国际和谋求海外上市。尽管08年遇到全球金融危机，09年我们还是顺利实现了这一宏伟目标并完成了在国际债券市场上的巨额融资。公司在上市前后成功实现了多笔国际融资，为公司的高速发展提供了充足的资金支持。如果没有这种经济支撑，也不可能有今天的大好局面。

在06年的会议上，我同时提出，按照恒大的发展战略，三年后的恒大相当于当年的十个、二十个恒大。今年，恒大的规模已经变成二十个当年的恒大，如果扣除08年金融危机的影响，我们实现这个当时看起来遥不可及的目标，正好用了三年。

所以说，有了战略的指引并且坚定不移地加以实施，我们全体员工才没有白费工夫，围绕战略进行的努力奋斗，带来了今天胜利的果实和奇迹般的发展。

面对公司恢弘的发展目标，下一步我们仍要坚持不懈、坚定不移地实施恒大战略，继续为实现公司的奋斗目标而努力拼搏。具体来说，品牌战略要坚定不移加以实施，包括今后进入到三线城市开疆辟土，还要继续打造精品，装修标准和园林规格都不能有任何降低；人才战略和文化战略方面要坚定不移地落实，要培养优秀的员工、传承和发扬优秀的文化；规模战略和国际化战略应持续深入，毕竟只有规模达到真正的一流，我们才算得上真正的国际型企业，也只有真正的国际化，才能保证规模性的可持续发展；管理战略上，我们虽然已经形成一定的模式，但在目前的基础上还要结合以后三线城市的拓展情况，与时俱进、加以完善。

二、下半年六大重点工作

以上我着重讲了恒大战略，下面我再部署一下下半年的工作。

刚才，夏海钧总裁对集团上半年业绩进行了全面总结，各地区公司董事长也非常实事求是地总结了上半年的工作情况，对下半年的工作计划和工作重点也阐述得非常好。可以说，90%以上的地区公司工作都做得非常优秀，尤其是有几个领先地区公司在销售、交楼、项目拓展、工程建设等方面都表现优异。这里，我再重点强调一下我们下半年几大方面的重点工作。

（一）加大新项目拓展力度，确保规模一流

公司的规模战略我们是必须实施的，因为恒大的目标是要做“规模一流、品牌一流、团队一流”的领先企业，是要做全世界最大的房地产企业，而且这个目标离我们并不遥远——事实上做到中国最大，也就成为世界最大。

从规模来说，房地产企业有四大目标，即土地储备、开工面积、销售面积和销售金额。土地储备是一个房地产企业生产发展的基础，肯定是重要的指标，在这方面我们已经是全国第一；开工面积代表了一个企业产能的问题，我们现在也是全国第一；销售方面，去年上半年我们还是销售面积第三，销售金额第六。到今年上半年，我们就已经实现了销售面积第

一、销售金额第二。这反映了一种必然，是恒大多年来努力奋斗的成果体现。

现在恒大要做全世界最大的房地产企业，就要在规模上继续稳健发展、做大做强。虽然我们的土地储备已经是全国第一，但考虑到公司的可持续发展和完备配套的打造，我们项目的数量、质量和布局区域都还要提升，因为规模达到了一流水平，公司才会步入较为稳定的可持续发展期。在这方面，董事局要求各地区公司要坚定不移实施公司战略，尤其是公司的规模战略，继续加足马力，多开发优质住宅项目，同时要坚定不移地实施计划目标管理，将方方面面工作跟上。只有销售和融资齐头并进，公司的拓展才会有足够的资金支持。

（二）加大开工面积，确保销售有序有量

销售情况事关公司发展的全局，事关今年目标的实现。年中会议结束后，夏总裁、管理中心和集团公司有关职能部门要组织召开专题会议，对每个地区公司的每个项目单独过会，把开工建设计划大节点都排出来。务必确保今年“十一”、明年元旦、过完春节的三月份和明年“五一”有货可售。同时，一旦确定开工建设计划，各地区公司要立马组织落实。我们去年排过这样的节点计划，但很多公司计划要求没有百分百落实。如果国家此次不进行宏观调控，销售能够达成最初的预计目标，那我们现在只剩几十个亿的货量。几十个亿的货量对我们而言等于没有货量。所以，董事局要求务必认真排定开工建设计划，确保以上四个关键节点的销售，更要确保计划的落实到位。

除了新开盘项目外，每个项目每年必须要确保10-15万方的新开工面积。至于什么时候开工、开工多少，可以根据刚提到的要求进行安排。这就要求各地工程人员继续加足马力，在工程速度上不拖后腿。

（三）加大销售力度，确保超额完成销售任务

今年年初，公司在香港发布公告，全年要实现360亿元的销售目标。截至6月30日，通过公司上下的共同努力，我们已经实现了209.8亿元的销售，完成原定任务的58%。尤其是在国家宏观调控后的

五、六月份，在整体市场极度低迷的情况下，公司凭借超高的性价比和随行就市的价格策略，成为唯一销售面积和销售金额同比、环比双增长的龙头房地产企业。基于对公司产品和公司规模的信心，董事局也在研究上调销售目标的可行性事宜。 对于地区公司而言，下半年的任务依旧艰巨。各地董事长要高度重视营销工作，要在销售环境整治、营销策略创新、回款速度提升上多下功夫，全力以赴完成下半年的任务指标。

（四）加大工程管理力度，确保交楼

工程建设管理方面，各地的工程建设整体来说是比较好的，但有些还没达到集团公司的要求，尤其是交楼问题上。之前全球金融危机带来的停工及停工损失补偿等遗留问题的处理，的确给工程建设带来很多困难。但从09年下半年开始，公司在工程建设上的支付一直是很超前的。这一年多来，公司整个工程建设是没有问题的，关键是怎么加强工程建设的管理工作。

在这方面，集团管理中心要继续加强培养力度，包括可以安排各地员工分批回集团进行学习。同时，各地区公司也要多办学习班，集团工程管理办法是我们用十几年的血汗和投入换来的经验，要一点一滴地学习。因为只有熟悉工程管理和质量管理的技巧，才能及时发现并堵住漏洞，保证并推动工程质量的提升。比如公司在电力和消防等方面的管理办法，近期就要及时组织完善，从管理上实现资源利用最大化和成本费用合理化。

董事局希望地区公司董事长以后要把担子压下去，由分管工程的副总全面承担起工程管理的重任。董事长去过问、检查和督办工作就可以了。在集团层面上，下一步的工程建设考核奖罚，也要以分管工程的副总为第一责任人。

（五）加大融资力度，确保公司现金流稳定

恒大一直很重视融资工作，充足的资金既是公司实现全国拓展的先决条件，也是公司坚持“现金为王”的稳健经营策略的重要保证。要把融资工作进一步做好，就需要地区公司领导班子尤其是董事长和集团公司齐心协力。

在融资过程中，地区公司董事长要多过问和督促相关工作特别是开发报建工作，要加大加快开发报建力度，集团也要加大节点考核力度。现在一些项目“四证”不全，导致了多笔融资信贷通过审批和实现下款的速度放缓。所以各地公司要加快这方面工作进度，尤其是针对融资项目。

从稳健经营的角度来说，公司希望每个月的现金余额都能有适度增长。资金系统要组织召开专题会议，适度调高并细化各地公司的任务指标，并加大考核奖惩力度，公司上下齐心协力完成这一任务指标。

（六）加大人才培养力度，确保一流队伍建设

随着公司规模的扩大，形成了一支庞大的年轻化、高学历、高素质的员工队伍，这代表了恒大的规模和发展潜力，也对公司人才培养工作提出了更高的要求。

面对下半年艰巨的任务指标，各地公司要对外继续加大优秀人才的引进力度，对内注重后备人才队伍的培养，形成科学的人才梯队。同时，集团上下要将企业文化工作常抓不懈，多宣扬公司的企业宗旨、企业精神和优良作风传统，为人才的快速成长创造条件，同心同力推进我们共同的事业。 恒大下半年的新征程已经开始。全体干部员工务必保持强大的使命感和紧迫感，坚定不移地围绕“六大战略”，齐心协力狠抓“六项工作”，全面完成2010年的既定目标。我相信，所有恒大人戮力同心，一定能不断攀登新的巅峰，把我们共同的事业推向前进。

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职位名称 公司名称 工资待遇 经验要求 发布时间

采矿工程师唐山市铧宇矿业集团有限公司4001-6000元/月 不限经验 1小时前

地质工程师唐山市铧宇矿业集团有限公司4001-6000元/月 不限经验 1小时前

项目经理石家庄名花装饰工程有限公司面议 0-2年 1小时前 营销总监石家庄鹿鼎广告有限公司5000-10000元/月 8-10年 1小时前

办公室人员石家庄冠城房产经纪有限公司3000-4000元 0-2年 3小时前

电气工程师天山房地产开发集团有限公司面议 不限经验 3小时前

品牌经理恒大地产集团石家庄有限公司12000元 3-5年 3小时前

房产经纪人—公园首府店河北好乐居房地产经纪有限公司1600-4000元 不限经验 3小时前

设计主管河北瀚康俪业房地产开发有限公司面议 不限经验 4小时前

设计专员河北瀚康俪业房地产开发有限公司面议 不限经验 4小时前

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恒大地产集团企业文化

第四章恒大地产集团企业文化分析

恒大在创业之初就十分重视企业文化建设，经过十二年的发展业已形成具有自身特色 的企业文化。特别是自04年以来，恒大在集团系统范围内开展了的“三大运动”，即“打 造精品，再树品牌”、“诚信恒大，再树形象”、“弘扬文化，强化队伍”三项运动。关于“三 大运动”的定位：“打造精品，再树品牌”是围绕如何打造精品开展工作；“诚信恒大，再 树形象”是强化诚信，树立恒大诚信品牌；“弘扬文化，强化队伍”是通过企业文化建设， 提高员工队伍的综合素质。 1 “三大运动”堪称恒大企业文化建设的里程碑。本文将对恒

大企业文化的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化这四个方面进行剖析，其结构如 图4．1

20 4.1恒大物质文化分析 4.1.1标识文化

恒大的企业标识是以“恒大”的拼音首字母“H”、“D”作为创作的基本元素，两个字 母互相融合，造型方圆结合、稳重大方，充分体现求真务实、稳健发展的现代企业特质（如 图4.2）。

变体的字母“H”犹如大海的巨浪，一浪高过一浪，表达了气势磅礴的时代风范；又 如“人”字的造型，体现了向上的升腾意境和以人为本的服务及经营理念；更似展翅翱翔 的雄鹰，象征着力量与速度、智慧与勇气，喻意鸿图大展。变体的字母“D”好似冉冉上 升的旭日，象征生命永恒，喻涵志存恒远的含义。“海洋”+“太阳”的组合造型，寓意为 无穷的生命力和无尽的发展源泉。

标识运用蓝与红两大基色，形成了强烈的视觉冲击力。外延选用蓝色，代表天空与海 洋，体现稳重严谨、干练内敛、凝重平和，昭示企业志存高远的胸襟、踏实厚重的轨迹、凝练务实高效的作风。中心选用红色，象征太阳与生命，体现活力激情、朝气蓬勃、欣欣 向荣，揭示企业奋发向上的精神、孜孜不倦的追求、蒸蒸日上的基业。

4.1.2精品文化

打造精品，是“三大运动”的核心内容。恒大的精品文化由精品理念、环节精品、精 品社区、精品标准四大有机部分构成，涵盖了最新规划设计、高品质产品、高标准社区服 务等一系列内容。在中国房地产行业发展进入差异化、个性化、规模化的今天，恒大以品 牌为依托，以全面质量管理为核心，以精品理念、环节精品、精品社区、精品标准为支柱， 全面实施精品战略，弘扬精品文化。 2 1.精品理念

“打造金碧精品，塑造国际品牌”是恒大精品文化的精品理念。品牌的成功是企业成 功的标志，是企业核心竞争力的重要体现，为打造国际级品牌，恒大早在04年就正式启 动了精品战略，出台数百页厚度的《金碧精品工程标准》和《金碧精品物业管理标准》， 推倒重建金碧花园不合精品标准的中心园林；开展“三大运动”学习，通过开会认真研讨， 严肃处理样板房事件等，进一步提升干部员工的精品意识，将“打造金碧精品，塑造国际 品牌”的理念落实到行动中。 2.环节精品

“环节精品”是落实恒大精品战略的重要手段。现在企业管理学中有一个重要的“木 桶理论”：企业就橡木桶，能装多少水取决与最短的一块木板长度。此外，木板间的结合 是否紧密，底部是否牢固，都是木桶装水的关键。具体来说，企业各个部门就是“木板”， 各个部门和环节的相互配合就是桶深与底部的结合。多年来，恒大一直将“精心策划、狠 抓落实、办事高效”的工作作风深入贯彻到企业管理的方方面面，不断提升工程管理、现 场管理、物业管理的水平，推动各项工作朝“精品化”方向迈进。 3.精品社区

社区作为城市居民社会生活共同体，既是市民在物理意义上的聚居空间，更是心理意 义上的交往空间。随着城市化进程的加快，社区作为城市的基础、社会的细胞，将越来越 成为人们生存与发展的主要空间。建设“精品社区”，不仅是恒大打造精品，延伸产品功 能价值、附加价值、增值价值的重要一环，也是恒大实践企业公民理念、肩负社会责任的 重要使命。当前，恒大打造金碧精品社区，由小区规划开始，到外立面设计、平面设计、园林设计，到整个施工过程、办理房产证过程、开发过程、物业管理和物业服务的全过程， 全方位地打造精品社区。此外，还从建设社区文化上入手，着力推进以“传承、超越、价 值、和谐”为内核的“金碧精品生活”，大力提升了金碧社区的价值。 4.标准管理

“标准管理”是恒大精品文化的制度保证。恒大的核心竞争力是从产品创新开始的， 事实上，任何企业的品牌都是建立在产品的基础上，没有产品的创新就难以建立强大的品 牌。企业要提升产品创新能力，就必须在实现产品本身创新的同时建立新标准，实现精细 化运作，提高服务水平。在行业竞争更趋激烈的新形势下，创新管理、建章建制是稳步推 进精品战略的关键。坚持以超前意识制定落实精品标准规范和企业内部管理制度，是恒大 发展建设的一条重要经验，也是全面推进精品战略的重要指导原则。

05年10月31日下午，在金碧世纪花园施工现场，几名保安手持大锤出现于工地上。 原来，这是恒大为确保精品全面升级，在系统内部全面展开的“质量锤”活动。这些保安 是从恒大金碧物业集团精挑细选，专为质量监督办公室配备，其职责是同监理工程师一道 深入工地，对不合乎《精品标准》的工程一律返工，将精品全面升级理念贯彻到施工的每 一个细节。恒大还组织了工程方面的多个负责人，召开了工程质量建设管理讨论会，同时 邀请省内外专家出席会议，经多方论证，数次易稿，出台了《恒大集团房地产开发建设管 理制度》与《房地产开发建设管理、两周计划及会议决议的考核制度》，并举办制度培训 使相关考核工作得以全面认证贯彻执行。 4.1.3员工文体活动

十二年来，恒大不断摸索企业文化建设新思路，缔造了精彩纷呈的物质文化成果。恒 大员工修身准则（简称“三十六条”）、恒大员工行为规范（简称“十六字方针”）、恒大 员工职务行为准则等系列教材为员工指明了前进的方向。《恒大报》、《恒大学习报》、《金 碧》杂志、恒大论坛、恒大司歌是恒大企业文化生生不息的载体；劳模竞选大会、专题演 讲比赛、恒大文体之家、恒大合唱团等各类文体活动和文娱组织不断充实着恒大员工的物 质文化生活。2006年末，恒大万人运动会在广州天河体育中心隆重举行，树立了国内企业 界“支持奥运，倡导和谐人居”的新典范。企业文化内化于心、外化于行，真正成为了恒 大人开拓进取的不竭动力。 4.1.4社区文娱活动

家庭是社会的细胞，社区是社会的血管。恒大将思想政治工作与企业文化建设、金碧 社区文化建设结合，倡导“三位一体”的模式，构筑和谐社会。作为房地产企业，恒大在 致力于内部企业文化建设的同时，力求将金碧系列楼盘打造成为“健康、文明、和谐、进 步”的充满人文精神的全国一流学习型文化社区。

恒大相继推出一系列独具特色的服务举措，如“总裁接待日”、“总经理信箱”、“贴心 楼管员”、“今天我为你服务”等，以此建立互动沟通的平台；并通过创办社区杂志，举办 “志趣班”、“职业升级班”，开辟“绿色宣传长廊”，举行节日“游园”等形式，积极开展 包括党建、法制在内的教育活动，以融洽邻里关系，提升社区品质。为丰富社区文化生活， 恒大成立了“金碧社区艺术团”，以歌舞、话剧、小品等生动活泼的节目，弘扬先进文化， 倡导精神文明新风尚。恒大开展的“红色七月”文艺汇演、“篮球新高度”、“荔枝尝鲜汇”、“金碧新景界”、“和谐金碧运动会”等众多名目的活动轮番上演，使金碧社区业主尽情享 受到了和谐社区的文化魅力。由于在社区文化建设上成效显著，金碧系列楼盘曾多次荣获 “中国健康住区”、“社区青少年文化广场创建单位”等称号。 4.2恒大行为文化分析 4.2.1决策程序

管理决策的柔性化体现在决策目标选择的柔性化和决策程序的柔性化上。“一言堂式 的决策”属于刚性决策，其最大缺点是很难避免主观、片面、武断的错误；“群方堂式的 决策”是由相关人员独立自主地自由发表意见和建议，并在此基础上进行综合分析，择善 而行，由此而形成的决策，可称为柔性决策，它是具有预见性、应变性和适用性的。柔性 决策程序可以说是柔性战略的核心，恒大的柔性决策可以提炼总结出以下几个要点： 1.科学决策

决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行的方案中选出一个合理方案的过程， 科学决策强调决策程序的科学性，以减少决策的盲目性和随意性。恒大作为一个民营企业， 其产权结构单一，决策周期短，能快速响应市场变化，同时，随着市场秩序的逐步规范， 决策失误可能给公司带来巨大损失。独断专行与果断决策之间并没有明显的界限，科学决 策是避免决策失误的唯一选择。

恒大创建十二年来，能始终保持超常规的发展速度，很大程度上取决于集团决策层在 重大决策上从未出现过失误。恒大建立董事局、决策委员会、经理层三级决策执行体系（如 图4.3），其中董事局是决策的最高机构，拥有重大事项的最终决策权；投资决策委员会由 公司高管、专业人员和外聘专家构成，对公司的发展战略和重大投资进行科学分析和论证， 为决策提供依据，降低决策风险；经理层负责贯彻执行董事局的决策，并及时将操作过程 中遇到的情况反馈给决策层，保证决策的规范化、制度化、科学化，确保决策得到全面、

恒大的第一个项目――金碧花园就是在科学决策下上马的。在创业之初，恒大的决策 团队在经过专家的多方讨论和多轮的市场调研，并在详细制定了项目的规划方案和进行投 资效益测算后，果断拿下广州市工业大道原农药厂地块，取得了“河南”地区房地产开发 先机，奠定了发展基础。恒大后来的房地产项目都遵循上述的操作模式，所有开发的楼盘 到竣工交楼时，销售量均超过95％。 2.科学民主的决策机制

在决策工作中，恒大建立了民主科学的决策机制，通过组织职工参与企业民主决策、民主管理、民主监督，邀请专家组成论证委员会等方式，进一步提高企业经营活动的透明 度和科学性，减少和避免决策失误，推进企业沿着健康轨道发展。为集思广议，构架企业 领导者和职工之间的桥梁，恒大成立了集团工会组织，成为第一家直属广州市总工会的民 营企业工会组织。工会的成立，极大地激发了员工为企业献言献策的热情，增强企业的凝 聚力和向心力，充分发挥了他们的积极性和创造性和主人翁精神，为职工参与企业管理提 供了有效载体。

恒大具有比较活跃的工作氛围，许家印教授作为公司的头号决策者，并不奉行家长式 的个人决策，在一定程度的分权，大胆放手让下面的员工自己做主，在一些项目的策划方 面部门领导自己决定，不用事无巨细的都要向他本人汇报，每个员工的职责和权利界定的 非常清楚，各部门的经理都拥有一定权利，这样大大简化办事程序，提高工作效率，展示 了民主决策的科学化、透明度。如果涉及到公司大的方针政策的决策时，就会把它提到公 司的决策委员会上讨论，最后由公司的董事局拍板决定。根据事情的轻重逐层决策，善于 抓主要矛盾，从“个人决策”向“科学决策”转变，让恒大极富竞争力和开创精神。 3.素质卓越的决策团队

科学决策需要专业的知识、程序步骤和技巧，所以，决策团队的素质直接关系到决策的 成功与失败。恒大通过社会招聘、接收大学生、内部培养、海外引进等方式社会化整合高 素质的人力资源，形成一支年轻化、高学历、高素质的学习型管理团队。中高级人才90% 以上是大学本科或以上学历，博士、教授级高工和海外留学归来人员近300人。恒大斥资 千万成立培训中心，集团总裁亲自挂帅，通过不间断的在职培训来提高员工的业务技能和 管理水平，通过系统、科学的专业培训，提高员工的综合素质。目前已形成专职培训和部 门培训，日常培训和定期学习两大层次的系统培训体系。恒大与武汉科技大学联合举办了 “项目管理”工程硕士研究生班，每年都由公司出资对领导干部进行硕士研究生培养，对 于特别优秀的干部，定期输送出国培训，通过系统、科学的专业培训，极大提高决策团队 的的综合素质。 4.2.2奉献文化

恒大从创业伊始就一如既往的积极关注民生问题，以解决民困问己任，其核心价值观 就是主动承担社会责任。在公司经营上，恒大坚持打造高性价的精品住宅，让工薪家庭能 置业安家。为了让困难农户可以有栖身的家，恒大向“安居工程”慷慨捐赠1000万元； 为了让失学儿童有温暖的家，恒大捐资办学、收养孤儿；为了让下岗职工有家的依靠，恒 大先后为“再就业工程”提供了2000多个岗位。早在1998年，我国大部分地区受到百年 不遇的特大洪灾，成立不到一年的恒大捐资100万元支持灾区人民重建家园。2004年12 月，印度尼西亚苏门答腊岛附近海域发生百年罕见的8.9级大地震，恒大率先在广州发起 倡议，员工及业主捐款103.36万元支持灾区。2007年9月14日，恒大3000万元捐建粤 北100所小学，捐赠数额刷新广东省历次记录，惠及韶关、清远等地4.5万少数民族儿童。 今年春运，全国多数地区爆发雪灾，恒大除捐赠2000套棉衣温暖车站滞留民工外，牺牲 年假团员休息时间，全新组织了一系列活动，为留在广州过年的恒大工地民工安排了精彩 的过节节目。此次的汶川大地震，恒大捐款1000万元，员工捐款134.9万元，业主捐款 62.9万元，恒大情系慈善、文化、教育等社会公益事业，以回报社会为己任，累计为扶贫、希望工程、治安、禁毒等社会慈善公益事业捐款80余次逾1.35亿元，被授予首届“中国 最佳企业公民”、“全国爱心捐助奖”、“中华慈善奖”、“中国最具社会责任感房地产企 业”等殊荣。董事局主席许家印教授也被授予了“全国劳动模范”、“中国十大慈善家”、“中 国社会主义建设者”等荣誉。 4.2.3执行文化

沿着恒大发展轨迹不难看出，执行文化也已成为恒大企业文化重要组成部分之一，恒 大的执行力源自恒大优秀的执行文化。恒大在提升其执行力方面有着独特的见解，在日常 的工作中，每名干部和员工都确立了明确的目标和方向，沿着正确的目标及方向实施执行 措施。恒大还采取激励措施，加大绩效考核力度，提升团队精神，要求管理者关注核心事 物，妥善处理好工作中的轻重缓急，将大部分时间用在重要的工作上，根据前景，市场变 化和战略做出独立判断。

在业界，恒大让人羡慕的除了有集团本身强大的品牌优势外，其团队的执行力也为人 所称道。恒大御景半岛，既是恒大品牌华丽转身的代表之作，又是恒大优秀执行力的经典 个案，该项目成功面世的过程被恒大人形象的形容为“特种兵”。从开盘前开发、建设、精装修、园林、营销、媒体等执行整合到2007年10月1日的恒大御景半岛的成功开盘， 均体现了这种团队意识和执行文化。开盘当日，数万人参加了盛典和购房，5000余辆私家 车大排长龙等候睇楼，客户乘坐老爷车前往样板房合浏览精品园林，或在销售现场合参观 样板展示区域，一切接待工作都井然有序，都有人十分热心地为大家解答各种问题，整个 过程都体现着团队作战合优秀执行力的精髓。 4.3恒大制度文化分析 4.3.1现代企业管理制度

目前大部分民营企业面临的最主要矛盾是什么?可以归结为“以老板为驱动力”的机 会型发展与“以制度和文化”为驱动力的战略型发展之间的矛盾，或者说一个公司在可持 续发展问题上是依靠个人繁荣，还是依靠制度获得可持续增长之间的矛盾。恒大能够发展 到今天，单靠个人力量是不可想象的。在恒大日新月异的发展过程中，管理工作过硬是恒 大“一路走来一路笑”的制胜法宝。管理过硬靠的是什么?一是制度，二是文化。 什么是制度?制度是系统化的流程。工作按照流程做，就会避免走弯路。当一个企业 的战略决策定位之后，制度就是成为将战略转化为行动的渠道，或者说，要将“说的”转 化为“做的”，惟一的出路就是在“说的”和“做的”之间建立一个实施流程，这就是制 度。因此，没有制度建设制度、有了制度完善制度就成为是恒大人永恒的话题。 一个超大规模的集团公司要正常运转，如果没有一套科学的现代企业管理制度来支 撑，是难以想象的。事实上，了解恒大的人都能强烈地感受到恒大人的敬业爱岗、守纪高 效与充满激情、勇往直前的奉献精神。恒大自创建之日起，就力求采取大型现代化企业管 理制度，建立以战略为核心的企业组织，摸索出一套高效务实的管理模式，并逐步形成了 适应市场的“体系竞争”能力。在管理体制上，恒大不断研究与探索，坚决杜绝出现家族 式管理等民营企业的弊病，并摒弃国有企业中存在的管理弊端，逐步摸索适应自身发展的 国际化现代化的企业经营管理模式。着力建立现代企业制度，形成了董事会、投资委员会、经理层的三级管理体系，相互制约，规避风险。集团公司与分公司之间，以产权为纽带， 下放经营权，强化监督机制。 4.3.2目标计划管理体系

目标计划管理是恒大快速发展的另一重要因素。很多企业制定的计划是给人看的，好 看但不中用。单从形式上看，肯定是一流企业，其实什么都不是。恒大却不同，恒大重视 计划，重视经过“精心策划”编制的操作性很强的可执行的计划，并且在制度的保证下， 使计划得以实施，为此，恒大专门成立了一个“综合计划部”，具体落实计划的制定、实 施、监督、评估与反馈。在企业的发展过程中，恒大建立了一套严格科学的计划管理体系， 其主要特色是：目标分解、适度超前、压力传递。通过对周、月、季计划的控制管理，确 保了全年节点目标的实现。在恒大，人人有目标，人人有任务，人人有压力，全员为目标 勤奋工作、努力拼搏。只争朝夕的目标计划管理模式，始终推动着企业在发展道路上的加 速前进。

4.3.3企业管理模式

在质量管理上，恒大引进IS09001质量管理体系，制定了一套详尽完整的精品住宅设 计、施工、服务标准，保持了产品在同业中的领先地位。2004年初，恒大发起了以“打造 金碧精品，塑造国际品牌”为主题的产品品质提升活动，以提高员工的精品意识、质量意 识。

在企业管理上，恒大充分借鉴西方成功的管理模式，在管理实践中形成了自己的独具 特色的“恒大模式”。这种管理模式可以概括为：一是立足基础，确立跻身世界500强的 远景战略；二是开阔胸襟，实现人力资源的社会化整合；三是摒弃传统，坚持管理体制的 实时更新；四是超越自我，持续推进产品的技术创新；五是走产品经营与资本经营相结合 的道路；六是将企业党建与企业文化相结合；七是着眼未来，强化企业的诚信建设；八是 积极倡导企业公民行为，促进社会和谐发展。由于采用了高效务实的科学管理模式，恒大 集团在较短的时间内实现了超常规的快速发展。十二年年来各项经济技术指标平均每年增 长速度保持在200%以上。从2003年至今已连续6年蝉联恒大中国房地产企业10强。 4.3.4人才战略机制

企业的灵魂在于人，人的灵魂在文化；企业的进步与人的进步某种意义上说是同时的。 企业与人的有效结合直接影响企业的可持续发展，也是房地产企业文化建设的首要任务。 为此，首先要注重员工对企业文化延续性知识的学习，建立业务学习而外的企业文化培训， 有效融和企业与员工价值观念、行为方式，形成共有心理；其次，建立有利于人才脱颖而 出的用人机制，抓好人力资源“进”、“管”、“出”几个环节，创造出与优秀人才相匹 配的知识与科技含量高的岗位和为人才施展才智的工作环境，做到用事业留人，感情留人， 分配机制留人和薪酬待遇留人。依靠文化发掘、塑造、利用人，同时反哺企业文化形成良 性循环。 3 1.人力资本观

二十一世纪是全球经济、竞争经济和知识经济的世纪，国际竞争的焦点日益聚集在经 济与科技上。在这一背景和趋势下，企业经营管理人才的地位日益重要。因为，企业的经 营管理人才在人力资本中处于最关键、最核心的地位，企业的竞争归根到底就是人才的竞 争，企业的成功离不开那些富有激情和敬业精神的经营管理人才，而优秀企业经营管理人 才的不断涌现，归根到底还取决与人才战略与机制。恒大快速并经久不衰的原因，并不完 全在于其拥有雄厚的资本实力，以人为本的人才战略更是恒大决胜天下的法宝之一。 人才战略是恒大完成人力资源向人力资本转化的重型武器。随着资源管理领域发生的 巨大变革，人力资源管理与开发成为新的企业管理的核心。恒大进入战略人力资源时代后， 从战略的角度考虑人力资源管理问题，把它和公司的总体经营战略、拓展战略紧密的联系 在一起。在人才战略日趋管理国际化、人力资本化的今天，吸引人才、留住人才、发展人 才、人尽其才，只是恒大实施人才战略的一项基础性工作，而从“人力资源”到“人力资 本”的转化更是体现了恒大人才战略的人性化。 人力资源是企业成长的重要资源之一，而但人力资源在不断发挥作用的过程中能够持 续地创造出更大的新价值时，人力资源才具有了资本的属性。人力资源管理是建立在资源 利用最大化的目标和基础上的，人力资本管理是通过对人的投资，来使人的价值达到最大 化。因此，人力资本管理是建立在员工和恒大价值共同最大化的目标和基础上的。其先进 点在于人力资本管理更偏重关注人的可持续发展，重视通过培训和激励、破格提升并重等 多种“投资”手段来提高恒大人的价值，因此能否将人力资源转化为人力资本是关系到全 面提升恒大核心竞争力的一个关键。在人才观上，恒大历来坚持人才是投资不是成本的观 点，如果把人才作为成本，降低成本才能提高产品竞争力；如果把人才作为投资，投资越 大，收益才会越高，竞争力才会越强。

恒大多年来人才体制和用人机制的创新也为恒大人才战略从“人力资源”到“人力资 本”的转化起着重要的作用。恒大在2006年，破格提拔普通员工，到各地分公司管理第 一线去接受实战锤炼获得了空前成功，充分体现恒大对人才战略机制的创新和实践，既抬 高了选人标准，又为每个人提供了较为自由的学者空间，正如许家印教授所说，凭自己的 素质能力好好干，干得好，就能在公平竞争中得到提升，挑更重的担子，做更大的贡献。 实践证明，包括恒大人才战略的文化认同是一个终极目标，是体现人力资本与企业一体化 最好的载体，只有文化的认同，才能真正说人力资本与企业的融合。 2.人才战略机制

人才永远是恒大的财富之源，是真正意义上的第一资本。培养造就、留住并使用好大 批高层次人才，特别是高素质、勇于创新的年轻后备人才，是恒大实现人才工作全面、协 调、可持续发展的迫切需要，是恒大人才战略的重要组成部分，是保持恒大稳健、跨越型 战略发展的必然要求。解读恒大人才战略链，不难发现选拔一代，使用一代，储存一代， 培养一代，是恒大构筑人才战略高地的法宝，其中人才储备更是转化为恒大的核心能力， 成为恒大实现“三个一流”的制高点。

目前，不论是国企、民企还是外企，都在不同程度上存在人才资源后备不足的状况。 与此形成鲜明对照的是，早在02年恒大就开始实施人才储备机制，不断创新完善选人用 人机制，与时俱进的抓好人才梯队的建设。恒大人才储备机制是为企业的长远发展战略服 务的，它服从合服务于企业的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养等多个方面， 构成企业发展战略的重要组成部分。在选材上，恒大在国内重点大学遴选优秀的本科及以 上学历的应届毕业生，从实习阶段开始实行导师制培养，对其进行一对一的跟踪辅导，使 他们逐步成为具备丰富的专业知识和管理技能，熟悉公司组织结构和业务模式的中层管理 人员，培养出一批有一批恒大“子弟兵”。

多年来，恒大人才储备机制已结下累累硕果，2006年12月百余名外派中层管理干部 奔赴各外地公司；2007年10月恒大在系统内广泛开展长沙、贵阳、南宁、西安等分公司 再次为恒大储备人才提供了宽广的发展平台，破格提拔普通员工到各地分公司管理第一线 去接受实战的锤炼．目前已有相当比例的毕业生通过实践磨练成为岗位骨干，走上了管理 岗位。广阔的发展空间、较高的薪资水平和恒大的超强实力，使恒大人才储备战略成为最 大的赢家。

实践证明，只有像恒大这样始终以人才的培养作为企业发展的创业之本，竞争之本， 发展之本，以独特的人才储备机制，开阔的事业发展空间，优良的人才成长环境，有效地 激励机制和以人为本的企业文化理念，才会使企业成为人才聚集的高地，从而取得更大的 发展。目前，恒大通过人才储备机制，形成了一套完善的储备、培养机制，努力实现着人 才、恒大和社会三方和谐共赢的终极目标。 4.4恒大精神文化分析 4.4.1企业理念

精神文化是企业文化的灵魂，是彰显企业原生态、最本质的东西。从建立之初，恒大 就制订了“质量树品牌，诚信立伟业”的战略方针，“艰苦创业，无私奉献，努力拼搏， 开拓进取”的企业精神，“精心策划，狠抓落实，办事高效”的工作作风，“传承、超越、价值、和谐”的企业理念。在新形势下，恒大适时提出“打造中国最受尊敬企业和中国最 具价值品牌”的战略目标，“进入世界500强”是恒大的奋斗目标。恒大精神文化建设已 经成为员工群体的共同意识和经营理念的集结，在公司飞速发展中彰显着无穷魅力。 1.战略方针

质量树品牌，诚信立伟业是恒大的战略方针。质量是企业树立品牌的基石。品牌代表 着产品质量和服务质量，体现企业知名度、美誉度和客户对企业品牌忠诚度。在实现企业 战略目标进程中，恒大人要内铸精品，外塑形象，铸就国际品牌

诚信是企业发展的保证。诚信贯穿于经营管理、客户服务、沟通合作、发展共赢等每 一个环节。以诚信为核心的企业文化伴随铸造“百年恒大”全过程。 2.企业精神

艰苦创业，无私奉献，努力拼搏，开拓进取是恒大的企业精神。艰苦创业是恒大人的 优良传统。集中体现在勤俭朴实、坚韧不拔、吃苦耐劳，是恒大集团实现超常规、跨越式 发展的源动力。 无私奉献是恒大人的价值取向。树立主人翁意识，胸怀广阔、奉公正己、献身事业、回报社会，以实现企业和个人共同进步。

努力拼搏是恒大人的精神写照，是恒大人勇往直前、孜孜以求、敢于挑战、奋发有为 的集中体现。

开拓进取是恒大人的致胜法宝，在工作中要光大传统、与时俱进、勇于创新、追求卓 越。 3.工作作风

精心策划，狠抓落实，办事高效是恒大的工作作风。“凡事预则立，不预则废”。事情 无论大小，关键在于策划，策划无论大小，关键在于精心。要做到时时有策划，事事有策 划。凡事谋定而后动，三思而后行，大胆设想、反复推敲、周密部署。

狠抓落实,“细节决定成败”。抓落实，首先要树立大局意识和责任意识，按照工作要 求，真抓实干，注重细节，应对得力。

办事高效,“效率构筑优势”。集中体现在科学决策、计划管理、关键环节、日事日毕、适度超前等各个工作层面。 4.4.2诚信文化

二十几年来，中国的房地产发展经历风雨的洗练，更趋成熟、理性，竞争也更激烈。 面对新政策、新形势，要实现从知名度向美誉度的提升，品牌经营已成为企业竞争力的关 键一环。从卖产品到卖品牌，从品质向品牌的跨越，恒大、金碧品牌不仅有效的凸显了企 业的个性形象，摆脱了同质化竞争，更提升了市场竞争的层面。提升品牌经营能力，必须 确立企业独有的价值定位，对于恒大来说，核心价值在于“诚信”。“诚信”是中华民族 的传统美德，是树立企业品牌的基石，是企业经营的立身之本。恒大始终奉行“质量树品 牌，诚信立伟业”的宗旨，遵守公平竞争的市场原则，遵守国家、省、市有关法律、法规 及相关政策，维护市场秩序，努力营造诚信的经营环境，为消费者营造放心的消费环境， 树立诚信经营的良好形象。 1.打造诚信员工

诚信是一种素质，也是一种能力，是为人处世的第一品质，也是恒大人修身立业之根 本。讲诚信必须注重个人境界和修养的提升。恒大员工修身准则（简称“三十六条”）、恒大员工行为规范（简称“十六字方针”）、恒大员工职务行为准则等系列教材为员工指 明了前进的方向。恒大人认为，员工是企业的细胞，企业要有健康的机体，就要求大多数 细胞是健康的。企业中的绝大多数人讲诚信，就能形成良好的风气，形成诚信的公司文化， 每个人的行为，与公司的核心价值观、原则和规定相一致，这样才能打造出诚信的企业。 2.塑造诚信企业

恒大自创立以来，就致力于建设以诚信为核心的企业文化，旗帜鲜明地提出了“质量 树品牌，诚信立伟业”的宗旨。诚信是恒大的立业之本，也是恒大在市场竞争中长期立于 不败之地的制胜法宝，新形势下，恒大立誓光大诚信精神，将诚信落实到工作中每个环节， 让诚信成为企业核心价值观。

把“诚信立伟业”当成经营宗旨，恒大认为企业发展与社会环境休戚相关，社会永远 是恒大生存的海洋，恒大作为社会的一员，必须融入到社会中去，以公民责任积极体现自 己的文化取向合价值观念，通过使社会资源价值化推动社会进步，以达到社会满意、消费 者满意、合作伙伴满意合员工满意。可以说，恒大积极践行企业公民神圣职责，无论是具 有社会代表性的热点、难点问题——公民共权益保障问题，还是廉租房捐建问题，抑或是 少数民族儿童基础教育问题等等，无不对树立合维护社会公德、市场道德准则起到了示范 和推动作用。

《房地产权证》是置业者关注的焦点，特别是房地产“新政”后，置业者对办证速度 的要求越来越高。长期以来，广州楼市存在着“买房易，办证难”的现象，虽然办证难有 着各种各样的原因，受多种因素制约，但收楼即领《房产证》，一直是广大业主的心愿， 办证难，是困扰广州楼市的一大难题。为了加快出证的速度，恒大专门设立办证中心，按 照有关政策规定，积极做好办证的申报工作，在房地产管理部门的大力支持下，及时办理 《房地产权证》，2004年6月，恒大在金碧新城首期近千名业主收楼的同时，现场发放了 《房地产权证》，引起了广州楼市的轰动。

恒大的诚信经营还表现在产品质量上，恒大一直将质量问题放在工作的首位，为了打 造精品，恒大在工程质量方面提出了高于行业标准的“精品标准”，并付诸实施，达不到 标准的房屋恒大绝不交付使用。另外，恒大的诚信经营还表现围遵纪守法、规范经营上。 恒大通过参加拍卖、挂牌等合法途径获得土地资源，严格执行土地拆迁政策，严格按照有 关法律法规实施施工建设，严格按照有关政策进行销售，从不虚假承诺，可以说诚信贯穿 房地产开发的每一个环节。恒大努力营造房地产市场资信环境，及时足额偿还贷款，积极 按照国家法规上交税费，是全省纳税的A级单位。 3.真诚对待合作伙伴

目前恒大已和国内外上百家知名品牌供应商建立了产品直供网络，从源头保证了产品 的质量。恒大人认为诚信对待合作伙伴，才能实现共同发展，形成良性互动，推动共赢。 恒大在做好诚信经营的同时，还在业内积极号召建立“诚信联盟”，维护消费者利益；在 同业中发布诚信经营倡议书，组织召开“恒大地产集团建设工程诚信、廉洁、规范经营座 谈会”，与百余家承建单位共同缔结“诚信联盟”，就进一步规范经营、净化市场环境达 成了共识。多年来，恒大始终恪守承诺，履行合同，确保与之合作的施工单位及时拿到工 程进度款、材料款，确保民工及时足额领到工资，确保及时足额偿还银行贷款。恒大的一 系列诚信举措获得了社会的普遍认可，先后获得银行3A级重点客户、广东地产资信20强、守合同、重信用、广州市纳税信誉A级企业等荣誉。

在深入开展构筑“诚信恒大”的今天，恒大还出台了很多具体措施、管理制度，尤其 是一些重要的“关键环节”，如销售、工程签证、结算、合共履约以及物业管理等。每个 单位每个部门找出了涉及诚信的“关键环节”，制定出了打造“诚信恒大”的行之有效的 措施，并严加考核，严肃处理影响恒大品牌的各种现象和行为。企业公民是恒大企业价值 观的体现，围绕这个基础，恒大重点抓好落实了体现企业公民的要素，如诚信的准则，业 务经营规则，社区环境保护，慈善事业等，把履行社会责任作为恒大发展战略的重要组成 部分。

4.5恒大企业文化发展总结

随着企业和社会的发展，恒大人意识到，过去的许多管理手段、监督机制、运营方式 都有待完善和进一步提高。许多管理模式，已经不再适应企业发展的需要，必须在实践中 创新求变。在企业发展的各个时期，企业文化建设对企业发展进步都起着至关重要的作用。 企业文化建设有利于增强企业的凝聚力，形成良好的工作作风，一流的工作环境以及融洽 的人际关系环境。企业文化建设必须形成较为固定的模式，并进行规范化管理。当前，恒 大紧紧围绕以人为本，以人为纲来积极弘扬恒大的优秀传统文化，不断提高全员的综合素 质，强化全员责任，使“弘扬文化，强化队伍”活动不断走向深入。 4 4.5.1企业文化的支撑作用

国内外的许多企业的成功经验表明，在现代市场经济大环境下，企业要想做大做强， 必须有一个强有力的企业文化体系给予支撑。随着市场经济的不断规范，对企业的综合要 求越来越高，必须不断提高企业的文化竞争能力。在新的发展环境中，市场竞争将不仅是 企业实力的竞争，更重要的是文化的竞争，技术、高科技可以学，制度可以指定，但企业 团队内在追求的企业文化、企业伦理层面上的东西却是很难移植、很难模仿。从这个意义 上说，企业文化才是最终意义上的第一核心竞争力。 企业文化建设可以增强企业的凝聚力，恒大从创立伊始就非常重视文化建设，恒大精 神，恒大作风，为全体员工营造良好的工作氛围起到了至关重要的作用。随着企业规模的 不断扩大，员工人数的增多，文化差异日益凸显，必须用先进的企业文化来武装自己。如 果员工没有共同的价值观，各种思想观念就会发生冲突，从而失去凝聚力和战斗力，成为 一盘散沙，这就使得恒大需要用先进的的企业文化来激励团队，推动员工不断进步，也就 是用企业文化来管理企业，用企业文化去整合提升企业，才能不断提高企业的整合能力， 使企业尽快适应时代发展的需要，不断创造更加辉煌的业绩。 4.5.2企业文化的长期性和艰巨性

一流的企业文化能充分调动人的积极性、智慧和创造力，启动企业活力之源。企业文 化建设决不是为了赶时髦，摆花架子，而是为企业长远发展寻求新的支撑点，提高企业的 凝聚力。恒大在开展企业文化建设过程中，将各级领导干部的思想统一，认识提高，让他 们清醒地认识到企业文化建设是企业自身规模不断扩大，走向市场参与竞争，不断提高凝 聚力、竞争力的必由之路，这使得各级领导干部成为了企业文化的倡导者，从而保证了在 企业发展过程中，无论是面临经济环境还是经济增长方式的转变，最终都能很好地靠人来 实现。

企业文化是全体员工共同价值观的反映，但要做到人人深入理解，自觉接受和贯彻， 必须大力宣贯，全面推广，使企业文化深入人心，取得实效，为企业可持续发展提供强大 动力。恒大在开展企业文化建设的过程中，重视对广大员工的宣传、教育和引导，充分利 用《恒大报》、《恒大学习报》等载体大力宣传企业文化，增强每个员工的责任意识。 4.5.3企业文化的不断创新性

恒大发展战略的科学性，为企业文化建设提供了强有力的保障。企业发展战略和企业 文化是相辅相成的，企业发展战略是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规 定，是企业发展壮大的航标图，企业战略决定着企业文化，是企业文化制定的基础，企业 文化要配合企业发展战略的需要，为促进企业发展服务，这样的企业文化才会为企业发展 战略提供动力和支撑，因此，战略制定必须先于企业文化制定。

十二年来恒大时刻把企业发展战略问题摆在重要位置，把其作为事关企业命运和前途 的重要工作认真对待。为了确保战略的科学性、可行性、系统性和可持续性，伴随着恒大 由小到大的成长过程，经过多年的反复研究论证，恒大已经创造了一个较为完善的“企业 文化模式”，为企业文化的建设提供了一个强有力的依据和基础。恒大的企业宗旨、企业 精神、企业作风已经深入到企业的肌体之中，并做到外化于行，内化于心。 恒大企业文化的先进性还体现在与时具进的创新能力，在不同的时期赋予新的内涵， 恒大所提倡的深入持续开展的“三大运动”，就是企业文化建设的创新形式。总而言之， 在当今开放和多元的市场经济条件下，企业之间最根本的竞争是文化的竞争。文化创新是 一切创新的源泉和动力，文化创新将极大地促进管理理念创新、产品创新、服务创新。只 有构筑宽泛的多元的企业文化才能真正培育企业的核心竞争力。

第五章恒大企业文化建设的评价及建议

5.1恒大企业文化的优势分析

由第四章可知，恒大的企业文化建设整体上是符合恒大的发展战略的，是成功的，那 么它的成功之处，也就是本节我们要讲到的恒大企业文化建设的优势到底在什么地方呢？ 笔者认为有如下优势：

5.1.1高效的目标管理与强大的执行文化相结合

目标是一个企业发展的方向所在，只有制定了清晰的目标，企业才能有前进的方向。 目标管理是企业文化建设的核心，企业文化建设日益成为企业经营的中心，因为企业文化 实际就是一个企业成长发展历程的真实写照，没有空中楼阁的企业文化，任何企业都是从 “诞生——发展——提高——调整”的过程中走出来的。然而这种发展也经历了原始的粗 犷性发展到理性的精细发展的变化，在这个变化的过程中，恒大人靠的就是目标管理。因 为企业文化是建设并不是简单的文化而文化，建设而建设的问题，它深刻地表现着企业真 实的发展诉求，这种诉求就是企业发展的源动力——企业发展的目标。

企业发展的目标实际上包括企业的总目标、部门目标和岗位个人目标。而如何有效地 处理和协调好各种目标，管理就显得尤为重要。处理得好，企业的各项目标任务能够很好 地完成，反之，则会大大影响企业的全面发展。

恒大始终坚持每年一次为期七天的年度计划会、每年四次为期三天的季度计划会和两 周一次的例会。通过目标任务细化分解，落实具体责任单位和责任人，明确指标，限定时 间，奖惩考核。“计划——考核——改进——落实”已成为恒大各项工作的运作流程。恒 大始终以目标计划为激励员工的重要手段，极大地提高了工作效率。

清晰的目标只是成功的一半，成功的关键还是要看在达到目标过程中，企业执行力的 强弱与否。沿着恒大发展轨迹不难看出，执行文化也已成为恒大企业文化的重要组成部分。 恒大高速稳健发展的秘诀在于高效的目标管理和强大的执行力的有效结合。 恒大的执行力源自恒大优秀的执行文化和工作作风。探寻恒大发展之路，其“精心策 划、狠抓落实、办事高效”的工作作风，和全身心投入工作中的“铁人”情怀显得格外突 出。恒大的执行力既有缜密绩效管理和计划管理作为保障，又有以勤奋对冲制度化的“狼 性”，在市场博弈中往往表现出一股“亮剑”精神，表现出首战用我，用我必赢的冲进、狠劲和猛进，同时又倡导着又责任感的公民企业所特有的相互促进、协同共进的行业新风， 这也是恒大模式经久不衰的重要原因所在。 5.1.2以人为本的人文“关怀机制”

企业的发展根本目标并非企业利润的最大化，而是其所创造的社会效益的最大化。一 个成熟的企业，除了自身的发展外，还要肩负许多社会责任，这些责任包括对内责任与对 外责任。对内责任是指对员工的工作、生活以及娱乐活动等方面的关怀；对外责任是指对 企业以外的人群、事物等社会方面的关怀。

恒大对内的员工“关怀机制”在现阶段得到了进一步强化和创新。继母亲节“一封家 书”，“三八”妇女节“送你玫瑰，手留余香”等活动后，恒大更是将员工餐厅和活动中心 纳入规划体系。乔迁之后，斥巨资租用天伦大厦3楼数千平方米，打造员工餐厅和康体活 动中心，为恒大员工每天提供四菜一汤福利营养午餐及水果供应，为员工提供了健康、舒 适的就餐环境。恒大还为员工修建了员工多功能俱乐部，并分为：健身区、球类区、棋牌 区、阅览区、瑜伽区、网吧区、更衣沐浴区。在丰富员工工作之余文体生活的同时，从关 怀员工健康的角度，让员工多做健康有氧运动，强健了体魄。07年11月，从关怀员工的 角度出发，恒大总部约千人参加了员工福利体检，体检涵盖所有常规检查项目，为员工生 命健康提供了强有力的保障和预防。恒大还组织员工参加“保护东江源，保护母亲河”等 大型公益招募活动，以更高层面的道德价值，强化对员工的责任，把对员工的关怀机制应 用到对社会的广义贡献，为共创责任中国，和谐社会贡献力量。

恒大对外的社会“关怀机制”从恒大创立伊始就开始实行着。早在1998年，我国大 部分地区受到百年不遇的特大洪灾，成立不到一年的恒大捐资100万元支持灾区人民重建 家园。恒大人深深认识到能力越大，责任越大。随着恒大的不断壮大，其社会责任感也越 来越强烈，为社会慈善公益事业捐款80余次逾1.35亿元。

除了物质上的捐助外，恒大对社会的人文关怀充分说明了恒大是一个真正对社会负责 任的大企业。2007年12月19日，恒大正式成立全国首家民工权益保障部，为企业积极创 建和谐社会写下厚重的一笔。新成立的恒大民工权益保障部将主要负责本集团全国地区项 目范围内涉及农民工依法用工、工资发放等切身权益事务的跟踪监督、检查落实、接待投 诉、维权取证等相关工作。恒大此项重大举措首开全国民营地产企业的先河，充分体现了 恒大对民工权益保障的高度重视与人文关怀，表明了集团下大力落实民工权益保障措施， 逐步建立民工权益保障长效机制的决心与信心。2008年春节前夕，湘、鄂、豫、皖、苏等 地区和广东省北部地区遭遇恶劣冰雪和冻雨自然灾害，导致北上运输线路严重受阻，造成 以外来务工人员为主的大量返乡旅客在广州各车站滞留。恒大立即安排召开集团工会、民 工保障部等部门与各合作施工单位的紧急会议，共同部署恒大广东项目留穗过年外来工的 生活保障计划,组织公司多个部门针对滞留民工的实际需求，将2000余套军用棉大衣通过 民政局、春运指挥部等送到苦等返乡的民工手里。这都充分体现了恒大以人为本的人文社 会“关怀机制”。

5.1.3“失职问责制”的推行

随着恒大规模日益发展壮大，队伍的迅猛扩展，文化面临着稀释的可能，如何进一步 弘扬企业文化，强化队伍，关键要落实在打造精品、诚信恒大上。任何问题的出现，归根 到底就是责任问题。因此，“弘扬文化，强化队伍”就是要从责任抓起，“责任重于泰山”， 只有增强了员工的责任感，增强了企业的责任感，才能为下一步全面深化企业文化建设奠 定坚实的基础。

企业文化包含制度文化，制度规范企业的运作和员工的行为。恒大推行严格的“失职 问责制”，做到“失职三不放过”，一是没有查清原因不放过，必须开会分析查找原因；二 是没有落实责任单位和责任人不放过，要通过开工作失职分析会去研究；三是没有处理不 放过，处理形式应多样，不能一刀切，从会上口头检查直到开除，视情节而定。恒大在处 理“失职问题”上采取一下四个步骤：一是开工作失职分析会，会后要得出三个结果，即 原因要查清楚，责任单位责任人要查清楚，处理结果要明确。二是要对工作失职造成的后 果采取补救措施，并且严格实施。三是对责任人要处理。四是将失职分析会原因由分管领 导汇总交检查管理中心，作为对领导和员工工作水平能力、综合素质、业绩的全面性检查。 强化责任建设，就必须落实问责制案例指标。定指标不是目的，查找问题，分析原因， 提出改进措施并加以落实才是真正目的。恒大每个月每个公司领导都在其分管领域按照分 管人数10%比例找出文责案例，但恒大强调，工作难免出差错，差错有大小，原因有区别， 必须要有所警示和改进。 5.1.4精品企业的打造 恒大从之前开发低价格、低成本的中低档产品全面转型围开发精品产品，在房地产开 发的全过程中，不论是高端产品、中端产品还是旅游地产产品，均全面推行“精品标准”， 实施精品战略。从拿地之处，恒大就综合考虑了项目规模的科学性和景观资源的均好性， 邀请一大批房地产资深专家对项目景观设计进行多次深入研讨，聘请国际园林设计公司， 将恒大所倡导的“精、宏、尊”之造园理念完美演绎；因地制宜，依着产品不同个性，最 大程度的发掘自然之美，人工内湖，打造欧陆水岸居住文明，移植成树，追求完美甚至苛 刻的园林细节；联袂世界顶级品牌，打造全球知名社区；世界级物业管理大师戴德梁行， 贴身大管家服务；满屋名牌国际9A标准精装等等。

在打造精品的所有环节中，均确定了必须与国内外各行业龙头企业合作，大到规划设 计、主体施工、园林建设、装修装饰等合作单位选择；小到每一种材料设备的选用，如外 墙砖、门窗、洁具、门锁等材料，甚至一些业主看不到的隐蔽材料如电线、水管、阀门等， 均是采用国内外最好的品牌材料，真正实现了满屋名牌的精品产品，产品品牌形成了强大 的市场号召力。2007年10月，恒大御景半岛作为公司第一个精品代表作横空出世，全部 按精品标准规划设计和精心建设，价格高出其它中国房地产龙头企业的同档次项目30%以 上，开盘当天，恒大御景半岛创下销售10亿元的优异业绩，刷新广东楼市记录。这是恒 另外，员工还有一部分压力来自家庭，包括员工的结婚、生子以及子女教育等问题。俗话 说，有压力才有动力，但压力太大就会使员工产生情绪上的波动，产生怠慢心理，从而不 利于员工和企业的良好发展。因此恒大在企业文化的建设方面有必要给员工适当减减压。 尽管恒大举办的劳模竞选大会、专题演讲比赛、恒大文体之家、恒大合唱团、万人运 动会等各类文体活动和文娱组织，充实和丰富着恒大员工的物质文化生活，对缓解员工工 作压力有极大的帮助。但笔者认为这还不够，恒大如果能够提供一些服务帮助员工减少家 庭压力，比如可以为员工与家属提供法律咨询服务，这一方面充分利用企业聘请的法律专 家，同时可以帮助员工与家属节省时间和金钱，并且这样的法律咨询也是最可靠、最值得 信赖的；恒大还可以适时推出子女教育辅助计划，包括赞助中小学及幼儿园帮助员工解决 孩子入学问题，同时还有一些关于子女教育的培训，聘请教育专家帮助员工解决子女成长 中的问题，从而减轻员工关于子女教育的压力。 5.2.2知识共享机制的建立

所谓沟通就是公司的内部联络协调关系。如果内部联络协调畅通良好，就可以让不同 部门的人员保持接触，形成互动，就会酝酿出好点子。相反，如果部门之间相互闭塞，彼 此封锁，甚至勾心斗角，那么员工的精力都消耗在内斗中，就不可能有创意可言。 恒大各部门、各分公司之间的沟通、协作意识还不够，比如策划中心大多数都是在研 发中心做出楼盘及小区规划设计以后才开始介入，策划中心只是被动的对该项目进行销售 以及广告策划，寻找差异化卖点，这就忽略了新产品定义这个过程，客户服务、销售部门 或者策划部应该及时把掌握的最新客户需求反馈给研发部门，希望他们在某些地方做出改 变，因为研发部门也许无法准确把握种种变化，不能有效合理地利用、分配资源，使得开 发的产品失去创新等。现在随着恒大全国战略的开展，各地区、各部门之间的有效沟通显 得尤为重要，各部门良好的双向沟通、反馈机制的引进能极大的提高战略决策的有效性。 分享是知识发展和创新的关键，是使隐性知识显性化的途径，笔者认为，应该让知识 共享成为企业文化的一部分，使知识共享成为企业员工的一种标准行为。将企业内宝贵积 累的知识在企业内共享和交流，将提高企业利用知识的整体价值。比如，策划中心和销售 中心在研发中心进行楼盘规划设计之前，就与研发中心进行沟通、交流，将各自的专业知 识和经验与各方分享，各方适时了解各自的想法和意图，从而找出该项目最大的卖点。 在跨地域经营的房地产企业中，知识共享尤其重要。因为房地产的地域性强，不同地 区的经济发展水平差异较大，如武汉恒大华府和重庆恒大华府，同样的产品针对不同地区 的客户所起到的效果自然不同，但实现知识共享，就可以保证武汉与重庆之间积累的经验 和数据在两个地区都能发挥作用，一个项目失败的教训，会为所有项目借鉴；一个项目的 成功的经验，也会为所有项目学习。新经济时代追求多赢，企业要取得更人成就，就需要 把企业的私有知识变成与合作伙伴甚至竟争对手共享的知识，从而建立起企业之间的认同 和联合。

5.2.3项目文化特色创新

创新最主要的就是做到“人无我有，人有我优”。这方面恒大的“环境先行”、“挖地 三尺”、“空中花园”等都开创了广州楼市的先河，事实证明取得了恒大的成功。但是必须 认识到的是创新是无止境的。不同的消费者不同的生活习惯、风俗对房子的要求也是不同 的，如何在全国战略的指导下，让恒大的产品为当地所认可和接受，只有靠创新来吸引消 费者。

如何在众多的房地产企业中脱颖而出，吸引消费者的眼球，项目特色的创新就是手段 之一。恒大代表作之一恒大华府拥有着王者空间、豪华配置、恢弘气度等特色项目文化， 在武汉、重庆等地掀起了超越豪宅之风。在恒大已全线进军全国的新的形势下，必然要求 项目文化的不断创新来适应新的发展需要，不能把在广州适用的手段拿到全国来用，因为 各地的特色、气候、人们消费习惯、生活水平等的不同，从而对房地产产品、产品文化的 需求也不同，这些都是在实施全国拓展中要考虑的问题，要因地因人而异改变，如武汉恒 大华府和重庆恒大华府在文化特色、建筑风格、园林水系规划上必然会与广州恒大华府有 所不同，因此要在项目文化特色上下工夫，不断推陈出新，以奇制胜。 5.2.4首问负责制的实施

房地产行业从根本上来讲是一种服务业，员工服务意识的强弱、服务质量的高低都对 房地产企业产生着重大的影响。恒大要进一步增强员工的服务意识，提高服务质量，可以 在公司范围内的各个岗位上，都实行首问负责制。首问负责制明确规定第一位接受询问、接听电话和接待来访的员工为首问责任人，无论是否属于自己分管工作范围的问题，都必 须认真接待和妥善处理，当接待的问题属于本人职责范围内的事项，要及时处理，并向分 管理领导汇报情况和处理结果，不属于本人职责范围内的事项，要将接待的问题及时告知 分管部门，由具体负责部门进行处理。负责制中要求处理问题有时效性，规定重大事项或 者特殊事项处理时间控制在四十八时内反馈，相关部门在接到首问负责人告知的问题，要 按规定时间，认真处理好，一要将处理事项的结果向当事人进行反馈，二要向首问负责人 反馈处理结果。负责制要求，在接受事项和处理问题中，要言行文明，态度和蔼可亲，如 果出现故意刁难等问题，要视情节要给予批评、书面检讨、向当事人赔礼道歉或者罚款处 理，情节恶劣，影响极坏的，要按照管理规定从重处理。首问负责制的实施，可以有效避 免企业内部的推诿扯皮现象，增强了员工的服务意识，提高了服务质量。

针对某些客户的投诉，恒大可以在全公司范围内开展项目开发建设各阶段客户满意度 调查，及时发现项目开发中客户不满意之处，有针对性地开展客户服务工作。客户对开发 项目和公司服务的满意程度的真实资料的掌握，为恒大改进产品及服务质量获取了一手资 料。同时，也使得业主、开发商之间建立起了有效的沟通渠道。恒大还可以建立《客户投 诉分析报告》，安排专人对客户的来电、来函、来访及公司在网络上建立的业主论坛进行 接待和跟踪，及时掌握业主对工程质量及规划设计等方面的投诉热点，并在尽可能短的时 间做出答复或反馈到相关业务部门，提高客户投诉受理率，拉近与业主的距离。

推荐第8篇：恒大地产集团企业文化

恒大地产集团企业文化分析

恒大地产集团是一家在香港联交所主板上市、集房地产规划设计、开发建设、物业管理于一体的现代化国际企业集团。众所周知，每一个企业，集团都有它独特的企业文化精神，当然恒大集团也不例外。恒大在创业之初就十分重视企业文化建设，经过十二年的发展业已形成具有自身特色的企业文化。特别是自04年以来，恒大在集团系统范围内开展了的“三大运动”，即“打造精品，再树品牌”、“诚信恒大，再树形象”、“弘扬文化，强化队伍”三项运动。可能是因为房地产一直是社会的热点，也可能是因为受到家人，周边朋友，同学的影响，一直以来我对房地产都比较感兴趣，所以对一些房地产公司比较关注，也有做一些了解，恒大地产就是其中之一。下面我将从物质，行为，制度，精神等四个方面来讲述有关恒大地产独具一格的企业文化。

恒大物质文化

首先，恒大物质文化体现在其标识文化，恒大的企业标识是以“恒大”的拼音首字母“H”、“D”作为创作的基本元素，两个字母互相融合，造型方圆结合、稳重大方，充分体现求真务实、稳健发展的现代企业特质，在此基础上其内涵还做了更进一步了深化。然后，体现在其精品文化，打造精品，是“三大运动”的核心内容。恒大的精品文化由精品理念、环节精品、精品社区、精品标准四大有机部分构成。.“环节精品”是落实恒大精品战略的重要手段。建设“精品社区”，不仅是恒大打造精品的重要一环，也是肩负社会责任的重要使命。 “标准管理”是恒大精品文化的制度保证。再者，体现在其员工文体活动文化，十二年来，恒大不断摸索企业文化建设新思路，缔造了精彩纷呈的物质文化成果。恒大合唱团等各类文体活动不断充实着恒大员工的物质文化生活。最后，体现在其社区文娱活动，恒大在致力于内部企业文化建设的同时，力求将金碧系列楼盘打造成为“健康、文明、和谐、进步”的充满人文精神的全国一流学习型文化社区。

恒大行为文化

恒大行为文化可以从三个方面来分析。一，决策程序，管理决策的柔性化体现在决策目标选择的柔性化和决策程序的柔性化上。“一言堂式的决策”属于刚性决策。 “群方堂式的决策”是由相关人员独立自主地自由发表意见和建议，并在此基础上进行综合分析，择善行，由此而形成的决策，可称为柔性决策。恒大的柔性决策包括要点：科学决策、科学民主的决策机制、素质卓越的决策团队。二，奉献文化恒大从创业伊始就一如既往的积极关注民生问题，以解决民困问己任，其核心价值观就是主动承担社会责任。恒大情系慈善、文化、教育等社会公益事业，以回报社会为己任。三，执行文化沿着恒大发展轨迹不难看出，执行文化也已成为恒大企业文化重要组成部分之一，恒大的执行力源自恒大优秀的执行文化。

恒大制度文化

在现代企业管理制度上。恒大自创建之日起，就力求采取大型现代化企业管理制度，建立以战略为核心的企业组织，摸索出一套高效务实的管理模式，并逐步形成了适应市场的“体系竞争”能力。在目标计划管理体系上。目标计划管理是恒大快速发展的另一重要因素。在企业的发展过程中，恒大建立了一套严格科学的计划管理体系。在企业管理模式上。恒大充分借鉴西方成功的管理模式，在管理实践中形成了自己的独具特色的“恒大模式”。在人才战略机制上。企业的灵魂在于人，人的灵魂在文化；企业的进步与人的进步某种意义上说是同时的。企业与人的有效结合直接影响企业的可持续发展，也是房地产企业文化建设的首要任务。人才永远是恒大的财富之源，是真正意义上的第一资本。培养造就、留住并使用好大批高层次人才，是恒大实现人才工作全面、协调、可持续发展的迫切需要，是恒大人才战略的重要组成部分，是保持恒大稳健、跨越型战略发展的必然要求。

恒大精神文化

.一个企业，集团要想更加全方位的发展，在具备物资等条件的同时也要有先进，科学的精神文化。恒大的精神文化主要从企业理念和诚信文化来深入展开。在企业理念上，从建立之初，恒大就制订了“质量树品牌，诚信立伟业”的战略方针，“艰苦创业，无私奉献，努力拼搏，开拓进取”的企业精神，“精心策划，狠抓落实，办事高效”的工作作风，“传承、超越、价值、和谐”的企业理念。质量树品牌，诚信立伟业是恒大的战略方针。品牌代表着产品质量和服务质量，体现企业知名度、美誉度和客户对企业品牌忠诚度。诚信是企业发展的保证。艰苦创业，无私奉献，努力拼搏，开拓进取是恒大的企业精神。精心策划，狠抓落实，办事高效是恒大的工作作风。在诚信文化上，恒大始终奉行“质量树品牌，诚信立伟业”的宗旨，遵守公平竞争的市场原则，遵守国家、省、市有关法律、法规及相关政策，维护市场秩序，努力营造诚信的经营环境，为消费者营造放心的消费环境，树立诚信经营的良好形象。打造诚信员工是恒大人修身立业之根本。讲诚信必须注重个人境界和修养的提升。恒大自创立以来，就致力于建设以诚信为核心的企业文化，旗帜鲜明地提出了“质量树品牌，诚信立伟业”的宗旨。恒大人认为诚信对待合作伙伴，才能实现共同发展，形成良性互动，推动共赢。

随着企业和社会的发展，恒大集团意识到，过去的许多管理手段、监督机制、运营方式都有待完善和进一步提高。许多管理模式，已经不再适应企业发展的需要，必须在实践中创新求变。在企业发展的各个时期，企业文化建设对企业发展进步都起着至关重要的作用。当前，恒大紧紧围绕以人为本，以人为纲来积极弘扬恒大的优秀传统文化，不断提高全员的综合素质，强化全员责任，使“弘扬文化，强化队伍”活动不断走向深入。不仅企业，集团，人也需要有向上的精神，只有通过不断的学习，不断的努力，才能丰富自己，完善自己，成为一个全面发展的人。

推荐第9篇：恒大地产策划案例

广州恒大集团策划案例

恒大集团介绍

追溯中国民营经济发展的历史，不能不聚焦广州这个改革开放经济市场化最早的城市；而聚焦广州民营企业，又不能不关注以火箭般飞速窜升的广州恒大集团。

八年时间，恒大集团从数十名员工到形成数万人的团队；从房地产开发到实现钢铁、石化领域，跨行业发展；从注册资金3000多万元到拥有总资产120多亿元；从籍籍无名到位列中国企业500强，中国民营企业20强，中国房地产企业10强，初步显现出世界级企业雏形的发展轨迹，创造了无数个“第一”：

1997年，恒大集团首次开发的金碧花园，在广州第一次创造了连续两天昼夜排队购房，日进亿元的销售奇迹。

1998年6月，在广州市首次国有土地使用权拍卖会上，恒大集团以1.34亿元竞得工业大道南5.3万平方米地块使用权，敲响广州国有土地拍卖第一槌。

2002年8月，恒大集团成功收购上市公司“琼能源”，并更名为“恒大地产”，成为广东第一家实现借壳上市的民营房地产企业。

2002年8月，恒大集团成立企业党委，成为广州市第一家成立党委的民营企业，开创了民企党建工作的先河。

2003年11月，恒大集团首次进入中国企业500强。

2003年12月，恒大钢铁集团成立，成为广东省第一家大型民营钢铁联合企业。

次年12月，恒大钢铁首期工程顺利投产，实现产值规模近200亿元。

2004年11月，恒大石化集团成立，成为广东省第一家大型民营石化联合企业。

2005年3月10日，恒大集团成立工会，成为广州市第一家由市总工会直接领导的民营企业工会。

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速度是生命，速度是企业做强做大的保证。“恒大速度”昭示了广州恒大集团取得的骄人业绩，也包含着恒大集团领军人许家印的胆识与魄力、智慧和心血。八年，在历史的长河中只是弹指一瞬间，但是恒大集团却以年平均增长率超过200%的速度，超常规、跨越式发展，成为中国民营企业迅猛发展的奇迹，正如一位著名作家所描述的那样：“八年，对星辰而言只是沧海一粟，对‘恒大’而言，是一幅创业图，扩张之快战略版图旌旗漫卷，壮大之势四海人才竞相投奔。”

“恒大”的宏伟目标是2015年实现跻身世界500强。 恒大集团的成功之道

一：“冰激凌要从冬天开始卖起”

八年前，广州市海珠区还只是工业区，地生人冷，满目残破。尽管那时海珠区地价不高，却鲜有人大规模涉足房地产开发。民间的说法是：宁要河北一张床，不要河南一间房。

当时的许家印，一台车、七八个人、不多的资金于1997年2月正式组建起自己的公司——广州恒大实业集团有限公司。“风物长宜放眼量”，在许家印一开始就要“做大做强”的思路下，“恒大”眼光前瞻，在广州工业大道南一农药厂地块率先起步，从卖家手里争取到了最优惠的价格和最佳付款方式，开始建造“恒大”的第一个楼盘——金碧花园。 1997年8月9日金碧花园首期开盘当日售罄，创下当时广州楼市销售的奇迹。到1999年，金碧花园A区的开发建设再创辉煌，在销售上位居广州市区楼盘第二名，“恒大”也在广州市房地产企业30强排名中进入前七名，从而以超乎寻常的速度完成了集团发展壮大、规模扩张的原始积累。

总结：许家印领导的恒大集团在业界普遍认为没有短打价值的地段开盘，并最终取得了极大的成功，这体现了策划学中的“逆向法”即把当前的思维角度、方向、内容、途径等反过来，寻找解决问题的方案。

二：紧抓需求，重点突破

2001年，“恒大”推出的以“空中花园”为特色的“广州第一豪宅”金碧华府，成了“恒大”产品创新的新起点。其打破了高档住宅传统的思维定势，首先采用了一梯一户和空中跃层花园的新颖设计，让每家每户均拥有一个跃层空中花园。花园采用全通透式护栏设计，并安装自动喷灌系统以及背景音乐系统、照明系统等。金碧华府推盘广告见报当日，即吸引赏楼者数千人，随后几乎一夜间，“金碧华府空中花园，中国豪宅天际线”在广州市民中迅速流传开来。

“空中花园”成了“金碧地产”品牌的一个新形象符号，标志着“金碧地产”产品升级的第一阶段。在“金碧地产”产品升级的第二个阶段，“恒大”开始在环境美化上下大工夫，这集中体现在“恒大”2002年开发的、占地面积达3000亩的金碧御水山庄上。其环抱400万平方米的六花岗天然水库，纵横800万平方米的王子山林，风生水起，山水连天，拥有独特的生态优势。设计师的设计则堪称登峰造极，采用威尼斯水城的规划理念，令水城山庄自然一体。有人将其比作“都市人安家的世外桃源”。 总结：恒大集团紧抓消费者需求，重点开发推出一梯一户和空中跃层花园的新颖设计，以及第二阶段大力开发生态地产，都以消费者需求为基础突出了设计重点，并取得了极大成功。这体现了策划学中的重点法即解决问题须抓住重点，善于从一点突破。同时，也体现了策划学中的奇正原理，恒大集团采用了创新思维，开发出别的地产集团所没有的项目，最终出奇制胜。

三：强化管理是关键

作为一家领风气之先的民营企业，在管理体制上，恒大集团不断研究与探索，坚决杜绝出现家族式管理等民营企业的弊病，并摒弃国有企业中存在的管理弊端，逐步摸索适应自身发展的国际化现代化的企业经营管理模式。着力建立现代企业制度，形成了董事会、投资委员会、经理层的三级管理体系，相互制约，规避风险。集团公司与子公司之间，以产权为纽带，下放经营权，强化监督机制。

目标计划管理是恒大集团快速发展的另一重要因素。在企业的发展过程中，恒大建立了一套严格科学的计划管理体系，其主要特色是：目标分解、适度超前、压力传递。通过对周、月、季计划的控制管理，确保了全年节点目标的实现。在恒大，人人有目标，人人有任务，人人有压力，全员为目标勤奋工作、努力拼搏。只争朝夕的目标计划管理模式，始终推动着企业在发展道路上的加速快跑。

随着企业的发展，恒大集团积极引入职业经理人机制，设置有效的激励约束机制和可行的绩效考核机制，在内部管理精品化方面迈出了坚实的一步。

总结：恒大集团创新管理体制，建立董事会、投资委、经理层三级管理体系，相互制约，从而使企业形成一个相互制约的整体。这体现了策划学中的系统原理和整合原理，把公司看做一个完整的系统，从整体出发整合、归纳，从而达到整体效益。

四：重视人才是根本

当前民营企业正处于发展上升阶段，而人才缺乏已成为制约其发展的又一大障碍，企业要作强作大必须优化人才结构，引进国际化人才。恒大集团通过社会化整合人力资源，以人才为企业的第一生产力，形成了适度超前的人才战略和竞争上岗的用人机制，铸就了一个让同行仰视的人才高地。 “恒大”曾经两次不惜重金广纳贤才，投资400余万元在媒体刊登招聘广告，以高薪金、施展才干的大舞台等优越条件，吸引了来自海内外30000多名中高级人才前来应聘。经过严格的复试和考核，有600多名各类中高级人才被“恒大”录用，为集团飞跃式大发展，积蓄了一批高素质的优秀人才。

2005年3月，恒大高层管理人员亲赴清华、北大等全国20所名校进行招聘，共吸纳应届大学生180多名，作为人才储备进行重点培养。并在广州天河体育中心举办专场大型人才招聘会，吸引了50000多人前来应聘，盛况空前，创下了广东民营企业招聘的新纪录。

为提升中高层干部的管理水平，推进企业技术突破和管理创新，2004年7月恒大集团与武汉科技大学联合举办了“工程管理”和“项目管理”工程硕士研究生班，集团300余名中层干部全部参加，通过系统、科学的专业培训，提高员工的综合素质，依靠这支高素质的员工队伍，实现企业持续快速稳健发展。

总结：恒大集团借鉴国际经验，重视人才招纳与培养，体现了策划学中的移植法，把国际领域企业的成功经验移植到本公司的发展上，注重培养储备企业人才。同时，恒大集团重视人才的培养也在一定程度上体现了策划学的裂变原理，培养人才日后必定会对企业的发展产生极大的推动作用。

姓名：袁野

学号：200801420109

08级旅游管理

推荐第10篇：地产公司工程部经理岗位职责

地产公司工程部经理岗位职责

地产公司工程部经理岗位职责提要：职责

三、职责表述：对所有工程建设进度、质量、成本、安全负责。工作任务：指导项目的实施，监督检查项目完成的进度和工程质量；协调施工单位、监理单位、设计单位、规划单位的外部工作关系，审查施工组织方案；协调工程部与其他部门工作关系；协调有关部门解决施

汇报对象：直接向总经理报告并接受其指导。

本职：负责组织公司工程施工管理，对项目进度、质量、成本、安全进行控制。

职责与任务：

职责

一、职责表述：负责组织项目开工前得到手续办理和施工准备工作。

工作任务：参与综合计划部组织的项目可行性研究，参与项目前期规划方案论证、单体初步设计、施工图设计会签；参与施工图会审；负责组织工程的报建工作、组织有关人员办理开工证；根据开发项目工程施工组织总设计要求，配置部门内部资源。

职责

二、职责表述：组织或参与总包、分包、监理单位的招投标。

工作任务：组织初步筛选投标单位；协助对投标单位进行资质审查和招标文件、标底的审核；协助通过招投标程序确定投标单位。

职责

三、职责表述：对所有工程建设进度、质量、成本、安全负责。

工作任务：指导项目的实施，监督检查项目完成的进度和工程质量；协调施工单位、监理单位、设计单位、规划单位的外部工作关系，审查施工组织方案；协调工程部与其他部门工作关系；协调有关部门解决施工现场的技术变更或技术疑难问题；负责对各项目提供服务和控制，对项目进行过程监督；负责组织对施工安全进行管理，对工程成本进行控制；组织相关部门验收工程项目，与物业公司进行交接。

职责

四、职责表述：预算管理工作。

工作任务：组织拟定并完成公司工程预算管理办法；负责组织编制并审核工程项目预算以及材料、设备采购的预算。

职责

五、职责表述：主持对项目组的考核和评价。

工作任务：制定对项目组的实施考核的指标体系；组织相关人员对项目组进行打分测评；综合评价项目组的工作绩效；组织项目建设的总结。

职责

六、职责表述：负责部门内的日常管理。

工作任务：负责分解部门的工作计划，负责部门内部的人员工作安排，保证工作流程顺畅；负责部门内部的人员的绩效考核、技能培训等工作。

第11篇：恒大地产集团机票管理办法

恒大地产集团机票管理办法

恒地司办字[2011]第016号

第一章 总 则

第一条 为进一步规范公司的差旅管理，完善出差预订机票的程序，确保员工出差顺利进行，特制订本办法。

第二条 集团总裁办、地区公司及下属公司行政人事部作为机票主管部门，负责本单位的机票管理工作及预定、审核、报账等工作。

第三条 集团总裁办将每季度对地区公司及下属公司机票管理工作进行抽查。

第四条 恒大地产集团系统员工因公出差预定机票，原则上要求选择集团签订协议的机票代理合作单位。

第二章 机票代理公司的选定条件

第五条 机票代理公司应具有中国民用航空运输销售代理业务资格认可证书。

第六条 机票代理公司应提供24小时专人订票服务。

第七条 机票代理公司、航空公司与我司签订三方协议，为我司争取多重订票优惠。

第八条 能提供差旅统计分析，并生成月度报表。 第九条 提供协助换领登机牌等优质服务。 第十条 机票代理公司安排工作人员现场驻点订票服务（集团总部适用）。

第三章 机票代理公司的选定流程

第十一条 机票管理部门、采购部门遵照采购流程，采用“背靠背”形式，分别咨询两家及以上机票代理公司并填报《机票代理公司服务一览表》（附件1）。

第十二条 由机票管理部门、监察部门、采购部门及合同管理部门组成评定小组，对机票代理公司采取共同评定，选定优质、优惠服务的3家机票代理公司。

第十三条 评定小组成员在评定结果上联合签名后，须呈报主管机票管理部门的最高分管领导审批。

第十四条 签订机票代理合同的呈批流程按照合同管理规定流程执行。

第四章 机票的订（退）票流程

第十五条 出差员工填写《员工出差订票申请表》（附件2）（或《员工出差退票申请表》）；经部门负责人加具意见后按照《恒大地产集团差旅费用管理规定》的权限报公司领导审批。

第十六条 机票订（退）票流程

（一）订票流程：

1、董事局领导的出行由其秘书直接致电机票代理公司进行预订；秘书对出行机票产生的费用进行确认。

2、集团总裁助理及以上公司领导、地区公司负责人可直接（或委托指定人）致电机票代理公司进行预订，机票代理公司将航班、价格等信息填写交由乘机人确认。

3、其他员工出差，须员工凭审批后的《员工出差订票申请表》到公司票务管理员进行机票的预定；票务管理员将根据工作优先、成本控制等原则，进行三家机票代理公司比价，将比价信息（代理公司名称、航班号、折扣、价格）如实在《员工出差订票申请表》反映并指定价格最优的机票代理公司进行机票预定工作，机票代理公司将此次订票信息（包括订票人的姓名，身份证号码，拟订购的航班信息）以短信形式反馈到票务管理员及出差人。

（二）退票流程：

1、董事局领导出行产生退票，由其秘书直接致电机票代理公司进行退票处理，并需对退票产生费用进行确认。

2、集团总裁助理及以上公司领导、地区公司负责人可直接（或委托指定人）致电机票代理公司进行退票处理，机票代理公司须将退票产生的费用交由乘机人确认。

3、其他员工凭审批后的《员工出差退票申请表》（附件3）到公司票务管理员进行机票的退票工作；票务管理员将此次退票产生的费用如实在《员工出差退票申请表》反映。

第十七条 若出差人选择高价机票或指定航班，必须在《员工出差订票申请表》中的特殊要求一栏中注明原因，并经主管领导签字同意。

第五章 机票的管理与监督

第十八条 机票管理部门必须指定1~2名员工作为票务管理员，严格执行三家比价的机票管理模式开展机票预定管理工作，票务管理员须保留机票代理公司截图比价信息，以备检查。

第十九条 出差员工须按照《员工出差订票申请表》（或《员工出差退票申请表》）要求认真填写相关信息，如出现订（退）票信息不全情况，票务管理员应及时指出并要求其补充完整；否则，将视为信息不全，不给予订（退）票。

第二十条 各出差员工须提前做好出差计划，原则上要求提前一天以上预订机票，以获得折扣率低的机票，降低差旅成本。不能提前一天预订机票的，需要在《员工出差订票申请表》中说明理由；否则，票务管理员将不给予出票。

第二十一条 各出差员工应遵循节约原则，在不影响工作的前提下，应按照机票管理员所选择折扣率低的航班乘坐，杜绝挑选航空公司而导致公司差旅成本增加。如果要选择其他航班必须由所在部门负责人同意，机票管理员方可改变航班。对弄虚作假者如一经查实，从乘机人处扣回增加部分的机票款，并给予部门负责人及出差员工本人失职问责处理。

第二十二条 根据《恒大地产集团差旅费用管理规定》的第十七条规定，员工借出差之便就近探亲的，绕道费用全额自理。如存在弄虚作假情况，一经查实，将给予部门负责人及出差员工本人失职问责通报批评。 第二十三条 地区公司的订票费用由各地区公司承担，机票代理公司按月度进行结算及返点优惠。

第二十四条 机票代理公司将每月的电子客票、保险粘帖后交到公司票务管理员审核。由公司票务管理员接到相关单据后，须在3个工作日内审核，无误后，交由合同管理部门进行审核，一般审核时间为3个工作日；财务部门接到合同管理部门转交来的电子客票等报账资料后，在3个工作日内完成审核，无误后，报公司领导审批进行支付工作。

第二十五条 机票管理部门负责人每月将对单位机票预订进行抽查不得少于两次，每次抽查订票数量不少于10张；抽查包括预订流程、比价信息等内容；并将每次抽查机票管理的情况上报主管领导。

第二十六条 机票管理部门须建立机票管理台帐（附件4），填写月度报表（附件5）。每月25日前将上月的订票情况的月度报表呈报机票管理部门负责人审核。地区公司及下属公司须每月30日前将上月的机票管理台帐及报表呈报到集团总裁办，以备检查。

第二十七条 集团总裁办对地区公司及下属公司机票管理工作每季度进行抽查，将检查的结果行成报告上报给主管领导；对未能按照机票管理制度执行的单位，一律给予通报批评处理。

第二十八条 监察部门每半年对集团系统机票管理工作及代理公司的履约情况进行监督检查。

第六章 附 则 第二十九条 本办法与《恒大地产集团员工出差机票预订须知》（附件6）自正式公布之日起施行，如此前执行的有关规定、办法与本办法不一致的，按本办法执行。

第三十条 本办法由集团总裁办负责解释，集团下属公司、地区公司遵照执行。

附件1：《机票代理公司服务一览表》 附件2：《员工出差订票申请表》 附件3：《员工出差退票申请表》 附件4：《机票管理台帐》 附件5：《机票月度报表》

附件6：《恒大地产集团员工出差机票预订须知》

第12篇：恒大地产集团合同管理办法

恒大地产集团合同管理办法

第一章 总则

第一条 为加强监督指导，规范合同管理工作，根据《中华人民共和国合同法》及有关法律、法规的规定，结合集团的实际情况，制订《恒大地产集团合同管理办法》（以下简称《办法》）。

第二条 本《办法》适用于集团总部及各地区公司、各下属公司合同管理工作。

第三条 集团合同管理职能部门是合同管理中心，各地区公司合同管理职能部门是合同管理部，各下属公司合同管理职能部门是合同管理部或其他合同管理部门。

合同管理中心合同管理职责是合同审核，参与合同签署前期招标文件会审、招标答疑、合同谈判、监督开标等工作，参与制定、监督执行并完善集团公司系统合同管理相关制度，对地区公司、下属公司合同管理工作进行监督指导。

地区公司、下属公司合同管理部门合同管理职责是合同审核、参与合同签署前期招标文件会审、招标答疑、合同谈判、监督开标等工作，参与制定、监督执行并完善地区公司、下属公司合同管理相关制度。

第二章 合同的审核

第四条 合同立项资料审核

审核合同首先应对合同立项资料进行审核，包括：

1、合同立项建议书或合同立项请示报告。

2、合同招投标资料。

3、议标资料或定标资料。

工程类等合同定标时须预决算审计（分）部或预决算部审核的，应提供相应的审核报告，并提供预决算审计（分）部或预决算部审核

并盖章的价格清单。

材料、设备类等合同定标时经过监察（分）室审核的，应提供相

应的价格分析报告。

营销广告类合同应提供呈批报告（排期表）及经审核通过的价格

比照报告。

涉及施工、设计方案审批的合同报审时须提供设计成本质量控制

中心或设计院审核通过的相关方案确认书。

4、合同对方主体资格资料。

报审合同时应提供合法有效的营业执照、组织机构代码证、税务

登记资料、符合项目要求的资质等级等资料。

合同对方主体经审批确定后，不得变更。不得将已审批确定的合

同主体变更为其子公司或控股公司，如确因实际操作困难需与其100%

全资控股子公司签订合同时，对方主体须为其子公司提供担保，并报

集团主管副总裁审批后，再报总裁审批。

5、对方法定代表人、代理人身份证明及代理权限证明。

报审合同时应提交对方法定代表人身份证明书、与原件核对无误

的对方法定代表人身份证复印件；对方通过代理人签约的，除提交法

定代表人身份证明书外，还须提交与原件核对无误的对方代理人身份

证复印件及法定代表人签名并加盖对方公司法人章的授权委托书。

6、合同变更、解除资料。

因合同发生变更、解除，与合同当事人签订协议或补充协议，合

同立项部门应按权限提交经公司领导同意的批示。

7、合同审批表。

合同审批表上合同名称栏、合同主体栏、合同金额栏的审核遵循

严格一致的原则，不得存在任何不一致或涂改。

第五条 合同条款审核包括：

1、集团已制定合同范本的，签订合同应采用范本，若因特殊情

况采用其它版本，需报集团审批。工程建设施工合同内容原则上由两部分组成：第一部分为协议书，第二部分为通用条款，其主要内容按集团公司合同范本执行；通用条款部分不允许增删，如有特殊情况可以在协议书部分补充条款约定，但需在合同审批表中注明其原因。

2、合同当事人权利、义务的规定必须明确，合同内容必须规范、准确，禁止出现加重我方义务或减轻对方义务的条款，不得存在不符合国家、行业或地方惯例且对我方不利的条款。

3、合同价格、各种取费比率、节点工期及总工期、付款方式、国家规定的工程保修期、重大违约责任条款等合同条款必须与定标审批表及招投标文件一致。确因特殊原因需要变更的，必须报董事局主席审批。

第六条 合同应写入廉洁条款。

第七条 在招投标、协商或谈判过程中，凡合同对方承诺的各种对公司有利的事项必须写入合同条款。

第八条 对于总价包干合同，在合同履行过程中如出现标的量（即工程量、采购量等）减少且符合合同约定的调整包干总价等对公司有利的情况，合同立项部门应及时签订补充协议书。

第九条 同一承包人在同一时间签订的同一项目合同（包括工程委托）不得拆分。

同一标的不得重复签订合同，确因特殊原因需要变更合作单位时，需完善解除手续后再签订新合同。

第十条 严禁各地区公司及各下属公司变相以合同形式为不合格单位提供挂靠，使违规经营活动合法化。

第十一条 签订合同除盖章外，还必须由签约人签名。

集团各地区公司对外签订合同应由当地公司董事长或其授权的立项部门负责人签名；集团下属公司对外签订合同应由下属公司负责人签名。

第十二条 合同审核后，如合同条款完备，内容具体明确，权利义务清楚，合同的立项、报批等程序正确，合同的相关资料经形式审查齐全合格的，由各归口合同管理部门签署意见后按权限报审；如对合同内容有异议，应及时与合同立项部门进行沟通、协调，经协调取得一致意见后，形成正式合同文本逐级报审；如达不成一致意见，各归口合同管理部门则在合同审批表上签署建议后按权限报审。

第三章 合同的审查批准

第十三条 合同审批权限按最新发文的总部相关管理办法、地区公司相关管理办法及下属公司相关管理办法及其补充规定等执行。

第十四条 合同在正式签订前，必须按相关规定及审批权限上报，经批准后方能正式签订；合同签字盖章前，原则上要求对方应先完成签字盖章，我方才签字盖章。

第四章 合同的变更、解除、终止

第十五条 合同履行过程中出现不可抗力、对方违约或对方单位无法满足我方要求等原因而导致合同无法继续履行的，应做好维权取证工作，取得对方单位同意变更、解除合同的书面确认文件，并按集团规定的权限上报合同。

第十六条 变更、解除、终止合同，任何部门均不得以个人或部门名义与对方签订协议变更、解除、终止合同，如需签订此类协议必须严格按规定的审批权限和程序执行。

第十七条 变更、解除、终止合同，一律采用书面形式。

给予合同对方补偿、赔偿、奖励或调整合同价格的，必须以合同书形式，严禁采用会议纪要、往来函件、传真等各种非合同书形式。

严禁以非合同书形式变相修改合同内容。

严禁以变更合作单位名称、名为降价实为增加我方造价成本等形式变相调整合同价格及其包含的内容。

严禁以甩项、分包等形式变更原合同，增加我方实际造价成本。

第十八条 因变更、解除、终止合同而使公司的利益遭受损失的，除法律允许免负责任的以外，应采取有效措施追究对方违约责任。

第五章 合同文本的管理

第十九条 各地区公司、各下属公司须严格执行合同文本控制要求。 按权限报领导审批的合同必须是全面的与对方协商一致的合同，经领导审批通过后的合同文本即作为最终签约文本与对方签订，不得更改。

第二十条 合同按程序审批完毕后，由合同管理部负责编号、盖骑缝章（详见附件一：《恒大地产集团合同分类、编号导则（2010年修订）》。合同文本原则上壹式肆份，双方各执贰份，如对方有特殊要求需在合同报批时加以注明。两份合同原件交合同立项部门转合同对方，另两份合同原件送监察（分）室并由监察（分）室将其中一份原件送财务（部）中心。

第二十一条 集团各地区公司、各下属公司合同管理部门应对下发合同文本复印件严格管理、控制。与合同履行密切相关部门需复印合同的，须经地区公司、下属公司负责人审批，由地区公司、下属公司监察分室严格管理控制，合同管理部原则上不得保留合同原件。第二十二条 各地区公司、各下属公司合同管理部每月2日前编辑合同重要信息报合同管理中心，合同管理中心每月5日编辑合同重要信息报集团领导。

第二十三条 集团各地区公司、各下属公司合同管理部应根据合同的不同种类，建立合同的分类台帐和总台帐。

第二十四条 作废合同文本应由各地区公司、各下属公司合同管理部督促合同报审部门统一收回并交监察（分）室处理；如需重新签订合同，应在收回作废合同文本后才能重新签订。

第二十五条 合同台帐与合同文本控制管理具体要求详见附件二。

第六章资料存档备案

第二十六条 集团各地区公司、下属公司应制定地区公司、下属

公司合同管理相关管理制度并报集团合同管理中心审核备案。

第二十七条集团各地区公司、各下属公司每月2日前将上月报集团公司审批的已生效合同（各地区公司合同金额100万元以上合同及其补充协议、各下属公司总金额50万元以上合同及其补充协议）的复印件报集团合同管理中心备存。

第二十八条合同及立项资料复印件需留存备案；

集团各地区公司、各下属公司合同管理部参与招标文件会审、招标答疑、监督开标、采购询价等合同签订前期工作的，需建立台账，并保存会签纪录、开标表、询价表等相关资料复印件。

第七章 附则

第二十九条 本《办法》由集团合同管理中心修订、解释，自下发之日起执行。

附件一:恒大地产集团合同分类、编号导则（2010年修订） 附件二:恒大地产集团合同台帐及文本传递控制管理规则 其中含：附表1：合同重要信息摘要汇总表（共九个表格）附表2：月报合同台帐样式

附表3：集团审批合同文本传递控制程序

附表4：地区公司自行审批合同文本传递控制程序

第13篇：恒大地产集团合同管理制度

《恒大地产集团合同管理制度》(2015年发文版) 恒大地产集团合同管理制度 第一章 总则

第一条 本制度适用于地产集团系统各单位。

第二条 各单位合同管理部（部门）负责审核本单位合同，管理本单位合同范本，指导、监督及考核本单位的合同履约工作，重大情况下直接进行维权取证。

第三条 集团合同管理中心负责审核各单位按权限上报的合同（不含资金、土地及股权转让类合同），管理集团系统合同范本，指导、监督及考核各单位合同管理及履约监督工作。

第二章 合同版本标准化管理

第四条 集团合同管理中心负责建立范本库平台并管理及维护集团范本库，各单位合同管理部（部门）负责管理及维护区域范本库。

第五条 范本入库管理

1、集团范本库：工程类合同范本由集团合同管理中心牵头组织集团各招投标中心、预决算审计中心、管理及监察中心讨论制订，报集团直管副总裁审批同意后入库；非工程类合同范本由集团合同管理中心牵头组织集团相关部门、法律事务中心讨论制订，报集团相关口直管副总裁审批同意后入库。

2、区域范本库：合同范本由合同管理部（部门）牵头组织本单位相关部门讨论制订，报董事长（或主持工作一把手）审批同意后入库（不含地区公司各项目销售合同范本）。

3、已进入集团范本库的范本，区域范本库不得入库。

第六条 合同范本原则上两年修订一次，如公司制度、国家法律法规调整，可根据具体情况随时修订。

第三章 合同编制及报审

第七条 金额10万元以上（含10万元）必须签订合同（委托除外）。 未执行本规定的，扣罚责任部门经办人100元、部门负责人100元。 第八条 报审部门必须使用范本库的文本编写合同及补充合同；无范本的，可参照同区域已签订同类合同进行编写。 工程施工类合同原则上应附集团统一印制的《通用条款》，《通用条款》不得修改；如因实际情况需要修改，应在《协议书》部分修改。

未使用合同范本、未附集团统一印制的《通用条款》或删除、修改范本水印和标识且无合理说明的，每次扣罚报审部门及合同管理部（部门）经办人各100元、部门负责人各100元。

第九条 合同报审资料应含定标（含谈判结果）审批的文件。 未按要求提供或无合理说明的，扣罚报审部门经办人100元、部门负责人100元。

第四章 合同订立及变更审批权限

第十条 地区公司以下新签合同报董事长（或主持工作一把手）审批，除本条

3、

4、5款外，超权限的再报集团合同管理中心审批：

1、工程类合同金额1000万元以下（含1000万元）；

2、非工程类合同金额300万元以下（含300万元）；

3、材料物资采购类（含营销物料采购）及报建类合同；

4、根据集团或地区年度合同约定签订项目合同;

5、根据土地合同约定、规划设计要求及当地政府强制规定的公建配套设施移交合同。

第十一条 地区公司各项目销售合同范本报集团营销中心、法律事务中心及合同管理中心审核后，再报营销中心直管副总裁审批。

第十二条 地区公司以下补充合同报董事长（或主持工作一把手）审批，超权限的再报集团合同管理中心审批：

1、工程类补充合同增加金额100万元以下（含100万元）；

2、非工程类补充合同增加金额20万元以下（含20万元）；

3、补充合同减少金额；

4、材料物资采购类（含营销物料采购）及报建类补充合同。第十三条 下属公司新签合同金额500万元以下（含500万元）由董事长（或主持工作一把手）审批，超权限的再报集团合同管理中心审批。

第十四条 下属公司以下补充合同报董事长（或主持工作一把手）审批，超权限的再报集团合同管理中心审批：

1、补充合同增加金额20万元以下（含20万元）；

2、补充合同减少金额。第十五条 建筑设计院的新签合同及补充合同报建筑设计院院长审批，建筑设计院代地区公司报审的合同，按本条审批权限执行。 第十六条 在合同履行过程中，根据实际情况需要修改集团合同范本重要条款（付款条件、结算方式、违约责任及其他影响我方权益的条款）的，原合同为集团权限的补充合同须报集团合同管理中心审批，其他修改条款的补充合同报各单位董事长（或主持工作一把手）审批。

第十七条 集团总部或上报集团审批的新签合同及补充合同，按范本签订、与定标结果一致的由合同管理中心负责审批；无范本、与定标结果不一致或修改条款，且合同管理中心无法决定的，再报集团相关口直管副总裁审批。

第十八条 其他规定

1、主体、装修、园建工程合同实际造价超过原合同10%的，应按调整后的合同金额签订补充合同，已完成结算的除外。

2、集团已签订战略合作合同，各单位在签订项目合同时必须与战略合作单位签订(战略合作合同已明确签约主体的除外),确因实际操作需要变更签约主体的，按以下权限报批：

签约主体为战略合作单位全资子公司，且战略合作单位已为其提供担保的，报集团合同管理中心审核后实施，同时呈直管副总裁阅；非全资子公司的，由集团合同管理中心出具意见后报直管副总裁审批。

3、地区公司代越秀住建、金属材料公司签订的对外发包合同及补充合同，经集团经营中心审核后，按地区公司审批权限报批。

4、如涉及材料公司统一配送给施工单位代供代扣代付材料的，地区公司在签订工程合同时必须同时完成与材料公司、施工单位签订三方合同以及材料公司与施工单位签订供货合同。三方合同及供货合同由材料公司自行审批。

未执行本条规定的，每次扣罚报审部门及合同管理部（部门）经办人各100元、部门负责人各100元。

5、下属公司承接地区公司业务的，合同及补充合同由地区公司负责报审，经集团经营中心审核后，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。

6、集团采购配送中心报审的合同及补充合同按材料公司审批权限报批。

7、同一份合同，既有增加又有减少金额的，按合计后金额确定报批权限。

8、严禁上级委托下级行使合同审批权（集团发文除外）。

9、违反或规避合同订立及变更审批权限的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。

第五章 合同解除审批权限

第十九条 地区公司合同解除须首先按以下权限进行立项审批：

1、工程类合同解除立项：地区公司权限内审批的合同以及符合本制度第三十九条规定的解除立项由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；除上述以外的合同解除立项，由集团合同管理中心及法律事务中心提供维权取证意见再报直管副总裁审批。

2、非工程类合同解除立项：由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。

3、地区公司与下属公司之间签订的合同解除立项由集团经营中心审核后，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。

第二十条 下属公司合同解除立项按原合同审批权限审批。 第二十一条 集团总部合同解除立项由法律事务中心及合同管理中心提供维权取证意见再报相关口直管副总裁审批。

第二十二条 完成合同解除立项审批后，解除协议或单方解除函件由原合同报审部门负责报审，合同管理部审核，各单位董事长（或主持工作一把手）审批，总部解除协议或单方解除函件报集团合同管理中心审核后实施。

第二十三条 违反或规避合同解除审批权限的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。

第六章 合同审核管理

第二十四条 合作单位商务资料通过信息化系统进行共享，在合同报审时不用重复提供，报审部门负责合作单位商务资料库的建立、更新及维护工作，报审部门对共享资料的真实性负责，合同管理部（部门）在合同审核时发现资料不完整或已过有效期的，由报审部门负责补充更新。

未执行本规定的，扣罚责任部门经办人100元、部门负责人100元。 第二十五条 合同管理部（部门）在合同（含招文）审核时，应对合同中存在的风险进行提示并提出整改意见。

第二十六条 合同管理部（部门）在合同审核时，须审查合同与定标（含谈判结果）审批资料是否一致，存在不一致的应提示报审部门进行整改。 擅自修改定标（含谈判）结果的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。

第二十七条 合同管理部（部门）每份合同的审核时间不得超过24小时（不含反馈及谈判时间）。

每延迟24小时，扣罚合同管理部门负责人50元（信息化系统自动生成扣罚金额由人事管理部门执行）。

第二十八条 集团合同管理中心每月对地区公司合同管理部的审批效率通报排名（信息化系统自动生成排名）。

第七章 合同签订、下发及归档

第二十九条 通过信息化系统报审的合同，经审批同意后原则上由合同管理部（部门）负责按合同约定份数打印装订成册，并加盖合同审核骑缝章，再移交报审部门完成合作单位的签字盖章。

合同管理部（部门）在审查确定合作单位盖章的合同原件与审批通过的版本一致后进行编号，由公司授权签约人签字后再移交监察室（分室）用印。

擅自修改审批同意的合同文本的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。

第三十条 通过非信息化系统报审的合同，经审批同意后，合同管理部（部门）在合作单位盖章的合同原件加盖合同审核骑缝章，由公司授权签约人签字后再移交监察室（分室）用印。

第三十一条 集团总部签订的合同，由合同立项部门主要负责人（或主持工作一把手）签名；地区公司、下属公司、产业集团签订的合同应由董事长（或主持工作一把手）或其授权的合同立项部门负责人签名。

第三十二条 所有已完成签订的合同（不含通过信息化系统报审、补录的合同），合同管理部（部门）应在具备归档条件时起7天内录入合同电子文档系统，归档资料包括合同文本、合同审批表、对方商务资料、定标（核价）审批表、价格审核报告及确认的价格清单、相关方案确认书以及其他相关立项资料。

未执行本规定的，每次扣罚合同管理部（部门）经办人100元、部门负责人100元。 第三十三条 作废已用印的合同文本应由合同报审部门统一收回并交监察室（分室）处理。

第三十四条 合同签订后，合同管理部（部门）应72小时内通过集团信息化系统下发合同文本给相关履行部门，其中下发工程部的合同文本须删除合同价格。

第八章 合同维权取证

第三十五条 工程类合同履约保证金和保函的管理

1、合同签订后，履约责任部门负责督促合同对方提交履约保证金、保函，保证金提交至财务部，保函由合同管理部复核后再转交至财务部。如在合同履行完毕前，履约保函到期的，履约责任部门应督促合同对方办理保函的续期。

2、如有特殊原因需变更履约保证金、保函金额的，按原合同审批流程报批，集团权限的报直管副总裁审批。

3、保证金、保函的退还按付款审批流程办理。未执行本规定的，扣罚责任部门经办人100元、部门负责人100元。 第三十六条 项目授权文件的管理

工程开工15天内，履约责任部门应取得项目印章、项目经理、文件签收人、材料领用签收人的授权委托文件原件，发生变更或超出有效期时应在15天内重新授权，并独立建档。

未执行本规定的，每次扣罚履约责任部门及合同管理部（部门）责任人各100元、部门负责人各100元。

第三十七条 工程类合同对方违约问题的维权取证

1、当合同对方违反合同相关约定，工程进度、质量、安全、成本控制等不能满足要求造成我方损失时，履约责任部门应在48小时内收集违约证据、采取措施督促整改并按合同约定追究违约责任。

未执行本规定的，每次扣罚直接责任人300元、部门负责人200元。如造成重大损失的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除处分。

2、如发生质量事故（损失20万元以上）、安全事故、停工缓建、延期交楼以及在竣工或结算中出现重大问题时，履约责任部门应第一

6 时间通知相关部门，合同管理部（部门）应牵头策划制定违约证据收集方案，指导、督促履约责任部门收集证据资料，独立建档备份，并在初步完成收集三日内将相关资料上报集团合同管理中心。

未执行本规定的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。

3、施工单位严重违反合同的相关约定，导致整体工期明显无法满足进度要求影响我方开盘或交楼的，各地区公司董事长（或主持工作一把手）有权调整合同的工程承包范围，并从集团或本区域战略合作伙伴中直接选择适合的施工单位，要求其以同等合同条件承接调减部分的工程，如不同意的，则按招投标管理制度规定流程重新确定施工单位及价格。相关合同按集团规定权限报批。

调整承包范围前应由主管工程领导牵头，工程部组织工程技术部、招投标部、预决算部、合同管理部等相关部门就工作面界定、场地移交、结算方式、工程资料移交、质量责任划分及其它相关问题进行明确，同时收集对方违约问题的证据，按合同约定转扣费用并追究对方违约责任,必要时请公证机关进行公证。

第三十八条 工程质量事故管理

1、在工程施工过程中，如发生工程质量事故，工程部应在第一时间组织处理并收集相关证据，除属于施工单位单方责任且其明确愿意承担相关责任外，其它情况根据预估损失按以下流程进行处理：

损失在20万元以下（含20万元）的，由工程部组织工程技术部、总工室等相关部门及相关单位进行原因分析、界定责任及明确费用分摊方式，报主管工程领导批准后由工程部负责落实。

损失在20万元以上的，由主管工程领导牵头，工程技术部组织工程部、总工室、合同管理部、预决算部、管理及监察部等相关部门及相关单位进行原因分析、界定责任及明确费用分摊方式，报董事长（或主持工作一把手）批准后由工程部负责落实。我方承担损失超过100万元（不含100万元）的，还应报管理及监察中心审批后执行。

上述批准文件由组织部门3天内抄送预决算部及合同管理部。

2、如须我方先行承担费用的，由预决算部根据我方承担费用总额及经审批同意的费用分摊比例从责任单位当期工程款中暂扣该部分费用，在责任单位完成费用分摊比例的确认后正式扣除。

未执行本规定的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。

第三十九条 工程类合同因合同签订后超过六个月未能开工，施工单位书面提出解除合同的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批同意后执行；如重新招标，该单位在同等条件下可优先中标（因施工单位原因造成解除合同的除外）。

第四十条 工程索赔的处理

1、工程类合同履行中，如发生可索赔事件（如停工缓建和不可抗力事件）后，由工程部负责人报请主管工程领导牵头，工程部组织合同管理部、预决算部会同施工单位一起每周清点确认数量，对现场存在过多人员、材料（含周转材）、机械的，工程部须书面督促对方整改。

停工缓建超过十天的，由工程部报请董事长（或主持工作一把手）组织工程部、招投标部、预决算部、合同管理部等相关部门成立索赔反索赔专项小组，专项小组组织召开专题会议制定并落实减损措施，明确责任人。停工缓建超过一个月的，合同管理部应提请地区公司董事长（或主持工作一把手）决定施工单位是否退场或制定下一步的处理方案。涉及退场的，工程部应做好现场成品保护、安全防范等工作。合同管理部在事件发生40天内把相关资料报合同管理中心。

2、当收到对方提出索赔申请后，由专项小组组织审核并谈判，谈判金额20万元以下（含20万元）的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；金额20万元以上的，地区公司将初审意见、相关证据与反索赔方案同时报集团合同管理中心，由集团合同管理中心与相关招投标中心、预决算审计中心共同出具审核意见报直管副总裁批示后反馈给地区公司，地区公司依据集团审核意见与施工单位进行谈判，谈判结果按以下权限审批同意后，再签订补充合同：金额20万元以上、100万元以下（含100万元）的报直管副总裁审批；金额100万元以上、200万元以下（含200万元）的报集团分管领导审批；金额200万元以上的再报集团董事局主席审批。

3、严禁在集团出具审批意见之前以会议纪要、备忘录、函件等书面形式对索赔的标准或金额进行确认。

未执行本规定的，每次扣罚直接责任人1000元、部门负责人500元。如造成重大损失的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除处分。编造虚假资料、泄露公司机密、串通施工单位损害公司利益涉嫌犯罪的，依法移交司法机关。

第四十一条 施工单位由于破产、清算、资不抵债等原因严重影响工程建设的，地区公司相关部门应立即通知合同管理部。属于集团战略合作伙伴单位的，合同管理部24小时内上报集团合同管理中心，由集团合同管理中心牵头组织管理及监察中心、相关招投标中心、预决算审计中心及财务中心等相关部门成立专项工作小组，开展或指导开展处理工作。属于非集团战略合作伙伴单位的，由合同管理部牵头组织工程部、招投标部、预决算部及财务部等相关部门成立专项工作小组，开展处理工作。

第四十二条 非工程类合同维权取证

非工程类合同参考工程类合同履约管理开展维权取证工作，履约责任部门结合合同特点确定对合同履约质量、数量、时间节点和付款等关键控制点进行监督，当发现对方存在违约行为时应在48小时内取证，并按合同约定追究其违约责任。

未执行本规定的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。

第四十三条 非工程类合同索赔的处理

发生非工程类合同索赔（商品房买卖合同除外），谈判结果按以下权限审批同意后，再签订补充合同：

金额20万元以下（含20万元）报董事长（或主持工作一把手）审批；金额20万元以上、100万元以下（含100万元）的由集团法律事务中心、合同管理中心出具意见后报相关口直管副总裁审批；金额100万元以上的再报集团分管领导审批。

第九章 合同履约监督管理 第四十四条 集团合同管理中心根据工作安排对下属各单位进行履约检查后，须在当月月底前完成信息化系统维权取证记录的填报（信息化系统自动生成扣罚金额由人事管理部门执行）。

地区公司合同管理部依照合同履约关键控制点，对每个项目的检查每月不少于2次（信息化系统自动生成扣罚金额由人事管理部门执行），每次检查后72小时内在信息化系统填报维权取证记录，系统自动将审批后的维权取证信息推送到履约责任部门，合同管理部跟进落实整改情况。

未执行本规定的，每次扣罚直接责任人100元、部门负责人100元。 第四十五条 合同管理部（部门）每月对工程类合同的履约情况按份数主体合同100%检查，装修、园建、铝合金等1000万元以上合同的抽查比例不低于30%，其它合同的抽查比例不低于10%，并做好记录，对存在的问题跟进整改。

合同管理部（部门）每月对非工程类合同的履约情况按份数不少于10%抽查，并做好记录，对存在的问题跟进整改。

未执行本规定的，每次扣罚直接责任人100元、部门负责人100元。 第四十六条 履约责任部门发出涉及重大质量事故、工期、造价及承包范围变更的重要函件前，必须经合同管理部进行审核，合同管理部应建立重要函件审核台帐。

第四十七条 合同管理部（部门）付款审核时应根据合同关键控制点对付款条件进行审查，并于每月25日前对累计付款情况与财务部、申报部门进行核对。

违反合同约定付款的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除处分。

第十章 台账管理

第四十八条 各单位合同管理部（部门）每月2日前编制《合同月报台账》报集团合同管理中心，合同管理中心于每月5日前完成汇总并上报相关口直管副总裁阅。

未按规定上报或上报数据错误、瞒报、漏报的，每次扣罚合同管理部（部门）经办人100元、部门负责人100元。

第四十九条 集团合同管理中心每月通过信息化系统对地区公司工程类合同的签订、变更、解除情况进行统计分析并上报集团领导。 第五十条 地区公司合同管理（部门）每月2日前报《工程合同解除立项台账》、《合同维权取证月度汇总表》、每半年报《地区公司反索赔信息台账》与《履约保证金保函台账》。

未按规定上报或上报数据错误、瞒报、漏报的，每次扣罚合同管理部（部门）经办人100元、部门负责人100元。

第十一章 培训管理

第五十一条 集团合同管理中心应针对合同管理及履约监督工作中发现的普遍问题对各单位（部门）进行培训，对突出问题进行专

10 项培训。

第五十二条 各单位合同管理部（部门）应针对合同管理及履约监督工作中出现的问题对各部门进行培训。

第十二章 附则

第五十三条 集团合同管理中心定期对地区公司合同审核及履约监督质量通报排名。

第五十四条 本制度所指“下属公司”是集团地产系统下属的园林集团、材料公司、建筑设计院、力拓公司、监理公司、金属材料公司。

第五十五条 集团资金中心负责管理资金类合同；集团投资中心负责管理土地及投资类合同。

第五十六条 除地产集团系统以外的其他单位的合同管理及履约监督管理按各单位制度执行。

第五十七条 本制度由集团合同管理中心制订、解释，自下发之日起执行。如有以往规定与本制度不一致的，以本制度为准。

项培训。

第五十二条 各单位合同管理部（部门）应针对合同管理及履约监督工作中出现的问题对各部门进行培训。

第十二章 附则

第五十三条 集团合同管理中心定期对地区公司合同审核及履约监督质量通报排名。 第五十四条 本制度所指“下属公司”是集团地产系统下属的园林集团、材料公司、建筑设计院、力拓公司、监理公司、金属材料公司。

第五十五条 集团资金中心负责管理资金类合同；集团投资中心负责管理土地及投资类合同。

第五十六条 除地产集团系统以外的其他单位的合同管理及履约监督管理按各单位制度执行。

第五十七条 本制度由集团合同管理中心制订、解释，自下发之日起执行。如有以往规定与本制度不一致的，以本制度为准。

第14篇：恒大地产集团招投标制度

恒大地产集团招投标管理制度

第一章 总 则

第一条

本制度适用于地产项目工程类的招标工作。其他类项目的招标可参考本制度执行。

第二条

集团各招投标中心职能

1、集团第一招投标中心负责土建类工程集团本部招标项目的定标及地区报审的定标和补充合同核价的审核，具体包括主体、地基及基础、土石方、钢结构、外墙保温、市政、设计、勘察、检测、防火门等工程项目。

2、集团第二招投标中心负责装饰装修、园建、幕墙、门窗等工程集团本部招标项目的定标及地区报审的定标和补充合同核价审核。

3、集团第三招投标中心负责设备安装类工程集团本部招标项目的定标及地区报审的定标和补充合同核价审核。具体包括智能化、设备制安、空调、音响、灯光、外水、外电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视、人防等工程项目。

第三条 招标权限

下述范围内的工程由各地区公司自行招标，超出下述范围的由集团各招投标中心组织招标。

1、设计、勘察、检测、外水、外电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视、人防、防火门、土石方、基坑支护、绿化等项目；

2、金额在300万元以下（含300万元）的样板房装修工程(新项目第一次开盘及新增装修标准除外)由地区公司直接与负责该区域的集团战略施工单位议标；所有普通装修的学校、幼儿园及其他造价在300万元以下（含300万元）地产项目非标准化产品的装修工程由地区公司自行组织招标。

3、金额在200万元以下（含200万元）园建工程由地区公司参

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考集团园建标准价格自行招标。

4、须单独招标的幼儿园、综合楼或临时售楼部的智能化工程，由地区公司与负责该区域的集团战略施工单位直接议标。

5、须单独招标的建筑面积不超过2万平方米的单体主体工程、集团下发参考价格区间及合同文本的地基基础、保温、钢结构等项目。

6、其他预算金额 300万元以下（含 300万元）的工程项目。 第四条

议标权限

1、地区公司金额在20万元以上的工程项目原则上必须进行招标；对于有特殊原因无法进行招标需议标的项目，预算金额在 100万元以下(含100万)项目的议标由地区公司主管招投标领导审批; 100万元以上工程项目经地区公司董事长(或主持工作一把手)审批再报集团各相应招投标中心总经理审批后实施，同时呈直管副总裁阅。

2、集团各招投标中心议标的项目由集团各招投标中心总经理审批后执行。

3、所有议标单位必须是资格审查合格的单位。

第五条

普通住宅主体、精装修、园建及智能化工程由集团各相应招投标中心编制待签合同直接发包，每季度直接发包项目总金额占该类工程发包总金额比例不得低于50%。

1、发包单位名单的确定原则：

1）主体工程:为本地区公司参与评价所有项目连续四个季度综合评价平均分70分以上(本地区无70分以上单位的可按连续四个季度综合评价平均分在当地排名前30%)及集团战略合作伙伴在全国排名前30%的总包单位；在建楼盘后续主体工程的可同时选取本楼盘在建项目同一团队连续四个季度综合评价平均分70分以上的总包单位。

2）装修工程:以具体发包工程项目相应的楼盘、城市、地区公司为序挑选综合评分70分以上的施工单位。若施工单位都不具备以上条件的，则跨地区挑选70分以上的施工单位或征询季度总排名前30%

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的施工单位产生拟定发包单位名单。

3）园建工程:为连续四个季度综合评价平均分（合作时间未满四个季度的，按其实际参与综合评价季度的平均分）在全部园建单位前80%；同一楼盘后期工程可优先选择经综合评价合格的前期单位。

4）智能化工程:为连续四个季度综合评价平均分（合作时间未满四个季度的，按其实际参与综合评价季度的平均分）在全部智能化单位前80%； 已完工的合作项目少于3个（含3个）或新征召的单位，可由集团第三招投标中心直接增补进名单。单位顺序优先原则如下：未委托设计的新项目优先考虑新征召单位承接设计及后期施工;已委托设计的，若设计单位综合评价合格的可优先承接该期施工；同一楼盘后期工程可优先选择经综合评价合格的前期单位。

2、集团各招投标中心根据以上原则及施工单位合作意向拟定新项目发包单位名单，分别同时提交给地区公司主管工程副总和管理及监察中心。

3、地区公司主管工程领导组织工程部共同出具排名意见(可根据需要增补新的合格单位并说明理由)。

4、地区公司主管工程副总和管理及监察中心于24小时内将意见反馈给集团各相应招投标中心，每延迟一天，给予相关责任人扣罚500元。集团各招投标中心考核。

5、集团各招投标中心参考地区公司和管理及监察中心的意见，确定合适的单位以待签合同直接发包。

6、若所有的单位均不接受合作条件，集团各相应招投标中心决定是否增补新的合格单位或修改合同条件后再直接发包或改为正常招投标模式。

第六条 以下条款如无特殊说明，括号内为地区公司执行制度时对应的部门或人员。

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第二章 单位征召及入库

第七条

全国施工的主体、装修、园建、智能化和年度设备等单位原则上由集团负责征召，其余单位由地区公司负责征召。若集团负责招标的主体或园建项目集团单位库中有投标意向的单位少于三家时，该地区公司须负责补充投标单位至三家或以上。

第八条

投标单位的合格标准：

1、所搜集的单位原则上必须是品牌和综合实力全国30强单位、本省前5强或国际著名品牌和企业。

2、确无全国及全省行业排名的，入选企业应为行业领先企业。

3、对规模小、标的额低的项目招标，按以上原则征召单位存在困难的，地区公司主管招投标领导可根据实际情况自行确定与项目匹配的投标单位资格标准及征召模式。

第九条

征召小组的组成：

1、集团常务征召小组为各招投标中心、材料公司、设计院。

2、地区公司常务征召小组为招投标部、采购部、总工室。

3、根据项目性质，可以加入相应使用部门。第十条

确定合格单位流程:

1、征召小组采用背靠背原则分别在网上搜索各10家以上单位，各招投标中心总经理 (地区公司主管招投标领导)独立筛选确定入围单位并亲自或指定专人（一人）向入围单位发正式公函，初步表达建立合作关系的愿望，落实其投标意向。

2、集团负责征召的项目，各招投标中心总经理亲自约见或带队对入围单位进行考察，确定最终合格投标单位。

3、地区公司负责征召的项目，金额在100万元以下（含100万）的，由招投标部负责人带队考察；100万元以上的，由主管招投标的领导带队考察。招投标负责人带队考察合格的单位不得参与100万元

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以上项目的投标，特殊情况的，由主管招投标领导带队重新考察，考察合格后报地区公司董事长（或主持工作一把手）阅。

4、地区公司征召的区域主体合作单位，地区公司董事长（或主持工作一把手）须到对方总部与对方最高负责人会面，并由主管招投标领导带队进行项目考察。招投标部把考察合格单位的相关资料提交给集团第一招投标中心备案。

5、对于外水、外电、供暖、燃气、消防、土石方六类工程，地区公司董事长（或主持工作一把手）、项目公司负责人或主管招投标领导必须亲自负责单位的征召工作，并与施工单位负责人直接面谈，确定投标单位。

第十一条 严禁推荐投标单位，一经发现，立即开除。特殊情况的，报董事局主席审批。

第十二条 单位库的建立和使用

1、集团战略合作伙伴单位库是指集团各招投标中心按征召流程建立的集团合作伙伴单位库；地区战略合作伙伴单位库是指各地区公司按征召流程建立的区域合作伙伴单位库。针对行业内单位数量较少的情况，为避免地区公司重复考察，由集团各相应招投标中心统一进行单位征召及考察后，合格的单位纳入集团战略合作伙伴单位库。地区公司须对集团单位库单位在拟招标项目当地的履约能力进行审查，合格的可参与投标。

2、已经合作但未经征召流程的单位，一律不许入库。

3、集团战略合作伙伴单位的数量不限，入库单位有效期三年。

4、地区单位库每类别区域合作伙伴单位数量不少于5家，入库单位有效期二年。地区单位库单位每两年须有不少于20%的更新率。

5、单位库内超过有效期的单位由主管招投标领导或招投标部负责人带队回访，重新核查相关资格。

6、招标部门每次使用单位库单位都必须审批，集团报各相应招

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投标中心总经理审批；地区公司报地区公司主管招投标领导审批；对于集团负责招投标或下发参考价格区间的，地区公司提供的合格单位须再报集团各相应招投标中心总经理审批。

7、地区公司单位库原则上严禁跨区使用。

第十三条 单位征召质量的考核:中标单位签订合同后出现拒不进场、进场后又退场、施工进度严重滞后或签约后提出调增价格等情况，若是由于中标单位自身原因的，集团征召的每次扣罚招投标中心相关负责人5000元;地区征召的每次扣罚地区公司董事长（或主持工作一把手）、主管招投标领导及招投标部负责人各5000元。集团管理及监察中心考核。该中标单位列入暂不合作单位名单，不得参与该地区所有项目的投标，出现上述问题的，由集团管理及监察中心专项检查是否违反招投标有关制度，如违反的，给予责任人降三级工资以上处分。

第三章 招标立项及策划

第十四条 招标项目的立项：原则上需求部门负责填报《招标立项意见书》，《招标立项意见书》必须按集团的要求填报和审批。地区招投标部负责对《招标立项意见书》填报的工程概况信息进行审核。《招标立项意见书》提交给集团各相应招投标中心后发现填报的工程概况信息错漏的，每处扣罚招投标部经办工程师100元，招投标部负责人50元。

第十五条 主体、土石方、地基与基础、基坑支护、装修、园建等工程在招标立项前，由地区公司招投标部牵头组织工程部、合同管理部和工程技术部到现场开会，主管招投标领导主持，工程部负责人参加，落实针对上述各合同的立项及合同前期信息的反馈，形成招标策划会议纪要，并随招标立项书一起呈报集团各相应招投标中心。

第十六条 为简化流程，降低成本，对于能整体招标的，严禁分解项目分开招标。地区公司不同项目的同类工程，能集中招标的尽量

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采取年度标的形式进行招标。

第四章 招标文件编制及发放

第十七条

招标文件的编制

1、所有招标的项目由地区公司编制招标文件(集团直接发包项目须编制工程量清单)，集团组织招标的项目由集团各相应招投标中心负责审核。

2、招标文件须约定回标时间，未能在约定时间内回标的按废标处理。

3、招标文件原则上按集团的标准格式编制，并必须附合同文本，合同文本原则上采用集团合同管理中心下发的标准合同范本。

4、招标文件中必须明确中标原则，一般情况下，技术标评审合格，报价达到要求的最低价单位中标。

5、对于具备条件的项目必须编制工程量清单，并将其作为招标文件的重要组成部分。

6、设计施工捆绑招标的项目应在招标文件中明确设计条件，并由总工室制订详细的设计标准或要求。

7、招投标部须组织立项部门、合同管理部及其他相关部门对招标文件进行会审，会审由主管招投标领导或招投标部经理主持。招标文件须报地区主管招投标领导审批。

8、招投标部编制的招标文件未按要求格式编制的，每次扣罚招投标部负责人500元；招标项目工程量清单错漏的，每处扣罚经办工程师各50元，招投标部负责人20元。集团组织招标的项目由集团各相应招投标中心负责考核，地区公司组织招标的项目由定标审核部门负责考核。

第十八条 招标文件的发放及招标答疑

1、集团组织招标的项目由集团各相应招投标中心负责;地区公司组织招标的项目由地区招投标部负责。

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2、投标单位数量达到三家以上（含三家）方可发标。招标答疑必须将各单位问题汇总以书面形式统一解答。

3、发标前须仔细核对领取招标文件人员的身份证原件、法定代表人身份证明或法人授权委托书，与合格单位审查资料不符的不许发标。

4、若邮寄招标文件，邮寄地址及收件人姓名须与资格审查资料一致，并保存邮寄回执。若地址和收件人发生变化的，须由各相应招投标中心（部）的资审人员重新核实资料。

5、地区公司招投标部在项目土地合同签订后，须分别引导拟投标的主体单位到现场踏勘，并告知初步确定的建筑形式及投标的报价方式，提醒投标单位及时了解当地的造价信息、税收及备案要求等，为正式报价做好前期准备工作。未按上述规定执行而导致中标单位因不熟悉项目情况在中标后提出调整价格的，每次扣罚招投标部负责人1000元，地区公司主管招投标领导500元。集团第一招投标中心考核。

第五章 开标

第十九条 开标人员组成

1、集团组织招标的项目，开标会现场开标人员不得少于3人，其中各招投标中心不得少于2人（其中1位中层干部作为开标主持人），合同管理中心不得少于1人，其他部门根据需要派员参加，第一监察室可参与开标过程。若需与地区公司视频联合开标的，地区公司视频现场由招投标部组织投标单位、监察分室、合同管理部及相关部门到视频现场参与开标。

2、地区公司组织招标的项目开标人员不得少于3人，其中招投标部不得少于2人（其中１位中层干部以上作为开标主持人），合同管理部不得少于1人，其他部门根据需要派员参加，监察分室可参与本公司的开标过程。

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3、参与经济标开标人员须在经济标原件及开标记录表签字，合同管理中心（部）协助合同条款答辩及审查商务标。

第二十条

开标过程的相关规定

1、开标前应检查投标文件的密封是否完好及核实回标时间(邮寄投标文件的回标时间是否在招标文件规定的开标截止日期前)，不符合招标文件要求的投标文件作废标处理。

2、若有技术标，一般情况下应与经济标同时开标。若技术标无法当场出具评审结果的，则须在技术标出具评审结果后再开经济标；如技术标经评审后须修改的，则全部投标单位应根据修改后技术标重新进行经济标投标。

3、回标单位少于3家的不得开标；特殊情况的，集团须请示各相应招投标中心总经理、地区公司须请示地区公司主管招投标领导同意议标后继续开标。

4、开标人员需对投标单位投标保证金提交情况进行审查。集团战略合作伙伴的单位无须提交；已合作三个项目及以上且履约正常的地区区域合作伙伴单位，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后无须提交；其他投标单位应严格按招标文件约定提交。

5、参与经济标开标的我司工作人员必须将随身携带的通信工具关闭或调为静音后统一在现场保管，现场严禁一切形式的对外通信，特殊情况须经开标主持人许可。

6、经济标开启后，所有已接触标书经济数据的人员不得离开开标现场，如确需离开的，需经开标主持人同意且有专人陪同。其他人员经请示开标主持人同意后可离开。中途离场人员均不可携带通信工具。

7、严禁任何人抄录开标过程的造价信息。

第二十一条

经济标经开标分析后，原则上由综合报价最低单位中标；投标结果达不到要求的，当场进行答辩并当场组织二次开标。

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对未能当场进行细项子目报价的项目，二次报价可先由投标单位进行总价报价，开标会后48小时内由投标单位在总价范围内调整报价清单。对预算金额在300万元以上、子目超过30项且未能当场进行报价分析的项目，可另定时间组织答辩和组织二次开标。所有二次开标的报价须密封并同时启封。

第六章 技术标评审

第二十二条

技术标评审部门

1、技术标只涉及施工组织方案的不进行评审，定标后中标单位技术标存档备查；

2、技术标涉及施工技术工艺的，集团招标由集团管理及监察中心组织评审；地区招标由工程技术部组织评审。

3、技术标涉及设计方案的，集团负责招标的若属于设计成本质量控制中心审批的28项设计方案范围专项工程的由设计成本质量控制中心组织评审；属于年度材料设备类及由设计院下发设计方案的，由设计院组织评审；其他集团招标项目及所有地区招标项目由总工室负责组织评审。

4、招投标部门可根据需要，要求其他相关单位和部门参与技术标评审。

第二十三条

评审部门须当场（特殊情况下不超过48小时）将最终评审意见提交集团各相应招投标中心（部），最终评审意见须明确技术标合格或不合格。

第七章 经济标评审

第二十四条

经济标评审由各相应招投标中心（部）负责。 第二十五条

原则上技术标评审合格，且最终报价满足招标文件中标原则的单位为拟中标单位。拟中标单位的报价仍达不到要求的，可与其进行谈判。严禁开标之后再次接受非拟中标单位的价格调整;特殊情况下，集团负责招标的项目由各相应招投标中心总经理（谈判

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结果须报直管副总裁阅），地区公司负责招标的项目由地区公司董事长（或主持工作一把手）亲自与非拟中标单位谈判并自行决定性价比最优单位中标。

第二十六条

评标结束后,招投标中心（部）负责撰写评标报告，评标报告须包含以下内容：

1、招标情况说明。

2、评标标准、评标方法或者评标因素说明。

3、价格异常细项子目的分析说明。

第八章 定标及核价权限

第二十七条

由集团各招投标中心负责招标项目的定标在以下范围内的由各相应招投标中心总经理审批后执行：土建类工程3000万元以下（含3000万元）；装修类5000万元以下（含5000万元）；园建类600万元以下（含600万元）；设备安装类1000万元以下（含1000万元）。超出上述范围再报直管副总裁审批；其中集团年度材料设备采购的定标再报集团分管领导审批后报集团董事局主席阅。

第二十八条

地区公司报审的定标价在集团下发参考价格区间上限内的、价格直接套用年度协议单价的及其他预算金额 300万元以下（含 300万元）项目的定标由地区公司预决算部审核后报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；超出上述范围的定标报集团各相应招投标中心总经理审批（土建类报第一招投标中心、装修及园建类报第二招投标中心、设备安装类报第三招投标中心）； 1000万元以上的再报直管副总裁审批。

第二十九条

补充合同核价涉及集团签订的年度战略合作协议的单价变化、补充单价及首期销售区园建合同须根据施工图纸重新编制清单的，由集团各相应招投标中心负责核价报审；其他补充合同由地区招投标部负责核价报审。

第三十条 集团总部的补充合同核价权限

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集团总部报审的补充合同核价减少金额的及增加金额200万元以下（含200万元）且金额增加幅度不超过原合同10%的由集团各招投标中心总经理审批；集团年度材料设备采购补充合同核价及超过上述范围的再报直管副总裁审批；集团年度材料设备采购补充合同核价再报集团分管领导审批。

第三十一条

地区公司报审的补充合同核价权限

1、涉及单价变化、补充单价的补充合同核价，出现以下情况之一的由地区公司预决算部审核后报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批：1）增减金额20万元以下（含20万元) ；2）增减金额100万元以下（含100万元）且金额增减幅度小于原合同5%（含5%）。超出上述范围的必须报集团各相应招投标中心总经理审批；超过200万元的再报直管副总裁审批。

2、涉及工程量变化的补充合同核价，增减金额在以下范围内的由由地区公司预决算部审核后报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批：

1）原合同金额100万元以下（含100万元）的，增减金额小于50%（含50%）；

2）原合同金额100-200万元（含200万元）的，增减金额小于原合同金额45%（含45%）或小于50万元（含50万元）；

3）原合同金额200-300万元（含300万元）的，增减金额小于原合同金额40%（含40%）或小于90万元（含90万元）；

4）原合同金额300-500万元（含500万元）的，增减金额小于原合同金额35%（含35%）或小于120万元（含120万元）；

5）原合同金额500-700万元（含700万元）的，增减金额小于原合同金额30%（含30%）或小于175万元（含175万元）；

6）原合同金额700-1000万元（含1000万元）的，增减金额小于原合同金额25%（含25%）或小于210万元（含210万元）；

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7）原合同金额1000-1500万元（含1500万元）的，增减金额小于原合同金额20%（含20%）或小于250万元（含250万元）；

8）原合同金额1500-2000万元（含2000万元）的，增减金额小于原合同金额15%（含15%）或小于300万元（含300万元）；

9）原合同金额2000-3000万元（含3000万元）的，增减金额小于原合同金额10%（含10%）或小于300万元（含300万元）；

10）原合同金额超过3000万元的，增减金额小于原合同金额5%（含5%）或小于300万元（含300万元）；

超出上述范围的，报集团各相应招投标中心审批；超过400万元的再报直管副总裁审批。

3、同一份补充合同核价同时涉及单价变化、补充单价及工程量变化的，只要有一种情况的增加或减少金额超出审批权限的，按超权限情况上报。

第三十二条

对因签约时图纸不完善或设计变更导致原合同单价变化、工程量增加或须补充单价的，地区公司招投标部须在合同承包范围内的全套施工图纸完成后或图纸变更后30天内完成补充合同的核价报审工作。

第九章 定标及核价审核

第三十三条

预决算部负责审核地区公司权限内工程类定标及补充合同核价；超出地区公司权限的由集团各相应招投标中心负责审核。

第三十四条

招标部门在定标报审时需提供招标或议标过程涉及到的资料，包括评标报告及制度规定须经集团相关部门审批的方案确认书等；对于补充合同核价的需提供原合同及已签订的补充合同（含价格清单）、原定标审批表、有效的变更依据及变更原因等资料。

第三十五条

报审资料不齐的，审核部门须在24小时内发出要求补充资料清单，招标部门须在七天内补齐，七天内无法补齐资料的，

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每延迟一天，扣罚招标部门经办工程师50元、招标部门负责人100元。定标审核部门负责考核。

第三十六条

审核部门收齐报审资料后须在下列时限内出具初步审核意见书或最终审核意见：总价包干的主体工程10天；套内面积包干单价的装修工程5天；铝合金、钢结构、市政工程（道路、涵洞、挡土墙等）、总价包干的基坑支护、永久用电、消防4天；空调、保温、GRC、永久供水、临时用电及标准清单、合同变更、补充合同的核价等3天；设备材料供应类项目2天；其他类2天。

第三十七条

初步审核意见书须列出招标部门报审价格有偏差部分。

第三十八条

严禁未经分析而将审核意见直接转给投标单位；一经发现，每次扣罚报审部门相关负责人500元。定标审核部门考核。

第三十九条

一般情况下，招标部门须在接到初步审核意见后7天内将反馈意见报审核部门，审核部门在48小时内出具最终审核报告或审核意见,最终审核报告或审核意见须对招标部门定标及核价结果的合理性出具明确的意见。

第四十条 定标报审最终审批通过后，招标部门根据需要向中标单位发放《中标通知书》，向落标单位发放《感谢信》。

第十章 合同谈判与合同报审

第四十一条

集团各招投标中心负责报审的合同由集团各相应招投标中心进行合同谈判；地区公司负责报审的合同由地区公司进行合同谈判。

第四十二条

中标单位对合同签字盖章后，合同报审部门填写《合同审批表》按公司合同审批权限报审。

第四十三条

招标部门必须在定标后45天内完成主体、外水、外电、燃气、供暖、以及设计和施工捆绑类施工合同及补充协议的报审，其他涉及施工的合同及补充协议必须在定标后30天内完成报审。

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第四十四条

合同签订后7天内，招投标部组织合同管理部共同对立项部门及相关部门进行合同交底。

第四十五条

合同履约保函(保证金)的规定: 对于集团战略合作单位及地区公司主体区域合作单位，双方已合作三个项目及以上且履约正常的，则后续合同可取消履约保函（保证金）的约定；其他工程合作单位应在合同中约定提交合同履约保函(保证金)。

第十一章 综合管理

第四十六条

招投标监察中心负责对各招投标中心已完成的定标及地区公司报集团审核的定标、补充合同核价进行抽查、监督及监察；组织各招投标中心及地区公司招投标部进行招投标信息化系统的建设和管理；受理招投标系统的投诉；全国暂不合作单位库的建立、管理及发布。

第四十七条

招投标监察中心对各招投标中心当月已完成的定标工作抽查率不低于40%；对地区公司报集团审核的定标、补充合同核价等工作的抽查率不低于5%。

第四十八条

各招投标中心指定至少一名专业人员负责招投标信息化系统的需求调研、清单及报表提供、需求反馈、系统建设及专业数据维护等工作。

第四十九条

投诉接收及处理：

1、招投标监察中心受理招投标系统内部、各部门对各招投标中心、地区公司招投标部在工作流程、工作质量、工作进度等方面的一切投诉，并于接到投诉后2个工作日内展开调查并反馈处理进度。

2、招投标监察中心建立投诉台账，将投诉处理意见于每月5日前汇总后报直管副总裁。

3、投诉方式：可通过直接投诉或电话、邮箱、KK、EMS、信件等渠道，以实名或匿名方式对违规事件或人员进行投诉。

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第五十条 地区公司、集团各招投标中心及管理及监察中心的主要负责人负责地区公司暂不合作单位（必须附项目团队名单）的审批，集团全地产系统暂不合作单位的再报招投标直管副总裁审批，审批后1个工作日内报招投标监察中心备案并向各地区公司公告。集团全地产系统暂不合作单位执行期为5年,地区暂不合作单位的执行期为3年,执行期内均不得承接相应范围内地产系统的任何项目，所附名单的暂不合作单位相关团队永远不得以任何单位的名义承接集团地产系统内的任何项目。集团各招投标中心或地区公司违规使用以上不合格单位参与投标的，每次给予相关责任人降三级工资的处罚。集团招投标监察中心考核。暂不合作单位执行期后的重新使用，须再报招投标直管副总裁审批后实施。

第五十一条

集团招投标监察中心在监察工作中发现各招投标中心、地区公司招投标部在工作流程、工作质量、工作进度等方面出现违规、违纪的，给予各级责任领导及员工问责、降薪、降职、免职直至开除处分，由集团招投标监察中心上报直管副总裁审批。

第十二章 招标台账及招标资料归档

第五十二条

地区公司招投标部将定标台账、集团各招投标中心将集团的定标台账、审核的地区公司的定标、补充合同核价台账按集团招投标监察中心制定的表格及要求于每月5日前上报给招投标监察中心。各地区公司单位库分别上报给各相应招投标中心。凡随意更改表格格式的，每次扣罚相关负责人500元；漏报、多报、错报、台账更新不及时的每处扣罚相关负责人50元；未及时上报的，每次扣罚相关负责人1000元；瞒报或故意拖延不报的，给予相关负责人降职处分。集团招投标监察中心考核。

第五十三条

集团定标由地区公司签订合同的须按集团下发的表格独立建立台账。招投标部收到集团邮寄的定标资料后2个工作日内进行登记并在合同签订及资料移交后2个工作日内完善台账内容。

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如未进行登记及完善的，每处扣罚招投标部负责人50元。集团招投标中心考核。

第五十四条

投标单位征召资料的移交：经办工程师应于完成《资格审查合格单位》审批后20个工作日内按流程与监察(分)室档案员共同完成资料移交工作。

第五十五条

报审合同资料的移交：经办工程师于合同盖章后20个工作日内按流程与监察（分）室档案员共同完成资料移交工作。

第五十六条

不随具体项目归档或多个项目共用的集团领导或地区公司领导批示资料每月移交一次，由招标管理员（资料员）与监察（分）室档案员共同完成资料移交工作。传真件归档时提交复印件即可。

第五十七条

集团定标，地区公司报审合同的定标资料的移交：集团经办工程师于定标审批流程结束后的次日起2个工作日内将整套资料清点完毕，移交地区公司招投标部。地区公司经办工程师须于收到资料2个工作日内，清点核对完毕并于移交资料清单上签字后回传至集团招投标中心经办工程师。

第五十八条

抽查资料移交：招投标监察中心在集团各招投标中心每项工作完成后24小时内确定是否抽查，抽查到的项目由经办工程师进行资料移交,招投标监察中心须在移交后24小时内归还所有资料给集团各相应招投标中心。

第五十九条

经办工程师须在移交手续办理完成之后当天将移交资料清单复印件交部门招标管理员（资料员）存档。

第六十条

经办工程师或招标管理员（资料员）未在规定时间内及时将相关资料移交归档的，每次扣罚经办工程师或招标管理员（资料员）100元。监察(分)室考核。

第十三章 招标纪律

第六十一条

各地区公司所有工程项目的招标工作由招投标部

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独立负责，其他部门须配合招投标部提供必要资讯。任何部门及个人不得打探招标工作情况，不得泄露所配合招标工作的信息，不得有任何干预招标工作的行为。

第六十二条

参与招标工作的各部门独立运作，禁止相互串通、打听。

第六十三条

因工作需要须提取相关招标重要信息（定标前的投标单位及报价信息）的，集团报招投标直管副总裁审批；地区公司报公司董事长（或主持工作的一把手）审批。

第六十四条

招标过程一切资料的收发都不得在办公室以外的任何场合进行。

第六十五条

所有获取招标信息的人员必须对有关招标信息承担保密责任，慎重地使用在履行工作职责时所获取的资料。严禁以此谋求任何个人利益，严禁以有损于公司利益的方式滥用上述资料。

第六十六条

所有参与招标工作的人员不得接受投标单位的任何宴请、馈赠，不得与投标单位发生任何经济往来。

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第15篇：恒大地产智能化设计管理办法

智能化设计管理办法

为规范智能化设计，保证集团建设项目智能化满足使用要求、系统稳定、经济合理，特制定本办法。

第一章

智能化设计管理责任部门

第一条

智能化设计管理责任部门为设计成本质量控制中心、地区公司总工室及酒店管理集团、商业经营管理中心、院线公司、物业管理中心等运营管理部门。

第二章

方案设计管理

第二条

地区物业公司根据地区公司总工室提交的详规批复后总平面规划图、当地政府部门相关规定制定住宅小区管理方案，报集团物业管理中心审核确认后，交地区公司总工室。

第三条

酒店管理集团、商业经营管理中心、院线公司、物业管理中心等公建运营部门对未制定智能化设计要求及标准的新公建，下发管理运营方案及配置需求给地区公司总工室。

第四条

地区公司总工室应组织智能化设计单位进行智能化方案设计，小区智能化方案设计初步审核通过后报设计成本质量控制中心审核设计方案；公建智能化方案设计初步审核通过后报公建运营部门审核使用功能要求，同时报设计成本质量控制中心审核设计方案。

地区公司不报审的，每项扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。

公建运营部门负责审核使用功能要求，时间为5天。时间延迟的，每个方案扣罚运营部门技术总经理50元，扣罚专业负责人100元。

设计成本质量控制中心负责审核审批设计方案，时间为7天。时间延迟的，每个方案扣罚设计成本质量控制中心总经理50元，扣罚专业负责人100元。集团管理及监察中心考核。

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第三章

施工图设计管理

第五条 地区公司总工室应根据智能化方案的审批意见组织智能化设计单位进行智能化施工图设计，初步审核通过报运营部门审核使用功能要求，同时报设计成本质量控制中心审核设计方案。

地区公司不报审的，每项扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。

运营部门负责审核使用功能要求，时间为5天。时间延迟的，每个方案扣罚运营部门技术总经理50元，扣罚专业负责人100元。

设计成本质量控制中心负责审核审批设计方案，时间为7天。时间延迟的，每个方案扣罚设计成本质量控制中心总经理50元，扣罚专业负责人100元。集团管理及监察中心考核。

第六条

地区公司总工室应根据智能化施工图的审图意见、公建装修图组织智能化设计单位进行公建装修智能化深化施工图设计，初步审核通过报公建运营部门审核使用功能要求，同时报设计成本质量控制中心审核设计方案。

地区公司不报审的，每项扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。

公建运营部门负责审核使用功能要求，时间为5天。时间延迟的，每个方案扣罚运营部门技术总经理50元，扣罚专业负责人100元。

设计成本质量控制中心负责审核审批设计方案，时间为7天。时间延迟的，每个方案扣罚设计成本质量控制中心总经理50元，扣罚专业负责人100元。集团管理及监察中心考核。

必要时，由设计成本质量控制中心组织酒店管理集团、商业经营管理中心、院线公司、物业管理中心等公建运营部门召开技术协调会。

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第四章

图纸会审管理

第七条 地区公司工程部应组织召开由地区公司主管领导主持的，由总工室、预决算部、工程技术部、物业公司、公建运营部门、智能化设计单位及智能化施工单位参加的小区智能化施工图图纸会审，并下发会审记录。

地区公司工程部未组织会议或参加人员不齐、未下发会审记录及会审质量低的，扣罚工程部经理500元。工程技术部、招投标部考核。

第五章

设计变更管理

第八条 设计变更管理按集团《房地产开发建设管理制度》执行。

第六章

设计单位综合考评

第九条

设计成本质量控制中心每半年组织地区公司总工室及酒店管理集团、商业经营管理中心、院线公司、物业管理中心等运营管理部门对智能化设计单位进行综合考评。

考评结果报集团分管领导、集团直管领导、招投标管理中心。

第七章

智能化设计要求及标准管理

第十条 智能化设计要求及标准由设计成本质量控制中心制定。 第十一条 每年第一季度，由直管设计的副总裁组织设计成本质量控制中心、集团设计院、物业管理中心、酒店管理集团、商业经营管理中心、院线公司等运营部门对智能化设计要求及标准进行修订。与会人员对已审定的设计要求及标准签字确认，之后因设计要求及标准错误而引起的重大失误，要追究与会相关人员的责任。

本制度自发文之日起执行。

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第16篇：《恒大地产集团营销管理办法》

恒大地产集团营销管理办法

第一章 营销策划管理

第一条 所有项目销售代理公司的确定、变更或自建销售团队，报集团营销直管副总裁审批后执行。

第二条 项目首次选定、续签、更换全案广告代理公司，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行,报营销中心备案。

第三条 项目开工前，地区公司营销部会同销售代理公司、总工室、工程部及工程技术部共同制定新销售中心、样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。非标准销售中心的平面布臵方案、在售项目各物业类型新增样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。

第四条 新项目模型制作、3D影视宣传片制作、销售围蔽及看房通道包装方案、开盘解筹活动、户外广告、外展点及单次10万元以上规模的巡展等，报集团营销直管副总裁审批。

第五条 地区公司在开盘前3个月内，完成各阶段营销策划方案，报集团营销直管副总裁审批。营销中心组织召开不少于4次新项目开盘前营销工作会议，检查监督地区公司每阶段的营销执行情况。

第六条 新项目具备以下开放条件后，方可宣传及开盘：

1、销售中心、样板房装修完成，展示配臵齐全；

2、会所、商业街等配套达到展示条件；

3、中心花园园林及销售区域周边园林环境完工；

4、入口广场、外部道路及导视系统完成；

5、现场按集团标准展示所有项目卖点展板，达到热烈缤纷的环境包装；

6、进入项目主干道展示性佳，道路平整，可顺利通车。第七条 项目开盘前营销准备工作及现场具备开放条件后，经营销中心、管理及监察中心督查小组检查合格，地区公司上报《开盘媒体排期及审批表》，报集团营销直管副总裁审批后，方可对外集中式宣传推广。

第八条 地区公司营销宣传推广类的报纸、网络、框架、电台四类媒体年度合作折扣方案的立项，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报集团营销直管副总裁审批执行。

第九条 销售印刷类物品、日常制作类营销物料、小型促销活动

1 等年度合作，地区公司每项必须招标选定至少三家以上的年度合作单位，年度合作单位及年度优惠单价报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行，报营销中心备案。

第十条 在售项目日常整体宣传推广策略由营销中心负责制定，经集团营销直管副总裁审批后执行。每两周的媒体投放排期计划表，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审核后，报营销中心审核，再报集团营销直管副总裁审批执行。

第十一条 各项目每周广告、宣传单张、短信等广告内容审批表，经地区公司营销主管领导审核后，报营销中心审核，再报集团营销直管副总裁审批。

第十二条 在售项目户外类广告（道旗、车身、站台、大牌、LED、地铁等推广）、3D效果图及宣传片、销售围蔽及看房通道方案、外展点或巡展方案、各类房展会、现场促销活动等：

（1）每个项目单项单月费用不超过10万元，且单月总费用不超过40万元的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行；

（2）每个项目单项单月费用超过10万元，或单月总费用超过40万元的，地区公司须报集团营销中心负责人审批执行。

第十三条 新研发的样板房和售楼部的软装方案及相应软装单价，由营销中心组织建筑设计院、材料公司、招投标中心共同确定，报招标及集团营销直管副总裁共同审批。

第十四条 样板房及销售中心达到软装立项条件后，由地区公司营销部、总工室在集团已确定的标准方案中选择相应软装风格，报集团营销中心负责人确定软装单位。

第十五条 各项目销售资料管理规范：

1、所有对外宣传的销售资料（含模型、户型单张、总平规划图、楼书、装修标准等），必须经地区公司营销部、总工室、开发部、工程部、工程技术部、预决算部等相关部门负责人会审会签，报地区公司营销主管领导审核签字后方可使用。其中，新项目的户型单张、海报单张必须再报营销中心审核。

2、如项目规划、园林等调整的，有关单位应在2日内将变更情况书面通知地区公司营销部，营销部应及时做好新、旧资料交替时间

2 段内温馨提示工作。旧资料由营销部负责收回和销毁工作，不得再对外派发使用。

第十六条 未按上述规定执行的，扣罚相关责任人500元以上综合奖金；如造成公司经济损失的，给予相关责任人降一级工资以上处分。

第二章 销售管理

第十七条 地区公司销售任务指标，经集团营销直管副总裁审批后，报董事局主席审批。交楼任务指标，经管理及监察中心、经营中心审核，报集团营销直管副总裁、集团分管领导审批后，再报董事局主席审批。月度销售回款任务指标，报集团营销直管副总裁审批。

第十八条 新项目开盘区间价、开盘定价、集团系统价格体系的调整、每月销售政策的制定，经集团营销直管副总裁审核后，报董事局主席审批；加推楼栋、样板房、清尾房源等定价，由营销中心审核后，报集团营销直管副总裁审批。

第十九条 更名、增名、减名管理

1、签署《楼宇认购书》前更名、增名、减名的，报地区公司营销部现场负责人批准后执行；

2、签署《楼宇认购书》后增名、减名、直系亲属更名的，报地区公司营销主管领导审批；交首期款前非直系亲属更名的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；已交首期款非直系亲属更名的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销中心负责人审批；

注：本文所指直系亲属为父母、配偶、子女、亲兄弟姐妹、祖父母、孙子女。

2、银行按揭已下款或已办理收楼手续后，增名、减名、直系亲属更名的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；非直系亲属更名的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销直管副总裁审批；

3、签署《楼宇认购书》后，增名、减名、更名累计业务变更仅限一次；

4、非直系亲属更名的，提出更名一方取消老带新相关优惠政策。

3 第二十条 付款方式变更管理

（一）、交首期款前变更付款方式的，按相应付款折扣重新计算成交价，由地区公司营销部现场及财务确认后执行；

（二）、已交首期款后变更付款方式的，按以下审批权限处理：

1、签署《楼宇认购书》30天内的，按相应付款折扣重新计算成交价，报地区公司营销部负责人审批；

2、签署《楼宇认购书》31天至180天的，按房屋总价孰高原则重新计算成交价，报地区公司营销主管领导审批；

3、签署《楼宇认购书》超过180天的，仅限按揭、分期等付款方式变更为一次性，且按原总价提前还款，报地区公司董事长（或主持工作一把手）批准后执行；超出上述范围的，再报集团营销中心负责人审批。

第二十一条 换房管理

1、交首期款前换房的，报地区公司营销主管领导审批；已交首期款、办理入住前换房的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。办理入住后一律不予换房。

2、换入的新房屋单价及优惠折扣，应取原认购当天与提出换房当天的价格政策孰高原则，且客户应于审批后7日内办理完毕。

第二十二条 住宅、商铺退房管理

1、交首期款前退房的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；

2、已交首期款退房的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销中心负责人审批；

3、银行按揭已下款或已办理收楼手续后退房的，报集团营销直管副总裁审批。

4、每月审批退还定金的套数不能超过当月地区公司已售住宅及商铺套数的1%，超额部分按退还定金的20%扣罚地区公司董事长（或主持工作一把手）。

第二十三条 小定及挞定管理

1、买受人所交定金不足规定的金额时，最少不得低于1000元，且必须在2日内补齐，否则按没收小定定金处理。

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2、已挞定房源恢复认购的，按原认购日期及新认购日期的价格政策孰高原则执行（老带新政策按客户首次认购时执行），报地区公司营销主管领导审批。

3、凡已挞定、退定的商铺重新销售时，按原成交单价及现销售单价的价格政策孰高原则销售。

第二十四条 销售签约管理

（一）、特殊情况延期签约的，按以下相关权限处理：

1、签署《楼宇认购书》60天内，报地区公司营销主管领导审批，可保留按时签约折扣优惠；

2、签署《楼宇认购书》61天至90天，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，取消按时签约折扣优惠；

3、签署《楼宇认购书》超过90天的，一律挞定处理。

（二）、未按时付款免收逾期付款违约金的，按以下规定处理：

1、逾期付款3个月内的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；

2、逾期付款超过3个月的，报集团营销中心负责人审批，并按免收违约金金额的10%扣罚地区公司，从每月销售回款奖金中扣除。

第二十五条 销售折扣管理

1、员工购买住宅申请额外折扣的，报集团营销直管副总裁审批；

2、特殊情况买家购买住宅申请额外98折的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，审批套数不能超过该楼盘已售住宅套数的5%。超出上述权限范围的，上报集团董事局主席审批，但最高申请优惠不能超过95折，且申请套数不能超过该楼盘累计已售住宅的1%。

第二十六条 老带新的界定为新客户第一次到访项目现场须由老业主陪同（二次到访陪同或电话登记均无效），并做好客户到访登记；营销部所有人员、现场工作人员（含销售人员、财务现场人员、代理公司现场人员）不可享受老业主推荐购房奖励相关优惠政策。

第二十七条 各项目《认筹协议书》、《认购书》、《认购协议》范本须由地区公司营销部、合同管理部会签后，报集团营销中心负责人审批；各项目《商品房买卖合同》范本由地区公司各部门会签后，报集

5 团营销中心、法律事务中心、合同管理中心审批，再报集团营销直管副总裁审批。

第二十八条

因未按合同约定交房、办理产权最终导致业主索赔的，属于按合同约定的赔偿，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销直管副总裁审批；超出上述赔偿范围的，再报集团分管领导审批。同时按照赔偿总额的5%-15%处罚地区公司。

第二十九条 履行连带担保责任回购的房源，地区公司须将回购方案报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报集团营销直管副总裁审批。完成回购手续后一个月内，地区公司须与客户协调退房款并解除《商品房买卖合同》或提起法律诉讼。每月5日前由地区公司营销主管领导组织营销部、合同管理部、财务部召开专项会议，总结和梳理未按时供楼房源和回购房源的处理情况，并将会议纪要上报营销中心备案。

第三十条 未按上述规定执行的，扣罚相关责任人500元以上综合奖金；如造成公司经济损失的，给予相关责任人降一级工资以上处分。

第三章 监督检查及其他管理

第三十一条 营销中心每月月底组织地区公司、代理公司对所有项目的营销策划推广、销售管理、现场环境、销售卖点展示、样板房及软装、老带新执行情况等各项工作进行学习、讨论，制定下月重点营销措施，并对各项目各项工作进行大检查，对存在严重问题的，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分，并报集团营销直管副总裁审批执行。

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第17篇：恒大地产集团总部管理办法

恒大地产集团招投标管理制度

第一章 总 则

第一条 本制度适用于工程项目的招标工作。非工程类项目参考本制度执行。

第二条 主体、装修、园建、智能化以及300万元以上工程项目（设计、勘察、永久供水、永久用电、燃气、供暖、消防、人防设备、防火门、土方、电信、有线电视、绿化苗木等工程除外）原则上由集团招投标中心负责组织招标；其它工程项目原则上由各地区公司自行招标。

第三条 地区公司金额在10万元以上的工程项目原则上必须进行招标；对于有特殊原因无法进行招标需议标的项目，金额在100万元（含100万元）以下项目由地区公司负责人审批；金额在100万元以上项目再报集团主管招投标的副总裁审批；集团招投标中心议标的项目报集团主管招投标的副总裁审批。若副总裁无法决定的，再报集团董事局分管领导审批决定。所有议标单位必须是资格审查合格的单位。

第四条 集团招投标中心对地区公司的工程招投标进行管理、抽查、培训及考核，每年对地区公司招投标部进行不少于10%工程招标项目的抽查及不少于1次的实地培训。

第二章

集团总部招标工作流程

第五条 地区公司负责所有工程类招标项目的立项工作，须提交集团的招标立项资料包括：《工程招标立项意见书》、图纸、当地造价情况、设计条件、施工工艺等资料。招投标部负责把相关立项资料收齐后提交招投标中心。地区公司必须对立项资料的及时性、准确性、完整性负责。

第六条 单位的征召

1、投标单位的合格标准：必须是品牌和综合实力全国30强单位、本省前5强或国际著名品牌和企业,确无全国及全省行业排名的，入选企业应为行业领先企业。

2、集团投标单位征召小组的组成：招投标中心、建筑设计院和材料设备公司为常务组员；根据项目性质，可以加入集团其他相关部门。

第18篇：恒大地产集团设计管理制度

恒大地产集团设计管理制度

第一章 总 则

第一条 本办法适用于集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团及地区公司的设计工作。

第二条 集团设计院负责确定地区项目的规划、单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案；负责完成单体扩初设计条件和样板房、豪装交楼装修施工图；负责审核地区公司单体扩初设计、超豪华交楼标准的小型中央空调配臵方案、小区智能化配臵方案。

第三条 设计成本质量控制中心负责审核审批地区项目涉及重大成本的设计方案。

第四条 园林集团负责完成地区项目的园林方案和园林施工图。 第五条 地区公司总工室负责地区项目的设计管理工作。

第二章 方案设计管理

第六条 地区公司必须将新地块的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后，集团设计院方开展规划设计。

第七条 地区公司的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后当天，须向集团设计院提供规划设计要点等必需的规划设计条件，纳入地区公司月度计划考核，管理中心考核。

第八条 地区公司《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后3天内，地区公司、营销中心、集团设计院分别派人到现场踏勘调研，并完成项目定位报告，地区公司、营销中心将项目定位报告交集团设计院。

每延迟１天，扣罚各单位负责人100元，集团设计院考核。 第九条 规划方案

1、地区项目的规划方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。

2、地区公司提供规划设计条件后，集团设计院方可开始项目规划设计工作，按新项目开盘前工作计划7天内完成并下发地区公司。纳入月度计划考核，管理中心考核。

3、地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案进行方案性

1 的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。

规划方案产生较大调整的原因如属于集团设计院设计失误的，每项扣罚相关责任人500元；如属于地区公司规划条件提供错误的，每项扣罚总工室主任100元，董事长500元。集团设计院考核。

未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。开发建设监察中心考核。

第十条 地区项目的单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。

第十一条

地区项目的首期园林概念方案由园林集团确定，报集团董事局主席审批后执行；首期以外区域园林概念方案由园林集团确定，报园林集团主管领导审批后执行。

第十二条

地区公司如要求对集团设计院下发的单体外立面方案、装修方案或园林集团下发的首期园林概念方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。

未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。集团设计院、园林集团分别考核。

第十三条

综合楼、运动中心及样板房软装方案由地区公司按集团设计院下发的集团标准方案实施。未按标准方案实施的，每项扣罚总工室主任100元,主管领导200元，集团设计院考核。

第十四条

地区公司必须报设计院审批的方案为超豪华户型交楼标准的小型中央空调配臵方案、小区智能化配臵方案。

以上方案审批时间5天，每延迟1天扣罚集团设计院片区副院长15元，项目部总经理15元，责任工程师20元。集团设计院考核。

对应报未报审的地区公司进行季度排名，对后三名地区公司，每季度扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。集团设计院考核。

第十五条

各地区公司须报集团设计成本质量控制中心审批的20项方案有：钢筋含量控制指标、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV及以上供配电方案、小区采暖方案、小区水池水泵房布臵方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、

2 公建供配电方案、桥梁方案、新技术新产品方案、地勘布孔图及技术要求。

设计成本质量控制中心审核审批地下室平面方案、小区竖向设计方案审批时间4天，地勘布孔图及技术要求审批时间2天，其他设计方案审批时间3天。

设计成本质量控制中心审批时间超过规定的，每延迟1天扣罚设计成本质量控制中心总经理15元，扣罚专业负责人20元。开发建设监察中心考核。

对应报未报审的地区公司进行季度排名，对后三名地区公司，每季度扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。设计成本质量控制中心考核。

第十六条

各地区公司总工室应按《设计方案审核审批流程规定》，将设计方案报设计成本质量控制中心审核，未按规定报审的，扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。设计成本质量控制中心考核。

第十七条 各地区公司总工室应按设计成本质量控制中心审批方案执行，未按审批方案执行，造成成本浪费，扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。情节严重的，降三级以上工资处理。设计成本质量控制中心考核。

第十八条 经设计成本质量控制中心审批的方案如因现场情况变化、规划调整等原因而作出修改、变更，需重新报设计成本质量控制中心审核审批。如未报审扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。设计成本质量控制中心考核。

第十九条 小区竖向设计方案

1、地区公司的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后第二天，须向集团设计院提供必需的竖向条件，纳入地区公司月度计划考核，管理中心考核。

如竖向条件提供有误的，每项扣罚总工室主任100元，主管领导200元。集团设计院考核。

2、地区公司提供必需的竖向条件后，集团设计院方可开始设计，5天内完成竖向设计条件并下发地区公司，管理中心考核。

3、小区竖向设计方案由地区公司负责完成，报设计成本质量控制中心审批。审批前须由地区公司总工室组织设计成本质量控制中心、集团设计院、集团预决算审计部、外委设计院、工程部进行现场踏勘，并召开现场讨论会，对方案有重大异议时，由地区公司董事长确定，方案7天内报设计成本质量控制中心备案。

4、地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。

5、未备案扣罚地区公司总工室主任50元，设计成本质量控制中心考核。

第二十条 地区公司总工室应在小区采暖方案上报后7天内，组织安排社会专家、热力公司、外委设计院、地区公司开发部、设计成本质量控制中心等相关部门到当地参加专家论证会，并形成会议纪要。

小区采暖方案如地区公司未组织讨论会，扣罚地区公司总工室主任50元。设计成本质量控制中心考核。

第二十一条 钢筋含量控制指标应纳入设计合同，须在设计合同签订前报设计成本质量控制中心审核审批。

施工图下发前，地区公司总工室应对钢筋含量进行测算，若已达到控制指标则可下发，测算结果报设计成本质量控制中心备案，如未报设计成本质量控制中心备案，扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。若未达到控制指标，须进行原因分析和设计优化，优化后仍未达到控制指标，应报设计成本质量控制中心审核审批。否则按公司失职问责制度对地区公司相关人员进行处理。设计成本质量控制中心考核。

第二十二条 设计施工捆绑招标的基坑支护专项工程须按集团招投标管理办法进行技术标设计方案的评审。凡由集团招投标中心招标的，由设计成本质量控制中心组织评审。凡由地区公司招标的，由地区公司总工室组织评审。

第三章 地质勘察技术管理

第二十三条 用地面积200亩以上小区或复杂场地应分初步勘察和详细勘察两阶段进行勘察，单体建筑或200亩以下的小区可直接进

4 行详细勘察。特殊复杂地质条件的项目还应根据需要进行施工勘察（超前钻探）。

第二十四条 设计提出需要进行场地物探、地质灾害评估或小区地震安全性评价的，地区公司总工室须组织社会专家、外委设计院及设计成本质量控制中心进行论证，由设计成本质量控制中心确定是否实施。

第二十五条 地区公司总工室组织完成地勘探布孔图及技术要求，并报设计成本质量控制中心审批。

第四章 扩初设计管理

第二十六条 地区项目的单体扩初设计条件由集团设计院负责完成。纳入月度计划考核，管理中心考核。

第二十七条

地区公司如需对集团设计院下发的设计要求提出调整，须由董事长同意后报集团设计院变更审查小组审核，属集团设计院设计失误的，应修正错误后，报集团主管副总裁审批，属优化调整的，按原审批权限审批。

对集团设计院下发的设计要求调整时，未报审的，每项扣罚总工室项目负责人500元，总工室主任100元。集团设计院考核。

变更的设计要求如属集团设计院设计失误的，每项扣罚相关责任人100元。集团设计院考核。

第二十八条

单体扩初设计

1、地区公司总工室应于单体施工图设计前组织当地设计院进行单体扩初设计，初步审核通过后，报集团设计院审批,审批时间为5天,审批通过后方可进行单体施工图设计，纳入地区公司月度计划考核。

地区公司不报审的，每项降总工室主任、分管领导一级工资的处罚。

经总工室审核后上报的单体扩初设计，各专业问题数量不得超过10处，每超一处，扣罚总工室主任15元，集团设计院考核。

集团设计院审批时间超过5天的，每延迟１天，扣罚集团设计院片区副院长15元，项目部总经理15元，责任工程师20元。开发建设监察中心考核。

2、集团设计院可根据报审的单体扩初图设计质量情况，决定是

5 否要求总工室组织当地设计院到集团本部完善单体扩初设计直至审批通过。如需到集团本部完善单体扩初设计，外地总工室主任收到审核意见起5天内组织外委设计院项目总负责、各专业设计人员到集团设计院，项目组组织项目总建筑师、各专业总工、项目小组各专业设计人员与外地总工室、外委设计院人员一起就审核意见讨论交流，外委设计院人员在集团设计院修改图纸，要求5天内通过扩初审核，审核未通过不得离开集团。否则，每延迟1天，扣罚总工室主任100元。集团设计院考核。

第五章 施工图设计管理

第二十九条 地区公司总工室负责组织当地设计院进行单体施工图设计，单体施工图必须经地区公司总工室审核通过后方可下发。

每套施工图会审时，建筑、结构、园林、装修专业错误数量各专业不得超过10处，其它专业错误数量各专业不得超过5处。错误数量超过上述数量的，每超一处，扣罚总工室责任工程师15元、总工室主任10元。工程技术部考核。

第三十条

装修施工图由集团设计院负责完成，扩初设计报集团审核通过后7天内，装修施工图方下发给地区公司，管理中心考核。

地区公司总工室应将装修施工图图纸会审记录报集团设计院备案。

第三十一条

园林施工图由园林集团负责完成并下发给地区公司，纳入月度计划考核，管理中心考核。

第三十二条

集团设计院和设计成本质量控制中心对地区公司施工图抽查和考核，集团设计院检查是否符合集团设计标准，设计成本质量控制中心检查施工图质量和设计成本。施工图审核意见下发地区公司总工室；施工图抽查报告报集团主管设计的副总裁及地区公司董事长。

第三十三条

地区公司应建立图纸台账，所有图纸必须通过总工室登记盖章后下发。否则每套扣罚总工室主任50元。

第三十四条

施工图设计变更

1、施工图设计变更由地区公司按以下原则自行审批。

2、设计变更级别：分一级设计变更和二级设计变更。 （1）设计变更包含有以下任何一种情况均属于一级设计变更： 1）设计变更内容与销售资料不一致。

2）设计变更内容导致销售面积发生变化。 3）设计变更内容与报建图不一致。 4）设计变更严重延误工程的工期。 5）设计变更造成工程造价增加＞3万元。

（2） 除一级设计变更以外的变更均属二级设计变更。

3、设计变更审批权限：一级设计变更由地区公司董事长审批；二级设计变更由地区公司分管领导审批。

4、设计变更的申报流程

（1）总工室经办人填写《地区公司施工图设计变更申报表》。

（2）根据需要进行相关部门会签。

（3）根据变更级别报相应领导审批。

5、设计变更的申报会签要求

（1）变更内容与销售资料不一致的，需营销部会签。

（2）变更内容导致销售面积发生变化的，需营销部、开发部、预决算部会签。

（3）变更内容与报建图不一致的，需开发部会签。

（4）变更严重延误工程的工期，需工程部会签。

（5）无需要时，不必会签。

6、审批后原件必须24小时内在档案室归档，复印件发至相关部门。

7、审批通过后，申请部门按施工图出图程序出设计变更；凡变更原因为“集团方案、设计要求等调整”的设计变更申报表，应抄送集团设计院备案。审批后原件必须24小时内在档案室归档，复印件发至相关部门。

未按施工图设计变更执行的，每项扣罚总工室主任100元、分管领导200元。工程技术部考核。

第六章

设计服务

第三十五条 现场设计问题的处理

7 在不影响工程造价、美观和使用功能的前提下，图纸上的错误和明显不合理之处，由工程部经理现场处理解决。除此之外的设计问题，工程部传真至总工室，总工室按以下要求处理：

传真时间起24小时内总工室必须有明确的处理意见传真至现场，每超一小时，扣罚总工室主任15元。

传真时间起48小时内总工室必须下发变更图纸或处理意见，不得影响现场施工，下发每超一小时，扣罚总工室主任15元。

传真时间起7天内总工室必须下发正式变更图到现场，每延迟一天，扣罚总工室主任15元。

工程技术部考核。 第三十六条 设计总结

1、为改进和优化设计，地区公司总工室在楼盘销售后一个月内对已开售楼盘形成设计总结。

2、设计总结的内容

（1） 获取销售反馈和市场建议。

（2） 对发生的重大设计问题形成问题总结。

3、设计总结报告报集团主管设计的副总裁及地区公司董事长，并抄送集团设计院。

第七章

集团设计要求及标准

第三十七条 集团设计要求及标准由集团设计院、设计成本质量控制中心和园林集团根据本部门负责的工作内容分别制定。

第三十八条 每年第一季度，由主管设计的副总裁组织集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团、管理中心、营销品牌中心、物业管理集团、地区公司总工室代表等对集团设计要求及标准进行修订。与会人员对已审定的设计要求及标准签字确认，之后因设计要求及标准错误而引起的重大失误，要追究与会相关人员的责任。

本制度自发文之日起执行，如有以往规定与本办法不一致的，以本办法为准。

第19篇：恒大地产集团工程质量考核办法

恒大集团

恒地司质字[2012]第006号 签发人：许家印

恒大地产集团有限公司文件

关于下发《恒大地产集团工程质量考核办法》的

通 知

集团相关中心、部（室）、各地区公司：

为加强工程质量管理，进一步提升产品品质，维护公司品牌形象，特制订《恒大地产集团工程质量考核办法》。具体如下：

一、工程质量考核对象

地区公司主管工程公司领导、三线城市项目总经理、工程部经理、副经理、经理助理、项目经理及监理工程师

二、工程质量检查评分办法

1、由产品质量监察中心对各项目工程实体质量进行检查，每周评分、排名，每月考核。

2、各项目检查每月不少于二次，每次各专业检查点数不少于50点；在建面积每10万平方米每月均衡抽查1500 点，土建、装修、水电、园林检查点比例分别为30%、30%、20%、20%；根据工程进展不同阶段设置必检点，具体见附件《工程质量监察标准表》。

3、根据《工程质量监察标准表》对检查项目进行评分，工程质量达标率为工程质量检查内容实际得分之和与检查内容满分之和的比值。计算公式如下：

达标率S=

i(ij(j1,2...n)1,2...n)×100%（i=单项得分，j=单项满分）

4、达标率在85%以上的（含85%）为优良，达标率在70%-85%(含

恒大集团

70%)为合格，达标率在70%以下的为不合格。

三、工程质量考核办法

1、对月工程质量达标率排名前六位且达标率在70%以上的地区公司予以奖励，按先后顺序分别奖励18万、15万、12万、9万、6万、3万元。

2、对月工程质量达标率排名后六位且达标率在85%以下的地区公司进行扣罚，按先后顺序（倒序）分别扣罚6万、5万、4万、3万、2万、1万元。

3、奖励（扣罚）金额中地区公司主管工程领导、三线城市项目总经理占20%，工程部经理、副经理、经理助理、项目经理及监理工程师占80%，地区公司主管工程领导按照各项目达标率情况合理制定奖罚分配方案，获奖地区公司达标率不合格的项目不予奖励，受罚地区公司达标率合格的项目不予扣罚，奖罚分配方案报集团人力资源中心备案。

4、工程项目发生严重影响结构安全的重大质量事故或严重影响公司品牌形象的重大质量问题，当周、当月达标率直接记为零。

本文件自发文之日起执行，原产品质量监察季度考核同时废止，本办法最终解释权归产品质量监察中心。

此通知

恒大地产集团有限公司 二〇一二年四月十四日

主题词：工程质量 考核办法 通知 抄 报：董事局领导、公司领导 恒大地产集团产品质量监察中心 2012年4月15日印发

（共印35份）

第20篇：恒大地产转正考试试题

恒大地产集团有限公司 2013年普通员工转正考试试卷

姓名分数

一．填空题：（10个空，每空1分，共10分）

1．凡是取得监理资质证书，具有法人资格的单位，均可称为。

2、《中华人民共和国 建筑 法》规定，实行监理的 建筑 工程，由建设单位委托 的工程监理单位监理。

3、《中华人民共和国建筑法》规定，建筑物在合理使用寿命内，必须确保 和主体结构的质量。

4、设计方案技术经济分析、论证、优化，属于工程项目目标控制的 措施。

5、业主责任制是实行 建设 监理制的 。

6、工程项目监理的目标是指控制、控制、控制。

7、.工程开工前，应该对建设单位给定的原始基准点、基准线和标高等测量控制点进行复核，该复测工作应由 完成。

8、为了确保工程质量，对于大宗器材和材料的采购，一般宜采用的方式采购。

二、判断题：（每题1分，共45分）

1、新开发项目在详规批复一周内、开工前，由工程部负责人主持召开项目开发建设综合策划方案审查会。（ ）

2、工程建设交流会须在工程开工前及开工后，由工程部经理每月组织召开一次。（ ）

3、涉及到按合同总价包干的项目，如道路、钢结构等，在招标前工程部必须组织总工室、预决算部、工程技术部以及设计单位参加的图纸会审。（ ）

4、每期工程第三层砖砌体完成后两天内，总工室牵头组织工程技术部、工程部、预决算部、开发部、营销部、管理及监察部、物业公司等各部门及施工单位进行综合会验。（ ）

5、毛坯交楼的，工程部必须在毛坯竣工后85天内取得《竣工验收备案表》。（ ）

6、基坑支护、高支模、园建工程、泛光照明方案属专业重大施工组织方案必须报工程技术部审核后报主管工程领导审批。（ ）

7、三层会验时，工程部必须建立材料样板间，由项目经理负责管理，并建立样板入库、样板借出、样板归还台帐。（ ）

8、室外园建广场的铺装面层、主体结构的钢筋及模板、预制构件的安装、室内外砖砌体及批荡，在施工过程中需做样板。（ ）

9、下述关于委托说法是否正确：严禁以联系函等其它形式委托施工、严禁和自然人签订委托、委托必须经施工单位有效授权人签章方能生效、造价在10万元以上的工程不得办理委托。（ ）

10、项目主体开工前的施工组织设计审查会须工程部、总工室、工程技术部、营销部、预决算部及主体施工单位参加。（ ）

11、主体区域合作单位征召过程地区公司负责人未到对方总部与其最高负责人会晤的，每次降地区公司负责人一级工资。（ ）

12、大型土方及市政工程开工前的原地面标高测量记录应以签证形式确认。（ ）

13、小型土方开挖前及完成后必须绘制方格网图（包括坐标、标高及开挖边界）作为竣工结算资料。（ ）

14、地区公司行政人事部和集团信息化中心必须在工地开工前7天安装好视频监控系统，对勘察工程进行监控。（ ）

15、灌注桩浇筑水下混凝土前必须进行清孔，清孔完成之后，必须用比重计测量桩孔口处的泥浆比重。（ ）

16、大面积装修施工前，工程部必须每五层办理工作面移交手续。（ ）

17各地区公司在取得开发项目后应与建筑设计院保持密切联系，确保开发项目规划方案切实可行。 （ ）

18各地区公司应提前介入施工图审查和节能审查，缩短开发报建时间。 （ ） 19永久水、永久电、煤气、暖气、电信、电视、邮政等配套的开通工作，各地区公司应确保在各期工程竣工前完成。 （ ） 20各地区公司必须按时完成具有时效性的证照的延期或换证工作。 （ ） 21修建性详细规划是以城市总体规划、分区规划或控制性详细规划为依据，制定用以指导各项建筑和工程设施的设计和施工的规划设计。 （ ）

22建筑工程规划建设总建筑面积不包括地面以下建筑面积。 （ ） 23征地安置补偿的费用主要包括：土地补偿、安置补助、地上附着物和青苗补偿。（ ） 24负责开发和资金的公司级领导，招待费超过公司考核指标的20％的部分，个人必须承担10％。 （）

25恒大地产集团的战略目标：努力实现三个“一流”，即规模一流，质量一流，速度一

流。 （ ）

26工作缺乏责任心，能力水平低，影响工作开展的，给予降职（调岗）的行政处分。（ ） 27无正当理由，不服从公司统一调配管理（包括拒不移交工作相关资料）情节严重的，给予撤职（待岗）的行政处分。（ ）

28集团合同通用条款约定：超过协议书规定或工程师指定的开工日期5天，承包人仍未进场的，发包人有权单方面解除合同。 （ ）

29集团合同通用条款约定：发包人向承包人移交现场后，承包人为履行合同所需对现场采取的一切整理措施，不属承包人的承包范围。 （ ）

30销售面积计算误差比要求：公摊面积2%以内，分户套内面积在0.6%以内。（面积误差比=实测计价面积-计算面积/计算面积） （ ） 31预决算部的结算回复意见可以口头形式通知。 （ ） 32公司员工因工作关系接触到公司尚未公开宣布的重要事项的决定等，不得私自向无关人员泄露相关信息。（ ）

33施工过程中，监理单位见证取样的试验费用应该由监理单位支付。 () 34设备的购置是影响设备质量的关键环节，设备安装单位直接从市场上采购设备时，设备采购方案最终需获得建设单位项目负责人批准。（）

35 全面考核项目建设成果，检查设计与施工质量，确认项目能否投入使用的最主要环节是竣工验收。 （）

36 营销中心销售策划部必须在项目开工时间前确定样板房的位置、数量及有关要求。（ ） 37设备监造是根据设备采购要求和设备订货合同对设备制造过程进行的监督活动，监造人员原则上由设备采购单位派出。（）

38监理工程师对施工质量的检查与验收，必须是在承包单位.班组自检和互检的基础上

进行。（）

39在施工过程中出现未明确价格的材料时，工程部应联系广州恒大材料设备有限公司，由该公司同施工单位洽商，并出具相关材料的价格确认书作为计价依据。 ( ) 40各类房屋建筑工程和市政基础设施工程，竣工验收合格后，都应该在规定的时间内将工程竣工验收报告和有关文件，由建设单位与监理单位共同报建设行政主管部门备案。（ ） 41合同明确需签证的项目，由工程部直接签证，工程技术部审核签字确认。 （ ） 42经返修或加固的分项、分部工程，虽然改变了外形尺寸但仍能满足安全使用的要求，可以按技术处理方案和协商文件 进行验收。（ ）

43每项工程竣工验收后10天内，工程部必须向预决算部提交参建施工单位评价意见，并将评定为不合格的单位报入管理监察中心备案。 ( ) 44根据我国工程建设监理程序规定，项目监理组织开展监理工作的第一步是确定项目总监理工程师 。 （ ）

45根据我国建筑法的规定，在建的建筑工程因故中止施工的，建设单位应当自中止施工之日一个月内，向发证机关报告。（ ）

三、选择题 （每题1分 共47分）

1、项目发售前天，营销部负责组织汇总工程部、综合计划部、开发部意见，确定项目的竣工及交楼时间，并提交地区公司负责人批准，再报集团营销中心、管理及监察中心确定。

A、15 B、20 C、25 D、30

2、下述不需要做成品保护样板的是：( ) A、入户门 B、户内门 C、阳台栏杆 D、阳台推拉门

3、每期楼宇发售15天前，下述不属于销售方案中要求必须完成的工程内容是：( ) A、五星级保洁 B、外立面装修工程 C、销售电梯 D、样板房

4、桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后个月内工程部必须取得相关中间验收登记表。

A、1 B、2 C、3 D、4

5、工程部在接到施工单位报送的工程进度款申报表后必须在小时内经监理工程师、项目经理、工程部经理审批完毕。

A、12 B、24 C、36 D、48

6、必须建立材料、设备、构配件进场验收台帐。

A、工程部经理 B、项目经理 C、监理工程师 D、资料员

7、预算金额在50万（不含50万）以上的乙供大宗材料，工程部在使用前天内将大宗材料采购清单传真至，必须在7天内确定价格。

A、

15、采购部、采购部 B、

45、采购部、采购部 C、

45、招投标部、招投标部 D、

15、招投标部、招投标部

8、委托工程竣工后三天内，工程部必须牵头组织施工单位进行验收并签署意见。办理工程委托结算必须附上。

A、《工程竣工验收表》 B、《工程质量验收表》

C、《质量验收合格表》 D、《质量验收意见书》

9、实际交楼天前，地区公司必须完成分户验收工作，由工程部召集物业公司、营销部及施工单位进行。

A、60 B、30 C、20 D、10

10、备用维修队伍的施工费用按主体或装修合同约定的价格转扣责任施工单位，负责办理转扣手续。

A、工程部 B、招投标部 C、预决算部 D、物业公司

11、第一批材料、构配件进场，工程部对板无误后立即传真通知到场对板。A、工程技术部 B、总工室 C、综合计划部 D、设计院

12、造价在万元以上的工程不得办理委托，必须签订合同。A、2 B、3 C、5 D、10

13、工程签证的原始凭证，必须由或以上监理工程师当天签署完毕，并返回施工单位，同时留存一份，上报工程部经理后存档。

A、一名 B、两名 C、三名 D、四名

14、地区公司开发部必须在工程竣工后天内取得《房地产权属证明书》及全部分户图。A、60 B、80 C、90 D、120

15、勘察施工过程中，监理工程师必须对孔位及孔口标高进行核验，并现场在验收台帐上签字。否则，给予责任工程师降工资处分。

A、三级 B、二级 C、一级 D、四级

16、工程技术部除对经工程部验收合格后的大型设备如等进行复检外，对一般的进场设备与材料进行抽查，抽查数量不少于10％。否则，扣罚工程技术部经理100元，综合计划部考核。

A、消防设备 B、水泵房设备、发电机组、配电房设备 C、防水材料设备 D、运动设备

17、各地区公司应根据当地的有关规定在前完成防雷装置设计的审核，并协调防雷施工图审查费和跟踪检测费的减免。

A、工程动工 B、环评 C、工程竣工 D、总平面批复

18、各地区公司应在前完成永久水、永久电、煤气、暖气、电信、电视、邮政等配套的开通工作。

A、各期工程动工 B、各期工程竣工 C、各期工程封顶

19、各地区公司应在公司成立并取得开发项目后内完成房地产开发资质的申领。

A、半个月内 B、1个月内 C、2个月内 D、3个月内

20、各地区公司所取得的开发报建类证照复印件必须于内报集团开发中心登记存档。

A、1天内 B、3天内 C、10天内 D、20天内

21、集团负责汇总各地区公司上报资料，建立开发报建工作台帐，实时掌握监控各地区地产公司开发报建工作的计划和完成情况。

A、开发中心 B、财务中心 C、设计成本质量控制中心 D、商业中心

22、按照集团公司相关规定，威胁、谩骂、企图要挟上级领导的，给予处分。

A、批评 B、警告 C、辞退 D、开除

23、按照集团公司相关规定，工作中徇私舞弊，指使、授意、纵容员工弄虚作假的，情节严重的，给予的行政处分。

A、批评 B、警告 C、辞退 D、开除

24、按照集团公司相关规定，工作缺乏责任心，能力水平低下影响工作开展的，情节严重的，给予的行政处分。

A、批评 B、警告 C、撤职（待岗）D、开除

25、按照集团公司相关规定，在劳动纪律检查中违反劳动纪律的，情节严重的，给予开除的行政处分下列说法不正确的是。

A、警告 B、撤职（待岗） C、降职（调岗） D、开除

26、按照集团公司相关规定，因个人原因致工作错误或工作进度延缓、延误的，情节严重的，给予的行政处分。

A、警告 B、撤职（待岗） C、降职（调岗） D、开除

27、部门负责人应选择（）、工作踏实、岗位相对稳定的人员担任部门资产管理员

A、责任心强 B、有上进心 C、虚心学习D、勇于拓展

28、每项资产落实使用人，部门内公共使用资产的使用人为该部门（）

A、负责人 B、离资产放置最近的人 C、资产管理员 D、领导指定的相关人员

29、全国性材料物资定义：由统一招标、签订年度合同。

A、集团 B、地区公司 C、材料公司 D、管理中心 30、材料公司及主要负责全国性材料物资采购供应工作。

A、施工单位 B、地区公司 C、集团 D、招标中心

31、负责该地区全国性材料物资计划审核、申报工作。

A、施工单位 B、地区公司 C、地区公司工程技术部 D、招标中心

32、工程建设监理的基本目的是（ ）。

A．控制工程项目目标 B．对工程项目进行规划、控制、协调

C．做好信息管理、合同管理 D．协助业主在计划目标内建成工程项目

33、《中华人民共和国 建筑 法》规定，工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求，施工技术标准或合同约定的，（ ）建筑施工企业改正。 A．应当建议 B．应当报告建设单位要求 C．应当指导 D．有权要求

34、组织中各构成部分和各部分间所确定的较为稳定的（）称为组织结构。A．职务体系 B． 等级层次

C．人际关系 D．相互关系和联系方式

35、总监理工程师应当根据（）原理运用各种有效的激励手段把所有监理人员的积极 性调动起来，为实现监理目标共同努力。 A． 规律效应性B． 要素有用性 C．动态相关性 D． 主观能动性

36、在正常使用条件下，电气管线、给排水管道、设备安装和装修工程的最低保修期限 为（ ）年。

A．1 B．2 C．3 D．4

37、监理规划的内容中，监理工作( )应当最先确定。

A．目标 B． 程序 C．制度 D． 方法

38、（ ）是监理单位在实施监理时应遵守的原则。

A．权责一致 B． 精干高效

C．专业分工与协作统一 D． 效率原则

39、监理机构一般由总监理工程师、（）和其它监理人员组成。

A．监理工程师 B． 参与竣工预验收 C．副总监 D． 专业监理工程师

40、一种既有利于加强子项目监理工作，又有利于监理组织职能部门开展工作，适合于大 中型工程项目监理，并且命令源较少的项目监理组织形式是（ ）。

A．按子项分解的直线制监理组织 B．职能制监理组织 C．矩阵制监理组织 D．按建设阶段分解的监理组织

41、工程建设监理是针对（ ）所实施的监督管理。

A．工程 B．工程项目 C．工程项目建设 D．工程项目施工

42、工程建设监理的（）是监理单位。

A．行为主体 B．行为客体 C．对象 D．责任主体

43、工程建设监理的实施需要（ ）。

A．上级主管部门批准 B．项目法人委托和授权 C．建设单位委托和授权 D．建设主管部门批准

44、监理单位是工程建设活动的“第三方”意味着工程建设监理具有（）。

A．服务性 B．独立性 C．公正性 D．科学性

45、工程建设监理是一种高智能的技术服务主要强调其（ ）。

A．服务性 B．独立性 C．公正性 D．科学性

46、工程建设监理的中心任务是（ ）。

A．三控制、二管理、一协调 B．质量控制 C．三控制、一管理、一协调 D．控制工程项目目标

47、工程建设监理要达到的目的是（ ）实现项目目标。

A．保证 B．圆满 C．力求 D．积极

《恒大地产工程部配哪些岗位职责.doc》

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