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组织绩效管理办法
第一章
总则
第一条 组织绩效管理实施目的
为建立科学规范的绩效管理体系，客观评价公司各一级行政单位业绩，帮助提高组织能力和强化责任意识，充分调动各单位工作积极性和主动性，促进公司文化、制度、流程落地和各项经营指标的达成，特制订本办法。
第二条 组织绩效管理实施原则
公司组织绩效管理坚持服务公司战略、体现公司经营重点；坚持业绩导向、体现量化管理；坚持责权利结合、体现公平公正；坚持激励约束并举、体现正向激励；坚持沟通协作、体现持续改善的原则。 第三条 组织绩效管理实施范围
本《办法》适用于公司一级行政单位的组织绩效管理。
第二章 组织机构及职责
第四条 组织机构及职责
（一）组织绩效管理委员会
主任：总经理
副主任：党委书记、分管绩效工作的副总经理 成员：副总经理、运营管理部经理
职责：根据公司发展战略，提出公司组织绩效管理的指导思想；审定组织绩效管理体系；负责对组织绩效管理工作定期进行评价；负
责对绩效考核、申诉以及绩效结果的应用过程中出现的重大争议问题进行裁决。
（二）运营管理部
职责：负责编制、修订组织绩效管理体系文件并督促其执行；负责牵头组织关键业绩指标（KPI）的制订；负责对组织绩效运行情况进行跟踪监督；负责对总部各部门和业务单元绩效完成情况进行汇总、分析和评价；负责组织绩效管理沟通，组织月（季）度绩效体系运行结果发布。
（三）公司办公室
职责：负责牵头组织重点工作（以下简称GS）的制订；负责组织公司年度GS的分解；负责月度GS收集、调整及完成情况检查。
（四）各一级组织部门
职责：负责根据公司年度经营目标，结合部门分管专业向运营管理部提出年度、季度和月度绩效目标计划；负责对分管专业绩效执行情况跟踪监督，并提供完成情况评价信息；负责配合GS的有效实施和检查；负责根据本单位绩效考核结果，制定改善计划。
第三章 组织绩效体系
第五条 组织绩效考核方式
组织绩效考核方式分为公司级指标考核和部门级指标考核两类。
（一）公司级指标考核
公司级指标根据公司战略发展目标和年度经营目标分解形成，作为一种限制性指标，旨在使部门绩效考核成绩与公司整体运营结果方向一致，促进各部门形成合力共同完成公司战略发展目标。
（二）部门级指标考核
部门级指标考核包括常规kpi指标、GS重点工作、履职考核、改善措施考核四类。具体每项考核内容和评价流程见下文。 第六条组织绩效指标制订
（一）每年1月底前，由运营管理部组织总部各专业部门根据公司战略发展目标和年度经营管理目标制订公司当年度常规KPI指标,报公司绩效委员会批准并发布。
（二）每年2月底前，由运营管理部组织各一级行政单位根据公司当年度关键业绩指标（KPI）和重点工作（GS）制订各部门单元当年度关键业绩指标（KPI）和重点工作（GS），报组织绩效委员会批准。第七条组织绩效指标调整
1.自上而下调整：运营管理部根据公司经营计划与重点工作变化情况，提出公司级和部门级指标（常规kpi指标、重点工作指标）调整方案，报绩效委员会审定后调整。
2.自下而上调整：各一级行政单位根据专业方向工作目标和重点工作调整的要求，提出部门级指标（常规kpi指标、重点工作指标）调整方案，经分管领导审核后，报运营管理部，经公司绩效委员会审定后调整。第八条 公司级指标
（一） 考核内容 1.指标来源
由战略目标分解，结合集团对公司的整体考核要求、年度工作计
划和未来管理诉求，以业务发展、产融合作、产业布局、组织管理、风险管理、文化整合、三创三化、学习型组织建设、员工安全、人才队伍建设等维度出发提取营业收入、子公司归属母公司净利润、经济增加值（EVA）、经营性净现金流、两金占用金额、期间费用、净资产收益率、产融合作项目成功数、新产业占比、流程执行不合规次数、新增精益生产线数、关键重大研究课题完成数等公司级指标。其结果按相关程度与各部门挂钩，不同类别的部门作不同程度的挂钩。具体指标内容见《附件1》
（二） 考核规则 1.相关系数的确定
根据单位与公司经营业绩表现相关强弱不同将27个一级行政单位分为I、II、III类组织，对不同类别的部门组织设臵不同的相关系数，I类组织相关系数为1.2，II类组织相关系数为1，III类组织相关系数为0.8。
I、II、III类部门分类如下：
I类部门：轨道交通营销中心、海外营销部、项目管理部、牵引电机事业部、牵引变压器事业部、维保事业部、采购部、技术研究中心、产品研究中心、检测试验中心
II类部门：物流部、技术管理部、工艺管理部、质量保证部、装备工程部、公司办公室、战略与市场部、运营管理部、人力资源部、资本与财务部
III类部门：供应商合作部、安全技术与环境保护部、后勤保障
部、信息技术部、审计与风险管理部、企业文化部、监察部
2.考核流程
具体操作流程图见《附件2》 第九条 关键业绩指标（KPI）
常规KPI指标来源分为三方面：第一，依据公司级指标承接到相应的一级行政单位；第二，根据公司的核心业务流程与管理流程，由关联部门输出；第三，按照部门和业务单元职能职责衍生。指标名称、指标定义、指标权重、指标考核评分标准、目标值等由组织绩效管理办公室以《绩效考核卡》形式提出，报绩效委员会确定。原则上以5项左右为宜，最多不超过8项。具体指标库见《附件3》，具体考核流程图见《附件4》。
第十条重点工作（GS）指标
（一）考核内容 1.指标来源
重点工作指标（以下简称 GS指标或GS）是组织绩效管理指标体系中的一项重要指标，根据公司战略发展目标需要和年度重点工作任务来确定，是保证经营目标实现的定性评价指标，也是评价部门和业务单元重点工作任务完成情况的重要指标。
运营管理部根据公司年度组织绩效目标和年度专业方向组织绩效目标，结合中国南车下达的年度经营目标和公司职代会工作重点，拟定形成公司各部门年度绩效目标计划，经公司绩效委员会审批后形成 GS。其来源形式为：
1) 由总经理办公会等重大会议决策之后产生的 GS。 2) 中国南车及以上组织另行下达的专项重点工作。
3) 《单位年度经营目标责任状》中要求必须完成的重点工作任务，各专业口年度重点工作计划。
4) 实现 KPI 指标目标值而需由多个重点工作任务项目来支撑，由此而产生的 GS。
5) 由各部门、各业务单元承担的重点工作任务，经分解后关联到相关部门而在相关部门生成的 GS。
6) 在过程控制中，由工作缺陷或问题而产生的改善型 GS。 7) 在一定条件下，具有特定意义的固定型 GS。
8) 因周边条件发生变化，实施过程当中，原各专业口承担的《经营目标责任状》中任务发生较大变化而产生的 GS。
2.指标调整
GS执行过程中如遇客观因素影响计划进程的工作，应在每月20日前向运营管理部提出调整申请，经总经理审核同意后按调整后计划执行；总经理不同意调整则按章考核。
3.协助单位分值设定
GS工作计划中有需要相关单位给予密切协助的，协助单位的分值设臵不超过牵头单位得分值的40%。具体分值设定由牵头单位提出建议，并根据实际情况进行分数评价，由组织绩效管理委员会审定。
（二） 考核规则
1.GS的申报流程：
首先，公司分管领导根据公司实际经营情况安排布臵次月重点工作， 运营管理部收集公司分管领导布臵的重点工作交由相关部门进行分
解。
其次，每月24日前各单位申报次月重点工作（GS），在申报表中填写具体重点工作最后完成情况分级评价标准，形成预案（附件5：“单位月度重点工作（GS）申报表”），经分管领导审核后，提交给公司办公室审定，审核全面性。GS考核价值评分标准表见《附件6》
最后，公司办公室在每月27日前审查并汇总各单位申报表，提交给总经理审阅后发布，申报流程结束。GS具体申报流程图见《附件7》
2.GS考核评价流程：
首先，次月25日前各单位填报月度GS完成情况（附件8：“单位月度重点工作完成情况表”），自评并完成打分。报公司办公室初审，审核完成情况是否相符。如遇特殊情况，公司办公室将做临时通知，通过OA流程报至公司办公室。
再次，根据各单位填报的完成情况进行检查，并在2个工作日内编制月度重点工作完成情况通报，报分管领导审核，审核自评打分是否准确，次月29日公司办收集汇总评价结果，并提交运营管理部。具体考核评价流程图见《附件9》
GS指标内容完成时间，原则上不得超过每月25日，否则移至下月。跨期的大型项目等工作需提交整体计划，按照整体计划中的项目里程碑或阶段性成果申报为当月的期望指标。 3.计算公式
各单位重点工作评价得分=单位重点工作评价得分+关联其他单位重点工作的评价得分。
各单位重点工作一个考核周期内总扣分不得超出3分，扣分超出3分的部门按最多扣3分进行评价；总加分不得超出5分，加分超出
5分的部门按最多扣5分进行评价。
4.GS指标填报注意说明
填报完整、信息准确。各部门、业务单元应根据“单位月度GS申报表”中各要素逐项规范填写。由于填报要素不全导致无法评价视为申报无效。
及时性。因每一个考评周期内的结果统计与运用均需得到各部门业务单元完成情况输出之后才能得出加总平均值，故迟交部门将会由组织绩效管理办公室进行考核。
第十一条履职考核
（一）考核内容 1.考核范围
各一级组织对《组织手册》中规定的本单位应承担的管理责任没有有效履行，或者对公司规章制度、岗位职责、标准规范、业务流程等中明确规定事项的执行存在问题的，需对相应的总部职能部门、业务单元进行考核。 2.考核标准
各一级组织及组织成员未有效履行《组织手册》中规定的本组织职能而导致发生安全事故、质量事故、客户投诉、党风廉政建设等方面问题的，每次考核扣分1-2分。
各一级组织及组织成员未有效履行“一级流程”中界定的业务活动，导致公司或其他部门工作、业务开展受影响并造成直接经济损失的每次考核扣分1-2分。
各一级组织及组织成员未有效履行“二级流程”或公司制度、程
序文件中界定的业务活动，导致公司或其他部门工作、业务开展受影响并造成直接经济损失的每次考核扣分0.5-1分。
各一级组织及组织成员未有效履行“三级流程”或作业规程（SOP）、岗位职责中界定的业务流程，导致公司或其他部门工作、业务开展受影响并造成直接经济损失的每次考核扣分0.5分。
公司《单位专项考核通则》及其他制度规定的考核纳入组织履职考核范围，但每个考核周期该项目的考核总扣分不得超过2分。
履职考核一个考核周期内总扣分不得超出10分，扣分超出10分的部门按最多扣10分进行评价。
（三）考核规则
具体考核流程图见附件《10》 第十二条改善措施考核
（一）考核内容 1.考核来源
各考核评价输出单元对相应的部门提出改善需求，各部门针对上一考核周期被考核的常规KPI指标和履职提出改善措施,报组织绩效管理委员会审批。 2.考核标准
改善措施完成情况评分标准如下：各一级组织及组织成员在未完成改善措施并且类似问题再次出现则扣分2分；若只完成部分改善措施且未产生效果则扣分1分；若完成所有改善措施并优化了相关业务流程则奖励1分；若通过执行改善措施，优化了相关业务流程，而且
避免了类似风险的发生和损失，减少了相关事故发生次数，或在成本质量控制、重大技术与工艺攻关方面取得进展则奖励2分。
（二）考核规则
具体改善措施申报流程图见《附件11》和改善措施评价流程图见《附件12》
第十三条组织绩效考核计算规则
（一） 计算流程
1.1-5月各部门不考虑公司级指标得分，该部门总绩效得分为部门级指标得分；
2.年度6月30日至7月5日期间由财务资产部计算出半年度各项公司级指标得分，进而计算公司级指标加权平均得分，由组织绩效委员会监督执行并公布结果；
3.6月，由运营管理部分别计算出1-6月该部门的部门级指标总平均分，再根据公司级指标得分、部门级指标平均得分和相关系数计算部门绩效总得分。
（二） 计算公式
1.I类部门月度组织绩效考核结果计算公式： 计算公司级指标值之前月度绩效得分=部门级指标得分
计算公司级指标值之后月度绩效得分=部门系数*[（公司级指标得分-100）*相关系数（1.2）+100] 2.II类部门月度组织绩效考核结果计算公式： 计算公司级指标值之前月度绩效得分=部门级指标总得分
计算公司级指标值之后月度绩效得分=部门系数*[（公司级指标得分-100）*相关系数（1）+100] 3.III类部门月度组织绩效考核结果计算公式： 计算公司级指标值之前月度绩效得分=部门级指标总得分 计算公司级指标值之后月度绩效得分=部门系数*[（公司级指标得分-100）*相关系数（0.8）+100] 4.部门级指标得分=KPI指标1*权重1+KPI指标2*权重2+KPI指标3*权重3+KPI指标4*权重4+/-GS指标+/-履职考核得分+/-改善措施考核得分
部门系数=部门级指标得分/100
第四章考核结果应用
第十四条 绩效工资
（一） 月度绩效考核 1.计算公式：
部门月度绩效实发工资=部门月度绩效工资总额*绩效工资实发系数
1) 部门月度绩效工资总额=该部门可分配月度绩效工资总额*该部门月度考核系数+该部门月度奖罚金额 2) 部门月度考核系数=该部门月度考核得分÷100 3) 绩效工资实发系数=90% 2.发放规则：
每月实发各部门绩效工资的90%，剩下10%缓发。各部门每个月
缓发的绩效工资暂存在其分管领导处，形成半年度绩效考核资金池。
（二） 半年度绩效考核 1.计算公式：
部门半年度绩效工资总额=半年度绩效缓发工资*（该部门半年度考核系数-绩效工资实发系数）
1) 半年度绩效缓发工资=∑1-6月该部门度绩效工资*（1-绩效工资实发系数）
2) 部门半年度考核系数=部门半年度考核得分÷100 2.发放规则：
分管领导根据各部门半年度考核结果发放或扣除缓发部分绩效工资（1-6月部门绩效工资总和的10%）。
（三） 年度绩效考核 1.计算公式：
部门年度绩效工资总额=半年度绩效缓发工资*（部门年度考核系数-绩效工资实发系数）
1) 半年度绩效缓发工资=∑7-12月该部门绩效工资*（1-绩效工资实发系数）
2) 部门年度考核系数=【30%部门半年度考核得分+70%年度经营目标责任状得分】÷100 2.发放规则
分管领导根据各部门年度考核结果发放或扣除缓发部分绩效工资（7-12月部门绩效工资总和的10%）。
（四） 考核评价时间
1.月度考核于次月第6个工作日完成。2.季度考核于次季度首月的第7个工作日完成。 3.年度考核于次年度首月的第15个工作日完成。
（五）组织绩效考核结果公布
组织绩效考核结果由组织绩效管理办公室统一发布，发布时间为： 1.月度考核于次月的第7个工作日内发布考核结果。 2.季度考核于次季度首月的第8个工作日内发布考核结果。 3.年度考核于次年度首月的第20个工作日内发布考核结果。
第五章 组织绩效考核申诉
第十五条 组织绩效考核申诉
各一级行政单位对发布的考核结果若有异议，可按照程序向组织绩效管理办公室提出绩效申诉，绩效管理办公室需要在3个工作日内对绩效申诉作出协调处理。绩效申诉最终由绩效委员会作出裁定。
第六章 附 则
第十六条本办法由组织绩效管理委员会审议通过后实施，运营管理部负责解释及修订。
第十七条本办法实施后，原有考核制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。
第十八条本办法自颁布之日起实施。 附件1：公司级指标内容汇总表 附件2：公司级指标考核操作流程图
附件3：各部门具体常规KPI指标库 附件4：常规KPI指标考核操作流程图 附件5：单位月度重点工作（GS）申报表 附件6：GS考核价值评分标准表 附件7：GS申报操作流程图
附件8：单位月度重点工作完成情况表 附件9：GS评价操作流程图 附件10：履职考核操作流程图 附件11：改善措施申报操作流程图 附件12：改善措施评价操作流程图
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绩效专员岗位职责
通过系统规划和持续的推进，不断的进行检查和分析，以真正落实绩效管理
依据公司现状和业务流程，对公司全体员工进行分类和量化考核，达到全员考核管理 积极推进考核中所需要的基础数据，确保部门级的各项考核数据是真实且能反映业绩状况的。
监督和统计各部门的部门内部考核情况，确保全员考核的有效执行。
通过绩效考核，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给评价和薪酬实现。
考核实施
一、每月跟进部门绩效考核数据提交情况，并对提交的考核数据进行汇总统计。
二、每月汇总统计部门级考核指标，提交上级审核。
三、每月5号前，汇总全员考核情况，并提交上级审核。
绩效反馈
一、监督各部门绩效面谈工作，使面谈工作确切落实。
二、每季度组织一次问卷调查，问卷调查覆盖范围不低于20%
三、对绩效反馈的结果进行分类统计和分析。
绩效申诉
一、对各部门提出的异议进行收集，并反馈给上级。
二、协调绩效申诉的裁决结果。
绩效检查
一、每月新型一次全员考核数据表单的抽查或全查，并做相关记录。
二、每月对各部门的考核指标的表单进行检查和核实，并做相关记录。
绩效改进
一、依据绩效结果及绩效检查情况的总结分析结果，提出绩效改进建议，并协调各部门进行考核方式、标准及流程的优化。
二、依据季度和年度规划，落实改进计划
三、引进和导入优秀的考核系统，并落实到规划中企业绩效文化建设
企业绩效文化建设
一、倡导公司的良性文化，并以考核的形式引导
二、对入职员工进行绩效文化的宣导和培训
三、将绩效文化引入企业文化中
推荐第3篇：绩效管理岗位职责
1.建立和完善公司绩效管理体系。2.负责绩效管理体系在公司内部的宣导推广及实施。3.设计绩效管理工具并负责推广使用。4.组织、监督绩效管理各环节活动的进行。5.为相关人力资源模块提供绩效管理结果并提出应用建议。
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教学内容（含自学和上课）
1 绩效的内涵，绩效观念的发展历史，绩效管理方法在管理中的引入，公共部门绩效管理的背景、含义和价值
2 彼得斯变迁国家的治理理论，英国绩效管理策略，美国绩效管理战略的实施，其他国家绩效管理战略的实施情况介绍
3 公共部门绩效管理的四个角色分析，公共部门绩效管理的目标，公共部门绩效管理的工作分析
4 公共部门绩效指标的含义、构成要素、特点和主要内容，公共部门绩效指标体系设计的原则和步骤
5 公共部门绩效开发的基础，公共部门绩效管理开发的工具
6 公共部门绩效信息的收集，公共部门绩效管理的实施，公共部门绩效管理的监督
7 关于激励的理论，公共部门激励机制与绩效管理，我国非营利组织的激励机制
8 公共部门绩效评估的功能，公共部门绩效评估的方法，我国公共部门绩效评估的现状及完善
9 探析政府职能部门、地方政府机构以及非营利组织绩效管理的实践，以此作为公共部门绩效管理实践的重要借鉴
课程任务
公共部门绩效管理是一门自西方引进的社会科学学科。由于绩效管理起源于私营组织的管理实践，其后被公共部门在改革和创新实践中所采用。公共部门绩效管理的理论完全来自于对现实问题的思考，同时，作为一门社会学科，它不以理论建构作为终极目标，而要求服务于现实、改善社会、追求应用。所以，仅仅让学生了解理论是不够的。我们设计了案例教学的模式，通过收集大量典型反映公共部门管理问题的案例，帮助学生在掌握理论的同时，更深入的思考问题、学会应用。如在第二章中，我们对西方发达国家的公共部门绩效管理实践进行了介绍和分析，使得学生能够对公共部门绩效管理有更为具体的感知。我们在教学中将案例教学与理论教学结合起来，力争用理论剖析实践，用实践解释理论。
总之，通过本课程的学习，要求学生能够掌握公共部门绩效管理的理论知识，并具备公共部门尤其是政府的绩效管理与评估工作的能力，以便更好地推动我国公共部门改革与创新，推进服务型政府建设，为发展我国社会主义市场经济创造良好的制度环境。
教学内容与教学要求
目次
教学内容
教学基本要求（用熟练掌握、掌握、熟悉、了解等关键词来描述知识、技能的掌握程度）
熟练掌握绩效和绩效管理的实质；掌握绩效管理在政府管理实践中的优势和局限性；了1 公共部门绩效管理导论
解为什么要在政府管理中引入绩效管理方法。
熟练掌握政府行为的四种治理模式；熟悉西西方国家公共部门绩效管理的理论与实
方国家行政改革；掌握西方国家的行政改革对我国有何启示和借鉴意义；了解绩效管理思想在西方新公共管理运动中的运用。 2
践
熟练掌握公共部门绩效管理的目标及这些目标之间的关系；掌握公共部门绩效管理的工3 公共部门绩效管理的基础
作分析方法；了解在公共部门绩效管理中，有哪些参与者及其各自扮演的角色。
熟练掌握公共部门绩效指标体系设计的步骤、公共部门绩效指标体系的模式；掌握公4 公共部门绩效管理的指标
共部门绩效指标的特点；了解公共部门绩效指标体系设计的原则。
熟悉掌握公共部门绩效管理开发的工具；掌5 公共部门绩效管理的开发 握公共部门绩效观念；了解公共部门绩效观念的引入；
熟练掌握公共部门绩效信息的收集；掌握公6 公共部门绩效管理的实施与运作 共部门绩效管理的实施；了解公共部门绩效管理的监督。
熟悉掌握公共部门激励机制与绩效管理；熟7 公共部门绩效管理与激励机制 悉激励机制的理论；了解我国非营利组织的激励机制。
熟练掌握公共部门绩效评估的方法；掌握公8 公共部门绩效评估 共部门绩效评估的功能、特点；了解公共部门绩效评估存在的困境。
熟悉掌握公共部门绩效管理的实践；熟悉政9 公共部门绩效管理的实践 府职能部门；了解地方政府机构以及非营利组织。
公共部门绩效管理：迎接效能革命的挑战
绩效管理并不是一个全新的概念。在企业管理领域，绩效管理是一个与企业生产效益、顾客满意度和企业人力资源管理息息相关的概念。作为企业，首先要面对的问题就是投入与产出的关系，即怎样提高效率和获得利润的问题。绩效管理是对绩效的管理，以提高个人绩效和组织绩效为基本目标，为个人积极性和创造性的发挥提供空间，并以组织服务对象的满意为衡量指标的一种管理方法。进入21世纪后，绩效管理成为各国企业管理的流行做法，也因此产生了许多关于绩效管理的理论和方法。
《公共部门绩效管理：迎接效能革命的挑战》共分九章，绪论主要介绍绩效的内涵、方法及公共部门绩效的理论和实践；第三章介绍公共部门绩效管理的基础；第四章介绍公共部门绩效的指标；第五章介绍公共部门绩效管理的开发；第六章介绍公共部门绩效管理的实施与运作；第七章介绍公共部门绩效管理与激励机制；第八章介绍公共部门绩效评估；第九章介绍公共绩效管理的实践。本书具有历史与逻辑、理论与现实相结合的特点，也有理论性与应用性、前瞻性与操作性富于一体的特色。本书可作为管理、经济类专业的教材，亦可作为MBA选用教材，还可作实际部分及政府部门有关人员学习参考。 第一章 公共部门绩效管理导论 第一节 绩效的内涵
第二节 绩效管理方法的引入 第三节 公共部门绩效管理
第二章 西方国家公共部门绩效管理的理论和实践 第一节 变迁国家的治理理论
第二节 行政改革先驱--英国绩效管理策略 第三节 美国绩效管理战略的实施 第四节 其他国家绩效管理战略的实施
第三章 公共部门绩效管理的基础 第一节 公共部门绩效管理的角色 第二节 公共部门绩效管理的目标 第三节 公共部门绩效管理的工作分析
第四章 公共部门绩效的指标 第一节 公共部门绩效指标的特点
第二节 公共部门绩效指标体系设计的原则与步骤 第三节 公共部门绩效指标体系的模式
第五章 公共部门绩效管理的开发
第一节 引入绩效观念：公共部门绩效开发的基础 第二节 公共部门绩效管理开发的工具
第六章 公共部门绩效管理的实施与运行 第一节 公共部门绩效信息的收集 第二节 公共部门绩效管理的实施 第三节 公共部门绩效管理的监督
第七章 公共部门绩效管理与激励机制 第一节 关于激励机制的理论
第二节 公共部门激励机制与绩效管理 第三节 我国非营利组织的激励机制
第八章 公共部门绩效评估 第一节 公共部门绩效评估的功能 第二节 公共部门绩效评估的方法
第三节 我国公共部门绩效评估的现状及完善
第九章 公共部门绩效管理的实践 第一节 温州市行政审批制度改革的实践
第二节 杭州市城市管理行政执法部门绩效考核的实践 第三节 磐安县尖山镇机关效能建设的调研 第四节 幸福工程的绩效评估 参考文献 后记
第一节 公共部门绩效管理的理论基础
一、公共部门绩效管理的内涵
（一）绩效
美国领导力研究中心CEO罗纳德·坎贝尔指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”，他在1993年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词。它是人们实际的行为表现并能观察到。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来定等级（测量）。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或结果，而是行为本身„„绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。
一、公共部门绩效管理的内涵
（一）绩效
Brumbrach（1988）给绩效下的定义即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”
一、公共部门绩效管理的内涵
（一）绩效
1．从绩效的本质规定性来看，绩效反映的是组织整体或者个人在履行其职能或岗位职责的过程中、在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程；在职能或职责履行以外所产生的结果不能视为绩效。
2．从行使职能或职责、产生绩效的主体来看，绩效包括组织整体绩效或部门绩效、项目绩效、个人绩效。
3．从绩效的质与量的规定性来看，绩效并不等于产出本身，也不等于任务或产品本身，绩效不仅有数量的规定性，而且也有质的规定性。
4．从绩效形成的过程来看，绩效具有一定的周期，具有从投入——到获得中期结果——再获得最终结果的周期性发展过程；时间对绩效形成具有影响作用。
一、公共部门绩效管理的内涵
（二）公共部门的绩效
臧乃康在《政府绩效的复合概念与评估机制》（参见《南通师范学院学报》2003年第3期）一文中认为，政府绩效是评判政府治理水平和运作效率的重要依据。政府绩效意指扣除政府成本后的盈余，一般用于衡量政府工作业绩。政府绩效不单纯是一个政绩层面的概念，还包括着政府成本、政府效率、政治稳定、社会进步、发展预期的含义在内。从框架上而言，政府绩效主要包括经济绩效、社会绩效和政治绩效。
一、公共部门绩效管理的内涵
（二）公共部门的绩效
（1）经济绩效。经济绩效表现在经济持续发展上，国民经济不仅仅在量上扩张，而且在结构合理的前提下有质的提升。考察经济绩效要以经济增长率、通货膨胀率、就业率、利率和汇率作为重要衡量指标。
（2）社会绩效。社会绩效是经济发展基础上的社会全面进步。社会全面进步内涵丰富，包括人们的生活水平和生活质量的普遍改善和提高；社会公共产品供应及时到位，社会治安状况良好，人们安居乐业；社会和谐有序，社会群体、民族之间和谐发展，没有明显的对抗和尖锐的冲突。
（3）政治绩效。政治绩效是公共部门绩效的集中表现，在市场经济条件下，政治绩效最经常地表现为制度安排和制度创新。市场经济规则的制定或社会秩序的维护是一种政府制度安排，政府制度安排的能力越强，政治绩效就越容易凸显。
一、公共部门绩效管理的内涵
（三）绩效管理
美国著名绩效管理专家罗伯特·巴克沃将绩效管理定义为是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。
理查德.威廉姆斯在其《组织绩效管理》一书中指出：绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系。
行政学者夏夫里茨和卢塞尔就认为，绩效管理是组织系统整合组织资源达成其目标的行为，绩效管理区别于其他方面纯粹管理之处在于它强调系统的整合，它包括了全方位控制、监测、评估组织所有方面的绩效。
一、公共部门绩效管理的内涵
（三）绩效管理
美国绩效评估中的绩效衡量小组曾为绩效管理下了一个经典性的定义：
所谓绩效管理，是指“利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程。”它是一个完整的过程，是由收集绩效信息，确定绩效目标、划分考核指标、进行绩效考核、根据考核结果改进绩效等流程构成的行为体系，是持续提高管理绩效、不断促进有效管理的过程。它既包括对组织绩效创造过程的管理，也包括对组织绩效结果的评估；既包括对个人绩效的考核，也包括对组织绩效的考核。
一、公共部门绩效管理的内涵
（四）公共部门绩效管理
1、公共部门绩效管理的发展背景 （1）公共管理理论研究的发展 （2）西方国家行政改革实践 （3）我国社会发展的需要
一、公共部门绩效管理的内涵
（四）公共部门绩效管理
2、公共部门绩效管理的涵义
绩效管理是指“利用绩效信息设定统一的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以帮助管理者维持或改变既定目标计划，并且报告其结果与目标符合的程度的管理过程。”
公共部门绩效管理作为从私人部门引入的管理方法和理念，指的是以公共部门为关注对象，以经济、效率、效益、服务质量的提高和公民满意为目标，其内涵是以任务为导向、以结果为导向、以顾客为导向、以社会为导向和以市场为导向，就是要将公众的需求作为公共部门存在发展的前提和部门改革、组织设计方案应遵循的目标。
一、公共部门绩效管理的内涵
（四）公共部门绩效管理
3、公私部门绩效管理的差异 （1）环境差异 （2）目的差异 （3）理念差异
（4）功能差异
一、公共部门绩效管理的内涵
（四）公共部门绩效管理
4、公共部门绩效管理的价值取向
效率、公正、自由、民主和秩序，它们都是人类的基本需求。效率的价值取向反映了社会对公共管理绩效量的要求；公正、自由、民主和秩序的价值取向反映了社会对公共管理质的要求。
中国政府绩效报告首度发布 否定“惟GDP论” 与会专家表示，中国正处于全方位的经济转型期，“惟GDP论”的“数字经济”、“胖子经济”可以“再见”了，以提高自主科技能力为核心、讲质量讲效益的“健康经济”是当下目标。这意味着，对各级政府绩效的评估，将不再只照顾经济发展单一指标，而是以民生为重、社会协调发展的综合指标为参照系。 评估体系有五大问题 一是发展不平衡。许多地方政府考评依然采用传统的方式，以公务员个人总结代替部门考核，以年度会议代替绩效目标制定，以单项评比检查代替综合绩效评估。 二是缺乏统一的政策指导和法规保障。我国政府绩效评估一直处于自发状态，工作的启动和开展主要取决于领导人对这项工作的认识程度，容易造成地方政府绩效评估工作的持续性不强、经验交流和推广不够。
三是评估体系不健全，有片面追求GDP倾向。
四是评估方式开放度不高。评估的主体主要是上级机关，社会公众参与少。 五是评估理论基础薄弱，具有中国特色的政府绩效评估理论体系尚未建成。
片面地将经济指标等同于政府绩效评估指标的全部，会导致以下明显弊端：
1．GDP等经济指标不能准确反映经济增长的质量和结构，而判断经济和社会发展，不仅要看经济总量的增长，还要看经济结构的变化情况和协调程度。
2．经济发展过程违背经济发展的目的。发展经济是为了提高福利水平和生活质量，而国内生产总值却无法反映社会福利的增长；国内生产总值只反映经济增长的结果，而不能反映因为经济增长对环境资源的负面影响。相反，片面追求国内生产总值的增长导致了资源的巨大浪费、环境的严重破坏和地区发展差距、收入分配差距的进一步拉大等社会问题。
3．人均国内生产总值不能准确地反映社会分配和社会公正，地区差距、城乡差距、收入分配差距等社会问题反而日益凸显。
4．片面地将经济指标等同于政府绩效评估指标的全部，对政府行为的误导作用十分明显。
公共部门绩效指标体系的内容
（一）绩效指标的分类
1．根据绩效评估的内容分类
（1）行政业绩评估指标。所谓行政业绩就是指公共部门履行职能与职责所产生的结果及其社会影响。具体表现为公共部门完成工作的数量指标、质量指标、行政效率指标以及成本费用指标。
（2）行政能力评估指标。
（3）工作态度评估指标。
（一）绩效指标的分类 2．硬指标和软指标
（1）硬指标。所谓硬指标指的是那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评估信息，建立评估数学模型，以数学手段求得评估结果，并能够以数量表示评估结果的评估指标。硬指标也就是可以量化的定量指标。
（2）软指标。软指标指的是通过运用人的知识、经验进行判断和主观评估方能得出评估结果的评估指标。在实际的绩效评估过程中，这种主观评估往往表现为专家评估，由评估专家对系统的输出作出主观的分析，直接给被评估对象进行打分或作出模糊评判（如，很好、好、一般、不太好、不好）。
（二）绩效标准
绩效标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决的是要求被评估者做得怎样、完成多少的问题，也就是在各个指标上所应达到的具体的绩效要求。绩效标准包括基本标准和卓越标准两个方面。
（二）绩效标准
公共部门绩效评估指标的“4E”标准 （1）经济（Economic） （2）效率（Efficiency） （3）效能（Effectivene） （4）公平（Equity）
二、公共部门绩效指标体系设计的原则与步骤
（一）绩效指标体系设计的原则
一般认为，设置绩效评估的通用指标，必须遵循以下几个原则： （1）综合、全面性原则 （2）可操作性原则
（3）独立性和差距性原则 （4）“硬”指标与“软”指标相合的原则
指标设计的SMART原则
S代表的是SPECIFIC，是指绩效指标要切中特定的工作目标 M代表MEASURABLE，是指绩效指标或者是数量化的
A代表ATTAINABLE，是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的 R代表REALISTIC，是指绩效指标应该与工作高度相关
T代表TIME—BROUND，是指在绩效指标中要使用一定的时间单位
（二）公共部门绩效指标体系设计的步骤 1．明确公共部门绩效内涵与外延
（1）行政行为的合法性。
（2）公共产品供给数量。
（3）公共产品供给的外部正效应。
公共部门绩效评估指标体系构建的基本因素主要依据三个方面： 一是公共部门目标。这是政府绩效评价的基本依据。 二是由公共部门职能决定的工作职责和工作任务。工作职责、工作任务是绩效目标的具体化。 三是公共部门职能分工。界限清晰的部门职能分工是绩效评价体系的基本决定因素。 2．确定合理的绩效评估标准 3．构建政府绩效评估指标
（二）公共部门绩效指标体系设计的步骤
（三）公共部门绩效指标体系设计的依据 （1）职能依据
（2）公共部门的服务承诺 （3）管理绩效 （4）公众的满意度
三、公共部门绩效指标体系构成 （1）量的规定性
效率比例。包括投入与产出的比例、单位时间内提供公共物品或公共服务的数量比例、单位物质投入内提供公共物品或公共服务的数量比例、无形损耗与一定的公共物品或公共服务之间的数量比例，以及这种比例的发展趋向。 频率大小。频率大小作为绩效评估量的标准是指公共部门活动节奏的快慢。它包括公共产品提供之间的时间间隔、公共服务提供之间的时间间隔、公众提出要求与公共服务供给者做出反映之间的时间间隔，以及这种频率变化的情况和趋向。 环节多少。环节多少是指公共部门从开始进行某一项活动到这项活动全部结束之间的距离远近、步骤多少和所经过部门的多少。 （2）质的规定性
态度。它包括指导公共部门进行公共管理活动的管理理念，也就是行政理念；对公众提出的要求和抱怨是否及时予以回答、解释、处理与解决；处理与解决的程度等方面。 使用的方法和手段。这些方法和手段包括管理自由裁量权的使用与限制；吸收公众参与管理和决策的过程；与公众进行信息沟通与交流的机制；对公众需求的回应力、与社会进行物质与能量交换的过程等方面。 管理结果。这是指公共部门通过实施公共管理活动所使用和消耗的各种投入、所取得的中期和最终成果、所产生的社会效果。
北京国际城市发展研究院：政府绩效评估指标体系
第三节 公共部门绩效管理系统过程及方法
绩效管理是一个系统
一、绩效管理的系统过程
（一）准备评估资料
评估资料的准备是指全面收集、整理涉及被评估对象的各方面信息和资料。这些信息与资料包括政府部门的服务承诺、工作计划与方案、工作报表、回复与解释公众提出问题或抱怨的信件和电话数量的统计与记录、解决实际问题的数量、实际取得的服务结果与社会效果、会议记录、物质投入与消耗、成果鉴定结果、管理方法的改进与调整等。
（二）确定绩效目标、建立评估指标体系和绩效标准
绩效目标是指公共部门在行使职能过程中投入应当获得的产出与社会效果； 绩效标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决的是在绩效计划过程中根据绩效目标在不同的绩效等级上要求被评估者做得怎样、完成多少的问题。也就是在各个指标上所应达到的具体的绩效要求，正是绩效标准将绩效区分为不同的绩效等级。
例如：在对环境管理部门的绩效进行评估的时候，假如其绩效等级可区分为A、B、C三等，具体评估项目可划分为：a空气的质量指标和污染指标；b水的质量指标与污染指标；c毒素的防治要求；d废物的管理要求和利用要求。根据评估项目的划分，确定A、B、C三个等级分别在a、b、c、d各个评估项目上的具体绩效要求就是绩效标准。
绩效评估过程就是按照绩效目标而确定的绩效标准来对实际的管理和服务结果进行比照测量后区分为不同绩效等级的过程。
（三）划分与确定绩效评估项目
划分与确定绩效评估项目应根据公共府部门的具体职能。具体来说： 一是要根据每一个公共部门的管理职能，这样就会使不同的公共部门绩效评估有不同的评估项目。
二是要根据社会发展的整体价值取向和公众最大的社会需求，这样就会使不同时间、不同地区和不同社会条件下的绩效评估，即使是对同一类公共服务供给者的绩效进行评估，也会有不同的评估项目。
（四）选定评估方式
评估主体的多样性决定了评估方式也是多样的。评估方式是指评估主体所采取的绩效评估形式、手段和方法。它包括： 1．公共部门的自我评估方式
公共部门的自我评估方式是指公共部门对公共管理活动及其所提供的公共产品和公共服务的量与质进行自我测定的方式。公共部门自我评估方式的主要内容： （1）评估部门内部的自身管理。 （2）评估部门对公共事务的管理。 2．专门评估机构的评估方式
专门评估机构的评估方式是指由国家、政府根据法律与组织原则，按法定程序建立的专门绩效评估机构，或依据各类社会组织、教学科研机构的章程，经申请批准而成立的社会性专门绩效评估中介机构，根据效率、公平、管理能力、服务质量、公共责任和公众的满意程度等价值取向，对政府部门的管理活动以及公共服务供给过程中所表现出的输出、输入、中期成果和最终成果所做的等级评定与划分。 因此，专门评估机构的评估方式包括政府类专门评估机构和社会性专门绩效评估中介机构的评估两种形式。
（五）公布绩效评估结果和改进公共管理
绩效评估结果的公布就是评估者通过制作评估书或评估报告，客观地再现整个评估过程、再现被评估者的绩效等级，根据评估的任务与要求得出结论。
二、绩效管理方法
1990年，哈佛大学会计学教授罗伯特·卡普兰和波士顿公司的管理咨询师戴维·诺顿两人共同对12家公司进行了一项研究，以寻求新的绩效评价方法。这项研究的起因是人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的。卡普兰和诺顿经过多次研究讨论，开发了计分卡这种囊括整个组织各方面活动（包括顾客、内部业务流程、员工活动和股东利益）的绩效评价系统，即平衡计分卡。随后，平衡计分卡进入了广泛应用的阶段。
对平衡计分卡的评价
（ The Balanced ScoreCard，BSC） 《哈佛商业评论》（1922）在庆祝创刊75华诞（1997）之际，隆重评选推出了“过去75年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第二。
调查表明：在世界500强中有80%的企业在应用BSC。
《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统。
全球许多公共部门也已开始导入平衡计分卡系统。
中共中央组织部平衡计分卡项目（2006）
它由四个部分组成：财务方面、客户方面、内部营运方面及学习和成长方面。
（1）财务层面：由营业收入成长与组合、成本下降生产力提高、资产利用投资策略等指标构成。
（2）顾客层面：由市场占有率、顾客延续率、顾客争取率、顾客满意度及顾客获利率等五大核心指标构成。
（3）企业内部流程层面：可以分解为创新、营运、售后服务等三大流程。企业通过界定一个完整的内部流程以发展新的解决方案，满足顾客与股东的需求。
（4）学习与成长层面：包括企业通过增强员工潜力、信息处理能力、明确权责和目标来提升员工满意度、员工留职率及员工生产力。
由于平衡记分卡所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自20世纪90年代初一经卡普兰教授提出，便迅速被美国等发达国家的企业所采用。虽然平衡记分卡最初的焦点和运用是改善私营企业的管理，但是平衡记分卡在改善公共部门的绩效上也能取得很好的效果。
平衡计分卡的主要特点
1、战略管理工具
——新的管理体系：联系战略与运营
2、绩效管理及绩效考核工具 ——衡量战略执行情况
3、管理沟通的工具 ——全员沟通
4、重视平衡的重要性 ——重视组合
5、重视因果关系的重要性
——本质特征，没有因果就不是BSC
基于平衡计分卡的战略管理流程：六个阶段
平衡计分卡的特点：平衡（指标）
公共部门的平衡计分卡
公共部门平衡计分卡实施步骤 计划阶段
•为运用平衡计分卡寻找理由 •确定资源的需求与可用性
•决定从何处着手构建第一个平衡计分卡。 •赢得高层领导的支持和保证 •组建平衡计分卡团队
•为团队成员和其他关键利益相关者提供培训 •为平衡计分卡的实施制定一个沟通计划 准备阶段
•制定或确定你的使命、价值观、远景与战略 •绩效管理框架中明确平衡计分卡的角色 •选择平衡计分卡的维度 •讨论相关的背景材料 •开展高层会谈 •创建战略地图 实施阶段
•收集反馈信息 •设计绩效评价指标 •制定未来实施计划
例：海林市环保局的使命、核心价值观、愿景、战略 使命：
保护环境，确保生态系统的良性循环 核心价值观：
廉洁
勤政
公正
务实 愿景：
到2020年，实现创建国家环境保护模范城市目标 战略：
严守环境准入标准，加大污染整治力度，为海林可持续发展提供 良好的环境保障
例：东莞市科技馆的使命、核心价值观、愿景、战略 使 命：
激发公众对科学的兴趣，提高公众科学素质 核心价值观：
崇尚科学、力行创新；精心服务、用心做事 愿 景：
到2015年，成为国内一流、国际知名的（专题）科技馆 战 略：
通过引进、培育和整合人力资源，持续创新科学传播模式，打造科普 教育知名品牌
消费者银行平衡计分卡
平衡计分卡（管理）
绩效考核量表（考核）
外联部战略地图
外联部平衡计分卡
推荐第5篇：组织绩效的任务
组织绩效的任务：
1、企业的管理体制、运营机制、四大管理层和十大系统的职能转型、选将授权、资源开发与调配、政策、方略、方案、战略资源、组织能力等方面的系统建设变革；
2、业务流、信息流、人流、物流、资金流、价值流等系统流程方面的再造；
3、市场应变、产出、速度、成本、创新能力建设方面的前五大瓶颈攻坚；
4、企业发展方向与出路、业务盘面和核心、关键订单运作的紧急与异常、人财物运作战略矛盾平衡、内控力经济杠杆运作、系统运作、资源运作、团队运作、能力突破、市场/产品/渠道/价格/客服、订单/货品/物流/货款等方面的经营风险管控；
5、人财物三大资源的战略成本预核算、分配调配运作、投入产出比效能管控；
团队绩效任务：
1、四大管理层、十大职能系统的各级管理与攻坚团队的优化与能力建设；
2、绩效团队运作：计划、组织、辅导、沟通协调、激励约束、检查督导、分析诊断、总结述职；
3、团队绩效突破：十大职能系统各管理层级的产出/士气/交期/质量/成本的瓶颈攻坚
4、团队业务运作：分析诊断/市场应对/生存发展/团队优化、跨团队协作与竞赛、技术改造/工艺改良/流程再造/品质攻关/节能降耗/合理化建议/现场辅导、梯队建设与文化建设等活动
个人绩效管理任务：
1、各管理层级的个人目标管理、绩效考核、职业化训练、精神鼓励、物质激励、员工关爱与约束、工位瓶颈攻坚等绩效活动；
2、各级干部与劳务的人力招募与选拔、人力管理与调配、干部品绩评价、职业规划与职业化训练、梯队建设、劳动关系管理、劳资矛盾平衡等活动
推荐第6篇：岗位职责及绩效考核表
岗位职责及绩效考核表
生产经理岗位职责及绩效考核
一、负责主持协调财务、生产有关负责人员，编制年、季、月生产计划、物质供应计划。绩效考核比例为20%。
二、安排落实年、月、日生产进度，确保生产任务的完成。绩效考核比例为20%。
三、负责督导制订设备完好标准、设备使用、管理制度，定期维修保养，确保不因设备故障影响生产进度及产品质量。绩效考核比例为10%。
四、负责督导制订技术、质量标准及管理制度，确保产品技术先进性、产品质量稳定性。绩效考核比例为20%。
五、负责组织制定安全生产条例，落实安全生产措施，检查安全生产制度，绩效考核比例为15%。
六、督导落实生产各项规章制度，检查生产各项规章制度执行结果，绩效考核比例为15%。
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岗位职责及绩效考核表
生产综合部岗位职责及绩效考核
一、负责主持车间主任、生产相关人员，制定季、月、日生产计划，制定生产管理制度，考核比例为20%。
二、根据生产计划，制订落实生产计划实施措施，具体落实到车间，确保任务完成，考核比例为20%。
三、负责制定产品技术质量标准、及质量管理制度。加强现场监督管理，首件必检。严禁无图生产，确保产品质量，考核比例为20%。
四、负责制定安全生产制度及安全措施，落实检查安全生产制度及安全措施落实情况。考核比例为15%。
五、落实各项规章制度，突出督促检查组织纪律、考勤 情况。考核比例为10%。
六、负责制定设备完好标准及设备使用管理制度，定期维修保养，确保不因设备影响生产进度，及产品质量。考核比例为15%。
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岗位职责及绩效考核表
车间主任岗位职责及绩效考核
一、根据公司总体生产计划，负责制定本车间月、旬、日生产计划，考核比例为20%。
二、根据生产计划，将任务具体落实到班、组、个人，坚持定工计件，确保任务完成。考核比例为20%。
三、制订产品质量保证措施和操作规程，严格按照图纸技术要求、标准、工艺流程规定生产，确保产品质量，考核比例为20%。
四、负责落实安全生产制度，遵守操作规程，做好安全监督、安全教育工作。安装、检修电器设备，须悬挂停电警示牌；文明生产，保持车间清洁卫生、产品堆放整齐，标识清晰。考核比例为15%。
五、落实执行早上班布置安排、晚下班检查验收制度，开好班组晨会。严格执行劳动组织纪律和请销假制度，落实考勤、考核制度，讲文明、讲奉献，考核比例为10%。
六、制定设备、工具管理制度，设备、工具责任到人，考核比例为15%。
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岗位职责及绩效考核表
行政经理岗位职责及绩效考核
一、负责行政主管，制定人事用工管理制度、劳动分配奖惩制度、制订文明建设组织纪律管理条例，考核比例为15%。
二、着力做好公司人才库人才储备工作，管理人事用工制度，招聘、录用、辞退、考核和奖惩工作，占考核比例为15%。
三、负责拟制薪酬福利制度和方案，建立行之有效的激励和约束机制，占考核比例15%。
四、制订职工培训制度，办好思想教育、技能教育两个学习班，培养公司职工思想凝聚力，培养职工终身事业心。考核比例为20%。
五、制定公司建设规划及建设计划，按期完成规划建设任务。考核比例为10%。
六、制订公司后勤供应保障管理制度，确保生产、生活，正常运行，考核比例为10%。
七、制订、落实公司各项规章制度，并定期通报督促、检查各部落实执行情况。考核比例为15%。
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岗位职责及绩效考核表
财务部职责及绩效考核
一、财务部负责起草编制公司3年经济发展概算，编制财务资金计划、拟定资金筹措和使用方案，考核比例25%。
二、制定财务管理制度和日常财务工作制度，制订公司统计、审计制度。成本核算，占考核比例为15%。
三、做好公司经营计划及各项经济指标审计、审查工作，做好公司、车间、各经营科室成本核算工作。考核比例为10%
四、严格遵守财经纪律，俭省节约，做好各项支出、报销工作。严格执行财务部长审批报销制度，未经批准，会计人员有权拒付。考核比例为15%。
五、做好编制年、季、月公司财务报表工作，做好税务申报及公司各项年检工作，考核比例为10%。
六、编制公司年度经济计划落实情况总结报告，做到每月向公司汇报各项财务计划工作执行情况，考核比例为10%。
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岗位职责及绩效考核表
技术、质检部岗位职责及绩效考核
一、制订公司产品质量标准，质量保障措施，制定产品质量检测实施程序，考核比例为15%。
二、制定质量检测制度，依据计划及时完成质量技术资料、生产文件的审核，按时完成质量检测任务，考核比例为15%。
三、制定设计、校对、审核、标准，严格建全图纸资料。制定、落实审核、批准程序，考核比例为10%。
四、制定、落实新产品开发、老产品整改计划，考核比例为20%。
五、制定公司技术资料、产品图纸完善工作制度，建档保存，考核比例为10%。
六、制订公司技术情报、资料保管条例，按照做好公司技术情报、资料保密工作，考核比例为10%。对公司造成损害后果者，根据公司损害后果，加倍惩处。触犯法律者，依法严惩。
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岗位职责及绩效考核表
供电维修部岗位职责及绩效考核
一、负责维修管理主管，制定年、月、日安装、维修计划，占考核比例为10%。
二、根据生产计划，确保安装，维修任务完成，占考核比例为20%。
三、严格执行安全生产制度，提倡文明生产，杜绝事故发生，占考核比例为50%。
四、负责落实各项规章制度，加强作风纪律培养，占考核比例为10%。
五、负责及时对生产设备的突发性电路、气路故障的检修、抢修减少停机时间，占考核比例为10%。
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岗位职责及绩效考核表
供应、外协、采购部职责及绩效考核
一、负责采购主管，依据生产计划制定月、日供应需求和采购计划；制定采购规章制度，占考核比例为10%。
二、根据采购计划，负责采购请款，及时完成物资采购任务，占考核比例为30%。
三、负责制定严格执行材料采购比价，实行货比三家规定，确保质优价廉，占考核比例为35%。
四、根据采购计划，负责采购任务，严格办理采购手续，建立台帐，杜绝虚假，占考核比例为15%。
五、根据规章制度，自觉遵守采购规章制度，加强纪律教育、作风培养，占考核比例为10%。
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岗位职责及绩效考核表
规划基建部职责及绩效考核
一、负责规划、基建主管，制定发展规划、制定年、月、日基建建设计划，确保基建建设任务的完成，占考核比例为10%。
二、依据基建计划制定月、日进度，确保按进度完成建设任务，占考核比例为30%。
三、负责制定工程质量管理标准，严格工程质量管理，严把质量标准，按城建档案规范的规定收集材料、整理、立卷。占考核比例为30%
四、负责制定安全制度，落实安全措施，安全文明施工，杜绝各类事故的发生，占考核比例为20%。
五、负责落实各项规章制度，督促检查组织纪律，占考核比例为10﹪。
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推荐第7篇：绩效管理专员岗位职责
1.员工月度工作计划管理、季度评价、年度评价。2.熟练应用EHR系统进行员工考核过程监控。3.熟练使用绩效面谈的相关工具，跟进绩效面谈效果。4.协助上级完成绩效管理重点项目的开展，如：干部绩效协议书、专业人员晋升评定、干部360度测评等工作。5.协助完成上级交办的其他临时工作。
推荐第8篇：组织科科长岗位职责
1.在部长的领导下，主持组织科日常工作。2.组织好本科人员的政治理论和业务学习，不断提高政治素质和业务工作能力。3.根据上级党组织和校党委有关组织工作的要求，提出实施意见，经党委审批后,认真贯彻落实。4.根据校党委关于加强党的基层组织建设和做好发展党员工作的意见，切实加强党的基层组织建设,做好发展党员工作。5.做好校级、市级以上优秀共产党员和先进基层党组织的评选表彰工作。6.督促落实校党委《党员教育管理制度》，加强调查研究,有的放矢地搞好党员教育和管理工作。7.组织做好党员年报、组织政审、党员组织关系接转、党员数据库维护、宣传报道以及党费的收缴、管理和使用等工作。8.认真做好领导交办的其他工作。
推荐第9篇：组织员岗位职责
1.负责组织部的内务管理和来文发文登记。2.负责党费收缴,接转组织关系，办理外调手续。3.负责优秀党员、先进党支部评选工作，总结推广先进基层党组织的经验。4.负责对党员干部的管理和组织统计报表工作。5.负责安排发展新党员的谈话和各项手续的办理工作。6.党校的教育与管理工作。
推荐第10篇：组织宣传员岗位职责
组织宣传员岗位职责
一、根据各科室的工作安排，认真履行各自的岗位职责。
二、做好宣传栏、公共阅报栏、标语栏的日常管理和维护工作。
三、做好各类宣传标语、会标、海报等的联系制作、张贴、悬挂工作。
四、认真细致地做好宣传部有关材料的报送工作，做好宣传部外勤和内务工作，做好器材保管工作。
五、做好文件收发、传阅、管理及归档工作；做好各类学习材料的收发、整理、上架工作。
六、做好每天浏览集团公司官网以及OA上的文件、信息，急事、特事并及时向领导汇报。
七、协助做好政治理论学习、宣传思想工作和精神文明建设等工作的督促、实施、检查。
八、负责公司各种大型活动和会议的宣传工作，制作横幅和宣传展板。
九、负责政工人员专业职务评审文件的宣传、报名、资料整理、上报工作。
十、完成领导交办的临时任务。
1、负责宣传部办公室的日常工作，起草宣传部的工作要点，并协助部领导检查、督促各项工作的进展情况。
2、协助部领导做好内外宣传工作，并负责宣传部的接待及内外联系工作。
3、负责部内的考勤工作，协助部领导协调部内的工作。
4、负责部内公文的收发、处理、立卷及归档工作，管理部内的书报、刊物及资料。
5、负责全校各部门及教学班级的报刊订阅工作。
6、负责部内印章、信函、财务及物资等的管理，做到使用合理，管理严格，保管安全，帐实相符。
7、协同办理有关学习文件、音像资料的订购、编印和发放。
8、协助部领导参与依法治理办公室、拥军办等有关工作，加强同校内外新闻宣传机构的联系。
9、完成部领导安排的其他工作。
一、根据各科室的工作安排，认真履行各自的岗位职责。
三、做好宣传栏、公共阅报栏、标语栏的日常管理和维护工作。
四、做好各类宣传标语、会标、海报等的联系制作、张贴、悬挂工作。
五、认真细致地做好宣传部有关材料的报送工作，做好宣传部外勤和内务工作，做好器材保管工作。
六、做好文件收发、传阅、管理及归档工作；做好各类学习材料的收发、整理、上架工作。
七、做好宣传部日常办公用品的采购工作和购买大件宣传物品的市场调研工作。
八、做好每天阅读校园网上的文件、信息，急事、特事及时向领导报告。
九、积极主动协助做好校内、校外的有关宣传报道工作，做好校外媒体宣传报道学校的文字、图片、影视、音像资料的收集、整理、编目工作，做好校报的发行工作。
十、协助做好宣传部各支学生队伍的选拔、培训、教育和日常管理工作。
十一、协助做好宣传部所属、所管房间的安全、防火防盗工作。
十二、完成领导交办的其他工作任务；根据需要，协助其他同志做好有关工作。
宣传部部员岗位职责
一、协助做好政治理论学习、宣传思想工作和精神文明建设等工作的督促、实施、检查工作。
二、负责部分文件、通知、计划、总结的起草工作。
三、负责校内各种大型活动和会议的宣传工作，制作横幅和宣传展板。
四、负责政工人员专业职务评审文件的宣传、报名、资料整理、上报工作。
五、负责统战人士、民主党派和无党派人士工作的统计上报工作。
六、协助做好思想政治教育研究会的日常工作及年会的筹备工作。
七、负责各类宣传资料的整理、归档和保管工作，负责宣传部内勤事务工作。
八、完成领导交办的临时任务
第11篇：组织员岗位职责
组织员岗位职责
一、根据上级党组织、校党委关于组织工作方面的指示精神，做好党员党籍管理工作，接转党员组织关系，做好预备党员的登记上册，办理预备党员的转正手续。
二、做好党员培养和发展工作。指导、协助基层党支部落实党员发展计划，深入检查督促发展党员工作中存在的问题，总结发展党员工作经验，抓好要求入党积极分子的培养教育工作，负责对发展对象进行认真地考核和审查，组织好新党员人党宣誓仪式。
三、协助部领导做好预备党员、党员的教育工作和评选优秀党员、优秀党务工作者、先进基层党组织的工作。
四、负责党费的收缴、管理工作。建立党费账册、定期向部领导和各党总支部、直属支部、基层支部通报党费收支情况。
五、做好党刊的征订、发行工作以及党组织材料的整理和归档工作。
六、完成上级党组织、校党委和部领导交办的其他任务。
组织员岗位职责
一、负责组织部召开的各种会议的会务工作和接待工作，做好会议记录，起草会议纪要。草拟工作计划、总结、请示、报告、干部任免通知、批复等文稿。保管印章，办理函调、外调手续，接待党员、干部的来信来访。
二、根据部领导的要求，督促工作计划的实施，深入调查研究，为部领导提供第一手材料，当好部领导的助手和参谋。
三、负责文件的收发、转递、催办、立卷归档工作。
四、做好全校党员花名册变动的调整工作和党内年终统计工作。
五、做好固定资产的管理和维护工作，完成部领导交办的其他工作。
第12篇：营销组织的绩效管理
营销组织的绩效管理 (2008-11-27 14:05发表)
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在知识经济时代，企业必须从“绩效考核”转向“绩效管理”，通过管理者的努力，释放员工的能量，为企业发展和整体业绩作贡献，必须在上司管理者与下属员工之间，建立一种长期的对等合作关系，围绕着提高整体绩效展开循环管理。
“绩效管理循环”包括四个环节：明确工作任务、纠正工作偏差、评价个人价值、兑现个人利益。整个绩效管理过程需要记录在案，尤其是上司“传、帮、带”的内容必须记录，作为人力资源管理的决策依据。
明确工作任务
每个管理者上司要在“目标管理”的基础上，依据绩效指标（KPI）指导和帮助下属明确年度的工作任务，明确学习计划和成长方向。这个环节大约需要持续一个月的时间。
第一，明确工作任务。对每个下属员工来说，企业在“目标管理”中确定的各环节“绩效目标”（个人级KPI）只是一个抽象的概念。管理者上司必须指导下属员工，把“绩效目标”转化为“工作任务”，并促进下属形成见解、思路、对策和计划。
在这过程中，上司的责任就是促进下属思考，而不是越俎代庖、代人受过。管理者不能图省事，更不能当甩手掌柜，要学会倾听，听取下属的心声，反复推敲和审视下属的见解和思路，找出其中的破绽和不足，凭借自己的经验和知识，在认可下属合理意愿的前提下，持续对下属提出质疑，促进下属深入调研和思考，直至下属清楚承担的是什么任务、涉及到哪些方面、有何内在联系、成败的关键是什么。借用王永庆的话，管理不是什么玄学，而是一项麻烦的工作，只有今天不怕麻烦，才能避免明天可怕的麻烦。任正非的话是“思想上的艰苦奋斗”。否则，人才队伍培育和企业持续发展，只能是一句空话。
在这过程中，上司的责任就是围绕着布置任务、传授知识和经验，使下属把握企业的意图和上司的要求，从而，更好地理解任务的性质和内涵，制定出切实可行的计划方案。世上没人天生就会做事情，人与动物的区别在于“可塑性”。按照日本公司的经验，上司在布置任务时，要求下属复述“执行任务的思路”，并有针对性地提供经验和知识。如果遇到的是一个新手或一项全新的任务，更是不厌其烦，要求下属复述5次，直至产生“质感”，确保“一次做到位”，确保整体协同的有效性。
第二，明确成长方向。尽管人们都说“员工是企业的财富”，但是，很少有企业关注“人才队伍”的培养和把员工的“工作、学习、成长和业绩”联系起来。相反，企业往往省略了员工的“学习和成长”的环节，驱使员工在“工作”和“业绩”中循环往复、疲于奔命。
管理者应该从“督促下属工作”转向“帮助下属成长”，从“关注下属业绩”转向“激励下属学习”，鼓励和帮助下属员工制定学习和训练计划乃至职业规划。日本公司设立专门的基金或专项开支，支持员工的“自我开发计划”，并通过工作过程的历练，获得持续成长和成功的感觉，维持学习和工作的热情。
在这个过程中，上司的责任就是指明下属的长处、优势以及应有的表现，帮助下属认识自己，把握学习和成长的方向。并使下属明白，学习不是为了弥补不足、改善短处，而是为了张扬自然的人格力量，并把这种力量转移到工作中去。学习可以消除障碍、缩短时间，使人在自己的长处上迅速成长并获得自信，成为对组织有用的专门人才。按照德鲁克的说法，“造就人”是上帝的事情，管理者的任务是“物尽其用、人尽其才”。
在这个过程中，上司的责任就是指明下属的工作任务、责任或结果要求，使下属明确学以致用、提高工作能力、增长专业知识，使下属的学习和训练计划有的放矢、立竿见影，有助于识别环境和机会、把握竞争和需求、懂得人性和交往、强化交流和合作、降低成本和费用、提高速度和质量。现时，每个工作者的动机和行为本质上是“自我引导”的，这种内生的自我引导力量，源自工作的挑战性，源自个人成长和成功的冲动。按照赫茨博格的说法，除了工作，我们找不到任何手段，可以持续调动工作者的积极性。
纠正工作偏差
这个环节贯穿于整个工作年度，由上司持续跟踪下属的工作过程和任务完成情况，不间断地进行检查，发现偏差、寻找原因、采取措施、及时纠偏，确保整体协同的有效性，确保每个员工如期完成任务。 第一，检查落实情况。诸多企业或老板，把经营上的成功误解为组织的成功，把经营一种关系或资源的能力误解为管理能力，不知“组织与管理”为何物，以为企业就是“大卖场”，以为员工就是交易伙伴，企业和员工的关系就是“交易关系”,以为只要明确“绩效指标和利益分配”，内部交易就算成立，剩下的事情就是等待结果。依据考核结果论功行赏或奖勤罚懒、优胜劣汰，结果使“绩效考核”成为最不受欢迎、最无效的管理工具。
企业必须把“绩效指标”作为检测标准，而不是内部的买卖合同条款，必须把“绩效考核”作为管理者的一项责任，而不是驱使下属工作的手段，更不是赏罚予夺的权力。每个管理者必须承担起这项监督检查的责任，站在全局立场上，充分认识绩效指标体系的含义，把握指标背后的整体协同关系；依据绩效指标以及制度规定的检查事项和检查方式，不折不扣地检查下属的工作状态和实际结果，发现问题，纠正偏差。 企业必须明确上司和下属之间的连带责任关系，促进管理者承担监督检查的责任。如果一项工作没做到位，或一件事情发生差错，则是下属的责任；如果不能发现并纠正偏差，或影响职务之间或部门之间的协同，或导致下属绩效目标不能按时完成，则是上司的责任。换言之，管理者的责任和存在价值，就是维系整体协同的有效性，就是帮助下属弥补过失、完成任务、达到预期的绩效目标。海尔和华为公司的做法如出一辙。下属没有完成绩效目标，追究上司的责任；造成系统失效，罢免上司的职务，通常是一免到底。韦尔奇的做法是：完不成绩效目标扣除经理人或主管的奖金。管理者必须非常勤政，必须不断地检查、落实，再检查、再落实，直至实现最终的绩效目标。企业必须责成管理者如实记录过失事件和意外事件，以及纠偏方案、计划和过程；并建立严格的监察和经营审计制度，对管理者加强监督和审查。只有这样，才能打通管理职能的“任督二脉”，才能避免管理阶层的平庸和不作为。
企业应该把“绩效考核”和“贡献评价”两者分开来，以便缩短考核周期，或增加考核的频度。海尔和蒙牛公司对基层员工的考核是一天一个周期，所谓“日结日清，日清日高”。思科对一线营销业务人员的考核间隔时间是一周，他们认为业务人员的考核或检查间隔时间超过一周，一旦发生偏差，损失就难以弥补和挽回。每个管理者可以依据实际情况和客观需要，按照实现最终绩效目标的要求，设定每次考核的重点和细项。 诸多企业把“绩效考核”与“贡献评价”混为一谈，致使绩效考核指标，无法集中于可量化的“系统控制事项”上，无法借助于技术手段排除主观判断因素的干扰，对关键事项或工作结果，进行高频度的检验，所谓“不可量化就不可考核”。思科公司对业务人员的“绩效考核指标”只有一项，即“费用”和“收入”之比。应该指出，用于检验系统受控状态的“表层特征量”，无法可靠地判断一个人的价值和贡献。一个人的实际价值或综合贡献，往往需要上司和下属在对等合作的基础上，依据“个人成长的要求”和“企业发展的理由”，作出中肯的分析和判断。
第二，寻找偏差原因。“偏差”是指实际结果与预期目标之间的差距。企业管理当局必须在两个层面上进行纠偏：一是在日常工作层面上，按照既定的绩效目标，充分发挥上司和下属的聪明才智和潜能，找出原因，创造条件，消除障碍，保持组织内部各环节的均衡，强化组织的协同效能，减免资源的浪费和损失；二是在整体协同层面上，通常是在要职要员的“中期述职”之后，针对系统中的结构性问题或流程中的结构性障碍，以及针对变化了的竞争形势，作出系统的评估和调整，或者调整资源配置方式，或者调整总体绩效目标，保持协同体系和外部环境之间的均衡。
一般而言，偏差产生的原因并不单纯，在客观的“技术”、“经济”因素之中，又夹杂着主观或非理性的“社会”、“心理”因素，难以确认，难以求证；而且，偏差的产生或多或少与上司的管理不当或疏忽有关，诸如工作任务分配不当，职务分工不清，用人不当，指导和帮助不到位等。因此，管理者上司应该从检查自己的行为入手，去寻找偏差产生的原因，使上司与下属结成连带责任关系，排除情绪上的对立、观念上的冲突和动机上的矛盾，迅速达成共识，把握偏差产生的真实原因。
偏差产生的原因错综复杂，往往互为因果，相互纠缠，管理者必须溯本求源。在更大的空间范围内，寻找更为本质的原因，并着眼于“根本原因”或“深层次原因”。在更长的时间跨度内，谋求系统解决偏差的方案，避免浅尝辄止，就事论事。
第三，及时纠正偏差。企业是一个复杂多变的运营系统，来不得半点的马虎。一个环节或一个员工做不到位，会威胁到整体成效乃至企业命脉。所谓“做成一件事情需要一万个条件，做砸一件事情只需要一个条件”。一旦发生偏差，管理者上司就需要组织力量，针对偏差产生的原因予以纠正，制定对策和措施，调动资源和人力，协调关系和行为。
在这个过程中，上司的主要职责是：与下属进行深层次沟通，持续提供知识、经验和方法，提供专业或专家级的帮助或支持，启发和督促下属积极思考。上司不能操之过急，不能轻率地给出自己的答案、思路或对策，要迫使下属依靠自己的力量完成思考。正虹科技老板的观念是：管理者不能像诸葛亮那样不断地面授机宜，让人依计行事，导致企业后继无人。华为的经验是：每个人必须独当一面，无依赖地去面对各自的责任事项或市场竞争压力。
纠偏是一种能力，建立在预见和预控的基础上。管理者必须在日常管理工作中，不间断地深入调查和研究，研究“相关事、相关人、相关关系”；事先把握复杂多变的格局，把握决定成败的关键细节,并知道什么是正常的工作状态，明白下属员工现在的工作行为和工作状态意味着什么,尽可能地成为行家里手，明察秋毫，防患于未然。一旦发生偏差，不至于出乎意料、惊慌失措。
预见和预控也是一种能力，建立在企业积累的知识和经验基础上，建立在“经验数据库”和“专家知识库”的基础上。深圳天音公司要求全体员工每天总结成功经验和失败教训，并设专门工作团队每天进行汇总和提炼，反馈给各个工作平台分享。同时，鼓励各级管理者、专业人士和专门人才成为专家，开发经验模本和教案，支持和帮助全体员工独立承担责任。在此基础上，逐渐下放责任和权力，将那些难以设立控制标准、难以分析和检验的事项交与下属或当事人自行决策和自我控制。按照德鲁克的说法，每个管理者应该成为下属员工的同事或平起平坐的伙伴。促进组织结构的扁平化，促进上司和下属结成对等合作的伙伴关系。
评价个人价值
这个环节包括“年中综合评价”、“中期述职报告”和“年终综合评价”。“评价”不同于“考核”：考核是检验“人的工作”是否到达“预期的绩效目标”，考核工作“对事不对人”，并不深究人的功过是非以及主观动机和内在原因；评价是分析和判断“工作者”或“工作中的人”是否发挥出应有的作用,目的是要促进每个人更好地在职务工作上作出贡献，使职务工作应有的价值发挥出来。
第一，年中综合评价，大约需要一周时间。管理者需要从5～10位相关人员那里采集信息或反馈意见；必要时，可以组织小范围的研讨，弄清楚事实真相，对下属作出客观公正的评价。围绕着三方面进行：首先，对下属是否完成了目标任务作出评价；其次，对下属的成长目标完成情况作出评价，明确下属在“提高技能、增长知识和改进行为”上是否取得了进步；最后，对下属的贡献和价值作出评价，评价要点可以依据企业客观需要而定。朗讯公司的评价要点是“高绩效行为”的特征，诸如“全球发展意识，关注结果，关注顾客和竞争对手，关注速度、开放度和包容性，维护或领导团队”。
管理者需要按照“综合评价表”，把三方面的评价结果综合起来，采用“聚类”的方法，最终给出一个“评价档次”。上司的评价基于主观判断，评价结果必然是仁者见仁，智者见智，不可能量化、精准或科学。海尔公司分为三个档次，即“优秀、合格和不合格”。华为公司分为5个档次，即“卓越、优秀、良好、合格和不合格”或“S、A、B、C、D”。这样做，模糊一些，反倒客观、公正，容易被接受和认可。评价档次和评价意见，包括理由和依据，必须如实反馈给下属本人。下属有权提出申诉，由更高一级的上司作出裁决、调整或维持评价结果。最终的评价结果，要尽可能获得下属的认可，激励下属努力工作，保持学习和成长的热情。 管理者上司以及高一级上司是“合法的评价者”，其他人员无权作出评价。这种合法性的基础是：上司与下属的“连带责任”关系。不能把下属、同僚、经销商、客户和其他相关人员的反馈意见当做对“被评价者”的一种评价。比如，韦尔奇领导下的GE公司人力资源管理部门，每年要对5％～8％的要职要员进行调查，调查他们是如何取得绩效的，包括工作思路、计划方案、策略举措、行为方式、实际成效和关键事项。在这过程中，人力资源管理部门不是“评价者”，不能对事实和数据添加任何主观判断、意见或评论，一切让事实说话；所收集资料必须经过当事人确认和签字，才能提交给企业管理当局；由高层领导对要职要员进行评价。
第二，中期述职报告，大约需要半个月的时间。要职要员必须在个人“年中综合评价”的基础上，向企业管理当局提出“中期述职报告”，全面检讨上半年度的经营管理的过程和成效。每个要职要员在“中期述职报告”中，必须陈述清楚年度目标任务和绩效指标的完成情况，总结三点经验和三点教训，并系统说明经验和教训背后的深层次原因；然后，面对已经变化的内外部情况，进行深入地分析和判断，提出自己的思路和见解；最后，提出对应的策略和举措，包括有关市场竞争、内部协同、组织建设、队伍建设和目标任务方面的策略和举措。微软公司会组成专家班子，听取要职要员的中期述职报告，并通过质疑和提问，帮助当事人完成系统思考和创意，制定有效的策略和举措。微软中期述职制度非常严格，“允许没干好，不允许说不清”。没有人敢忘乎所以，必须有问必答，并令专家满意。否则，就过不了关，得不到合格的评价。有人把中期述职称做“过堂”，把专家班子的质疑称做“铁篦子”。为了防止中期述职报告“走过场”或流于形式，企业管理当局必须把述职报告作为要职要员“年中综合评价”的一项主要内容，由专家班子给出评价结果，并对综合评价的档次作出修正。
企业管理当局在“目标管理”范畴内，责成财务、审计、运营管理和人力资源管理等部门，提供相关的数据、资料和事实，支持中期述职。进而成立专门的小组，依据要职要员的中期述职报告，对年度目标（公司级KPI）和绩效指标体系（部门级KPI）进行评估，提交企业管理当局审议决策。必要时可依据企业内外情况的变化，审时度势，对“整体目标、业务流程和绩效指标”作出修正；同时，在“利益管理”范畴内，对“整体利益水平和利益分配关系”作出调整。
第三，年终综合评价，大约需要一个月的时间。“年终”和“年中”两次综合评价的方法是一样的，两次评价的档次要合并为一个“年度评价档次”，用于个人奖金的兑现和等级工资的调整。在年终综合评价的基础上，开始下一个年度的目标任务和绩效指标（KPI），以及学习和成长方向的确定，开始下一轮的绩效管理循环。 应该指出，绩效管理及其考核评价的主要目的是“用人所长”，不能像医生那样专找毛病，寻找下属的短处、不足、缺点、缺陷、劣势。每个人都有短处，往往与生俱来，有效的管理可以予以弥补，使人的短处不发挥作用。当然，任何组织都不能容忍不良品行，企业管理当局必须另设制度性规范，包括审计和监察制度，来支持每个管理者有效地阻止下属的不良行径，处置品性恶劣和屡教不改的人。
兑现个人利益
这个环节主要包括“兑现奖金”和“调整工资”，大约需要半个月的时间。这个环节的工作大部分属于“利益管理”的范畴，由管理当局及其人力资源管理部门依据既定的管理制度作出安排或决策。上司和下属之间要围绕着“制度诚信”进行充分沟通，提高制度的透明度和制度上的预见性，减免不必要的冲突。
第一，兑现奖金。依据制度规定，奖金来源于利润。企业没有利润，原则上没有可分配的年度奖金。在这种情况下，管理当局只能透支一部分资金，设立单项奖，奖励那些优秀的“普通员工”。同时，补助一些“过节费”给“其他普通员工”回家过年。
企业有利润或达到了预期的绩效目标，按照制度规定，普通员工的奖金总额为1/3利润，并根据预期利润总额的多少，确定人均年度奖金为1～3个月的职务等级工资。如果年度利润总额偏低，管理当局就必须透支，充实普通员工的“奖金池”，确保人均奖金不低于1个月的职务等级工资。如果利润总额高于预期，人均奖金不应该超过3个月，结余部分充实奖金池，以丰补歉。普通员工之间的奖金分配，可以依据评价的档次作出微调，优秀者高些，不合格者取消奖金分配。微调的幅度、原则和方法，可以视具体情况事先确定。
企业有利润，经营团队的奖金总额也应该为1/3利润。一般经营团队成员都以“贡献年薪”计酬，年薪由“工资”和“奖金”两部分构成。“工资”按月支取，“奖金”依据利润总额提取，充实经营团队“奖金池”后二次分配。各经营团队成员之间的二次分配，依据职务等级工资的“薪等”确定。工资薪等高者，奖金分配比例就高；薪等低者，奖金比例就低。“薪等”对应的“奖金比例”没有定规或原理，需要事先商定。另外，企业利润总额的高低，与经营团队的整体或个人表现直接相关。
第二，调整工资。企业或管理者上司不能直接依据评价结果，调整下属员工的职务等级工资。从理论上说，“工资等级”必须依据两个纬度确定：一个是“资格等级”，表达的是“人的价值”，另一个是“职务等级”，表达的是“事的价值”或“职务工作的价值”。企业管理当局必须依据“人事结合”的状态，一年一度确定或调整一个人的等级工资。具体方法可以依据“资格等级”和“职务等级”两个纬度，设定工资等级表的“薪等”和“薪级”区间或数值。人力资源管理部门可以依据调整后的资格等级和职务等级，直接确定每个员工的“职务工资等级”。
任职资格等级的确定，主要依据职务担当者的表现。在制度上可以依据“年终综合评价”的结果决定。美国一家银行的资格等级的认定，依据的是“能力”和“绩效”两个评价结果。具体而言，依据3个档次的能力评价结果“较强”、“中等”、“较弱”和3个档次的绩效评价结果“优秀”、“合格”、“不合格”，组合成“9个象限的资格等级”。管理者上司可以据此作出初评，在年终综合评价之后，向管理当局及人力资源管理部门提出建议，统一认定全体员工的任职资格等级。如果一个员工的绩效评价为“优秀”，能力评价为“较强”，则他的资格等级正处在第1象限，表明他具有晋升到“更高一等”的职务的潜能，比如从部门经理晋升到分行行长。如果绩效评价为“优秀”，能力评价为“中等”，则处在第2象限，表明该员工具有担当“更高一级”职务的潜能，比如从一级科员晋升到二级科员，或从助理晋升到经理，从培训经理晋升到人事经理。
职务等级以及职务类别的确定，主要依据一个人的任职资格，所谓“知人善任，量才录用”。具体到某个人的职务调整，诸如晋升、调迁、轮换、派遣、降格、辞退或开除，需要经过管理当局的“人事决策”。企业人事决策，往往需要考虑更多的因素和条件，需要权衡利弊得失，诸如职务担当者对企业文化的认同程度、未来职务可能会遇到的挑战和不确定风险、组织流程改进和绩效改进的机会、职务的再设计和人力资源的重新配置方案等。人力资源管理的理想状态就是：使每个人都能担当合适的职务，使每个职务都有合适的人担当，实现“人与事”的完美结合。
第13篇：卓越绩效模式组织概述
卓越绩效模式之组织概述
张家界恒亮新材料科技有限公司成立于2003年，是一家方解石开采、加工、销售、科研于一体的民营股份制企业，当时创办只有方解石矿2座，厂房是建在龙潭河镇不足2000平方米的露天厂房，人员不足100人，产值近百万。经过近十年的发展，于2005年迁入工业园区发展到现在注册资本8000万元，自有优质方解石矿山10座，总储量5000万吨以上。加工基地3处，拥有各类粉体生产线24条，华东、华北、华中办事处3处。年生产加工能力20万吨，产值8000多万元，而且公司连续四年每年都以30%的速度扩大生产规模。公司员工发展到310人，其中专业技术人员56人，2011年12月为更好的服务科技人员，成立了全县首家企业科协。他亲自任科协主席，企业科协的成立促进了企业的可持续发展。恒亮矿业是目前湖南省规模最大的重质碳酸钙生产企业，占有湖南70%的市场份额，国内同行业排名前五位。公司“龙精”牌商标被评为“湖南省著名商标”，系列产品被授予“湖南省名牌产品”，广泛应用于造纸、塑料、橡胶、牙膏、PVC管材、食品添加剂等领域。
公司成立以来，研发出大量的精品粉体，包括干法、湿法生产的十余种目前市场急需的粉体产品。2005年公司即通过ISO9001—2008标准质量管理体系认证、ISO14001：2004环境管理体系认证和企业清洁生产审核，2008年获得国家质检总局颁发的“食品钙添加剂生产许可证”，2008年成为“中国塑料加工工业协会”常务理事单位，湖南省诚信私营企业，湖南省名牌产品证书，2011年进入湘西开发重点项目工程，2009年3月公司进入湖南省推进新型工业化“双百工程”。由于我公司在推动和践行低碳经济发展过程中所作的贡献，2010年度获得上海世博会联合国馆授予“低碳企业创新奖”，成为同行业唯一获此殊荣的企业，湖南省高新技术企业，中国改性塑料行业十佳企业，湖南省知识产权优势培育企业，湖南省著名商标，获得张家界市工商行政管理局颁发的《守合同重信用单位》。2011年进入湖南省国民经济和社会发展十二五规划纲要“三个一”重大工程项目。2011年成为湖南省企业上市重点后备企业,并获得慈利县人民政府颁发的纳税先进企业称号、行业纳税状元。2012年度获得张家界市加速推进新型工业化先进企业，张家界市质量协会常务理事单位，龙精牌国家驰名商标，国家科学技术部颁发的国家重点新产品（微纳活性重质碳酸钙）证书，湖南省科学技术进步奖证书，获得张家界市2012年度十佳企业CEO，获得张家界市碳酸钙深加工及应用工程技术研究中心资质，成为央视网企业频道碳酸钙品牌直通车合作企业，国家驰名商标。
恒亮依托湖南省委组织部派驻到我公司的2名省级科技特派员和中国矿业大学、湖南大学、湖南师大、苏州中材非金属矿工程设计研究院等科研院所与企业组成了联合科研团队，充分利用当地的优质方解石特色资源，不断研发新技术、新工艺、新产品，变资源优势为当地的产业优势和经济优势，已成功地开发了超细重钙系列、超细浆钙系列、活性纳米碳酸钙系列、牙膏填充料以及食品钙添加剂等新产品十几种。
由于我公司技术力量雄厚，现拥有专利技术28项，其中：发明专利四项、实用新型专利二十四项。15条先进的重质碳酸钙加工生产线及产品分级设备，其中干法生产线13条能生产出40目~2000目的各种规格产品；湿法生产线2条能生产出2000目~6000目的各种规格浆钙产品；而且为了降低成本更好的服务于客户，公司已启动建设卫星生产线：沅江湿法研磨生产线两条。公司检测设备齐全，检测手段完善，检测人员均经过上级主管部门进行过严格的培训，有力的保障了产品质量的稳步提升。
恒亮生产的产品品质优良，价格合理，在国内市场具有很强的竞争力，产品除销本地市场外，还远销上海、江苏、安徽、山东等地，部分产品出口到日本。企业生产特点：以订单生产为主，60%的产品销往外资企业。
恒亮以“倾我所有、尽我所能、竭诚用户、诚信天下”为服务宗旨，在“高起点、严要求、强管理，重质量”的模式下，公司的生产能力、质量控制、加工工艺、企业管理在同行业中处于领先水平。
企业秉承“明礼、诚信、开拓、创新”的企业精神，恪守“诚信为先、质量为本”的经营理念，以质量求生存，以科技促发展，不断创新，努力开拓重质碳酸钙市场新领域。
公司生产的“龙精 ”牌重质碳酸钙系列产品是采用天然优质的方解石为原料，通过机械的方法，将其破碎研磨，并进行气流分级设备处理达到一定的细度标准，广泛用于食品添加剂、牙膏、造纸、日用化工、塑料、橡胶、油漆涂料、PVC管材、化妆品、肥料等行业。湿法研磨浆钙产品由于颗粒均匀，粒径小，应用于先进的造纸行业而供不应求。
1、组织的环境 a) 产品和服务
公司主要为全社会生产重质碳酸钙系列优质产品，通过“全价值链”服务，持续为造纸、塑料、橡胶、牙膏、食品添加剂等行业提供优质基础原料。
b）组织文化
公司继承和发展了企业文化，建立了企业文化理念体系，始终牢记“服务客户、回报股东、奉献社会、福利员工”的企业宗旨，奉行“诚实守信、创新求变、协作进取、永不满足”的核心价值观，发扬“业兴我荣、业衰我耻、追求卓越、永立潮头”的企业精神，实践“从客户出发，为客户服务”的服务观念，实现“缔造卓越品质、成就百年辉煌；引领时代潮流、打造‘龙精’航母”和“最具行业影响力和行业竞争力、最受客户欢迎、最让股东满意、最使员工安心、最受社会尊重的国内一流现代化企业”的愿景，为实现“托起重质碳酸钙明天的辉煌与希望，为社会文明、国家富强和民族复兴做出贡献”的使命，励精图治，不懈追求。
c）员工基本情况
公司目前拥有各类员工310人，培养造就了一大批优秀人才，包括市场营销10人、项目管理10人、技术研发20人、企业管理10人以及生产技术工人260人，还与中国矿业大学郑水林教授、湖南大学邓剑如教授、湖南师大苏培胜教授签订了长期的产学研技术合同，为公司的长期稳定发展打下了坚实的基础。
d）技术、设备设施
公司秉承“以一流科技，推动企业发展”的科学观念，鼓励创新、重视技术研发、推广和应用。在董事长刘祥的带领下，形成了以开发中心为核心呈树状分布的网络体系，先后完成了4项发明专利和24项实用新型专利。
公司为了将重质碳酸钙应用到极致，向后引进了15条先进的重质碳酸钙加工生产线及产品分级设备，其中干法生产线13条能生产出40目~2000目的各种规格产品；湿法生产线2条能生产出2000目~6000目的各种规格浆钙产品。
公司还为了开发更多更先进的产品，耗资50余万元引进了开发新产品必须的实验设备和先进的检测设备。
e）法规和政策环境
在经营生产过程中一贯奉行“诚信为本，用户至上”的商业道德，严格遵守中华人民共和国《会计法》、《合同法》、《产品质量法》、《环境保护法》、《安全生产法》、《劳动法》等法律法规，诚信经营，依法纳税，建立完善的内外审计机制。 把诚信守法经营确保产品质量、保障员工职业安全健康、确保公众安全和满足社会环保要求，作为公司经营的重要目标。并制定了相应的指标和程序加以控制，确保公司在于所有受益者的交往中遵守法律法规和经营道德，保证了持续稳健发展。
2、组织的关系 a）组织机构和治理系统
公司规范了高效的组织架构和治理系统：依据《公司法》和《公司章程》的要求，健全公司治理结构。公司最高权力机构是股东大会；最高执行和决策机构是董事会，董事会由7人组成，实行一人一票表决制度；董事会下设提名委员会、薪酬委员会、投资委员会、审计委员会四个决策机构；监事会由5名监事组成，其中职工监事一名。总经理每年2次向董事会述职，每月向董事会汇报公司运作管理情况，高管团队每年2次接受公司内部360度的考核，总经理对高管团队成员提出改进意见。
b）主要客户和市场分析
强大的销售网络，先进的营销模式，完善的服务体系，打造强势恒亮品牌。根据不同应用行业的要求，提供量身订做的产品和高品质的专业服务，有效降低客户的成本，达到最佳性价比。主要客户以本省为依托向华东华北地区延伸，取得了辉煌的成果。碳酸钙粉体在高速发展的造纸、塑料、橡胶及食品等行业中的应用越来越广泛，对粉体的要求也越来越高，因此需要我们不断的创新，以提高我公司碳酸钙粉体在同行业中的霸主地位。
c）供应商和客户及其关系
公司与众多供应商和客户结成稳定、互利、互惠、和谐发展的战略合作伙伴关系。分析客户当前需求及变化趋势，改进产品和服务。对产品价值链中原材料供应商进行整合优化，持续满足客户日益提高的需求和希望，为铸造公司品牌做出了突出贡献。
3.组织面临的挑战 （1）竞争环境
a）公司竞争地位及竞争对手
目前我们县有碳酸钙粉体企业六十余家，别看他们规模不大，但是他们费用也小，竞争力仍然不能忽视，我们依然处于霸主地位（规模最大、纳税最多）。
b）关键成功因素及竞争力
从碳酸钙行业的发展趋势分析来看，随着新材料、新工艺、新技术和新设备日新月异的发展，客户的要求也越来越高，对我们上游企业提出了更高的要求。公司认为，我们的竞争优势包括：
（1） 品牌知名度高、影响力大、企业信誉度和美誉度搞；
（2） 健全的营销网络，灵活的市场营销模式以及快速的反应机制；
（3） 建立了碳酸钙研发中心，形成了比竞争对手更高的资源整合能力； （4） 在生产经营及售后服务过程中推行“全价值链”服务，实现人、机、料、法、环的管理机制，持续满足客户的需要和期望；
（5） 有各名牌大学相关专业知名专家加盟我公司，使我公司的竞争力更强大；
（6） 组织学习、创新和技术转化能力强。
因此公司有信心凭借这些优势，继续保持在同行业中的主导地位。 c）对比数据来源
公司通过省、市、县质量技术监督局的监督抽查和报告以及其他部门，获得主要公共数据，公司战略委员会负责保证比较和竞争对手数据融入到绩效考核管理过程，比较公司和竞争对手的优劣势，以作出相应改进。
2）战略挑战
公司在未来5-10年面临的主要挑战： 随着客户产品的不断更新，过性化要求日益突出，因此公司正在进行产品的优化和转型，培养吸纳高新技术人才及技术专家和优秀项目经理，强化创新和组织学习，提高全价值链服务能力。
经营环境的快速变化，经营区域的迅速扩张，经营风险不断增大，多元化员工结构日益突出，致使公司发展方向定位，系统化管理和整合经营能力面临更大挑战，目前公司注重企业文化、技术创新和理念体系建立与传递，通过领导远见卓识和战略策划能力，实施常规产品的进一步优化和产品转型的战略转移来确保我公司在竞争激烈的市场中处于领先地位。
3）绩效改进体系
公司在2005年开始接触和研究卓越绩效标准，认识到卓越绩效标准完备的系统性和时代的领先性。2006年公司以卓越绩效标准作为衡量管理水平的重要手段，成立卓越绩效推进委员会，在全公司内实施系统性改进计划，并对照标准组织自评，重点改进，并继续实践卓越绩效管理模式，专注于公司各项业绩的不懈改进。
总经理提出改进方针、批准年度改进目标和计划，提供资源、评审进展情况、表彰奖励改进成果。战略管理委员会每年根据绩效分析的结果，识别改进领域、确定改进目标，制定年度改进计划，纳入公司年度工作计划，并组织实施跨部门的改进项目。各职能部门、分支机构落实公司总体改进计划，实施本单位的改进项目。各项目小组按照改进过程的流程，运用统计技术和方法实施改进。
在未来五年中，公司将在各个生产、经营、管理领域坚定不移的实施改进。改进重点依次是管理创新、改进生产工艺、加速新产品开发、提高服务质量，计划完成食品级氢氧化钙、食品级轻质碳酸钙、食品级氧化钙、色母料、有机碳酸钙系列产品开发任务。
公司把建立学习型组织、有效积累、管理、共享和转化知识，作为企业能否长久保持核心竞争力的关键，在碳酸钙行业较早的启动了产学研模式，引进先进的生产设备，保证了产品质量的稳定性、实用性、安全性，有效的提高了公司的经济效率。同时也营造了知识创新与共享的组织环境，保证知识和信息的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性、保证了组织的知识转化与应用，支持公司战略目标的实现。
张家界恒亮新材料科技有限公司
李建军
2013.4.15
第14篇：卓越绩效B.组织概述
B 组织简介
安徽昱工耐磨材料科技有限公司隶属于云南高原明珠集团，成立于2010年。公司位于中国高速发展的长三角经济区，座落于长江三大名矶之首采石矶旁，占地60,000㎡，是专业研究、生产高端 耐磨材料的高科技企业。
公司拥有世界一流水平的技术和设备（美国Inductotherm真空脱气熔炼炉、英国Foseco铸造材料、德国SPECTRO光谱分析仪、国内最先进砂处理系统等），通过工艺设计、造型、冶炼、热处理、精整和质量检验等各道工序，生产单件重量最大12吨的高铬铸铁、高锰钢、低合金钢以及耐热钢、不锈钢铸件等产品。年生产能力15,000吨。自行研制的为立式磨等各类主机配套的磨盘、磨辊、锤头、衬板等，广泛适用于冶金、电力、非金属矿、化工等行业。
B.1组织描述 B.1.1组织的环境 B.1.1a产品和服务
（1）领先先进的首块品牌
安徽昱工耐磨材料科技有限公司实施“领先先进”的产品方针，开发和拥有涵盖轻、中、重15大系列60多个品种的汽车破碎锤头、锤帽，产品抗磨性和使用周期可达680h/M，具有硬度高、韧性好、高可靠、低磨损、破碎效率高等特点，全部达到ASTM标准，正在开发磨辊、磨盘等新产品，全面领先国内同行，成为国内配套汽车破碎、立式磨、工程机械、中小型船舶和发电机组的首选零部件供应商。
（2）竭诚快速的昱工服务
安徽昱工耐磨材料科技有限公司以“倾我所有、尽我所能、竭诚用户、诚信天下”为服务宗旨，建设由12个驻外办事处、24小时售后服务电话及1对1的企业服务人员、服务系统等构成的全国最庞大的营销服务网络，并在美国、意大利、芬兰、丹麦等国家设立业务机构，主要通过主机厂、
1 经销商把产品与服务以最竭诚、最迅速、最满意的方式传送给用户。 B.1.1b底蕴深厚的昱工耐磨企业文化
安徽昱工耐磨材料科技有限公司2010年开始致力于企业文化建设，经过5年的丰富和发展，形成了完善的具有昱工耐磨特色的企业文化体系，被誉为中国企业文化建设的典范。
安徽昱工耐磨材料科技有限公司文化体系由“为工业企业节能降耗服务”的使命，成为抗磨损、量大、品种多、覆盖面广的工程机械与矿山电力机械的生产基地和出口基地，争当我国两项文明高度发达的典范，称雄国际汽车破碎强手之林，昱满天下铸造辉煌的愿景、“执信于恒成功有道”的核心价值观等20多个理念和完善的制度规范构成。
安徽昱工耐磨材料科技有限公司文化坚持“争第一”的强者观念，倡导“以人为本”和“诚信经营”理念，具有鲜明的时代特征和强大的感召力，形成了昱工耐磨独特的“文化经营”至高境界，创造了连续5年高速增长的惊人奇迹，行业排名从无迅速跃升为马鞍山前三位，成为铸造规模全安徽省的典范。
安徽昱工耐磨材料科技有限公司文化的独特魅力和深厚底蕴，被编写为《黑之歌》广为传颂，出版发行了中国第一本企业信用经营专题书籍《昱工耐磨诚信手册》。2014年昱工耐磨文化作为“成功案例”荣登西安交通大学讲堂，开创了企业文化在省外传播的先河。 B.1.1c出类拔萃的人才
安徽昱工耐磨材料科技有限公司采取高薪、公开招聘、竞争上岗等形式引进、激励、发挥员工，实行全员劳动合同制。拥有员工89名，国家级专家2名、研究生3名。工程技术人员占比24.7%，大专以上文化占比46%，中高级技术工人占比12.4%，其中青工占比54%。从事专业技术操作岗位、特殊工种员工全部持证上岗。 B.1.1d 先进的技术、设备
安徽昱工耐磨材料科技有限公司拥有国家“高新技术企业”称号。产品设计应用碱酚醛树脂、真空脱气冶炼、热处理炉内对流技术、冒口清除机等国际顶尖技术，建立CAD/CAM/CAE/CAPP/PDM一体化网络平台。自主成功开发的达世界一流的汽车破碎锤头和高耐磨辊皮，双双填补了国内
2 技术空白。建立ERP企业资源计划系统、OA企业信息与协同系统、QAS质量管理系统、YCSS服务系统等国内先进系统，进行企业综合管理和客户管理。
安徽昱工耐磨材料科技有限公司拥有主要生产设备120多台套，高、精、尖进口设备60多台套，拥有国内先进的产品试验室，世界最先进的铸造和重型机加工装备，总体装备规模和技术水平遥遥领先国内同行，并名列国际同行前列。
B.1.1e依法经营，行为规范
安徽昱工耐磨材料科技有限公司遵守《公司法》、《中外合资企业经营法》、《会计法》、《合同法》、《审计法》、《产品质量法》、《环境保护法》、《安全生产法》、《劳动法》、《职业病防治法》等法律法规，诚信经营，依法纳税。建立完善内外审计机制，聘请世界著名的审计机构毕马威公司进行年度财务审计。公司贯彻并通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业健康安全管理体系认证，安全生产三级企业，“重合同、守信用”企业，安徽省民营科技企业，国家高新技术企业。 B.1.2组织的关系
B.1.2a规范高效的组织架构和治理系统
公司依据《公司法》和《公司章程》的要求，健全公司治理结构。集团公司最高权力机构是股东大会；最高执行和决策机构是董事会，董事会由3名董事组成，实行一人一票表决制度；董事会下设提名委员会、薪酬委员会、投资委员会、审计委员会四个决策机构；监事会由5名监事组成，其中职工监事1名；经营管理机构是总经理班子；公司建立外部审计、内部审计、稽核小组、首席财务官等四级经营监管体系，负责公司经营的审计和监督。
B.1.2b主要顾客和市场及其期望
安徽昱工耐磨材料科技有限公司顾客包括直接顾客（设备商）、中间顾客（经销商）、最终顾客（用户）三大类。直接顾客的期望是抗磨损、使用周期长、硬度高；中间顾客的期望是产品的市场畅销和商务政策好；最终顾客的期望是可靠性高、破碎率高、价格优、服务好。安徽昱工耐磨材料科技有限公司产品以高性价、高可靠性、可选性、适用性和竭诚快速的服
3 务满足不同顾客的期望和需求。
安徽昱工耐磨材料科技有限公司市场遍布全国，并且出口美国、丹麦、意大利、芬兰等地区和国家。安徽昱工耐磨材料科技有限公司的核心顾客群主要有丹麦史密斯、美国美卓、意大利达涅利、合肥中亚、国电南通天电、马钢等公司等55家企业，占破碎产品年销售总量的65%以上。 B.1.2c优质、快捷、守信的供应协作体
安徽昱工耐磨材料科技有限公司供应链以“高质量、低成本、反应快、守信用”为配套要求，以“择优天下、优增劣减、优质优装、优质优价、有情有义、有法有天”为配套协作原则，把遍布全国各地的300多家供应商构成“YC结合体”。根据零部件重要性和供应商业绩，分为核心供应商、主要供应商、一般供应商三类。核心供应商包括青岛史密斯、中联水泥、海螺水泥等15家水泥制造企业。在互利合作中，供应商均实现了与安徽昱工耐磨材料科技有限公司同步的跳跃发展。
B.1.2d与主要顾客和供应商“强优叠加、双赢发展”关系
安徽昱工耐磨材料科技有限公司按照 “重信用，重资格，重实力，高层次”的合作原则，与主要顾客、供应商构建“强强联合、双赢发展”的战略纽带关系。
安徽昱工耐磨材料科技有限公司通过高层人员定期互访、职能部门互动交流、商务大会、商品推介会、展览会等形式在具体的服务过程中有效沟通，并且设立ERP系统、YCSS系统、YCCC昱工耐磨客户呼叫中心、全体服务热线，www.daodoc.com网站等信息平台，加强与顾客的沟通和服务。通过对供应商提供技术培训、现场监控和指导、YC结合体理事会和成员会、ERP、OA企业信息与协同系统等信息平台，与供应商密切地沟通和联系。 B.2 组织面临的挑战 B.2.1 竞争环境
B.2.1a领先的市场竞争地位
安徽昱工耐磨材料科技有限公司贯彻“争第一”的强者观，在与浙江鼎盛、中联重科等主要同行对手的竞争中，始终保持市场领先地位。2014年开始成为我国设备最先进的破碎机生产基地，经营业绩连年位居行业前列。2014年，汽车破碎设备、立式磨、非金属磨市场占有率分别为52%、2%、1%，全面领先国内同行。安徽昱工耐磨材料科技有限公司汽车破碎零
4 部件已批量出口美国、意大利等发达国家。 B.2.1b 关键成功因素
安徽昱工耐磨材料科技有限公司保持领先地位的关键成功因素是由深厚底蕴的文化推动力，领先适用的产品创新力，持续深远的品牌影响力，竭诚快速的服务系统和高效灵活的经营机制所构成的强大企业核心竞争力。
（1）深厚底蕴的文化推动力。以“执信于恒成功有道”强者观为核心的价值文化，造就了昱工耐磨顽强制胜、所向披靡的文化推动力。
（2）领先适用的产品创新力。昱工耐磨快人一步、先人一拍、胜人一筹的产品研发和技术创新能力，能够保持产品和技术优势。
（3）持续深远的品牌影响力。昱工耐磨5年精心打造的“昱工科技”品牌，是技术、实力、诚信、成功的化身，成为用户首选动力。
（4）竭诚快速的服务系统。“始于主动、寓于真诚、终于满意”的服务，在用户中具有强大的吸引力。
（5）高效灵活的经营机制。安徽昱工耐磨材料科技有限公司与国际对接的经营机制，能够更高、更快、更好应对挑战和竞争。
由于竞争对手纷纷采取跟进策略，安徽昱工耐磨材料科技有限公司领先同行的服务差异化优势受到严竣挑战。针对这种变化，安徽昱工耐磨材料科技有限公司创新地采用营销物流工程，为客户提供整体解决方案，以巩固和构筑新的服务竞争优势。 B.2.1c 比较性和竞争性数据的获取
安徽昱工耐磨材料科技有限公司建立行业领先的企业信息系统，在行业内，通过政府主管部门、行业协会、同行信息发布等渠道获取主要发动机企业的产品产销量、利税收入、市场占有率、公众满意度、经营动态等比较性和竞争性数据。在本行业外，通过新闻媒体、互联网、社会信息服务机构、企业信息收集网络等渠道获取主要发动机企业的技术发展、质量动态、人力资源、产品定价、营销策略、企业和供应链管理等比较性和竞争性数据。安徽昱工耐磨材料科技有限公司对比较性和竞争性数据的基本要求是：全面、快速、真实、可靠。由于我国信息服务业不发达和安徽昱工耐磨材料科技有限公司自身人员力量配备不足等原因，信息的全面性仍
5 成为安徽昱工耐磨材料科技有限公司在获取比较性和竞争性数据方面的主要局限。 B.2.2 战略挑战
当前，安徽昱工耐磨材料科技有限公司遭遇的主要战略挑战是： （1）钢铁等材料提价和主车厂压价，给昱工耐磨降成本工作造成新的压力。
（2）国内竞争对手以浙江鼎盛公司为标杆，全方位紧逼，国内竞争日趋白热化。
（3）国外立式磨、汽车破碎设备企业纷纷抢滩中国，加剧了破碎行业的国内竞争。
（4）国家引导铸造厂兼并重组，集团保护将日趋严重，构成昱工耐磨独立生存压力。
（5）与发展战略目标比较，昱工耐磨目前的产能相对不足。
（6）与发展战略目标需求比较，昱工耐磨目前的高中级人才严重不足。 （7）复合磨辊、复合磨盘衬板复合辊皮等替代高铬发展迅速，成为破碎配件生存的新课题。 B.2.3 绩效改进系统
B.2.3a绩效评估和改进的整体方法
安徽昱工耐磨材料科技有限公司以“战略目标”为依据，通过“关键绩效指标评估体系”，借助ERP企业资源计划系统、QAS质量管理系统、CFI满意度测评模块等先进的信息平台和管理手段，采用精细拉动式生产机制、质量水平评价、零缺陷管理等办法，对包括高层、中层、员工的企业绩效进行定期评估和持续改进。 B.2.3b学习和知识共享的整体方法
安徽昱工耐磨材料科技有限公司遵循 “一主两翼”的知识管理方针，积极构建以知识创新提升企业综合竞争能力为主要任务，以内部知识和外部知识为两翼驱动的知识学习创新体系，通过创建www.daodoc.com网站、LAN局域网、OA企业信息与协同系统知识书库等知识学习的平台，采取三级
6 强化培训、自主学习奖励、专家讲学、师带徒等有效的知识管理手段，促进昱工员工、顾客、合作伙伴的相互学习和知识共享。
以“振兴民族工业”和“中华崛起”为崇高责任的昱工人，将谨记“为工业企业节能降耗服务”的企业使命，迎难而上、制胜挑战、矢志创新、追求卓越，奋力打造世界实力最强大的“昱工王国”。
第15篇：NGO组织绩效考核办法（优秀）
社会团体（NGO组织）绩效考核办法
第一章 总 则
第一条 为了落实我会战略规划纲要中确定的各项目标任务，全面提高机关工作效能，进一步调动全体干部员工的工作积极性、主动性和创造性，增强学习力、执行力和创新力，提高组织绩效，转变机关作风，建设学习型、实干型、创新型、服务型组织，切实提升机关管理水平、服务水平和整体效能，确保完成各项工作任务和目标，特制定本办法。
第二条 为了保障我会绩效管理工作顺利开展，经会长办公会议研究决定，成立绩效考核委员会，工会主席任主任，副会长、常务副会长任委员，负责修改审定考核办法、考核目标，决定重大考核事项，受理考核复议，决定考核结果，根据考核结果实施奖惩。
第二章 考核原则和对象
第三条 考核原则。坚持公平、公正、公开的原则，以提高干部员工的工作绩效为导向，坚持定量考核与定性测评相结合，通过建立科学的工作绩效评价体系，有效地指导、检查、激励机关干部员工正确履行职责，提高工作效能，加强交流沟通，不断促进我会全局工作开展。
第四条 考核对象。非驻会领导以外的全体干部员工。
第三章 考核内容和方法
一、考核内容由定量考核和定性测评两部分组成。
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二、考核依据以考核对象所在岗位完成的季度/月度工作计划情况为主。
三、会长助理以上岗位的考核内容、方法。 (一)考核内容
1、任务绩效:体现本职工作任务完成的结果.每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
2、管理绩效：体现管理人员对下属工作管理的结果。
(二)考核方法
1、考核周期：季度考核和年度考核相结合，其中以年度考核为主，常务副会长负责管理绩效的考评。
2、季度考核得分（每季度1次）=季度任务绩效*权重（80%）+ 季度管理绩效考核得分*权重（20%）
季度管理绩效考核得分=工作任务分配得分+沟通效果得分+下属发展得分+管理力度得分
3、会长助理以上的年度绩效考核，由常务副会长及非驻会领导在听取考核对象的年度工作报告后，综合评定。
四、部门正副职岗位的考核内容、方法。 (一)考核内容
1、任务绩效:体现本职工作任务完成的结果.每个岗位都有对
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应岗位职责的任务绩效指标。
2、周边绩效：体现对相关部门的服务结果。
(二)考核方法
1、采取“二级考核，双向测评”的方法。
2、考核周期：季度考核和年度考核相结合，其中以季度考核为主，分管领导负责考核对象季度任务绩效的考评。
3、季度考核得分（每季度1次）=季度任务绩效*权重（60%）+ 季度周边绩效考核得分*权重（30%）+季度自我测评得分*权重（10%）
季度周边绩效考评：由考核对象作季度述职报告，采取全体领导干部员工民主投票打分形式测评。
4、部门正副职岗位的年度绩效考核，由绩效考核委员会根据考核对象每个季度的考核得分情况综合评定。
五、部门职员的考核内容、方法。(一)考核内容
1、包括工作业绩评定和工作态度评定。(二)考核方法
2、考核周期:季度考核，其中部门主管负责本部门员工的工作业绩和工作态度评定。
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3、季度度考核得分（每季度1次）=直属主管的评定*权重（50%）+分管会领导的评定*权重（50%）
4、部门职员的年度考核得分为每季度考核的平均值，考核结果由绩效考核委员会审定。
六、各职级综合加减分项目。
(一)提出的合理化建议或方案得到会领导表彰，并在实际推广应用中获得良好效果的，年度考核加20分。
(二)完成会领导交办的岗位计划外的项目型工作，并获得良好成效的，年度考核加20分。
(三)工作失误造成重大经济损失或造成严重后果的，将被免/降职或年度考核扣20分。
(四)因工作乱作为或不作为造成不良后果，被会员企业投诉或遭上级主管单位通报批评的，将被免/降职或年度考核扣20分。
第四章 考核反馈和应用
第五条 绩效考核结束后，由各岗位上级主管在一周内组织安排绩效面谈工作，绩效考核面谈目的是了解考核对象对绩效考核的反馈信息，并最终提高考核对象的工作业绩和综合能力。
第六条 绩效考核结果的应用。按照绩效考核的原则，各岗位将实行末位淘汰制。绩效考核结果分为优秀、良好、一般、不合格四个等次。考核结果优秀的，绩效工资*150%，年终奖金*200%；考核结果
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良好的，绩效工资*100%，年终奖金*150%；考核结果一般的，绩效工资*90%，年终奖金*100%;考核结果不合格的,绩效工资*70%，连续两个季度考核结果处于末位的，将进行末位淘汰。
第五章 考核时间和实施
第七条 职员季度考核工作由各部门负责人在每季度末最后一周内组织实施，考核结果反馈财务处进行绩效工资核算，考核结束后一周内各部门负责人组织实施绩效面谈，并提交各类考核表单，由人事处统一建立绩效考核档案。
第八条 其他岗位季度考核、年度考核中的工作述职、年度总结由办公室在每季度末第一周、年度末最后一个月内组织实施。具体时间由办公室统筹安排。
第六章 附 则
第九条 附表
(一)《岗位季度工作计划完成情况汇总表》 (二)《机关领导季度考核表》 (三)《机关领导年度考核登记表》 (四) 《机关中层领导干部季度考核表》 (五) 《机关中层领导干部民主评议表》 (六) 《机关中层领导干部年度考核登记表》
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(七) 《职员岗位绩效考核表》 (八) 《机关绩效考核面谈记录表》 (九) 《机关绩效改进计划承诺表》
第十条 本办法由绩效考核委员会负责修改和审定。本办法未尽 第十一条 本办法自公示日起实行。
6 / 6 事宜，由绩效考核委员会负责解释。
第16篇：关于绩效管理、岗位职责心得体会
绩效管理心得
通过人力资源部组织开展的绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念，认识绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具，进行实际安全演练，实践绩效管理的方法和技巧。
通过绩效管理培训课程的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不中为了考核而做，不是为了考核员工而作；而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，比如对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任心。
做绩效管理其实我们把它想复杂了，其实只是一个工作量的问题，不是难度的问题。平时只因为缺少太多的沟通了，建立绩效管理体系是需要互动参与的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，关键性指标不能过于多，2-3个，关键性指标要少，要灵活，要能控制。而我们公司
现有存在的问题是绩效管理当成了绩效考核，到了月底给各部门考评打分，缺少中间控制过程。
总结此次培训，概括为以下几点体会:
1、创建“追求卓越”为企业文化为背景的公司及个人价值取向，从细小处做起，从粗框架到细渗透，唯一要的就是行动。做了才能有效果。只在公司普遍达成这种价值取向，才能在工作中形成良好的互动，而不是被动的接受。才能形成普遍的信任与有效的执行，并且能够超越目标的执行。
2、所谓以目标为导向的整体绩效管理，核心就是目标的明确，执行的主体应是所有的部门主管及员工，而不仅仅是HR（人力资源）部门，绩效目标的设定与执行应是所有部门共同愿景的结果，明确绩效管理的主体才能体现“ 整体”这一概念。
3、KPI（关健绩效指标）指标的设定绝不可以用封闭的部门考核指标来设定，而应是以部门之前可以相互融合的指标为导向，这样才能避免部门走向矛盾对立的误区。在此借一培训时所用例子可以很好的说明，美国西南航空有一个考核飞机利用率的指标为：飞机从降落到重新起飞的时间的考核指标。这个指标就是将地勤部门与机修部门的共同任务融为一体。避免了互相之间的相互扯皮。当然，指标的设定因公司业务的不同而不同，但有智慧地设定可融合的指标是绩效管理成败的关键因素之一。
4、搭建并保持透明与开放的沟通渠道是提升目标管理实现重要方面。沟通渠道不仅在形式上要有，而且要保证渠道是开阔的公速公路，不是只有下达的“排水管道”，只能下达而不能上传。重要的是上传，才能保证下达的有效与准确。如何保证？首先要做要渠道的及时反馈，只有呼应的沟通之道才能形成良好的沟通机制；第二，要保证沟通通道的安全性，并形成制约均衡的关系；第三，搭建多样化的可选择的沟通通道，这也可以保证以上第一，第二点的实现。
5、明确的岗位职责的界定与有形无处不在的提醒很重要，很难想像一个员工在公司都没有给其岗位清晰的岗位定义的情况下还能很好工作并做出卓越业绩的事情。如果公司在岗位职责或是部门职责都未有很好定位的话，员工也会很茫然，仅能凭自已的揣测而行，揣测的好坏决定了与公司整体目标是并行还是背道而驰二种结果。如何定义部门及岗位职责？以部门或岗位的业务输入及输出关系来进行界定，并且取其融合部分作为KPI（关健绩效指标）。
6、预算目标执行要实现承诺制并形成制度化，预算是在共识达成的前提下一起去完成，而且要以追求卓越为导价值导向去完成。预算要实行滚动预算，而不是僵化的预算，以年度预算为大目标，以季与或月度预算为执行目标，二者可以不一致，对未实
现的季或月度目标应是立即加入的到下个考核周期之中，而不是均摊至后期各月。加强预算实现有紧迫感。
7、绩效的设定的要透明，绩效的评估要公正，有年初的岗位及部门职责定义，有个人的承诺，有清晰的考核KPI，有明确有绩效薪酬计划。形成透明公正的绩效管理体制，有助于公司与部门，部门与部门，部门与员工之间的相互信任关系。
8、定期让绩效主体当事人对所有人、财、物的目标进行偏差分析，主要问题及原因分析，提出改进建议。
9、作为部门经理人，发展业务与培养员工（接班人或储备人员）同等重要。只有带动员工的共同发展整体的目标才能更容易实现。
10、运用信息化的手段去更好的、更及时的工作。随着社会的发展及信息的迅间万变，没有信息技术的支撑往往再好的目标，再好的行动，结果也有可能是事倍功半，信息技术的应用往往在考核及目标实现保证透明、及时，公正起到很大的作用。
11、企业的成功应是全方位的成功，而不仅仅是利润目标的实现，它应是包括财务绩效，顾客价值，内部流程，员工学习创新的综合成功。
下面是我对公司在建立绩效考核制度的一些建议:
1、KPI的提取应该是重公司层逐渐往下分解,只有这样才能公司
的战略计划很好的实施下去,如果不这样有可能就会出现部门或员工的方向与公司的发展方向有偏差；
2、各部门或各岗位的绩效考核KPI不能仅仅是由上级进行制定,即自上而下,还应该考虑左右结合,比如一个部门的绩效考核指标,除了上级参与制定外,还应该有与该部门评级的人员参与制定,因为一个部门的工作可能会影响其他部门的工作,这样在制定指标的时候就可以充分考虑部门之间的合作问题,从而可以减少部门之间的不协调问题.遵循共同的价值导向；
3、在制定绩效考核指标时,需要根据公司的价值观为导向来制定,比如我们公司提倡什么/禁止什么等等,我们都可以将这些相关的要求固化到绩效考核指标中；
4、绩效考核实施的过程中,应该提前对一些可能出现的问题想好对策,避免在绩效考核的过程中走样。
营销中心销售科
第17篇：关于绩效管理、岗位职责心得体会
绩效管理心得
2010.8.10-11日在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念，认识绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具，进行实际安全演练，实践绩效管理的方法和技巧。
特别是对绩效客理制订方面，老师用了大量的安例进行说明，通过SMART原则，对于绩效制订的明确具体事项；是否具有可衡量性，比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订；是否具有可行性（挑战性）；是否有相关性；是否有时间性；在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，比如对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任心。
从此，通过绩效管理培训课程的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不中为了考核而做，不是为了考核员工而作；而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。
关于绩效管理、岗位职责培训心得体会二：
2010年1月22～24日我在宁波参加了一个为期3天2夜的绩效管理培训，主题为：让你成为内部的绩效专家，主讲由金南盟资深导师邱明俊老师讲的，课程内容讲得非常透彻，也给我了很大的启示。
首先感谢公司给予参加这次金南盟绩效管理的培训机会, 这是我的荣幸，通过学习，了解到企业的绩效管理不是设计、填写表格的过程，而是一个培训员工的管理技巧的过程。绩效管理对我来说是一门全新的课程，为我打开了一扇新的大门，通过学习，拓展了我的知识面和远见，明白管理不仅仅是管理者独有的智慧，作为公司的一员我们应该懂得管理知识，具备管理意识，参与绩效管理学习。其中绩效考评关键点在于正确利用考评结果。借以此次培训有以下个人的一些心得抛砖引玉希望与大家分享。
此次培训的核心内容是企业管理中涵盖各方面的目标体系建立及与之相对应的绩效管理，广到公司整体的战略目标的拟定与执行，细可至个人岗位职责的明确与履行。在日常工作中一直认为绩效管理就是我们平时所做的绩效考核，认为绩效管理就是为了发奖金或惩罚，其实这是个误区，也是我们平时头脑中的错误概念，绩效管理也会把它看成是人力资源部的事情，其实是一个全员参与所建立起来的一个体系（绩效管理体系）。
建立绩效管理体系要我们所有员工共同努力才有可能实现，第一层总经理，是一个决策层，第二层中层，就充当一位辅导员角色，要做好细节的东西，第三层是员工，员工只要听话认真做就行。
做绩效管理其实我们把它想复杂了，其实只是一个工作量的问题，不是难度的问题。平时只因为缺少太多的沟通了，建立绩效管理体系是需要互动参与的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，关键性指标不能过于多，2-3个，关键性指标要少，要灵活，要能控制。而我们公司现有存在的问题是绩效管理当成了绩效考核，到了月底给各部门考评打分，缺少中间控制过程。
到了月底考评如果没完成的事项结果就是没有完成，到了月底了还能有补救措施吗？因此中间控制是关键，比如行政部招人，定好月目标要招8人，怎样才能实际能招到8个人，中间需要动作目标，如招聘频次目标，而这些动作目标需要有各类表单模式，因此我们各个部门需要整理好各类所需表单，这些表单在流程流转中一看就知道月底的工作绩效，而这些表单需要张贴公示。
其实我们公司目前的绩效管理框架性架构已存在了，要具体补充各类表单，来加强中间环节的执行，最终确保目标的实现。 在课堂中老师传授了绩效管理的步骤分八项：
1、绩效管理培训的障碍和误区：现在能搞清楚这个概念
2、清晰战略目标：公司总体目标
3、组织架构：已有
4、岗位职责+关键绩效指标：已有岗位职责，而关键性指标需调整太多
5、每个岗位明确目标：需要修改不够清晰
6、完成目标的方法和措施：各部门都缺少，重中之重
7、目标评估检讨：评估存在于各类流程中，到月底很自然的去评估，不用刻意打分。而在这个过程中各类表单的模板缺少，需要通过沟通共同完成。
8、薪酬激励+荣誉激励做绩效管理人员做好两件事：
1、运用好手中的笔，指审批签字等事项，该怎样就怎样。
2、团结一切可以团结的力量，每个部门都谁都离不开谁，都要互相协助才能共同完成，人基很重要。什么是绩效管理：绩效管理就是上司与下属进行绩效计划、绩效考核、面谈沟通、结果运用的双向沟通绩效循环过程，从而帮助下属不断提升个人绩效业绩和工作能力的管理方式。什么是绩效考核：绩效考核是对绩效结果的一个评估，考查实际完成的绩效过程，是在一个特定的时间点上的工作。绩效管理的主要流程：
战略分析
目标设定
公司级目标分解
部门目标分解
过程辅导
考核实施
绩效计划
指标设计
绩效考核
绩效面谈
绩效改进
结果运用
总结此次培训，概括为以下几点体会:
1、创建“追求卓越”为企业文化为背景的公司及个人价值取向，从细小处做起，从粗框架到细渗透，唯一要的就是行动。做了才能有效果。只在公司普遍达成这种价值取向，才能在工作中形成良好的互动，而不是被动的接受。才能形成普遍的信任与有效的执行，并且能够超越目标的执行。
2、所谓以目标为导向的整体绩效管理，核心就是目标的明确，执行的主体应是所有的部门主管及员工，而不仅仅是HR（人力资源）部门，绩效目标的设定与执行应是所有部门共同愿景的结果，明确绩效管理的主体才能体现“ 整体”这一概念。
3、KPI（关健绩效指标）指标的设定绝不可以用封闭的部门考核指标来设定，而应是以部门之前可以相互融合的指标为导向，这样才能避免部门走向矛盾对立的误区。在此借一培训时所用例子可以很好的说明，美国西南航空有一个考核飞机利用率的指标为：飞机从降落到重新起飞的时间的考核指标。这个指标就是将地勤部门与机修部门的共同任务融为一体。避免了互相之间的相互扯皮。当然，指标的设定因公司业务的不同而不同，但有智慧地设定可融合的指标是绩效管理成败的关键因素之一。
4、搭建并保持透明与开放的沟通渠道是提升目标管理实现重要方面。沟通渠道不仅在形式上要有，而且要保证渠道是开阔的公速公路，不是只有下达的“排水管道”，只能下达而不能上传。重要的是上传，才能保证下达的有效与准确。如何保证？首先要做要渠道的及时反馈，只有呼应的沟通之道才能形成良好的沟通机制；第二，要保证沟通通道的安全性，并形成制约均衡的关系；第三，搭建多样化的可选择的沟通通道，这也可以保证以上第一，第二点的实现。
5、明确的岗位职责的界定与有形无处不在的提醒很重要，很难想像一个员工在公司都没有给其岗位清晰的岗位定义的情况下还能很好工作并做出卓越业绩的事情。如果公司在岗位职责或是部门职责都未有很好定位的话，员工也会很茫然，仅能凭自已的揣测而行，揣测的好坏决定了与公司整体目标是并行还是背道而驰二种结果。如何定义部门及岗位职责？以部门或岗位的业务输入及输出关系来进行界定，并且取其融合部分作为KPI（关健绩效指标）。
6、预算目标执行要实现承诺制并形成制度化，预算是在共识达成的前提下一起去完成，而且要以追求卓越为导价值导向去完成。预算要实行滚动预算，而不是僵化的预算，以年度预算为大目标，以季与或月度预算为执行目标，二者可以不一致，对未实现的季或月度目标应是立即加入的到下个考核周期之中，而不是均摊至后期各月。加强预算实现有紧迫感。
7、绩效的设定的要透明，绩效的评估要公正，有年初的岗位及部门职责定义，有个人的承诺，有清晰的考核KPI，有明确有绩效薪酬计划。形成透明公正的绩效管理体制，有助于公司与部门，部门与部门，部门与员工之间的相互信任关系。
8、定期让绩效主体当事人对所有人、财、物的目标进行偏差分析，主要问题及原因分析，提出改进建议。
9、作为部门经理人，发展业务与培养员工（接班人或储备人员）同等重要。只有带动员工的共同发展整体的目标才能更容易实现。
10、运用信息化的手段去更好的、更及时的工作。随着社会的发展及信息的迅间万变，没有信息技术的支撑往往再好的目标，再好的行动，结果也有可能是事倍功半，信息技术的应用往往在考核及目标实现保证透明、及时，公正起到很大的作用。
11、企业的成功应是全方位的成功，而不仅仅是利润目标的实现，它应是包括财务绩效，顾客价值，内部流程，员工学习创新的综合成功。下面是我对公司在建立绩效考核制度的一些建议:
1、KPI的提取应该是重公司层逐渐往下分解,只有这样才能公司的战略计划很好的实施下去,如果不这样有可能就会出现部门或员工的方向与公司的发展方向有偏差；
2、各部门或各岗位的绩效考核KPI不能仅仅是由上级进行制定,即自上而下,还应该考虑左右结合,比如一个部门的绩效考核指标,除了上级参与制定外,还应该有与该部门评级的人员参与制定,因为一个部门的工作可能会影响其他部门的工作,这样在制定指标的时候就可以充分考虑部门之间的合作问题,从而可以减少部门之间的不协调问题.遵循共同的价值导向；
3、在制定绩效考核指标时,需要根据公司的价值观为导向来制定,比如我们公司提倡什么/禁止什么等等,我们都可以将这些相关的要求固化到绩效考核指标中；
4、绩效考核实施的过程中,应该提前对一些可能出现的问题想好对策,避免在绩效考核的过程中走样,绩效考核过程中常见的问题有:
1)认为绩效考核不好做，搞不好还得罪人，出力不讨好。于是，即使在平时发现了问题，甚至对一些员工的工作状况，很不满意，而真正在纸上做评定时，所有的人员考核结果几乎都
是优良。结果造成绩效考核流于形式，不见效果;
2)员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，首先维护自己的利益，
只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施手援助，而是坐观其乱；
3)干得多、错得多、扣得多，使员工推谣扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反；
4)跨部门的多个岗位协同完成的工作，奖罚不分明，甚至只奖最一线的、能直接带来效益的部门员工，使得其他部门员工牢骚满腹，心存不满；
5)员工认为绩效管理是企业高层借助中层对基层员工进行控制的手段，从而在企业内部造成绩效管理的政治倾向?讨好上级、诋毁业绩竞争者等;
5、绩效考核体系的建立也可以采用PDCA法进行不断优化和完善,我们可以先有一部分人制定好各部门/各岗位的绩效考核指标,如何在实施的过程中多进行沟通,收集反馈意见并改进绩效考核中的不足;从而达到绩效考核的目的;
第18篇：岗位职责绩效考核办法(正稿)
×××县×××××××有限公司
2013年度岗位职责绩效考核办法
为加强企业经营管理，促进效能建设，发挥员工潜能，做大做强业务，现结合公司实际，制订以下岗位职责绩效考核办法。
一、指导思想
围绕公司目标管理考核内容，采取定岗定责，绩效考评的办法，督促公司全体员工坚守岗位，履行职责，全面完成各项工作任务，奖励先进，鞭策后进，促进公司经济又好又快发展。
二、考评原则
1、实事求是；
2、客观公正；
3、注重实效；
4、绩效挂钩
三、考核对象
公司全体人员（包括在岗考勤职工、聘用临时工），其中张倩同志在县社考评，以县社得分或公司班子成员平均分就高计算奖金。
四、考核程序及方法
考核程序：年终考核时，公司组成考评组。先由负责考评的同志对2013年各人目标考核内容完成情况逐条打分，然后交考核对象核对无误后进行汇总并统一公示，最后由公司经理办公会审定。
考评依据：共同目标中的一般项目以平时记录为依据。个人业务工作目标定量指标以公司核定结果为准，其中烟花爆竹市场稽查数据以公司稽查大队记录及交仓库验收数为准，具体由何小勇汇总，仓库人员晚间值班卸货有关数据由仓库负责人提供，其它各项经济指标以会计年终结算数据为准，由公司会计汇总。爆竹数据为实数，烟花按金额计。定性工作项目参照各部门负责人及分管领导意见的基础上，以考核组认定核准。
加减分项目：
①单位获上级部门先进及县供销社年度考评综合奖，全体人员可按得奖名次加分，即一等奖加8分，二等奖5分，三等奖3分。获县政府及综 1
合部门单项奖的相关分工、分管人员可加3分；个人受到市级部门、县级部门、县社表彰的可分别加
6、
4、2分。
②个人综合加分：根据个人日常工作表现，通过评议打分，可分别加0—5分，以0.5分为一个加分档，并列分值不多于4名，去掉一个最高分和一个最低分，取平均分值。
③个人受到处分的每次扣5分，通报批评的每次扣1分。
④考勤前五（仓库前2）名加分（0.01分/次），门市部人员得平均分 ⑤能使用电脑完成岗位业务工作加2分。（以测试成绩比例计算）
⑥仓库人员全年开票、发货次数合计按排名位次加分（排第一位的加2分，第二位的加1.7分以0.3分差依此类推，收款、统计人员得平均分）。
五、奖励办法
公司工作人员岗位职责绩效考评结果，作为发放个人年度目标考核任务完成奖的依据，个人实得考评奖=（个人考核分/100÷个人考核总分/人数×100）×个人职务比率×（单位考核分）。出勤率高于100%，按100%计算。
本办法由经理办公会负责解释。
六、考评内容及分值
公司工作人员考评内容分共同目标和个人业务工作目标两部分，总分值100分，其中：共同目标15分。个人业务工作目标85分。
根据个人分工及所承担的工作职责，分别制定考评指标和评分标准（附后）。①定性工作完成了计满分，未完成的可扣分，其扣分幅度不超过本项分的30%。②有数据参照的定性工作按比例计分，其加减分也不超过本项分的50%。③定量工作按完成任务比例得分。定量工作项目减分不超过该小项分的50%，加分不超过本项分的基本分。④县社目标考评项目以县社考评得分为准，按比例计分。
（一）共同目标（15分）
1、遵守制度3分。其中：（1）遵守公司考勤制度（1分）。公司实行序时考勤登记制度，每旷工一天扣1分，事假每天扣0.3分，扣完为止；（2）遵守会议（学习）制度（1分）。会议实行点名或签到制，无故缺席应出席
2的会议（学习）每次扣0.5分，扣完为止；（3）服从公司工作安排，积极参与公司组织的各项临时工作任务（1分）。每缺一次扣0.5分，扣完为止。
2、保证全年安全经营，确保无事故发生（2分）
3、配合完成县社下达公司的年度目标管理考评内容（10分）。以公司得分为准，按比例计分。
3 〇一三年三月二
第19篇：小学各组织岗位职责
校长职责
一、岗位目标：
校长是学校的主要负责人，应认真贯彻党和国家的方针、政策，严格执行常规和各级教育行政部门的目标任务。
二、岗位职责：
1、负责学校的全面工作。确定学校发展规划和近期奋斗目标，制定每学年、学期学校工作计划。
2.建立健全学校各种规章制度，并认真检查执行情况,保证学校的正常秩序。
3、主持校务会议和行政会议，讨论、研究和决定学校工作，听取汇报，接受监督。
4、指导并协调校内各块工作，审查各块工作计划、总结报告。
5、努力抓好教学工作。有目的、有计划地了解教师教学与学生学习的情况。从实际出发，提出教改要求和教研项目，引进先进的教学经验，引导教师不断改进教法，以适应素质教育的需要。
6、做好教职工的政治思想工作，提高文化业务水平，关心教职工生活，维护其合法权益。使学校形成团结、务实、创新的良好氛围。
7、审定收支计划，审批开支项目，控制开支手续，关心教职工福利和待遇，关心师生生活，保护师生健康。
8、严于律己，率先垂范，以身作则，不断提高自身素质修养，努力抓好班子和教师队伍建设。
9、根据学校工作计划和实际情况，作出工作安排，确保学校工作计划的落实。
10、坚持勤俭办学的方针，努力改善办学条件。
11、做好社会教育工作。组织家长会议，向家长宣传国家的教育方针、政策，让家长了解学校的工作情况，以取得家长对学校工作的支持。
教导主任职责
一、岗位目标：
教导主任是校长领导学校教育、教学的参谋和助手，在校长的指导下，加强和改革对学校教育、教学工作的领导，具体制订、实施学校各项教育、教学计划，主持日常教学工作。
二、岗位职责
1、协助校长组织教师学习和贯彻《中国教育改革和发展纲要》、《小学教学大纲》。制订教导处具体管理教学工作计划，认真组织实施，全面完成学校教学任务，努力提高素质教育质量，期中做好教学工作总结。建立学校教学质量检查验收制度和各种常规要求，努力提高教学质量。
2、负责学校教学的具体组织领导工作。指导、检查督导各科教师贯彻执行教学大纲情况，定期检查教师的备、讲、批、辅、考评工作和学生的作业，制定学校的培优辅后计划，及时了解并反馈学生的学习情况，组织开展课外活动。
3、制定并实施全校教育工作计划和教学常规，建立正常的教学秩序，审查，批准各教研组制订的教研和教学工作计划。指导教研组开展教研活动，组织公开教学，不断提高教师群体的教学水平，坚持经常性听课，培养青年骨干教师 。
4、协助校长做好教师的思想工作。有计划的组织教师学习党和国家的教育方针、政策，学习教育科学理论和教学、教改理论，安排好教师的理论、文化进修和基本功训练。
5、配合学校少先队做好学生的思想政治工作，协助生产劳动的组织安排及学生的体育、卫生工作等。
6、制定学校的教科研工作计划，领导教研组工作，组织和指导各科教师，进行教学改革实验，进行教育教学科研，探讨教学规律和提高教学质量的途径，定期召开教研组长会议，学习教育理论，研究教学工作中存在的问题以及加强教学工作的措施。组织安排公开课、观摩课、研究课，帮助教师改进教学，总结交流教学经验，提高质量。
7、组织和指导教师学习文化、业务知识，发挥新老教师的作用，不断提高教师业务水平。
8、在期中、期末组织各科统一考试，检查教学效果，召开教师和学生座谈会，了解教学情况和存在的问题。分析学生的知识质量，帮助教师改进教学。
9、负责教学行政工作。包括：招生与编班；安排任课教师，编排课程表、作息时间表、行政历；组织期中、期末考试；综合统计各班学生的出勤情况和考试成绩；处理学生的借读、休学、转学等事宜；建立教师业务档案；指导学生升学和就业，购置全校学生的教科书，指导有关同志搞好实验室、档案室、电教室和图书室的建设，加强教学设备、器材、图书等资料的添置和管理，更好地发挥其作用。
10、领导班主任工作。指导各班制订班级工作计划；召开班主任会议，研究工作，交流经验；指导班主任做好操行评语的评定工作；协助少先队做好先进班集体和“三好学生”的评选工作；协助校长和班主任召开学生家长会；指导少先队的工作。
11、在校长指导下，具体做好教师进修的组织工作，采取多种形式，提高教师文化业务水平。
12、及时向校长汇报工作情况。
13、树立以校为家、廉洁奉公、勤俭办校、任劳任怨、无私奉献的思想作风。
三、具体工作及分管工作
负责安全、教学、教研相关的常规管理，学生的思想教育、教师的业务培训等相关工作。协助少先队抓好学生的礼仪教育，养成教育。
工会组长职责
一、岗位职责
1、遵守国家的政策法规和学校的各项规章制度，健全学校工会组织。
2、接受校党委和上级工会的领导，积极完成上级组织布置的各项任务，并根据学校总体工作的安排情况，制定工会工作的计划并组织实施。
3、加强会员的思想政治工作和职业道德教育，提高会员的文化素质和业务水平，充分调动他们的积极性和创造性，同心同德办好学校。
4、通过各种方法和途径，保障会员当家作主的权利，让会员参加学校的管理，并积极向领导反映他们的意见和建议。
5、关心会员的物质文化生活，改善会员福利，经常开展各种形式的文娱活动。
6、参与协调各种矛盾，随时深入群众，发现问题，主动把矛盾解决在萌芽状态，避免矛盾激化。
7、管好、用好工会经费。做到账目公开，开源节流。
8、做好离退休教职工的慰问工作，落实生病住院教职工的看望工作。
9、做好教师的日常出勤登记。
二、具体工作及分管工作
负责组织学校工会日常工作的开展，带领教职工学习党的法律法规，关心教职工的生活，反应教职工的心声；协助报账员做好学校账目，协助少先队做好重大节日及活动的组织，协调、会场布置、音响系统的调试工作。
大队辅导员职责
一、岗位职责
1、在校长、支部书记的领导下，负责组织开展全校少先队员的思想政治教育工作。
2、根据上级团委和学校工作计划制定少先队工作计划、审定少先队中队辅导员的工作计划；并组织实施和检查、评估，做好总结、表彰
3、根据少年儿童的年龄特点有的放矢地开展少先队主题教育，要求主题鲜明深刻，形式生动活泼，内容富有教育性。负责组织与开展好学生课外活动与校外活动，并注意活动的针对性、趣味性与科学性，增强育人功能。
4、制定学年、学期工作计划和工作总结。
5、加强对中队辅导员的领导与检查，定期召开中队辅导员会议，及时了解他们的思想及工作情况，组织学习，交流经验，督促并指导中队辅导员开好班中队会。
6、与教导处密切配合，制定学校德育工作计划或方案，抓好实施与总结，做好学生思想品德教育和行为规范养成训练工作。
7、协助校长抓好精神文明、综合治理工作和学生安全教育工作。
8、培养少先队积极分子，组织队干部培训，加强对少先队干部的基本知识和技能的训练。对旗手、鼓号手、墙报员、播音员等有计划地进行基本功训练。做好少先队的管理工作。
9、完成学校交办的其他工作。
二、具体工作及分管工作
全面负责少先队工作，认真抓好学生的思想教育、养成教育、礼仪教育，培养队干部，利用红领巾监督岗的职能，监督学生的不文明行为，做好各班教室，清洁区的卫生评比工作，组织好重大节日的庆祝活动，做好文明班级的评比表彰工作。
报账员职责
学校报账员在校长领导下，负责学校现金收支、银行结算和票证管理。
一、岗位职责
1、严格按照财务制度的规定，办理好日常的报销手续，及时处理好暂收款项。
2、按时做好教职工岗位津贴，职务补贴及奖励等发放工作。
3、严格审核各种报销和支出的原始凭证。对凭证不实、手续不全者，在做好解释工作的情况下，应予以拒付。
4、严肃财经纪律，做好学校财务管理，管好校内卫生防疫，管好用好校园校产校具，管好学校水电。
5、做作好后勤人员的分工、调配、管理工作。
6、管理校产，负责学校基本建设和校舍校产登记、分配、保管、添置、维修，督促师生执行校产的使用和保管制度。
7、结合学校实际，按时公开学校的收费、营养餐食堂开支等项目。
8、负责按计划订购和发放教师办公用品，教学用品，购买图书、仪器、体育用品等。
9、及时与学校会计对账，按时公布学校账目。
10、加强学习，不断提高业务水平。
11、认真负责完成学校安排的临时性工作。
二、具体工作及分管工作
学校报账员在校长的领导下，认真履行报账员岗位职责，做好校产的登记管理、维修，办公用品的分发，学校的各种公示项目，学校的水电安全及维修。分管学校食堂的卫生、安全及大宗食品的采购工作。
第20篇：副处级组织员岗位职责
党委组织部副处级组织员岗位职责及任职条件
一、岗位职责
1．协助部领导做好学校科、处级干部的选拔、任免、管理、考核、教育和培训工作；
2．协助部领导做好院部（处）后备干部选拔、培养、考察、教育和培训工作；
3．协助部领导向校外推荐、输送干部，做好干部挂职锻炼工作；
4．负责建立健全干部工作档案，加强干部数据库管理，做好干部统计工作，定期进行统计、分析，制作报表；
5．负责起草干部队伍建设的有关文件等；
6．负责副处级以上干部收入申报和有关事项申报工作；
7．负责干部因私出国（境）证件管理工作；
8．完成上级机关和领导交办的其他任务。
二、任职条件
1.中共党员，党性强，公道正派，清正廉洁；
2．具有较强的组织协调能力、交流沟通能力和文字写作能力；
3．爱岗敬业，工作投入，服务意识和奉献精神强；
4．勤于学习，善于思考，了解党的干部政策、法规；
5．硕士研究生及以上学历，具有党务工作经历者同等情况下优先。
