推荐第1篇：企业如何进行员工培训
企 业 如 何 进 行 员 工 培 训
员工培训是企业为提高劳动力的产出水平而进行的针对员工素质的投入过程。这一过程对企业而言无疑是有成本的，甚至是高成本的。它包括企业聘请专家的费用、组织费用、时间成本等。所有这些费用都期望日后的补偿，一般来说，这是不成问题的。因此，组织培训的企业领导会慷慨地说：“未来的竞争是企业综合素质的竞争„„我们要以一当五，以一当十！”对于这部分投入的风险，每个企业都是能够承担的，（目前，该项调入的社会平均总水平较低）即使是事前对风险的估计不足。因此，从现象上看，企业进行员工培训的前提条件都具备，通过培训达到预期的经营目的应该是顺理成章的。但“荒谬”的地方是：不少企业的培训结果是“无解”的——即培训没有对事后的经营工作产生作用，或作用甚微。
这是为什么呢？
理论分析可能有这样几个原因：培训没事搞好，走了形式；培训内容不切实际，比如给员工讲萨谬尔森经济学，员工消化不了；员工流动性大，培训好就离开了。
很可能还有其他若干种理由，但种桃树而不结桃子绝不可能是企业的初衷。企业的根本责任是通过各种努力收获又多又大的“桃子”，这是企业自身的要求，也是社会的要求。因此，种树而无果的工作在企业是很难继续下去的。所以，我们可以肯定地说：是由于培训本身的问题导致“无解”，但绝不是培训一开始就错了。
怎样使员工培训“有解”呢？
员工培训是企业现代营销工作的一个必要组成部分，它可以被看作是企业运作系统的一部分。所以，组织和管理好员工培训需要从一开始就与企业的发展目标或子目标联系在一起，从而使员工培训的投入集约化和高效。另一方面，员工培训又是自成体系的，在时间、内容等方面是相对独立的，因此，对员工培训要做专项研究、专门看待。一定程度上，特别是定位于“综合素质提高”的培训，要“游离”于企业的日常工作，以期取得最佳效果。
推荐第2篇：企业岗位职责培训心得
培训心得
为期一个月的培训如期结束了，通过这次培训我受益良多！
一、在工作中保持积极乐观的心态。通过学习，我深刻认识到了在工作中保持乐观心态的重要性。在工作中我们总是会遇到各种各样的烦恼，很多时候我们都会自暴自弃，抱怨这抱怨那，失去了一颗积极乐观的心。这往往导致我们的工作越发的不顺利，让我们在工作中缺乏理智，工作干的一团糟。在工作中保持乐观的心态总是能让我们怀着愉快的心情工作，心情好了便是晴天，工作的效率和质量就得到了非常有效的保证，我们的生活也将变得更美好。
二、在岗位上从平凡走向非凡。作为领导的人都是从底层逐步锻炼提拔上来的，不可能有人刚开始工作就是领导。如果一个人刚开始工作就给他领导的地位和待遇，那么这个人就会沾沾自喜，无法驾驭自己的权利地位，他的人生也将止步于此。通过学习，我深刻认知了踏踏实实工作，从平凡的岗位做起，矜矜业业，我相信我一定能从平凡走向非凡！
三、岗位与职责。工作时要有责任心，在自己的岗位上就要履行好与之相符的职责。做好自己该做的事，履行好自己的职责，对自己的岗位负责。
四、让自己在岗位上成为创造者。工作时不能总是墨守成规，我们要有一颗创造改进的心，通过工作，发现岗位上的不足，并对之加以改造。让自己在岗位上创造出做好的工作收益。
五、处理好人际关系。人际关系是我们生活中的一个重要组成部分。倘若搞不好人际关系，将对我们的工作、生活及心理健康有不良的影响。在现实社会中，由于各人的性格、秉赋、生活背景及目的等等的不同而产生的思想上的一定隔阂，这是正常的，也是可以理解的。倘若在工作或生活中和所有的人都合不来，那就不正常了，需要作自我调整并加以改变。 首先，要处处替他人着想，切忌自我中心。要搞好同事关系，就要学会从其他的角度来考虑问题，善于作出适当的自我牺牲。要做好一项工作，经常要与别人合作，在取得成绩之后，要求共同分享，切忌处处表现自己，将大家的成果占为己有。提供给他人机会、帮助其实现生活目标，对于处理好人际关系是至关重要的。 再次，要掌握与同事交谈的技巧。在与同事交谈时，要注意倾听他的讲话，并给予适当 的反馈。聚神聆听代表着理解和接受，是连接心灵的桥梁。在表达自己思想时，要讲究含 蓄、幽默、简洁、生动。含蓄既表现了您的高雅和修养，同时也起到了避免分歧、说明观 点、不伤关系的作用，提意见、指出别人的错误，要注意场合，措词要平和，以免伤人自尊 心，产生反抗心理。幽默是语言的调味品，它可使交谈变得生动有趣。简洁要求，在与人谈话时掌握该说的说，不该说的不说。
妙语几束：
1、沟通多一点，问题少一点。
2、了解多一点，朋友多一点。
3、心平气和点，问题解决点。
六、正确理解和执行上司的指令。察言观色，沟通理解。准
确的理解上司的想法并执行，在第一时间完成上司的指令。
总结：通过这次培训学习，收获良多。
1、定位了自己，认清楚了自己目前的状态。
2、在岗位上我需要不断的学习改进，做好自己岗位上的事，对岗位对自己负责。
3、学会了更好的建立人际关系。
4、知道了该如何理解和执行上司指令。
5、学会了在工作中保持积极乐观的心态。
6、团队合作非常重要，要善于团队协作，保持团队合作精神。
推荐第3篇：如何给企业进行知识产权培训
如何给企业进行知识产权培训
专利事务所经常会受企业的邀请去给企业作知识产权培训。知识产权的内容很多，如果眉毛胡子一把抓，势必会让听众云里雾里，难以起到很好的效果。
根据企业的受众不同，下面说明一下可以从哪些思路来讲解。
一、受众是企业主、公司的主管等。
他们更关心的往往是：
1、技术开发出来后，如何进行有效的保护。申请几个专利？从哪些方面申请专利？申请何种专利类型，发明、实用新型或者是外观设计？如果不申请专利可能带来什么不利后果？等等。
2、一篇专利撰写出来后，我如何去判断它的保护的范围（排他性），如何判断案件撰写的质量，如果撰写的不好，造成保护范围过小，或者没有保护关键技术，可能产生一件垃圾专利，根本毫无用处。
3、针对竞争对手的专利，我怎样去判断他的专利是否侵犯了我的专利权，如何维权？或者我的专利是否侵犯了对手的专利权，如何应对？均涉及侵权分析的问题。
4、在确定己方技术可能侵犯他人专利权的情况下，如何规避侵权。
5、在无法规避侵权的情况下，如何让自己手中有与对手谈判的砝码。上述问题最好多用案例说明。
二、如果受众是企业的技术人员，则可以从一下几个方面来讲解。
1、关于专利的基础知识介绍。如专利的概念；权利要求书和说明书的写法的简单介绍；专利保护的范围——哪些对象可以申请专利，哪些对象不受专利的保护；等等。
2、关于专利申请的策略问题。哪些技术应该申请专利，哪些技术可以不申请专利而采取技术秘密的方式来保护。
3、介绍一些案例来拓宽技术人员的思路，引导技术人员寻找发明点。
4、技术交底的写法和思路。
5、代理人在收到技术交底后，主要的工作。
6、技术人员在收到专利初稿后，所要做的工作。
推荐第4篇：物业企业如何进行案例培训
物业企业如何进行案例培训
物业管理企业的案例培训，可采用以下几种形式
1.课堂案例讨论形式
这种形式是把真实的事实，经整理后用文字表述出来，形成典型案例搬进课堂。该形式与MBA的案例教学最为接近，一般案例培训中的管理类案例，尤其是针对中层管理干部的培训多采用此形式进行。培训可分为三个阶段。第一阶段为破冰，主要目的是活跃气氛，使学员能不受拘束，畅所欲言。第二阶段为讨论，针对案例，鼓励发表看法，尤其鼓励学员提出各种不同的主张。为此，可以事先安排重点发言对象，描述自己的观点，教师也可以通过观察学员讨论，更好地了解学生在哪方面存在不足，以便及时调整课堂讨论重点，使培训更有针对性。第三阶段为教师归纳总结。点评学员的观点，同时总结提出自己的观点。
由于学员真正参与教学活动中，并充分进行了思考，能够更深刻理解案例涉及的理论和实践问题的精髓，也能发现自己的不足，使今后的工作更有针对性。
2.模拟现场案例教学方式
该方式是在教师的指导下，由学员扮演案例中出现的不同角色，如业主(用户)、管理员、管理服务中心主任以及其他参与人等，以实际情况为参照的一种模拟教学活动。这种教学活动具有实践性、公开性、应用性强的特点。作为一种独特的行之有效的教学方法，它可以充分发挥学员在培训活动中的主体作用，调动学员学习的积极性、参与性，由于学员亲自扮演某一角色，再现工作中的具体情况，为学员运用所学知识分析、解决问题创造了一个“真实”的环境。一般对于基层员工的案例培训可采用此种方式。
采用这种案例培训方法应注意以下几个问题：1.案例的选择一定要有可辩性，能有让各个角色充分发挥自己才能、施展才华的空间。避免结论过于简单、明确，使模拟程式化而失去观赏性。2.选择角色，布置任务，分头准备。这是模拟教学活动的重要阶段之一。在这一阶段，要求教师对学员进行全面的指导，搜集材料，分析情况等。3.模拟现场结束后，教师组织对这一活动进行讨论。尽量让每位学员对过程的处理发表意见。在此基础上，最后由教师进行讲评，如案件事实是否清楚、处理是否有理有据等。
3.观摩式案例教学方式
这种形式是组织学员到现场观摩的一种培训形式。这种形式比较容易实现，挑选一些比较典型的或是疑难的案例，组织学员到现场观看操作流程或考察处理情况。目的是让学员全面了解基本操作程序，各个阶段是如何链接组织的等问题。观摩结束后，同样要求学员讨论观感体会，并进行总结点评，以便真正提高学员理解、认识、分析能力。如物业安全管理类案例可采用此种方式。
4.电教化案例教学方式
这种形式是将复杂抽象的理论通过幻灯片等形式演示出来，使教学内容形象、生动、直观展示在学生面前，帮助学员理解和掌握知识，很受学员欢迎。随着电脑的普及，利用多媒体进行教学已经成为一种重要的培训手段。搜集各种视听、录像资料，利用多媒体教室展示，无疑增加了案例的生动性和实践性。观看完案例后，由学员发表意见，教师再点评，这种电教化的案例教学的说服力、影响力是不言而喻的。但目前推广的最大障碍是类似的物业管理专门的视听资料较少，远不能满足教学的需要。
案例培训的难点和解决方案
在物业管理企业培训中，应用案例分析方式进行培训具有传统授课无可比拟的优势，但在实施中，尤其是在课堂案例培训中，存在一些难点，下面将列出主要难点并提出解决的办法。
1.案例的搜集和编写
案例培训中的“案例”是实实在在的现实情况的记录，不能等同于例子与练习。案例通常必须专注于单一事件，一次讨论一个事件，循序渐进，使学生能够确实了解此案例所要传达的主要信息，如果有太多事件同时呈现，会分散学员的注意力与混淆感觉，案例中必须有足够的数据，以解答案例的问题情境，如果省略了重要的信息，不仅难以达成正确的结论，而且讨论过程易有挫折感产生。同时还应结合教学的目标来确定案例。一个成功的案例应包含详细真实的背景、环境变化和今天面临的问题以及提问。
尽管目的和要求明确，编写者都是案例事件的直接参与者，但由于编写者毕竟绝大多数都未受过专业的案例选择编写训练，受能力的限制，由单个人独立完成案例的编写较难，因此，企业应:
a.组成专门的编写小组，甚至可按内容的不同，分组成立多个专业编写小组，如项目管理、服务质量管理、维修管理、安全管理、财务管理等。
b.小组的成员应选择公司内有较丰富实践经验、有较敏锐分析判断解决问题和较强文字表达能力的各类管理专家组成。
c.经小组讨论，选择具有代表性的案例，并对该案例进行初步分析后，指定小组的某一成员进行案例的详细资料、数据搜集并执笔撰写。
d.对撰写的初稿，再经小组讨论，此次讨论的重点应放在对案例的分析是否透彻，点评和结论是否具有指导性，由执笔人修改后完成。
2.授课教师水平的提高在企业培训中，兼职教师主要从内部选择，这是因为他们比外部教师更了解本企业和行业的特点。但是，对绝大多数已经习惯了传统的讲授式教学的兼职教师而言，他们对于案例教学中教师的定位以及讲授的技巧并不十分熟悉。
在案例分析中，要求教师摆脱传统教学中充当知识传播者的角色，变为引导者、协助者，让学习者成为学习的主导，因此，案例分析教学法不仅影响学习者的学习，同时也影响教师的教学，要求授课教师思考学习者的学习、课程的架构与组织、案例探究与教学内容的关联性等问题。授课教师正确的角色定位是案例培训成功的关键因素之一。
解决企业内部兼职教师非案例式教学问题的途径还是在培训。
a.授课之前，由内部或外部的有案例教学经验的专业教师对兼职教师进行培训，帮助他们明确在授课中自己的定位、明确在整个教学活动中他们应该做什么、应该怎么做。
b.为让兼职教师掌握这些，还可以组织他们去听取专业的案例教学课、进行一两次课堂的模拟演习，帮助他们加深对案例教学的理解和认识。
c.在案例选择好后，要求教师必须先将案例精髓吃透，作深刻剖析，把握好案例的关键点。做好授课前的准备工作，是 授课成功的一个重要保障。
3.学员选择和分组
案例培训中，针对案例的性质选择不同的员工参加培训并针对教学目标的需要进行合理的分组是至关重要的。在企业培训中，考虑成本等方面的原因，参加案例培训的学员一般较学院式教学要多，且由于年龄、职务、阅历、知识水平的不同，对同一案例的认识有很大的不同。因此，实施案例培训时：
a.应根据本次案例培训的目的和要求选择适当岗位的员工作学员。如属工商管理类的案例，则应选择各单位负责人参加；属设备管理类的案例，则可选择工程部的工程师、管理处负责人、维修主管、维修人员参加。
b.为方便案例分析讨论的开展，可以将学员分成几个小组，以使案例讨论更加接近实际，因为在实际工作中，大部分决策也是经由一个关键经理人员形成的小组作出的。分组时，每个小组的人数要恰当。人数太多将不利于思想的充分交流，可能造成有的学员得不到发言的机会.有的学员怕难为情而不敢发言，人数太少则不利于集思广益，形不成讨论气氛。一般而言，每组人数应控制在5人左右。
c.根据教学目的的不同，可以选择同一岗位或者认识能力相当的学员，也可以在同一组中适当插入部分不同岗位的学员，从各个不同的角度分析同一问题，以使讨论内容更加丰富。但同一小组人员的职位构成不宜相差太大，否则会因危惧权威而不能充分发表意见，难于交流讨论。
4.有效引导学员讨论
案例教学的目的在于培养学员的行动能力。在企业案例培训中，学员都是企业员工，在共同的企业文化陶冶下，思考问题的角度往往趋同，视野不够开阔，同时由于授课教师在企业内部的威望和职务较高，学员不太敢表达自己的观点。因此，在正式案例培训开始前，教师可利用几分钟时间，采用游戏等活动进行破
冰，放松心情，活跃气氛，在讨论过程中，注意引导学员独立思考，分析并质疑，对于学员欠缺的相关理论知识，及时给予提示点拨，鼓励学员大胆发表自己的见解，无论见解的深浅与否，均应从正面给予肯定，从而调动学员学习的主动性和参与性，成功地将学员由被动接受转为主动求索，真正实现案例培训的目的。
5.教师总结
讨论结束并以口头或书面形式提交完成的问题解决方案后，授课教师应进行点评和总结。这里要注意区分的是，在MBA的案例教学中，注重的是学员对一般规律的掌握，是学员发现问题、分析问题、解决问题的能力，企业案例分析中除了培养上述能力外，更注重知识的实用性，如一个“小区用户纠纷问题的处理”的案例，授课教师在总结时可以罗列出小区用户纠纷的各种常见情况，并给出解决这类问题的一般指导性原则，让学员在以后的工作中能在这一原则下灵活处理此类问题。在企业培训中，对案例的升华和提炼可以组织专门的研讨，务求总结一般规律。
案例培训以其行之有效、务实且有明确目的、以行动为导向的训练模式，较大地提高了员工主动参与培训的积极性，同时也提高了物业管理企业的培训效果。
推荐第5篇：企业为什么要对员工进行培训
员工培训的重要性
有一个企业家这样说过一话：“你可以搬走我的机器，烧毁我的我的厂房，但你要留下我的员工，我就可以有再生的机会”。可见人是企业生存的第一劳动生产力，是企业宝贵的财富。如何重视发掘员工更大的主动性和责任感呢？培训是企业人力资源管理中的一个重要的环节， 企业要想在现代社会的竞争中立于不败之地，就必须重视对员工的培训。通过培训可以挖掘员工的潜力、提高员工的工作技能，通过培训传承企业文化，增强企业凝聚力。
一、员工培训是增强企业竞争力的有效途径
现代企业的竞争是“人才”的竞争，随着知识和技术的更新速度加快，企业需要不断创新和引进新技术和新理念，这就要不断地对员工进行培训。通过培训可以增强员工对企业决策的理解和执行能力，使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法，不断搞自身素质，不断提高企业的市场竞争力。
二、员工培训可灌输企业文化、增强企业凝聚力
通过培训向员工灌输企业的价值观，培养员工的行为规范、学习习惯，能够自觉地遵守各种规章制度，从而形成良好、融洽地工作氛围，增强工作满意度和成就感，通过不断学习和创新来提高效率，通过培训，可以增强员工对组织的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。
三、员工培训是激励员工工作积极性的重要措施
建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，让员工看到他们发展的愿景。员工培训是一项重要的人力资源投资，同时也是一种有效的激励方式，这种激励方式要长期，持久的实施下去，因为他们更看重的是通过工作得到更好的发展和提高。
四、员工培训计划要有创新。
企业除了有效开展各类培训外，更主要的是贯穿“以人为本”提高员工素质的培训思路， 结合企业实际情况，在注重实际工作中的前提下，必须体现出系统性和远瞻性。员工培训不仅仅是为了满足目前的需要，更要考虑将来的长远发展。要根据企业现状及目标，系统制定各部门、岗位的培训计划。要根据不同部门、不同层次、不同岗位制定具体多样的技能培训，在培训的内容上体现不同的深度。建立持续的、经常性的培训机制。
总之，培训是企业给员工最好的福利。
企业培训重要性
越来越多的企业开始重视企业员工培训，甚至有的企业为此不惜重金来做此事。企业员工培训到底有什么重要的作用，让企业如此重视呢？
1、员工培训是培育和形成共同的价值观、增强凝聚力的关键性工作。一个企业人才队伍建设一般有两种：一种是靠引进，另一种就是靠自己培养。所以企业应不断地进行职工培训，向职工灌输企业的价值观，培训良好的行为规范，使职工能够自觉地按惯例工作，从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训，可以增强员工对组织的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。
2、员工培训是提升员工技术、能力水准，达到人与“事”相匹配的有效途径。
员工培训的一个主要方面就是岗位培训，其中岗位规范、专业知识和专业能力的要求被视为岗位培训的重要目标。岗位人员上岗后也需要不断地进步、提高，参加更高层次的技术升级和职务晋升等方面的培训，使各自的专业知识、技术能力达到岗位规范的高一层标准，以适应未来岗位的需要。员工培训工作显得尤为重要，实践证明它也是达到预期目标的一条有效途径。
3、员工培训是激励员工工作积极性的重要措施
员工培训是一项重要的人力资源投资，同时也是一种有效的激励方式，例如：组织业绩突出的职工去外地参观先进企业，鼓励职工利用业余时间进修予以报销费用等。据有关调查，进修培训是许多职工看重的一个条件，因为金钱对于有技术、知识型员工的激励是暂时的，一段时间可以，长时间不行，他们更看重的是通过工作得到更好的发展和提高。
4、员工培训是建立学习型组织的最佳手段
学习型组织是现代企业管理理论与实践的创新，是企业员工培训开发理论与实践的创新。企业要想尽快建立学习型组织，除了有效开展各类培训外，更主要的是贯穿“以人为本”提高员工素质的培训思路，建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制。成功的企业将员工培训作为企业不断获得效益的源泉。学习型企业与一般的企业最大的区别就是，永不满足地提高产品和服务的质量，通过不断学习和创新来提高效率。
综上所述，员工培训，是组织人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是组织人力资源资产增值的重要途径，也是企业组织效益提高的重要途径。
企业培训的重要性
前两年在人力资源行业中，最风靡的主题就是绩效考核。不过最近培训逐步的被企业重视起来。因为考核的目的就是让员工作的更好，可是如果没有正确的方法指导仅仅只是去考核，最后的结果会是把大家都考走。今天商道学院结合自己在工作中遇到过的关于培训的问题和解决办法，和大家分享培训的重要性。第一，培训是企业的一种有效投资。现在企业对员工的感情投资力度正在逐步加大。培训可以作为感情投资的重要方法之一，并且很多培训可以规定服务期，能有助于公司挽留人才。因此说培训于公司是一种有效投资，于员工意味着能学到更多的知识和技能。这是一种长期有效的消费，也意味着企业给了明天的饭碗。双方都受益的事情何乐而不为呢？
第二，培训可以提高工作效率。从实际需求出发的培训可以提高员工的工作效率。商道学院曾经认识一个一个服务员，没有参加培训之前，托盘里的东西很容易散落，而且她的托盘只能托2公斤的重量；但经过培训后，不仅托盘托稳了，而且物品重量也可以达到5公斤。这样她的工作效率就提高了，对于企业来说员工提高的工作效率就是节约的成本；对于员工自己来说，也许就可能成为她提升的资本，双赢的事情，人人都会乐意去做。
第三，培训可以规范工作流程。一个规范的工作流程能最大限度地避免错误和危险。如一个操作机器的工人，不培训他在机器时先开与后开的开关按钮，一旦他颠倒顺序或者不按流程，产生的后果也许就是机器毁坏、人员受伤，对企业造成巨大的损失。规范的操作流程培训就能提高生产的安全性，降低出错的风险。第四，培训是陶匠。符合实际需求的培训就像一个陶匠，能吧看似没有价值的、散乱的泥土塑造成艺术品或器具。但是泥土要变成陶器是要有一个过程的，而企业对员工的培训就是这个过程，正因为有了培训，企业的优良传统和工艺才能得以传承。
培训的重要性并不仅仅在于以上几点，我想说的是：一切从实际需求出发的培训，对企业是有利的。虽然培训师需要投资和成本，单这个投资所带来的有形和无形的回报也是显著的。正所谓“工欲善其事，必先利其器”。给员工合适的培训机会是人力资源工作者的责任也是面临的挑战。
推荐第6篇：企业进行SA8000
企业进行SA8000 认证的程序及步骤
编辑：中国验厂网 来源：本站原创 日期: 2006-12-21 1997 年，美国的经济优先权委员会（CouncilonEconomicPriorities,CEP）成立了经济优先权委员会认 可委员会（CouncilonEconomicPrioritiesAgency,CEPA），发起并联合欧美一些非政府组织和其他一些 政府组织，制定了SA8000 社会责任国际标准，制定者称它是全球首个道德规范国际标准。其标明 的宗旨是确保供应商所供应的产品，皆符合社会责任标准的要求，该标准适用于世界各地、任何行 业、不同规模的公司。其依据与ISO9000 质量管理体系及ISO14000 环境管理体系一样，是一套可 被第三方认证机构审核之国际标准。
SA8000 的认证过程虽与ISO9000 不尽一样，但有很多方面却有相似之处，如它要求认证机构实地 调查了解申请认证企业的全面运行情况，考核申请认证企业是否在各个方面均达到SA8000 规定的 标准。通过认证的企业不但可以获得证书并可把证书的副本用于促销外，还可以在企业的宣传手册 和信笺抬头处印上SGS-ICS论证标志和CEPAA标志。与ISO9000 的最大区别在于SA8000不是真 正意义上的国际标准，只是制定者说它是国际标准，很多国家和国际标准化组织还不承认它，各国 政府也就没有与SA8000 的制定者建立对话平台的基础。因此ISO9000 在每个国家都有国家认可机 构，但SA8000 标准的认可机构只有制定者本身--SAI。SAI不直接对公司进行认证审核，只评估并 认可具备资格从事SA8000 认证的机构，任何企业只需直接向认证机构提出申请，由认证机构安排 独立的审核，判断是否通过即可，通过认证的企业才报SAI备案。
一、企业申请SA8000 认证的程序
（一）企业提交认证申请与认证机构受理申请
企业（申请认证SA8000 的机构可以是企业也可以是其他非企业的社会事业机构，为方便读者理解， 本文一概把申请SA8000 的机构统称企业来分析）提交SA8000 认证的申请可以有以下两种情况：
一、企业可在不具备认证的条件下先向认证机构提交申请书，要求申请SA8000 认证，然后才在认 证机构的指导下按SA8000 的规定逐步完善；
二、企业也可独自根据SA8000 的规定，完成一切认 证的准备工作后，才向认证机构提交申请书，要求认证。
认证机构在接到认证申请书后，一般都会很快安排对申请认证的机构进行评审，若申请认证机构提 供的材料内容符合SA8000 认证的基本条件则予以受理，否则将不予受理。在不予受理的情况下若 经双方协商由认证机构指导认证准备工作，企业的认证申请也列入正在申请状态。
（二）认证机构与申请认证企业签订认证委托合同
认证机构在开展审核之前会对申请认证的企业进行实地调查或访问，以便了解申请认证企业的概 况，明确审核的范围、审核工作量和收集相关的资料。并就认证的相关内容如审核范围、准则、报 告内容、审核时间等与申请认证企业达成共识，进而签订委托认证合同，确定正式的委托认证关系，
在签订合同的同时缴纳委托认证费。
（三）认证机构对申请认证企业的认证预审
在委托认证合同签订后，认证机构会很快成立认证审核小组，指定审核组长，先开展认证预审工作。 认证预审工作主要是文件的预审。认证机构对申请企业会有如下的具体要求：
一、要求申请认证的 企业提供社会责任管理手册，程序文件及相关背景材料，供认证机构进行评审；
二、认证审核小组 会对申请认证企业提供的文件和材料进行详细的预审，若发现文件存在重大问题，即要求申请认证 企业进行修改并在修改后重新提供文件。对有一些需要进行整改的，认证机构将给予充足的时间要 求申请认证企业按SA8000 标准的要求进行彻底的整改，甚至正因为如此，可以让请人资格因为实 施整改措施延长至2 年，直到按SA8000 的要求整改完毕后，才进入正式认证审核。对于在认证预 审中审核小组认为不需要整改的个案，则可以开始准备正式的认证审核。
（四）认证机构对申请认证企业的审核及颁发SA8000认证证书
审核小组对申请认证企业进行正式的认证审核后会向认证机构提交审核报告和审核结论，一般审核 结论分为三种：推荐认证注册、推迟认证注册及暂缓认证注册。所有SA8000 的认证机构都各自设 有技术委员会，技术委员会将审定来自审核小组推荐注册的机构是否获准通过。未获准技术委员会 审定通过的企业包括即使有时是审核小组初步审核通过的都一概需要重新审核。
认证机构对经过其技术委员会审定通过的企业批准认证注册并颁发SA8000 认证证书。同时报SAI 备案，并在其网站（www.daodoc.com）公布。任何团体和个人在认证审核前、审核期间或审核后都可 以向认证机构或者直接向SAI咨询各类认证信息或投诉认证过程中存在的问题。
（五）认证机构对通过认证企业的监督审核及期满重新审核
通过SA8000 认证的企业可以利用证书的副本和SA8000 的标识进行对外经营活动，但为了证实通 过认证的企业的社会责任管理体系能维持满足SA8000 的要求且达到了良好的实施和保持。认证机 构将定期对通过认证的企业进行监督审核。对在监督审核中发现企业出现不能满足SA8000 规定的 问题，认证机构将会及时发出限期整改通知并监督企业按规定进行整改。
通过认证的企业在认证证书到期之前，应重新提出认证申请，认证机构受理后，重新对企业进行审 核，即换证审核。对已曾经通过认证的企业的期满重新审核相对于首次的认证审核就没有那么烦琐。 证书有效期为3 年，每6 个月进行一次监督审核，每3 年需申请复审延长一次。
二、企业建立SA8000 的步骤
申请认证SA8000 的企业若能在国家劳动法的规范下建立一个完善且行之有效的社会责任管理体系 将往往是认证的基础，也是取得认证是否通过的关键之所在。也就是说，企业在申请SA8000 认证 前就开始建立社会责任管理体系。
根据《SA8000：2001》版本的内容，SA8000 条文对社会责任管理体系只有原则性的规定，没有对 各方面都很具体很细的规定。由于可申请SA8000 认证的机构涉及各种行业和领域，每家申请
SA8000 认证的企业的特点、管理结构等相关情况不一样，各个企业建立社会责任管理体系所包含 的内容以及建立体系的方法和过程也就理所当然不尽相同，因此就不会有不同企业的完全相同的社 会责任管理体系存在，因此SA8000 的具体条文也无法对建立社会责任管理体系的每个细节作出硬 性的规定，这也就为认证机构对认证的具体要求留下了很大的操作空间，也为申请认证的企业带来 不确定性的模糊和麻烦。因此，申请认证企业应依据自身的实际情况，以SA8000 的文本为依据， 以国家劳动法规和国际劳工标准为规范，参考ISO9000（2000）质量管理体系标准的框架，建立起 与本企业文化和经营风格特点相符合的管理体系。其他已经通过认证的企业的社会责任管理体系往 往只能作参考，千万不能照抄。
一般而言，建立SA8000 的步骤，有领导决策与准备、初始评审体系、策划与设计、体系文件的编 写、体系试运行、内部审核及管理评审等如下七个步骤，具体见企业建立SA8000的工作流程图： 特别指出的是，这七个步骤并没有明显的界限与区分，申请认证的企业应紧紧围绕如何更加有效地 完成建立社会责任管理体系的实际需要进行相应调整。认证申请企业既可以自行组织内部专业人员 来进行各项工作，又可以聘请经验丰富又有专业人士的咨询机构协助完成，由于建设SA8000 的工 作涉及方方面面，是一个系统工程，为了少走弯路并节省时间，国际上的企业一般都会委托有名望 又跟认证机构关系较紧密的咨询机构包装完成。
（一）申请认证企业的领导决策与SA8000 建立准备工作
首先，由于要在企业建立SA8000 就必然会涉及到企业经营和管理的各个层面和各个方面，公司最 高管理者公开作出愿意提供足够的资源来建立、实施和维持社会责任管理体系，确保持续改进社会 责任表现的承诺是最关键的，这样企业的相关部门的领导才能围绕建立SA8000而相互间进行协调。 其次，企业最高管理者还应任命企业的高层经理担任管理代表，并授权其组建SA8000 工作组，工 作组成员要广泛来自企业的各个部门，如采购、生产、销售、安全、人事、行政、会计等部门的管 理人员，工作组成员在开展工作前应接受有关劳动法规、职业安全卫生法规和标准以及SA8000 标 准方面的培训，充分了解标准、法律和法规的要求，积极地向全体员工进行有关社会责任的宣传， 全面动员全体员工的积极参与和广泛支持。协助工人推选出工人代表，广泛听取他们的意见和建议。 再次，管理代表在企业最高管理者的授权下，独立开展工作，编写建立SA80000的工作计划和经费 预算方案并报最高管理者批准实施。工作计划的内容应函盖工作的具体内容及其明细表、人员分工 与责任、工作时间表、各部门的配合计划和资源调配等各个方面。经费预算方案的主要费用包括： 1.用于初始评审，建立SA8000，以及可能需要的咨询服务和培训所需要的费用；2.可能需要采取补 救行动的费用；3.第三方审核及定期监督审核的费用。
（二）、SA8000 初始评审
SA8000 认证的要求并没有规定申请认证企业一定要进行初始评审，但由于初始评审在整个建立管 理体系的工作中是基础，是收集资料、发现问题、改善政策和建立管理体系的关键，决定着其他方 面的工作的方向。因此，一般来说，申请认证企业都乐意选择这一步骤，至于怎么开展初始评审？ 是进行深度的还是简单的工作就需要根据企业的实际情况而定了，各个企业绝不相同。
评审小组可由企业的内部人员、外部专家或双方共同组成，这将取决于的专业人员的素质、初始评
审范围、复杂程度等因素。开始初始评审前，要对小组成员安排适当的培训、集体研究和讨论，使 大家都了解初始评审的目的、方法和作用，并统一步骤，减少不必要的分歧。同时还要制定初始评 审计划，确定初审目标和工作内容、人员分工和责任、工作时间表和培训计划，确定内部和外部信 息来源，准备各种面谈提纲和现场检查表，准备法律法规清单。 一般而言，初始评审的具体内容包括如下9 项：
1.明确适合于企业的法律法规和企业签署实施的其他规章；
2.明确企业生产经营活动中的社会责任因素，鉴别出其中的重大社会责任因素；3.评估现有企业的社会责任组织机构、职责范围以及现有管理制度的效能； 4.评估企业社会责任表现与相关的内部准则、外部标准的符合程度； 5.评估企业现有的社会责任制度、程序和措施的适用程度； 6.评估企业现有的采购政策和供应商控制程序的适用程度； 7.调查和分析过去违反劳动法律法规的情况及反馈信息； 8.调查和分析利益相关者的期望和要求； 9.调查和分析市场压力和市场机遇。 在进行完现场评审和资料收集后，应当全面地整理、分析和归纳初始评审所获取的所有信息资料， 并撰写初始评审报告，其主要内容应包括：评审目的、范围和企业情况；背景资料及其评价，包括 公司生产经营活动、产品和服务、客户和利益相关者的要求、存在的问题、现有管理体系及其效率； 背景资料评估，包括重大缺陷和潜在的风险及其适用法律法规评价；发现的问题及其潜在的动态； 建立和改善社会责任政策和管理体系的建议；重大社会责任因素的优先次序及其优先采取的行动
（三）建立SA8000 的策划与设计
根据初始评审的结果，结合企业现有客观的实际情况，开始进行建立SA8000 的策划和设计。主要 包括四个环节，即确定社会责任政策、制定社会责任目标和指标、制定社会责任管理方案和根据需 要调整组织结构。
1、制定社会责任政策
参照SA8000 文本的具体要求，社会责任政策应包括：遵守社会责任标准的承诺；遵守法律法规和 相关规章的承诺；不断改进措施的承诺；向企业内部员工公开；向外部公众公开；形成书面文件。 起草社会责任政策时应充分考虑企业的社会责任管理现状、适用的法律法规、利益相关者的意见和 企业的发展目标等。政策中的目标应真实可信，体现企业的实际需要和能力，拟定政策草案应予以
评审。政策还应指明实现承诺的基本途径，一经确定，由企业最高管理者签署后，即向全体员工传 达并付诸实施，政策文本应该是可方便被公众获取。
2、制定社会责任管理目标和指标
社会责任目标是企业依据其社会责任政策制定的所要实现的总体目的，而指标则来自社会责任目 标，是对目标的细化和分解，指标可以是公司整体的，也可以局部的或部门的。制定社会责任目标 和指标的依据是企业社会责任政策、重大社会责任因素及其优先次序、法律法规及其他要求、人员 素质等。它应满足社会责任政策的要求，并充分考虑影响企业整体运行的其他重要因素。
3、制定社会责任管理方案 社会责任管理方案是实现社会责任管理目标和指标的行动计划，是社会责任管理体系成功的关键之 所在。
管理方案主要包括：规定实现目标和指标的方法、时间表和财务预算；规定方案实施各个环节的负 责部门和人员；按优先次序确定实施措施，同时应考虑将管理方案与公司现有的运行管理体系协调 和统一。
4、明确社会责任组织结构职责
社会责任组织结构主要包括四个主要要素：稳定的组织结构图、清晰的工作职责描述，明确的汇报 途径和程序，以及具体的行动规范和任务指标。
在划分职责时，应充分考虑初始评审确定的社会责任问题及负责部门，考虑目标、指标和管理方案， 以避免职能的重复或出现空当。与此同时，还应授予相应的权力，提供相应资源保障，确保有效地 履行职责。
（四）、建立SA8000 的文件编写
建立SA8000 的文件编写工作包括：管理手册的编写；程序文件的编写；作业文件的编写三大部分。 由于SA8000 文件的多层次性，在编写体系文件时要把握五个基本要求：系统性；权威性；见证性； 适用性；符合性。
SA8000 文件的编写步骤一般为如下7 个：
1.根据企业的需要，开展初始评审，识别社会责任因素及重大社会责任因素，制订重大社会责任因 素清单，编写社会责任初始评审报告；
2.根据社会责任政策、重大社会责任因素及技术经济可行性，确定目标、指标和管理方案；3.
根据SA8000 标准要求编写程序，包括：（1 ）法律法规及其他要求获取和更新程序；(2)管理评审程 序；(3)员工培训程序；(4)对内对外沟通程序；(5)文件记录管理程序；(6)应急反应与准备程序；(7) 运行监督程序；(8)不符合事项、补救及纠正行动管理程序；(9)内部审核程序；(10)童工救济行动程 序；(11)童工和未成年工教育程序；(12)安全卫生管理体系程序；(13)危害识别、风险评价与风险控 制程序；(14)供应商、分包商和分供商控制程序。 4.策划运行控制程序和作业指导书；
5.将上述各程序规定的部门职能，经补充完善后，提炼汇编到管理手册相应的条款中；6.将上述各程序规定的主要内容，提炼汇编到管理手册对应的项目中； 7.最后编写没有程序支持的管理手册中的项目。
（五）SA8000 的运行测试
SA8000 文件编写完成并经批准生效后，便进入运行测试阶段，其目的在于在实践中检验体系的充 分性、适用性和有效性。其内容主要包括： 1.SA8000 的知识培训。
公司高层经理应着重掌握SA8000 的原理、原则、功能以及控制的方法，部门经理应掌握本部门体 系要素的主要工作内容，一般员工应着重掌握体系文件中涉及各自岗位的操作标准、规定和程序， 以及标准和法律法规的基本要求。 2.完善企业内外沟通机制
SA8000 该鼓励企业与内部员工和外部利益相关者之间的信息沟通，当员工和其他利益相关者对社 会责任表现提出质疑时,要求企业应及时调查、处理并作出回复。SA8000 对这方面要求很重视，这 将有利于确保体系有效而成功的运行，确保标准各要素构成一个完整的、动态的、开放的、持续改 进的管理体系。
3.社会责任文件记录管理
SA8000 运行过程中有许多信息需要记录和保存，记录文件是维护体系运行的信息资源，是最高管 理层进行评审达到的重要依据，也是第三方审核机构重点关注的方面。所以SA8000 要求保持企业 的记录，证明企业符合体系的要求。 4.SA8000 的运行与紧急反应
一个企业的SA8000 一旦进入运行阶段，企业各项工作就要符合体系的要求。SA8000要求企业应该 在SA8000 执行过程中过出现的任何意外和紧急情况，如火灾、洪水或重大伤亡事故，及时制定相 关的紧急反应措施，并定期进行测试和演习，确保随时可以启动应变措施，保证紧急措施的有效性。
5、SA8000 的运行监督
SA8000 的运行具有持续性的重要特征，其持续性要求要按管理体系中的程序规定的频率和方法， 对社会责任目标和指标的实施程度，对可能具有重大社会责任影响的过程与活动进行定期监督，一 旦发现有不合要求的话，就要立即采取纠正行动。
6、企业对供应商、分包商和分供商的监控
为了对供应商、分包商和分供商进行有效的控制，确保它们能满足SA8000 的要求。企业不但要注 意评估和挑选较优秀的供应商、分包商和分供商，也要要求他们作出书面承诺，若有必要还可以要 求他们向公司通报与其他相关者的业务关系，以能向第三方提交有效的评估材料和证据。
7、不符合事项、补救措施及纠正行动
SA8000 标准要求，如果发现违反政策和标准的事项，企业应根据其性质和严重性，安排适当的资 源，采取适当的补救措施和纠正行动。同时还要坚持在不断修正自身缺陷和不足的过程中，及时有 效地改进和完善体系。
（六）、SA8000 的内部审核
内部审核体系是企业维持和改进SA8000 管理体系的一个重要举措和有效表现，是检验该体系是否 有效实施所作的系统的、独立的检查和评估。 内部审核的主要内容包括：
1、评估社会责任政策、目标、指标和社会责任表现；
2、SA8000 的有效性和适用性；
3、法律法规和SA8000 的符合性；
4、企业生产经营活动的变化；
5、企业利益相关者的要求和意见；
6、对内对外信息沟通，供应商、分包商和分供商的控制；
7、意外事故及教训；
8、SA8000 的组织结构和职责等。
在进行内部审核时要注意点面结合，既要有全面的对管理体系进行审核，又要注意突出一些重点。
内部审核一般采用抽样的方法，但最为关键的是要注意样本的代表性，它将决定内部审核的科学性 和有效性。在审核过程中应作全面的记录，制作检查表等，并妥善保存，作为以后跟踪审核或外部 审核的依据。
七、SA8000 的管理评审
《SA8000：2001》文本要求企业的最高管理者要根据该标准的具体要求定期审查、评审社会企业责 任政策的运行。
管理评审的内容主要包括以下几点：
i.社会责任政策的适用性和管理体系的有效性； ii.社会责任管理体系目标指标实现的程度；
iii.社会责任管理体系运行结果与法律法规、管理体系文件的符合性和适用性； iv.企业生产经营活动变化及影响； v.企业利益相关者的意见和建议； vi.其他需要持续改进的地方。
管理评审在内部审核的基础上进行，开展管理评审应制定管理评审计划、程序和方法。管理评审的 具体表现是每年至少召开一次管理评审会议。管理评审会议由最高管理者或其委任的代表主持，高 层经理、各部门负责人参加。评审会议前应完成内部审核；完成对内对外的沟通；完成对供应商、分包商和分供______商评估等工作，收集全面的资料供会议评审；评审会议的决定、意见和建议及时形成
书面文件并备案；评审会议后及时根据会议对企业社会责任的政策、目标、程序和措施等方面的完 善意见进行调整和修订。 __
推荐第7篇：如何对企业培训效果进行评估
如何对企业培训效果进行评估
如何对企业培训效果进行评估
企业培训是企业人力资源管理的重要内容，通过培训能持续提升或改进企业员工的知识、技能、方法、态度和理念等，从而为企业战略的实施提供了强有力的人力资源支持。然而培训效果如何？培训投入是否值得？是人力资源管理工作中的一个重要环节，如何科学、客观的对企业培训进行评估，证明企业培训是否达成目的，投入与产出是否成正比，人力资源部门应做到以下几个方面：
一、重视企业培训及评估在人力资源管理中的重要性
1、培训是企业获得高素质人力资源的有效途径。培训可以为企业员工创造持续渐进的学习机会，营造员工与企业的共同理念，提高员工工作业绩，从而提高企业业绩，达到企业与员工“双赢”的目的。培训不仅能够经济可靠地获得企业所需人才，提高企业人力资源质量，更能有效激励员工，培养、增进员工对企业产生持久的归属感、认同感及忠诚度，从而成为企业竞争资源的重要来源之一。
2、培训评估是培训工作的重要环节。培训评估是指企业在组织培训后，采用一定的形式或方法，把培训的效果用定量或定性的方式表现出来。优秀的培训体系是在工作分析、岗位说明、业绩考评、薪酬管理以及培训实施之间的流程管理，其核心就是通过培训不断的提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高业绩考核标准，进而推动企业的良性发展，真正服务于企业的发展经营战略。
二、培训评估的标准
对培训评估的标准使用，应用最广泛的就是美国学者柯克帕特理克（Kirkpatrick）提出的培训效果四级评价模式，又称“柯式模式”，即反应层、学习层、行为层、结果层。
1、反应层，就是受训人员的反应，在员工培训间隙或结束后，人力资源部门通过调查了解员工在培训中或培训后的总体反应、感受、认知和建议。
2、行为层，即受训人员的学习效果，确定受训人员对理念、原理、技能、技巧、方法和态度等培训内容的理解和掌握程度。
3、行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断培训知识、技能、方法、态度等对实际工作产生的影响。
4、结果层，即产生的效果，可以通过一些定性或定量的指标来衡量。如，产品合格率、员工士气、设备运转率等。
三、培训评估的流程
1、评估的准备
1）培训需求分析，是培训工作的开始，由人力资源部门采用各种科学有效的方法和技术，对企业成员的工作目标、知识、技能、技巧、方法、态度、理念等方面进行调查、沟通、鉴别和分析。从而确定培训的内容。是确定培训目标，制定培训计划的前提，也是培训评估的基础。
2）确定培训评估的目的，即在培训实施前，人力资源部门必须把培训的评估目的明确出来，并结合在培训实施过程中的信息反馈，进行调整或修订，同时要注意培训评估的目的将影响数据收集的方法和所收集数据的类型。
3）收集培训评估的数据 培训效果的评估分为定性和定量两个方面，因此，数据的收集也是从这两个方面进行收集，定量数据包括设备运转率、产品合格率等，定性数据包括员工满意度、工作氛围等。一般方面，企业在培训评估中，定量数据应用更广泛些，而且极具有说服力。
2、评估的实施
1）确定评估的层次 培训评估应本着实用、效率、效益、客观、科学的原则而进行，企业应根据自己的实际条件，对各项评估工作进行针对性的评估，一般采用的方法为：一是对全部培训都进行第一层评估；二是对要求受训员工掌握的知识或技能的培训进行第二层评估；三是对培训周期较长（20个工作日以上）、企业投入较大、旨在解决企业内部关键问题、企业决策层比较重视或关注的、培训效果对企业发展很关键的等培训项目进行第
三、第四层评估。
2）确定评估的方法 培训评估按时间可运用即时评估、中期评估和长期评估。即时评估是在培训结束后立即进行评估；而中期、长期评估则是受训员工返回工作岗位一段时间后，而进行的培训。对不同层级的评估可以采用不同的评估方法，对第一层的评估可以采用问卷、调查表、试卷等方法；对第二层的评估可以采用抽样、关键人物、试卷、技能操作、方法运用等方法；对第三层可以采用业绩考核法，即测量参加培训人员与未参见培训人员之间的差别或参见培训人员参加培训前后的差别等；对第四层的评估可采用效益（效果）评价法，计算出培训为企业带来的经济效益（成果），还可以通过考察产品合格率、设备运转率等指标来进行衡量。
3）收集并分析评估所需原始资料 原始资料的收集、分析是培训评估的重要环节，一般来讲，第一层的评估收集为培训评估问卷、调查表等，第二层评估收集为笔试试卷、技能或方法操作考核等，第
三、第四评估收集为员工满意度、产品合格率、财务收益等。数据收集后，要进行数据对比，进行科学、客观的分析，从而得出评估结论。
3、评估的总结
1）形成评估报告 评估报告主要由三个部分组成，一是培训项目的概况，包括培训的名称、时间、地点、参加人员、培训周期、培训的目的等；二是受训员工的培训结果，包括合格人员、不合格人员、不合格原因的分析及对不合格人员处置的建议等；三是培训项目的评估结果与处置，效果好的项目要进行升华保留，有缺陷的项目进行完善，无效果的项目进行淘汰等。
2）跟踪反馈 报告形成后，要及时在企业进行传阅并沟通。报告应传阅到，一是受训人员，使他们了解到培训的效果，以便其在工作中进一步改进学习；二是受训人员的直接上级，使他们更加了解培训对员工影响；三是培训的组织者、管理者，包括人力资源经理、培训主管和专员、培训师等，为他们在今后的培训中提供参考或指导意见；四是企业决策层，让他们在未来的企业培训决策中得到参考性的资料。 培训报告传阅后，人力资源部门要及时与被传阅的人员进行沟通，及时了解他们对该报告的意见、建议，并做到及时向他们反馈人力资源部门对意见、建议的处理方法或结果，以达到对效果好的项目要进行升华保留，有缺陷的项目进行完善，无效果的项目进行淘汰的目的。
什么是培训评估
广义的培训评估，是指对培训项目、培训过程和效果进行评价，可分为培训前评估，培训中评估和培训后评估。培训前评估是在培训前对受训者的知识、能力和工作态度进行考察，作为培训者编排培训计划的根据；培训前评估能够保证培训项目组织合理、运行顺利，保证受训者对培训项目的满意度。培训中评估是指在培训实施过程中进行的评估；培训中评估能够控制培训实施的有效程度。培训后评估是对培训的最终效果进行评价，是培训评估中最为重要的部分；目的在于使企业管理者能够明确培训项目选择的优劣，了解培训预期目标的实现程度，为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。
培训评估的作用
1、培训前评估的作用
保证培训需求确认的科学性；确保培训计划与实际需求的合理衔接；帮助实现培训资源的合理配置；保证培训效果测定的科学性。
2、培训中评估的作用
保证培训活动按照计划进行；培训执行情况的反馈和培训计划的调整；过程检测和评估有助于科学解释培训的实际效果。
3、培训效果评估的作用
效果有助于树立结果为本的意识；有助于扭转目标错位的现象，是提高培训质量的有效途径。
培训评估的主要内容
1、反应评估
反应评估是第一级评估，即在课程刚结束的时候，了解学员对培训项目的主观感觉和满意程度。
2、学习评估
主要是评价参加者通过培训对所学知识深度与广度的掌握程度，方式有书面测评、口头测试及实际操作测试等。
3、行为评估
评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。
4、结果评估
第四级评估，其目标着眼于由培训项目引起的业务结果的变化情况。最为重要的评估内容是对投资净收益的确定。
培训评估的设计
1、与对比小组进行培训前和培训后比较。
2、培训前测试和培训后测试。
3、培训后测试。
4、时间序列分析。
培训评估的一般流程
根据培训目标，确定预期的培训结果，然后采用适当的培训有效性评估设计收集信息和数据，并进行分析，最后实施评估并给予反馈。一般说来，培训评估包括以下六个步骤：
1、分析培训需求
进行培训需求分析是培训项目设计的第一步，也是培训评估的第一步。不管一个培训项目是由什么原因引起的，人力资源开发人员都应该通过培训需求分析来决定具体的知识、技能、态度的缺陷。培训需求分析中所使用的最典型的方法有访谈法、调研法和问卷调查法。调查的对象主要集中在未来的受训人员和他们的上司，同时，还要对工作效率低的管理机构及员工所在的环境实施调查，从而确定环境是否也对工作效率有所影响。
2、确定评估的目的
在培训项目实施之前，人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体修改，以使其更加符合企业的需要。例如，培训材料是否体现公司的价值观念，培训师能否完整地将知识和信息传递给受训人员等。重要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数据类型。
3、建立培训评估数据库
进行培训评估之前，企业必须将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是培训评估的对象。培训的数据按照能否用数字衡量的标准可以分为两类：硬数据和软数据。硬数据是对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是一些易于收集的无可争辩的事实。这是最需要收集的理想数据。硬数据可以分为四大类：产出、质量、成本和时间，几乎在所有组织机构中这四类都是具有代表性的业绩衡量标准。有时候很难找到硬数据，这时，软数据在评估人力资源开发培训项目时就很有意义。常用的软数据类型可以归纳为六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。
培训数据收集的关键是人力资源开发人员与直线部门人员良好的配合。例如，培训需求来自直线部门，他们知道员工技能的差距，他们能够指出员工技能改善的方向和预期改善目标。人力资源开发人员只有与直线部门人员配合，才能更好地把握培训方向。收集的数据最好是在一个时段内的，以便进行实际分析比较。例如，前六个月的不满意数量，去年处理的失误次数，上一个季度事故发生的次数，或过去年份平均每月的销售成本等。
4、确定培训评估的层次
有关培训评估的最著名的模型是由柯克帕特里克提出的。从评估的深度和难度看，柯克帕特里克的模型包括反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。人力资源开发人员要确定最终的培训评估层次，因为这将决定要收集的数据种类。
反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟的时间。如果设计适当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。个人意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训课程结束前的最后一节课，受训人员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响，加之有些受训人员为了照顾情面，所有这一切均可能在评估时减弱受训人员原先对该课程不好的印象，从而影响评估结果的有效性。
学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法，而对一些技术工作，例如工厂里面的车工、钳工等，则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高。另外，强调对学习效果的评价，也有利于增强受训人员的学习动机。
行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果，因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去的培训是无效的。
结果层的评估上升到组织的高度，即组织是否因为培训而经营得更好了?这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体的贡献。
5、调整培训项目
基于对收集到的信息进行认真分析，人力资源开发部门就可以有针对性地调整培训项目。如果培训项目没有什么效果或是存在问题，人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等，人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。
6、沟通培训项目结果
在培训评估过程中，人们往往忽视对培训评估结果的沟通。尽管经过分析和解释后的评估数据将转给某个人，但是，当应该得到这些信息的人没有得到时，就会出现问题。在沟通有关培训评估信息时，培训部门一定要做到不存偏见和有效率。
一般来说，企业中有四种人是必须要得到培训评估结果的。最重要的一种人是人力资源开发人员，他们需要这些信息来改进培训项目。只有在得到反馈意见的基础上精益求精，培训项目才能得到提高。管理层是另一个重要的人群，因为他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为妥善地决策提供基础。应该为继续这种努力投入更多的资金吗?这个项目值得做吗? 应该向管理层沟通这些问题及其答案。第三个群体是受训人员，他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。第四个群体是受训人员的直接经理。
我国企业培训评估现状及存在问题
烽火猎聘资深顾问认为目前在企业培训评估领域中主要存在以下问题：
1、培训评估投入不足
为数甚多的企业没有意识到培训评估的重要作用，即使已经认识到了培训评估具有一定的作用，对它的投入仍然不足。
2、培训评估不够全面
多数培训评估工作仅仅对培训项目中所授予的知识和技能进行考核，并没有深入到受训者的工作行为及态度的改变、能力的提高、工作绩效的改善和为企业带来的效益等层次上来，即评估工作只停留在初级层次，不够全面。
3、培训评估方法单一
培训评估的方法很多，如事前事后测试法、成本收益法、控制实验法等.但目前企业培训评估中所应用的方法非常单一，如绝大多数企业仅仅是以考试的形式进行培训项目的评估。毋庸置疑，考试固然是一种有效的考核方式，但它在应用上有很大的局限性，并不是所有的评估内容都适合用考试的形式。
4、评估缺乏系统的记录管理
每次培训工作的具体评估情况缺乏系统的记录。评估所用的方法、评估的内容、受训者完成情况、测试的结果等记录大多是零散而无序的，并没有建立起一个培训评估信息系统，因而缺乏系统的管理。而这些都不便于对培训效果进行科学有效的分析，也无助于下一步培训工作的开展。
5、评估与实际工作脱节
绝大多数企业仅仅局限于在培训项目刚结束时进行评估，并没有在后续的实际工作中进行评估，或者仅仅局限于对培训项目本身进行评估，而忽略了将培训项目与企业绩效联系起来进行评估，这就使得评估与企业实际工作脱节，进而造成了培训与实际工作脱节。
培训效果评估方法
以下解决办法值得尝试，比如：强调评价的目的，请求大家配合;鼓励大家写意见、建议;与历史数据或其他公司数据比较;对大公司来讲，在全面铺开某个课程之前先试讲;结合使用问卷、面谈、座谈等方式;不同主题的课一起开时，要及时反馈，马上填问卷等。
二、学习层面，评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。
这个层面的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习;对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课;学习是行为改善的第一步。
但问题在于，压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大?测试方法的难度是否合适?对工作行为转变来说并非最好的参考指标。
应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式。比如，对那些基于知识的培训(包括技能培训)采用考试的方式;对要认真对待结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。如果采用演示、讲演、讨论、角色扮演等方式，应事先让学生知道规则、时间及考核者。
三、行为层面，主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。
这个层面的评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果;可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。
但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过来;问卷的设计非常重要却比较难做;因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合;员工的表现多因多果，如何剔除其他因素的影响，也是一个问题。
一般可以考虑以下解决办法：
1.小心选择适合这样做和值得这样做的课程，如公司行为、时间管理等。
2.注意选择合适的评价时间，即在培训结束多长时间后再来评价：间隔时间太短，学员可能还未熟练掌握，难以反映培训的长期效果;间隔时间太长，多因多果的影响增强，难以评测。
3.主管的配合很重要。要取得学员主管的配合，首先要让他了解，学员参加这样的培训有利于其更好地工作;其次深入地沟通评估的目的和方法，并在批准这个培训时就让他知道他在事后需要予以配合。
4.充分利用咨询公司的力量。因为这个层面的评估比较复杂、专业，占用的时间和精力也很多，人力资源部门要充分借用咨询公司的经验和人力，有些事情可以外包出去。
四、结果层面，把企业或学员的上司最关注的并且可量度的指标，如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等，与培训前进行对照。
这种评估方式的优点显而易见，因为企业及企业高层主管在培训上投资的根本目的，就是为了提高这些指标。如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但可以打消高层主管投资于培训的疑虑心理，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训费用用到最可以为企业创造经济效益的课程上来。
但是，与其他事情一样，最令人向往的事往往最难做到。这个层面的评估首先需要时间，在短期内是很难有结果的;其次，对这个层面的评估，人们才刚刚开始尝试，缺乏必要的技术和经验;第三，必须取得管理层的合作，否则你就无法拿到相关的数字;最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，你必须分辨哪些果与你要评估的课程有关系，在多大程度上有关系。
要解决这些问题，办法是选择其他相关因素很稳定的课程，如质量管理、安全管理等。另一个好办法，是用一个参照组(其他条件相同，只是未参加该培训课程
)来对照评价。
推荐第8篇：在企业培训中怎么进行新员工培训
在企业培训中怎么进行新员工培训
第一，明确试用期限与薪资待遇。作为新员工来说，这两块应该是他们入司前最关心的问题。如果我们给出的答案弹性比较大，可能让他们觉得人为因素含量过高，对企业的信任感会产生一定的危机。所以，我们认为，在和新员工谈待遇方面问题时，我们要尽可能地给出一个肯定的答复。从现行的《劳动合同法》来看，半年是最长的试用期限，但是从目前的使用情况看，已经有很少的公司采用半年试用期的了。而参照即将通过的新《劳动合同法》，只有技术要求比较高的技术研发等岗位使用半年试用期，在大多数情况下，大家对三个月的试用期是比较容易接受的。因此，我们建议：在和他们谈这方面问题时，我们也能否给予三个月的试用期标准。薪资方面，因为公司对试用期员工有明确的规定，在此，就不累赘多言了。
第二，在适用范围上，我们考虑：在此规划之列的应该主要是大、中专院校的应届毕业生或拥有一年左右工作经验的中专以上学历人员。为什么选择这类人群呢？因为他们绝大部分人刚刚走上社会，社会对他们来说还很陌生，对事物的看法也比较单纯，这类人就像一张白纸样，等待着开发与引导。而他们也比较容易接受企业的文化、观念，形成较普遍的价值认同。作为企业来说也应该给与他们机会，让他们能够得到比较好的培育平台，这样也是企业对员工、社会负责任的一种姿态与表现。
第三，构建一套易于管理并方便操作的新员工控制体系。我们的新员工有很多时候被当作“灭火队员”来使用，让人感觉这样使用的成本过高，代价过于残酷，而他们也容易产生逆反情绪，这样选择逃避的可能就比较高了。我们思考，车间在分配他们工作的时候，能不能从换位思考的角度来分析。因为，很多人刚刚从学校毕业，对高强度的劳动量肯定不能马上适应，对他们的使用还应当是一个循序渐进的过程。夜班制度建议暂时不在他们身上运用，希望在他们对团队、环境、工艺熟悉后再采用。因此，工作安排应该更注重有序性与
中旭商城http://shop.zxwh.com
合理协调性。另外，确定督导人员对他们进行指导、督察很有必要，新员工才进公司后，对他们来说什么都是新的，他们很希望去接触新的事物，但苦于找不到适当的渠道，这样有时甚至会感到很茫然。因此，为他们选择一位比较合适的督导人员对他们合理引导就显得很有必要了。考虑到我们车间操作工的总体素质还有待加强，那么如果我们选择他们作为督导的话，在某种意义上可能并不太合适，http://
我们给新员工的培训内容应该还是以企业文化、规章制度、安全教育等模块为主，让新人更多地了解到我们公司的历史及文化，争取最大限度地形成普遍的价值认同。同时，我们仍然期望在这类培训活动中能够请到我们公司的高管人员，希望高管们能够给新员工打打气。因为这类员工如果培育理想的话就很有可能成为公司今后各岗位上的骨干，让他们早一点接触到公司高层们的决心与战略规划能够很大程度上地坚定他们的信念。另外，公司高层们的到来也可以为我们的培训工作提供很多的指导，对我们做好今后的培训工作也会带来不少有益的帮助。
第六，建立一套切实可行的后续跟踪制度。这套制度应该是新员工在完成试用期后，符合我们录用条件并成为公司正式一员的时候再开始使用。我们设想，设立这样一套制度的目的应该是对这类员工投入更多的关注，以便于更好了解他们的工作状态。这样的跟踪方式应该主要包括员工培训情况（也可以是后续教育）与技能掌握两方面，他们每次受训与技能学习的信息我们都要适时地掌握并记录在案。当这样的工作发展到一定阶段后，可能我们就要给他们建立一个资料库，将他们在公司里的性格衍生发展状态反映在这个库中。这样做法的好处是我们永远都可以掌握第一手资料，而这样的信息也能够为我们今后的员工任用工作提供比较细致的参考。
第七，合理地为新员工作出适当的职业生涯规划。我们建议，这种规划工作还是放在新员工转正后再开展。经过试用期后，他们的性格、能力、素质都能够得到一定程度上的体现，这时我们就需要根据他们表现出来的各种特点寻找到切入点，适时地为他们设计一个符合个性发展的职业规划。这样的设计主要考虑员工可以通过职业生涯规划找到自己发展的方向，也有助于他们在工作中投入激情。但是，在做规划的同时，我们也需要为设计留下一些空间，话不能讲得太死了，如果他的方向发生偏差的话容易产生许多消极的因素，反而不利于我们工作的开展。
中旭商城http://shop.zxwh.com
总之，新员工的培育工作应该建立一种长效机制，深入持久地开展下去。设计这种规划的目的还是希望公司能够留住人才，能够培育出适合公司发展的可用人才。只有我们员工的素质不断得到提升，我们企业壮大的空间才会得到扩充，企业的发展动力才能寻找到不竭的动力之源。
中旭商城http://shop.zxwh.com
推荐第9篇：企业如何进行有效的培训（推荐）
企业如何进行有效的培训
时间：2010-06-28 来源：互联网
培训的重要性好像根本不需证明，如果说哪个企业，哪位管理人员敢反对培训，认为企业或个人不需要进一步学习，肯定会被视为保守的“怪物”，受到诸多“冷嘲热讽”。所以，在培训方面，企业一般还是比较舍得投入，设立专项预算，设立专门岗位，安排专门时间。全员高层培训、技能思想培训、内部外部培训手段不一而足，搞的热热闹闹。
但培训的重要性，以及对培训的重视并不等同于培训能够取得有用的价值。很多企业在培训上大多时热热闹闹投入，冷冷清清收场。培训出现三种不良后果：
1、为别人做嫁衣。好不容易培训、培养的熟练工人，基层干部，中高层经理另谋高就，企业成了新兵训练营；
2、培训文不对题，不能有效地提高工作绩效。很多企业接受培训，大多是赶时髦，学习了很多正确，但没有用、不能用于工作绩效改善的知识；
3、以培训替代系统研究，随意修正重大决策。一些中高层管理人员因工作繁忙，往往愿意参加短平快的研讨培训班，接受一些新思想。由于他们接受新思想特别快，往往出现决策的“培训性”特征，造成企业决策多变，忽左忽右，忽东忽西，影响企业的正常运营。要使企业的培训投入取得实在的效果，必须要求培训围绕企业的价值创造进行组织，注意处理好三个方面的问题：
•正确认知培训的价值
•系统地建设培训体系
•科学地组织培训活动
一、正确认知培训的价值
企业培训一般涉及四部分内容，第一是对思想观念的培训；第二是对技能方法的培训；第三是对游戏规则的培训；第四是经营事实的培训。培训是否有价值，具有什么价值，以及如何兑现价值，都需从这四方面入手。
1、培训的第一种价值：统一或改造企业全体员工的思想观念，激发员工的人生斗志和荣誉感。企业要形成凝聚力和合力，必须要借助思想观念这样的武器，将企业的人生观和世界观通过反复的沟通培训，灌输给员工，使之影响员工的人生观和世界观，至少影响、支配员工在工作期间商业行为的表现，最大程度地调动员工的工作积极性，发挥员工的工作潜力。
2、培训的第二种价值：培养、提高企业全体员工的工作技能，改善员工绩效，满足员工追求进取的心理。企业不仅仅要员工“主观上”想做好工作，而且还要使其“客观上”能做好工作，具备做好工作的条件。企业需要在员工的工作技能和工作方法培训上下功夫，改善员工的工作绩效。
3、培训的第三种价值：清楚明白地通告企业经营管理中约定的种种游戏规则，降低内部信息不完整导致的管理成本。一般而言，每个企业在如何看待并处理与供应商、合作伙
伴、客户和社会机构等方面的关系问题上都有成文或不成文的规则，而对员工的承诺或要求也是如此，培训的作用就在于清楚、及时、有效地沟通、通告，确保员工不会因这方面的信息不清楚而影响工作。
4、培训的第四种价值：统
一、通告对企业战略环境、战略态势、经营状况、财务状况等诸多经营事实的认识和看法。这样的培训，其作用在于保证企业的战略决策能够被企业员工、特别是中高层员工所理解，从而得到更好的贯彻执行。
综上所述，培训的第
一、二种价值在于“调动热情、提高绩效”；第三种价值在于“减少误会、降低成本”；第四种价值则在于“理解决策、保障执行”。
二、系统地建设培训体系
为使上述四种价值能够得到兑现，培训工作必须有准备、系统地展开，应该建立企业培训体系来加以管理。它包括三个方面的内容，第
一、奠定培训体系的基石，建立系统的培训讲义和实效的培训课程体系；第
二、制订专门的培训管理办法，对工作流程和标准做明确规定；第
三、设定专门的岗位，进行培训讲义的更新、培训课程的开发、培训活动的组织。
1、培训讲义和课程。从某种意义上讲，培训讲义和培训课程是企业所有工作的起点，也是所有工作的终点。员工的入职上岗、晋升重用、弥补差距等等都是通过培训活动得以启动；而企业的战略变革、管理整顿、业务扩张、流程重组等等无不是通过培训活动进行思想动员和信息传递。一个有价值的培训讲义和课程体系应该能浓缩企业经营管理的所有精华，从理论上构建一个“影子企业”，全面描述企业的经营假设和商业计划，讲述企业的人生观和价值观，使企业的游戏规则显性化和明确化，激发员工的斗志和热情，而且提供大量工作方法和工作技能支持。培训讲义和课程应该能对企业员工的工作开展提供切实的指导，其内容应随着企业业务发展、战略调整或组织变革不断更新。
从培训的价值来看，培训讲义主要侧重于第 3、4 种价值，多是在企业内部完成，部分借助外力；培训课程的开发主要侧重于第 1、2 种价值，多是在企业外部取得，部分借助内力。
作为培训体系的基石，培训讲义和课程的内容必须具有三个特点。第
一、它必须是真诚的，是企业愿意告诉员工，并且确实说到做到的一些信息（游戏规则、经营事实）；第
二、它必须是针对性的，是企业日常经营活动中，确实需要的技能、方法（工作技能）；第
三、它必须是有号召力的，符合时代、社会要求的，拥有广泛群众基础（思想观念）。
2、制订培训管理制度。如果把培训讲义和课程比作培训体系的基石，培训管理制度就是培训体现的“脊柱”。
只有通过培训管理制度的明确、合理规定，才能保障培训活动对企业的价值。培训管理制度规范的内容主要包括三个方面。
(1) 对培训讲义和课程开发内容更新的规范。培训制度必须对核心内容——讲义和课程的更新做出硬性规定，否则培训的价值将失去依凭。
(2)对受训人和企业之间利益关系的规范。培训制度还必须合理平衡受训人和企业之间的利息关系，根据员工对培训价值分享程度大小，制订相应服务期规定和补偿条款，保障企业培训投入的回报。
(3) 对培训活动结果的评价管理。如果不能对培训的结果进行及时、客观的评价，培训对企业是否有价值的判断将没有科学的依据。所以，培训管理制度应包括两个方面——明确评价程序，明确评价方法。
3、设立专岗负责培训。学歌咨询认为，只有在明确的任务，相应的制度和方法的前提下，配备专门的人员负责培训工作，才能使企业有关培训的种种设计不致落空。只有将培训讲义和课程的“推销”和“反馈评价”作为专门人员的考核指标，培训体系才算真正建立起来。
三、科学地组织培训活动
要让培训体系正常运转，兑现培训对企业的价值，对培训活动进行科学地组织十分必要。
所谓科学的组织培训活动，不外乎三点，第
一、培训活动需要计划和预算保障；第
二、培训活动需要调研和预先准备；第
三、培训活动需要有评价和经验总结。
1、计划和预算保障。企业的培训工作从属于企业的人力资源战略，而人力资源战略作为职能保障战略又取决于企业总体发展战略和业务战略。培训工作应该有明确的目的性，必须在一年之初进行全面的计划，制订培训活动应该实现的目标，确定相应的预算额度。
2、调研和预先准备。无论是具体的培训活动，还是年度、季度或月度的培训计划，都应事先做内部需求调研，进行大量培训准备工作，进行培训内容的预热，以准备过程实现培训内容、观念的部分灌输。
3、评价和经验总结。培训活动必须涉及效果评价和经验总结，形成一个持续改进的闭环，可能涉及到的改进包括：培训内容、培训形式和培训场所。其中最重要的是培训内容的更新，只有培训内容根据企业发展日益更新，才能保证培训对员工的工作确有影响，对企业确有价值！
推荐第10篇：关于进行企业管理制度培训的通知
关于进行企业管理制度培训的通知
公司各单位、各部门：
根据公司《关于企业规范管理的实施意见》的要求，公司修订完善、下发了一系列规章制度，为了进一步明确部门职能，理顺管理流程，规范工作秩序，让员工充分了解和学习公司的各项规章制度，形成人人学制度、懂制度、遵制度的法制体系，公司决定对全体员工进行企业管理制度培训。现将有关事项通知如下：
一、培训内容：
公司下发的规章制度
二、培训时间和地点：
1、时间：每天下午五点到六点
2、地点：十三楼会议室
三、培训要求：
1、参加人员
集团公司全体员工
2、组织安排
本次培训由办公室和人力资源部负责组织、培训
3、培训考核
培训期间原则上不准请假。确因工作需要请假的，必须经分管领导批准后，报人力资源部。因个人原因请假一律按缺勤处理，未经请假按旷课处理，并按集团考勤制度进行处罚。对因未参加培训造成对制度不理解的、不清楚的，希望通过业余时间进行学习，并严格按制度规范管理工作及日常行为。
特此通知
人力资源部
2012年12月29日
第11篇：企业如何有效的进行员工的培训
如何有效的进行员工的培训
一、培训的概念及意义
（1） 培训的含义
（2） 培训的意义
二、影响培训的因素
（1）人的因素
1、老板、总经理
“大海航行靠舵手”，如果企业的舵手对培训的方向没有一个清醒、正确的判断，那么培训工作就难有实效。这就需要培训主管学会站在企业的角度考虑问题，必须不断同老总沟通，力求在培训的方向、目标、方法等各方面达成共识，得到支持（前提是：培训计划努力做到实效又省钱）。
许多企业内部培训实效差的根源就在于其领导对培训的认识存在误区，不能根据自己企业的实际情况指明正确的方向，而是盲目跟风，跟着感觉走。培训主管只能看老板眼色行事，如果老板指的方向错了，培训难有实效就是必然的。
2、各部门主管
培训的员工行为能否改善，很大程度上取决于领导对员工的日常工作要求、指导、激励导向是否同培训内容一致。如果培训时所学内容同直接领导的工作要求、态度等南辕北辙，可想而知员工要么认为培训内容不实用，否则只有辞职走人。这就是为什么很多培训课程不错，但当员工回到工作岗位后没什么良好变化，有时反而出现问题的主要原因之一。这就要求培训主管要同各部门主管进行良好沟通，对培训内容、时间、同实际工作的关联度等等，力求达成共识。培训后更要多向各部门主管了解情况，充分尊重、听取他们的意见和建议，改进自己的工作，争取他们的深度配合，力求培训内容在工作要求中有所体现，促使员工行为的改善。
3、受训员工
培训要有实效，一定要充分考虑受训员工的实际情况，包括他们的学习要求、岗位技能与实际工作要求的差距、学习能力和状态等，在企业整体发展需求的范围内，尽可能贴近员工个人需求，以员工欢迎的方式、需要的内容、与工作的结合度来设计培训课程。缺乏实效的培训，往往是不顾员工的需求、没有充分考虑与工作的结合度、方式不受员工欢迎等原因造成的。
（2）管理体制的因素
培训不是管理工作的配角，培训是各级管理人员日常工作中的重要内容之
一。这是要在企业的管理理念和制度（包括工作守册、岗位职责、奖罚激励、人员任用）等方面充分体现和明确规定的。而培训主管的职责是配合各级管理人员做好这项工作。企业没有把培训纳入各级管理工作中，而只把培训当成培训经理负责的辅助工作，没有体现在管理理念和管理制度中。这也是企业培训缺乏实效的一个重要原因。
企业内部培训的前期调查、中间实施、后期跟踪服务以及评估，都必须形成一个合理的流程。没有流程的随意式培训很难达到长期的实效。再有，受训员工在工作中的表现要同奖罚、升迁等企业的激励导向、管理体制结合起来，这样就解决了员工“培训有什么用？”的问题。
（3）课程设置及培训讲师因素
1.课程设置
培训要有针对性，为培训而培训，流于形式，只是完成培训任务，是不会有
实效。课程设置前要有调查，缺乏员工培训需求调查或一味满足员工意愿制定培
训课程都是不合适的。员工有时并不清楚自己需要什么培训或观点太片面，不符
和公司整体发展方向，培训是为企业发展服务的，不能只按员工意见进行培训，
综合考虑员工培训需求和各岗位工作职责、所需技能的因素来设置适合的课程。
课程内容详实、强调使用、案例与工作结合度高。
2、对讲师的要求
首先，讲师要真实了解企业的实际运营情况、工作流程、人员素质以及外部
环境和需要解决的问题等。
其次，培训方式可以多样，案例分析、讨论、讲解，工作情景的模拟，轻松
的游戏培训，课程讲授，员工工作经验分享，问题讨论，工作协调会议，单独辅
导等等。可根据实际情况进行灵活运用，以实效为目的。
单调的理论讲授或太游戏化没有实际内容的培训都缺乏实效。这里要说明，
只以课堂气氛、学员反映来评定培训效果，课堂很热闹但培训完了就结束了，员
工的行为基本没多大改变的培训同样是无效的。员工课堂满意度高，不等于培训
后实际绩效好，一味讨好学员的培训和不顾学员实际情况的培训同样是错误的。
3、请什么讲师合适
企业内部讲师的人选可以多种渠道并举，可以是专业讲师，也可以请某个部
门经理或有专长的员工，不同的讲师适合不同的课程。这里要强调，企业要运用
好各级管理人员，把他们培养成为讲师型、教练型管理者，这样，企业就有了很
多讲师、教练，关键不只是现在他们讲的、教的好不好，更主要的是在企业提倡、
培养这种意识和氛围，让传、帮、带成为企业文化的一部分。优秀的教练型管理
者就有了成长的环境，才可能培养出更多的培训师型的管理人才。企业内部培训
要培养使用好内部讲师。
三、如何有效进行员工培训
1.管理者应高度重视培训工作
企业管理层应适度增加培训经费的投入，以促进培训工作高效进行，管理者
应该清楚的认识到把广告费用的10%转到员工培训上来，不仅会改善产品推广的
最终效果，而且会提高公司的总体利润，以及增强公司长期的持续发展。
另外要不断丰富企业员工培训的内容，改变那种只局限于技能方面的单一培
训模式，在制定员工培训策略时，要将对员工的企业核心价值观、经营目标、企
业文化内涵的培训纳入培训体系，同时也将职业生涯规划纳入到培训管理系统
中，只有这样才可能避免企业成为为竞争对手培养人才的学校。
2.增强企业员工培训的系统性
员工培训是教育与开发的结合, 培训工作表现为一个系统、复杂的过程, 同
时培训工作也是一项长期的、战略性的工作。因此，员工培训要体现系统性原则,
要做到全员性、全方位性和全程性。全员性是指有计划、有步骤地对在职的各类
人员进行培训, 而不是只培训一类人员。全方位性主要体现在培训内容丰富宽泛,
满足不同层次的需要。全程性是使员工树立终身学习的理念, 企业的培训过程要
贯穿于员工的职业生涯的始终。
3.强化其他人力资源管理活动的支持
培训活动的对象是企业员工，员工对于培训的态度直接影响培训效果。根据
成人学习的特点，参训者的培训意愿对于培训效果有重要的影响，因此，在对员
工进行培训时，要制定一系列的人力资源政策以配合培训活动，如可以考虑将员
工的晋升、调动、加薪与培训结合起来，使员工真正重视培训，这点在外资企业
里表现得非常突出。如麦当劳公司的管理培训，员工的每一次晋升都伴随着管理
培训，而且每个层次的培训内容都不同，这就使得公司的员工真切地知道培训发
展对于个人来说意味着什么,从而珍惜每一次培训机会。
4.从完善培训评估工作的角度来提高培训效果
培训评估工作并不是“事后诸葛”，企业不能等到整个培训项目完结之后才将
效果评估工作提上日程，有效的培训评估需要贯穿项目始终，进行必要的衡量与
监控，及时纠正偏差，引导培训工作走向正确的方向。首先，培训效果评估可能
涉及到的所有细节都应该体现在计划方案中，比如需要考虑到培训评估工作采用
怎样的流程，从哪些方面入手进行评估，采用何种方法才能操作到位等；其次，
在培训进行的不同阶段，HR应该适时开展沟通反馈工作，明确员工的培训需求，
同时对培训项目的进展情况及时跟进，了解阶段性成果与问题，以便及时做出调
整，做好培训效果的阶段性评估工作。
5.建立有效的培训管理循环体系
如果企业的培训管理循环体系尚未建立,应当及时建立。已建立的要提高培
训管理循环体系的有效性。不管由于企业的特点导致其培训体系在形式上如何不
同,一个培训体系要有效,都不能缺少管理循环PDCA四个环节。其中,P是培训计
划,D是培训的组织与实施，C是培训的评估,A是培训工作的改进。培训评估环
节是提高培训管理体系有效性的基础工作。
总之, 企业培训是一项必须长期开展的工作, 应引起企业的重视。21世纪是
知识经济的时代, 企业要想在市场竞争中拥有更强的竞争优势, 就必须加大员工
培训, 建立学习型组织, 提高员工素质，为企业的发展提供强有力的人力资源保
障。
参考文献：
[1]行金玲贾隽：人力资源管理概论 西北大学出版社 2010.8
[2]陈钢吴焕明：员工管理方法 广东经济出版社,2003,1
[3]何承金：人力资本管理 四川大学出版社,2000,1
[4]晓光倪宁：员工培训.经济管理出版社
第12篇：如何进行企业培训效果的评估
如何进行企业培训效果的评估
对于企业来说，如何衡量和选择正确的培训项目，对培训效果进行有效的评估是非常重要的。
最初人们更多地把培训看成是一项纯粹的成本开支，后来有人提出培训是一项对未来的投资，我个人倾向于把培训当做一项必要的维持成本或者风险不低的投资。
尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性，但它在实践中显然会遇到挑战，因为培训虽然有可能增加企业收益，但它并不能保证此结果一定出现，而且随着人才流动的加剧，盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。另外，充斥于市场的大量培训项目良莠不齐，员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭，许多培训行为是缺乏效率和失败的，就像德鲁克曾经说过的那样：“顶多是把白痴变成了低能儿。”
那么，有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢？其实很简单，任何培训的实施都必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。当然，培训提供者的水平也极为关键。
至于如何去评估培训的效果，历来是培训组织者较为关心也较为头痛的事情。的确，当问及受训员工的感觉时，他们的反应通常都是“效果不错”或者“收获很多”，但“不错”到什么程度？“很多”是什么意思？却并非人人都心中有数。许多培训活动似乎仅仅是为公司装点了门面，并未取得实质性效果。
在评估培训效果方面，有一种被称为“柯氏模式”的评估工具较为实用，它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。柯氏将评估活动分为四个级别，培训效果不仅要作
一、二级评估，更要进行
三、四级评估。
一级评估需要注意学员的反应。因为无论教师怎样认真细致地备课,只要学员对某些课题不感兴趣,他们就不会认真地进行学习;
二级评估需要检查学员所学的东西。这种检查可能以考卷形式进行,也可能是实际操作；
三级评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到了工作中去，如果他们没有深究学以致用,那么就说明培训对每个参加的人而言都是一种浪费；
四级评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度的目的,那么就需要考察这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用。
显而易见，培训的最终目的就是为公司创造价值。由于培训的需求呈增长的趋势，因而实施培训的直接费用和间接费用也在持续攀升，你当然希望你的投资能够收回最大的效益，要做到此点，培训主管最好能够要求提出申请的部门和个人做到以下三方面。
第一，在参加培训前，申请者应该知道自己希望从培训计划中获得什么？写出一个简单的期望并列出参加培训会对工作带来的好处；
第二，参加培训并不仅是坐在教室里傻呆呆地听讲，而应该带着一些问题和设定一些目标，利用课堂内外的各种机会，积极地跟讲师和其他学员主动交流；
第三，参加培训后，应该要求受训人提出口头与书面报告，呈交主管，如有可能，最好能与相关同事分享，说明如何将学到的东西应用到实际工作中。
这样做之后，不仅排除了一些不切实际的培训申请，而且能保证培训的质量，让培训发挥真正的效果，为企业创造更多的价值。
第13篇：企业岗位职责
部门名称：董事会
对谁负责：全体股东大会
主要职责：
1、负责召集股东大会，并向股东大会报告工作;
2、执行股东大会的决议;
3、决定公司的发展战略、规划、经营方针、计划和投资方案;
4、制订公司的年度财务预算方案、决算方案;
5、制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案;
6、制订公司增加或减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案;
7、决定公司重要资产的抵押、出租、发包和转让;
8、拟订公司合并、分立、解散的方案;
9、决定公司内部管理机构的设置、调整;
部门名称：总经理办公室
直接上级:总经理
下属部门：
部门性质：是行政指挥的办事机构
管理权限：受上级领导的委托，行使协调各部门工作，对公司日常办公秩序、行政文书、原辅材料供应、基本建设项目等全过程的管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。
管理职能：负责对办公秩序、行政文秘、基建项目、原辅材料供应全过程实行管理、监督、协调的专职管理部门，对所承担的工作负责。
主要职责：
3、协助做好综合、协调各部门工作和处理日常事务;
4、负责汇总公司年度综合性资料，草拟公司年度总结、工作计划和其它综合性文稿，及时择写总经理发言稿和其他以公司名义发言文稿审核工作;
5、及时收集和了解各部门的工作动态，协助总经理直辖市地各部门之间有关的业务工作，掌握全公司主要活动情况，编写公司年度大事记;
6、根据公司领导意见，负责召集公司办公会议和其他有关会议，做好会议记录，按择写会议纪要，并检查督促会议决议的贯彻实施;
7、负责公司行政文书的处理，做好收支的登记、传递、催办、归档、立卷和发言的登记、打印、存档，以及行政文书档案的管理工作。负责对各部门文书资料收集归档管理工作，进行业务指导;
8、负责公司的印鉴、文印的管理和信件的收发以及报刊订阅、分发工作;
9、协助参与公司发展规划的拟定年度经营计划的编制和公司重大决策事项的讨论;
10、负责组织公司通用管理标准规章制度的拟定、修改和编写工作，协助参与专用管理标准及管理制度的拟定、讨论、修改工作;
11、组织公司投资项目的洽谈、调研、立项报批、工程招投标、开工、竣工、预算、决算等有关工作，及时编制项目计划和项目进度统计报表，认真做好项目的监督管理工作;
12、负责编制原、辅材料及备品配件的供应计划。认真组织原辅材料、小五金配件等零星材料的供应=采购，做好原辅材料、小五金配件等备品配件的进、出、存库统计核算工作;
13、负责组织全公司员工大会工作。开展年度总结评比和表彰活动;
14、负责做好公司来宾的接待安排，做好重要会议的组织、会务工作;
15.负责公司对上级主管部门联系，公司有关法律咨询和联系工作;
16.负责做好公司的宣传报导工作;完成公司领导交办的其他工作任务。
部门名称：信息部
直接上级：总经理
下属部门：企管科、信息科、计划统计科
部门性质：综合管理及信息开发。
管理权限：受总经理委托，行使对公司企管、信息、综合计划统计工作全过程的管理权限，承担执行公司规章制度、管理制度、工作指令的义务。
管理职能：负责对公司的各个环节实行管理、监督、实施和协调的专职部门，对所承担的工作负责。
主要职责：
1、组织编制公司经营方针目标和生产经营计划(草案)，编制信息开发、企业管理、行政后勤、安全保卫计划修改、检查、考核工作;
4、负责组织公司专用管理标准和制度的制订、补充、修改、检查并组织考核，有权提出机构设置意见和建议;
5、负责公司经济信息的收集、汇总、分析研究，定期编写信息分析报告报公司领导决策参考;
6、负责制订公司计算机开发应用计划，有步骤地开发计算机应用软件，逐步实现企业管理现代化;
7、负责公司微机网络系统的维护、管理、数据信息处理，管理系统保密口令，保证网络系统的正常运行，参与新程序、新系统的设计开发，制订计算机管理的各种规章制度及必要的操作规程;
8、负责公司综合统计核算和基础管理工作。定期编制上报统计报表，开展统计分析，做好原始记录、统计台账、统计报表规范化核算及管理工作;
10、负责公司定额管理工作。组织公司各类定额的编制、抽查、修订、统一汇总工作，并定期组织对各类定额完成情况进行监督、检查和考核;
11、负责制定公司经济责任制考核制度。在调查研究广泛收集和听取各职能部门、公司领导意见基础上，认真组织制定经济责任制考核实施细则;
12、负责执行经公司总经理办公会议通过的考核制度和实施细则。定期组织各职能部门开展自查、抽查、相互检查、考核、评比和月度奖金、年终奖金综合考核评分工作;
13、督促、协助各部门制定与其相关的各项管理制度;
14、督促、协助各部门及时编制上报各类年度、季度、月度计划，负责做好财务、人事、生产、质量、技术开发、原材料供应、经营、设备管理等各类计划的综合平衡工作;
15、完成公司领导交办的其他工作任务
部门名称：行政部
直接上级：总经理
下属部门：总务科、保卫科
管理权限：受总经理委托，行使对公司后勤生活、维护内部治安管理权限，承担执行公司规章制度=规程及工作指令的义务。
管理职能：负责公司后勤管理工作、维护内部治安、确保公司财产安全，对所承担的工作负责。
主要职能：
3、负责行政后勤、保卫工作管理制度拟订、检查、监督、控制和执行;
4、负责组织编制年、季、月度行政后勤、保卫工作计划。本着合理节约的原则，编制年、季、月度后勤用款计划，搞好行政后勤决算工作，并组织计划的实施和检查;
5、负责员工生活费用管理和核算工作。建立健全员工生活费用成本核算制度，制定合理的生活费用标准，对盈亏超标准进行考核;
6、负责做好公司经营用水、电管理工作。认真抓好水、电的计量基础管理工作，定期检查和维修计量器具，抓好电器设备和线路的保养维修工作，加强用水、电费用核算，及时交纳水、电费;
7、负责员工就餐的卫生管理工作。定期地询问公司员工对就餐质与量的要求，以确保员工就餐的安全。
8、负责公司内部治安管理工作。维护内部治安秩序，搞好治安综合治理，预防犯罪和治安灾害事故的发生，保护公司财产的安全，确保生产、工作的顺利进行;
9、负责建立和完善安全责任制。建立以防火、防盗、防灾害事故为主要内容的安全保卫责任制，做到组织落实、制度落实和责任落实;
10、严格门卫登记制度。一切进出公司的物资，严格门卫检查、验证，物证相符方能进出，凡无证或证物不符门卫有权扣留，由保卫科查处;
11、建立和完善后勤岗位责任制，加大考核力度，提高服务质量提高;
12、加强部门人员的培训教育工作。协同人事、企管等职能部门，做好管理员、炊事员、保卫人员、维修工等日常安全教育和职业道德教育工作，定期开展岗位优质服务评比活动;
13、按时完成公司领导交办的其他工作任务。
部门名称：人事部
直接上级：分管副总经理
下属部门：人事科、劳动工资科
部门性质：人力资源开发、利用的专业管理部门;管理权限：受分管副总经理委托，行使对公司人事、劳动工资管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。
管理职能：负责对公司人事工作全过程中的各个环节实行管理、监督、协调、培训、考核评比的专职管理管理部门，对所承担的工作负责。
主要职责：
3、负责组织对人力资源发展、劳动用工、劳动力利用程度指标计划的拟订、检查、修订及执行;
4、负责制定公司人事管理制度。设计人事管理工作程序，研究、分析并提出改进工作意见和建议;
5、负责对本部门工作目标的拟订、执行及控制;
6、负责合理配置劳动岗位控制劳动力总量。组织劳动定额编制，做好公司各部门车间及有关岗位定员定编工作，结合生产实际，合理控制劳动力总量及工资总额，及时组织定额的控制、分析、修订、补充，确保劳动定额的合理性和准确性，杜绝劳动力的浪费;
7、负责人事考核、考查工作。建立人事档案资料库，规范人才培养、考查选拔工作程序，组织定期戒不定期的人事考证、考核、考查的选拔工作;
8、编制年、离、月度劳动力平衡计划和工资计划。抓好劳动力的合理流动和安排;
9、制定劳动人事统计工作制度。建立健全人事劳资统计核算标准，定期编制劳资人事等有关的统计报表;定期编写上报年、季、月度劳资、人事综合或专题统计报告;
10、负责做好公司员工劳动纪律管理工作。定期或不定期抽查公司劳动纪律执行情况，及时考核，负责办理考勤、奖惩、差假、调动等管理工作;
11、严格遵守\"劳动法\"及地方政府劳动用工政策和公司劳动管理制度，负责招聘、录用、辞退工作，组织签订劳动合同，依法对员工实施管理;
12、负责核定各岗位工资标准。做好劳动工资统计工作，负责对日常工资、加班工资的报批和审核工作，办理考勤、奖惩、差假、调动等工作;
13、负责对员工劳动保护用品定额和计划管理工作;
14、配合有关部门做好安全教育工作。参与职工伤亡事故的调查处理，提出处理意见;
15、负责编制培训大纲，抓好员工培训工作。在抓员工基础普及教育的同时，逐步推行岗前培训与技能、业务的专业知识培训，专业技术知识与综合管理知识相结合的交替教育提高培训模式及体系;16.认真做好公司领导交办的其它工作任务 部门名称：财务部
直接上级：分管副总经理
下属部门：会计核算科、财务科、稽核科
部门性质：会计核算及财务管理
管理权限：受总经理和分管副总经理委托，行使对公司财务会计工作全过程的管理权限，并承担报告公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。
管理职能：负责对公司会计核算管理、财务核算管理、公司经营过程实施财务监督、稽核、审计、检查、协调和指导的专职管理部门，对所承担的工作负责。
主要职责：
3、组织编制公司扑、季度成本、利润、资金、费用等有关的财务指标计划。定期检查、监督、考核计划的执行情况，结合经营实际，及时调整和控制计划的实施;
4、负责制定公司财务、会计核算管理制度。建立健全公司财务管理、会计核算、稽核审计等有关制度，督促、各项制度的实施和执行;
5、负责按规定进行成本核算。定期编制年、季、月度种类财务会计报表，搞好年度会计决算工作;
6、负责编写财务分析及经济活动分析报告。全同信息部、经营部等有关部门，组织经济行动分析会，总结经验，找出经营活动中产生的问题，提出改进意见和建议。同时，提出经济报警和风险控制措施，预测公司经营发展方向;
7、有权参加各类经营会议，参与公司生产经营决策;
8、负责固定资产及专项基金的管理。会同经营、技术、行政后勤等管理部门，办理固定资的购建、转移、报废等财务审核手续，正确计提折旧，定期组织盘点，做到账、卡、物三相符;
9、负责流动资金的管理。会同营销、仓库等部门，定期组织清查盘点，做到账卡物相符。同时，区别不同部门和经营部门，层层分解资金占用额，合理地有计划地调度占用资金;
10、负责对公司低值易耗品盘点核对。会同办公室、信息、行政后勤、技术等有关部门做好盘点清查工作，并提出日常采购、领用、保管等工作建议和要求，杜绝浪费;
11、负责公司产品成本的核算工作。制订规范的成本核算方法，正确分摊成本费用。制定适合公司特点和管理要求的核算方法，逐步推行公司内部二级或三级经济核算方式，指导各核算单位正确进行成本费用及内部经济核算工作，力争做到成本核算标准化、费用控制合理化;
12、负责公司资金缴、拔、按时上交税款。办理现、现金收支和银行结算业务。及时登记现金和银行存款日记账，保管库存现金，保管好有关印章、空白收据、空白支票;
13、负责公司财务审计和会计稽核工作。加强会计监督和审计监督，加强会计档案的管理工作，根据有关规定，对公司财务收支进行严格监督和检查;
14、负责进销物资货款把关。对进销物资预付款要严格审核，采购货款支付除按计划执行外，还需经分管副总经理或总经理、董事长审核签字同意，方可支付;
15、认真完成瓮领导交办的其它工作任务。
部门名称：技术开发部
直接上级：分管副总经理
下属部门：技术科、研究所
部门性质：生产技术管理;管理权限：受分管副总经理委托，行使对公司技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程听管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。
管理职能：负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，对所承担的工作负责。
主要职责：
3、负责制定公司技术管理制度。负责建立和完善产品设计、新产品的试制、标准化技术规程、技术情报管理制度，组织、协调、督促有关部门建立和完善设备、质量、能源等管理标准及制度;
4、组织和编制公司技术发展规划。编制近期技术提高工作计划，编制长远技术发展和技术措施规划，并组织对计划、规划的拟定、修改、补充、实施等一系列技术组织和管理工作;
5、负责制订和修改技术规程。编制产品的使用、维修和技术安全等有关的技术规定;
6、负责公司新技术引进和产品开发工作的计划、实施，确保产品品种不断更新和扩大;
7、合理编制技术文件，改进和规范工艺流程;
8、研究和摸索科学的流水作业规律，认真做好各类技术信息和资料收集、整理、分析、研究汇总、归档保管工作，为逐步实现公司现代化销售的目标，提供可靠的指导依据;
9、负责制定公司产品的企业统一标准，实现产品的规范化管理;
10、编制公司产品标准，按年度审核、补充、修订定额内容;
11、认真做好技术图张、技术资料的归档工作。负责制定严格的技术资料交接、保管工作制度;
12、及时指导、处理、协调和解决产品出现的技术问题，确保经营工作的正常进行;
13、及时搜集整理国内外产品发展信息，及时把握产品发展趋势;
14、负责编制公司技术开发计划，抓好技术管理人才培养，技术队伍的管理。有计划的推荐引进、培养专业技术人员，搞好业务培训和管理工作;
15、组织技术成果及技术经济效益的评价工作;
16、负责公司技术管理制度制订检查、监督、指导、考核专业管理工作;
17、按时完成公司领导交办的其他工作任务。
部门名称：品质管理部
直接上级：分管副总经理
下属部门：质检科、质管科
管理权限：受分管副总经理委托，行使对企业生产品税经全过程的质量管理权限，承担执行公司规章制度、规程、工作指令责任和义务;管理职能：制定质量工作标准、产品质量检验标准，确定检验与监督管理方式、组织质量管理培训、逐步推进企业生产经活动全过程的质量管理工作，对所承担的工作负责。
主要职能：
3、负责组织质量管理、计量管质量检验标准等管理制度的拟订、检查、监督、控制及执行;
4、负责组织编制年季月度产品质量提高、改进、管理、计量管理等工作计划。并组织实施、检查、协调、考核，及时处理和解决各种质量纠纷;
5、负责建立和完善质量保证体系。制定并组织实施公司质量工作纲要，健全质量管理网络，制定和完善质量管理目标负责制，确保产品质量的稳定提高，力争尽早通过ISW9000论证;
6、配合人事部抓好全员质量教育工作。定期组织质量检查员、计量员、管理人员、各级领导、营销人员、维修人员、操作工等不同岗位的质量教育培训，强化质量管理，提高公司全员质量意识和质量管理水平，加强对计量、质量人员培训考核力度，建立和完善计量、质量员执证上岗制度;
7、负责对公司产品、工作和服务质量进行监督、检查、协调和管理;
8、负责搜集和掌握国内外质量管理先进经验，传递质量信息;
9、负责公司质量事故的处理。参与由于产品出玫引起质量异议、退货、索赔等质量事件的处理。牵头组织调查、分析、仲裁、协调各种质量纠纷，并明确的提出处理意见。一般质量事故，由本部全权处理，重大质量事故，本部提出处理意见，报主管副总签署意见后，报总经理办公会议讨论，经总经理签字同意批准后，下文处理;
10、负责建立和健全质量岗位责任感。明确各岗位职责、权力和义务，及时制订或修改并严格贯彻执行各项操作规程，教育员工严格遵守技术纪律;
11、负责收集公司产品售后质量服务资料。定期或不定期的进行市场调查、客户抽查，及时择写质量市场调查分析报告，提出改进意见和建议，为公司领导决策提供依据;
12、负责编制年、季、月度产品质量统计报表。建立和规范原始记录、台账、统计报表质量统计核程序，培训专、兼职质量统计人员，提高其业务水平和工作质量;
13、负责定期进行质量工作汇报。定期在年、季、月度的生产经营计划平衡会用口头或书面汇报，对于重大质量事故，组织专题分析会集中汇报，特殊应急情况向主管领导或总经理个别汇报;
14、按时完成公司领导交办的其他工作任务。部门名称：营销部
直接上级：分管副总经理
下属部门：市场科、储运科、售后服务科、驻外分公司、驻外营销点
部门性质：公司产品的经营销售及售后服务。
管理权限：受分管副总经理委托，行使对公司产品的经营销售过程中的管理权限，承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令义务;管理职能;负责对公司产品价值实现过程中各销售环节实行管理、监督、协调、服务的专职管理部门，对所承担的工作负责。
主要职责：
3、负责制定销售管理制度。拟定销售管理办法、产品及物资管理制度、明确销售工作标准、建立销售管理网络，协调、指导、调度、检查、考核;
4、负责编制年季月度产品销售计划。并按时交计划生产、财务部门，便于统一平衡、合理下达计划、组织生产作业、及时回扰资金。同时，随时关注生产计划完成进度和监督产品质量问题;
5、负责产品入库出库核对工作。进出库产品必须手续完整齐全，验收及时，标明型号、规格、数量等，出入库单据妥善保管，严格执行公司物资管理制度，认真办理产品出入库手续;
6、负责库存产品的保管。认真保管在库产品，做到永续盘日清月结，堆放整齐，经常核对库存，出入库产品及时按型号、规格、数量进行逐笔登记台账，达到账物相符、账卡相符，保证账、卡、物、资金四对口，做好在库产品的防火、防盗、防损工作，确保库存产品的安全;
7、负责组织年度在库产品及物资的期末盘点工作。在盘点中发现问题，要查明原因，并弄清责任，做好原始记录，分别按程序办理调整账目手续;
8、负责编制销售统计报表。做好销售统计核算基础管理工作，建立健全各种原始记录、统计台账，及时汇总填报年、季、月度销售统计报表;
9、负责驻外分公司、营销网点销售调度及运输工作。及时汇总编制产品需求量计划，合理的平衡产品供货计划，做好对外销售点联络工作，组织产品的运输、调配，完善发运过程的交接手续;
10、积极开展市场调查、分析和预测。做好市场信息的收集、整理和反馈，掌握市场动态，积极适时、合理有效地开辟新的经销网点，努力拓宽业务渠道，不断扩大公司产品的市场占有率;
11、负责对营销网点人、财、物和业务工作管理、监督、协调、考核等工作;
12、负责做好产品的售后服务工作，经常走该用户，及时处理好用户投诉，保证客户满意，提高企业信誉;
13、负责拟订本部门工作目标。抓好对所管辖范围内人员的考核、考评与管理教育工作，关心营销人员的生活及思想动态，做好耐心细致的思想教育工作，杜绝经济犯罪的事件发生;
14、负责做好广告宣传，正确编制年度销售费用及广告费用计划;
15、按时完成公司领导交办的其他工作任。
部门名称：生产部
直接上级：分管副总经理
下属部门：生产和、设备动力科、开料车间、木工车间、油漆车间
管理权限：受分管副总经理委托，行使对产品生产过程中的管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。
管理职能：合理地组织公司产品生产过程、综合平衡生产能力、科学地制定和执行生产作业计划、加强安全生产教育、开展积极地调度工作，以实现用最小合理地投入达到最大产出之管理目的，对所承担的工作负责。
主要职能：
3、组织生产、设备、安全、环保等制度拟订、检查、监督、控制及执行;
4、负责组编制年、季、朋度和平作业、设备维修计菩萨及时组织实施、检查、协调、考核;
5、负责设计工厂的改造计划、设计工厂的产品布局和工序间的协调;
6、密切配合营销部门，确保订、定产品合同的履行;
7、配合组织审定技术管理标准，编制生产工艺流程，审核新产品开发方案，并组织试生产，不断提高产品的市场竞争力;
8、负责抓好生产安全教育，加强安全生产的控制、实施、严格执行安全法规、生产操作规程，即时监督检查，确保安全生产，杜绝重大火灾、设备、人身伤亡事故的发生;
9、负责组织生产现场管理工作，重视环境保护工作，抓好劳动防护管理和制订环保措施计划;
10、及时编制上的年、季、月度生产统计报表。认真做好生产统计核算基础管理工作，重视原始记录、台账、统计报表管理工作，确保统计核算规范化、统计数据的正确性;
11、抓好生产统计分析报告团荼。定期进行生产统计分析、经济活动分析报告会，总结经验、找出存在的问题，提出改进工作的意见和建议，为公司领导决策提供专题分析报告或综合分析资料;
12、负责做好生产设备、计量器具维护检修工作。结合生产任务，合理的安排生产设备、计量器具计划，确保设备维护保修所须的正常时间;
13、负责做好生产调度管理工作。强化调度管理、严肃调度纪律，提高调度人员生产专业知识和业务管理水平，平衡综合生产能力，合理安排生产作业时间，平衡用电、节约能源;
14、抓好生产管理人员的专业培训工作。负责组织生产调度员、设备管理员、统计员、计划员及车间级管理人员的业务指导和培训工作，并对其业务水平和工作能力定期检查、考核、评比;
15、负责拟定本部门目标、工作计划。组织实施=检查监督及控制;16.按时完成公司领导交办的其他工作任务;
10、聘任或解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项;
11、制订公司章程修改方案;
12、提出公司的破产申请;
13、制定公司的基本管理制度;
14、负责公司其他重大事项及方案的讨论、研究。
第14篇：浅谈企业如何进行有效的企业培训工作
浅谈企业如何进行有效的企业培训工作
在当前企业间的竞争是人才的竞争的观念深为企业界所共识、以及企业围绕人才的吸收、引进、招聘等展开的竞争愈演愈烈的情况下，企业间竞争的另一个重点区域——企业培训工作已为众多成功或发展较快的企业所认识、重视，而且这些企业因为在企业培训观念方面超前同行业，企业培训工作方法、技巧上先进于竞
争对手，而在企业培训这种特殊的竞争领域里已占有了相对优势，同时因为企业培训工作的优势而给这些企业的竞争与发展奠定了良好的基础、积累了一定的优势。好范文版权所有
企业培训工作是企业人力资源管理工作及其提高人才素质的重要工作，这一点已为许多企业所认识，然而笔者认为还有一些另外的观点也是值得众多企业所借鉴的。
1、企业进行良好的培训工作可以有选择地培养那些对企业热爱、忠诚度高的、综合素质较好的、土生土长人才。自己培养的人才跳槽率较低，犯错误的也较少。
2、企业进行良好的培训工作可以在保持企业人力资源的人员数量自然属性的稳定性的同时，还能优化人力资源的知识、年龄结构、知识和技能更新换代的频率、广度、深度。
3、企业进行良好的培训工作可以对引进、招聘、吸收的人才进行全面的培训，重点是进行企业的历史、传统、企业文化的“洗脑教育”，使他们在较短的时间内接受全面系统的培训，在岗位上了解企业、热爱企业、热爱岗位工作，防范新引进来的人才被其它企业以高官厚禄而挖走。
4、企业进行良好的培训工作是一项投入少、人才培养准确率高的人力资源开发、利用工作。
5、企业给予员工的培训机会是企业另一种留住人才的技巧、方法。
6、企业员工外派参加培训是可以展现企业实力、发展潜力、后劲的。
7、企业员工外派参加培训是可以促进企业与社会广泛接触、获取有用信息的。
企业培训工作的直接作用与间接作用、短期作用与长期作用、及其对社会、企业、个人的作用越来越大，企业、个人对培训的需求也越来越多，那么，企业应如何有效地进行或开展企业培训工作呢？笔者认为要注重“七个结合、六个优选”。
一、企业搞好培训工作需注重“七个结合”：
1、与企业的发展方向、规划相结合。企业培训规划、计划主要是依据企业发展规划而拟定的，同时它又是企业发展规划的重要组成部分。
2、与企业的发展实力、经济基础相结合。对员工进行知识、技能培训的意愿永远是正确的，但不能脱离企业实际实力、经济基础，增添企业负担为代价。
3、与企业的经营生产状况相结合。社会在发展，企业需要发展，员工的知识、技能需适应性、甚至超前地发展，员工接受培训是必要的，但要以最短时间、最小规模影响、甚至不影响企业当前经营生产任务顺利完成为前提，来开展企业培训工作。
4、与企业的人力资源有效使用、人才结构及其变化趋势相结合。企业的人力资源、人才结构是企业开展培训工作的基础，同时它们又是客观变化的；企业只有结合企业自身的人力资源、人才结构开展培训工作，才能使培训有的放矢，而且可以通过培训的调节功能，使企业的人力资源得以最佳使用和发挥、优化企业人才结构，使之得以稳定、良性发展。
5、与企业的人才培养工作相结合。人才培养的途径、方法是多种多样的，培训只是其中的一种，对于员工培训在人才培养中的作用、地位，不能忽视，但也不能过度重视而导致形成“培训了就要提拔”的错误认识。
6、与企业的人才引进、招聘工作相结合。一方面要立足于企业人力资源，“自力更生”开展企业培训工作，另一方面要充分利用社会人才资源，采取短平快式的“拿来主义”，适度引进、招聘人才；同时要结合人才引进、招聘的计划、难易、代价等因素，有计划的开展培训工作。
7、与企业员工的个人素质、潜力、雄心（发展）计划相结合。因材施教、因人而宜是教育的法则，也是企业开展培训工作所必须遵循的法则。
二、企业搞好培训工作需做到“六个优选”：好范文版权所有
1、优选培训时机。培训的时机是有讲究的，滞后于社会的发展、同业竞争对手的发展、企业自身的发展、部门及其岗位工作的需要进行培训是被动的，但过于主动、超前开展培训也是不可取的。
2、优选受训人员。对全体员工进行培训是企业的责任，接受培训是每位员工的权力与义务，但不能搞平均主义、“一刀切”；对于受训人员而言，受训时间有先有后；而且依据个人岗位、素质，在受训要求方面宜有深有浅。
3、优选培训内容。众多和单一学科知识的浩瀚性、先进性与发展性，决定了每个人所不能穷尽所有这些知识的，并不是所有员工不懂的知识、技能都需要员工在有限的时间内掌握之，应有轻重缓急之分，选择企业目前、近期或中期急需知识技能进行培训。
4、优选培训方式、类型
。培训方式、类型多种多样，有脱产、不脱产、半脱产；有短期、长期；有面授、函授、自修；有公费、自费、半公半私；还有因特网、电视等远程教育这种无国界的家庭内的培训方式。要根据企业对知识、技能的需求量、缓急程度及培训的内容、人员、时间、地点、施训单位等选择不同的方式、类型。
5、优选施训单位、培训师。从事培训商务活动的单位及培
训师良莠不齐、鱼目混珠，其中不乏借培训之名、搞商务投机赚钱的单位和个人，企业要善于辨别真假，根据培训内容选好施训单位、培训师。
6、优选培训地点。培训地点有国内、外之分，国内又有远近之分，还有企业内外之分，员工家内、家外之分，企业应该综合多反面的因素选择好地点。目前，企业在开展企业外部培训工作的时候，要谨防很多培训商以假培训、真旅游的方式，诱惑企业人员参加“培训”。
第15篇：我企业对展室讲解员进行集中培训
我企业对展室讲解员进行集中培训
2014年3月7日上午，我企业在二楼企业展厅组织了展室讲解的培训活动。各高层领导和五名讲解员参加了此次活动。
为了使企业各方面发展更加全面、更加专业，我企业专门培训了专门负责展厅讲解的五名员工。讲解员代表公司的第一张名片，对到场来宾展示公司精神面貌的对外窗口。与此同时，也有利于加强个人对公司的全面认识，提高业务水平。通过讲解也会让更多的人了解企业、热爱企业。
各位讲解员经过短暂一周的培训学习，3月7日上午我单位领导考察五名专业讲解员的讲解工作。讲解员分了两组进行，逐一向各位领导讲解各自负责板块内容。随后各位领导对各位讲解员整体加以点评，并提出了一些建议。之后张工还专门给讲解员进行企业成果展示厅处的各个产品的培训。本次讲解员们在礼仪、产品介绍上有所欠缺，今后有待提高，加强锻炼，将讲解更加专业化。
经过各位领导的指导，相信我们讲解员的业务水平相应有所提高，以后更加专业化，展示好企业的这张名片。将企业的“三敢四学会”文化及企业精神传播给大家,真正做到又高又快的发展。
第16篇：企业对车间转岗脱岗进行安全培训
企业必须对转岗车间教育、班组教育；对调换新工种，采取新技 企业对车间转岗脱岗进行安全培训 术、新工艺、新设备、新材料的工人，必须进行新岗位、新操作方法的安全卫生教育，受教育者，经考试合格后，方可上岗操作。
1．厂部安全教育的主要内容
（1） 讲解劳动保护的意义、任务、内容和其重要性，使新入厂的职工树立起“安全第一”和“安全生产人人有责”的思想。
（2） 介绍企业的安全概况，包括企业安全工作发展史，企业生产特点，工厂设备分布情况（重点介绍接近要害部位、特殊设备的注意事项），工厂安全生产的组织。
（3） 介绍企业内设置的各种警告标志和信号装置等。
厂级安全教育一般由企业安技部门负责进行。讲解应、参观结合起来。
2．车间安全教育的主要内容
（1） 介绍车间的概况。如车间生产的产品、工艺流程及其特点，车间人员结构、安全生产组织状况及活动情况，车间危险区域、有毒有害工种情况，车间劳动保护方面的规章制度和对劳动保护用品的穿戴要求和注意事项，车间事故多发部位、原因、有什么特殊规定和安全要求，介绍车间常见事故和对典型事故案例的剖析，介绍车间安全生产中的好人好事，车间文明生产方面的具体做法和要求。
（2） 根据车间的特点介绍安全技术基础知识。要教育工人遵守劳动纪律，穿戴好防护用品，小心衣服，发辫被卷进机器，手被旋转的
刀具擦伤。要告诉工人在装夹、检查、拆卸、搬运工件特别是大件时，要防止碰伤、压伤、割伤；擦车时要切断电源，并悬挂警告牌，工作场地应保持整洁，道路畅通；操作时不要用力过猛，站立的位置应与砂轮保持一定的距离和角度，锅炉房、变配电站、危险品仓库、油库等，均应根据各自的特点，对新工人进行安全技术知识教育。
（3） 介绍车间防火知识，包括防火的方针，车间易燃易爆品的情况，防火的要害部位及防火的特殊需要，消防用品放置地点，灭火器的性能、使用方法，车间消防组织情况，遇到火险如何处理等。
（4） 组织新工人学习安全生产文件和安全操作规程制度，并应教育新工人尊敬师傅，听从指挥，安全生产。车间安全教育由车间主任或安技人员负责，授课时间一般需要4~8课时。
3．班组安全教育的主要内容
（1） 本班组的生产特点、作业环境、危险区域、设备状况、消防设施等。重点介绍高温、高压、易燃易爆、有毒有害、腐蚀作业等方面可能导致发生事故的危险因素，交待本班组容易出事故的部位和典型事故案例的剖析。
（2） 讲解本工种的安全操作规程和岗位责任，重点讲思想上应时刻重视安全生产，自觉遵守安全操作规程，不违章作业；爱护和正确使用机器设备和工具；介绍各种安全活动以及作业环境的安全检查和交接班制度。告诉新工人出了事故或发现了事故隐患，应及时报告领导，采取措施。
（3） 讲解如何正确使用爱护劳动保护用品和文明生产的要求。戴手套操作，，女工进入车间戴好工帽，工作场地要整洁，道路要畅通，物件堆放要整齐等。
（4） 实行安全操作示范。组织重视安全、技术熟练、富有经验的老工人进行安全操作示范，边示范、边讲解，重点讲安全操作要领，说明怎样操作是危险的，怎样操作是安全的，不遵守操作规程将会造成的严重后果。
第17篇：企业怎么样进行贯标
【七弦琴】企业怎么样进行贯标
七弦琴国家知识产权平台 发布于 前天 | 66 读 | 0 赞 | 0 评 | 导读：知识产权贯标对企业来说是一项新鲜但重要的工作，那么，企业的知识产权贯标工作应该 如何进行呢？下面我们就来重点聊一聊企业如何开展贯标这事儿⋯⋯
知识产权贯标对企业来说是一项新鲜但重要的工作，那么，企业的知识产权贯 标工作应该如何进行呢？下面我们就来重点聊一聊企业如何开展贯标这事儿！
首先，我们来明确一下企业知识产权贯标的总体要求，总结成十六个字就是： 观念先行，领导重视，全员参与，体系完善。
其次，我们来了解一下知识产权贯标涉及到企业的哪些部门及人员，总结一下， 参与知识产权贯标工作的企业人员和部门包括：公司最高管理者（如董事长、总裁、总经理、CEO等），管理者代表（如分管副总、总监等），知识产权部门，研发部门，采购部门，生产部门，市场和销售部门，售后部门，法务部门，人力资源部门， 财务部门，信息安全部门，行政部门等。
再次，我们需要熟悉一下企业知识产权贯标具体涉及哪些内容，总结如下：
1、规范企业知识产权管理的基础条件， 做到“领导落实、机构落实、制度落实、人员落实、经费落实”。
2、规范知识产权的资源管理，对企业的人力、财务、信息等资源管理中的知识 产权事项作出规范。
3、规范企业生产经营各个环节的知识产权管理，避免自主知识产权权利流失或 侵犯他人知识产权。
4、明确规定企业在知识产权的创造和取得、权利管理、权利运用和权利保护四 方面的规范性要求。
5、规范企业生产经营活动中的文件管理和合同管理。
6、明确规定企业应建立知识产权动态管理机制。
最后，我们再来整理一下最关键的企业需要把握的企业知识产权贯标的流程以 及企业知识产权管理体系认证的流程，具体情况如下：
一、贯标流程贯标流程大致可分为八个阶段：贯标启动、调查诊断、体系构建、手册编写、发 文宣贯、实施运行、内部审核、管理评审。
（1）贯标启动：成立企业贯标工作小组，制定企业贯标工作计划，召开企业贯 标启动大会，对主要参与部门、人员进行贯标相关培训。
（2）调查诊断：调查企业基本信息、组织架构、相关制度，诊断企业知识产权 管理现状。
（3）体系构建：制定企业知识产权方针、目标，策划企业知识产权职能架构， 构建企业知识产权管理体系。
（4）手册编写：编写企业知识产权管理手册，编制企业知识产权管理制度、控 制程序、记录表单。
（5）发文宣贯：颁布企业知识产权管理手册、制度、程序、表单，开展企业知 识产权宣贯培训，指导各个部门、人员正确理解和执行。
（6）实施运行：运行企业知识产权管理体系，填写体系运行记录，定期进行体 系运行监测。
（7）内部审核：企业对其自身的知识产权管理体系进行审核，并对审核中的不 合格项采取纠正和改进措施。（8）管理评审：企业最高管理者就企业知识产权管理体系的现状、适宜性、充 分性和有效性以及方针和目标的贯彻落实情况进行评审。
二、认证流程
认证流程大致可分为三个阶段：模拟认证、认证申请、通过认证。
（1）模拟认证：聘请外部专家，依照第三方审核认证的标准流程对企业知识产 权管理体系进行模拟审核认证，并针对企业存在的问题进行整改。
（2）认证申请：依照第三方审核认证的要求，准备审核认证所需的材料，向第 三方认证机构提交认证申请。
（3）通过认证：应对第三方审核认证机构对企业知识产权管理体系的文件审核 和现场审核，直至认证机构作出通过认证的决定。
来源：七弦琴平台
七弦琴国家平台是一家运用互联网思维，借助政策资源，充分发挥创新人才优势，整合知识产权服务资源，致力于建设成为中国脑力劳动者家园，打造成为最具国际影响力的互联网知识产权服务平台。
第18篇：企业如何进行增资
企业如何进行增资
公司增资流程
1、各股东同意增资的股东会决议
2、修改或补充增资章程
3、投入增资资金(或聘请会计师事务所进行实物/无形资产评估)
4、聘请会计师事务所出具验资报告
5、办理工商、税务等系列变更登记
出资注意事项
1>.货币资金出资注意事项
1、开立银行临时帐户投入资本金时须在银行单据“用途/款项来源/摘要/备注”一栏中注明“投资款”
2、各股东按各自认缴的出资比例分别投入资金,分别提供银行出具的进帐单原件
3、出资人必须为章程中所规定的投资人
2>.以实物、（工业产权、非专利技术、土地使用权以下简称无形资产）出资注意事项
1、用于投资的实物为投资人所有,且未做担保或抵押
2、以工业产权、非专利技术出资的，股东或者发起人应当对其拥有所有权
3、以土地使用权出资的，股东或者发起人应当拥有土地使用权
4、注册资本中以无形资产作价出资的，其所占注册资本的比例应当符合国家有关规定。无形资产中属于国家规定的高新技术成果，其作价金额超过公司注册资本20%的，应当经省级以上科技主管部门认定
5、用于投资的实物资产不得超过公司注册资本的50%
6、以实物或无形资产出资的业经评估,并提供评估报告
7、公司章程应当就上述出资的转移事宜作出规定，并于投资后公司成立后六个月内依照有关规定办理转移过户手续，报公司登记机关备案
3>.投资人若为法人,其对外投资总额不得超过净资产的50%。
4>.投资人为2人时,最低持股比例为1%。
委托会计师事所增资验资需要提供的资料清单
1>.以货币增资验资报告所需资料
1、各股东同意增资的股东会决议（验原件留复印件）
2、修改后的章程或补充章程及增资前的原章程 （验原件留复印件）
3、增资前的最近一期验资报告（验原件留复印件）
4、公司及各法人股东（有法人股东时提供）最近一期会计报表及往来明细表（复印件）
5、公司营业执照 （复印件）
6、法人股东营业执照—有法人股东时提供（复印件）
7、股东身份证（复印件）
8、银行进帐单（原件）
9、股东用于划缴投资款的个人存折/卡或取款回单（复印件）
10、其他需要提供的资料
2>.以实物、无形资产增资验资报告所需要的资料
1、各股东同意增资的股东会决议（验原件留复印件）
2、修改后的章程或补充章程及增资前的原章程 （验原件留复印件）
3、增资前的最近一期验资报告（验原件留复印件）
4、公司及各法人股东（有法人股东时提供）最近一期会计报表（复印件）
5、公司营业执照 （复印件）
6、法人股东营业执照—有法人股东时提供（复印件）
7、实物、工业产权、非专利技术、土地使用权评估报告 （验原件留复印件）
8、实物出资方承诺6个月内办理产权过户手续的承诺书（原件）
9、无形资产出资方承诺1个月内办理产权转移手续的承诺书（原件）
10、实物交接清单 （验原件留复印件）
11、投资人身份证明或营业执照—有法人股东时提供（复印件）
12、实物资产评估报告（验原件留复印件）
13、其他需要的资料公司增资流程
1、各股东同意增资的股东会决议
2、修改或补充增资章程
3、投入增资资金(或聘请会计师事务所进行实物/无形资产评估)
4、聘请会计师事务所出具验资报告
5、办理工商、税务等系列变更登记
出资注意事项
1>.货币资金出资注意事项
1、开立银行临时帐户投入资本金时须在银行单据“用途/款项来源/摘要/备注”一栏中注明“投资款”
2、各股东按各自认缴的出资比例分别投入资金,分别提供银行出具的进帐单原件
3、出资人必须为章程中所规定的投资人
2>.以实物、（工业产权、非专利技术、土地使用权以下简称无形资产）出资注意事项
1、用于投资的实物为投资人所有,且未做担保或抵押
2、以工业产权、非专利技术出资的，股东或者发起人应当对其拥有所有权
3、以土地使用权出资的，股东或者发起人应当拥有土地使用权
4、注册资本中以无形资产作价出资的，其所占注册资本的比例应当符合国家有关规定。无形资产中属于国家规定的高新技术成果，其作价金额超过公司注册资本20%的，应当经省级以上科技主管部门认定
5、用于投资的实物资产不得超过公司注册资本的50%
6、以实物或无形资产出资的业经评估,并提供评估报告
7、公司章程应当就上述出资的转移事宜作出规定，并于投资后公司成立后六个月内依照有关规定办理转移过户手续，报公司登记机关备案
3>.投资人若为法人,其对外投资总额不得超过净资产的50%。
4>.投资人为2人时,最低持股比例为1%。
委托会计师事所增资验资需要提供的资料清单
1>.以货币增资验资报告所需资料
1、各股东同意增资的股东会决议（验原件留复印件）
2、修改后的章程或补充章程及增资前的原章程 （验原件留复印件）
3、增资前的最近一期验资报告（验原件留复印件）
4、公司及各法人股东（有法人股东时提供）最近一期会计报表及往来明细表（复印件）
5、公司营业执照 （复印件）
6、法人股东营业执照—有法人股东时提供（复印件）
7、股东身份证（复印件）
8、银行进帐单（原件）
9、股东用于划缴投资款的个人存折/卡或取款回单（复印件）
10、其他需要提供的资料
2>.以实物、无形资产增资验资报告所需要的资料
1、各股东同意增资的股东会决议（验原件留复印件）
2、修改后的章程或补充章程及增资前的原章程 （验原件留复印件）
3、增资前的最近一期验资报告（验原件留复印件）
4、公司及各法人股东（有法人股东时提供）最近一期会计报表（复印件）
5、公司营业执照 （复印件）
6、法人股东营业执照—有法人股东时提供（复印件）
7、实物、工业产权、非专利技术、土地使用权评估报告 （验原件留复印件）
8、实物出资方承诺6个月内办理产权过户手续的承诺书（原件）
9、无形资产出资方承诺1个月内办理产权转移手续的承诺书（原件）
10、实物交接清单 （验原件留复印件）
11、投资人身份证明或营业执照—有法人股东时提供（复印件）
12、实物资产评估报告（验原件留复印件）
13、其他需要的资料
来源：公司注册网
第19篇：如何进行导购培训
如何进行导购培训
点击27次
作者：潘文富（作者系上海森潘企业管理咨询有限公司总经理）
发布：2011-9-15 在市场竞争白热化的今天，化妆品店如何抓住顾客的心，满足顾客的需求？作为门店销售中与顾客面对面沟通进行产品销售的导购，则在其中扮演一个很重要的角色。化妆品店的导购是“引导”、“指导”顾客购买产品的销售员，不仅要掌握产品知识、销售技巧，更要有良好的人际关系和多重的营销手段。她们的一言一行代表着门店的形象，她们的专业性和服务能力直接决定着产品的最终销售，但是怎样让导购最有效地发挥她们的职能呢？化妆品店要怎样对她们进行有效的管理和培训呢？
严格说来，在销售领域，只有导购的销售过程与结果是紧密挂勾的，业绩在当时当天就能体现出来。决定导购销售业绩的因素有两个：一个是工作态度的问题，也就是想不想干的问题；另外一个是工作技术的问题，也就是会不会干的问题。这两个问题要区别对待，有些导购也想把工作做好，但实在是因为缺乏相关的技术而出不了业绩，有些则是老油条，说什么都知道，就是不想好好干，总是觉得待遇低，或者是认为别家好。当然，最糟糕的导购是既不想干，也不会干的人。
通过培训来提升促销人员的职业技术，以及技术提升与业绩之间的关系，谁都明白。那么，如何进行导购培训呢？
一、建立培训体系。
不要一开始就安排课程，直接抓培训工作，先要有一个体系，把基本的框架搭起来。很多化妆品店老板一听到体系就头疼，说这个体系又假得很„„其实，体系只是个帽子，培训体系主要由以下几个要点组成：
1、培训内容的基本划分，也就是具体要涉及到哪些课程。例如产品与企业知识，行业与市场及产品相关的专业技术，要了解消费者，熟练使用营业技术、沟通技术。若有必要，还可以把这些课程分列次序，先上什么再上什么。
2、培训形式的设定，也就是通过什么形式来培训。是现场集中培训还是一对一辅导，是给导购技术资料自我学习，还是集中参观样板店现场观摩？
3、培训预算，也就是一年大概要花多少钱。不要一说起培训就觉得非常有必要，非找一流老师不可，但一涉及到钱又萎缩下去，还是根据预算来定。
4、培训时间与频率安排。培训要有一个频率，是一月一次还是一月两次，是晚上还是周一下午，每次是多长时间，都要基本固定下来，让导购有个准备。
5、培训之后的落地与效果评估。培训不是上上课那么简单，关键是要把技术方案输入到导购的脑子里去，还得使出来，是为了落地出效果而培训，而不是为了培训而培训。
所谓的培训体系，就是把以上几个因素组合起来，以项目内容为纵向，以时间为横向，组成一个培训工程进度表。
二、确认项目负责人。
无论是培训体系的建立、培训前期的调查，还是培训事务的具体事务安排、培训活动的执行等等，总得有明确的负责人，编制充足就设个专人，不然也要有人兼职负责。很多培训工作到最后不了了之，就是没有明确的负责人，往往是老板自己直接抓，想起来就组织一下，连续一年想不起来也就算了。所以，务必要有明确的责任人，兼职的话每年也得多给份钱，让其负起责任来。
三、培训安排中的定位与包装。
在老板看来，培训是为了提升大家的能力，最终为了业绩。但有些导购会这样认为：培训耽误我的时间，坐在这里听一下午课，还不如我去卖卖货；老师讲得干巴巴的，一点意思都没有，要不是老板在，我早走了；老师讲的太理论，根本没有什么用，还不如我的方法好„„甚至，在导购看来，这再怎么培训，无非是要我多卖货，让老板多赚钱，甚至还会因为增加了培训，任务也增加了，所以并不会投入到培训课程里去。
因此，化妆品店在对导购进行培训时，就要协调解决这样的问题。例如，要将培训工作定位成销售工作，将培训课程作为商品销售给导购。从这个思路出发，就要有前期调查，根据客户的需求安排内容，还要考虑培训环境、售后服务等等。最起码，在和导购沟通时，要将培训工作定位成一种内部服务和技术支持。大家在一线工作很辛苦，经常会遇到很多技术问题（一定要说是技术问题，哪怕就是心态问题）。不断出现的技术问题，一来影响心情，二来影响效率和收入。问题是，现在绝大多数培训经理不是这么想，反正老板要我一年安排多少场培训，我执行就是了，至于你们这些榆木脑袋不认真听课不求上进，那就不管了！
四、培训与分步落地。 前面说了，不能为了培训而培训，核心是要落地提业绩。所以，在培训过后，就得紧锣密鼓地安排跟进落地工作。那么，基本的落地流程该怎么走呢？
首先，先确认导购都听了什么，要求导购配备专门的学习记录本，每次课程结束后，检查课程笔记，看记录了多少，同时，抽样进行复述，看她们还能说出多少。
其次，可以现场演练。听别人讲道理容易，但也最容易忘，简单的解决办法就是进行现场模拟演练，你演顾客她演导购，设定场景，结合课程内容，进行演练。
第三，进入工作现场进行观察与辅导，在不忙的时候，简单交流下培训的话术运用情况，给予一些技术指点，但不要弄什么监督考核之类的。培训也是为了让导购掌握更多方法，方便工作之用，但不能局限，不能规定非得用这个方法才行，这样反而会限制导购的发挥，甚至引发她们对后期培训的反感。
最后，持续的反馈与修改完善。作为培训的负责人，还要做好优秀导购的技术经验的收集和现有课程的效果反馈工作。几乎每个导购在实际的工作中，都会自行发明创造几招“独门技术”，这些往往都很实用。培训负责人要主动收集整理，把这些内容纳入到现有的课程体系中去。
第20篇：如何进行企业文化培训
如何进行企业文化培训
海尔是让我们很多人羡慕的企业，他的“激活休克鱼”成为哈佛商学院的经典案例。这种观念其实就是企业文化，张瑞敏坚信“观念一变天地宽”，因此，海尔对其他公司的兼并就是将其强有力的文化注入进去，进行彻底的培训和“洗脑”，取得了巨大的成功。企业文化是以价值观塑造为核心，提升企业绩效和管理水平为目的，优秀的企业文化必须包涵两个要素：一是核心理念是否正确、清晰与卓越，二是这种理念是否能够宣传贯彻下去，让每个员工认同并且体现在自己的实际工作中。很多企业其实并不缺乏优秀的文化理念，比如“以人为本、追求卓越、诚信、创新”等，核心理念在不同企业间没有本质差别，只是体现在工作方法与行为上，却有本质的区别，这就需要通过构建完整的培训体系来使全体员工了解企业理念是什么，如何将企业理念与自己的实际工作结合起来。
国内很多企业也越来越重视企业文化培训工作，但往往不得要领，主要表现在：
一、很多企业在进行文化培训时，往往是想起来才做，或者是有了问题才做，也就是“救火式”的培训，没有系统规划；二是没有针对不同层级和职能的人员，“大锅烩”式的企业文化培训；三是培训形式过于单一，没有采取案例学习、研讨、活动都培训方式的综合运用，忽略了企业管理者的学习特性，“学习式”的企业文化培训。
根据笔者对企业进行培训和咨询的经验，建议企业可从内容、形式和组织三个方面入手进行企业文化培训体系的规划。
一、内容要求层次性。
很多企业在进行文化培训时，恨不得所有的人都来听，有时一个教室有一两百人，企业各个层级和部门的人都有，讲师也是“眉毛胡子一把抓”，不分对象，跟谁都是一个内容，这样往往没有好的效果，在企业进行文化建设的初期，需要对企业文化理论有基本了解的时候，可采用这样的培训方法，但如果进行深入的文化建设，显然这种方法是不够科学的。笔者认为，在进行企业文化培训时，需要针对不同层级和职能的人，设计不同的培训内容和形式。比如著名的HP公司，他们的培训非常的优秀，从员工进行公司开始，就要接受各种不同内容的培训，基本的思路是根据员工的工作内容和成熟度，培训过程是由“硬”到软“的，课程从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维，是一个不断深化的过程。
从企业的层级别来看，高层需要了解企业文化的本质、与传统文化的关系、与战略、核心竞争力的关系、如何实施文化变革等内容；中层的侧重点在于如何在领导下属、实施考核、团队建设中体现企业文化，即企业文化与管理技能的结合，没有优秀的领导技能就无法传扬公司的文化；而基层人员则更需要理解本公司的企业文化理念，以及如何把在工作中体现出企业文化；新进人员需要认识公司的历史和文化、先进人物事迹、行为规范等。由此可见，如果没有针对性，实行“大锅烩”式的企业文化培训，往往没有效果。
从企业职能别来看，不同部门对企业文化的需求也不一样，营销部门需要了解企业文化与品牌建设、促销推广、广告公关等内容；人力资源部门需要了解企业文化与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作的有机结合；生产部门需要了解企业文化如何体现在工艺设计、质量控制、流程改造、操作规范等环节；财务部门则需要了解企业文化在投融资、预决算管理、成本控制等方面的应用；其他部门的文化培训也应该有不同的侧重点。
总的来说，如果从层级别和职能别两个维度来看企业文化培训的内容，可参
考下表：
二、形式要求生动性。
企业里的培训与我们在学校里接受的教育有显著不同，一方面在于作为成年
人，对单纯的知识教育兴趣度很低，吸收困难，另一方面在于企业培训讲求投资回报率，即必须能够提升员工的能力和素质，对企业业绩有贡献。企业文化培训也不例外，传统的讲授式的培训方式效果很不理想，没有针对成年人学习的特点，也没有针对企业的具体管理问题和经营特色，因此，往往让人觉得企业文化培训不能立竿见影。
诚然，企业文化作为一种比较新的管理理论和方法，以价值观塑造为核心，以凝聚人心、提升管理水平为目的，他的重要作用是勿庸置疑的，但由于企业文化缺乏统一的操作办法，所以往往让大家觉得很“虚”。实际上，企业文化的好坏并不是学来的，而是“悟”来的，需要高层管理者具备优秀的领导能力和管理水平，以身作则，大力推行；中层管理者能够理解并贯彻实施；基层人员则能够把企业文化的各种理念体现在自己的工作中。由此看来，采取什么样的培训形式也不能一概而论，必须分层级和部门进行，否则就不会有好的效果。
笔者认为，采用各种硬性的规章制度可以让企业管理严谨，但只能达到“不落后”，要成为“卓越”的企业，就必须靠文化来进行管理，要让员工自觉自愿地遵从和维护企业的制度和文化，这就需要员工的感悟。感悟是一种境界，需要综合运用各种培训方法，包括讲授式、案例学习式、研讨会、活动、游戏、拓展训练、团队训练等，每种方式都有自己的优点，要根据培训内容和对象来选择，比如讲授式一般适合针对高层的比较理论的课程，而活动、游戏式的培训方式则适合需要感悟和体验的课程，研讨式更适合需要员工对某一问题进行深入探究，并形成共识的课程。比如笔者有一次为一家公司做企业文化培训，该公司存在严重的部门本位主义，缺乏团队精神，为了让大家体会到团队的力量，我带领全体中高层管理者一起做了一个名为“抬单杠”的游戏，游戏结束后，大家感悟颇深，反响很大。
从层级别和课程内容的角度来看，培训形式可参见下表：
三、组织要求完整性。
企业老总往往比较重视企业文化培训，一般把企业文化的培训工作放到人力资源部或者党委办公室这样的部门，但老总往往对培训的组织工作很不满意，缺席率高，员工兴趣不大，花了钱却看不到效果。
企业文化建设是个系统工程，不但需要企业上下对文化的内涵达成共识，还需要调用一定的人员和资源进行企业文化培训的组织和实施工作。
很多优秀的企业都构建了完整的企业文化培训体系，比如GE公司的前总裁杰克.韦尔奇不但自己定期亲自在GE培训学院对各级员工进行企业文化培训，而且要求中高层管理者都能够结合自己的工作，设计专门的培训课程，其中企业文化是非常重要的部分。摩托罗拉公司的培训体系也很健全，员工从进入公司的一天起，就接受企业文化的熏陶，并且能够自觉自愿的遵从和维护公司的文化。
系统完善的培训组织工作是培训效果的有力保证，一般来说，我们可以用5W2H来规划进行企业文化的培训组织工作，这主要包括：
·What：
※培训的内容：从层级和职能两个角度进行培训规划；
※课程内容的选择：内容是否实用，希望达到什么样的效果；
·Who：
※培训的对象：针对高层、中层、基层、员工、新进人员，组织方式也不一样，比如针对高层的培训，因为高层事务烦杂，所以最好采用相对封闭的培训方式，如封闭的度假区；
※培训的人数：企业文化培训一般需要大家研讨，所以人员不宜过多，20人左右是比较理想的；
※讲师的选择：讲师的选择有2个途径，一个是企业内部的讲师，可以是专业培训师，讲授一些专门的企业文化技能型和操作型的课程，如新进员工培训，也可以是企业中高层管理者根据自己的工作所设计的企业文化培训课程，如质量部经理可以设计一门“质量管理中的企业文化”的培训课程；另外一个途径是根据企业的需要从外部选择专业讲师和顾问，但需要根据企业实际，不一定是名气越大越好，要综合考察讲师的风格、品德、口碑以及课程内容的实用性，比如针对中层人员的领导风格和管理技能的培训，就要选择具备高超讲课技巧的讲师，不一定要请专家；
·When：
※培训的时间、长短：一般来说，企业文化培训最好分阶段进行、时间跨度大一些，因为这样学院可以有个消化过程，拿到工作中进行应用，下一次可就其中出现的问题跟讲师进行沟通，这样就可以有效化解培训风险；
·Where：
※培训场地的选择：就企业文化培训来说，一般分组讨论效果比较好，所以场地的布置要考虑到这一点，太多人在一起培训，缺乏学员之间、学员与讲师的互动；
·Which：
※针对性：不同层级和不同职能的人员进行企业文化培训时，应采取相应的培训方法和内容，要有针对性；
·How：
※培训的形式与方法：针对不同的人员和内容应采取相应的培训方式，如研讨、活动、游戏、拓展训练、团队训练等；
·How Much：
※培训的预算：一般来说，在年初的企业文化工作规划中，就应该根据企业的总体预算进行。
我们都很羡慕GE、惠普、海尔和联想这样的企业，因为他们的文化已经不再只是美丽的鲜花，而是结出了累累的硕果，成为企业发展的动力源泉。他们的文化之所以优秀，在于他们的企业文化与企业战略、业务流程、领导风格、管理方法、规章制度、行业特点和企业现状有机结合起来，浑然一体，把文化转化为管理，让管理体现出文化。因此，我们在进行企业文化培训时，不能照搬照抄，要结合公司的实际，注重研讨和感悟，否则只能是邯郸学步，不得要领。
