推荐第1篇：HR如何重构组织？
互联网纪元：HR如何重构组织？
互联网浪潮汹涌而至，以前所未有的力量，改变、重构新的价值链，价值创造、价值传递和价值消费正面临重新建构，人类面临工业革命后的一场新的、爆炸式的革命，迎来了一个全新的互联网纪元。
全新的商业业态、业务经营模式和价值链的重建，每日在发生着。适应、改变、创新将会是一个不得不面对的选择。
互联网经济挑战传统的商业模式，以一种全新的挑衅者的姿态,在虚拟的空间里打一场没有硝烟的战争，互联网的经济将会是颠覆性的、不可商量的、而且会不遗余力地渗透、推进，从而产生“线上”的巨大压迫和冲击力：
互联网将会带来以下特性：
超越时空，随时随地， 在每个时间的碎片里，在一次次点击中实现价值；
信息传递、信息使用和价值创造形成无缝链接，在一个平台上实现全部过程；
技术成为支撑营销的命脉，速度、简洁美观的设计、优质客户体验，便利性等等类似于商店的位置和入口，决定着人流和驻足者的数量；
客户体验、互动、乃至共同创造成为一种时尚，消费者可以同时是价值创造者
粉丝、传教士式的营销远远超过空洞的广告，口口相传式的价值消费、差异化消费和新奇消费会自动形成消费族，产品的价值在消费端会大于企业品牌价值
消费信息的痕迹会被记载于历史的账本，成为企业的电子档案和消费者购买的参考指南 有意义的话题、微营销，会吸引眼球，激发互动，成为拉动营销、推广企业品牌形象的高效、
实用工具和手
企业和客户在上下游都面临着更多的选择，资源、时间、和价值都会得到充分地利用，实现价值的理性回归......
那么，互联网思维如何在企业落地？理想如何照进现实？
传统的业态、传统的经营模式，决定了传统的组织架构;传统的采购、生产、营销、服务模式，员工的分工、合作和管理模式;能力资质要求和薪资分配体制;乃至于企业的思维、文化和办事模式......
然而，当原料的采购可以发生在地球的任何一个角落的时候，当一个消费者的声音有可能被全球人听到的时候， 当生产可以根据客户的要求实现个性化定制的时候，当客户服务不再仅仅是答疑、接受投诉而是强有力的促销的时候，当我们无须搭飞机、火车遍地找客户的时候，当竞争对手变得无法隐身的时候， 当工作可以随时随地的时候，当分分秒秒可以跟踪客户足迹的时候，当网上工作成为一种生活方式的时候.....
.企业的组织架构，内部职能的分工，团队的合作，员工的工作内容和方式，对员工技能的要求，员工的工作时间和场所，公司的规章制度，薪资福利政策和奖励措施， 领导力的考核，企业文化的建设等等，每一个方面， 每一个环节，每时每刻，无疑都是在挑战。
在互联网经济面前， 所有这一切，HR都必须重新检视，重新布局，重新建构，甚至要有“推倒重来”的勇气和决心。
首先，必须重新审视组织架构，评估人员配置。
我们可以轻易找到包括但不限于如下的几种业务、组织管理思路上的困境：
业务是根据产品线业务模块划分还是按照地域划分？
业务可以按照线上业务，线下业务，业务外包来划分吗？
业务可以根据客户群划分吗？
业务可以是混搭的模式？无边界的服务？穿越式、互动式的、体验式的营销吗？ 市场、销售、客服可以合并吗？
客服、合规部、法律部可以有直接关联吗？
采购、物流、品保（质量检测）可以外包吗？等等。
确立了新的经营模式，就必须评估现有的架构、人员配置，重新确立更加有效支持业务发展的组织架构、领导班子和人员配置。进行“断舍离”、重新组阁、资源重新分配是HR变革迈出的最为关键的第一步。
其次， 当企业推行新的经营模式，人力资源管理战略必须作相对应的调整，对现有组织、人员、能力、制度、考评等等进行一次梳理和重新定义：
工作岗位，员工的数量，各个岗位的工作内容、资质和能力的要求
企业能力模型的重新设置和定义
企业内部能力需求和供给之间存在的差距及对应的方案
新型（互联网经济下）的“新”文化的创建和发展
新型绩效考核的标准、流程和实施方式
适应新的组织和业务模式的薪资政策和奖励制度
企业人才的重新定义、考评和发展，接班人规划等等
再次，为了适应互联网思维和组织的要求，HR能够提供更有效的服务，提升HR的价值，HR必须对自身进行反思、分析。当然， 一切的改变都是以客户、业务为中轴核心， 考量HR的业绩将重点围绕在成本、时间、效率、个性化服务，客户满意度，和变革与创新上。 传统的矩阵结构的HR团队，单线性的服务，僵化的、硬性指标导向的管理和考核将无法适应、快速应对变化了环境，一切个人英雄主义都会将企业引向歧途。
可以预见，建立以员工为中心的、面对员工的圆圈式的、扁平化的服务组织，E-HR的广泛应用， 员工自助服务的深入推广，HR共享服务中心的投入，灵活的时间管理机制，变化、创新、团队协作共赢文化的建立，价值驱动将会全面取代论资排辈式的人才管理，团队目标激励、利润共享的差异化的奖惩措施等等……而这些举措的实施刻不容缓 ！
随着互联网步步逼近，HR必须马上转型，任何犹豫、观望、等待，都是在浪费时间。 来源：福布斯中文网
推荐第2篇：HR经理岗位职责
HR经理岗位职责 Responsibilities:
1.协助决策层制定公司发展战略，负责其功能领域内短期及长期的公司决策和战略；
To aist the management team in making plans of development and be responsible for the short-term or long-term decision-making independently
2.全面统筹规划人力资源开发及战略管理，拟定人力资源规划方案，并监督各项计划的实施；To make overall plans of Human Resources development and govern the operation of programs
3、建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式各模块体系的全面建设，制定和完善配套的HR管理制度；
To establish and better HR management, research and design the overall construction of human resources system
4、向公司决策层提供人力资源、组织机构等方面的建议并致力于提高公司综合管理水平，控制人力资源成本；
To provide the management team with advises on HR management and improve the organization chart of company, like control the cost of human resources effectively
5、及时处理公司管理过程中的问题，招聘、面试公司所需要的人员，策划公司的培训计划，指导员工职业生涯规划；
To solve the problems of management, recruit and interview theemployees, make trainingcourses regularly and help the stuff make self-career plan
6、负责公司的整体企业文化建设、外联政府部门公共关系建设；凝聚公司的团队。
To build the working atmosphere and corporate culture; to develop and maintain the internal and external relationship
7、负责公司的科技项目申报和管理，同时总体负责企业安全、环保、员工健康等相关工作。
To declare and manage the scientific projects, and be responsible for the health of employees, the safety and environment of workplace
8、负责公司各种行政申报、行政用品、团队活动策划组织。
To take charge of all the declaration to the authorities, office supplies and the organization of team activities
任职要求： Requirements:
1、人力资源管理或相关专业本科以上学历。受过战略管理、生产管理、市场营销、财务管理等方面的培训；
University major in human resources or related bachelor degree; educational or training backgrounds on strategy-making, manufacture management, marketing and financial affairs
2、5年以上行政人事经理经验，良好的英文基础。
5+ years Human Resources manager experience, with good command of English
3、熟悉人力资源的六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理），熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政策；
Being familiar with the six part of Human Resources: human resource planning (HRP),recruitment, training, performance appraisal, compensation, labor relations
4、很强的计划性和实施执行的能力；有亲和力，很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心；
Strong organizational and prioritization skills, outstanding communication, coaching, and interpersonal skills with the ability to work effectively with people at all levels of the organization
5、有外资企业及国际化企业工作者优先。
Experience in multinational company preferred
HR主管职责：
1、根据公司发展，拟定人力资源需求、开发、配置计划及各部门人员编制计划，审核各部门人员配置情况；对公司各项规章制度的监督与执行；
2、参与公司绩效管理、考勤管理等工作；
3、对公司奖惩规定的监督与执行；
4、负责员工考勤、调休、请假、加班管理与统计；
5、办理员工的入职、离职等工作。
6、负责员工档案管理及维护，负责员工劳动合同的管理
7、负责人事表格、资料的制作、收集整理；
8、负责建立健全公司招聘、培训、工资、保险、福利、绩效考核等人力资源制度建设；HR Supervisor
Strength
·More than 3 years hr working experience.
·Longing for working in multi-national companies with high reputation and good development opportunity.
Personal
Name: Stella Li
Gender:Female
Date of Birth:August 23th,1968
MartialStatus:Married
Email Addre:stellali@chinahr.com
Tel:(010)67183945-7869
Mobile Phone:13911216789
Experience
3/2000-Present
XXXX(China)Co.,Ltd
HR supervisor
·Responsible for HR weekly highlight ,monthly measurement and presentation,daily schedule & meeting coordinating.
·Implementing internal & external recruitment ,new employee orientation and employee relations, drafting out the related policy and procedure and providing policy consultation service.
·Administration of PeopleSoft and partial C & B administration.
·Organizing and coordinating training ,being reponsible for orientation training.
·Dealing with some labor disputes. 8/1996-3/2000
XXXX Company
HR aistant ·Keeping and updating emplyee\'s personal files. ·Checking for staff daily attendance ,statistic for staff absence and vacation record. ·Making the monthly personnel data report about the employee promotion /demotion and transfer. ·Aisting HR manager to make employee evaluation work. Education
9/1992-7/1996
Shanghai University
Busine Management Bachelor
Speciality
language Fluent In English and native in Mandarin.
人力资源部经理岗位职责
1.主导公司各部门进行SWOT（公司优势、劣势、威胁、机会等）分析，协助总经理拟定公司的长、中、短期经营计划及战略方针，协助总经理制订公司的年度经营目标及经营计划；
2.依据公司的年度经营目标及经营计划，拟定公司年度人力资源及行政后勤管理目标与年度工作规划，编制并控制部门年度财务成本预算，配合公司的“目标管理责任制”，确保人力资源规划目标及行政后勤管理目标的达成；
3.根据本部门的年度人力资源及行政后勤管理目标与年度工作规划，拟定并实施部门的年度、月度、周工作计划，每月准时提交本部门的工作计划与工作总结给总经理；
4.主导全公司“目标管理”绩效考核的推行，与财务部及各相关职能部门完成对各部门、各岗位、各员工的工作业绩量化考核；督导人力资源专员及时收集各部门及各岗位与“目标管理”绩效考核有关的年、季、月、周、日度报表，发现问题及时向总经理汇报；
5.参与公司重大决策事项的讨论；
6.依据公司的经营目标及经营计划，主导设置企业组织机构，进行全公司各岗位的定岗、定员、定编，进行职位分析与岗位描述，明确各岗位权、责、利及任职资格要求；
7.建立并执行公司的薪资、福利制度；
8.依公司经营发展战略的人力需求，开发短、中、长期人力资源，合理调配公司的人力资源；
9.建立规范化的招聘系统，并实施各类管理、技术人员的招幕工作；
10.建立并实施培训系统及编制、实施年度培训计划，外部培训机构及培训课程的评定与选择；协助帮助员工建立职业生涯规划；
11.人事政策制订与修改、人事规章制度的规划、制定、检讨与修订，使员工的管理有章可循；
12.各类人事表单及人事工作流程制定，修订及呈报；
13.深化与宣传公司企业文化，将企业文化落实到企业管理制度与管理规范中；建立积极向上、团结友爱、协作忠诚的企业文化氛围，建立学习型企业；
14.负责公司的各项管理变革与组建公司的团队；
15.负责组织公司管理标准、规章制度的拟定、修改和编写工作，主导专用管理标准及管理制度的拟定、讨论、修改工作；呈报审批并监督实施；
16.协助、督促各部门制定与公司人力资源管理政策、制度匹配的各项相关管理规定；
17.组织商情资料，技术情报，文书档案及汇总公司年度综合性资料，掌握全公司主要活动情况；
18.草拟公司年度总结，工作计划和其它综合性文稿，及时撰写总经理发言稿和其他以公司名义发言文稿审核工作；
19.《员工提案奖励制度》的建立及督导实施；
20.培训各部门各级主管掌握人力资源管理知识、技能，站在人力资源的角度管理下属；
21.根据公司实际营运状况，决定公司公休（星期天、法定节假日等）及加班时间之事宜；
22.负责撰写公司性质各类会议的会议记录，并检查督促会议决议的贯彻实施；
23.协调各部门工作之间的冲突与矛盾。
推荐第3篇：员工不想晋升,HR该怎么办？
员工不想晋升，HR该怎么办？
A公司某部门经理因故离职有段时间了，但这个岗位一直没有招到合适的人，部门员工小李在公司已做了3年多，业务能力很强，老板觉得他比较合适，但小李对此却不太“感冒”，不想上去。老板今天找到HR经理，要求本周内务必敲定此事。那么，请问：
如果你是该公司HR经理，你如何解决这件事情？
工作十几年，还没碰到过这样的问题呢，呵呵，几乎碰到的清一色的都是想办法把上司如何挤走的例子，如何提升自己的例子。
如果我是公司HR经理，我会分析他为何不想晋升，可能的原因有：
1、员工是业务或技术能手，不喜欢管理工作，觉得管理工作太繁琐；
2、员工动手能力强，什么事都爱身体力行，沟通，协调能力不够强；
3、觉得该职位不够吸引力，诱惑力太小，这种可能性比较小，但也不排除；
4、工作之余，自己还有私人业务要打理，对目前单位的工作待遇、业余时间比较多已经很满意了；
5、自己习惯于被上司管理，自我控制能力不够强，难以担当部门经理职务；
找到员工详谈，了解其真正不想任职部门经理的想法：
1、如果是上面
1、
2、5原因，可以安排相应的培训课程培训，帮他打消顾虑，努力帮他提高沟通，协调能力，自我控制能力等职业经理的能力，可以给他一个适应期，观察他的工作效果，看能否安全度过这个适应期；
2、如果是
3、4原因的话，规劝员工以单位的事业为主，干得好的话，单位会有哪些相应的福利，并给其明确的职业道路指点。
公司对部门经理这个职位应该两手准备，一边说服员工代理该职位，一边抓紧安排招聘工作。强扭的瓜不甜，还是顺其自然得好。
推荐第4篇：山西省主任医师晋升评、审、条、件和论文要求
2012年山西省主任医师晋升评、审、条、件和论文要
1、申报主任医(药、护、技)师人员需具备下列条件之一：
(1)省级医疗卫生单位人员，须在国家级医学杂志公开发表研究方向一致的专业学术论文一篇以上，同时在省级医学学术刊物公开发表本专业研究方向一致的较高水平论文三篇以上;市级及以下医疗卫生单位人员，须在国家级医学杂志公开发表研究方向一致的专业学术论文一篇以上，同时在省级医学学术刊物公开发表本专业研究方向一致的较高水平论文两篇以上。
(2)国家专业出版社出版的本专业较高水平的科技著作一部，本人撰写部分不少于10万字，同时在国家级医学杂志公开发表本专业研究方向一致的较高水平论文一篇。
(3)获国家自然科学奖、发明奖、科技进步奖三等奖以上一项(为额定获奖人员，并有一级证书)，或获省、部级科学技术奖二等奖以上一项(为额定获奖人员，并有一级证书)以及相关荣誉奖项者，同时要求在国家级医学杂志公开发表研究方向一致的专业学术论文一篇以上。
注：论文发表经验，职称论文写作辅导和快速发表，
白老师 18272716339 可发表后付费。
2、申报副主任医(药、护、技)师人员需具备下列条件之一：
(1)在国家级医学杂志公开发表研究方向一致的专业学术论文一篇。
(2)在省级以上医学学术刊物公开发表研究方向一致的专业学术论文二篇以上。
(3)国家专业出版社出版的本专业科技著作一部，本人撰写部分不少于3万字，并同时在省级以上医学学术刊物公开发表研究方向一致的专业学术论文一篇以上。
(4)获省、部级科学技术奖三等及以上奖一项(为额定获奖人员，并有一级证书)或相关荣誉奖项，并同时在省级以上医学学术刊物公开发表研究方向一致的专业学术论文一篇以上。
推荐第5篇：HR Specialist Recuitment 岗位职责
1.搜集各部门人员岗位需求信息，实施招聘计划，进行跟踪与分析。2.维护和扩大招聘渠道，完善招聘广告，进行招聘信息发布,包括网络等多方媒介。3.根据招聘需求选择有效的招聘渠道，制定招聘预算,评估招聘渠道的有效性并形成分析报告。4.进行简历甄别及招聘测试、面试、筛选、录用等工作，并且负责员工劳动合同的管理。
推荐第6篇：周转件送修管理员岗位职责
1.和相关部门协作，确保准确及时地处理客户送修件。2.配合其他员工的工作，以提高部门的工作能力。3.完成部门经理和主任指派的其他工作。
推荐第7篇：对面子的解构与重构
面子是中国人日常话语中使用频率很高的
一个词,它作为人们对社会关系的一个常识性理 解,规训了人们的社会行动方式。面子作为一种 主观的感觉和体验,在所有文化中都是存在的, 它可以意会,但又很难确定其指代的对象。我们 认为任何从中华民族特殊性角度对面子的理解 都具有本质主义倾向,是我们反对的。任何试图 从脸面问题切入来解释社会结构性因素的企图 都会冒着简单化和颠倒解释顺序的风险。也就是 说,理解面子这个词语有助于理解社会关系,但 是不能立足于面子来解释社会结构,面子不是社 会结构关系的解释变量。 面子研究的回顾
南京大学的翟学伟教授致力于中国本土社
会和心理研究,对中国人的面子问题做过详细论 述。在《中国人脸面观的同质性与异质性》(翟学 伟,2006)一文中,他对面子如何进入学术视野以 及脸面研究的历史脉络有过很好地梳理。为了与 他的文献回顾加以区别,避免重述,我力图进一 步对前人的研究加以理解和归类,以便从我自己 的角度对面子问题加以探讨。
(1)面子的本质主义研究面子这个中国人
的日常用语进入文本的时间是19世纪末,由美 国传教士史密斯(A.H.Smith,1894)在其著作中首 次把它作为中国人的首要性格特征。由于面子这 个概念是在传统的本质主义研究大行其道的时 代进入文本的,因此,史密斯在当时的主流话语 环境中发展出自己的概念。他显然认为中国人本 质上具有某类共同的性格(智力)特征,并试图用 这些特征来解释社会结构性因素。今天看来,它 在理论上是有巨大缺陷的,所以这一类型的分析 对面子的解构与重构 吴凯
内容提要本文试图挑战传统的面子研究,指出它们具有本质主义和整体性的错误倾向。 我们反对把面子作为中国社会结构的一个解释变量,认为它只是被社会建构的一种意识和行 为,具有片段性和多元性特征。我们认为权力等级是造成中国人面子意识和行为的根本原因,而
文化为之提供了传播的环境,语言又是其传播的渠道。 关键词面子解构重构语言文化权力等级 吴凯,南京大学社会学系教师210093 本文系南京大学“985工程”二期项目“全球视野中的中国人口与发展”的部分成果 152社江会苏社学
在现代西方社会思想研究中已经很少了(当然也 不是没有,如Bell Curve一书)。在他之后,许多中 外学者也是从本质主义立场来理解中国人的面 子观的,例如鲁迅试图从中国人的性格本质上来 解释面子,林语堂认为面子统治了中国人的行为 方式,一些西方学者也把面子当作左右中国人行 为方式的价值观或者力量。他们的研究有一些共 同之处:首先都深受史密斯话语的影响;其次都 坚信中国人具有共同的民族性格(爱面子);第三 都把面子当作一个普遍共同的存在,对它的社会 和历史构建过程没有深入挖掘;第四都有意无意 地从民族性出发来解释中国的命运,面子被当作 一个社会结构的重要解释变量,但是对面子在社 会结构中被理解和构建的方式则不太涉及。鲁迅 在其杂文中就总是有意无意地从中国人的劣根 性出发,来切入社会结构,在他笔下似乎所有中 国人天生都具有同样的性格缺点(林语堂也差不 多)。所有这类有关面子的研究,我们都可以称之 为面子的本质主义研究,因为它们把爱面子看作 中国人固有的民族特性,并且用它来解释中国人 的行为甚至社会结构。社会理论研究发展到今 天,对普遍主义以及本质主义的叙事和解释方式 已经有了很多反思和批判。如果对这些批判有所 涉猎,我们会体会到这种研究的缺陷。这类研究 可以被看作面子研究的第一阶段,针对这种本质 主义倾向,我们的观点是:面子观在不同的社会 历史条件中是被重新构建并被个体重新解释的, 根本就不存在连续不变的、统一的中国人的面子 观(今天被推崇为有面子的事在过去可能是很没 有面子的)。面子这个概念应该被消解,被解析为 具体情境中的具体个体的主观感受和行为。 (2)面子的社会建构研究之后,一些中外
学者对面子问题有了更进一步的研究。这些研究 把面子置于社会互动关系中加以思考,它们不再 强调脸面观念源于中国人特殊的民族性格,而是 人类共有的某种心理感受。戈夫曼(Goffman,1955) 对面子的定义是:“在特定的交往中,按照社会其 他成员对其社会价值的假设(期望),一个人有效 展示的(自身)正面的社会价值。面子是按照共同 接受的社会属性描绘的自我形象”。也就是说,一 个人在承担某种职位或者角色时,社会对他(她) 的价值(作用、职责)必然产生某种期望,只有在行 动中满足这类期望时,他(她)才有社会价值(面 子)。这类研究摆脱了以前的民族性格取向,从社 会建构主义角度来分析人类对自我的评价和塑 造。它们试图从人类互动的客观情境中理解行动 者的主观心理感受,从而对面子作出科学的分
析。何友晖(Ho1974)基本上接受了戈夫曼的思想。 他认为面子以个人地位为基础,在社会互动过程 中获得或者失去。占有某个社会位置的人如果不 能满足社会对他的要求或者期望,就是丢失面 子,同时就严重影响了他在社会中的有效作为。 个体在与不同的社会主体互动时,对面子的体验 是各不相同的。他分析了赢得面子和丢失面子的 不同的社会机制和社会情境,认为面子行为不是 个人决定,而是在相互接触的人类群体中产生
的。所以爱面子是人类普遍的现象,“面子”应该 成为社会科学研究中的核心概念。
对这一类研究,我们可以称之为面子的社会
建构研究。它们试图在社会互动中寻找一些普遍 的规律,用来解释面子获得或者失去的机制。社 会建构研究的优点是在社会互动的情境中来解 释面子,指出了不同社会主体在体会面子时的差 异性;它不再把面子观念归结为某个民族的特 性,而是力图从具体的人类行动中理解它。我们 认为,这类研究的缺点就在于它们寻找产生面子 行为的普遍统一的社会力量,认为在这种力量构 建的社会情境中,个体必然以同样的方式产生自 己的面子行为。这种传统的理性和科学的研究取 向忽视了二个问题:(1)个体对文化和所处环境的 主观解释(2)文化横向的高度多元化和纵向的不 连续性。我们可以发现,在一个非洲部落很有面 子的事在西方社会可能就是很没有面子的事,在 30年前的中国很有面子的事目前可能很没有面 子,在同一个社会中某个人感到有面子的事会让 另外一个人感到没有面子。所以,这种传统的社 会学研究方式———寻求建立面子(观念和行为)的 普遍和统一的解释模型---在今天这样一个大众 文化主导的信息社会(多元、片段、差异、信息快速 传播)中是困难重重的。
(3)面子的宏观结构研究如果说上面的研
究侧重于微观社会情境中的面子观念和行为,那 么另外一些学者则从社会的宏观层面切入面子 研究。例如,翟学伟试图论证中国的社会文化背 景对面子思想的塑造作用,又力图用中国人的面 子观来解释中国人的行为模式以及宏观社会运 行方式。他主要从中国人的传统文化习俗中寻找 面子观念的源头(翟学伟,2006),又从脸面观念出 发研究中国人的行为模式(规律)。最终,他试图从 个体行为模式上切入,研究社会建构方式,他认 为:“真实社会的建构是社会个体运用行动策略 同现存的社会结构相权宜的产物。它在中国日常 153江苏社会科学2008年第1期
社会中以个人权威(权力)、道德品质(人品)、礼尚 往来(人情)、连带关系(面子)为基础建构起来”(翟 学伟,2006)。他的研究在某种程度上是一种带有 本质主义色彩的文化决定论研究,主要从中国传 统的文化习俗中推演出目前的面子观念(行为), 再推进到社会的结构层面。我们可以把这类研究 称作面子的宏观结构研究,它立足于宏观的社会 文化背景来探讨宏观的结构性问题。 这类研究的优点在于探讨了宏观社会力量
对面子观念和行为的作用,不过它和上面的建构 研究有相似的问题。这类研究还没有充分注意到 个体对文化习俗在特定情境中的主观解释过程, 而是过于看重传统文化对个体思想和行为的塑 造作用。它的另外一个不足之处是对社会的物质 性力量探讨不足,例如,面子感受是如何被地位 不平等、权力关系等等所塑造的。他的第三个问 题是对历史的间断性关注不足,似乎今天的社会 和100年前的社会还相差不大。按照斯瓦德勒尔 (Swidler,1986)的观点,个体并不是被动地为文化 所控制和塑造,而是主动的理解和运用文化。符 号、习俗、传统、价值观等等都是个体在世界中行 动的工具,个体对这些文化工具加以选择,应用 到自己的社会行动之中。我们可以进一步说,个 体不停地对文化、制度、经济等社会力量加以解 释,并依靠自己的主观判断做出行动选择。因为 个体的主观解释,所以试图在相似的社会力量中 确定相似的面子观念和行为是困难的。我们在研 究面子的形成过程时,应该注意文化的多元性、历史的不连续性以及个体的主观性。我们应该更 多地在今天中国的社会权力关系中,而不是从文 化传统中,来理解中国人的面子观念和行为。 面子观念和行为本质上属于微观人际互动
过程,但它又被宏观社会所制约。上面的归类并 不是绝对的区分,各种类型的研究之间其实有很 多相通之处,我们只是区分各个类型更倾向于强 调什么。例如翟学伟教授致力于微观行为研究, 但是他特别强调这种行为背后的文化力量以及 它对社会结构的影响力量,所以我们认为他更偏 向于宏观文化和社会结构研究。 对面子的解构
传统上,对面子的社会学研究都试图发展某 种普适性的解释模式,挖掘出一些确定的规律。 这种企图固然有其价值,但是也有很大的局限 性。我们更倾向于在特定的空间和时间范围内讨 论面子观念和行为,我们认为面子本质上是一种 话语,反应了人们对日常生活(社会互动关系)的 理解;在不同的社会结构(环境)中,它又会被行动 者各自重新解释。面子观念和行为不能只是从文 化传统中寻找原因,它也是被社会现实所塑造的。 (1)从语言角度理解面子意识的传播面子
这个词语能够长久流传,成为一种约定俗成的表 达方式,必然有它让人印象深刻的特性。由于它 的出现让使用者用一个词语就能表达深刻的意 思。因此我们可以假设,面子这个词语是在某种 偶然的场合被提出来的,而在当时的社会中,它 应该很简洁又很深刻地反映了人们在社会互动 中关注的问题,有其社会文化背景。
我们可以用模因理论从语言传播角度来分 析面子这个词语的大众化过程。“模因(memes)”一 词由理查德.道金斯在其著作《自私的基因》
(Richard Dawkins,1976)中首次提出,它是基于基 因一词仿造得来的,意思是被模仿的东西。作为 语言的基本单位,模因象病毒一样,可以感染别 人的大脑,而且寄生于受感染者的大脑中,通过 受感染者在语言交流中向其他人传播。这种病毒 逐渐规训受传染者的行为,还推动他们去宣扬这 种行为模式,所以模因的核心能力是自我复制、传播和规训人的行为。简单说,模因被看作是大 脑里的信息单位,是存在于大脑中的一个复制因 子,它表现为曲调旋律、想法思潮、时髦用语、时 尚服饰、器具制造等的模式。模因不只是有语言 学上的意义,更有社会学上的意义,可以用来解 释文化的传播和对人的行为的规训作用。 我们说,面子一词是一个模因。它能够非常简 洁和形象地表达人们在社会互动中所关注的问 题,所以一进入语言就能满足交际、交流的需要, 因此作为语言模因而被广泛接纳和复制。模因理 论认为,模因作为文化的基因,通过模仿将一些思 想或意识加以传播,并代代相传下来。但是在不同 文化和社会环境中,模因在表现形态上会产生变 异,如受传播者往往只是了解这个词语,但是并不 能清晰的界定面子到底是什么。由于受到这个词 语的影响,人们在日常生活中意识到面子问题,并 且站在个人角度对它不断的加以诠释,影响自己 的日常行为。如果说的确存在面子行为的话,不同 个体也是在不同的环境中以不同方式来表现这种 行为的。面子意识一方面影响人们对自我的评价, 进而影响他们的行为。另一方面,在目前这样一个 片段化,高度差异性的社会中,个体的行为和观念 是不可能被某种统一的民族文化思想所塑造的。 所以,我们说,面子这个词语推动很多人意识到面 154社江会苏社学
子问题,影响到他们的行为,但是统一的中国人的 面子行为模式是不存在的。
受当代文化研究的影响,我们还可以从常识
知识的角度来理解面子。正如在没有清晰定义的 情况下,人们在交流中首先熟悉了这个词语,进 而获得了面子意识,这种意识反过来又影响了人 们的社会互动行为。面子最终成为人们对社会生 活的常识性理解,这种理解对人们的行为产生巨 大的驱动力和约束力。面子这个词语进入了几乎 所有中国人的脑海之中,变成人们的日常知识。 在后现代主义者看来,知识通过对人们行为的规 训而产生巨大的社会力量。但是后现代主义者又 认为,知识的力量是片断性和差异性的。面子常 识(知识)在目前的社会中仍然影响人们的意识, 但是这种影响发生在不同的社会生活领域中,也 发生在不同的个体身上。我们还认为,普遍确定 统一的面子行为模式是很难产生的,面子观念和 行为在特定环境中由特定个体加以诠释和选择。 人们在不同的人生阶段,在不同的社会情境中所 理解的面子可能根本不同,一部分人的面子意识 和另外一部分人可以完全不同。从历史过程中 看,社会环境的改变也影响了人们面子意识的强 弱,进而影响了人们的行为。
(2)从文化角度理解面子观念在前一部
分,我们从语言的角度来理解面子意识的产生和 传播。这种分析有其意义,但是它没有注意到面 子背后宏观的驱动和约束力量。话语传播对面子 意识的产生影响很大,但是一个社会的主流价值 观和制度力量如果不能强化这种意识,它即使产 生也可能难以大面积流传。过去很多研究都涉及 到中国人特殊的文化思想对面子意识的决定作 用。我们并不赞同文化起到决定性作用,我们只 是认为它有一定的驱动作用。我们认为,面子起 源于社会互动中个体对自己社会价值的感受,失 去面子的感觉就是失去或缺少价值的感觉。这种 感受主要是在社会生活中产生的,但是和个体性 格和主观的理解也密切相关。西方文化让个体自 己去体验自身价值,而中国传统文化推动人们在 社会生活中通过他人的眼光来进行自我评价。 由于西方的个人主义强调一切以人为中心, 社会是个人达到最大福利的手段,社会价值由个 人来体验判断,所有个体相互是平等的。它怀疑 权威,强调个人权利的同时也强调尊重别人的权 利。在强调个人自我依赖,自我判断,平等,尊重 别人权利的西方社会,虽然权力、身份和经济的 不平等把个体纳入不同社会阶层,但在个体之间 进行比较时,分出高下的意愿并不强烈。本质上, 人际互动中相互比较的是各自作为人的价值的 高下。因此导致西方文化中有二点决定了人们相 互比较的愿望不太强烈。其一就是我们讨论的个 人主义理念,它让个体自我体验和判断其个人价 值,而不是通过别人来判断自己存在的价值。其 二就是基督教的影响,它认为人的价值是在神的 世界中得到评价的,这在某种程度上降低了互动 中个体对他人评价的关注。
民族性格研究很难讲有什么科学价值,但是 一个社会的主流价值观是可以观察发现的,而这 种主流价值观又在特定的社会结构和权力关系 中形成的。正如思想启蒙运动时期,西方从封建 社会向资本主义社会过渡,从中世纪的社会秩序 向自由-个人主义主导的社会秩序过渡,西方中 世纪社会的秩序是建立在封建力量和宗教寺庙 力量双重控制之下的,其社会分化也远远落后于 同期的中国社会。表现为绝大部分个体同时依附 于领主和僧侣(神),相互之间的社会关系发展的 极为简单。进入资本主义社会之后,社会的分化 把个体置于复杂的社会关系之中,因此个人对自 己的价值评价也主要在现世的人际互动中完成。 因此,正如何友晖所言,爱面子成为人类普遍的 现象。但是我们前面也论证过,西方价值取向弱 化了个体的面子观念。这就是西方人能够理解面 子,但是这种观念并没有在西方语境中作为模因 而大规模传播的原因。
在国家权力之外,中国农业社会“相对”高度
发展,士、农、工、商、兵等等构建了一个相互依赖、较为复杂的社会。中国古代社会的主流价值观就 是在这种社会结构中,为了维护其秩序而发展起 来的。在中国,复杂的社会关系决定了,人的价值 是在现世社会的人际互动中加以评价的。我们说, 中国文化推动了个体在社会生活中通过他人的眼 光来进行自我评价。下面我们用中国儒家“礼”的 准则来说明这个论点。“礼”是社会按照每个人的 身份地位规定的行为准则(规范),是维持人与人之 间、人与社会之间关系的规则和道德秩序的需要。 尊“礼”就是社会成员在自己的身份位置上表现出 恰当的行为方式。如何才能算恰当则是社会定义 的,符合社会主流价值观的个人行为。所以,所有 社会成员(被主流文化所塑造)对特定个体的行为 方式都有某种期望,不符合这种期望就是失礼,会 让个体在社会群体的压力下感到羞愧。这其实就 是个人价值受到伤害,失去面子的感觉。在一个虽 然分化,但是思想并不是多元化的社会中,个体总 155江苏社会科学2008年第1期
是在群体的(主流道德秩序)压力之下,做出适应性 反应,也就是在别人的眼光中判断自己的价值的 得失。整个儒家思想构建了一个监视性社会文化 环境,置于其中的个体在社会生活中,在现世别人 的注视下通过他人来评价自身价值。
儒家文化鼓励人们坚持操守(合天理),自强 自立。在社会关系中,它鼓励人们按照儒家的行 为准则行动,认为不符合准则的事就不能做,不 管压力或诱惑力有多大。儒家文化其实非常强调 个体在天理的指引下,寻求自我完善和社会成就 (治国平天下)。儒家文化的矛盾之处在于,一方面 强调个体的自我完善和自我发展(这和西方个人 主义的发育有相通之处),另一方面又把个体置于 一个道德秩序之中,通过其他社会成员来对之加 以评价和监视。儒家个人主义[1]的另外一个陷阱 是,只强调个人责任,不推崇个人权利。我们发 现,中国文化价值观一方面推动个体追求成就, 另一方面又阻碍个体独立地发展自我。追求成就 会推动个体注意自己在社会中的位置和作为,不 能自我评价其价值会让人们渴望别人的认同。我 们说,中国文化为面子意识提供了一个文化环 境,即通过他人来自我评价,但是这个环境只是 为面子观念提供一个传播的土壤,因此我们认 为,中国人的面子意识是在社会结构和权力关系 中产生并被强化的。
(3)社会权力结构中的面子我们前面谈
到,面子是一种感受和行为,它本质上是个体对 自己在社会中作为人的价值的体验和判断。中国 文化推动人们寻求成就,但是又没有发展出西方 式的个人主义,因此人们更加期望他人的认同。 为了这种认同,很多人甚至做出极端非理性的行 动(不符合个人的最大利益)。 面子感觉是在人与人的比较中产生的,如果 不让别人知道,一个人哪怕再做错事、再失败都 不会觉得没有面子。因此我们说,等级社会可以 强化人们的等级意识,等级意识驱动人们因为相 互之间的高下差异而体验价值的得失感。假设有 一个人人平等的理想社会,在这个社会中自由- 个人主义成为核心价值观。我们可以推测,在这 个社会中人们不会因为权力、收入和地位的不平等而感受到社会价值的差异。于是人们肯定都会 承担一定的社会责任,或完成社会职责的好坏可 能会让人们产生价值上的得失感。所以一个完全平等的社会仍然会有何友晖所描述的面子意识, 但是不会有权力地位金钱带来的价值缺失或者 满足的感觉。前面提到,在中国社会中,人们对自 我有强烈的感受,严格的等级划分会让追求自我 成功却又处于劣势社会地位的人产生巨大的价 值缺失感。面子行为其实是人们弥补心理虚弱或 者获得心理优势的做作式行为,它并不一定给人 们带来实际利益的最大化,但是能够带来人们心 理的满足感。面子意识和行为在中国流行,本质 上是因为中国社会中权力意志构造了高度等级 化的社会,弱者在其中产生深深的价值缺失感。 他们往往会采取一些方式来表现自己的价值,求 得他人的认同,即使这些方式有时会损害其个人 物质利益,他们也在所不惜。社会中真正的强者 虽然也具有面子意识,但是对自己优势地位的自 信会让他们很少采取不计利益的面子行为。只有 在他们遇到更强者时,面子意识有时才会作怪。 在今天的中国,权力等级制造了一个等级差 异无处不在的社会,连死后怎么称呼、怎么开追 悼会、怎么放骨灰盒都在权力安排下分出高下。 它激发了中国人去攀登权力阶梯,分出高低。金 钱、社会地位和官职大小都能把人打入权力阶梯 的不同层级之中。这种强烈竞争的局面,加上中 国价值观中对个人成就的推崇,塑造了人们的面 子意识和行为。但是面子在一个社会被构建,在 另外一个社会也可能被消解或者重构。 传统上,很多学者在研究中国社会时,常常 把面子意识和行为看作这个社会中一股强大的 涌流,无处不在,规训和推动人们的社会行动,而 这些行动又影响了社会结构的建构。面子此时已 经成为一种解释变量,用来解释社会制度和文 化。面子被他们看作解释中国社会独特性的一个 重要因素。我们认为这是错误的,面子本质上是 社会结构的产物(而不是相反),它是所有社会中 都存在的。我们的结论是,中国人片段性的面子 行为需要在中国的社会权力等级结构所构建的 社会情境中寻找源头,对面子的解释也应该是针 对个体的、片段性的。 面子的重构
保罗·福塞尔在《格调》一书开头写道:“今 天,你只需要提及社会等级这个话题,就可以轻 易地激怒别人。„„最近有人问我正在写什么 书,我说正在写一本关于美国人的社会等级的 书。人们听后马上会先紧一紧自己的领带,再溜 一眼衬衫袖口看看有没有磨损开线。几分钟之 后,便悄悄地站起身来走开。”(保罗·福塞尔, 2002)按照作者的分析,中产阶级是美国最为虚荣 和势利的阶层,原因则是由于他们像螺丝钉一样 156社江会苏社学
可以被随意替换,因而最缺少安全感,生活也最 焦虑。在这样的心态中生活,首要的事情就是必 须得到他人的承认,要在他人眼里看起来生活过 的既得体又安全。因此他们的爱虚荣和喜欢炫耀 在衣食住行和话语上必然体现出来。
面子不是价值观,它是由文化价值观和社会
权力关系构建的个体主观感受和行为。面子意识 不是中国人独有的,它在所有存在等级权力的社 会中都会产生,但是不同社会的主流价值理念会 推动或者弱化这种意识。语言文字的不同也会影 响这种意识的普及程度。在美国留学时,我接触 过不同国家的学生,感觉印度人的那种虚荣面子 心理也不比中国人弱,只是他们没有发展出一个 同样的词语来描述这种心理而已;受过理性主义 熏陶的西方人通常不会因为面子意识而采取非 理性的面子行为;日本人没有中国人那种强烈的 个人成就意识,不符合集体期望会让他们产生羞 愧感。面子观念在每个社会都存在,但是在中国 社会强烈的权力等级思想加上个人成就价值导 向对它有很高的强化作用,加上缺少西方式理性 主义和个人主义的熏陶,中国人往往更喜欢相互 攀比,在比较中分出高下,找到面子感觉。 进入现代工业社会(17世纪初),God,Nature, Reason成为了西方构建公民社会的三个基石(不 是权力技巧)。在自然法则(上帝的法则)之下,人类 通过理性来体验这些法则,依赖人的善心构建一 个共同生活的社会。洛克和弗格森的这种思想至 今影响西方人的思维,但是它被后来者所批判。 休谟和亚当.斯密试图从市场交换关系形成的人 类互动网络中来定位社会的道德秩序,认为个体 在追求自身最大利益时自然带来社会的最大利 益,这个思想是西方传统的自由-个人主义思想 的源头。黑格尔和马克思都发现了自由-个人主 义的本质问题,即追求个人利益和公共利益最大 化根本上是矛盾的。资本主义社会对个人利益的 无限追求会产生阶级的分化,从而造成资本压迫 人,少数人压迫多数人。对整个社会来说,公共利 益在个人利益追求中其实是受损的。黑格尔试图 通过国家权力来解决这个社会矛盾,而马克思则 认为这个国家完全是资产阶级国家,根本解决不 了这个社会矛盾,因此希望通过革命来建立一个 未来社会去解决问题。从这个简单的回顾中,我 们发现,西方的近代思想史是一个依靠理性思辩 而逐渐发展的思想史。理性和上帝的道德秩序控 制了西方文明,从这个文明中产生的个体往往会 精密计算个人的最大利益,在虚假的面子感觉和 真实的利益之间往往会抛弃前者。
与西方社会相比,中国从来没有经历过一场 真正的文化和思想革命,而是在农业文明中形成 的价值理念和社会控制方式统治着中国社会。今 天的中国依然是一个等级化的权力社会,权力观 念和行为深入社会每一个角落。社会的高度等级 化创造了一个人们相互攀比竞争的环境,个人成 就价值导向让人们产生超越他人,达到个人成功 的强烈欲望。个人成功在中国文化中不是由个体 自我评价和体验的,而是在和别人的比较中实现 的。这种对攀比的强烈兴趣本质上是中国人面子 意识和行为的源头,面子感觉其实就是攀比中产 生的失落或者满足的感觉。虽然个体感觉不同, 但是都是在比较中产生的,而且这些比较根本没 有统一的道德标准。
我们说,面子这个词语指代了某种意识和行 为,面子的重构就是面子意识和行为产生方式在 不同环境中的重建。例如传统上,人们会因为其 行为不符合社会规范并为人所知而产生丢面子 的感觉,但是在今天的差异和多元社会中,一些 社会成员会以违反传统和社会规范为有面子(我 们还会问,在信息社会中,通过电脑在家里办公, 面子如何产生?)。面子重构的根源是社会结构和 文化价值观的改变。
一些学者认为中国人是集体主义导向的民 族,其实西方文明中也存在强烈的集体主义传 统,例如基督教、自然法传统都强调人们的团结 和合作。在工业革命和思想启蒙运动之后,这种 传统受到了修正(但从来没有被放弃,团结和合 作仍然是当代西方社会秩序的基础,不过这种团 结和合作是建立在社会分工带来的相互依靠基 础之上的,而不是依赖传统的宗教、血缘和贵族 统治等等)。尤其是商品史无前例的丰富带来了 消费文化的兴起,在这种环境中人的欲望不断上 升,观念不断改变。结果就是自我意识和个体意 识的不断强化。文化在某种意义上说是由社会生 产方式和消费方式决定的,今天中国的大众消费 方式就在不断的革新和创造其文化和道德秩序。 目前中国进入一个快速工业化时期,人与人之间 的社会关系和互动方式也在快速改变。这种改变 必然带来文化上的转型,也会带来社会权力安排 上的转型。我们可以预期,相比于过去,市场力量 会带来一个权力上更加平等的社会,自由-个人 主义也会在西方文明和自身市场力量的推动下 在中国逐步扎根。新的社会和文化环境必然会让 个体以新的方式来理解面子这个词语,从而展现 157 出不同的面子意识和行为。同时,我们这个社会 在逐步分化,差异和多元化越来越成为这个社会 的基本特征。所以面子意识和行为也会展现出高 度的多元化,试图用普遍的面子(规律)来解释中 国人的行为方式和社会结构显然是不可能的。若 干年后,面子这个词语很有可能在中国人的日常 话语中消失,因为它会失去滋生的土壤。即使还 有面子观念,也是个体在不同的情境中通过主观 理解而随时构建的。 结论和讨论
研究面子的文字已经出现了很多,虽然角度 不同,但是本质上它们都试图发展普遍宏大的解 释模型,展示面子意识和行为发生的规律。这种 传统的社会解释模式对帮助人们理解社会现实 作用很大,但是它也把人们引入了一种整体化、简单化的思维定式之中。在文章中,我们试图说 明,面子是片段的,是由人类主体在特定社会文 化情境中构建的。我们还认为,面子意识和行为 是不断变化和发展的,因为它们产生的宏观环境 在不断变化。我们应该在社会现实的结构中解释 面子行为,而不是用面子行为来解释社会的结 构。就是说,面子观念是社会结构和文化价值观 的共同产物,而不是相反。微观上,面子观念是通 过语言传播的,并被社会环境所强化。面子观念 能被西方社会所理解,但是难以大规模传播,其 原因在于西方自由-个人主义价值理念以及宗教 思想对其具有制约作用。文章中我们没有讨论西 方的社会结构对面子意识和行为有什么影响,但 是我们可以假设西方社会中理性的市场运作模 式对面子具有某种弱化作用。中国的权力社会运 行模式加上中国世俗传统文化中“出人头地”的 个人主义思想对面子观念(行为)起到强化作用, 但是随着市场经济在中国的发展,社会整体环境 的改变一定会弱化面子意识和行为。
文章写到这里,我们不禁会想到另外一个问 题。笔者认为,中国人的行为方式是在特定社会 中建构出来并持续变化的。因此在某些时期,研 究中国人的行为方式有一定的意义,但是这种研 究极容易带有本质主义色彩,即往往从中国人的 民族性出发来解释中国的社会结构,而不是相 反。其实,中国不同于西方世界的是她的主流价 值观及其社会权力结构,这些决定了中国人的行 动系统。也就是说过多强调中国人行为的独特 性,对之进行描述,其实意义并不大。中国人很多 行为方式是人的本性决定的,是在特定的社会文 化情境中发生的。其它社会的人和中国人有许多 相同的行为方式,例如爱面子;在找工作时社会 关系都极为重要;血亲关系在每个社会都是社会 关系的根基;自私自利的行为等等,但是制度力 量和主流价值观会影响人类这些本能行为倾向。 所以,与其研究所谓的中国人的行动方式,还不 如研究中国人行动的社会和文化环境,即制度和 文化价值观。制度和主流价值观共同决定人们的 思想和行为,但是人们自身的性格也会影响他们 对环境的理解,从而影响其行动。在今天这样一个 极其多元的社会中,差异才是最显著的,而共性 已经越来越少,因此从这个意义上讲,研究中国 人的共同的行为特征也是意义不大的学术活动。 注释
[1]儒家文化是中国农业社会的精英文化,它规训了大众, 但是普通大众也发展出自己的下层文化。我们这里所称的儒家个 人主义和费孝通先生在研究中国人的差序格局中所提到的自我 主义是有区别的。自我主义似乎是下层百姓在农业社会生产关系 中形成的一种各人自扫门前雪的自足自保文化,它远没有儒家提 倡的那种敢为天下先的大气势。 参考文献
[1]林语堂:《吾国与吾民》,〔西安〕陕西师范大学出版社 2006年版。
[2]翟学伟:《人情、面子与权力的再生产》,北京大学出版社 2006年版,第129页、第140页、第231页。
[3]戴安娜.克兰主编:《文化社会学---浮现中的理论视野》, 南京大学出版社2000年版。
[4]王处辉:《中国社会思想史》,〔北京〕中国人民大学出版 社2002年版。
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[6〔]美〕斯塔夫里阿诺斯:《全球通史:从史前史到21世 纪》,吴象婴等译,北京大学出版社2006年版。
[7]A.H.Smith Chinese Characteristics New York:Fleming H.Revel Company 1984.[8]Dawkins,Richard The Selfish Gene Oxford University Pre 1990.[9]D.Y.F.Ho,On the Concept of Face American Journal of Sociology Vol.81 1974.[10]E.Goffman On Face-work Psychiatry,Vol.18 1955.[11]Swidler,Ann Culture in action:symbols and strategies American SociologicalReview 1986.[12]Seligman,Adam B.The Idea of Civil Society The Free Pre 1992.〔责任编辑:方心清〕 158
推荐第8篇：对教材的反思与重构
审视我们今天的课堂：
——品德教育理解的肤浅化
——社会知识的灌输化
——教学活动的形式化
对教材的反思：
——合适吗？
——是这样吗？
——有价值吗？
我们的因应策略：
——让信息帮助学生形成观点
——回归真实的生活
——寻求生活智慧
对课堂的重构：
一、明确课程新的教学观念
新的教学观念一：寻求价值
新课程标准的特点在于：品德培养回归生活；关注儿童现实生活；积极引导儿童的发展；情感、态度、行为习惯与知识、技能培养的内在统一；倡导自主、探索性学习。——鲁洁向中央有关部门汇报语
杜威“直接道德教学”困局论
——只能帮助学生形成关于道德的观念，不能形成“道德观念”。
——能够影响行为，使行为有所改进和改善道德关念的教育效果只有通过学校整体生活才能获得，直接道德教学的影响是少的、微弱的。
解决困局的思路
——德育课程必须解决好两个问题：其一是重建于其它课程和教育活动的联系；其二是重建与儿童生活的联系。
德育课程如果能将学校生活中的突出的、有代表性的问题纳入到自身结构之中，起到一种反思与整理学校生活的作用。其价值就体现在这里了。
是什么？为什么？怎么样？——所持的价值取向是一种“理论态度”，而生活中的道德却是一种实践态度，是与生活融为一体的完整的生命表现。在这种品德教育的过程中，学生学到的不是沉甸甸的生活与道德智慧，而是枯萎的道德语言符号和知识气泡。课程价值取向的转变实际上就是由培养研究道德的理论态度转向践行道德的实践态度。这种转向要求德育课程不能将道德视为与儿童生活无关的学习和研究的对象，而是将道德视为生活的构成性因素，引导儿童通过对自己生活经验的整理、反思与丰富，在课程生活与整体生活的互动与融合中成为一个有道德的人。
新的教学观念二：回归生活
德育课程与儿童生活的关系：不能涵盖儿童的整体生活，但力求反映儿童的整体生活。教学只是为儿童整理、反思与拓展自己的生活提供一个范例。以及对未来生活进行规划与展望。
我们关注的既应包括品德教育，也应包括生活指导和科学知识学习。
传统的教材一般是按学科知识或道德规范体系的逻辑来编写。以这样的方式建构的教材虽然看似有较为严密的逻辑体系，但是与儿童的生活却是不相关联的。
教材如何成为教师教的拐杖又不束缚教师的手脚？如何使教材成为儿童进行思想与情感活动的话题和范例而又不封闭其思想和情感的开放性。
儿童的真实生活与儿童生活的空壳化倾向：一些儿童的生活经验非常单
一、贫乏，他们的生活经验仅局限于学校和家庭的生活经验，就是家庭生活经验也以学习经验为主，在学校以外，与他人包括同龄伙伴的交往很少。这种状况一方面是由于应试教育造成的：应试教育将儿童的丰富多彩的生活缩减为单一的学习生活，导致儿童生活的贫血化和空壳化；另一方面，也是由于现代社会人际关系淡漠，人与人之间戒备心理比较严重，父母不原意子女与其他儿童交往。
回归生活我们既不能脱离儿童的这一生活现实，否则课程学习与教学就不能唤起儿童的生活经验，儿童就会用空壳化的语言来应付课程学习与课堂教学；又不能迁就儿童的这种生活现实，否则就有加剧儿童生活空壳化的负面作用，无法改变这种畸形生活，无法使他们回归到真实的生活之中。
二、厘清课堂教学指导思想
生活化的指导思想
1．以真实的生活来促进真实的学习过程；
2．以普通的生活为主；
3．以日常生活为主；
4．以今天的生活为主。
活动化的指导思想
从外动走向内活，从而更有质量的学习，更富智慧的成长。
——发展思维是任何一门学科教学的基础目标；
——教学内容的选择与处理要充分发掘其内在智力因素；
——教学活动设计要有思维展开和向深度推进的意图。
三、构建“生活课堂”教学模式 ；
生活事件
儿童在成长历程中可能遇到的各种具有普遍意义的社会生活与品德发展的问题，弄清儿童每一阶段的所思所想、所感所惑、所欲所求，在此基础上生成、设定单元和课文教育主题。之所以选取生活事件来体现生活的逻辑，是因为我们认为生活事件是儿童的生活的真实体现；生活事件本身是综合的，能够贯通生活中的所有领域和要素；生活事件是儿童的；我们所选取的生活事件是典型的、有教育意义的事件，因而对儿童过去的生活来说是由意义的，更重要的是这些生活事件对儿童现在的生活和将来的生活来说也是有异议的；它们是促进儿童整理、反思、拓展自己生活经验进而创造更好生活的话题和范例。
四、探索“对话式”课堂教学方法 ；
探索“对话式”课堂教学方法
——对话教学
——体验式学习
五、尝试“问题解决”评价策略 ；
一道数学题的启示
尝试“问题解决”评价策略
六、关于教学细节的几点建议 。
从上节课开始
向“一英里”深迈进
在最需要处介入
让教育不留痕迹
推荐第9篇：关于对晋升副高
关于对晋升副高、小高审定条件的建议
今年教师职称晋升重新设置了条件，在职称评定的过程中，我校 教师面对了很多困惑及疑问。现就提出建议：
问题
一、年满45周岁或教龄达30年教师，因此类教师人群为教育事业呕心沥血，付出颇多贡献，由于年龄的缘故与其他教师相比而言计算机操作技术不精通，关于课堂教学的奖项较少。故难晋升。
建议：凡年满45周岁或教龄达30年教师，直接晋升副高职称，为激励其他教师努力工作，不占学校职称编制。
问题
二、原继续教育规定每四年一轮培训，但今年只需20
13、2014年继续教育证书，而2013年为第四轮继续教育最后一年，那么20
12、2011这些年学的继续教育的老师条件不合格，最后一年上的却符合条件，另外2014—2018为第五轮继续教育，2014年只是第五轮继续教育第一年培训。
建议：凡在晋升职称前三年内学习的继续教育培训，满规定课时量都应符合条件。
问题
三、少数民族教师hsk考核证书，每两年考一次，大大增大了教师心理及工作负担。
建议：少数民族教师获取hsk考核证书是否能与普通话证书一样认证一次。
推荐第10篇：HR晋升课程：如何制定年度调薪计划？
如何制定年度调薪计划？
一、有效年度调薪的策略及技巧
年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。有效的年度调薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成为引爆人员流失的导火线。如何调，怎样调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够的技巧和策略去平衡，去协调，去控制。
要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行年度调薪？”以及“年度调薪要调多少才合适的问题？”这两个问题。通常，企业通过年度调薪，主要有以下因素：
1、绩效管理因素
一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大是少，直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分激励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必要的动力；
2、市场变化因素
随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。
3、物价指数因素
当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此以往，员工必会另觅他枝。
4、企业赢利表现因素
当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，年度调薪必受影响，并通过年度调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。
定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才，而定位模糊的调薪政策则只会引发“劣币驱逐良货”的效应，引起关键岗位人员及表现优秀人才的不满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。在进行企业的薪酬设计定位时，企业通常会根据其在市场中的地位，拟定适当的薪酬定位战略。通常的薪酬定位战略有以下三类：
（1）市场领先战略； （2）市场对应战略； （3）市场跟随战略。
因此，年度调薪时的策略应与企业已有的薪酬战略定位相一致，以确保薪酬战略的有效性与统一性。
在制定调薪政策时，应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，以达致提升企业的竞争优势。因此，结合本企业的经营特点，针对不同层级、不同专业、不同职能，而制定多元化的调薪政策，是人力资源专业人士必须思考的问题。在制定调薪政策时，对于市场上相对紧缺的人才，应该给予特别的政策倾斜。而对于一般性人才的调薪，则根据市场一般水平即可。
在实施多元的调薪策略时，可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属于哪一类别的调薪。其类别设置可考虑如下：
A类：市场因素调薪
这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞争压力，主要适用于现时工资水平低于市场值的关键岗位，如研发技术类人才或高级管理人才等；其目的主要是保持此类岗位在薪资市场上的竞争力。
B类：绩效因素调薪
主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类人员或面向顾客第一线的工作人员，通过将调薪与员工工作表现挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭策后进。
C类：晋升调薪
主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与员工的职位及管理职责挂钩。
D类：能力调薪
主要适用于公司认可的技能力提升，比如经过培训而得以提升的最新的技能，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。
E类：工龄调薪
主要适用于后勤支持类的人员，幅度不大，主要是鼓励员工长期为企业服务。 在具体的年度调薪中，主要分以下步骤进行：
第一步，收集调薪的相关资讯。
在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的企业都会购买最新的薪酬调查报告，并会将企业现时的岗位和职称的现时薪资水平与市场的数值进行比较分析。对于规模较小的企业，则可通过留意收集报纸、杂志、网络等关于薪酬方面的资讯，以作为调薪的参考依据。
另一方面，相关的资讯还包括：
（1）当地的物价通货膨胀指数；
（2）当地的GDP增长； （3）当地的法规要求； （4）当地的劳动力市场走势等。
第二步，拟制调酬建议报告
调薪建议报告应包括以下内容：
（1）本年度的调薪策略；
（2）总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告；
（3）调薪前后的变化；
（4）调薪的成本；
（5）以往的调薪纪录；
（6）调薪具体实施方案；
（7）调薪各项活动的时间进度表。
第三步，调薪沟通
很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确实之后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这样，由于在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触情绪。
调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本年度的调薪理念向全体员工进行公布，而大多数的公司则只是将其沟通到各部门的经理层级。而进行有效的调薪沟通，可以增进大家对公司薪酬政策的理解和认同，从而产生积极的作用。
一般而言，人力资源专业人士应在高层的支持下，将以下方面的调薪信息有效沟通至各部门的经理：
1、公司的薪酬理念及政策；
2、本年度的调薪政策；
3、影响本次调薪的主要因素；
4、调薪的流程；
5、操作中须注意的事项；
6、为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。第四步，人力资源部制作调薪建议表并派发至各部门
由人力资源部制作的调薪建议表应包含以下信息内容：
1、员工基本薪酬信息方面：
1) 姓名；
2) 服务公司年限；
3) 现任职位名称；
4) 何时调（升）任现职位；
5) 现时薪资情况；
6) 上次调薪时间；
7) 上次调薪幅度及金额；
8) 上年度绩效考评级别；
9) 本年度绩效考评级别。
2、员工本次调薪情况
1) 本次调薪类别；
2) 本次调薪岗位调动情况；
3) 本次调薪幅度（比例）；
4) 本次调薪金额；
5) 本次调薪生效日期；
3、部门汇总的本次调薪信息
1) 按级别（员工类、主管类、经理类）划分的调薪信息（幅度、总金额、比例）；
2) 按各职能（技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类）划分的调薪信息（幅度、总金额、比例）；；
第五步，协调各部门交回的调薪建议表
通常，各部门交回的调薪建议表主要存在的问题有以下方面，
1、超出公司预算中规定的幅度及比例；
2、调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性；
3、调薪建议未能反映员工的工作表现；
4、以工龄来代替绩效表现；
5、未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预期的薪金调幅；
6、平均主义，未能合理拉开差距；
对以上问题，人力资源专业人士除了在第三步的调薪沟通时给予各部门经理必要的指示外，更要在审查各部门交回的调薪表时进行必要的协调，以确保调薪的公平、合理及其激励作用。
第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准。
第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动通知信，知会其部门主管及个人。
由于年度调薪总是“几家欢喜几家愁”，所以作为部门主管，在将薪金变动通知信发放给员工个人时，应与员工进行必要的个别沟通，以充分向其解释公司的薪酬政策及理念，让每一位员工明确知道，公司会鼓励怎么样的行为及绩效表现，会重视什么样的岗位及人才，并引导员工积极正面地看待年度调薪。
作为部门主管，在此有责任让下属知道公司给他调薪，主要是期望他能在未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责。而员工要比较的对象便是过去的自己，要挑战的是以往的纪录，而没有必要计较其他部门、其他岗位、其他同事的薪资和调薪幅度。
第八步，接受员工的申诉
在正式调薪以后，可为员工设置专门的申诉渠道，接受员工有关方面的投诉。对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，人力资源专业人士应特别留意，并
二、调薪有好几类，每一类的作业方法及技巧不一样。年度普调一般应从以下几方面来处理：
一，拟定《调薪方案》，人力资源部作业薪酬管理的专业部门，应就调薪拿出一个有效的调薪方案，并报批。
方案内容应包括：
明确调薪的目的，
调薪的对象：如，条件要达到考核等级C等以上，考核等级为D等的不调，当然可以根据公司的具体情况来定。
调薪的总体时间计划安排，
调薪年度考核计划及安排（如考核的标准，人员等级及比例原则，考核时间安排，考核结果的审核等）
二，组织年度调薪考核。
这个占用的时间在大公司往往很长，持续1个月左右不等。
产出：拟调薪对象的绩效考核分数或等级，调薪一般用等级。 三，确定调薪总额及各等级的调薪比例。
如考核分为A/B/C/D四个等级，各等按如下调薪比例增加其基本工资：
A---15％
B---10％
C---5％
D---0％
四，结合批准调新比例及人员考核结果进行测算，看测算结果有无超过调新总额。 五，调薪结果发放
资料三：案例 年度调薪：Thelma的经验
岁末年初都是公司最忙的时候，人力资源部也不例外。Thelma是一家上市公司的人力资源经理，到这家公司也大半年了。虽说是个上市公司，但是人力资源管理还停留在人事管理层面，连人力资源部也是Thelma来之后才组建的，原来只是在办公室里边有2个人力资源的专员，算算工资，管管劳动合同，做做保险。经过大半年的努力，Thelma终于把人力资源的基础工作和整体框架搭建起来了，最忙的时间也来了。年终的考核终于告一个段落了，Thelma马不停蹄地开始今年的人力资源预算、人力资源规划以及具体的人员配置计划、人员培训计划、年度调薪计划等工作。来看看Thelma怎么做年度调薪吧：
Thelma拿着咨询公司提供的年度薪酬数据与公司的薪酬水平进行比较，一
大堆的数据看得Thelma眼花缭乱，准备到公司的茶水间透透气。
还没有到茶水间，就听到几个同事的议论：“今年我们部门的业绩挺不错的，除了年底奖金，2008年的薪酬也应该有比较大的提高吧。”另一个声音马上接上：“那可不一定，好像公司今年整体的业绩并没有完成，谁知道今年能不能调薪呢，估计调薪的话也没有多大幅度吧。”去年刚买房的小张叫嚷到：“可千万别，今年物价涨成这个样子了，银行利率也调高了，我现在每个月按揭要多交200多元呢，不涨薪的话生活压力大啊。”研发部的小孙说：“听说我们部门有几个人正在和猎头谈呢，感觉我们公司的薪酬没有什么竞争力啊。”
Thelma叹了一口气，看来关于调薪的方案还得赶紧做出来和公司高层汇报，否则时间越长，员工的猜测更多，而且一季度又是员工跳槽的高峰，可不能因为调薪晚了导致骨干员工的流失啊。
第二天，Thelma召集了人力资源部的人员就年度调薪进行了专题会议。负责薪酬考核的Amy拿出准备好的材料首先对公司的薪酬和考核情况进行了汇报：
注：图标摘自太和顾问薪酬数据报告
关于薪酬
1、公司的薪酬水平线紧压在行业的中位线上，整体薪酬水平还是比较具有竞争力的。（见图）
2、但是各个序列在行业的水平不一样，特别是研发序列的薪酬远远没到行业的50分位。
3、通过咨询公司提供的数据报告，对各个岗位的具体比较，的确，研发部的岗位和行业比较，偏离度比较大。
4、薪酬结构和行业比较，公司的固定部分偏大，奖金部分过小，所以公司薪酬的激励性不是很强。特别是销售序列，我们公司基本是3：1的比例，而行业通行的差不多是1：1。
5、福利这块我们公司和别的公司相比，比较单调。
关于考核
1、2007年度公司整体业绩完成董事会期初制定目标的92%。
2、各事业部中A事业部业绩达成情况最好，F事业部最差。总部各职能部门中，市场部最好，行政部最差，具体成绩如下：………………
Amy的汇报结束后，负责招聘、培训、人事管理的Helen接上来说：“的确，在我今年做的员工流失分析中，研发部门的流失最严重。而且在招聘过程中，这个部门的人员最难招聘了，能通过研发中心总监面试的人员，所提出的薪酬要求总是和我们公司能给到的有一定的差距。”
Amy说道：“以前公司调薪都是很随机的，员工和部门经理提，部门经理和主管副总提，主管副总和主管我们人力资源的副总商量商量，有调的有不调的，最后就是会哭的孩子有奶吃。经理，您让我们做的准备工作我们都做了，下一步我们的工作应该如何开展呢？”
Thelma：刚才大家做的这些工作对于确定调薪范围和调薪幅度都非常关键。公司在确定年度调薪的时候需要考虑：
公司业绩达成情况
公司年度经营计划
公司薪酬水平在市场中的定位
本年度流失职位和市场水平比较的偏离度
公司关键职位和市场水平比较的偏离度
人力资源规划
具体部门和具体岗位的业绩达成情况
行业预期调薪幅度
CPI
…………
根据刚才大家介绍的情况，我所想到的是：
鉴于公司今年业绩达成结果一般，而且公司的整体薪酬在行业中已经具有相当的竞争力，所以薪酬整体水平不用做大的调整。
由于研发部门的薪酬水平和市场偏离较大，所以调薪重点将放在研发部门。
其他部门将根据实际业绩达成情况进行调薪操作。
具体的幅度将根据公司明年的年度经营计划、人力资源规划，参考行业预期调薪幅度，CPI水平来确定。
关于薪酬结构的问题，趁着调薪，着重解决销售序列的问题，逐步加大薪酬序列员工的浮动工资比例。
鉴于今年的业绩情况，福利仍然参照公司原来的做法，不作大的改动。
Amy补充：薪酬数据报告中预测本行业2008年度加薪幅度为8%，统计数据显示2007年度的CPI为3.9%，公司的工资水平占公司营业收入的比例这几年分别是18%、20%、18%、16%。
Thelma和Amy立即根据2008年度的经营计划，根据16%的人工成本率估算了2007年底的总人工成本，扣除了人力资源规划中准备招聘的员工薪酬水平，推算出公司整体调薪水平也在10%左右，和公司高层给的300万元整体额
度基本差不多。
Helen：总盘子是定出来了，但是蛋糕怎么切呢？
Thelma：调薪的方式很多，我以前工作过的公司有这么几种方式：
1、直接和业绩挂钩：根据业绩达成情况直接和薪酬调薪幅度挂钩，比如A级调薪15%，B级10%，C级6%，C级2%。这样操作的好处是比较简单，一目了然。但是一则对考核的要求比较高，二则人工成本可能被突破。
2、将总盘子层次分解到部门：根据各个部门的业绩情况，将加薪的额度分解到各个部门，然后有部门经理根据下属情况确定每个人的加薪幅度。这种操作的好处是体现了部门业绩，强调了团队，而且也有利于总成本的控制。但是部门层层分解，操作比较复杂。
3、建立业绩调薪矩阵。根据业绩情况和该职位在薪酬等级中所处位置，综合确定调薪幅度。
业绩考核 排序 分布比例 工资水平
最低档 中间档 最高档
卓越 A 20% 15% 12% 10%
超越要求 B 30% 12% 10% 8%
基本达到要求 C 40% 10% 8% 6%
需要改进 D 10% 6% 4% 2%
薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，业绩优良者比业绩较差者加薪幅度大。
业绩排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大。
达到薪资所属等级最大值后不再加薪。
根据我们公司的情况采用业绩调薪矩阵来进行调薪，同时本年度针对研发序列薪酬缺乏竞争性的具体情况，对于研发序列的薪酬可以考虑在业绩调薪矩阵确定的基础上根据该职位和行业比较的偏离程度，再加5%到10%。对于薪酬序列的薪酬在业绩调薪矩阵确定的基础上将薪酬结构根据2：1的比例进行重新划分。
在确定了大的原则之后，Thelma带领部门的同事根据业绩考核结果、公司现有薪酬数据进行了详细的计算，最终测算根据这种调薪额度为298万元，在300万元的预算之内。一周后，Thelma带着这些数据，精心准备了一份陈述文件给高层进行了汇报。由于准备充分，Thelma从与外部行业的薪酬水平比较入手，拿事实说明公司现在薪酬存在的问题；详细介绍此次调薪的原则以及重点解决的问题。由于准备充分，又有数据作为支持，同时总额度又在预算范围内，除了个别小的意见，Thelma的方案获得了高层的一致通过。
Thelma吁出了一口气，不过马上接下来的薪酬沟通也不是轻松的事情啊。以Thelma在其他公司工作的经验，加薪可不是人力资源算个数字，到时候工资单上有所显示就可以了，还需要把公司的薪酬理念和员工进行沟通，特别让员工们知道如何工作才能荷包更鼓，这样薪酬的激励作用才能体现出来。
经过一系列的薪酬沟通后，2008年度的调薪工作总于圆满结束了。但是Thelma知道，关于薪酬管理公司要做的事情还很多，公司以前并没有规范的内部职位级别矩阵，薪酬公平性是存在一定问题的，福利项其实也还有做弹性福利的空间。特别是薪酬结构，虽然本年度对销售序列做了些调整，但是并没有到位，
况且其他序列激励性的问题也并没有解决。
不过薪酬系统的调整会牵涉到每位员工的切身利益，这项工作需要和高层进行深入沟通才可能启动。而且要吸引、保留、激励人员，薪酬只是其中的一个因素，如何让员工觉得在公司能够获得长远发展，让员工觉得在公司工作具有成就感都是Thelma接下来的工作。不过当务之急是先把本年度的培训计划做出来，公司以前每年投入的培训费用不少，但是大多数是学历教育，公司花了钱，但是对于业绩提升却没有什么实质的作用。如果你有好的建议，可以和Thelma交流哦。
第11篇：焊接工程师岗位职责(管件制造)
1.制定实施焊接控制方案。2.确认合适的用于焊接生产和工艺检査的设备与装备的调试验证过程。3.参与聘用、培训操作者和技术人员执行焊接检查和工艺检查。4.执行生产焊接检查和工艺检査包括数据采集等。
第12篇：FA首件检验员岗位职责（材料）
1.负责模具首次试模样品的全尺寸及外观检测工作，并保留样品。2.负责休模后样品的关键尺寸检测工作。3.负责SPC、MSA、MFI检测及CAV扫描工作。4.负责产品图纸的归档。5.负责的Incoming尺寸检验。
第13篇：HR管理制度和办法
人事管理制度
一、人事资料的建立与管理
将员工人事资料入电子信息库，保存原件建立书面资料库。人事资料的网络库设置访问和修改权限，总裁、行政主管和人事享有访问、修改权限；各部门主管享有该部门员工资料的访问权。人事书面资料的保管工作由人事负责，部门主管调阅本部门员工的资料，需填写人事档案调阅申请单，由行政主管签字后，方可办理相关手续。
二、考勤管理
2.1每个月底，编制两份统计报表，一份交送会计部门核查工资增减，一份公布，限三日内接受更正申请。
统计报表包括：
1.全勤人员名单
2.缺勤人员名单
3.加班统计表
2.2.建立一份每个员工独立的考勤记录表，逐月统计员出勤情况。
三、人事奖惩
3.1.本公司员工惩戒分为免职、停职、降级、减薪、记过、申诫六种。
3.2.员工有下列行为之一者，酌情予以免职、停职、降级、减薪，记过、申诫等惩戒。
1.营私舞弊或教唆帮助他人营私舞弊者。
2.盗取或故意毁坏公司财务者。
3.利用职务之便经营或兼营公司类似业务，损及公司利益者。
4.泄露公司业务机密及资料，或以文件帐册示人者。
5.违反公司各种规章或命令者。
6.有职、失职或失查者。
7.不服上级命令导致工作不能圆满完成者。
8.擅离职守、务公务者。
9.品行不端，损害公司名誉者。
10.伪造帐目、虚报费用者。
11.其他违反劳动合同义务者。
3.3.各部门主管向人事领取“人事奖惩申请书”填写完整后交给人事，据以填制“人事奖惩通知单”，报请总裁审核后，予以公布。按月将是、人事奖惩通知单登记入个人资料卡中。
四、工资调整
4.1.员工劳动报酬分为基本工资、职务补贴、津贴、期权奖励、奖金。
4.2.月工资每月发放一次，于次月十日前发给。月工资计算自到职之日起算末满一个月者，按实际服务日数比例计算。离职者付给至离职日；因故停职者，即日停止工资，该工资均于下次发放之日发给。
4.3.公司每年对员工进行考核（见考核细则），经考核合格后每年晋升基本工资一次。
4.4.公司每年发放13个月的报酬总额，其中第13个月报酬为员工竞业禁止的补偿金。
4.5.在特殊用工中，由公司总裁办公会对员工确定劳动报酬，并通知人事部门执行。
4.6.申报非定期提薪，由部门负责人填写《提薪考核表》，确定考核后符合提薪要求，再 报总裁批准后交人事部门执行。
4.7.每月二十五日整理本月份涉及调资的人事变动申请单及考核表，据此填写“工资调整通知单”，办理调资登记，由行政主管审核签单，并与部门主管共同签注意见后，登记入工资花名册，转财务部门处理。
五、离职手续的办理
5.1.经批准的离职，依据辞职申请书发给“离职通知单”，通知本人于规定离职当天，依据离职通知单上的事项，逐项办理移交手续。手续圆满结束后，填写停薪通知，由行政主管审核签章，登记入工资花名册，转财务部门处理。如有异常情况，报请行政主管酌情处理，将处理结果登记入工资花名册，转财务部门处理。离职当月的工资，原则上于下月工资发放日领取，如有特殊情况，可报请总裁批准后，即日到财务部门办理工资结算申领手续。
5.2.根据离职通知单于离职当日办理工资结算申领手续。
1.登记员工变动记录簿；
2.注销办公室掌握的人员状况表内的有关登记；登记个人资料卡，注销个人档案。 将人事资料网络库中该员工的档案调入离职员工资料库，不设置修改权限。
将人事资料书面档案库中该员工的资料盖章注销。另行归档保存，定期报请行政主管批准后销毁。
六、人力资源的重新配置及人员招聘
6.1.人事部门定期向专业职能部门发放“人员招聘申请单”，据以编制人事变动申请单和人力资源需求报告，由各项专业职能部门研究后，根据反馈信息修改，报请行政主管审核后，由总裁签字认可。
6.2.根据总裁批准的人事变动申请单，编制人事变更通知书，同时将变动信息录入员工资料库中。如涉及薪资变动，参照第四条处理。
6.3.根据人力资源需求报告，各职能部门分别填制本部门的“人员招聘申请单”。
6.4.行政部门依据各部门的“人员招聘申请单”订招聘计划，内容包括如下项目：
1.招聘职务的名称、名额；
2.资格条件限制；
3.职位的预计工资；
4.预定的用人时间；
5.招聘启事或广告稿的定；
6.资料的审核方式及办理日期，截止日期；
7.考试方式及日程安排（包括上级主管面试的安排）；
8.场地安排；
9.准备事项（通知、海报、公司宣传材料等）。
6.5.确定招聘途径：报纸广告、人才交流中心、网络、猎头公司等。
6.6.应聘人员的资历验审工作由行政主管与人事完成；初试由申请人力资源补给的各职能单位负责，由行政部门负责安排；复试由总裁决定最终是否聘用，具体安排由行政部门与总裁秘书协调安排。
七、新员工的培训
7.1.新员工报到后，与行政部门签定试用期劳动合同，并办理相关手续。
7.2.新员工进入公司后，人事先代表公司对其的加入表示欢迎，并介绍公司主要情况、组织结构、企业文化、公司章程及管理制度等。
7.3.带领新员工参观公司并向其介绍相关人员。
7.4.在进行以上步骤时，应始终保持良好的亲和力，礼貌大方，尽可能减少新员工对新工作环境的紧张和拘束感。以便于其尽快投入正常工作。
7.5.将新员工的个人资料填写入库。将新员工添加入员工花名册和考勤表。
7.6.协助各职能部门做好新员工的技术培训，负责安排场地、仪器，发布通知。
八、考绩
8.1.考绩的宗旨在于考核员的工作效率、工作绩效、能力、品德及适应性，并以此作为调整劳动报酬、升迁及培育的参考依据。
8.2.考绩按工作性质由各部门主管初考、核定。
8.3.考核次数视工作周期性而定，原则上于每年元月底汇总一次。
8.4考绩等级以各项因素总得分核定。
优等：九十分以上。
甲等：八十分以上，不满九十分。
乙等：七十分以上，不满八十分。
丙等：六十分以上，不满七十分。
劣等：六十分以下。
8.5.管理考核人员应严守严机密，不得泄露、徇私、舞弊或错误，违者分别惩处。
8.6.考绩表由行政部门依各部门、职位、工作性质设计制作。
员工有下列情形之一者，考绩不得列为优等。
1.受惩记过以上处分者；
2.迟到或早退全年累计达二十次以上者；
3.请事假天数超过本规定的期限者；
4.旷职全年累计超过四天者。
8.7.员工考绩表由人事部门密存，除总裁、副总裁及本人直接主管外，其他人员概不得查阅。
九、员工福利
员工试用期满，与公司签定正式劳动合同后，由行政部门为其办理社会保障，保险费额由公司和个人按一定比例分摊，员工应承担部分从月工资中直接代扣代交。
2004年1月20日
第14篇：HR对求职信的感受
HR对求职信的感受
如果说对求职者的简历正文我们只是浮光掠影看上几眼的话，那么对求职信，简直连浮光掠影都称不上。说实话，我在看求职者简历的时候一般会把这一页翻过去，很少去看。为什么呢？用没时间来答复这个问题，似乎有些应付。但是的确是这样的，说的不好听一点儿，就是没心境去看。其实这也不能怪我们，每个求职者应当好好问一下自己，你的那封求职信到底是怎么写出来的？
我读过的求职信，内容大抵如此：先是问好，注意，这里连个公司名头都没有，很难让人信任，这封信是专门给我们的。然后把自己对“贵公司”(很是客气)的敬佩之情大说一通，时不时地还会小拍一下“贵公司”的马屁。接着说的是自己的个人情形，这个阅历、那个阅历，这个长处、那个专长。最后就是期看，期望参加“贵公司”，诸如什么给我一个机遇还你一份惊喜，与贵公司共同发展等等。
“问好”就不用了，时光紧急，用不着那么多的客套，更何况你在这里问好我也听不见，闻声了也不会激动，有这份心意还是留在口试时候用吧。对“贵公司”的敬佩有如那啥啥啥绵延不尽，我要问上一句，你真的了解“贵公司”吗?通篇我只看到了一些富丽的词藻堆砌在一起，没看到一个实例，哪怕是个和“贵公司”相干的数字也好。再问上一句，假如你真的了解“贵公司”为什么不把我们公司的名头堂堂正正地写上?一口一个贵公司，总会让人猜忌你对贵公司到底懂得多少。
个人情况，求职信后面的简历正文比你这里说的具体多了，而且这里涉及的求职者的那些才能，如团队合作精力等等，显得太过于空泛。什么叫团队精力，你为什么以为自己有团队合作精力，不是你一说就是的。
最后的期望，也不用说，我们当然知道你投简历就是要得到和我们共同成长的机会，当然知道你投简历不是没事做的时候逗我们玩一下，而且我们接收你的简历也就是想招聘到人才。
所以，我个人以为，既然大多数招聘者不看你的求职信，除非你文笔特殊好，能写得一手让人声泪俱下的文章来，或是专门对该公司写一封有针对性的求职信，否则，这种毫无针对性的求职信，有没有，无所谓。而且一旦你的求职信中呈现病句、错字、不适合的语句，又会影响我们对你表达才能的断定。
我在一次招聘专场中就看过这样一封求职信。前面已经说了，我很少看求职信，所以在这里先说明一下为什么要看这封求职信，很重要的一个原因它是后粘上的，粘贴的痕迹很显明，开端我认为是因为这孩子太粗心，忘了这页，但是很快我否认了这个想法，这一页纸足以引起我的好奇心去搞清楚，为什么这封求职信和简历本来不是一体的，而求职者不重新装订一下，却应用这么低劣的伎俩?其实，看完求职信，我才发现这个求职者很有心，似乎知道我们不会读这封信，所以没有选择一般的拿订书机一订了事，而是找了胶水粘在封面之后，以此来引起我们对这封信的注意力。他的目标到达了，我被他牵着走了，细细地读了一下这封求职信，发现这封信不仅有了我们公司的名头，而且里面的内容全是针对我们公司的讲的，把我们公司的发展历史、经营状态、取得的成就，如数家珍般地讲了个清明白楚，似乎比我知道的都多。最后这个求职者在信的末尾很老实的写道：他也不是很了解我们公司，只是从我们公司网站上看到这些信息，认为公司不错，非常想来。
一封求职信给了我三个信号：一是这个孩子特殊专心，真正认认真真地去做一件事了。二是这个孩子特别有心，知道用什么措施引起别人对他的关注。三是这个孩子对我们公司特殊热情，能如此居心良苦地引起我们对他的注意，可见他很想来。这样的孩子，我们还有什么理由谢绝呢?于是我便绝不迟疑地决议，给他一个面试机会。所以说，不一样的求职信也可以给你带来不一样的成果。
另外，还要阐明一点，有针对性的求职信不是说写上某某公司的名头就行了，要害是信的内容要有针对性，否则，你那种换汤不换药的手法是骗不过招聘老油子那双贼亮的眼睛的。
第15篇：乔迁礼物和晋升礼物
晋升礼物
同事或领导升职，除了口头表达祝贺之外，有时实际行动也是很有必要的，如果关系处理好了，可能对你以后事业的发展有很大的帮助。当然如果处理不好，不但升职无望，而且会惹上一身的麻烦。这里所说的行动就是要将礼物奉上。礼物一定要合适，才能达到很好的效果。那么给升职的同事或领导怎样送礼？送礼送什么好呢？
1.价格不太高却有个性的礼品：送给新晋升的人的礼物，一定要有深刻性，能让他经常看的到，而且一看到这个礼物就会想起你，价格高低无所谓，重要的是礼物要有个性，能使他爱不释手，能让他睹物思人。（可以参阅《给领导送礼送什么》）
2.真心的祝福是最好的礼物：送的礼物一定要能表达出你真心的祝福。送礼的时候要诚恳，要大大方方的，不能像做贼一样，这样会让收礼人感觉给自己送礼是多么见不得人的事情，当然会很不高兴。一定要先口头表达一下祝贺，然后再奉上礼物，不能卑躬屈膝，像是在谄媚，要话语真诚，真心祝贺。能诚恳的表达出自己的祝贺，这样能让礼物送的更顺畅，更有效果。
3.送中高档实用礼品：我们需要根据受礼者的品位与实际需要去选择礼物，这样才能有的放矢。一般情况，很多人收礼都会收那些不是太昂贵却很实用的礼品，送的太过高档贵重，
很容易被拒绝；送的太低档，会让收礼人感觉自己在你的心里是无足轻重的人物。所以中高档的礼品是最好的选择。比如办公类的（公文包，钢笔等），陶瓷类的（陶瓷笔筒，陶瓷饰物等）。
他人一旦晋升就会管威立现，俗话说“贵人多忘事”，所以送的礼品一定要能让他印象深刻，这样才能获得预期的效果。
乔迁礼物
现在社会有人能有一套属于自己的房子是一件非常值得高兴的事情，如果买了新房，自然是很值得祝贺。房子装修好了，要搬家了，作为朋友应该适当的表示一下，送一件合适的礼物以示祝贺。那么问题来了，给乔迁新居的朋友送礼送什么好呢？怎样送礼呢？
既然是搬新家，好多人都会丢弃旧的东西，取而代之的是崭新的物品，新房子，新事物，新气象，是好兆头。这时我们送家居用品是再合适不过的了。你可以旁敲侧击的打听他们家还缺什么，然后有的放矢的选择礼品。可供选择的礼品有：
1.床上用品：一般的情况主人的床是会自己买的，所以你就不要送床了，送出去人家没地方放，反倒给人家带来麻烦。可以送一些床上用品，譬如床上四件套，或五件套，一定要选择质量还一点的。
2.厨卫用具类：如果选择这类礼品送的话，尽量选择小巧一点的，实用性强的，如好点的餐具，咖啡壶，豆浆机等等。
3.室内配饰：这个选择面很广，重要的是要根据室内的风格去选择匹配的室内配饰，如壁画，灯饰或者工艺品，也可以根据主人的喜好来选择配饰。
庆祝朋友乔迁之喜，送家居用品作为礼物，不仅方便实惠，而且经久耐用。最重要的一点就是要注意室内的装修风格，不要送一些格格不入的家居用品，如果是传统的风格，就不要送一些花哨，夸张的礼品；如果是很前卫的风格，礼品尽量选择有创意的，不落俗套的。如此才能博得主人的开心。 本文又梦之初创意礼品网整理http:///
第16篇：晋升和奖惩管理制度
晋升管理制度
第一节
总则
第三百七十八条
为鼓励员积极向上、多做贡献及奖励先进、选拔贤能，特制定本制度。
第三百七十九条
本制度所指的晋升，是指公司对符合晋升条件的员工给予工资的晋级或职务的升迁。
第三百八十条
公司员工工作努力、业绩突出者，均可成为被晋升的对象。对员工的晋升应当严格要求，公平对待。
第二节
分则
第三百八十一条
凡具备下列条件之一者，都予晋升工资一级；
1.忠于公司，在公司效力5年经上且表现良好者；
2.积极做好本职工作，连续3年成绩，突出受到公司表彰者；
3.业务有突出专长，个人年创利100万元以上者；
4.连续数次对公司发展提出重大建议为公司采纳，并产生重大经济效益者；
5.非本人责任而为公司拘回经济损失30万元以上者；
6.领导有方，所领导的单位连续2年创利200万元以上或成绩显著者；
7.领导亏损单位扭亏为盈，经营管理有方者；
8.有其他突出贡献，董事会或总经理认为该给予晋级嘉奖者。
对成绩特别突出或贡献特别重大者，可给予晋升二级；同时具备领导才能者，可给予提升行政职务一级。
第三百八十二条
晋升程序如下：
1.员工推荐、本人自荐或单位提名；
2.监察委员会或监察部会同人事部审核；
3.董事会或总经理批准。
其中，属董事会聘任的员工，其晋升由监察委员会审核，总经理提名董事会批准；属总经理聘任的员工，其晋升由监察部审核，劳动人事部名抒总经理批准。
第三百八十三条
晋升名单由董事会或总经理发布，公开表彰。
第三百八十四条
晋升手续由劳动人事部负责办理。
奖惩制度
第一节
总则
第三百八十五条
为严明纪律，奖励先进，处罚落后，调动员工积极性，提高工作效益和经济效益，物制订本制度。
第三百八十六条
对员工的奖惩实行以精神鼓励和思想教育为主、经济奖惩为辅的原则。
第三百八十七条
本制度适于公司全体员工。
第三百八十八条
董事会监察委员会和公司监察部负责监督本制度的贯彻实施。
第三百八十九条
本制度适用于未注明条款的其他各项规章制度。
第二节
奖励
第三百九十条
本公司设立好下奖励方法：
1.大会表扬；
2.奖金奖励；
3.晋升提级。
第三百九十一条
对下列表现之一的员工，应当给予奖励：
1.遵纪守法，执行公司规章制度，思想进步，文明礼貌，团结互助，事迹突出；
2.一贯忠于职守、积极负责，廉洁奉公，全年无出现事故；
3.完成计划指标，经济效益良好；
4.积极向公司提出合理化建议，为公司采纳；
5.全年无缺勤，积极做好本职工作；
6.维护公司利益，为公司争得荣誉，防止或挽救事故与经济损失有功；
7.维护财经纪律，抵制歪风邪气，事迹突出；
8.节约资金，节俭费用，事突出；
9.领导有方，带领员工良好完成各项任务；
10.坚持自学，不断提高业务水平，任职期内取得中专以上文凭或获得其他专业证书；
11.其他对公司作出贡献，董事会或总经理变为应当给予奖励的。
员工有上述表现符合《晋升制度》规定的，给予晋升提级。
第三百九十二条
奖励程序如下：
1.员工推荐、本人自荐或单位提名；
2.监察委员会或监察部会同劳动人事部审核；
3.董事会或总经理批准。其中，属董事会聘任的员工，其获奖由监察委员会审核，董事会批准；属总经理聘任的员工，其获奖由监察部审核，总经理批准。
第三节
处罚
第三百九十三条
员工有下列行为之一，经批评教育不改的，视情节轻重，分别给予扣除一定时期的奖金、扣除部分工资、警告、记过、降级、辞退、开除等处分：
1.违反国家法规、法律、政策和公司规章制度，造成经济损失或不良影响的；
2.违反劳动法规，经常迟到、早退、旷工、消极怠工，没完成生产任务或工作任务的；
3.不服从工作安排和调动、指挥，或无理取闹，影响生产秩序、工作秩序的；
4.拒不执行董事会决议及总经理、经理或部门领导决定的，干扰工作的；
5.工作不负责，损坏设备、工具，浪费原材料、能源，造成经济损失的；
6.玩忽职守，违章操作或违章指挥，造成事故或经济损失的；
7.滥用职权，违反财经纪律，挥霍浪费公司资财，损公肥私，造成经济损失的；
8.财务人员不坚持财经制度，丧失原则，造成经济损失的；
9.贪污、盗窃、行贿受贿、敲诈勒索、赌博、流氓、斗殴，尚未达到刑事处分的；
10.挑动是非，破坏团结，损害他人名誉或领导威信，影响恶劣的；
11.泄露公司秘密，把公司客户介绍给他人或向客索取回扣、介绍费的；
12.散布谣言，损害公司声誉或影响股价稳定的；
13.利用职权对员工打击报复或包庇员工违法乱纪行为的；
14.有其他违章违纪行为，董事会或总经理应予以处罚的。
员工有上述行为，情节严重，触犯刑律的，提交司法部门依法处理。
第三百九十四条
员工有上述行为造成公司经济损失的，责任人除按上条规定承担应负的责任外，按以下规定赔偿公司损失：
1.造成经济损失5万元以下（含5万元），责任人赔偿10%-50%；
2.造成经济损失5万元以上的，由监察部或监察委员会报总经理或董事会决定责任人应赔偿的金额。
第三百九十五条
各企业领导发现本企业员工犯有本《制度》第三百九十三条规定的行为时，应及时向监察部或监察委员会报告；员工也可向上述部门检举、揭发任何人的违纪违章行为，要求处理。
第三百九十六条
监察部或监察委员会接到报告、检举、揭发，应即报经总经理或董事会批准后进行调查处理。
调查完毕，监察部或监察委员会提出《处理意见书》呈报总经理或董事会批准，交有关部门执行并通知受分人。
第三百九十七条
给予员工行政处分和经济处罚，应当慎重决定。必须弄清事实，取得证据，经过一定会议讨论，征求有关部门意见，并允许受处分人进行申辩。
第三百九十八条
调查、审批员工处分的时间，从证实员工犯错误之日起，开除处分不得超过2个月，其他处分不得超过1个月。
第三百九十九条
对员工进行处分，应书面通知本人，并记入档案。
第四百条
员工对处分决定不服的，允许按监察制度规定提请复议；对复议决定不服的，允许向上级主管机关申诉。
第四百零一条
受处分的员工，在处罚事项未了结之前，不得调离公司（公司宣布辞退、开除的除外）。
第四百零二条
受处分的员工，能改正错误，积极工作，在1年内弥补经济损失或完成利润指标的，经所在单位提议或本人要求，监察部或监察委员会审核后呈报总经理或董事会批准，可酌情减轻或免除处分。
第17篇：标准件和常用件教案
第七章 标准件与常用件
一、本章重点：
1．内、外螺纹的规定画法及内外螺纹旋合的画法； 2．螺纹的代号含义及标注；
3．单个圆柱齿轮的画法和两圆柱齿轮啮合的画法 4．键、滚动轴承、弹簧的画法。
二、本章难点：
1．螺栓、双头螺柱、螺钉的连接画法； 2．圆柱齿轮啮合的画法； 3．普通平键的连接画法；
三、本章要求：
通过本章的学习，要掌握各种螺纹连接件的画法、单个圆柱齿轮和两圆柱齿轮啮合的画法、普通平键的连接画法、轴承的画法和弹簧的画法。
四、本章内容：
标准件：用量很大的零件如：螺栓、螺母、螺钉、垫圈、键等，为了便于成批或大量生产，国家有关部门对这类零件的结构和尺寸等都作了规定，成为标准化、系列化的零件。
常用件：如同标准件一样，它们只是结构和尺寸虽没有完全标准化，但它们用量大，结构典型，并有标准参数，如：齿轮、弹簧等。
§7—1 螺纹及螺纹紧固件
一、螺纹
1．螺纹的形成和结构
（1）螺纹的形成：圆柱面上一点绕圆柱的轴线作等速旋转运动的同时又沿一条直线作等速直线运动，这复合运动的轨迹就是螺旋线。
（2）螺纹的结构：螺纹的凸起部分称为牙顶，沟槽部分称为牙底。为了螺纹在安装时，防止端部损坏，在螺纹的起始处加工成锥形的倒角或球形的倒圆。在螺纹的结束处有收尾或退刀槽。
2．螺纹的结构要素
（1）牙型：由三角形。梯形、锯齿形和方形等。
（2）公称直径：是代表螺纹的规格尺寸的直径，一般是指螺纹的大径。用d（外螺纹）或D（内螺纹）表示。
（3）线数：螺纹有单线和多线之分，沿一条螺旋线形成的螺纹，称为单线螺纹；沿两条或两条以上螺旋线所形成的螺纹称为多线螺纹。用n表示。
（4）螺距和导程：螺问相邻两牙在中径线上对应两点间的轴向距离，称为螺距，用p表示。同一条螺旋线上的相邻两牙在中径线上对应两点间的轴向距离，称为导程，用s表示。对于单线螺纹，导程与螺距相等，即s=p。多线螺纹s=n×p.（5）旋向：螺纹的旋向有左旋和右旋之分。顺时针旋转时旋入的螺纹是右旋螺纹；逆时针旋转时旋入的螺纹是左旋螺纹。
内、外螺纹连接时，以上要素须相同，才可旋合在一起。
螺纹的三要素：牙型、直径和螺距是决定螺纹最基本的要素。三要素符合国家标准的称为标准螺纹；牙型符合标准，而直径或螺距不符合标准的，称为特殊螺纹，牙型不符合标准的，如方牙螺纹，称为非标准螺纹。 3．螺纹的种类
连接螺纹：三角形牙型的普通螺纹。
传动螺纹：梯形螺纹、锯齿型螺纹和方型螺纹。
4．螺纹的规定画法
（1）外螺纹的画法：大径粗实线，小径细实线，在投影为圆的视图中表示大径的圆用粗实线画，表示小径的圆用细实线画3/4圈，倒角的圆咳省略不画，如下图。
外螺纹的画法
（2）内螺纹的画法：内螺纹一般才用剖视图，画法如下图。
内螺纹的画法
（3）非标准螺纹的画法：对于标准螺纹只需注明代号，不必画出牙型，而非标准螺纹，如方牙螺纹，则需要在零件图上作局部剖视表示牙型，或在图形附近画出螺纹的局部放大图。
（4）内、外螺纹连接画法：如下图。
螺纹连接画法
（5）其它规定画法：对于不穿通的螺纹、钻孔深度与螺纹深度分别画出，钻孔深度一般应比螺纹深度深0.5D（D为螺孔大径）。
5．螺纹的代号及标注
（1）普通螺纹：普通螺纹的牙型代号为“M”，其直径、螺距可查表得知。
普通螺纹的标注格式：
例如：M10×1LH-5g6g-S M——螺纹代号（普通螺纹） 10——公称直径10mm 1——螺距1mm（细牙螺蚊标螺距，粗牙螺纹不标） LH——旋向左旋（右旋不标注） 5g——中径公差带代号（5g） 6g——顶径公差带代号（6 g） S——旋合长度代号（短旋合长度）
螺纹的旋合长度有三种表示法：L—长旋合长度；N—中等旋和长度；S—短旋合长度。一般中等旋合长度不表注。 内外螺纹旋合在一起时，标注中的公差带代号用斜线分开。
如：M10×6H/6g 当中径和顶径的公差带代号相同时，只标注一个。
（2）管螺纹：管螺纹只注牙型符号、尺寸代号和旋向。标注格式为：
G1（右旋不标注） G——管螺纹代号 1——尺寸代号1英寸
管螺纹的尺寸代号不是螺纹的大径，而是管子孔径的近似值，管螺纹的大径、小径和螺距咳查表。
（3）梯形螺纹与锯齿形螺纹：梯形螺纹的代号为“Tr”，锯齿形螺纹的代号为“S”。标注格式为：
Tr40×14（p7）LH-8e-L Tr40——梯形螺纹，公称直径40mm 14（p7）——导程14mm螺距mm LH——左旋
8e——中径公差带代号 L——长旋合长度
如果是单线只标注螺距，右旋不标注，中等旋合长度不标注。
二、螺纹紧固件 1．螺纹紧固件的种类及标记
P150 2．螺纹紧固件的画法
P152 3．螺纹紧固件连接的画法
P153
§7—2 键连接与销连接
一、键连接
键连接就是用键将轮子与轴连接在一起转动，起传递扭矩的作用。
1．键的形式及标记
键是标准件，画图时可根据有关标准查得相应的尺寸及结构。
普通平键的型式和尺寸
（1）普通平键的形式有A、B、C三种，标记时A型平键省略“A”，而B型和C型应写出“B”或“C”字。
例如：b=18mm,h=11mm,L=100mm的圆头普通平键，标记为：
键 18×100
GB/T1096—1979 （2）半圆键的形式和尺寸
（3）楔键有普通楔键和钩头楔键两种。普通钩头楔键有A型（圆头）B型（方头）C型（单圆头）三种。钩头楔键只有一种。
2．键连接画法 （1）普通平键：普通平键的两侧面为工作面，因此连接时，平键的两侧面与轴和轮毂键槽侧面之间相互接触，没有间隙，只画一条线。而键与轮毂的键槽顶面之间是非工作面，不接触，应留有间隙，画两条线。
（2）半圆键：半圆键一般用在载荷不大的传动轴上，它的连接情况与普通平键相似。
（3）楔键：楔键顶面是1：100的斜度装配是沿轴向将键打入键槽内，直至打紧为止，因此，它的上、下面为工作面，两侧面为非工作面，但画图时侧面不留间隙。
二、花键连接
花键是将键直接做在轴上和轮孔内，与它们成为一体。花键的连接是将花键轴装在花键孔内。它可以传递较大的扭矩，且连接可靠。
1．矩形花键的画法
（1）花键轴的画法（外花键）
外花键的画法
（2）花键孔的画法（内花键）
（3）花键连接画法
内花键的画法
花键连接画法
2．矩形花键标注
Z—D×d×b
Z—齿数
D—大径
d—小径
b—键宽
三、销连接
销常用来连接和固定零件，或在装配时起定位作用。
§7—3
齿
轮
齿轮广泛应用于机器或部件中，它可以将一个轴的转动传递给另一个轴，可以实现减速、增速、变向和换向等动作。
（1）圆柱齿轮：用于两平行轴之间的传动；
（2）圆锥齿轮：用于两相交轴之间的传动；
（3）蜗轮蜗杆：用于两交叉轴之间的传动。
一、圆柱齿轮
1．直齿圆柱齿轮各部分的名称和代号 （1）齿顶圆：齿轮上最大的圆。其直径用da表示；
（2）齿根圆：通过轮齿根部的圆。其直径用df表示；
（3）节圆和分度圆：节圆是两齿轮啮合接触点所形成的圆。用d’表示。分度圆是加工齿轮时，作为齿轮轮齿分度的圆。用d表示。对于标准齿轮来说，节圆直径和分度圆直径相等。
（4）齿高、齿顶高、齿根高：齿顶圆与齿根圆之间的径向距离称为齿高，用h表示。齿顶圆与分度圆之间的径向距离称为齿顶高，用ha表示。齿根圆与分度圆之间的径向距离称为齿根高，用hf表示。
（5）齿距、齿厚、齿槽宽：齿距p表示，齿厚s表示，齿槽宽e表示，标准齿轮s=e,p=s+e.(6)模数：p/π=m m称为齿轮的模数。模数是设计和制造齿轮的重要参数，模数愈大，轮齿就愈大；模数愈小，轮齿就愈小。
（7）压力角：用α表示标准齿轮的压力角一般为20˚。两齿轮相互啮合，压力角和模数必须相等。
（8）传动比：主动齿轮的转数n1与从动齿轮的转数n2之比,以i表示.。i= n1/ n2，i＞1减速
2．几何尺寸计算 3．圆柱齿轮的规定画法 （1）单个圆柱齿轮的画法
圆柱齿轮的规定画法
（2）圆柱齿轮啮合画法
圆柱齿轮啮合的规定画法 4．齿轮齿条啮合的画法
当齿轮的直径无穷大时，其齿轮中的各圆的曲线都成了直线，齿轮就成了齿条。
二、圆锥齿轮
圆锥齿轮是将轮齿加工在圆锥面上，因而轮齿沿圆锥素线方向大小不同，模数和分度圆也随之而变化，为了设计和制造方便，国家标准规定以大端参数为准。
1．直齿圆锥齿轮各部分的名称代号及尺寸计算 （1）圆锥齿轮各部分的名称代号
（2）圆锥齿轮各部分的尺寸计算
2．圆锥齿轮的画法 （1）单个圆锥齿轮的画法
（2）两圆锥齿轮啮合画法
单个圆锥齿轮的画法
三、蜗杆蜗轮
蜗杆蜗轮传动，主要用在两轴线垂直交叉的场合，蜗杆为主动，用于减速，蜗杆的齿数，就是其杆上螺旋线的头数，常用的为单线或双线，此时，蜗杆转一圈，蜗轮只转一个齿轮或两个齿。因此可得到较大的传动比。
1．蜗杆蜗轮的主要参数及各部分尺寸 2．单个蜗杆、蜗轮的画法
单个蜗杆、蜗轮的画法
3．蜗杆、蜗轮啮合画法
§7—4 滚动轴承
轴承是支承旋转轴并承受轴上载荷的不件。
一、滚动轴承的结构与类型
1．滚动轴承的结构：
滚动轴承一般由外圈、内圈、滚动体及保持架组成。
2．滚动轴承的种类：
（1）按滚动体形状分有球轴承和滚子轴承两大类；
（2）按滚动体的排列形式可分为单列和双列滚动轴承；
（3）按轴承所承受的载荷方向不同可分为向心轴承（主要承受径向载荷），推力轴承（只承受轴向载荷），向心推力轴承（即承受径向载荷，又承受轴向载荷）三种。
二、滚动轴承的代号及标记
滚动轴承的代号组成：由七位数字表示，从右到左第
一、二位数表示轴承的内径（当代号 1、0
2、03分别表示轴承内径d=10mm,12mm,15mm,17mm当代号>40~99时，数字乘5，即为轴承内径）；第三位表示轴承外径系列；第四位数表示轴承类型；第
五、六位数表示轴承结构特性；第七位表示轴承宽度系列。
轴承代号举例
208 表示轴承内径d=8×5=40mm,直径系列“2”轻窄系列，表示类型“0”深沟球轴承。
三、滚动轴承的画法 滚动轴承是标准件，一般不需要画零件图，在装配图中，可根据国家标准规定的简化画法来绘制。P173。
§7—5
弹
簧
弹簧是一种常用件，应用很广，它可以用来减震、夹紧、储存能量和测力等。它的特点是当外力解除以后能立即恢复原状。
一、圆柱螺旋压缩弹簧各部分的名称及尺寸关系
二、弹簧的规定画法
1．单个弹簧的画法
（1）在平行螺旋弹簧轴线的视图上，各圈的轮廓线画成直线。
（2）有效圈数在四圈以上的弹簧，可只画出两端的1~2圈（不含支承圈），中间用通过弹簧钢丝中心的点画线连起来。
（3）在图样上当弹簧的旋向不作规定时，螺旋弹簧一律画成右旋。左旋弹簧应加注“左”字。
2．装配图中的弹簧的画法
（1）螺旋弹簧被剖切时，允许只画簧丝剖面，当簧丝直径等于或小于2mm时，其剖面可全涂黑，或采用示意画法。
（2）弹簧后面被挡住的零件轮廓，按不可见处理不必画出，可见轮廓线只画到弹簧钢丝的剖面轮廓或中心线上。
3．圆柱螺旋压缩弹簧的画图步骤
三、弹簧的零件工作图
本章小结：
本章介绍了标准件和常用件，这些零件是特殊的零件、部件，对于它们的学习我们要注意每一种零、部件的功能、结构，确定它们的机械要素的基本参数有哪些；国家标准对该零、部件的画法作了怎样的规定，标注作了怎样的规定。在理解的基础上要求能画、会标注、会根据要求查阅有关手册进行选用。
第18篇：班长岗位职责及如何晋升[优秀]
以下是我晋升的时候最喜欢的一篇文章希望能与你分享管理者的成功：
好主管 要强悍 不凶悍
领袖不是天生的，他是由许多特质共同组合而造就，这其中包括热忱，为一个明确的目标而努力的决心，即强而有力的沟通技巧。
以下是成功领导人教战守则：
1、充分授权：
分派工作的结果往往不太成功的原因，通常是由於操之过急，经验传递的工作本来就需要按部就班、循序渐进。主管经过数年（甚至更久、更长的时间）的工作累积，才发展出来一套工作法则，是不可能在短短时间内，就让接手的人能够驾轻就熟地加以运用。
2、重视人才培育：
人才的培育计划就像所有的商业活动一样，都是为了达成某一些确切的目标而设计，一个训练计划如果毫无目标，到头来也将一无所有。
3、创造满足：
在工作岗位上不快乐的人，往往不会有好的工作表现，心情（情绪）起伏不定。因此，除非主管能满足部属的主要需求，意即对工作的满足感，否则事业将会失去动力，并损失金钱。让部属能快乐地工作，可以了解什麼是他们的工作动机，金钱、认同感、安全感、归属感、成就感、良好的工作环境、有升迁的机会、有学习成长的空间等，都可能是激励他们工作的原动力。
4、灵活应变：
瞬息万变的商业活动里，规划是整个行政管理上一项非常重要的功能，但公司的经营策略，不能拿来像金科玉律一样死板的奉行。所以各阶层的管理者，不论职位高低，在公司采取各种应变措施，以面对外部环境的各种压力时，都必须要让自己具备更大的弹性应对能力。
5、鼓励创新：
鼓励所属工作成员的创意，利用研讨会的方式来做脑力激荡，以产生一些策略性规划的构想，大家一起动脑筋，想想看有什麼新点子，也许从一些略带趣味性的主题开始，将所有的构思都纪录下来，然后提出下列问题：「你们觉得有哪些新市场，公司可以开始尝试考虑开发？该如何改善对客户的服务？」要求员工有任何构想便要提出来，同时，绝对不允许任何人随意批评其他人所提出的任何建议。在处理这些构想时，宁可将它重新修改加以利用，也不要轻言予以否决；这样做可以增加成员们的信心，并且使他们勇於思考、创新构想。每一位工作人员都是具有创意的人，问题只在於主管如何将它们激发出来。
6、「会不会」不同於「行不行」： 技能和知识可以经由教育与训练而学会，但工作态度（专业、敬业）却没有办法教，只能用设立榜样的方式让成员互相模仿，一但立下好榜样，工作成员自然生气勃勃，忠实、乐於付出，而且会自动自发。
7、勇於解决纷争：
人事方面的问题必须立刻加以研判、尽快解决，假如忽略它，那麼小问题会变成大问题，大问题则会在最后演变成一个全面性的危机。请记住，问题是永远不会自动消失的，如果有必要，找顾问（没有利害关系的人）来帮忙「沟通、整合」。
8、重视效率：
当有压力产生时，要设法帮助每一个成员减轻压力，不过要先弄清楚，压力是来自成员的负责任，还是缺乏效率所引起的，或是成员努力不够的关系呢？
9、说清楚、搞明白：
处理工作成员恶劣行为的表现时，态度要坚定，但不要咄咄逼人。当对某一位工作成员进行辅导或是惩戒时，要明确的表示这一切与一个人的个性喜好没有关系，更不要用讽刺的语气来批评他们，也不要做任何人身攻击，但是要求对方也非得改进它们的工作表现不可。利用一些问题来帮助他们了解毛病出在哪儿，并达成共识。
10、勇於沟通：
沟通有向上沟通、平行沟通、向下沟通，对部属说的事，不要比对公司股东说的还要少，这两者对公司都投下了相同的赌注。做一位管理的人，就一定要记得自己不仅是一个管理者，也是一位沟通者。此外，在任何沟通方法上，没有比面对面沟通效果要来的好。
11、练习在会议中说话：
许多企业主、领导者、管理人在需要站出来面对一群人说话时，会一下子变得张口结舌，讲不出话来，其实对群体讲话的技巧就像其他管理技巧一样，只要依照一套简单规则去做，便不会有问题，没有人天生即是杰出的演说家，即使是专家有时也会紧张。更要记得在说话前一定要做深呼吸的动作。
千万不要把「作风强硬」与「作风凶悍」混为一谈。如果为了个人的利益和需要，而牺牲了周遭人的权益，那就是一个「作风凶悍」的管理人。反之，一个「作风强硬」的管理人会严格要求部属达到工作目标，而不会侵犯工作成员的权利和需求。
班组长岗位职责
一、班组建设责任
1、带领、指导、监督本班组人员学习、遵守本厂各项规章制度，积极响应公司和厂部的各项号召
2、合理组织本班组人员接受、完成生产任务；
二、生产质量责任
1、接受技术质检部的监督，执行相关产品的改善改进工作。
2、负责作业过程的自检
3、负责本班组员工岗位技术和质量的学习，不断提高员工的生产技术水 平和质量意识。
三、生产进度责任
1、接受生产任务后，及时安排、组织生产；
2、因故不能按时完成任务时要及时上报
四、安全、卫生责任
1、学习、带领、组织、监督本班组安全文明生产工作
2、责任本班组作业区的场地、设备、工具的卫生；
2、具体职责
2.1、执行生产调度指令，向班组员工传达贯彻上级及生产技术部的有关决定精神。
2.2、负责班组人员管理，生产调度工作，衔接、协调和其它工序的工作。2.
3、。
2.4、监督、落实员工应该履行的工作职责。
2.5、组织实施安全生产、文明生产的管理、监督工作。
2.6、以质量控制工作为中心，组织相关操作人员按生产工艺文件及工艺 纪律要求和设备操作规程进行生产。
2.7、负责组织实施班组场地及设备清洁卫生工作。2.
8、负责本班组设备的管理工作。
2.9、负责生产原材料的领用、结转、退库及消耗控制管理。2.
10、负责本班组生产原始记录、日报表的准确，及时填报。2.
11、负责本班组产品质量符合质量要求。
2.
12、负责本班组生产任务按计划要求完成。
3、权限
3.1、有权对生产管理，生产质量控制方面的工作向生产部和质量部提出 建议。
3.2、对存在安全隐患和运行故障的设备，有权向车间或生产技术部 反映，待维修人员消除隐患及故障后再行生产。
3.4、有权对不履行工作职责，不遵守劳动纪律的人员按规定进行 处罚。
3.5、对生产工艺要求不明确的生产计划，有权拒绝执行。
4、责任
4.1、对本工种安全生产、文明生产、产品质量负组织领导责任。 4.
2、对机台设备、辅助工装、模具人为损坏负管理责任。
4.3、对工伤事故负领导管理责任。
4.4、对不能按时完成车间下达的生产任务和材料消耗定额负领导管理责任。
班组长在生产管理中的地位
一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织
班组长
者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。
在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。
班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。 班组长在生产管理中的责任
简单的说，有以下几个方面：
1、提高产品质量
质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的
班组长培训
产品而努力。
2、提高生产效率
提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。
3、降低生产成本
降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
4、防止工伤和重大事故
有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。 生产班组长岗位职责
一、遵守执行上级有关安全施工的规章制度和安全措施，安全操作规程，负责解
班组长
决本班组在施工中存在的不安全问题切实保障安全施工。
二、负责组织班组安全活动、每周进行一次安全活动、并总结本班组的安全工作，做班前讲安全、班后检查安全、所安全情况列为交接班的一项重要内容、安排生产必须布置安全工作。
三、经常向组员进行安全教育，监督查组严格执行各项安全生产规章制度，负责对新工人进行岗安全操作规程和安全知识的教育、并指定专人带领施工、新工人未经考核试验合格不安排上岗。
四、经常检查施工场的安全情况，经常检查维护生产设备工具和安全防护设施，正确使用劳动防护用品，及时纠正违章冒作业。
五、掌握班组工有的身体，思想，技术；状况合理分配工作。
六、发生工伤事故就告、并保护现场。参加事故的调查分析。 班组长在生产管理中的作用
班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种，它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组[1]长有三个重要作用：
1、班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。
2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。
3、班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。
中国许多企业混乱的生产现场令人堪忧，有人常常埋怨员工素质太差，其实天底下的员工都差不多，在生产一线上真正有着显著差异的则是班组长。
班组长不合格，失效的不只是一个基层管理岗位，而是整个生产现场！
对于一线班组长来说，天天要用到管理技能，如果无法得到相应的培训，不能胜任工作。
最终，遇受损失的不光是班组长自身，还有企业！培训班组长的意义就在于维持并改善生产现场的状况！
培育班组长的根本目就是为了打造企业的基层管理团队！
在当今充满变数，充满竞争的环境下，不培育员工就是透支员工的未来；不培训班组长就是不想搞好企业！
但如何成体系、有方法地培育企业合格的班组长是当今中国一个不小的管理课题， 为此，国企尤其是央企一直在探索途径；民企也奋起直追地改进方法！
让我们先从班组长的选拔入手。一名优秀的员工并不一定适合当基层管理者。
一名未来的班组长，最重要的品格就是责任心，其次是管理潜质。要对新晋升的班组长进行全面的考评与选拔，并及时地进行晋升培训。
“带好”的管理内涵，不只强调了企业各级领导的主动性，示范性，还强调了相关制度的建立，企业文化的陶冶，班组长自身的努力。
企业要从生活上关心班组长，要有相应的薪酬和考核制度让班组长得到实惠。要从管理上关注班组长，把他们视为企业的管理基础；
更要从事业上关怀他们，为他们的长期发展进行规划。只有班组长全面成长了，企业才有可能持续经营。 班组长在生产管理中的职责
班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：
1、劳务管理
人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。
2、生产管理职责
生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。
3、辅助上级
班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。 班组长的类型
随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：
1、生产技术型
生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习。
2、盲目执行型
盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。
3、大撒把型
在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。
4、劳动模范型
在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。
5、哥们义气型
哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。
总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。 如何做好班组长
首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确的把握自己的权利和义务，公司领导对自己的期望以及员工对你的期望。准确的讲来有三个方面：
1、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握
班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。
如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。
2、了解领导的期望值
作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。
3、了解下级对你的期望值
下级对上级有以下五个方面的期望：
1)、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。
2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。
3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。
4)、准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。
5)、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。
6)、需要荣誉。作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。
一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上的问题，但这还远远不够，还必须更仔细，更准确的了解公司的企业文化，领导习惯以及员工的性格特征，物料的过去、现在、将来的情况，车间设备的使用状况。 精益生产体系中班组长的角色认知
1、传统生产方式体系企业中是厂长权力大，班组长权利小；精益生产体系（日企）中的班组长个人的权力大，工厂厂长权利小。
2、传统生产方式体系企业中的班组长听领导布置任务，遇到问题必须及时请示。精益生产体系（日企）中的班组长自己拿出方案，遇到问题必须独当一面。
3、精益生产体系（日企）中的班组长是产品质量的总责任人，班组不设置质检员岗位；传统生产方式体系企业中一般都设置专职质检员，出了质量问题班组长会推卸责任，埋怨指责质检员没有仔细检查。
4、传统生产方式体系企业中的大部分班组长接受上级厂长或上级生产计划，是计划的执行者；精益生产体系（日企）中的班组长日本的班组长是生产计划命令下达者同时也是执行人。
5、精益生产体系（日企）中的班组长都是自己亲自做工程分析、工序分配、生产线布局、人员安排；
传统生产方式体系企业中的班组长都是技术部门做工程分析、工序分配、生产线布局。
6、精益生产体系（日企）中的班组长都非常善长快速培养多能工；
传统生产方式体系企业中的班组长不懂或者不善于快速培养多能工。
7、精益生产体系（日企）中的班组长都必须用父母的心态去对待自己的员工（“孩子”），孩子的错是父母的错，员工的错是班长的责任；
传统生产方式体系企业中的班组长通常都认为员工的错是他自己的责任。
8、精益生产体系（日企）中的班组长全部是全能工，本班组和本厂内的所有工序和设备都能熟练操作；
传统生产方式体系企业中的班组长通常只能操作少数设备和工序，全能工很少。
9、精益生产体系（日企）中的班组长都是自己做首件样品，边做样品、边确认质量、边写工艺分析、边做工序分配。
传统生产方式体系企业中的班组长极少这样做。
10、精益生产体系（日企）中的班组长都会保养本班的设备和维修排除常见故障；
传统生产方式体系企业中的班组长极少能达到这样的水平，即便达到了也不会去做这些事情。
11、精益生产体系（日企）中的班组长都工资高，（科长以上待遇），权利大，责任大
传统生产方式体系企业中的大部分班组长工资比科室人员低，权利小、责任大（执行力差的责任大部分都拿班组长当替罪羊。
12、精益生产体系（日企）中的班组长反对加班，认为加班是班长无能的表现，特殊情况加班必须支付双倍工资给员工，同时加班必须完成规定的工作指标；
传统生产方式体系企业中的大部分班组长都加班加点无私奉献。
13、精益生产体系（日企）中的班组长从不骂人和说脏话，对员工分派任何事要说“请”和“谢谢”等用语。
传统生产方式体系企业中的大部分班组长经常训斥员工或者用语言侮辱员工，甚至骂人。（经调查有三分之一员工辞职是因为这个原因）
14、精益生产体系（日企）中的班组长都拼命利用业余时间学习外语，都会用外语和客户做简单的交流。（这点特别受客户的喜爱，经常带来以外的大订单）
传统生产方式体系企业中的大部分班组长认为学习外语无用，从而很少有人学习外语，即便会简单外语的人见了外国客户也不会主动用外语问候客户。
15、精益生产体系（日企）中的班组长都会制作技术工艺书和编制设备工序排列图。
传统生产方式体系企业中的大部分班组长很少有人学习运用这些基本工作技能。
16、精益生产体系（日企）中的班组长都会设计生产节拍和熟练平衡调整生产节拍
传统生产方式体系企业中的大部分班组长绝大部分不知道节拍对生产效率的决定性意义，甚至没有听说过什么是“节拍”？
17、精益生产体系（日企）中的班组长“护犊子”，下属犯了错主动自己“抗”；传统生产方式体系企业中的大部分班组长不愿意替下属承担责任，有时甚至推卸责任给员工。
18、传统生产方式体系企业中的班组长仅仅是班组计件工资的统计人；精益生产体系（日企）中的班组长是班组团体计件工资的分配人。
19、精益生产体系（日企）中的班组长每天都要亲自给班员讲课做培训；传统生产方式体系企业中的班组长几乎没有人这样做。
20、传统生产方式体系企业中的班组长批评人一般都是当众羞辱员工。精益生产体系（日企）中的班组长都是个别批评，耐心启发教育。
21、传统生产方式体系企业中的班组长碰到问题喜欢马上寻找解决的办法，很少从制度的角度思考今后如何彻底避免同样问题再次发生。
22、传统生产方式体系企业中的班组长遇到问题喜欢马上报告，同时等待上级来调查处理。现代企业生产体系（日企）中的班组长遇到问题习惯问题在现场解决，找出对策再吃饭。 班组长岗位工作职责
工作职责 职责细分
1．生产任务分配 （1）主持班前例会，向生产工人布置生产任务，提出相关技术要求和质量要求
（2）主持班后会，总结当日生产任务的完成情况，发现重大问题及时研究解决
2．生产现场指挥 （1）按生产指标对班组生产进行现场指挥，完成生产定额
（2）监督、检查班组各项工作，做好生产任务和班组各项工作检查
（3）对班组生产情况进行巡检，及时解决生产过程中出现的问题
3．班组物料控制 （1）负责班组内原辅材料的领取、退库工作
（2）对生产中物料的使用情况及不良品进行控制
（3）对班组内产成品的缴库情况进行管理
4．班组生产统计 （1）记录班组内员工工时，准确核算员工的绩效工资
（2）实时记录员工的产量，做好班组生产产量的统计工作
5．其他工作 （1）负责协调与相关部门的关系
（2）及时与上级领导沟通，汇报班[2][3][4]组生产情况
（3）完成领导交办的其他任务
第19篇：客服组长岗位职责及晋升流程
客服组长晋升流程
岗位职责：
●负责监督及管理所属团队成员的工作，确保提供用户7*24小时服务，以保证IVR客服热线、游戏论坛、ICS和客服邮件、IM频道等服务渠道的正常运作，并保证服务质量达到客户满意；
●通过日报、周报，及时整理工作情况统计和相关工作明细记录；
●对于突发事件及时考虑各方面影响，迅速做出判断并指导员工应对；
●负责所辖团队人员考核和绩效面谈。保证考核时效性和面谈有效性，并对后续结果做跟进。对于员工日常反馈的建议给予足够的重视并及时的进行跟进答复，确保日常工作顺利实施；
●对骨干人员进行培养，确保团队内的人才储备；
●日常管理（日常行为规范管理，特殊需求问题等）；
岗位目的：
●管理所属客服小组，使其达到部门规定的运营指标，包括工作效率、服务质量指标、HR指标等。负责一线日常管理工作、团队建设，在质检、知识管理、培训等各方面与相关人员密切沟通，共同提高一线的服务技能和业务素质，协助上级对本组进行统筹规划，确保队伍的稳定和发展。
晋升规则：
●此次客服部组长竞聘由“工作能力表现”、“PM成绩”、“面试考评”、“经理评分”、“同事打分”五项综合评选。
●参与客服部组长竞聘人员，必须是转正员工。 能力表现
：40% PM成绩
：10%（平均分60分以下：0分；平均分60分-70分：6分；平均分70分-80分：8分；80分以上：10分）
面试考评
：30% （取平均分） 经理评分
：10%
同事打分
：10% （取平均分）
晋升流程：
详见附件
相关表格如下：
1、竞聘报名表：
详见附件
2、面试考评表：
详见附件
3、同事打分表：
说明：按100分评分再折算成10% 详见附件
说明：组长竞聘上岗后，试用期为一个月，一个月后按工作情况和能力表现决定是否转正。
第20篇：客服组长岗位职责及晋升流程
招聘组长晋升流程
岗位职责：
●负责监督及管理所属团队成员的工作，确保组员业务考核达标，并保证服务质量达到客户满意；
●通过日报、周报，及时整理工作情况统计和相关工作明细记录；
●对于突发事件及时考虑各方面影响，迅速做出判断并指导员工应对；
●负责所辖团队人员考核和绩效面谈。保证考核时效性和面谈有效性，并对后续结果做跟进。对于员工日常反馈的建议给予足够的重视并及时的进行跟进答复，确保日常工作顺利实施；
●对骨干人员进行培养，确保团队内的人才储备；
●日常管理（日常行为规范管理，特殊需求问题等）；
岗位目的：
●管理所属招聘小组，使其达到部门规定的运营指标，包括工作效率、服务质量等。负责一线日常管理工作、团队建设，在质检、知识管理、培训等各方面与相关人员密切沟通，共同提高一线的服务技能和业务素质，协助上级对本组进行统筹规划，确保队伍的稳定和发展。
晋升规则：
●此次客服部组长竞聘由“工作能力表现”、“面试考评”、“经理评分”、“同事打分”五项综合评选。
●参与客服部组长竞聘人员，必须是转正员工。 能力表现
：40% 面试考评
：30% （取平均分） 经理评分
：10%
同事打分
：10% （取平均分）
相关表格如下：
1、竞聘报名表：
详见附件
2、面试考评表：
详见附件
3、同事打分表：
说明：按100分评分再折算成10% 详见附件
说明：组长竞聘上岗后，试用期为二周，二周后按工作情况和能力表现决定是否转正。
