推荐第1篇：企业文化谈
XXX环保科技有限公司自创立之初，就以“人本、创新、和谐、报国”为企业的核心价值观，以“融天地之力，创绿色未来”为企业的使命，致力于打造中国乃至世界最大的综合环境服务商。为了实现宏伟的报国梦想，美好的企业愿景，公司管理团队自成立之日就一直努力的找寻企业发展的金钥匙。公司管理团队深刻地认识到，企业要做大做强，要长远发展，强大的团队凝
聚力、目标协同极为重要，而独特的、符合自身发展需要的企业文化对团队凝聚力的打造和目标的统一具有积极重要的意义，因此，自创业伊始，公司经营班子就十分注重企业文化建设。
经过十几年的努力奋斗，XXXX公司的企业规模、技术、综合实力有了极大的提升，初步具备了参与国家环保产业的建设，为国家的环保产业贡献积极力量的实力，尤其是加入中国节能环保集团公司之后，XXX公司紧随中国节能集团的发展步伐，拓宽企业产业结构，加快企业集团化步伐，加强央企大家庭内部兄弟企业间的合作，加大新产品、新技术、新领域的研发力度，积极参与到国家环保产业建设的大潮中去。公司发展迅猛，经济建设取得了辉煌的成绩，公司的企业文化建设工作也如同一棵稚嫩的树苗，茁壮成长为参天大树。公司的企业文化是开放、包容的文化。公司特别注重吸收学习先进的文化，联系企业实际，形成适合公司不同的发展阶段的企业文化形式，同时，文化内涵也处于持续的发展过程中。到现在，公司已经形成了独具特色的天融文化体系。
一、XXX公司企业文化体系介绍
XXX公司企业文化体系包括：
企业核心价值观：人本、创新、和谐、报国；
企业愿景：成为中国乃至世界最大的综合环境服务商；
企业精神：航天精神、铁军精神、中节能精神；
企业人才观：MP2（德：M-Morality、才：P-Performance、激情：P-Paion)；
企业文化表现形式：虚拟团队、一院一刊（天融学院、《天融月刊》）；
企业文化培训体系：新兵营、铁军营、黄埔营、老A营。
二、六合天融公司企业文化创新原则
企业文化存在于传承，发扬于传承，没有传承，就等于放弃企业长期积累的精神文化资产；但企业文化也必须创新，没有创新，因循守旧，不能与时俱进，企业就可能停滞不前，走向衰败。因此，企业文化传承与创新是相辅相成的，不能顾此失彼，传承是基础，创新是灵魂。
下面，我就代表公司向领导和同仁们分享一些企业文化创新建设方面的感受，作为抛砖引玉。
（一）天道酬勤，大道至简——“一把手”推进原则
从一定意义上讲，企业文化就是企业家文化，是企业领导人的文化。企业主要领导人应当是企业文化的倡导者、策划者和推动者。
公司高度重视员工的培训，每年不惜投入大量人力物力举办多期训练营培训。每一期培训高层领导都会亲自授课，尤其是作为青年骨干培养的黄埔营，所有高层领导全程参与长达三个月的各类培训课程。公司以此作为员工了解公司、传承公司文化、积极参与公司运营发展的最有效途径，同时也将训练营作为识别自燃物、发现未来骨干的直接渠道。
《天融月刊》创刊于2002年，是公司企业文化的得力载体、有效的承载形式。公司总经理亲自担任月刊主编，亲自撰写文章，参与编辑指导工作。现在，《天融月刊》出刊十载，记录了中节能六合天融公司的点滴成长史、记录了企业创业团队二十载的艰辛、记录了每位员工的“天融故事”。《天融月刊》对内已经成为公司企业文化重要的宣传阵地和企业文化推动的重要力量，成为新员工入职公司后了解公司的最快的渠道，成为了领导与员工之间、员工与员工之间，乃至公司与员工之间的沟通桥梁，思想交流的公共平台，对外则已经成为公司重要的展示窗口，越来越多的政府机关、产业协会、行业同仁通过《天融月刊》认识了天融，了解了天融。
（二）得道多助，共勉扶持——以人为本原则
企业的竞争从根本上说是人才的竞争，企业员工的素质和积极性、主动性决定了企业的兴衰成败，建立以人为本的企业文化是时代的要求。坚持以人为本的内涵就是要尊重人、理解人、关心人、发展人。
在XXX公司的核心价值观中，人本位列首位，公司在日常的管理中也无不以人本为行为的指导原则，企业文化则是人本最佳的表现途径。在公司里，每个员工生日时都将收到公司全体员工签名的生日贺卡；在公司里，与领导碰面时总是能收到一个微笑、一个夸奖、一个鼓励；在公司里，生病时总能收到一份关心，一声问候或一次探望，甚至是员工家属也能不时收到公司的祝福和问候。天融就是一个大家庭，一个团结一心、携手同行的大家庭。
和谐人性的环境和氛围中，公司内逐渐形成了和谐、积极、阳光的行为导向，公司员工人人快乐工作、幸福生活。在长年累月的人本关怀中，公司的人员流失长期处于较低的水平，员工在公司的平均服务时间在5年以上。很多第一份工
推荐第2篇：论企业文化
论中国移动企业文化
摘要：将企业文化理念在全体员工中入心入脑，统一员工的思想，激发了全员的积极性、主动性和创造性，积淀了丰富的文化资源，促进企业更好更快的发展，为实现其新跨越战略提供了源源不断的精神动力。
关键词：成长历程 责任 卓越品牌
提到企业文化，有些人认为它是虚幻和捉摸不定的，似乎与实践经营活动很难挂钩，一个企业的文化非常容易被外部人所察觉，当我们与一些著名的企业打交道的时候，我们很容易就领略到了企业文化的存在，如移动公司的：正德厚生 臻于至善。21世纪经济全球化的格局，在很大程度上取决于文化力的较量，更高的竞争在于文化已成为不争的趋势。
那么什么是移动的企业文化？企业文化的作用到底有多大？
一、企业文化的概述
（一）移动公司企业文化的定义
中国移动的成长是一个不断自我超越的历程。坚持“服务与业务领先”，以“争创世界一流通信企业”为目标，创造了移动通信事业大发展的辉煌；展望未来，中国移动将以“做世界一流企业”为己任，努力实现从优秀到卓越的新跨越。卓越的企业建筑于卓越的企业文化。纵观中外企业的发展史，成功的企业大都拥有独具特色的企业文化。优秀的企业文化是企业的灵魂，是企业长盛不衰的根基，建立并贯彻一套清晰的价值理念，是企业基业常青的灵魂。2005年中国移动提出“培育先进企业文化、锤炼持久核心能力、塑造卓越企业形象”三大措施作为“从优秀到卓越”战略的重要举措，就是要使企业文化成为推动企业发展、实现新跨越的动力源泉，凝聚企业的精神力量，建立具有中国移动特色的文化理念体系，明确中国移动人的价值观。
（二）中国移动企业文化的发展历程
中国移动的企业文化建设，经历了一个“实践、认识、再实践、再认识”的不断进步、提升的过程。2005年，中国移动对企业成立以来的历程进行了全面回顾，深刻总结了企业发展实践中凝聚并凸显出来的文化品质和文化内涵，以继承和创新为方针，经过全集团上下反复酝酿和讨论，最终整合、提炼成中国移动追求卓越的
企业文化理念体系。中国移动企业文化理念体系由核心价值观、使命、愿景三部分构成。心价值观阐述了“我们是谁，我们的信仰是什么”，反映了企业及其每一个成员共同的价值追求、价值评价标准和所崇尚的精神；使命表达了“我们的事业”是什么，其内涵表达了企业存在的根本目的和原因；愿景说明了“我们的目标”是什么，是企业在一定阶段内期望达到战略目标和发展蓝图；核心价值观是企业文化理念体系的核心，是形成使命、愿景的根本动力和精神源泉，是选择使命、愿景的决定因素；而使命、愿景是核心价值观在企业发展领域的价值追求的具体体现，是核心价值观在企业活动中的承载和表现
二、如何营造中国移动内部和谐的文化氛围
中国移动企业文化建设应从确定企业文化建设的原则、目标模式入手，建设以“责任”为核心的创业理念、以“卓越”为核心的创业目标、以人为本的管理理念为内容的企业文化。如何切实的将企业文化落地实施于集团下属基层单位的工作实践当中，形成统一核心价值观下，百家齐鸣、百花齐放的局面，以形成对新战略实施的强大支撑。未来将形成多家竞争的市场格局，市场竞争强度不断增强，竞争方式也随之由价格竞争转向更高层次的业务、服务、品牌、文化等多方面竞争；同时，随着中国移动逐步走向国际市场，将面临着如何全面与国际接轨的问题，这些外部环境的新变化对中国移动企业文化提出了更高要求。其目的就是为贯彻落实中国移动企业文化理念，塑造统一的企业文化，推动中国移动“从优秀到卓越”的新跨越战略有效实施。重点是通过大力开展“企业文化示范基地创建活动”，打造企业文化示范工程，形成企业文化推广传播的规范机制，增强企业文化的传播力和影响力。推动 “正德厚生，臻于至善”中国移动这一核心价值观，充分渗入企业管理和企业文化的各个领域中，实现“责任”与“卓越”的对接。建设具有高度凝聚力和影响力的企业文化，点燃中国移动可持续发展之路的强大引擎。
在此背景下，全集团上下齐动，从省公司、省公司二级单位、地市公司等等都积极响应集团号召，在继承中国移动统一文化标准的原则下，结合本身实际和特色，不断创新特色文化，呈现出百家争鸣、百花齐放的胜景。广东公司作为中国移动规模最大的省级公司，更是率先在全省范围内展开了轰轰烈烈的创建企业文化示范基地的活动，并涌现出一批中国移动企业文化建设的优秀典范。然而，中国移动在企业文化建设中还存在企业文化口号化、短期化、变异化等问题，这主要是由于中国移动企业文化建设没有适当的表现形式、企业文化建设急于求成等原因造成的。
这对于构筑具有时代特征的中国移动企业文化，提升企业的核心竞争力，实现企业可持续发展有较强的现实意义。但我们不难看出中国移动在不断超越自己的
同时在企业文化建设的深入程度。从中给我们启示，中国移动的企业文化的落地是建立在理论高度的基础上,通过多姿多彩的文化的建设方法、渠道和途径逐步深入地一个持续建设过程。不但遵循中国移动整体统一的文化价值观，更重要的是结合自身的实际情况，彰显自身文化特色，进行有声有色的企业文化建设，最终将企业文化理念在全体员工中入心入脑，统一员工的思想，激发了全员的积极性、主动性和创造性，积淀了丰富的文化资源，促进企业更好更快的发展，为实现其新跨越战略提供了源源不断的精神动力。
以上是笔者作为一名中国移动的普通员工，对于公司的企业文化的理解，并进行了一些简单的概述。
参考如下：《中国移动企业文化题库》
推荐第3篇：论企业文化
企业文化的重要性
从事员工守则培训有感——“小企业靠能人，中型企业靠制度，大企业靠文化。” 讲到企业文化，我们不得不提及企业文化的重要性，提到企业文化的重要性，我不得不谈一谈日本。
“杀敌一万自损三千”本应是洋溢着胜利豪情的日本人发出的叹息之语。但很不幸日本成为了二战的战败国。我们不禁要问，“为什么满清入关能够成功，而日本却最终被赶出了中国国门之外？”研究历史不能只看它的一个小小片段，只有把眼光放大一点、放远一点，我们才能透过历史的表象看到它的本质。战后日本仅用短短30年的时间就使自己从一个被战争催毁的战败国一跃成为仅次于美国的世界第二大经济强国，日本此举令世界感到震惊，尤其惊呆了美国人。日本究竟靠什么手段实现经济腾飞的？于是，美国先后派遣大量经济学家常住日本，探究日本成功的秘诀。当他们把美国和日本做出无数次比较之后，得出一个统一的认识，在促使日本成功的诸多因素中最为引人注目的是日本独特的企业文化。
日本的企业文化何以有如此巨大的力量？要弄清这个问题，我们需要回顾一下历史。“1945年春，太平洋战争进入高潮，日本在进行最后的垂死挣扎。他的城市在美军的空袭中被逐个的夷为平地，世界上规模空前的庞大舰队即将发起攻击。1300艘盟军战舰正在集结，准备进击日本本土。2000多年来，岛国日本从来没有被外国军队占领过，但是现在经济封锁卡住了这个国家的喉咙，他们已经步入了危机的边缘，强大的美军战斗机群把持了广阔天空，失去了空中掩护这一屏障，作为保卫日本第一道防线的海军和商业船队，遭到毁灭性打击。虽然身负重伤，但日本仍然困兽犹斗。就在这种失败已成定局的情况之下，日本海军中将“宇垣禅”受命策划并组建一支新型的自杀式攻击飞行队——神风敢死队（神风潜骇有赫兹威/公无遗像有精气仿佛左右神风驱）。时间紧迫，部分盟军舰队正在太平洋“乌利西环礁”一带集结。这里距离宇垣禅将军设在日本南部的基地约2400公里，他们以为自己远在日本轰炸机航程之外，可以高枕无忧。然而，宇垣禅的看法正好与之相反，如果他的飞行员能够牺牲生命，进行单程飞行，那他们就能抵达盟军舰队… …6月21日，经过82天的浴血奋战，美国人才终于占领了冲绳岛。冲绳岛的教训是用双方的鲜血写成的，美军方面包括陆军、海军和海军陆战队近1万2千6百人丧生，日本有约20万士兵、飞行员和日本平民死亡。因此，不难想象当登陆日本本土盟军将付出怎样的代价。自杀式攻击是日本在冲绳
岛战役的杀手锏，他们把所有的赌注都压在了神风战术上，以为这样可以在和谈桌上争取到更多砝码，然而，事情出乎他们的预料，赌博起到了反作用，反而促使美国下决心使用一种难以想象的恐怖武器来迅速结束这场战争——原子弹。颇具讽刺意味的正是在神风战术的助推下世界才被推入核恐怖的新时代。”
从这段历史不难看出日本人的疯狂是多么的嚣张，但是这种疯狂却成就了日本战后迅速发展的奇迹。中国清朝末年，戊戌变法的领导者梁启超和康有为在研究中国历史的过程中得到一个非常重要的认识：历史似乎总是处在一种“一乱一治”的更替变化之中。当然，这个观点不完全正确，但是正好可以用来解释日本。那时的日本法西斯虽然残忍、可怕、又恐怖，但是我们不能否认它是处在“治”的状态的，即使后来它被世界反法西斯力量给扑灭了，日本处在 “治”的状态的现实却仍然没有被改变。这股“治”的力量，是促成战后日本经济能够发展如此迅速的一个不可忽视的力量。这是一种帝国主义的力量的延续，是一种历史惯性的使然。这股力量使日本人变得疯狂，而那些“神风敢死队”飞蛾扑火式的顽抗把日本的疯狂推到了极致，那些年轻的、疯狂的、满脸迷茫的、“勇敢的”自杀战士，驾驶着轻盈的战机，飘着迷人的烟雾，像樱花一样美丽地爆炸成碎片，灿烂地完美地谢幕，这就是日本人，死亡也要如此地“美丽”。也许有人会说，纳粹思想控制下的日本人太疯狂，其实你忽略了一个更重要的事实：日本人一直都这么地疯狂、狂妄自大。他们从不反省，拒绝承认失败，除非你让他们吃一个很大的苦头。二战战败投降后，他们不愿承认和接受中国的战胜国地位，他们认为是美国人打败了他们，原子弹打败了他们，他们拒绝接受这样的现实。就是在被原子弹轰炸之后，仍有不少人叫嚣着为天皇玉碎，太疯狂了！
二战之后，破除了天皇崇拜的日本，出现了信仰危机。他们唯一能做的事，就是拼命的赚钱。有一个产业如今已经发展成为日本的第五大支柱产业——成人AV，在这个领域日本已经取得长足的发展，不论在产量上还是质量上都超越了美国，而且还填补了美国的不足。这就是日本的AV动漫（包括漫画）。曾今有这样一篇赞扬日本人敬业精神的报道，有一对父女先后入行AV界，但彼此都不知道，碰巧有一位AV导演发现了这两人的关系。于是这位导演就产生了一个创作灵感，他首先找到这位父亲，然后，想尽办法说服他，让他在自己的女儿眼睛被蒙住的时候与之演绎一部真正的乱伦好戏。（注：在这一行上，日本真正做到了什么成本低？就做什么，什么利润高？就干什么。只看过真人AV的人会觉得日本人即愚蠢又无耻；再看过动漫AV之后，他就会觉得日本人即无耻又聪明）日本人能将如此卑贱的
职业做到这份上，这或许也与日本人的传统有关，日本人追求完美，却也习惯了毁灭。武士道精神也是如此，日本人尚武尚得近乎“完美”，武士精神成为他们至高的荣耀。我们仔细翻看日本的历史和文学作品，发现日本在武士的死法上都有明确规定，作为最高贵的一种死法——切腹，就有一种最变态的规定：不能让肠子流出来，而且仅仅切腹一项就形成了一种“切腹文化”，对于这么残忍的行为，也可以脸不红心不跳地做出明文规定。“武士道精神”不论它多么地完美、高贵，始终都是对人权的极其不尊重和无视，但日本人认为这是正常的，甚至是正当的，所以，他们能将AV业发展的如此庞大也就不足为奇了。
通过模仿学习后走向创造是日本崛起的秘密武器。在整个资本主义黄金时代，日本利用专利法还不够完善的种种漏洞，在世界范围内广泛派遣商业间谍，偷学别国的技术，拿回国再稍加改造，便成了他们的发明专利。其中，我国宣城地区历史悠久、制作工艺优良的宣纸技术就是在那个时期被日本偷学走的。
此外，日本能够形成如此强大的企业文化还有一些不容忽视的客观原因，主要有三个方面。首先，日本的国情起到了作用，任何一种企业文化都不可能脱离他的国家和名族的文化凭空产生，日本也不例外。日本是一个国土小、且以单一的大和民族人口为组成的资源贫乏的国家；而二战的惨败实际上使日本处在了一种“亡国灭种”的状态。这些国情客观上促成了日本民族的空前大团结，在汲取中国儒家精髓的基础上，日本形成了以集体本位主义为核心的企业文化,表现为日本民族文化及心理上的同质性；其次，战败的日本，被美国实行军事占领，并被联合国剥夺了建立常备军的权利。这一客观原因，致使日本的财政收入几乎可以全部拿来投资它的经济建设，在某种意义上使日本自然而然的形成了以经济建设为中心这一基本国策。反而，我国邓小平同志提出并建立的以“经济建设为中心”的基本国策应该打上一个小小的引号；再次，冷战时期由美国挑起的一些局部战争，尤其是在朝鲜战争期间美国对日本的军事订货，极大地刺激了战后日本经济的复苏。
以上这些原因共同促成了日本企业文化的成功，而主观原因是决定事物发展最关键的原因，单从主观原因来看，日本的企业文化似乎是一种没有企业文化的文化，是一种没有信仰的企业文化，是一种没有追求的企业文化。其实不然，有一个一直隐藏在幕后的力量成就着日本的奇迹，它就是“第三次科技革命”。纵观日本发展史，如果剥离掉科技这个因素，日本就不可能跨越重洋侵略世界，用自杀式飞机制造出“神风敢死队”的疯狂，也不可能有70年代末“美日汽车大战”的胜利。
归根结底，科学技术是第一生产力，这一点警示于我们的中鼎公司，就是要我们中鼎始终不渝的坚持走依靠科技、鼓励创新、重赏“合理化建议”的道路。同时，结合中华民族5000年来积累的优秀而勤劳的传统文化，并利用西方国家正确的管理理论、原则和方法，才能最终成就一个强大不败的中鼎的企业文化。
向晚意不适，驱歩小河边。
夕阳红胜火，奈何近黄昏？2010年11月20日晚 42770916@qq.com
推荐第4篇：论企业文化
论企业文化
谈到企业文化，首先可以从字面上来理解它的定义。
企业文化——或称公司文化，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。
企业文化作用是显而易见的，关键在于如何打造优秀的企业文化，使企业产生强的竞争力，而立于不败之地。企业管理中也要把企业文化建设作为重中之重，做好企业文化，对企业的好处是显而易见的。企业文化是以人为本的管理哲学。现代企业越来越重视人在企业发展中的重要作用，所以，打造独具特色的企业文化，牢牢把握企业文化建设的着力点，对增强企业的向心力和凝聚力具有十分重要的意义。
企业文化是企业中不可缺少的一部分，优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提高员工的文化素养和道德水准，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，形成企业发展不可或缺的精神力量和道德规范，能使企业产生积极的作用，使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争力，下面来具体说一下企业文化的作用。 企业文化具有凝聚力的作用
企业文化可以把员工紧紧地团结在一起，形成强大的向心力，使员工万众一心、步调一致，为实现目标而努力奋斗。事实上，企业员工的凝聚力的基础是企业的明确的目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。如果企业的目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。否则，无论采取哪种策略，企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。
良好的企业文化具有引力作用
优秀的企业文化，不仅仅对员工具有很强大引力，对于合作伙伴如客户、供应商、消费者以及社会大众都有很大引力;优秀的企业文化对稳定人才和吸引人才方面起着很大的作用。同样的道理合作伙伴也是如此，如果同样条件，没有人不愿意去一个更好的企业去工作;也没有哪一个客户不愿意和更好的企业合作。这就是企业文化的引力作用。 企业文化具有导向作用
企业文化就像一个无形的指挥棒，让员工自觉的按照企业要求去做事，这就是企业文化的导向作用。企业核心价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能，能够为企业和员工提供方向和方法，让员工自发的去遵从，从而把企业与个人的意愿和远景统一起来，促使企业发展壮大。 企业文化具有激励作用
优秀的企业文化无形中是对员工起着激励和鼓舞的作用，良好的工作氛围，自然就会让员工享受工作的愉悦，如果在一个相互扯皮、勾心斗角的企业里工作，员工自然就享受不到和谐和快乐，反而会产生消极的心理。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，增强企业的整体执行力。 企业文化具有约束作用
企业文化本身就具有规范作用，企业文化规范包括道德规范、行为规范和一是规范。当企业文化上升一定高度的时候这种规范就成生无形的约束力。它让员工明白自己行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化所发挥的\"软\"约束作用的结果。通过这些软约束从而提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法，从而提高员工的责任感和使命感。 企业文化具有竞争力作用
一个好的企业文化，可以带动企业的健康发展，员工的积极性能调动，工作起来更有热情，同时提高了生产效率，对企业的效益的提高，注入了新的力量，企业文化的建设对企业的好处不言而喻，企业的竞争力不光是表现在技术上，还体现在企业文化上。
此外，我国目前的许多企业在建设自身文化精神时普遍存在着不少错误的认识，以至于步入误区。
在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。
企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现，不是标准统一的模式，更不是迎合时尚的标语。纵观许多企业的企业文化，方方面面都大体相似，但是缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。其实，每一个企业的发展历程不同，企业的构成成分不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色，不可能完全雷同。企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵和基本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。
文化是一个国家和民族的软实力，一定程度上决定着一个国家的综合实力。同理，一个企业的精神文化对一个企业的存亡发展都有着至关重要的影响。
对于我们学习企业管理专业的大学生而言，从现在起就认识到企业文化的重要性是一件非常必要的事情。因此我们在平时的学习研究过程中应该加强对这方面的深层次研究，为自己今后的工作或创业生涯打下坚实的基础。
推荐第5篇：企业文化论
随着时代的发展和科技的进步,企业文化的作用越来越明显,也越来越受到广泛的关注。能否构建一种积极向上的企业文化,就成了一个企业兴衰存亡的关键因素。企业文化是企业不断前进并健康发展的强大精神动力，作为中国烟草行业规模最大的集团红云红河集团秉承烟草行业“国家利益至上，消费者利益至上”的共同价值观，坚持和谐和创新相结合，在“品质成就品牌，特色创造市场”的品牌理念上，凝炼出与科学发展相适应，与“以人为本，和谐管理”管理观念相融合的符合红云红河集团企业特质的企业文化体系。
要构建完善的企业文化体系 ：
一、明确价值理念，提升品牌价值。
“国家利益至上消费者利益至上”是烟草行业的共同价值观，也是红云红河集团的核心价值观，是每一个红云红河人的价值评价标准，是全体员工崇尚的基本信念和奉行的共同目标。在践行“两个至上”过程中，我们树立了强烈的大局意识、责任意识和使命意识，为国家创造价值，为消费者提供服务，为地方经济做出贡献，为社会和谐奉献力量，为员工发展提供平台。
二、铸就品牌理念 ，培养创新精神。
先进的品牌理念是行动的指南。结合烟草企业面临的形势，不断思索和探求自己的文化理念，塑造品牌意识，使之成为员工共同的品牌理念，成为创新发展的强大精神动力。技术创新增添品牌特色，卓越制造奠定品牌基础，优秀品质培养品牌忠诚，“品质成就市场，特色创造市场”的理念提升了品牌价值。
三、树立科学的管理理念，培养团队精神。
以人为本，是企业文化建设的关键。把用人干工作转变为用工作育人，努力培养智能型的员工队伍，科学的管理理念体现了人文关怀，明确目标导向，推行和谐管理，保证运行高效，打造和谐团队，倡导爱岗敬业，用文化提效率、促管理、建和谐。
四、确立行为理念，提升行为素养。
低调使我们始终保持向别人学习的态度；谦和使我们形成海纳百川的胸襟；诚信使我们具备“先做人，再做事”的品格；务实使我们养成负责任、重效率的习惯。目标是行动的指南，没有目标的行动是毫无意义的。无论是企业还是个人，都要有清晰的目标，并为实现目标采取有效的行动。我们就是要朝着共同的目标不断行动，用行动实现目标，使行动见到实效。红云红河人对内相互关爱，相互支持，共同建设温馨和谐、其乐融融的大家园；对外把帮助他人、回报社会、报效祖国作为义不容辞的责任，积极参与和支持公益事业，为构建和谐社会贡献力量。
企业文化是伴随企业漫漫长征路上的路标和发动机，企业要不断地从企业创始人、管理机制和经济发展等各方面吸取企业文化的基因和内容，并从无到有，从零散到系统，从随意到制度化地打造企业文化，并随时改进它。就象播下一粒种子，我们要不断给它施肥，待它长大后，还要不断为它修枝、嫁接，让它茁壮成长，并让企业文化之树常青。
推荐第6篇：谈煤矿企业文化
谈煤矿企业文化
随着社会的发展，科学技术的不断更新，煤矿安全管理水平的不断提高，安全生产法律、行政法规、规章制度的不断完善。各种新设备、新工艺、新技术应用于煤矿企业生产经营中，使生产事故发生的可能性大大降低；但是，生产事故并未因管理制度的完善和新技术的应用而减少，其主要原因是没有抓好安全生产中最主要的因素——人，要做好煤矿安全生产管理中人的管理，可通过企业文化建设来实现。煤矿企业安全文化的核心是人，其最基本的内涵是人的安全意识，它是以人为本，尊重人的生命，是企业安全形象的重要标志。煤矿企业安全文化建设是一项系统的、基础的工作，必须是领导、职工全员参与，并从长计议，持之以恒的。要搞好煤矿企业安全文化建设，可以从以下几方面来完成：
一、形成安全文化观念
要以全体职工为对象，加强企业全员安全思想教育，安全文化是实现安全管理的灵魂，要以多种方式进行长期反复的思想、态度、责任等宣传教育，通过宣传教育，使企业职工树立安全第一，预防为主的科学观；使职工端正工作态度，正确对待安全，建立安全第一的观点；唤醒职工对安全的渴望，形成安全生产的习惯，变“要我安全”为“我要安全”。
二、健全制度、创新思路、努力营造安全文化氛围
安全文化作为煤矿安全生产管理的基础工作，必须真正从思想认识上重视起来，把它纳入煤矿安全管理的长效机制，下大决心去抓，否则将会搞不好煤矿安全文化建设工作。
1、从体制上得以保障，各级领导要制定出本单位的安全文化建设的共同愿景和整体规划，列入安全工作的议事日程，按年、月、日组织实施，要把各系统的进展情况进行逐月检查考核。
2、从形式上突出教育，层层渗透，广泛开展学习宣传安全知识活动，活动的对象是全体职工、家属，加强安全知识教育，可利用培训班、安全知识竞赛、安全经验谈、典型事故案例分析；板报、墙报等宣传工具，向职工介绍生产安全技术知识、专业安全技术知识、紧急情况处理及逃生知识和自我保护知识等，使之熟练掌握并自觉的应用。经常宣传当前先进的安全科技知识，增强职工在安全生产中技术创新的能力，真正发挥广大职工在安全生产管理中的积极作用。
3、创新安全文化环境，可用广播、电视、矿区新闻的专题节目，烘托安全文化氛围，使安全文化信息有声有色，履盖矿区。可在井口、区队会议室、工作地点，设置安全用语等宣传牌；可根据各专业、各工种的特点，制安全警句牌板，悬挂在工作场所，
时刻紧绷安全弦；经常宣传安全先进典型，发挥典型的作用，不断增强职工安全工作的自觉性和主动性。
4、结合六月安全月活动主题，利用安全月活动开展各种有益安全文化建设的活动：如在班组之间开展“三无班组”，“优秀安全班组”评比活动，进行各种应急预案的演练活动等，通过这些活动，使职工经常感受到强烈的安全文化气息，将安全理念渗透到整个生产活动中。
三、安全文化建设要抓好重点对象、抓好重点工作
1、对新工人当作为安全教育工作的主要对象，新职工要做好岗前三级教育培训，学习各种规章制度，尽快熟悉适应工作环境，以提高他们的工作技能和工作经验都。所以他们的安全教育、培训工作应作为重点工作来抓。
2、班组是一个企业的最基本单位，企业的安全生产最终要通过班组来实现，因此，班组的安全文化建设应当作为重点工作。班组的安全文化建设是一个细、实、杂的工作，要真正落实以人为本的原则，首先要开展好班前、班后，周、月安全活动，抓好自保、互保制度的落实，形成一种安全文化氛围约束力，使职工自觉遵守安全行为，要调动职工自觉搞好安全生产的积极性和主动性，只有这样，安全生产才能真正有保障。
四、加强班子建设，推动安全文化建设：
要保障煤矿安全文化建设的各项举措得以落实，领导层要先管好自己，树立一个高素质、廉洁奉公、勤政为民的安全文化建设先行者的形象，为职工树立榜样，增强安全文化建设的感召力。在日常工作中，凡是要求职工做到的，领导干部首先要做规范；凡限定职工的不能做的，要首先限定约束自己不做，在抓好煤矿安全文化建设上不可忽冷忽热，凭自己的意志去管理，这就需要煤矿管理者不断学习新的业务知识、管理知识和煤矿安全法律法规，提高科学管理和决策能力，坚持正确的处事原则，以高尚的人格魅力影响人，广泛听取各方面的意见，急职工所急、想职工所想、解决职工所忧。为煤矿安全文化建设出实招、办实事，从根本上解决困扰煤矿安全生产健康发展的问题。
综上所述，煤矿企业安全文化建设具有安全生产和推动企业进步，保持企业可持续发展的意义；它是保障企业安全生产经营活动、保护职工安全与健康、提高煤矿职工生活质量和水平的根本途径之一。通过安全文化建设，提高职工队伍素质，对树立职工新风尚、企业新形象，增强企业的核心竞争力，构建平安和谐的煤矿企业具有十分重要的意义
新疆天富电力（集团）有限责任公司
南山煤矿
高飞
2013年3月6日
推荐第7篇：企业文化 大家谈
企业文化开启发展之门
栖霞区支行 杨伟
锐意创新的时代要求鞭策着我们努力培植先进的企业文化。我们对企业文化塑造应该报一种什么样的期望，企业文化究竟能够给企业带来什么成果？我认为：企业文化建设的目的在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。
首先，企业文化塑造是为了使企业适应不断变化的环境。 在企业文化塑造中，主要通过共同价值观及理念的贯彻落实来增强对内部的凝聚力。在农发行，你总觉得自己是受尊重的，你不用担心自己学不到东西，得不到重用。做大做强做优企业的追求不断地昭示着我们进取不息、追求卓越。追求卓越的核心思想就是创新。追求卓越表现了农发人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。 作为农发行的一员，企业的利益高于一切。
其次，企业文化是为了企业经营绩效的提高。企业文化要能够“看得见”，农发行企业文化体现在各个角落。不但能够体现发行文化的办公环境、建筑和设施，在办公区、会议室、板报、内刊等传播媒介和公众场合，更是时时宣传和阐释农发行文化，尤其是企业文化理念；企业文化还要让员工“感受到”，员工的感受来自于切身的工作，与其相关的因素有领导风格、绩效考核、激励机制、团队关系、培训体系、制度和规范等。对企业管理者来说，培养学习的文化，形成学习的氛围，提倡团队合作，经常与下属沟通和交流，定期进行反思和感悟，这样才能真正领会到文化的真谛；企业文化更要让员工“自己做”，必须让员工行动起来，即使是带一定强制性的，但必须按照要求做，也就是进行“文化体验”。在体验时，是否考虑能够给员工一些利益，如轻松的沟通环境、更加灵活的激励机制。这些细节可以让员工在实际工作中感受到文化的力量，好比我们在促销中的“尝一尝”。
第三，企业文化是为了将企业的生命周期延长。在农发行各项管理的进程中，始终将企业文化建设贯穿其中，开展一系列活动，帮助职工陶冶情操、娱乐身心。面对不断出现的新情况、新问题我们农发行人要审时度势，要迎难而上、稳扎稳打、步步推进，力求从品质、管理，服务三个方面做大自己的品牌。以“高品质，多品种、低价位”为经营宗旨，打造核心竞争优势，行业创优、区域创优。同时构建科学管理机制，成功的把打造学习型团队、培育现代的企业文化、提升员工素质作为企业创新发展的不竭之源。这样既增强了企业的团队精神和文化品位，形成了农发行特有的向心力，凝聚力，又激发了员工以企业为荣的学习力，创造力 。
第四，应该更加关注员工在企业中的成长，经常举办业务培训，将经营中总结的经验和学习心得与他们分享，并采用外出参观、跟班学习、组织文化活动等多种形式，提高员工的综合素质，为他们发展提供平台。同时通过培训和企业文化的熏陶，使他们严格自律、刻苦学习、踏实苦干，在平凡的岗位上实现自身价值。因为只有具备智慧和激情才能让我们的员工魅力持久。没有文化支持的企业干不成大事，不去创建学习型组织的企业很可能被时代所淘汰。因此，把创建学习型组织与企业文化建设很好结合起来有着十分重要的意义。 将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为企业管理的主导环节，在这样一种企业文化的氛围中，我们农发行人相互学习、相互信任、相互支持， 努力“学习新知识、创造新业绩、倡扬新风尚、建设新生活”，使大家充分发挥个人的潜力，心情舒畅地得到发展、得以创新，提升自己生命的价值， 将企业规模做大、实力做强、形象做优。
企业文化建设心得
栖霞区支行 谢飞雪
企业文化，一个我们耳熟能详的词语，正日益为我们大家所接受，大到企业对外统一形象宣传，小到职工形象的整齐划一以及经营理念的树立等，企业文化正日益渗透到我们的工作中。而金融业作为经营货币的特殊企业，与国家整体经济发展、人民日常生活息息相关，其经营的安全性、效益性同样受到世人瞩目。近几年来，我们国家更是加大了银行改革力度，国有政策银行之一的农发行，我们将面临前所未有的机遇和挑战。要想获得长期、有效发展，在金融竞争中依靠合规稳健经营推动农发行自身工作的发展，笔者认为通过加强企业文化，建设塑造良好的企业形象是农业发展银行参与有序竞争、有效开拓业务经营，实现长期稳健发展的重要手段。
一、企业文化建设的必要性
对企业的发展来说，人是第一要素，只有发挥好人的能动性，挖掘每个人的潜能，增强整体的凝聚力和向心力，最终实现和谐发展，而要做到这一点，归纳起来就是要加强企业文化建设，通过企业文化建设树立对外形象，可增强员工的归属感，通过企业文化建设加强员工管理，提升自身素质，实现自身价值，最终推动企业的大发展。 就目前情况来看，农业发展银行的企业文化建设已采取了一些有力的措施，并取得了一定的成效，但还远远不能适应今后农发行发展的需要。成功企业的事例告诉我们，成功的企业文化建设能起到事半功倍的目的，农发行的企业文化建设更需要系统性、长期性，这是需要我们长期研究的课题。
二、农发行实施企业文化建设的重点
农业发展银行实施企业文化建设，应从内外两方面入手，一是农发行自身的内部建设，包括内部制度建立完善和执行、员工教育培训及其行为规范化、企业内部管理乃至深层次的精神理念；二是农发行外部建设策略，包括金融市场调研、公共关系服务活动、广告活动、形象展示活动；其核心可概括为“内强素质、外树形象”。
（一）农发行企业文化内部建设
严格内部管理应成为农发行企业文化建设工作的重点，金融行业的性质决定了金融企业应该给社会公众强烈的信赖感，长期以来社会公众给予银行业“三铁”的美誉正是信赖感的具体体现，因此农发行内部应围绕严格、高效、稳健这一经营理念，围绕安全性、效益性进行内部建设。在一段时间，由于种种主客观原因以及金融业的无序竞争使得“三铁”被银行从业人员所淡化，近几年所发生的一系列金融案件使大家清醒的认识到银行业必须稳健合规经营，丝毫的违规很可能导致无可挽回的损失，“三铁”必须继续保持。同时严格的内部管理不仅能够给社会公众留下深刻的印象，增强对农发行实力和资信的信任，也是农发行防范金融风险、正常进行业务经营、提高自身效益及长远发展的需要，因此具体工作中应将严格内部管理上升到立行之本的高度。
高效稳健应成为农发行适应商业化集约经营所遵循的原则，在业务经营中处处以效益为中心，变粗放经营为集约经营。同时杜绝人浮于事的现象，在有效防范各种风险的情况下减少不必要环节，提高工作效率，适应市场经济要求。
企业文化的内部建设还应加强员工行为的规范化，“没有规矩，不成方圆”，农发行员工的一言一行、一举一动都体现着全行的整体素养，关系到全行的整个形象。由于每一个员工的素质各不相同，这就要求有一个人人遵守的行为规范，根据银行工作的特点，应从以下几点加以规范：一是业务操作规程及岗位职责；二是职业道德规范；三是日常行为规范。业务操作规范是指各岗位严格操作规程，对自己经办的业务高度负责，确保合规合法，不出现偏差；职业道德规范是指员工真正将敬业爱岗精神纳入规范的范畴，具备高度的事业心和责任感，视农发行事业为己任，树立高度的主人翁责任感；日常行为规范是指从农发行员工的日常行为、仪表礼节、衣着服饰等细节处入手，规范员工的行为，继而使每个员工养成良好的习惯。通过加强规范化建设形成农发行的企业精神，丰富农发行的企业文化内涵。
农发行企业文化内部建设应侧重于“以人为本”。人是企业之本，每名农发行员工都是农发行这一整体的一分子，同时也是企业文化建设的主体。农发行的发展和良好的形象的塑造，需要全体员工的共同努力，这就要求所有农发行员工都应树立整体观念和“团队意识”，视农发行为自己的归属。“以人为本”还应不断提高员工素质和能力，市场竞争就是人才的竞争，知识是赢得市场竞争的重要资源，对金融机构之间的竞争更是如此，如不及时更新学习知识，势必落伍。依据农发行现状，除新补充人员需高素质外，对现有人员应强化岗位培训和新业务知识培训，适应现代商业银行对复合型人才的需求，促进各项业务发展，使得竞争优势得以明显体现。“以人为本”还要求在情况允许的情况下解除员工的后顾之忧，改善其劳动条件、生活条件、促进其增强工作热情，提高工作效率，促进内部潜能的发挥。
（二）农发行企业文化的外部建设
农发行企业文化的外部建设，应以展示农发行良好形象，突出国有“品牌”，取得社会及公众的认同感、信赖感为目标。农发行企业文化的对外展示，可以比作企业产品的营销阶段。相对于一般产品而言，金融企业的产品具有无形性、不可分性、广泛性、相似性和归还性。这就要求农发行的企业文化对外展示应抢制高点，加强形象宣传，通过各种渠道展示农发行企业文化特色。在金融机构林立的今天，金融机构提供的金融产品大体相同的情况下，一个信誉卓著、知名度较高的银行所占的优势是巨大的，农发行企业文化的对外展示可以通过全面导入CI战略、加强广告宣传中高档次的市场营销活动、参与社会公益活动等进行实施。
加强优质服务是农发行企业文化对外展示的另一主要途径，市场经济条件下的金融业的竞争也是服务的竞争，谁能为客户提供全面、优质、高效的金融服务谁就能适应竞争，银行全部经营都是通过为客户提供各种金融服务来实现的，因此，不断提高服务水平是农发行对外树立良好形象的重要途径。服务手段的提高、服务方式的更新是永无止镜的，只有不断迎合客户的需求，适应业务的发展，不断提供便捷、规范的服务才能在同业竞争中处于有利地位，使广大客户感受农发行企业文化的独有魅力。
三、农业发展银行企业文化建设应与精神文明建设相结合
农业发展银行作为国家国有政策银行，在当前形势下，加强精神文明建设，把农发行企业文化建设与精神文明建设有机的融为一体，一是可以进一步丰富农发行企业文化内涵，增强其思想性；二是可以将多年来农发行思想政治工作积累的宝贵财富得以发扬；三是可以为农发行今后发展提供巨大原动力。企业文化建设是加强社会主义精神文明建设的一个重要手段，是精神文明建设的延伸，是创建和谐社会的重要手段。加强企业文化建设是新时期农发行精神文明建设的重要组成部分，寻找两者之间的共同特点，不仅可以使农业发展银行在发展的过程中保持正确的方向，还可以促进农业发展银行经营管理水平的提高，同时也是农业发展银行从严治行、稳健经营、防范风险的需要。在两者具体结合的过程中可以采取以下方法促进其互相促进：一是不断寻找两者之间理论上的共同特点，使两者共同为业务经营服好务；二是加强组织领导保障对精神文明活动开展和企业文化建设中各方面的支持；三是以形式多样的活动为载体增强全体员工的参与意识，激发员工的工作热情促进业务经营的发展。如：争创青年文明号、争创青年岗位能手等形式多样的活动。
推荐第8篇：谈企业文化文章
企业文化是管理模式的深化。很多成功的企业，虽然处于不同的行业，具有不同的经营特点，企业规模和历史也很不同，但他们的企业文化却有很多相似的部分，比如强调以人为本、强调沟通与合作、强调创新、重视顾客需求，产品与服务融入文化社会功能等等。 同时我们也发现，改革开放二十多年来，那些轰然倒下的企业，根本的问题：我们往往关注他们的经营失策、战略失误，没有注意到，企业发展到一定层次，企业文化的基础没有与企业同步，单向的产业扩张和引进管理模式导致了整体失衡，形成机能性障碍，是不健康的成长状态。
纵观外资企业特别是跨国企业，他们那种以文化影响力融汇于战略与管理之中的战术，在技术、人才、市场都处于高空优势，已经构成社会结构性的文化冲击，中国领军企业如海尔、鄂尔多斯等率先整合民族文化和国际文化，以企业文化优势走出国门。二十一世纪的企业经营战略是文化战略，是西方发达国家的国家战略之一。中国必须打造文化优势，才能立于国际强者之林。当前盛行的老子“道德经”、孔子的儒学、孙子兵法、毛泽东热等等，无不说明，西方文明也同样在不断吸收东方文化，文化是改变一个企业乃至一个民族的根本。企业不管大小，它是社会的一个单元，是大社会的小社会，文化是带动这个组织健康发展的内动力。它是抽象的，也是具体的，无处不在，无处不化、挖掘文化、提炼文化，才能从根本上保持企业的战略优势和竞争优势。企业文化是企业管理的灵魂。人的要素管理是管理的核心。最近几年，企业领导对于管理的认识发生了质的飞跃，各种管理理论、管理模式、管理手段色彩纷呈。企业在摸索和引进先进的管理模式时，往往产生这样的困惑：好的管理模式并不产生好的企业效益，很多所谓最为成功的管理经验或管理理论，往往是“金玉其外，败絮其中”，每个企业没有相同的管理方式。 这里存在一个深层次的管理认识问题：管理者不同、管理对象不同、企业环境不同等等，必然是管理方法不同。不懂管理的管理者往往注重形式，搞“引进”“移植”“取经”。懂管理的管理者注重文化，管理者的领导修养、行为艺术、文化整合与创新能力等等是管理的灵魂。管理没有先进与落后之分，没有模式化、公式化和理论形而上的装裱，管理是任何一个企业的文化传承和发展。企业文化是产品与服务的品质要素。中小民营企业在市场竞争中，始终处于弱势地位。企业在发展过中，产品与服务在市场战略战术上，虽然吸收了很多大型品牌企业的经验，但在核心理念的市场化还远远不足，基本上还停留在“物”的初级层次。在展销、广告等推介形式上，往往把受众视点放在产品、技术、实力、服务等有形的品质要素上，从短期效果来讲，是明显的，从长远效果来讲，是有害的，因为忽视了产品与服务的主体。企业文化是产品与服务的品质要素，而且是核心品质要素。品牌产品和品牌服务必须赋有核心文化内含，按新的观点说：现代消费是文化消费。企业应该从战略和方法上把企业文化转化为产品与服务文化，达到企业资源最大化，而不是短期效益最大化，那是“杀鸡取卵”行为。企业文化是企业核心竞争力。企业核心竞争力一直是业界热衷的话题。市场竞争如火如荼，企业为抢占市场商机，在技术、人才、质量、服务、成本上煞费苦心。这些优势在科技更新和消费意识日新月异的市场环境下，核心竞争力对于中小企业来讲是模糊的也是暂时，甚至无法逃脱洗牌出局的厄运。企业文化才是企业的核心竞争力，纵观世界500强、百年老字号、企业大鳄，其背后无不具有强大的企业文化影响力。你可以模仿技术、模仿管理、模仿经营方式，但你无法模仿他的企业文化，对任何企业来讲，企业文化都是独一无二的。
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文章标题：谈构建企业文化-构建企业文化的一祖三宗
构建企业文化，内容很丰富。不同的企业有不同的内容，但从主流、主体上讲，如流动的血液会使所有的皮肤都略带一点红色一样，主体的内容还是相同的。这种相同，就是企业文化的“一祖三宗”。企业文化的“一祖三宗”是借来的一个词。元朝一个叫方回的文学家，在评选唐宋以来的律诗时，编了一本书叫《
瀛奎律髓》，其中标榜江西诗派，并倡“一祖三宗”之说，即以杜甫为“一祖”，黄庭坚、陈师道、陈与义为“三宗”。所谓“祖”，古人讲：“祖者，始也”，也就是开头的意思，带有纲的味道；而“宗”，则为尊敬、归往之意。《史记·孔子世家》说：“孔子布衣，传十余世，学者宗之。”《尚书·禹贡》也说：“江汉朝宗于海。”这其中的“宗”就是尊敬、归往。借用“一祖三宗”这个词，是说企业的人格文化为“一祖”，企业的制度文化、精神文化、物质文化为“三宗”。所谓企业的人格文化，就是以人为本的文化。这种文化体现的是人的价值、人的尊严和人的道德品质，目的是让员工个人在企业中的地位与作用相统
一、从事生产经营劳动的主人翁态度与在社会生活中发挥积极作用相统
一、具有情感的自我意识与具有毅力的自我控制能力相统一。构建企业的人格文化，如果转化为看得见、摸得着的“实在的东西”的话，最主要的是要加强各种各样、行之有效的培训，强力开发企业的人力资源，努力将企业变成一个“学习型组织”。因为在企业发展的“三大战略资源”，即自然资源、物质资源和人力资源中，惟有人力资源的“存量”和“增量”具有深度的可再开发性，且具有可转化为其他物质财富的“增殖力”和“扩散力”。而自然资源，如我们企业使用的煤炭、汽油、天然气等；物质资源，如厂房、设备、生产线等，不仅没有可再生性，而且具有折旧性，这就存在一个相对不足的问题。面对这个现实，就要转变观念，调整思路，把过去较多地注重物质性基础建设转向较多地注重培训和人力资源开发，且把培训和人力资源开发的目标从“学历本位”转向“能力本位”，注重员工的素质教育和能力提高，使之逐步具有能立足本职岗位和职责要求，运用资讯科技、信息、技术和知识解决工作难点、破解工作难题的创造力。当前，特别值得一提的是，企业，尤其是生产制造企业搞培训、进行素质教育，不能只重视管理人员的培训，必须要把生产一线人员的培训放到重要的位置抓紧抓实抓好。特别是工业企业联合重组变大（规模大）、变宽（地域宽）以后，企业不仅有总厂、母厂，也有分厂、子厂。如果要想继续保持产品优秀、事业不断取得成功，就必须要有受过良好培训的、能按标准进行生产的、事业心和责任感都很强的生产工人队伍。在这方面，一些大的跨国公司已先行一步。如在30多个国家设立了60家工厂的世界第二大汽车公司丰田公司，多年来坚持对蓝领工人进行1～5周的培训，并且这种培训多以在模拟的装配线上反复练习为主，以提高动手的能力，而很少采取那种司空见惯的“动口不动手”式的长篇演讲的做法，从而取得了良好的效果。他山之石，完全可以攻玉。其次，要健全制度化。人力资源开发不能“运动式”，搞搞就算；也不能“排浪式”，过去就算，必须把它作为一项长期的、具有战略性的基础工作来抓。这就必须要用制度来加以保证。要通过建立健全人力资源开发的制度建设，从根本上克服那种人力资源开发缺乏连续性和稳定性、多有偶然性和随意性的做法，以真正实现企业人力资源开发工作从“人治”走向“法治”，从紧一阵松一阵到长流水不断线。其三，要力求有效化。企业人力资源开发不是为开发而开发，而是根据企业的发展需要，有的放矢。因而不能讲形式、图虚名，而要讲求实在、实用，追求实效、管用。如，时下很提倡精细化管理，因为，只有精细化管理，才能使产品和服务做到精良、精确、精密。但精细，不见得都用仪器，更需要靠人。如何靠人也有讲究。这个讲究，照样是不能只图好看，而要图管用。在美国的丰田汽车生产线上，就有这样一个非常原始的景观：每个员工面前有一根绳子，一旦哪个员工发现质量有问题，只要一拉绳子，整个生产线就会停止运行。这个方法，看似原始落后，但却实用、管用。这方面的例子很多。如当年列宁针对群众文化水平低的问题，不是急于求成，心急火燎地号召成立什么大专班、博士站之类的，而是建议“在偏僻的农村成立两三所小学”。他说，这“要比展览会上的一件出色的陈列品还要好些”，坚信这才会“奠定坚实的、健康的基础”，才能为文化艺术以至科学技术的发展“提供强大的、取之不尽的力量。”（《列宁论文学与艺术》第二卷第9
17、918页）毫无疑问，追求有效化，一定要立足现实，正视落后，从最基础抓起，从最不起眼的凡事、小事做起，断不可做鲁迅先生批评过的那种人：用自己的手提着自己的耳朵、或拔着自己的头发，以证明自己虽长在“现在”而做着“将来”。也就是说，有效化最重要的是从企业的实际出发，缺什么人才就培养什么人才
，并切实转变只注重学历而忽视能力的习惯思维。毕竟，企业所需要的人才，不仅是看其知识占有量的多寡，更看其解决实际问题的能力，看其创造能力的强弱。学历，只能表明一个人受教育的程度或某个方面知识的储备，并不直接决定实践的能力。无数事实告诉我们，博士里面有庸才，工人里面有人才。联合国教科文组织说：“具备创造精神和创造能力，做出了或正在做出
创造性成果的人，才能称为人才。”这种人才观就告诉我们，真正的人才只是把那种已写进教科书中的“死知识”，如原理、法则等作为创造新观念、新技术、新发明、新专利这种“活知识”的一种手段、一种方法、一把钥匙。他们视工作中显现或潜在的问题为前进的动力、研究的条件，高唱进行曲，立异而标新，始终保持进取姿态和高昂热情去研究和解决工作中遇到的实际矛盾和理论难题，是人才最大的特点。其四，要目标远大化。企业人格文化的性质决定了人力资源的开发不能只看鼻尖下的一丁点，而要着眼长远、从长计议。立足长远、从长计议就要从小事做起。无数事实证明，人力资源开发出什么样的人，就能产生出什么样的人格文化。如麦当劳公司有这样一个硬条件：要加盟麦当劳，老板首先要穿围裙。为什么？麦当劳中国发展公司的高级副总裁朱源和说：围裙，在某种意义上代表脏和累。要特许加盟麦当劳，就要从最低的工作开始，即清洁地板、捡垃圾及打扫顾客的厕所。他特意提到，“扫地板也有一套学问，怎样才能把地板扫干净，什么程度可以叫做干净。”说到这里，我忽然想到关于“干净”的两件事：一件是红河卷烟厂投资办了一所中学。在这个中学内有一湖水，厂长邱建康为了说明湖水的纯净、干净，就用手捧了一捧水喝进肚里；还有一件是我看到的一个材料，说是一日本宾馆领班培训中国员工时做保洁示范，他把抽水马桶洗干净后，从中舀了一杯水喝掉，说：“就按这个标准清洗！”两件事，一个目的，都是为证明什么叫“干净”。这大概就是“学问”。所以，通过面试的候选人首先要在一家麦当劳餐厅工作3到5天，工作的内容就是擦桌子、拖地板，并到香港接受12到18个月的培训。正是这样，到过麦当劳的人都有这样的感觉：店内忙而不乱、干净温馨、人与人平等、老板与工人做的事无太大区别。其次是对上述“有效化”而言的。有效化，从阶段性上讲具有“短小化”的特点。“短小”是“远大”的基础；“远大”是“短小”的延伸。“远大”也有阶段性。如人类社会的人，按恩格斯的描绘设计、到未来新社会也即共产主义社会时，“人终于成为自己的社会结合的主人，从而也就成为自然界的主人，成为自身的主人——自由的人。”恩格斯认为，只有从这时起，“人在一定意义上才最终地脱离了动物界，从动物的生存条件进入真正人的生存条件。”“人们才完全自觉地自己创造自己的历史。”（《马克思恩格斯选集》第2版第三卷第760、7
57、758页）也就是说，人成为自然界和自身这个“双主人”的远大目标决不是一个早上就能完成的。必须要通过持续不断的人力资源开发以及由此推动企业和社会历史的巨大前进，才能使人逐步地成为一个完全发展的“完整的人”、全面占有自己本质的“真正的人”、认识和利用客观规律、从必然王国进入自由王国的“自由的人”。尽管这个目标很遥远，但不虚无。不虚无，就总有一天可达到；尽管这个目标是对整个社会、整个人类而言的，但社会包含着企业、人类囊括着你我，相信只要行动，就有收获；只要坚持，就能成功。英国有句谚语说得好：只要努力，太阳天天都会从东方升起。构建企业的人格文化，更多地还属观念层面的东西，即一定要树立以人为本的思想，真正把企业的员工作为企业的主人，使其得到真正的发展，并在素质、生活水平、生命质量、生存价值四个方面得到提高。仅此是不够的。观念不是现成饭，要吃饭还需转为“实在的东西”。把企业人格文化这个“观念的东西”转化为企业“实在的东西”，就是企业的制度文化、精神文化和物质文化。所谓企业的制度文化，就是使企业的每一个成员有一个共同遵守的、并按一定程序办事的规程或行动准则。这种制度文化既包括企业的各项制度、规章，也包括企业的形象标志及企业的组织领导方式，像我们平时在大街上见到的金色拱门标志，一看就知道是麦当劳；见到的慈祥白胡子老人的标志，一看就知道是肯德基。这些实质都属制度文化的范畴。要构建企业的制度文化，理念设计非常重要。应该看到，当今企业的员工不仅是“经济人”，更是“社会人”。所以，仅靠18世纪泰罗设计的“胡萝卜加大棒”式的企业管理制度文化就不那么灵光了。——尽管他其中的“科学，不是单凭经验的方法；协调，不是不和；合作，不是个人主义；最高产量，取代有限的产量；发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕”的科学管理方法至今仍然有用、管用、还需用。但是，作为“社会人”的企业员工，作为企业主人的企业员工，不是仅仅单纯追求金钱的收入，还有社会方面、心理方面、精神方面的需求。有一个企业的负责同志很能干，上级也很重视他，任期届满后继续让他留任，这本来是件好事，但这位同志却并不开心。原因是领导没找他谈一谈；相反，这个企业内的一位员工给他就节约问题写了一封建议信，由于他主动约这位员工谈话并肯定了他的想法，使这位员工大为感动，无形中增加了对企业的忠诚度和责任感、使命感。因此，企业制度文化的构建，不能单从物质或技术的层面考虑问题，必须要从员工的社会需要、精神渴求和心理要求等方面来构思、设计和建立。譬如，企业，特别是国有企业，其重大经营活动要经职工代表大会通过，并要有一定的程序，真正体现出让人说话的民主原则，包括自己不喜欢听的难听的话；靠大家办事的参与原则，而不是仅靠几个人甚或“小圈圈”的人去办事；员工层不论岗位、性别，管理层不分权大、权小的个人尊严原则，使每个人的人格尊严都得到尊重、都受到同样的礼遇；在规则面前人人平等，靠规则办事，不可“大会解决小问题，小会解决大问题，不开会解决关键问题”，使规则成为空文，程序流于形式。特别是在当前，市场已由“卖方”转向“买方”、由“国内”转向“国际”，市场的主体——顾客的需求已由“单一化”到“多样化”、由“被动化”到“主动化”甚至“苛刻化”，企业已由一地、一省转为跨省、跨国，由数量增长转向价值增长，由注重速度和数量转向效益和质量，由以“量”取胜转向以“牌”取胜，企业的目标由“以产品为中心”到“以市场为中心”，又到“以顾客为中心”，等等。面对这种种变化，企业的制度文化构建也必须要以变应变，把追求个性、倡导平等、崇尚知识、培养诚信作为制度文化设计的核心，从而实现企业从命令和控制到集中和协调的转变、从职位权威到知识权威的转变、从纵向交流到横向交流的转变、从不信任和服从到信任和诚实的转变，进而实现企业组织结构的扁平化，以拉近管理者与员工的距离，毕竟管理人员不是技术人员，其职责很重要的一点是了解下情、鼓励士气；拉近与消费者的距离，毕竟消费者才是企业的衣食父母，企业的“饭”都是从他们的钱包内掏出来的。同时，领导层要由“控制型”转为“指导型”，企业评选先进的标准要由重“表现型”转为重“能力型”，奖励的条件由重“过程型”转为重“结果型”，从而使企业不仅生动活泼、充满生机，而且秩序井然、效率提高。所谓企业的精神文化，就是企业群体在长期生产经营、生活实践过程中所形成并为广大员工所认同的共同价值观。这种企业的精神文化，既包括企业精神，也包括企业的风俗习惯、道德规范、行为方式等。构建企业的精神文化，核心是要构建、培养、弘扬企业精神。企业精神是一个企业所拥有的相对稳定的群体心理定势和精神状态，是一个企业优良传统的继承、延伸和对未来的向往、追求，是一个企业整体面貌、水平、特色及凝聚力、感召力、创造力和生命力的体现，是一个企业自豪感、自信力、自强心的反映。企业精神离不开传统。企业的传统，既是一个企业历史的积淀，又是一个企业前辈实践经验的积累，更是一个企业赖以生存和发展的精神支撑。传统具有个性。个性决定了“这一个”企业与“那一个”企业的不同。这种不同，也许只有1或10，但就是这1或10的不同，便形成这个企业特定的使命、特定的文化和特定的语言，一句话，特定的传统。对这种传统，不可轻易改变。改变了，就会受到惩罚。如麦当劳是做快餐的，但它一度曾试图改变其传统特色，推广一种名叫“为您定做”的新备餐系统，结果使快餐不快，午餐高峰时段甚至要等上15分钟才能吃到饭，这也理所当然地使老顾客抱怨、新顾客止步，经营走下坡路，加上其他一些原因，公司股价一度缩水70。这个“新”方案也不得不半途而废。这也告诉我们，对企业的老传统应更多地关注，而不应冷遇，使之拉上帷幕；更不应随意废弃。关注老传统、继承老传统，并不妨碍创新。只是这种创新，是对老传统的“扬弃”，根基不变，留优弃劣，而非另立炉灶，面目全非。企业精神离不开追求。追求有奔头。追求生动力。追求可抑懒生勤、抑骄生谦。要始终面向未来，保持对新生活的追求，保持对事业的进取精神，从而不断实现产品的创新、技术的创新、管理的创新、企业组织形式的创新，不断实现企业与市场的最适以至最大化，并永葆蓬勃生机、绿树常青。企业精神是稳定的。一旦真正形成，便能在企业员工中产生一种相对稳定的心理定势，起到驱动、凝聚、熏陶、评价和规范的作用，从而使广大员工激情励志、调整心态、规范行为、鼓劲争上。2003年6月，《韦伯斯特大学英语词典》在最新的版本中添加了1万个新词条，其中把“麦当劳工作（McJob）”一词解释为“低工资而且毫无出路的工作”。这条信息公布以后，无疑对麦当劳冲击很大。但麦当劳有自己稳定的企业精神。面对这突如其来的**，麦当劳的员工不仅方寸未乱，而且显示出空前的士气。他们认为，这是“侮辱麦当劳员工”，并为自己能在麦当劳工作而自豪。他们豪迈地说：“餐馆工作是光荣的、体面的、有价值的！”从而把一场**化作了一种动力。麦当劳还是麦当劳，照样为全美9的美国人提供就业机会，并稳步地在全球各地进行适度扩张，开设连锁店。当然，这种企业精神的形成也是一个痛苦磨练的过程，是一个付出汗水与泪水、先苦后甜的过程。创业当初，麦当劳曾一度面临亏损的危机。麦当劳的创始人雷·克洛克在“走动管理”过程中发现，公司各部门的经理都习惯在办公室办公，并习惯躺在舒适的椅背上行使职权。这种状况对服务行业来讲是一大忌。于是，他要求所有经理把椅子靠背都锯掉，从而靠各级干部的深入基层、走动管理，把问题解决在现场，把失误消除在萌芽，从而使公司摆脱危机、扭亏为盈。正是这种精神传统，形成了麦当劳员工的一种相对稳定的心理定势，形成了麦当劳高层经理源于基层、且从站柜台开始这样一种稳定的机制。企业精神又是可裂变的。这种裂变，主要是受外部环境的变化而派生出的许许多多的小支脉。如，在市场经济条件下，计划经济时期的“生产第一”不灵了，而代之以“订单经济”的“市场第一”。企业为了多拿“订单”，不仅出现了“千人在工厂，万人拓市场”的局面，而且出现了与消费者互动、共赢的局面。也就是说，并不是仅靠自己的规模寻求发展，而是追求企业规模与市场规模相匹配，以防止资源的闲置与浪费，同时转变营销策略，依靠与消费者建立独特关系的能力来寻求长期稳定的发展。为此，有的企业为顾客提供在产品上留下自己印记的工具，像耐克运动鞋选择独特的色彩组合和个性化信息，“白沙”牌卷烟选择独特的防伪标志和个性化服务等。还有的企业为有意区别于竞争对手，在营销活动中实施一系列严格的价值体系，以满足自己的顾客一系列的需要，如海尔服务的随叫随到，哈雷-戴维森摩托车品牌的信徒般的、靠口碑影响、发展消费的营销方式及精神等。这些营销精神从大的方面讲仍属企业精神的范畴，但又有其相对的独立性。因为营销精神是营销员工在长期的营销活动中逐渐形成和不断发展的一种主观精神，它不仅体现着企业精神，同时又是营销实际的客观性、营销知识的普遍性、营销理念的合理性以及营销方法的有效性的有机结合。这种结合产生的精神充满着文化品味、文化精神。因为营销知识、营销理念、营销方法是营销的文化内涵。构建企业文化，弘扬企业精神，也包括构建营销精神在内的企业精神。所谓企业的物质文化，是指承载着企业精神文化成果的物质产品。这种物质产品的实质是精神文化目的和计划的实在物，是精神观念的物化“作品”。企业的物质文化不仅包括企业的产品和服务，也包括企业的厂房、设备、商标、专利等一切有形的物质因素。构建企业物质文化，重要的是要将企业人格文化外化为物质文化，使企业人格文化能通过自己的劳动成果——产品或服务，充分展现出来，放大开去。一个企业，不论你是什么样的企业，你的人格文化、制度文化、精神文化建设得再好，但拿到社会中去的、为消费者所接受的仍然是自己企业的产品和服务，舍此无二。产品和服务，既是企业的物质文化，也是企业人格文化、制度文化、精神文化的结晶体，是一种物化了的人格文化。马克思、恩格斯曾经强调指出过，人通过自己的实践能将“创造对象”变成“他的作品和他的现实。”（《马克思恩格斯选集》第2版第一卷第
46、47页）党的十六大也有一段寓意深刻的论断：“当今世界，文化与经济和政治相互交融，在综合国力竞争中的地位和作用越来越突出。”这就告诉我们，企业的产品和服务也就是自己的“作品”和自己的“现实”。这个“作品”和“现实”，从宏观层面讲，是经济文化化；从微观层面看，是产品文化化。产品文化化，是指在现代社会经济的发展中，产品这个“作品”中的科技含量越来越高，文化品味越来越浓，信息量越来越多，心理所占的因素越来越重要。美国休斯敦贝勒医学院的研究人员曾测试了67名志愿者，让他们分别品尝两种可乐。有意思的是，全部蒙上眼罩时，几乎全部的人都说百事可乐比较好喝，可是让拿下眼罩在看到品牌标志的情况下再喝，反而有3/4的人认为可口可乐好喝，这充分说明心理所占的因素更具“话事权”。这还说明，产品这个“作品”和“现实”越来越处于一种知识密集状态，并且这种知识不仅如礼花开放多姿多彩，而且正向纵深发展。如对两种可乐的测试那样，心理的因素是受大脑指派的，大脑中掌管记忆和思考的“内侧前额叶皮质层”又比大脑中的“奖励中枢神经”更有“话事权”、更有决定人们消费行为方式的“决策权”和“指挥权”。所以，产品文化化，从一定意义上又叫产品大脑化、智能化。产品文化化有载体。这个载体首先表现在产品的“故事”中。这种故事说到底是为了征服消费者，把消费者的心栓住，使其成为忠诚的消费者。如在淮阴卷烟厂，他们讲该厂生产的“一品梅”卷烟就有一段动人的故事，说是其商标图案取自周恩来少年时代亲手栽下的一棵梅花，这株梅具有“一品”的品质，耐寒：敢在三九寒天怒放，送给人们艳丽的花朵、淡淡的芳香；谦逊：不张扬，不称霸，待到众花都开时，它在丛中笑。这个故事，符合中国人的传统思维与行事风格，能在与消费者的文化共通中营造一种亲和的气氛。如没有这个故事，仅看卷烟商标，就会显得平平而缺味。又如，在20世纪80年代中期，河南新郑卷烟厂生产的“芒果”牌卷烟曾行销全国20多个省市，创下了全国2000多个品牌中的第二大品牌。原因自然很多，其中一个原因也是有一段感人的故事：1968年，这个厂的老工人李快发作为工人阶级的代表到京受到了毛主席的接见，毛主席并把外国客人送给他的芒果又转送给了各地的工人代表。回厂后，新郑烟厂的广大职工怀着对毛主席的深厚感情，用当时最优的原料、最优的配方、最先进的工艺，生产出了这个芒果烟，从而走红全国。因为，大家在品尝这种烟时，还寄托着一种对领袖深深的感情。产品文化化的载体表现在物化上，主要是企业有无或有多少具有自主知识产权的专利。没有或很少有专利，要说产品的知识密集、科技含量高，只能是自欺欺人。可以说，产品文化化的过程，既是原始创新的过程，也是多种知识组合、集成的过程，还是引进后再创新的过程。我曾经问过烟机公司的一位负责同志：我国的烟机技术与国外能差多少年？为什么问这个问题，主要是看引进后的再创新情况。这是一个很重要的问题。原始性的创新值得唱赞歌，因为它能拓市场、创效益；引进后的再创新也值得唱赞歌，因为它同样能拓市场、创效益。我们知道，日本是世界上公认的家用电器王国，掌握着家电行业大部分的核心技术，仅专利使用费一项就是一笔相当可观的收入。但最早发明电视机、家用录像机及液晶显示技术的并非日本人，而是日本引进这些基础技术以后，不断地学习、消化吸收、再创新，从而拥有了自己的核心技术，并且不断地储备着各种各样的最新技术，使之排队等候推出市面的最佳时机。数码相机就是这样。当市面上刚推出300万像素数码相机时，厂家已成功研制出400万、500万、甚至600万像素的新型号。有人形象地将其概括为“
1、
2、3”模式，即用100元引进技术，用200元来学习消化和创新，再用300元赚回自行研发的专利技术。从这里可以看出，产品文化化，实质上是产品创新化、知识化。产品文化化的载体表现在营销方面更为突出。因为营销本身就是一种普及社会价值观的系统工程。可以说，每一个生产和销售的产品都执行着一种社会功能，从而“指示”着消费者为什么会作出这个购买决定而不去作出那个购买决定。同时，作为饱含文化蕴味的营销又是一条友好、亲善的活动纽带，通过具有人情味、文化味甚或外交味的营销活动，有效地联结社会需求和产品运作，达到消费者与生产商的共同受益。可以说，营销，是一项“重要”的脑力加体力、知识加科技的生产活动。它的重要性在于，没有营销，产品永远只是躺在仓库内睡大觉的“废物”，而不会变为可赚钱、可吃饭的商品“宝物”，谈拉动企业持续健康运转更是秦人论汉。营销离不开广告。广告要锁定目标群体，不能变为海告，更不能云遮雾障，不知所云。一位知名专家在评论国内某一知名卷烟品牌时，说它当初卖得好是靠烟叶好，也就是说卖的是原料、是资源，不像美国的万宝路，是靠“男人文化”锁定消费者。所以这位专家说，没有文化的销售，一旦其他品牌卷烟的烟叶质量和你一样好时，你的市场就会被瓜分。当然，产品文化化是要通过文化方式包装出来的，这包括产品商标的名称、商标的图案、商品名称用何字体、字体的规格大小、拼音的书写方式等。当前，需要注意的，一是商标的名称问题。为商标起名要注意到国际化的背景，避免取名掉进文化陷阱。很清楚，我们的产品不仅面对国内消费者，而且也面对国际上的消费者。国内市场国际化已提供了这样一种现实。这方面的经验与教训都不少。一个资料讲，日产公司生产的圆圆的绿色小车在首次展示时使不少人惊讶万分。为什么？因为这款汽车的名字“莫科”（MoCo）在西语中是“鼻涕”的意思。这如何能畅销呢？二是产品的过度包装问题。包装要注意资源节约。现在有的企业的产品，仅包装就占去了一半的产品成本。包装豪华到吓人的地步。勿庸讳言，产品需要包装。如同人之穿衣。但包装只是形式。再好的包装还是包装，本质的东西不会改变。靠包装糊弄消费者，只能糊弄一时，糊弄不了永远，最终受害的还是企业自己。产品文化化有性格。这个性格是典型环境中的典型性格。要使产品的这个“性格”突出出来、张扬起来，就需要专一务实、不怕吃苦、不怕受难的精神。苦难永远都是成功的肥料。因此，需要有耐得住寂寞、坐得住冷板凳，多借鉴、不模仿的风骨，不能一看别人的那个产品走红了，就紧跟模仿一番，做“粉丝”式的一族，或者心浮气躁，走马灯式地换牌子，这看似高产，实是低产，产品出生之日，就是它的死亡之时，即便能成活几天，也是来去匆匆，昙花一现，在消费者脑中难以留下任何痕迹和印象。相反，那种“十年磨一剑”式的产品，却能长期生存在消费者中间，成长为参天大树。如“中华”牌卷烟，商标底色为中华红，喜庆、热烈，是中国老百姓喜闻乐见的一种色彩，加上其响亮的名字和独特优质的配方，产量一直稳步上升；可口可乐，其商标设计如棕红色的波浪，加上其动听的名字和独特的配方，成为一个名副其实的具有世界性的产品。打个比方，具有文化含量很高、性格独特的产品有时就像世界文化遗产那样，独一无二，无可替代；就像我国的珠峰那样，在地球上虽仅出现一次，便永恒存在，不可超越。这就是产品文化化的独特魅力之所在。
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推荐第10篇：企业文化大家谈
企业文化大家谈
——论营销人员之来去
在药品行业内有一句知名的格言：“即使我的企业一夜之间全都没有了，但我把人留住了，那么几年之后，我还将是这个行业内的翘楚！”
其实这段话讲的就是在残酷激烈的市场竞争当中，企业与企业之间的竞争不是产品，也不是价格，最根本的竞争是在于人才资源的竞争与管理。那么，最为直接的竞争可能来自于销售人才，体现于销售人才。销售人才真正掌握了市场命脉，也就是渠道中最为关键的人的因素。 越是小的企业销售人员的稳定性就越差，因为中小企业没有更好的机制稳定人才。如今，赛科药业已经度过了进入市场的初期和高速发展阶段。为了企业的持续性和稳定性，处在药品竞争第一线的赛科昌盛也到了对以往人才机制得失进行回顾的必要阶段。销售人才是企业战略的一个部分。有些公司的销售人员经常感叹：为企业创造效益时，老板就笑脸相迎；一旦效益滑坡，老板的脸拉的像“长白山”。许多企业为了完成销量，在市场立有一席之地，对销售人员的需求，管理和规划过于着重眼前利益，力求简单实效，立竿见影。 很多时候，我们的企业在进入市场初期，采用人海战术攻击市场而且取得了很好的效果。当企业基本确立市场地位，考虑到费用等诸多因素大幅裁员，动则以开除为胁迫对销售人员施加压力。这种“纯销售指导”的模式，我觉得已经跟不上企业的发展步伐，甚至成了进一步提高发展空间的瓶颈，形成了“制约因素”。
销售人员被炒或跳槽造成企业在人力资源管理的精力和财力上的大大浪费，也给企业带来了不稳定因素。也许企业会说，我们对这些销售人员的培训方面花的钱他们早给赚回来了，但有的人没有想过，他们紧接着就可能为咱们的竞争对手工作。当他把我们看作敌人时，那就是最大的失败。
藉此可见，以上“通用”的人才管理模式无疑与企业战略经营发展的宗旨相驳，随着市场竞争势态的进一步加剧，势必导致企业先期所构筑的市场竞争优势也会逐步丧失殆尽。 说到这里，我想我可以展开正题。作为企业文化中的核心：如何选择销售人才，怎样发挥赛科的“ 人情”优势留住人才，用赛科的文化奖惩分明的激励人才。
先谈谈选择销售人才。在以往的人才招聘活动中，我发现国有企业选择人才的通病。他们过于青睐学历较高，各方面综合素质都比较好的求职者。但到企业之后，这些佼佼者却没有表现出应有的能力出。对此企业深感困惑，明明是优秀人才为什么没发挥出应有的作用？其实问题的根本是在于企业对人才的需求和标准的界定没有明确的概念。
好比对药品销售人员这一职能岗位人才的挑选和使用上，正确的做法是应按照事先拟定好的岗位职责、行为标准以及相关资质，从而制定出一个适合企业现行发展相适应的标准来界定所选人员。这样便可以使得所选择的人才在经过短暂的环境适应之后，尽快进入角色为企业创造出应有的价值。相反如果在人才的招聘、录取和使用上没有与企业自身的发展和需求相挂接，就会直接导致了人才的使用不当和浪费。造成这些问题的主要原因是：对企业现阶段销售人力资源的全面需求分析不足。
1.国企老是犯这样的低级错误，招来一批学历高，经验丰富的员工，结果又没有相应的岗位给他们发挥能力，最后消极怠工，企业和员工都不满意。举一个例子，销售统计人员不一定要以学历为门槛，有中专就足够了。岂不知招聘是企业要寻找能带来实际效果的人才，而不是为了上报企业学历构成比例做铺垫的选秀。给一个醒，据需求找人才，人才根据岗位需求来定。
2业整体销售管理体系中的相关岗位的职责、职能认识不清。 这是一个麻烦的问题，很容易在办理具体事情中不知道该由谁说了算。我做销售员的时候就遇见这样的问题，一个老客户信誉很好，但一下子资金困难周转不开，我们的产品正好缺货，希望能发一些货救急，10天之内一定付款。打电话请示上司甲，甲说你找上司乙好了，问上司乙，乙说这个事情最好由甲来定夺。都怕担责任，最后我说这个客户可以相信，我用一年的收入为他担保，事情才勉强答应下来。 你说，任何一个销售人员在外面为企业卖命，你这里还推三让四的，能不窝火？为什么企业不能就给我设一个顶头上司，或更明确地划定谁来管这个事情？这样是不是能更好地减少企业内耗？ 相关岗位的职责、职能认识不清，别说导致了效率下降，还伤了销售一线员工的心，真是不值得！
3.目前可提供的资源所限，人力资源管理还未形成完整的系统化运作模式，因而对管理经营型人才（特别是销售人员）的需求分析，往往显得笼统而不具体，对人员的安排与调配主要由企业领导的喜好与意愿而决定，缺乏科学性的指导与分析来作为依据。
有了精英和自己培养的员工,就要留住人才。赛科的人情文化是有强大优势的。举个反例，有些企业政策随意性很大。效益好时，奖励多激励也多，想发就发任意设立项目。一旦效益下滑，连过年的一点小礼物都没有，搞的员工怨声载道。这种做法就是典型的以利益驱动来作为调节杠杆。在企业效益不好的时候，更应该在节假日给予员工一些温情的奖励，这时反而让员工有“同舟共济、士为知己者死”的感觉，进一步增加对企业的认同感。这点赛科是传统，很有凝聚力。
多数以销售为导向的企业，在人员激励方面主要有以下的形式：制定销售目标奖励制度、建立销售业绩奖金标准以及一系列的利益驱动型的激励政策。因此这样的激励手段都显得生硬有余、亲情不足。事实上，大多数中小企业与销售人员之间在关系结构的问题上，也都缺乏足够的重视，特别是对大多数人员的生活、工作、住房及家眷等问题上，更是关心不足，缺少沟通。如果我们的企业后勤工作能够帮常年出差在外的业务人员做一些服务，比如护送
家人看病、把企业发放的福利送到员工家里而不是让他的家人取„这些小举措或许比每年多发几千块钱更能得到销售人员的心。对于中小企业这些看上去婆婆妈妈的事情做起来并不困难，因为你的销售人员的数量是有限的。
销售人员难以真正融入企业的发展之中，对企业的价值观普遍缺乏认同感，在“打工者”与“主人翁”之间摇摆不定。这些问题是真正形成对销售人员管理的“激励障碍”。
最后谈谈企业的业绩考核，也是至关重要。销售考核不是领导说了算，爱怎么评就怎么评。任务重了就要提高发放绩效工资的标准，把责任和压力全部转嫁。大凡在中小企业呆过的销售人员都有这样的体验。一个销售人员对业绩考核都是这样的态度（那可关系到他们的切身利益），我们就不知道他对企业还能有多少责任心了。
对于销售人员，多数的企业都建立有一系列相应的制度，如规章制度、岗位工作责任制等。但由于所建立的制度本身操作性不强，与企业的实际现状不符，在实际的执行过程中也不严格，非常容易产生人为因素的偏差。 因此不仅未能体现考评的初衷，反而容易导致部分销售人员产生无所谓和不服气的态度。同时由于未能建立起与绩效评估相配套的人力资源信息管理系统，对销售人员在实际工作中的能力管理方面没有考核依据，这也是导致绩效评估在实际执行的过程中无法做到真实有效的症结所在。 既然不知道怎么样才是好的？什么才算好？该怎么做？剩下的只有混混喽！绩效考评落实不下去，长此以往严重的制约了销售人员的工作效率和积极性。
首先，要根据企业实际发展的需要，找准自己的定位，量体裁衣，对销售人员制定出一个切实可行的中长远人力资源规划。功则赏，过责罚，切忌因过而员工为企业带来的利润。这种情况下会怎样，好比一个人有两项工作，一项擅长做得好，一项他的能力还要培养。如果两项工作中有的已然失败，是你会怎样选择？要声明，即便做好余下也没有任何回报。坚持做下去的动力是什么，荣誉感还是执拗。其次，对近期和中期的人力资源需求做出分析和预测，尤其对销售骨干力量的贮备、培训、提高，应该做出具体的安排。 第三，加强绩效考核的透明度，让销售人员多参与，不要只是领导的事情。
这样做的目的是为了使企业在销售人力资源的开发和合理利用上提供一个健全的保障机制，同时可以促进企业的人力资源管理模式向着规范化、科学化迈进，逐步形成企业“人才库”的建立。
同时在实际实践中不断调整企业的各项管理标准，对销售人员在知识、技能、工作态度等方面，实施动态的跟踪记录管理制度，为企业的考评机制提供系统有效的依据，也只有这样才能使企业对销售人员的管理逐步进入一个规范的、系统的良性循环的运行模式，人才才会发挥出所应有的价值为企业所用，我们的赛科才会在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
第11篇：企业文化大家谈
企业文化大家谈
一、企业愿景、经营理念和文化理念标语
1.企业愿景
打造全市融资服务最专业的一道“防火墙”
2.经营理念
以人为本，信誉至上，适应变化，和谐发展
3、企业文化理念
“诚信规范、审慎精细、专业高效、开放创新” 或
“诚信、创新、团结、共赢”
二、企业文化建设的一些提议
企业文化是实现企业可持续发展目标的有力保证。企业文化建设的根本目的，就是用文化力激活生产力，增强凝聚力、执行力和创造力，进而提升企业核心竞争力。一个成功的企业，必须致力于企业文化的建设，必须千方百计地提高的企业核心竞争力，如此，才能在激烈的市场竞争中占一席之地，才能实现全面、快速、可持续的发展。
1、我们做为担保公司，第一就是要讲信用，因为信用是我们立业的基石，是企业文化的灵魂，是每一位员工安身立命的归宿，是浦东担保与政府、银行、客户、伙伴乃至社会之间共同的价值纽带。而人是一切社会关系的总和，在现代经济社会，信用关系是最核心的社会关系，维系着个人、企业和社会的健康发展。信用是对过往履约行为的正面记录，未来总是把丰厚的报酬馈赠具有良好信用的个人。
2、众所周知，工会在公司发展中起着重要的作用，它既能推动公司的企业文化建设，又能建立一个有效合理的沟通渠道。然而开展文体活动有利于企业中团队精神合作精神的创建，把我们公司发展目标与员工个人的发展目标结合起来，让我们能更加深刻、正确地认识到只有实现了公司的目标才能更好地发展自己，实现个人目标。
人都是有感情的，工会的作用就是鼓舞人心、稳定人心、温暖人心。开展有益、丰富多彩的文化体育活动，可以丰富我们职工的业务文化生活，也能杜绝职工低俗的生活习惯，如赌博、嗜酒等行为。同时，通过文体活动，也可让职工和领导有一个加深彼此了解的平台，消磨隔阂，是一座增进领导和职工间默契与团队协作精神的桥梁。
因此我建议可以尝试着开展如下活动： ①亲子活动
平日工作忙的关系，和家人相处的时间和精力会大幅减少。公司若可以不定期策划简单的亲子活动，如：公园野餐、参观名人故居/博物馆、看话剧/舞台剧等。这样不仅能增进员工和家人孩子的感情，对孩子有教育意义。更可以让家属了解我们的工作环境和氛围，给他们支持鼓励我们工作的信心。
②体育活动
身体是革命的本钱。定期参加体育活动不仅能使身体状态提升，亦能在平日工作中更有精神。古有姜子牙曾说过：磨练肌胳，防病御症；华佗：淡泊名利，动静相济，劳逸适度。现有列夫·托尔斯泰也说过：一个埋头脑力劳动的人，如果不经常活动四肢，那是一件极其痛苦的事情。
介于我司已组织过足球活动，并参加了浦发银行所组织的比赛，同事们热情不褪，在过程中我们对于团队协作的重要性感悟颇深。同时，定期运动也使我们身体状态达到平衡，让我们工作时精神更加振奋！因此我建议可以根据工会明年的预算和计划，适当给我们组织安排一些多样化的体育活动，同时制定计划方案，第一阶段可以先从容易融入的全民运动开始，如足球、羽毛球、篮球、等，培养运动兴趣。第二阶段，提升运动特色和素质，如网球、室内高尔夫、保龄球等。第三阶段，同银行等我们的合作机构开展友谊赛，在健康的运动中找到彼此的共通点，有助于加深我司和重点合作单位的默契和信赖。
③音乐类活动
柏拉图曾说过：体操和音乐两个方面并重，才能够成为完全的人格。因为体操能锻炼身体，音乐可以陶冶精神。
音乐不仅能陶冶人的情操，也让人在享受音乐中，得到精神和灵魂的放松。现代生活节奏快，有时偶尔慢下来反而能让人好好思考，调整好状态，更高效地前进。
正如苏格拉底所说：未经反省的人生是没有价值的。音乐是最好的环境，给人思考的自由，因此多参加音乐类活动，如各类音乐会、歌舞剧，对我们总结工作经验和教训也有帮助。
三、培训
建立完善的员工培训机制，对员工的职业技能、职业道德、以及员工自身素质进行定期培训，有利于完善企业文化的建立，提高员工工作专业性。
1、理论联系实际、学以致用
员工培训要坚持针对性和实践性，以工作的实际需要为出发点，与职位的特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。
2、全员培训与专题培训
有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素质。同时，应重点培训一批技术骨干、管理骨干，特别是对中高层管理人员。
3、因材施教
针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作，培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。
4、讲求实效
效果和质量是员工培训成功与否的关键，为此必须制定全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段。
5、激励
将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。拥有一个良好的培训机制不但能提高员工的素质，还能留住和吸引有积极心的人才，拥有了有积极心和责任心的人才才有利于公司的良好发展。
综上，望公司能作为参考，祝愿新的一年更加顺利！
第12篇：论企业文化“生命力”
论企业文化“生命力”
因此，行之有效的企业文化建设很重要。为此，国务院国资委2005年出台了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，《意见》指出：在企业文化建设中，要求真务实，重实际、办实事、求实效，反对形式主义，避免急功近利，使企业文化建设经得起历史和实践的检验。要立足企业实际，符合企业定位，将企业文化建设与生产经营管理紧密结合，企业文化的创新与企业改革的深化紧密结合，按照系统、科学、实用的要求，创建特色鲜明的企业文化体系。要坚持把发展作为第一要务，牢固树立抓住机遇、加快发展的战略思想，围绕中心、服务大局，开拓发展思路，丰富发展内涵。要落实科学发展观，把物质文明、政治文明和精神文明统一起来，既追求经济效益的增长，又注重社会效益的提高，实现政治上和谐稳定，经济上持续增长，文化上不断进步，切实保障员工合法权益，促进经济效益、社会效益、员工利益的协调发展。
企业文化有没有成效，这只是一种客观评价，其根源在于企业文化是否具备生命力。生命在于运动，企业文化的生命力不在于企业价值观、企业哲学、企业精神是否经得起实践的检验，而在于企业是否努力付诸实施。一句话，企业文化的生命力是企业自己塑造、实践出来的。
企业作为一个经济组织，生产经营管理是其主要活动。加强企业文化建设，目的是增加经济工作的“文化含量”，运用企业的文化观念凝聚干部职工的思想，形成共同的价值观念和行为准则，激发全体员工的积极性、创造性，实现企业效益的最大化。建设企业文化，无论是立“道”、聚“魂”、塑“形”、固“本”，都不能离开企业生产经营这个中心，必须紧密联系企业生产经营管理工作去进行。实践表明，培育有特色的企业精神，可以凝聚职工力量，激发职工的积极性，创造企业活力。企业精神作为企业内部职工群体心理定势的主导意识，是企业文化的灵魂，一般情况下以简洁的语言形式加以概括，通过厂歌、厂规、厂微等形式形象表现出来，但决不是仅仅提几条口号，挂几条标语，谱写一曲厂歌，确定一个标志就万事大吉了，它的内涵是十分丰富的。
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一、求真务实是企业文化生命力的核心
务实的企业文化主要体现在四个方面：一是实在经济效果。企业文化首先是一种务实、追求直接经济效果的文化。企业文化强调经济效益，保持组织的连续性、积累性，着眼现在，并放眼未来，不允许出现断裂和跳跃。为了将来的发展和壮大，虽然企业需要实行产品创新、改善经营管理、调整组织结构，但所有这些都必须是渐进的、连续的。二是实在投入产出。企业文化还是一种讲求投入、产出变化的文化。企业是一种自主经营、自负盈亏的经济组织，靠自身的力量实现经营的连续性，正是因为如此，它注重投入和产出之间的变换，以追求自身的盈利，实现积累。因而，懂得如何投入、愿意承担风险，期望据此获得报偿。它组织和利用自己的一切资源，例如人才、信息、资金、智力、物资等，将其投入到生产经营中，这些资源便是我们通常所说的投入要素，投入要素在经营中进行组合，继而转换成企业的产品或服务。三是实在统一行动。正像其他群体、组织文化一样，企业文化也是一种集体文化。但这里更强调的是管理在组织内所实现的合力，从而推动和激励企业内的每一位员工协调一致地行动，达到预定的目的。四是实在相互作用。企业文化和社会文化是相互作用的。企业文化是在社会文化或民族文化这一大的文化背景下形成的以约束和规范企业内个体行为、群体行为和企业行为的亚群体行为。作为一种特定组织的文化，它一般并不主动地去影响企业以外的社会成员的思维和行为，但是，蕴藏在企业文化中那些人类共同的道德意识、积极的价值观和先进的精神境界、思想修养，以及企业在生产经营中所积累的先进的科学技术、创新观点，也必将通过自己的产品、服务和员工慢慢地渗透到整个社会中，将会对社会文化的变革产生重大影响。与其同时，社会文化这一大的系统也对企业文化产生强有力的制约作用，一般而言，保守、封闭的社会文化大背景深深地制约着企业的创新和发展。
务实的企业文化是一种奋斗型企业文化。任正非说：“不奋斗，华为就没有出路。”近日，华为技术有限公司总裁任正非在公司内刊《华为人》发表题为“天道酬勤”一文。任正非强调，创业初期形成的“垫子文化”华为至今仍要坚持和传承。任正非还在文章中透露，华为正推行人力资源变革以适应新的企业情况，应对严峻的海外市场竞争。任正非警告道，华为走到今天，在很多人眼里看来规模已经很大了、成功了。有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可信息来源湖州人才网www.daodoc.com，更多资讯请上湖州人才网。 以按部就班，这是危险的。任正非表示：“我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。”在任正非看来，信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业。电信设备厂商已进行和将进行的兼并、整合正是为了应对这种挑战。华为相对还很弱小，面临更艰难的困境。要生存和发展，只能用在别人看来很“傻”的办法，就是艰苦奋斗。目前，华为正在推行人力资源变革，希望“建立一支宏大的，能英勇奋斗，不畏艰难困苦，能创造成功的干部员工队伍”。华为还将推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任正非强调，任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。
长庆油田注重企业文化的实效性，坚持企业文化与生产实践相结合，以促进生产发展为依归。经过多年的培育和实践，一切注重实效已贯穿于长庆油田生产经营的全过程，并转化为全体员工共同的群体意识、评判标准和行为准则，成为凝聚员工、激励员工、推动长庆发展的纲领和动力。长庆油田企业文化符合企业的根本利益，推动了企业的持续稳定发展。“一切注重实效”，坚持勘探以多拿商业储量、经济储量为硬道理；开发以多打高产井，油气产量持续攀升为硬道理；建设以完成重点工程、重点项目，增强企业实力为硬道理成为长庆企业文化的宣言。在生产、经营、管理的每一个环节，在机关、基层、井站的每一个岗位，长庆油田都以“一切注重实效”为准则，以“一切注重实效”来衡量工作，以“一切注重实效”为最终目的。“一切注重实效”突出的是发展，强调的是“以人为本”，它不仅是长庆企业文化建设检验的标准，更是长庆企业文化的灵魂。
二、员工认同是企业文化生命力的基础
企业文化作为一项长期性、战略性的基础建设工程，是一个由企业的核心层精心设计、管理层积极推进、企业全体员工在管理实践中认知、认同并将其视为准则而共同遵守贯彻执行的过程，是一个循序渐进的养成和实践的过程，最终体现在员工的自觉行为。如果员工没有认知、认同和践行企业文化，就等于没有企业文化。企业要通过各种形式的宣传培训，让员工明白企业在提倡什么，追求什么，信息来源湖州人才网www.daodoc.com，更多资讯请上湖州人才网。 员工如何融入企业团队发挥作用和实现自我价值，不断增强员工的集体荣誉感，逐步使员工的价值观和企业的价值观融合为一。
康奈集团总裁郑秀康说：“只有务实朴素的企业文化才能够被员工所认同，才能被社会所承认。”“康奈集团是由一个小作坊发展壮大起来的。和许多企业的发展历程一样，经历过许多挫折，但最终能有今天的成绩，主要是得益于我们企业25年来所积淀形成的企业文化。”这种企业文化是支撑康奈发展的动力，“是一笔十分可观的精神财富”。
自1990年开始，康奈就率先在温州制鞋行业引进了国外先进的机械化制鞋流水线，开创了温州制鞋行业走机械化生产道路的先河。设备先进了，就需要更多高素质的员工去掌握，根据机械化制鞋的实际情况与质量要求，公司为此制订了康奈皮鞋的《质量与标准化管理》等多项规章制度，并且严格予以执行，郑秀康说：“这就是康奈制度文化最初的雏形。”“现在想，如果当初没有这些贴合企业实际，并且广为员工认可的制度，康奈争创全国质量第一流的目标就可能是一句空话。”25年来，康奈投入上亿元资金，陆续引进了意大利、英国及我国台湾地区的先进制鞋设备，并且成功地完成了鞋样设计和关键工序计算机控制星火计划，同时导入了ERP企业资源管理系统等。在所有这些技术装备投入的同时，康奈对企业文化的建设也有了新的认识。曾有不少人看到康奈那枚人头像商标，都说那人头像是郑秀康。郑秀康说：“其实那不是我，只不过是一位虚拟的东方人形象。”康奈人头像商标伴随着中高档定位的康奈优质皮鞋和“穿康奈、好气派”的广告宣传，于1993年成功地打入了北京、上海等地的各大商场，从此结束了“本店没有温州鞋”的历史。 现在，他们对这枚商标的文化内涵又增加了现实意义的元素，叫做“抬起头诚信做人，埋下头认真做事”，其寓意为每一个康奈人跨出厂门时要昂首挺胸、精神抖擞，要以企业为荣，要以康奈品牌走向千家万户、走向国际市场而感到自豪。与此同时，每位员工走进厂门后要以非常认真负责的态度做好自己的工作。商标仍是那枚商标，可随着市场形势的变化，过去的“穿康奈，好气派”已转变成“舒适源自细节”，使康奈品牌的内涵有了更高的升华。现在，康奈商标已经从国内市场走向国际市场，在欧美近20个国家的90家专卖店门口，都能看到这枚寓意温州鞋业抬起头来的形象标识。
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为了宣传企业文化理念，宣传企业发展目标，调动广大员工工作的积极性，康奈成立了企业文化中心，创办了《康奈报》、《走进康奈》杂志和康奈网站，以及各种介绍康奈企业和康奈各类产品的小册子和光盘。郑秀康认为，企业文化无须挖尽心思去想外面的奇事怪事，关键是如何结合实际做一些实实在在的事。企业文化是企业持续、稳定发展的基础，它做的就是能充分调动员工的积极性、增加企业凝聚力的实事。“其实就是办一个职工之家，由于贴近员工生活，贴近企业实际，从而取得了意想不到的效果。” 有人评价康奈的企业文化太过简单，但郑秀康认为，只有这种务实的企业文化，才能起到团结人、调动人、说服人、感动人的目的，“只有务实朴素的企业文化才能够被员工所认同，才能被社会所承认”。
企业文化的认同，离不开先进典型的核心作用、纽带作用、激励作用和行为导向作用。榜样的力量是无穷的。树起一个先进典型，就是树起一面旗帜，就能激发员工的觉悟，焕发员工的热情，给员工以鼓舞和力量。特别是在企业变革日趋深入，新矛盾、新问题日趋尖锐的关键时期，在员工队伍出现种种担心、疑虑、困惑的复杂情况下，更需要先进典型从正面去说服人、教育人、引导人、激励人，以起到“点燃一盏灯，照亮一大片”、“疏通一个理，唤起万人心”的积极作用。
企业文化的落地很大程度上取决于员工的认同。企业可以运用以下主要策略，强化员工对企业文化的认同。一是制度建设。需要为各项文化理念的落实建立一套相应的机制，建立考评打分制度，并使结果直接关系到各个部门的员工薪酬。长此以往，理念就变成了文化，得以很好的贯彻。二是流程化规范。当在公司里提倡一种理念时，就要把这种理念尽量流程化，让员工按着此理念所要求的程序去工作。三是企业文化氛围营造。环境熏陶人，营造一种文化氛围很浓的环境对企业文化落地起到很大的作用。四是企业领导要亲历亲为。作为一个领导，自己制定的文化理念，一定要在工作中实践它，给员工起到表率作用。五是塑造企业英雄人物。通过宣传体现企业精神的英雄人物的先进事迹，树立榜样，引导员工在企业文化建设中取得实效。六是舆论灌输。通过各种舆论工具和媒介广泛传播企业理念，使企业理念深入人心，变成有效行动。
三、有力执行是企业文化生命力的保证
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《执行》一书的作者拉里和拉姆说：执行力不足而产生的“企业病”在众多企业均有体现，具体特征是：内部运作效率低下，影响重要领导者对重要工作的关注和思考；管理和技术人员能力发挥不够，产生依赖思想；部门、车间以及部门之间缺乏顺畅沟通，导致有的计划难以执行到位；诸多虎头蛇尾、雷声大雨点小的现象，更常常令决策者和管理者力不从心； 制度制定是起草者想如何，而不是应该如何，从而造成制度的执行先天不足。
执行力是决定企业成败的一个重要因素，在激烈竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰执行力。就个人而言，执行力是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落实到实处的能力，是企业组织完成任务的能力。归根结底，执行力是企业培养或形成的一种文化，是企业赖以生存的一种能力。美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5％在战略，95％在执行。”执行力就是按质按量完成自己所被指定的工作和任务。简单的来说，执行力就是将人员流程、战略流程、运营流程合理进行运用，以达到战略规划的实现和改进。要提升竞争力，就必须加强执行力。可以说，一个企业生存和发展的关键在于执行力是否到位。
日本松下幸之助谈到对质量的执行力时说：对于产品质量来说，不是100分就是0分，没有任何的商量。没有执行力就没有企业的核心竞争力。执行力是企业的最大内耗，将会直接导致在实现经营目标上大打折扣，影响企业的整体利益。不仅会消耗企业的大量人才、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展。企业的执行力体现在以下几方面：一是企业员工和各部门，对于企业明确赋予的“责无旁贷”的工作职责，必须不折不扣地去执行。此外，对于一些边缘性的工作，要主动配合、主动支持、主动承担责任，不能互相推诿。二是执行方向不能含糊不清、不能错误。在执行前，要弄明白执行什么、为什么执行以及用什么来保障、监督执行的一系列问题。三是让合适的人去做合适的事，避免组织机构复杂化带来的内耗，注重执行质量和效率。同时执行需要策略，不是简单的死搬硬套。要善于找到问题的解决方案，必须充分思考如何完美执行、创新执行。要加强沟通。只有沟通，才能群策群力，只有沟通，才能使战略人人皆知、落实到人。四是在执行过程中，要随时监督、随时纠偏，使执行做到事半功倍。从执行层面上来说，要及时反馈执行结果和提供建议。只有执行没有反馈，执信息来源湖州人才网www.daodoc.com，更多资讯请上湖州人才网。 行也是不能全面的、务实的，执行的效果如何，执行的困难在哪里，下一步如何调整，都需要在执行的过程明确和完善。
要积极营造企业执行力文化，执行需要企业文化的支撑，成功的企业执行力一定是源于一种文化信仰的力量，只有企业从上到下形成关注成果，认真跟进到位的文化，才能有真正的执行力。执行文化，就是把执行作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除，执行文化的核心在于转变企业全体员工的行为。使之能够切实地把企业的战略、目标和计划落实到本职岗位与日常工作中去，执行力的关键在于透过企业文化影响企业所有员工的行为。优秀的企业其内部都有一种强烈的执行文化。它的团队目标明确、简洁高效、监督有力。他们注重承诺、有责任心，强调结果导向。
四、优良绩效是企业文化生命力的结果
兰德公司、麦肯锡等国际管理咨询公司研究发现，凡业绩辉煌的企业，企业文化的作用都十分明显，优秀的企业文化是世界500强得以成功的基石。而有关研究更是表明，大约30％的经济合作是由于技术、财务或者战略方面出现问题而搁浅；大约70％的失败是由于文化沟通方面出现问题造成的。一群美国学者也在一项名为“长青计划”的研究中得出了一个“4＋2”的企业成功方程式。其中，企业必修的四项主要管理实务是：专注而明确的战略；毫无暇疵的运营执行；绩效导向的企业文化；迅速、弹性、扁平的组织结构。
郭士纳改变了IBM的基本价值观，更重要的是他找到了IBM的企业文化的魂。他在理智地分析IBM内外部环境的基础上，提出了自己的基本假设，并以此提出了公司新的基本假设。将IBM的企业文化回归到企业文化的本质，并以此整合公司的价值主张、流程变革、商业模式和内部管理。郭士纳认为：“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。“作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。所以，新IBM文化的内核，就是“高绩效文化”。GE信息来源湖州人才网www.daodoc.com，更多资讯请上湖州人才网。 前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”
IBM新的企业文化，这就是“力争取胜（Win）”、“快速执行（Execute）”和“团队精神(Team)”。郭士纳不仅提出了IBM新的基本价值体系，而且还提出了IBM企业文化核心，进而通过建立IBM独特的PBC（绩效承诺），通过价值评价结果与价值分配的联动，以并以此为媒介，迅速和有效地把IBM的核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化，并从根本上改变IBM员工的行为方式和行为结果。
企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用，最终要通过企业的价值评价体系、价值分配体系来发挥其功能。企业文化归根结底是为经营目标服务的。企业经营的优劣、成败，需要用绩效来检验和考核。要使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，将岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇作为一个组织的真正“控制手段”。
金威啤酒强调业绩考核标准的重要性、排他性及客观、公正、公平、公开性，用数据说话，以业绩激励的人性化管理代替人情化管理，积极推动管理转型，从而在管理模式上找到了与绩效导向型企业文化的接口。为了构建与绩效导向相适应的组织架构，实现扁平化管理。金威先后６次对组织架构“动手术”，将原来的２３个部（室）精简到９部一中心。根据构建集团管理架构、适应集团化发展的需要，对原有的直线职能型架构进行彻底变革，实行权责划分、分级管理。集团成为决策中心、投资中心、业绩考核中心、运行监控中心，对二级公司行使管理、考核、督办、监察职能。同时，金威还建立了完整人格化的二级公司职能，实行产供销、人财物的全面负责，使之成为成本中心、利润中心。在设定绩效目标时，金威的管理者首先与员工沟通，以使双方就目标达成一致。绩效目标制定以后，管理者则帮助员工实现目标。金威的绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。由于市场环境千变万化，企业经营方针、经营策略也会出现不可预料的调整，员工绩效目标也将随之变化。所有这些都需要金威管理者通过沟通帮助员工改进业信息来源湖州人才网www.daodoc.com，更多资讯请上湖州人才网。 绩，提升绩效水平。在绩效考核结束后，金威的管理者还要同员工进行沟通，让员工明晰自己的长处和短处。这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效地发挥绩效管理的激励作用。
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第13篇：“企业文化哲学”论
“企业文化哲学”论
［ 作者：叶芃（叶生）转贴自：本站原创点击数：35文章录入：wccep ］
经盛管理咨询（中国）公司 总经理 叶生
本文是抽取经盛4月份即将由机械工艺出版社出版的《企业灵魂－企业文化管理完全手册》中的部分内容，它是经盛管理咨询文库的企业文化实操丛书的第一本。本书强调理论与实践并重，将目前国内外最流行的企业文化理论以及相关知识都做了介绍，力求理论体系化，操作实践化，是当前介绍企业文化理论最完善的书籍之一。同时将我们一些实践案例都在书中做了介绍，务求读者能够尽早掌握企业文化的实操流程。接下来我们将会陆续推出文库的企业战略、人力资源和品牌营销等其他系列丛书。本文是经盛管理咨询丛书中《企业灵魂－企业文化管理完全手册》书中观点连载之四。
企业文化是一个企业成员在企业内部如何共同工作的行为方式，对外是企业如何与外界合作共处的一种态度，可以被简述为“我们这里的工作方式”，或者说是我们应该如何做事的形式。因此我们将企业文化定义为企业解决对内和对外各种矛盾的一套辨证思维，也就是我们所说的企业哲学，它是指导企业成员如何共同生活的方式。
在我们的模型框架中，企业文化是由企业哲学所决定的。企业哲学并非是通常所说的经营哲学或者管理哲学，因为它不仅仅关系到企业一般的经营理念，而且涉及到企业对内和对外的一种生存的哲学思考，它关心的不仅仅是管理层面的因素，还有企业伦理等方面的内容，它是企业的辨证思维方式，是企业处理企业与社会、员工、顾客和相关利益群体各种矛盾的方法。
我们要了解企业哲学之前要先了解什么是哲学。
1、哲学的涵义
在我国传统文化中，哲乃智的意思，顾名思义，哲学就是智慧的代称。同样在西方，哲学被叫做“Philosophy”，它是从“Philein”和“Sopia”这两个古希腊文的词衍化来的，这两个古希腊词的意思分别是“爱”和“智慧”，统称“爱智慧”。显然，从哲学这个词的演化来看，哲学一直被古代人看作是人类最高智慧的结晶。在近代现代科学的发展过程中，哲学的地位一直是至高无上的，因为近代自然科学的发展已经不断证实，自然界是统一的，万事万物都是按照同样的规则存在与发展的，哲学作为探讨万物最基本的存在与发展的规律的一门学问，自然被看作是科学中的“科学”，同时是所有知识的精华。
人与动物真正的区别在于人是有思想的，而动物则没有，因此思想是人具有的特性。有了思想，人也就要考虑人生的意义和价值。工作是快乐的还是痛苦的，这都是人们思考的结果。如果没有了思想，人的生活也就没有了价值，所以哲学是文化的核心，它决定了人的价值观。思想凝结在物质产品中便成了文化。文化是人的文化，是有了人才有的。只有痛苦和人生的悲剧才能强有力地告诉我们一定要珍惜自己的幸福生活。我们说企业文化的核心是企业的核心价值观，就因为企业中的人都是有价值观的，要使企业能够形成一种统一的核心理念，就必须深入了解人的价值观，让企业中的人都觉得企业能够带给他们人生的幸福，这样工作才是有意义的，当然企业的凝聚力自然也就加强了。
据说希腊哲学家皮浪在一次海上遇到大风浪，船上除了一头猪外，所有的人都很惊慌，皮浪就跟同船上慌乱的人说，哲人也应该像猪一样不动心。皮浪没有将人和猪的本质区别开来，因为有思想的人和没有思想的人是不可比的。但是人也有使自己达到“不动声色”的境界，而不是猪那种麻木不仁的情况，人的“不动声色”是需要通过哲学智慧的锻炼才能达到的。这正如许多中国企业家所追求的那种 “荣辱不惊”境界是一样的，在商界的激烈竞争中能否保持一种平稳的心态往往是决定你是否能成就一番事业的根本因素。
苏格拉底宣称人的主要任务是“回归自己的心灵”“认识自己”，他指出哲学的任务就是去指导人们如何去过一种有意义的生活。
对于哲学来讲，最基本的就是关于人的哲学，所以哲学简直可以称为人学。你如果想使自己的生活更丰富更美好，那么哲学是必不可少的。哲学是通向美好生活的保障。可以说，美好或幸福的生活几乎是每个人的追求或愿望。那什么是美好或幸福的生活呢？事实告诉我们，即便有了充裕的物质生活，我们也并不一定能过上美好幸福的生活。
真正的幸福只有在精神世界里才能寻找得到，可见，幸福首先是人对生活的一种看法，是人对生活的一种态度。这就是为什么在企业管理中只通过物质上的激励并不能完全满足人性的需求，你只有承认人有精神上的需求，你才能管理好人。这也是我们本书所提到的“管理价值观”的方法，文化管理是管理学的一大变革，只要建立起企业的共同价值观，企业才有可能实现长期繁荣。
马斯洛说：“一个人能够成为什么，他就必须成为什么，他必须忠实于他自己的本性。这一需要我们可以称之为“自我实现”的需要。按照马斯洛的动机需求层次论，可以说，只有在第五层次才有可能与哲学有关。
所谓“春有百花秋有月，夏有凉风冬有雪，若无闲事挂心头，便是人间好时节。”罗素（英国哲学家）说过：“要了解一个时代或一个民族，我们必须了解它的哲学；要了解它的哲学，我们必须在某种程度上自己就是哲学家。”
一个优秀的企业家首先是一个哲学家，人为理想而活着，只有了解员工的需要，树立起企业目标与方向，才能吸引员工；只有满足员工需要，才能激励员工；只有了解消费者需要，才能引导消费，只有满足消费者的需要心理，才能使企业发展，而这一切都需要哲学指导，没有哲学、脱离哲学搞管理是不行的。
总之，企业管理从根本上来说，就是解决人与人之间的矛盾，领导与员工、员工与消费者、员工与员工之间的各种矛盾等，而哲学在人的思想中居统帅地位，对人的一切活动具有指导作用。因此管理的一切问题都与哲学有关。它不仅能够使我们洞察人们不断发展的需求，而且能够使我们理解员工的需要，从而能够使管理者有效地协调生产与需求之间的矛盾。哲学思想是企业活动的灵魂，是企业行为的先导，它是“一只看不见的手”，支配着企业的规章制度、组织结构战略决策等等，企业经济运行的每一个环节、每一个层次无不渗透着经营管理思想，企业的发展或停滞、成功或失败无不融入了正确或错误的经营管理思想。这些经营思想无不扎根于管理者的人生哲学之上，而他们的这种人生哲学就是我们所说的企业家精神，它是企业文化的重要组织部分，所以说企业哲学是企业文化的核心。
企业哲学通常涉及到五个方面的关系：
（1）对人性的假设（善、恶、）
（2）人与自然环境的关系（征服、协调、支配）
（3）时间取向（过去、现在、未来）
（4）行动指向
（5）人群关系
我们大部分的企业还没有达到文化管理的阶段，还处在科学发展过程中。哲学被爱因斯坦称作“所有自然科学之母”，企业管理学在发展过程中，离不开哲学的指导。哲学的思想是博大的，只要它能被管理者掌握，就会爆发出巨大的力量，从而指导企业在竞争中战无不胜。
2、兼容并蓄的企业哲学
企业哲学用以解决企业在社会发展中的各种矛盾，即如何使矛盾转变成和谐，具体说就是企业与社会、员工、顾客的各种关系如何处理和谐的问题。所以我们认为，企业文化就是在企业哲学指导下的企业共同价值观体系；企业哲学是一种人本哲学，是企业解决如何在外部生存以及企业内部如何共同生活的哲学。企业哲学就是企业对内外部的一种辨证式的哲学思考，这种哲学思考又决定了企业对于各种事物的偏好，所以企业文化是个性化的，这就是其根本原因所在。
詹姆斯在对大量卓越企业的长期研究之后，得出一个结论，那就是这些公司不用我们所谓的“非此即彼”的思维方式来框限自己，那是一种不能轻易接受矛盾的理性观点，认为两种表面冲突的理念是可以同时并存的。他用中国的太极阴阳两仪图来说明这种哲学道理。例如以下的这些矛盾，在优秀的公司中就能很好的相处，并通过化解这些矛盾，让企业获得持续的高速增长。
变革和稳定
保守和激进
低成本和高品质
鼓励创新与严格的纪律
长期利益和短期利益
灵活与原则
理想主义（价值导向）和务实主义（利润导向）
优秀企业不会受到这些矛盾的限制，他们能够利用这些矛盾并转化矛盾，在各种矛盾中游刃有余，他们不但能够同时做到兼顾两个极端，而且可以区分黑白。这里并不是采用“平衡”的理论，更不是所谓的“中庸”之道。他们既可以做到不断的变革，又保持企业发展的稳定；既照顾短期的利益，又兼顾了长期的利益；既做到企业充满机制的灵活性，又不缺乏制度的原则性。正如斯科特所说的：“第一流人才的考验是同时在心里坚持两个相反的理想，却仍然能够运作。”这就是优秀企业与众不同之处。
在企业哲学中，最难解决的一对矛盾就是企业追求的目标是“利润”还是“崇高理想”，优秀的公司追求的是务实的理想主义。例如世界500强的默克公司，在明知道推动一种叫做美迪善计划肯定不会赚钱时，仍然决定投入生产并免费赠送给病人。在被问及为什么这样做时，它的负责人这样回答，若不推动这种药品的话，可能瓦解公司科学家的士气，因为这些科学家认定他们所从事的事业是“保存和改善生命”。乔治·默克二世解释了这种矛盾：“我希望……表明本公司同仁所必需遵循的原则……简要地说，就是我们要牢记药品旨在治病救人。我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。”这就是企业哲学，既是务实的又是理想的。你想赚越多的钱你就必需学会放弃越多的钱，这听起来是矛盾的，甚至是不可理解的，但是优秀的企业家往往能够领悟这种哲学，因为这需要胸襟，需要眼光，更需要与众不同的毅力与耐心。越是简单的就越是复杂的，“保存和改善生命”这并不是企业的原始目标，企业要生存就必需要有钱，必需利润最大化，但企业不能只因为钱而存在，因为企业的人不能只因为钱而生存，所以必需有超越金钱之上的力量来支撑企业生存下去的理由，这就是企业的核心价值观，将企业中人的精神发挥调动起来，让工作变得有意义，精神的力量可以使企业获取长期稳定的利润。所以说利润只能是企业生存的必要条件，但它不能成为企业生存的最终目标，正如人不能没有钱而生存，但绝不能为了钱而生存的道理是一样的。
第14篇：论蒙牛企业文化
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论蒙牛企业文化
目录
1.目录…………………………………………………………………1 2.引言…………………………………………………………………2 3.正文…………………………………………………………………4
一、蒙牛的企业文化建设概述………………………………………4
（一）企业文化………………………………………………………4
（二）企业文化的发展………………………………………………4
（三）企业文化的建设………………………………………………5 1管理文化………………………………………………………5
2人本文化………………………………………………………5
3竞争文化………………………………………………………5
4产品文化………………………………………………………5
5营销文化………………………………………………………6
6领导文化………………………………………………………6 7战略文化………………………………………………………6
（四） 文化建设的成就………………………………………………6
二、蒙牛企业文化建设的问题………………………………………7
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（一）人本文化………………………………………………………7
（二）产品文化………………………………………………………7
（三）总结……………………………………………………………7
三、文化重建的建议…………………………………………………7
（一）加强企业培训，提高员工素质………………………………8
（二）建立危机意识，提前做好危机排查…………………………8
（三）加强管理，设立监督机构……………………………………8
四、结束语……………………………………………………………8
五、主要参考文献……………………………………………………9
引言
蒙牛乳业集团于1999年一月成立，属中外合资企业，总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，至2008年十二月，蒙牛乳制品的年生产能力达557万吨。2003年，经中国载人航天工程部认定符合航天员专用标准，成为唯一中国航天员指定乳制品。2006年，特仑苏荣获国际乳品业联合会颁发的2006年国际乳品业联合会产品创新营销奖，成为首家在世界乳业大会上得奖的中国企业。2007年成为NBA中国官方合作伙伴及其于中国唯一指定乳品供货商。2008年9月16日三聚氰胺被查出。企业文化也称为组织文化，在20世纪
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80年代，日本的崛起，让我们看到企业文化的作用。企业是以营利为目的的经济组织，故企业文化是组织文化的一种特殊形态，但不能完全等同于组织文化。企业文化建立受创立者的人格和作风影响，企业文化也用于指导组织成员的行为和价值观系统。
企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，其核心是企业的精神和价值观，是员工在从事商品生产和销售中所持有的价值观念。如上海波特曼丽嘉酒店给每个员工2000美金的授权，在这个范围内员工设身处地的为客人考虑。(而这个考虑就是受公司的文化和价值影响）
价值观在管理实践中的体现，是企业文化分析和管理的重 同心动力认为“分析企业文化并不只是了解领导人期望的、向外宣布的那些价值观，而是看经过管理实践，有多少价值观被所有成员接受，并体现在工作中”（国际跨文化管理权威霍夫施泰德）。所以企业文化的梳理和定位要详尽分析企业管理的各个层级、各个序列等各种亚文化与“倡导文化”的异同，尤其是反映在实际管理行为中的价值导向的异同。只有详尽的科学调研才能定位，所以所谓的“企业文化策划”是一种CIS的形象异化，对企业的文化变革没有实质的意义。
企业文化是继承性的 同心动力认为企业文化是继承性的。企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成的，是企业管理认识论和方法论的高度概括，所以对企业文化发展历史的梳理、对企业文化个性形成历史的梳理是企业文化建设非常重要的环节。文化历史梳理的结果能清晰地向员工阐述“我们的文化从哪里来”、“我们的文化为什么是这样”，是对现有文化体系的强有力的支撑。
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价值的持续增长是企业文化建设的根本目的 同心动力认为价值的持续健康增长是企业文化建设的根本目的。企业文化建设的目的是通过总结成功基因，清晰核心价值，理顺价值差异，统一管理思想，澄清共同语言和准则，通过对内的整合达到对外部竞争环境的适应，提高组织运作效率，塑造整体形象，提高企业核心竞争能力，实现企业经营业绩的持续健康增长。而业绩的持续增长是衡量企业管理能力和工作价值的几乎无法代替的最重要的指标。因此，文化在管理中的渗透和深植（内部整合与外部适应）比文化体系本身更重要。
“深植力差”是中国企业文化建设的突出问题 同心动力认为“深植力差”是中国企业文化建设的突出问题。造成深植力差的主要原因是文化体系本身无可操作性和没有科学的操作规划，而体系本身没有可深植性是问题的主要根源。
1个性是企业文化的生命 ,领导人的气质直接影响了企业.
2科学的企业文化体系是清晰、实用的
3定性和定量的结合是企业文化体系形成的基础
4企业文化建设的核心是认同和共享
5企业文化的清晰解读是外部与内部的互动结果
6企业文化不是CIS（理念识别系统MIS + 行为识别系统BIS + 视觉识别系统VIS）
企业文化基于企业家文化,企业文化不是策划出来的,企业文化就是塑造企业精神的圣经，而与企业管理有着密切的关系。企业组织是一个实体机构，它不是教会信念而发的共同体，他们是依据生产经营状况和一定的经营业绩来进行评价的。企业的导向，推动和发展以及企业内部的凝聚力不是单独作用的结果，而是渗透在企业管理的体制、激励机制、经营管理体系和战略之中的。也是经营理念
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和企业价值观的一个贯穿过程。因此，企业内外部环境在复杂的变量中时，企业文化不能脱离企业管理实践而成为一张白纸。一些企业在企业文化建设中，对企业文化的概念不明确，或理解过于狭隘，把企业文化误认为一般文艺活动，或理解过于宽泛，把企业文化等同于所有企业管理，一些企业热衷于鼓吹时髦理论，大肆炒作企业文化或应付上级指派的任务，只做表面文章。
一、蒙牛的企业文化建设概述
（一）企业文化
1、企业文化
企业文化是在发展中逐步形成的，他是组织成员共同的信仰，同时为企业在生产，经营，管理等活动中提供理论和行为规范。（企业文化也很大程度上决定了企业的未来）
2、蒙牛企业文化定义 经营理念：百年蒙牛 强乳兴农 企业精神：学习沟通 自我超越
（1）学习沟通：每一位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解和被误解。
（2）自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每一件小事情都要做完整、做到位。 企业宗旨：对用户：提供绿色乳品，传播健康理念
对客户：合作双赢 共同成长
对股东：高度负责 长效回报
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对员工：学习培训 成就自我
对社会：注重环保 回馈大众
管理理念--科学化、市场化、系统化
人才理念--国际化、专业化、品牌化
质量理念--产品人性化、标准全球化
（二）企业文化的发展
1999年蒙牛创业初期，它最早的企业文化是“人生12条忠告”，当时每个员工胸牌背面都有这12条忠告，这是蒙牛企业文化最早的元素，这对当时的蒙牛企业发展来说，有着巨大的推动作用，但是这12条忠告过于单薄.（这样的企业文化过于单薄，不能再面对随后的迅速发展，缺乏自我诠释像是偷来的企业文化，不能随即匹配）随着蒙牛的逐渐壮大，市场需求的改变，蒙牛迫切需要新的，适合自己的独特的企业文化。
2002年蒙牛企业文化手册完成后，开始在企业内部进行传播。为了有效的落实企业文化，蒙牛于2003年成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的贯彻落实。所有在蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训。蒙牛与瑞典利乐公司在企业文化上的合作，利乐内所有为蒙牛服务的员工也必须接受蒙牛文化的培训。
2004年蒙牛企业文化重新推出了新版本的文化手册，新的文化手册内容更加丰富，发展空间更大。2005年蒙牛领导层为了进一步加深企业文化，要求所有员工在规定时间接受企业文化的全国统考，全国设20多个考场，从副总裁到清洁工无一例外都要参加！考试时间为一个半小时。
企业文化成为一个正式的文本后不可能在大幅度的去改变它，因此牛根生每
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个月都会写一篇杂文，在蒙牛内部的《蒙牛足迹报》上发表。这些文章也成为蒙牛企业文化不断补充的内容之一，不断的进行完善。（这不能不看出蒙牛高层对于企业文化的重视，同时这样的大刀阔斧，也看出来蒙牛准备大干一场）
（三）、企业文化的建设
1、管理文化
蒙牛推行“日事日毕,日清日高”的OEC管理模式,在蒙牛每一个部门外都有一张OEC考核榜,全方位地对员工进行综合控制。功过一目了然，而且高管直系亲属一概不准进入企业。
2、人本文化
员工全部采取聘任制,竞争上岗,每一位新招员工都要经过考试录用,任何人不能凭借关系进入。注重对员工的培训，蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训。开展企业文化的全国统考，全国设20多个考场，从副总裁到清洁工无一例外都要参加。（考试真的有用吗？员工平时的行为规范真的能从考试中体现出来吗？还是考试能规范了平时员工的行为？）
3、竞争文化
蒙牛刚开始是以伊利为对手，借伊利来宣传自己，让人们从伊利认识到自己。从竞争中壮大自己。不是消灭对方，而是从对方身上学习。从而让消费者自己选择，这个是值得称赞的。（同时在飞速发展的同时，蒙牛也忘记了树立自己的外部形象，这也是企业文化赶不上企业发展的表现）
4、产品文化
蒙牛以品质取得信任，以品牌提升价值；以创新制造差异，以成本赢得竞争，产品质量是企业的生命。在蒙牛，每一包蒙牛牛奶都要经过9道工序，36个监
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控点，105项指标检测，确保消费者喝上优质牛奶。 蒙牛认为，质量只是最低标准；产品满足需求，才是质量的最高标准。而质量则是企业所有人的共同责任。（但是在高速发展文化的背后是否会忽视质量的诉求呢？）
5、营销文化
我们不得不了解蒙牛的营销史。蒙牛在营销上的投入是相当可观的，牛根生曾说：“广告的投入与销售额的上升绝对成正比。”从2001年的“为申奥加油”，到2003年搭载神舟5号的“中国航天员专用奶”，再到2005年的“超级女声”，然后是2006年的”蒙牛·城市之间”……蒙牛每一次大的宣传活动，都与当时的社会热点紧密相关。而蒙牛广告是为宣传产品的营销手段。尤其是2005年，蒙牛选择赞助超级女声，只因一场选秀，一句“酸酸甜甜就是我”，就让“蒙牛酸酸乳”迅速抢占年轻人的市场。这也一度成为蒙牛品牌获得更大影响力的引爆点。而这一系列敢为人先、敢为第一的举动，也让蒙牛在短时间里迅速崛起。在品牌形象方面，蒙牛用事件营销的点串成品牌的线，从当初的默默无闻发展到后来的“高品质+高科技”深入人心.在市场方面，蒙牛1999年刚成立时的销售额只有0.44亿元，2003年已飙升到40.7亿元，2007年更是超过了200亿人民币。
有了事件营销这个杀手锏，牛根生只用了不到10年的时间，就迅速为蒙牛打造了一个看上去很美的外壳。（但是广告却逐渐偏离了企业的核心价值，“每天一斤奶，强壮中国人”，可是不是只有一家在卖牛奶。一直到后来的“只为优质生活”才有点回归。蒙牛的文化建立有沉淀吗？蒙牛成熟了吗？）
6、领导文化
蒙牛对于员工的管理，要求领导自己首先做到，真正做到言传身教。为文化
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的建立树立了榜样。
7、战略文化
专注乳品事业，打造核心能力；强化危机意识，实施百年创业。 (四)、文化建设的成就
蒙牛的文化大纲PPT长达86页，图文并茂，核心是诚信蒙牛，绿色蒙牛，科技蒙牛。没有优秀的企业文化，很难营造企业家成长的环境；没有优秀企业家的成长，很难获得企业文化的不断创新。道出了蒙牛的心声和发展。
二、蒙牛企业文化建设的问题
（一）人本文化
蒙牛确实是在培训和学习方面下了很大功夫，苦练自己的内功，建立自己的商学院，总裁一下全部参加考试。（可是这样的考试制度，真的有效吗？）
（二）产品文化
2009年，蒙牛迎来了十周年庆典，只是，这个在经历了三聚氰胺的创伤后，又被一场OMP危机重残的庆典，当然，已经完全没有了喜庆的气氛。 直到三聚氰胺事件，人们才突然发现，这个被视为中国奶业翘楚的企业，原来并不如想象中的那么成熟。在OMP之后，人们更加发现，蒙牛的品牌价值，原来是那么的单薄。
一个依赖成功的资本运作和创新的营销策略成长起来的品牌，没有好好经过沉淀，又怎么能不单薄呢。
对于蒙牛来说，在中国乳品市场上，它缺的不是知名度，而是美誉度、忠诚度。眼光放长远，还是应该把重点放在产品质量上。以前的种种美好成了光环现在却成了“万夫所指”。
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企业的大楼时一砖一瓦砌成的，非一朝一夕之事。蒙牛需要好好反思了。
（三）总结
看似铜墙铁臂的文化，却恰恰成了蒙牛的致命弱点牛更生自己也承认，企业文化所占营销，广告，产品质量等的比例少之又少。什么是企业员工真正的信奉，永远不能出现在考试的卷子上。“市场永远在变，诚信永远不变，以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有”在实际操作中早已忘记。但要是让“企业文化”来承担全部的责任，确实是不恰当的。蒙牛自己建立的文化，和宣传的文化并不能代表他们自己真正的文化。或者问题的根源是在如何建立好，如果实施好企业文化。蒙牛在三聚氰胺，OMP事件后，受挫一下，又开始了火箭的速度，速度确实成就了蒙牛，铸就了蒙牛的辉煌。可是有没有从上次事件中吸取教训呢？做乳业，做食品应把产品质量，安全作为核心，产品质量就是人的生命，质量就是道德。蒙牛应该清醒过来了，不应该再陶醉于速度上，怎么样建立真正的文化。
三、文化重建的建议
（一）、加强企业培训，提高员工素质
企业文化的建立，离不开全体员工，而高素质的员工直接决定了企业文化的实行。企业在招人的时候，要仔细甄别，要让人们觉得进入蒙牛是一种荣幸，今天我以蒙牛为荣，明天蒙牛以我为荣，做好企业的培训。虽然蒙牛很重视企业培训，但是只能是书面考试，而不能真正做到实际应用，我们就应该与实践相结合。通过集体活动，人物榜样，先进集体，人文活动来凝聚大家，提炼核心。但是时间一长，是不是一些资格老的，就忘记了企业的宗旨呢？所以要常常考核，不合格者，重新进行培训。也可以进行客户体验和与客户换位等实践活动。从而对客户高度负责。
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（二）、建立危机意识，提前做好危机排查
把危机处理在萌芽状态，从科学的制度做起，建立危机预警，不要再像无头苍蝇似地，找不到方向。责任到人，不推卸责任。处理结果让消费者满意。建立以消费者为核心的管理和体制。
（三）、加强管理，设立监督机构
蒙牛的企业文化建设的弊端就在于没有真正的落实起来，如何落实，需要严明的管理，监督。仅依靠员工个人素质实现企业文化的实践是不易的，这就需要有特定的监督机构，不可否认在监督机制下，能够促进员工的能动性。如银监会，质监局等监督机构，一定程度上促进发展。蒙牛集团成立初期成立了企业党的机构,配备了专职书记和相应的纪委、工团组织,设立了党群办公室,成为企业文化建设工作的专管部门，但都属于管理部门，并不能起到很好的监督作用。蒙牛可以在企业内部设立专门的监督部门，上至领导，下至员工，只要做出了违背企业宗旨，有损企业形象，企业利益的行为，监督部门都可以直接做出相应的处罚，批评教育。同时，也可以及时发现企业内部存在的问题，及时发现及时处理。确保企业文化能够真正的被重视，有效的落实到工作中去，完善蒙牛的企业文化建设。
结束语
感谢庄春跃老师的严谨精神和指导。本文通过述说蒙牛的发展现状和发展历程，述说了蒙牛在文化建设上的问题和不足，提出了切实可行的实践解决方法。分析了蒙牛在发展成功和快速时，忘记了自己的使命，忘记了自己的责任。以及后果带来的负面影响。首先，对企业的文化发展历史做了简明介绍。企业文化和组织文化的解释和介绍。之后提出蒙牛文化发展的问题，结合实践提出了具体解
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决方法。
文献
1、www.daodoc.com
2、《蒙牛简介》
来源中国证券报·中证网
2009-07-07
3、《蒙牛企业文化手册》
4、《蒙牛企业文化带来的品牌效应 》
作者:李复强
中国管理传播网
5、《浅谈民营企业文化建设的问题与对策》 作者：黄 静 龙源期刊网
6、《从蒙牛和华为看企业文化的建设与其管理》作者：刘曦微
东方企业文化2009年第5期
7、《论私营企业文化建设存在的问题及对策》
作者：刘静
沿海企业与科技
8、蒙牛企业文化大纲。
9、《组织行为管理》李剑锋著。
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第15篇：论企业文化英雄人物
试论企业文化中的英雄人物作用
Http://News.wenzhouglaes.com 2008-5-13 10:39 浏览：188次 来源：互联网 作者：佚名关键字：试论企业文化中的英雄人物作用论企试论作用 眼镜
热点直击：企业文化变革的实证分析
（一）
美国哈佛大学阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔认为，美国企业应该回到历史上曾造就出许多伟大的美国公司的独创性观念和设想中去，塑造出强烈的企业文化。“公司文化由价值观、神话、英雄和象征凝聚而成，这些价值观、神话、英雄和象征对公司的员工有重大的意义”。树立榜样，典型引导。发挥榜样的作用是建设企业文化的一种重要而有效的方法。把那些最能体现价值观念的个人和集体树为典型，大张旗鼓地进行宣传、表彰，并根据客观形势的发展不断调整激励方法，有利于优秀企业文化的形成和发展。迪尔和肯尼迪认为没有英雄人物的企业文化是不完备的文化，是难以传播和传递的文化。
一、企业价值观的人格化
企业所倡导的价值观不能仅仅是文字口号，需要验证，需要有人去实践，需要在员工中有活生生的人物来体现，这种人物就是企业所树立的“英雄人物”。“英雄人物”是企业价值观、企业精神的人格化。企业中的英雄是他人的榜样和敬重的对象，他们的一言一行都体现了企业的价值观念。英雄是企业文化的一种象征，企业传奇般的创办人，企业的劳动模范，企业的优秀员工，都是企业英雄的表现形式。如果没有英雄，企业价值观就会因缺乏说服力而显得虚无缥缈。“企业英雄人物”把公司的价值观人格化并为职工提供了效法的有血有肉的角色样板，通过英雄人物向每个职工表明“这就是你在这儿要成功所必须学习的榜样和楷范”。企业文化特别是企业的价值观，许多内容都是企业领导者的口号或提法，这些提法无论你是怎样的宣传、对员工的灌输或是培训教育，如果没有具体的人去实践，或者在实践中找不到这样做的人，或者所标样的人不是按照你所提倡的那样去做的人，那么，口号是口号，实际做法是做法，也就是讲的和做的是两张皮，谁也不会相信你所讲的，而只会看你所做的。而企业在员工中找到按照企业所提倡的价值观去行动的人，或者，在企业中凸现出像企业口号中所提倡的去做的人，并把它们的具体实际加以宣传，这就构成了企业价值观的具体人格化。也就是说，企业里的确有这样的人按照企业所提倡的在行动，并且他们的行动已经证明了大家是认可的，企业这个组织是认可的，他们的行动就发生在我们的周围，企业的价值观不是虚无飘渺的，而是实实在在的具体的事例，企业的价值观得到了具体验证。如果一个企业能够不断地对这样的人进行标榜、表扬、奖励、提拔、重用等，那么，就会对企业员产生很大的影响力。
从另一个角度讲，企业的英雄人物之所以能够成为英雄人物，就是他按照企业所提倡的去做，并且付出了巨大的努力，是一般人难以做得到的事。当一件事，大家都觉得难做到，而他做到了，就会产生一种人格魅力。反过来说，就是英雄人物总是比别人付出了更多的努力，作出了超乎一般人想象的事。这里面就包含着一种特殊的开拓或钻研精神、特殊的能力、
特殊的意志力和奉献精神，如此等等，恰恰是英雄人物所具有的个人品格，这种人格力量对其他员工会产生很大影响力。
企业英雄人物是企业精神的体现，是企业行为和群体行为规范化和合理化的优秀代表。使无数默默无闻的员工的点点滴滴企业精神实践的集中反映，是企业组织力量的缩影，是企业文化的枢纽。企业英雄把企业的价值观人格化了，在企业发展过程中，散发着迷人的光和热。是企业精神的伟大实践者，为员工树立楷模，并成为员工效仿的对象。企业英雄也决不是超凡脱俗的人，他们就是我们之中的一员，也是企业平凡的典型，英雄能做到的，每一个员工也都能做到，至少能学到他的那种精神；他是企业的象征，他能够使消费者相信公司的每一个员工都是这样的。他激励着员工奋发向上，也促进着企业绩效的提高，他的目标与企业的目标高度重合。比如，王府井百货大楼的企业文化称为“一团火”文化，企业精神简称为“一团火”精神。张秉贵师傅就是“一团火”文化、“一团火”精神的“人格化”。当然，今天张秉贵师傅已经去世，但体现这种文化、精神的人物会一个个出现。再如，邯郸钢铁集团公司领导这几年很重视企业文化建设。公司董事长刘汉章同志就是邯钢企业文化的“人格化”的优秀代表和体现。
二、英雄人物的示范效应
英雄人物是企业文化特别是企业价值观得以实现的人格化表征，那么，人格化表征以后的“英雄人物”又会起到什么作用呢？其最基本的作用就是“示范”效应。示范效应有两种类型：一是原发型示范效应。即示范原型在没有通过宣传的情况下发生的一定影响。通常说的“其身正、不令而行”即是这种类型；二是树立型示范效应，即示范原型的言行得到他人和杜会的承认和肯定，并通过一定的形式（规定、舆论、宣传媒介等）被确立为某人、单位、部门甚至更大范围的效仿榜样，以此来影响他人和社会。从事物发展的性质看，这两种类型是一致的，都是示范原型在发挥作用。但两者的作用有范围大小之分，程度深浅之别。一般说来，原发型示范效应是原发实现的，影响的程度和范围相对较小；树立型示范效应则是自觉实现的，影响的程度和范围相对较大。“原发型”是“树立型”的前提、基础、源泉，后者则是前者的发展和升华，是一种更为高级的示范形式。示范效应一般有三个组成部分，即示范原型、示范场和示范影响。
企业的英雄人物基本上是属于原发型的，企业发现了这样的英雄人物，将其行为和实际行动表现，及其所创造的成果与企业的价值观联系起来，将其作为人们学习的典范加以表彰、宣传和榜样化。企业英雄人物的模范带头作用有利于影响其他员工形成和坚持正确的观念。观念对行为的影响，是以思维方式来影响行为方式的。当然，这种思维方式在对行为影响之前，英雄人物的言行可能会深深地对思维的定势趋向产生引力。但是观念的内化，还要心理的吸纳和承受，才能孕育转化为完整的行为。企业英雄恰恰就是解决这一问题的“金钥匙”，其文化的引导功能，会造成“人同此心，心同此理，理如人念”这种趋同性局面，并对群体行为进行成功引导。“榜样的力量是无穷的”。对行为的文化引导，要以企业英雄人物的先进典范事例，多用启发少用教导，多用示范少用督导，多用引导少用强制，这样才合乎企业文化的潜移默化的要求。肯尼迪和迪尔之所以把企业的英雄人物作为企业文化的一大要素，就在于把企业价值观人格化和形象化，使企业成员在看得见、摸得着、学得了的环境中逐步仿效，这样就能使企业的宗旨和目标外化为企业成员的行为，达到行为引导的目的。
当然我们也应该清楚，任何先进典型都不可能是自然成长起来的，他们不仅需要自己的奋斗，而且要靠组织的发现和培养。企业英雄的文化塑造功能。企业文化的功能不仅仅是外在引导和规范，更不是以简单的凝聚为目的，企业文化还应该有一种内在塑造功能，即在企业塑造形象，塑造美的生活的同时，通过企业英雄人物的精神的弘扬，塑造一大批高素质的员工。企业文化要根据凝聚群体发展企业的需要，实事求是的根据英雄人物的实际事例，启迪人的思想，教化人的意识，使企业群体意识适应企业的价值观和发展的需要。英雄人物的成长是需要环境的，成长起来的英雄人物，具有示范作用也是需要环境的。企业文化建设一方面需要借助于英雄人物来将企业文化理念的东西人格化，另一方面也要善于发现英雄，发现了英雄之后还要，实事求是的宣传英雄，这样的英雄才能够起到示范效应。才能够引导一大批人去学习和效仿英雄人物，为捍卫企业价值观，为实践企业精神去积极行动，这样才能够推动企业发展。
三、英雄人物的生成与塑造
企业英雄人物不是横空出世的，它需要一个是英雄成长的环境，没有这个环境，即使是有想成为英雄的人，也难以成为英雄；即使成为了英雄，也不一定被认为是英雄。那么，这个环境的营造以来一系列条件，首先，企业要有自己的价值主张，要有企业所提倡的理念和行为准则，要能表得清楚公司的愿景与理念，要让员工清楚的知道公司未来是什么样的，公司倡导的是什么。这样才有一个价值基本趋向。英雄是愿景的实现者，是理念的体现者，如果企业的使命、精神、价值观是混乱的，似是而非的，谁都不可能成为英雄，因为每个人不知道自己怎样做是正确的，怎样做是不正确的，那他就无法去实践，无法去在行动中体现，也不知该体现什么，该遵循什么。或许也有这样的英雄人物，那它要么是人们心中的良心所认可的，但公司却不一定被认可，也不一定能够发现。因此，企业拥有比较明确的愿景、使命、价值观、企业精神和理念，是产生英雄人物的基本方向指引。
其二，企业必须有正确地发现英雄人物的手段和标准。企业在进行先进人物的评选和英雄的发现上，如果凭借主观感觉，领导的个人感情和一时冲动，或者依赖于所谓的投票制选举（只会产生出“老好人物”，绝对产生不了先进人物），没有规范的流程和规则，或者不透明、不科学，那么结果就不会得到员工的认可，英雄人物就不“英雄”了，甚至会成为广大员工的背后笑话。如果这种实际上并不是优秀的人，被公司作为先进代表或英雄人物加以表扬和奖励，那必然会使广大员工认为，不是靠自己的努力工作，而是依靠上面有人，于是乎，必然会引导人们在领导面前做一套，背地里做另一套，久而久之，企业的文化就会像病态化发展，甚至严重阻碍企业的发展进程。基于此，企业英雄人物的产生，是有一套严明的规则，科学的办法，详细的考评体系，才能够识别出英雄人物或先进代表。根据对英雄人物的定义，只有是遵循企业文化，为企业做出突出贡献的人，才是企业的英雄。因此，既不能够降低英雄人物的标准，又不要把英雄神话。要使广大员工知道英雄就在企业普通员工的身边，是企业的楷模。
业界有人提出了运用三度测量英雄的“身材”，这就是：①价值观遵从度。对于公司明确倡导的价值观是否遵从，并且有相应的事件验证。②业绩达成度。如果说价值观遵从度是软性的指标，那么业绩达成度就是硬性指标，很多企业并不主张因为一件事做的突出，就赋予某人英雄称号，而是要在企业运作中，长期工作业绩突出，
第16篇：论民营企业文化
【摘要】和谐的民营企业文化是成功的民营企业做大做强做久的基础和保证；不和谐的民营企业文化总是和短寿企业联系在一起。民营企业要做大做强做久，只有重视并不断建设好企业文化，才能摆脱早期家族式的企业管理，摆脱“三四个人、七八条枪打天下”的局面，从而把民营企业真正做大做强做久。
【关键词】民营企业；和谐；企业文化
企业文化作为企业微观意识形态和行为方式的总和，主动地作用于经济。企业重视文化对经济的促进作用，是企业自身生存发展的内在要求，是经济基础变革要求上层建筑与之适应、为之服务的规律在企业里的反映。企业文化本着直接的经济目的，可以对企业实施文化创新，整合、生成一个充满生机与活力的局部文化环境、亚文化系统，促进企业生产力与生产关系的同步协调，保持企业发展与社会进步的浑然统一，从而使企业文化成为企业发展的凝聚剂和催化剂。纵观二十多年我国民营企业发展的历史，越来越多的民营企业家和从事民营企业发展理论研究的专家学者深深的体会到成功的民营企业都有一个适合自己企业的独具特色的和谐的企业文化，和谐的民营企业文化是成功的民营企业做大做强做久的基础和保证；短寿企业或者根本不知道谈论什么企业文化，或者企业文化建设生搬硬套，不切实际，不健全，甚至不健康，总之是不和谐，不和谐的民营企业文化总是和短寿企业联系在一起。民营企业要做大做强做久，只有重视并不断建设好企业文化，才能摆脱早期家族式的企业管理，摆脱“三四个人、七八条枪打天下”的局面，从而把民营企业真正做大做强做久。
一、成功民营企业的和谐企业文化特征
近几年随着民营经济的发展，民营企业正逐步发展壮大。一大批民营企业经历了早期的原始积累后，正在走向二次创业。有些企业注重资深企业的结构调整，有些企业则大量引进优秀人才以增强自身竞争力，而又有些企业则从建立企业文化这个基础入手，旨在提高整个企业团体的凝聚力，使企业制度慢慢过渡到现代化的企业管理。“如果企业是一个房子，那么—个企业的业务能力，包括产品能力、营销能力等是屋顶；企业的管理、架构、运作等是墙身；企业的制度、文化、用人机制是基础。”国内民营企业的皎皎者联想集团老总的这个比 喻已经享誉于企业界，广为众多企业家传颂。的确，企业文化是基础，特别是对那些要做大的民营企业。
总结海尔、联想等成功民营企业的企业文化，具有如下鲜明的和谐企业文化特征：（1）竞争意识是民营企业文化建设的迫切要求。民营企业对市场机制作用十分敏感，由此形成了努力拼搏的动力，民营企业的老板大都为“能人”，在多年的创业生涯中积累了较为丰富的竞争经营艺术，极具竞争经营头脑和意识。（2）市场意识是民营企业文化建设的重要前提。民营企业每时每刻都在观察市场，寻找空白地带，一旦发现，就立即调转船头，迅速赶到。强烈的市场意识使民营企业成为市场经济中最活跃的主体。（3）创新意识是民营企业文化建设的动力源泉。做以前没有做过的事，做别人还没有做过的事，这往往是民营企业最想做的事，也是民营企业快速发展的重要原因。技术上的不断追求，是民营企业的生命，也是民营企业成功的保证。（4）效率意识是民营企业文化建设的重要目标。产权明晰是效率的基础。老板对自己的财产负责，职员对自己的饭碗负责也就必须对老板负责，因此从老板到职员都具有较强的事业心和高度的责任感，企业机构精简，决策机制简单、灵活、机动、迅速，没有冗员，工作效率高，较少人浮于事、不负责任、低效内耗等问题。（5）在企业文化中，“以人为本”是企业成功的一条重要内容。有远见的民营企业家深深懂得企业文化中的„人本‟思想绝不等于企业员工，它包括股东、管理层、员工、客户乃至竞争对手，以至人类社会。企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始的命题，绩效永远是问题的关键和核心。工作的高绩效让顾客满意，顾客的满意支撑了公司的前途，从而让股东满意；公司的前途保障了员工的成就，也让员工满意。（6）风险意识是民营企业文化建设的必要条件。风险，是指可能发生的蚀本。同时，高风险的背后也隐含着超出常规的机遇。因此，每个企业必须谨慎对待风险，同时又要勇于面对风险。（7）人才意识是民营企业文化建设的生命
基础。每一个企业都希望人才济济。然而，有人才不等于有人才意识。只有把人看作自己安身立命的基础，才是真正的人才意识。许多民营企业老总说过一句话：“只有留得住人才，才能留得住公司的技术风格和产品信誉。成功吸引人才，而人才又能维持成功。”还有的民营企业在总结发展经验时说，成功=人才+机会+机制，三者缺一不可。在这个公式中，人才是成功的第一要素。只要可能，它们都是从内部提拔人才的，奖励有工作成绩的人，尽量使员工满意。（8）服务意识是民营企业文化建设的内在灵魂。从商品到货币，被马克思称之为惊险的一跳。如果这一跳不能被用户需求的双手接住，那么，接住它的将是坚硬的岩石，这个问题对于民营企业来说，尤为重要。如果第一次跳跃失败，他们再也没有第二次试跳的机会。由于这些原因，民营企业更具有强烈的服务意识。他们总是想用户之想，急用户之急，千方百计地满足用户的需要。许多公司向用户的承诺是“我们会做得更好。
二、民营企业短寿现象与民营企业文化缺陷
《中国民营企业发展报告》蓝皮书称，民营企业在发展过程中还存在着一些问题。据统计，全国每年新生15万家民营企业，同时每年又能死亡10万多家，有60%的民企在5年内破产，有85%的在10年内死亡，其平均寿命只有2.9年。从20世纪80年代末以来，中国民营企业创造了世界经济发展上的一个神话。“三株”、“巨人”、“飞龙”和“太阳神”等一大批民营企业以令人咋舌的速度日长夜大，成为名噪一时的“民企巨人”，然而，这些“明星”们如今大都风光不在，人们用“只领风骚两三年”来表达对这些昔日“经济恐龙”的惋惜。纵观我国民营企业二十多年发展历程中的短寿现象，更深层次的原因与企业文化有关，不和谐的企业文化是企业短寿的根本原因。下面我们来分析一下这些企业的短寿原因与他们的企业文化缺陷：
（一）目光短视
许多民营企业家缺乏统一完整的企业经营理念和长期发展战略。许多企业家的理念与价值观却只限于经济方面。如只有较低层次的经济理念、经济价值观，没能发展到高层次的政治理念和政治价值观等。民营企业的价值观处于低层次、追求单一经济效益的状态。
正是企业家的理念和价值观的局限性，为数不少的民营企业家把赚多少钱定为目标，什么赚钱搞什么，什么热做什么，今天炒房地产，明天玩股票金融，赌博心理很重，目光再稍微远点的就是将企业有多少资产作为目标。目标短视导致企业短寿。目标是一个远景，比如用友集团的目标就是要成为中国财务软件行业的龙头老大；四川希望集团的目标就是成为中国最大的饲料企业；微软的目标就是每一个人、每一个办公室都用我的软件等等。所以，企业一定要以产业的特征和自身的资源优势来确定目标，而不能以利润和资产为目标。
（二）独断专行
在中国的民营经济中，孤独的个人英雄主义是一个被社会无限扩张的话题，也是一种现实的诱惑与梦想的陷阱。太阳神集团的许多内部人士说：他们的董事长骆辉是个绝对的决策独裁者，别人任何说服他的尝试都将是失败的，哪怕你有充分的理由与论据，在骆辉顽强的性格面前，都会落花流水。骆辉没有超越自己的英雄色彩，太阳神也就没有升起来。实际上，在中国民营企业家队伍中，如同骆辉那样的专制独裁、强人政治人物为数不少。在经营环境不稳定的情况下，或在企业初创时期，这种领导风格还具有一定的优势，它可以降低企业内部的交易成本，提供作出大刀阔斧经营决策的环境，为企业尽早积累原始资本。但当公司进入成长、成熟期后，管理层就特别需要依靠懂得现代管理科学的专家来从事企业的战略规划和目标管理。
（三）缺乏诚信
全国人大代表、万向集团董事局主席鲁冠球曾在提交人大的议案中呼吁中国企业加强诚信观念，并建议通过相应的制度解决中国企业诚信问题。易中创业科技有限公司董事长宋新宇将诚信问题归结为中国企业道德素质的缺失。这些来自民营企业家们的呼声并不是空穴来风，而恰恰切中了许多民营企业家的要害部位。不少民营企业家将仿伪制假作为自己的看家本领，正当国有企业大刀阔斧进行内造活力、外树形象的改革之时，民营企业还在忙着点数靠不正当手段赚来的钞
票，在苏南、温州等民企火爆的地方成为造假基地时，民营企业就成为了假冒伪劣的代名词。当市场日益成熟起来以后，市场的选择功能和淘汰功能也强大开来，微利取代暴利，消费者主权取代生产者主权，买方取代卖方，没有竞争力的企业将会感受到生存的极度艰难，缺乏诚信的企业和企业家不会得到民众的承认，最终就会被淘汰出局。
（四）忽视激励
在中国的一些民营公司中，技术知识往往被视为第一要素，老板总是强调引进最先进的技术设备，却忽视人的因素，忽视建立良好的人文环境，培养能够有效支配资源的高管人员。一方面，众多的民营中小企业招不到人才，另一方面，许多民营公司雇佣了职业化的管理人员后会发生经理人员的“背叛”，高科技人员在不同的中小企业中跳来跳去，不能长久地为某一公司效力，有些公司内部人员流动率每年高达50%，企业因此面临着崩溃的危险。之所以如此，是因为在这类公司中没有建立良好的激励机制，忽视对员工的激励，忽视员工的心理因素。企业缺乏在“贿赂”员工上面下工夫。一个民营企业要取得发展，要敢于出让自己的一部分股份。员工有了一定的股份，就能产生吸引人才的力量，员工背叛的可能性就小了，就会跟着自己一起走。
（五）管理粗放
从总体上分析，中国企业家的管理理念、风格和方式过于粗放，不够细腻。在推进公司战略过程中，往往是具有一流的战略，三流的实施能力；在履行具体政策中，不少民营企业缺乏细微的监管体系措施和具体可行并可量化的管理政策，导致公司的战略往往是虎头蛇尾，无法落实。比如，一些民营企业管理中的一个突出问题就是组织内部往往缺少详细的职务分工和职务分析体系，新聘的员工对自己的责权利经常是搞不清楚。企业员工的招聘手段也是简陋粗放，缺乏细节。还有，一些民营公司鼓励员工实行目标管理和绩效评估，但到年终业绩检查时，并无具体的用数字支持的监督方案可寻，结果绩效管理仅仅是走过场。
之所以出现以上情况，与中国民营企业家所受的文化熏陶和他们的成长路径直接相关。这种特定传统文化造就了民营企业家“靠先知和力气打天下”的思维定势，使得民营企业家失去学习的内在冲动。全国工商联在国内21个城市进行的一次抽样调查显示，有70%左右的民营企业家竟然不懂财务报表，90%以上的民营企业主不懂英语和计算机，大多数企业主甚至不看书，不看报，更别提钻研管理理论，进行知识更新了。结果是，中国民营企业和民营企业家“你方唱罢我登场，各领风骚三五年”。这些年来激烈市场竞争的残酷事实给我们的教训是：企业管理是一项系统工程，整个流程的实施必须细化。要在竞争中取胜，一流的细腻的管理风格是不可或缺的一种要素。
【摘要】和谐的民营企业文化是成功的民营企业做大做强做久的基础和保证；不和谐的民营企业文化总是和短寿企业联系在一起。民营企业要做大做强做久，只有重视并不断建设好企业文化，才能摆脱早期家族式的企业管理，摆脱“三四个人、七八条枪打天下”的局面，从而把民营企业真正做大做强做久。
【关键词】民营企业；和谐；企业文化
企业文化作为企业微观意识形态和行为方式的总和，主动地作用于经济。企业重视文化对经济的促进作用，是企业自身生存发展的内在要求，是经济基础变革要求上层建筑与之适应、为之服务的规律在企业里的反映。企业文化本着直接的经济目的，可以对企业实施文化创新，整合、生成一个充满生机与活力的局部文化环境、亚文化系统，促进企业生产力与生产关系的同步协调，保持企业发展与社会进步的浑然统一，从而使企业文化成为企业发展的凝聚剂和催化剂。纵观二十多年我国民营企业发展的历史，越来越多的民营企业家和从事民营企业发展理论研究的专家学者深深的体会到成功的民营企业都有一个适合自己企业的独具特色的和谐的企业文化，和谐的民营企业文化是成功的民营企业做大做强做久的基础和保证；短寿企业或者根本不知道谈论什么企业文化，或者企业文化建设生搬硬套，不切实际，不健全，甚至不健康，总之是不和谐，不和谐的民营企业文化总是和短寿企业联系在一起。民营企业要做大做强做久，只有重视并不断建设好
企业文化，才能摆脱早期家族式的企业管理，摆脱“三四个人、七八条枪打天下”的局面，从而把民营企业真正做大做强做久。
一、成功民营企业的和谐企业文化特征
近几年随着民营经济的发展，民营企业正逐步发展壮大。一大批民营企业经历了早期的原始积累后，正在走向二次创业。有些企业注重资深企业的结构调整，有些企业则大量引进优秀人才以增强自身竞争力，而又有些企业则从建立企业文化这个基础入手，旨在提高整个企业团体的凝聚力，使企业制度慢慢过渡到现代化的企业管理。“如果企业是一个房子，那么—个企业的业务能力，包括产品能力、营销能力等是屋顶；企业的管理、架构、运作等是墙身；企业的制度、文化、用人机制是基础。”国内民营企业的皎皎者联想集团老总的这个比 喻已经享誉于企业界，广为众多企业家传颂。的确，企业文化是基础，特别是对那些要做大的民营企业。
总结海尔、联想等成功民营企业的企业文化，具有如下鲜明的和谐企业文化特征：（1）竞争意识是民营企业文化建设的迫切要求。民营企业对市场机制作用十分敏感，由此形成了努力拼搏的动力，民营企业的老板大都为“能人”，在多年的创业生涯中积累了较为丰富的竞争经营艺术，极具竞争经营头脑和意识。（2）市场意识是民营企业文化建设的重要前提。民营企业每时每刻都在观察市场，寻找空白地带，一旦发现，就立即调转船头，迅速赶到。强烈的市场意识使民营企业成为市场经济中最活跃的主体。（3）创新意识是民营企业文化建设的动力源泉。做以前没有做过的事，做别人还没有做过的事，这往往是民营企业最想做的事，也是民营企业快速发展的重要原因。技术上的不断追求，是民营企业的生命，也是民营企业成功的保证。（4）效率意识是民营企业文化建设的重要目标。产权明晰是效率的基础。老板对自己的财产负责，职员对自己的饭碗负责也就必须对老板负责，因此从老板到职员都具有较强的事业心和高度的责任感，企业机构精简，决策机制简单、灵活、机动、迅速，没有冗员，工作效率高，较少人浮于事、不负责任、低效内耗等问题。（5）在企业文化中，“以人为本”是企业成功的一条重要内容。有远见的民营企业家深深懂得企业文化中的„人本‟思想绝不等于企业员工，它包括股东、管理层、员工、客户乃至竞争对手，以至人类社会。企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始的命题，绩效永远是问题的关键和核心。工作的高绩效让顾客满意，顾客的满意支撑了公司的前途，从而让股东满意；公司的前途保障了员工的成就，也让员工满意。（6）风险意识是民营企业文化建设的必要条件。风险，是指可能发生的蚀本。同时，高风险的背后也隐含着超出常规的机遇。因此，每个企业必须谨慎对待风险，同时又要勇于面对风险。（7）人才意识是民营企业文化建设的生命基础。每一个企业都希望人才济济。然而，有人才不等于有人才意识。只有把人看作自己安身立命的基础，才是真正的人才意识。许多民营企业老总说过一句话：“只有留得住人才，才能留得住公司的技术风格和产品信誉。成功吸引人才，而人才又能维持成功。”还有的民营企业在总结发展经验时说，成功=人才+机会+机制，三者缺一不可。在这个公式中，人才是成功的第一要素。只要可能，它们都是从内部提拔人才的，奖励有工作成绩的人，尽量使员工满意。（8）服务意识是民营企业文化建设的内在灵魂。从商品到货币，被马克思称之为惊险的一跳。如果这一跳不能被用户需求的双手接住，那么，接住它的将是坚硬的岩石，这个问题对于民营企业来说，尤为重要。如果第一次跳跃失败，他们再也没有第二次试跳的机会。由于这些原因，民营企业更具有强烈的服务意识。他们总是想用户之想，急用户之急，千方百计地满足用户的需要。许多公司向用户的承诺是“我们会做得更好。
二、民营企业短寿现象与民营企业文化缺陷
《中国民营企业发展报告》蓝皮书称，民营企业在发展过程中还存在着一些问题。据统计，全国每年新生15万家民营企业，同时每年又能死亡10万多家，有60%的民企在5年内破产，有85%的在10年内死亡，其平均寿命只有2.9年。从20世纪80年代末以来，中国民营企业创造了世界经济发展上的一个神话。“三株”、“巨人”、“飞龙”和“太阳神”等一大批民营企业以令人咋舌的速度日长夜大，成为名噪一时的“民企巨人”，然而，这些“明星”们如今大都风光不在，人
们用“只领风骚两三年”来表达对这些昔日“经济恐龙”的惋惜。纵观我国民营企业二十多年发展历程中的短寿现象，更深层次的原因与企业文化有关，不和谐的企业文化是企业短寿的根本原因。下面我们来分析一下这些企业的短寿原因与他们的企业文化缺陷：
（一）目光短视
许多民营企业家缺乏统一完整的企业经营理念和长期发展战略。许多企业家的理念与价值观却只限于经济方面。如只有较低层次的经济理念、经济价值观，没能发展到高层次的政治理念和政治价值观等。民营企业的价值观处于低层次、追求单一经济效益的状态。
正是企业家的理念和价值观的局限性，为数不少的民营企业家把赚多少钱定为目标，什么赚钱搞什么，什么热做什么，今天炒房地产，明天玩股票金融，赌博心理很重，目光再稍微远点的就是将企业有多少资产作为目标。目标短视导致企业短寿。目标是一个远景，比如用友集团的目标就是要成为中国财务软件行业的龙头老大；四川希望集团的目标就是成为中国最大的饲料企业；微软的目标就是每一个人、每一个办公室都用我的软件等等。所以，企业一定要以产业的特征和自身的资源优势来确定目标，而不能以利润和资产为目标。
（二）独断专行
在中国的民营经济中，孤独的个人英雄主义是一个被社会无限扩张的话题，也是一种现实的诱惑与梦想的陷阱。太阳神集团的许多内部人士说：他们的董事长骆辉是个绝对的决策独裁者，别人任何说服他的尝试都将是失败的，哪怕你有充分的理由与论据，在骆辉顽强的性格面前，都会落花流水。骆辉没有超越自己的英雄色彩，太阳神也就没有升起来。实际上，在中国民营企业家队伍中，如同骆辉那样的专制独裁、强人政治人物为数不少。在经营环境不稳定的情况下，或在企业初创时期，这种领导风格还具有一定的优势，它可以降低企业内部的交易成本，提供作出大刀阔斧经营决策的环境，为企业尽早积累原始资本。但当公司进入成长、成熟期后，管理层就特别需要依靠懂得现代管理科学的专家来从事企业的战略规划和目标管理。
（三）缺乏诚信
全国人大代表、万向集团董事局主席鲁冠球曾在提交人大的议案中呼吁中国企业加强诚信观念，并建议通过相应的制度解决中国企业诚信问题。易中创业科技有限公司董事长宋新宇将诚信问题归结为中国企业道德素质的缺失。这些来自民营企业家们的呼声并不是空穴来风，而恰恰切中了许多民营企业家的要害部位。不少民营企业家将仿伪制假作为自己的看家本领，正当国有企业大刀阔斧进行内造活力、外树形象的改革之时，民营企业还在忙着点数靠不正当手段赚来的钞票，在苏南、温州等民企火爆的地方成为造假基地时，民营企业就成为了假冒伪劣的代名词。当市场日益成熟起来以后，市场的选择功能和淘汰功能也强大开来，微利取代暴利，消费者主权取代生产者主权，买方取代卖方，没有竞争力的企业将会感受到生存的极度艰难，缺乏诚信的企业和企业家不会得到民众的承认，最终就会被淘汰出局。
（四）忽视激励
在中国的一些民营公司中，技术知识往往被视为第一要素，老板总是强调引进最先进的技术设备，却忽视人的因素，忽视建立良好的人文环境，培养能够有效支配资源的高管人员。一方面，众多的民营中小企业招不到人才，另一方面，许多民营公司雇佣了职业化的管理人员后会发生经理人员的“背叛”，高科技人员在不同的中小企业中跳来跳去，不能长久地为某一公司效力，有些公司内部人员流动率每年高达50%，企业因此面临着崩溃的危险。之所以如此，是因为在这类公司中没有建立良好的激励机制，忽视对员工的激励，忽视员工的心理因素。企业缺乏在“贿赂”员工上面下工夫。一个民营企业要取得发展，要敢于出让自己的一部分股份。员工有了一定的股份，就能产生吸引人才的力量，员工背叛的可能性就小了，就会跟着自己一起走。
（五）管理粗放
从总体上分析，中国企业家的管理理念、风格和方式过于粗放，不够细腻。在推进公司战略过程中，往往是具有一流的战略，三流的实施能力；在履行具体政策中，不少民营企业缺乏细微
的监管体系措施和具体可行并可量化的管理政策，导致公司的战略往往是虎头蛇尾，无法落实。比如，一些民营企业管理中的一个突出问题就是组织内部往往缺少详细的职务分工和职务分析体系，新聘的员工对自己的责权利经常是搞不清楚。企业员工的招聘手段也是简陋粗放，缺乏细节。还有，一些民营公司鼓励员工实行目标管理和绩效评估，但到年终业绩检查时，并无具体的用数字支持的监督方案可寻，结果绩效管理仅仅是走过场。
之所以出现以上情况，与中国民营企业家所受的文化熏陶和他们的成长路径直接相关。这种特定传统文化造就了民营企业家“靠先知和力气打天下”的思维定势，使得民营企业家失去学习的内在冲动。全国工商联在国内21个城市进行的一次抽样调查显示，有70%左右的民营企业家竟然不懂财务报表，90%以上的民营企业主不懂英语和计算机，大多数企业主甚至不看书，不看报，更别提钻研管理理论，进行知识更新了。结果是，中国民营企业和民营企业家“你方唱罢我登场，各领风骚三五年”。这些年来激烈市场竞争的残酷事实给我们的教训是：企业管理是一项系统工程，整个流程的实施必须细化。要在竞争中取胜，一流的细腻的管理风格是不可或缺的一种要素。
第17篇：论企业文化发展
论企业文化发展
胡锦涛总书记在党的十七大报告中强调了文化建设的重要意义，可见文化已被提升到国家战略的高度，这不仅为全社会今后的文化建设指明了方向，也为企业的文化发展建设指明了方向。因为企业文化建设是促进企业管理现代化，推动企业物质文明建设和精神文明建设的重要途径。企业的品牌要靠文化来宣传，企业信誉要靠文化来传播，企业的形像要靠文化来塑造。
一、企业文化发展的现状
企业文化是企业得以长存发展的重要基石。现在许多企业文化意识薄弱，部分只做表面文章，整体削弱了企业文化意识。此外，绝大部分企业文化缺乏人文精神，不能以人为本，只注重事物而忽略了人的因素，把人力资源和培养人才放在了最底层，这样企业就失去了后备力量和永葆生机的持续力。
二、企业文化发展的趋势
根据现状，加上国际大环境的影响及相关事物发展的一般规律，我们可以得出企业文化发展的趋势及其必然性，大致可以归纳为以下几个方面，而这些方面将涉及到文化、人文情怀、企业发展战略、创新等领域。
1、传统优良企业文化与现代企业创新文化的和谐共生。
随着社会的发展及市场的变化，传统企业文化在一定程度上与信息社会中出现的创新企业文化及外国文化出现了脱节。这就要求我们必须克服传统思想和现代创新文化的冲突，防止和抵制腐朽文化的侵蚀，同时在嫁接中西方文化的过程中对两者进行较好的融合，两者和谐共生。
2、人文情怀和生态观念的良好结合。
企业文化离不开人和环境对其进行的塑造和磨练，而人这个要素更多的在人文情怀方面得以体现，环境要素则暗指生态观念对企业的重要影响和意义，这两者的良好结合在一定程度上达到了契合。企业文化不仅要注入了人文情怀也要考虑自然生态因素，两者的良好结合会给企业注入新鲜活力，有利于企业形象的树立，这是生态文化建设的需求，也是企业实现可持续发展的必经过程。
３、国际环境与新战略发展要求的较好适应。
面对激烈的国际环境带来的风险性和挑战性，企业必须改变或提出新发展战略目标。故正确处理好国际环境与新战略发展要求这两者的关系，使其较好的适
1应和磨合，从实际出发，加强企业之间的了解与沟通，使原有企业文化得到补充和发展。
4、与时俱进与创新思维的永久链接。
企业只有通过不断创新和努力学习，来获得与时代及整个文化的链接，只用拓展企业创新思维及提高学习能力，并使其较好的连接，企业才能获得永久的生命力和竞争力。
三、企业文化的发展建设途径
1、坚持以人为本，增强凝聚力
企业只有树立以人为本的理念，才能在激烈的市场竞争中应对自如，使企业做大做强。提高职工队伍的整体素质是企业文化建设的根本出发点和归宿点。企业不仅要打品牌，更要尊重人才，激活人本文化氛围，培育全体员工共同认可的企业文化，为他们搭建一个实现自我价值的平台，充分调动他们的积极性和主动性，从而有效地增强企业的凝聚力。
2、决策层必须负起责任
企业的领导者和企业决策者是企业的核心，在推进企业文化建设中起主要作用。在企业文化建设过程中，企业领导的模范行为对员工起着示范作用，是推进企业发展的重要保障。因此，企业领导必须强化对企业文化的认识，不断增强对企业文化建设的能动性和主动性。
3、加大企业党建，加强企业思想政治工作
加强企业党建和思想政治工作能够为企业文化建设提供组织保障和思想保障。企业文化的发展与繁荣，必须依靠党组织，加强企业的思想政治工作。
四、总结
企业文化的建设发展是一个艰辛且漫长的过程，企业应结合自身历史及现有企业文化理念，从实际出发并沿着企业文化发展的趋势走下去，能够从容应对企业文化中出现的突发现状和问题，这将对构建整个企业文化具有重要的意义。
第18篇：论企业文化（整理）
论企业文化，为经营而量身定制
——必邦数码
企业文化作为未来企业的核心竞争力，已经成为企业的广泛共识，并在实践中得到验证。一些企业开始大力倡导积极推动企业文化建设，积极发展经销创
优，并取得了一定成果。
然而，不少企业的文化建设还只是停留在初级阶段，面对内涵丰富和沉甸甸的企业文化成果，下一步该怎么落地，如何与企业管理实现完好对接，生根发芽，便成为企业最为头
疼的问题。
在必邦数码的实际发展战略中，所形成的企业价值观或理念、企业行为规范、企业相关匹配制度以及企业的管理体系等都是成为必邦数码企业文化的元素的一部分， 通过一定的工具、渠道或方法，把经营理念植入人心和运用到企业经营管理中，并切实转化为广大员工和企业的行为，改善企业环境，提升企业形象，促进企业愿景目标实现的过程。
由此，做好企业文化落实要做好四项内容的工作：一是企业价值观落实，要内化人心；二是行为规范落实，要外化于行；三是相关匹配制度落实，要固化于制；四是物质文化落实，要显化于物。企业文化落实是一个系统性工程，要稳步推进，有层次、有步骤，循序渐进，狠抓落实。因此，企业文化建设者要切实落实好每一项，切不可以偏概全，只识其一，操之
过急。
必邦数码文化，为经营而量身定制
第19篇：论企业文化管理
论企业文化管理
摘要：企业文化是社会文化的一个子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营、组织和管理特色，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范，它既是社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点。企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是企业管理科学理论与管理哲学理论理念的有机结合。它是企业生存的理由和目的，是企业判断是非善恶的标准。所以努力实行企业文化管理，是使企业在激烈的市场斗争中立于不败之地的关键。
关键词：企业文化，价值观，创新
一、企业文化的内涵
“企业文化”作为专业术语，最初出自20世纪80年代初期的西方管理学界，在英语中由于期出现的场合不同而有几种不同的称谓：组织文化、公司文化、企业文化等。
（一） 西方对企业文化概念的理解
威廉·大内认为，一个公司的文化由其传统和风气构成。另外，文化还包含一个公司的价值观，如进取、守势、灵活性，即确定活动、意见和行为模式的价值观。
特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪在《企业文化》中，阐述企业文化有5个方面的要素组成的系统。其中价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络是四个必要要素，而企业环境则是形成企业文化唯一的而且又是最大的影响因素。
1985年，埃德加·沙因的为企业文化研究“画上句号”的学术著作——《组织文化与领导》上把企业文化描述为“一套基本假设”，即“企业文化是企业（群体）在解决在适应性与内部整合性问题时，习得的一组共享假定。因为它们运作得很好，而被视为有效。因此传授给新成员，作为遇到这些问题是，如何去知觉、思考及感觉的正确方法”。
（二） 中方对企业文化概念的理解
“企业文化是一种在从事经济活动的组织中形成的组织文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。它与文教、科研、军事等组织的文化性质不同的。”（刘光明，1999）
“企业文化是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业的总体风采和独特的风格模式。”（罗长海，2000）
“企业文化是指全体员工在企业创业和发展过程中，培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。它是组织观念形态、制度与行为，
以及符号系统的复合体。”（张德，2007）
（三） 正确理解企业文化
企业文化是指在一定的社会大文化环境影响下，经过企业领导者的长期倡导和全体员工的认可、实践与创新所形成的具有本企业特色的整体价值观念、道德规范、经营哲学、企业制度、行为准则、管理风格以及历史传统的综合。另外企业文化具有时段性、共识性、范围性以及内化性。
二、企业文化构成
（一）企业文化的结构
1、精神文化
深层精神文化是现代企业文化的核心层，指企业在生产经营中形成的独具本企业特征的意识形态和文化观念，包括企业价值观、企业宗旨、企业愿景、企业精神和企业伦理等。
⑴企业价值观是价值主体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的总的根本性的看法，是一个长期形成的价值观念体系，具有鲜明的评判特征。是指导企业有意识、有目的地选择某种行为去实现物质产品和精神产品的满足，去判定某种行为的好坏、对错以及是否具有价值或价值大小的总的看法和根本观点。
⑵企业宗旨是企业生存的目的定位；为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，影响经营者的决策和思维。
⑶企业愿景是企业全体员工内心真正向往的关于企业的未来蓝图，是激励每个成员努力追求和奋斗的企业目标。
⑷企业精神是在价值观支配指导下精心培育的，企业价值观是企业精神形成、塑造的基础和源泉。
⑸企业伦理由经济基础决定，受民族文化和社会文化的影响，具有历史性和具体性。
2、制度文化
制度文化在企业文化中居中层，是具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总称，是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的行为，具有共性和强有力的行为规范的要求。
企业制度文化的规范性是一种来自员工自身以外的，带有强制性的约束，它规范着企业的每个人，企业工艺操作规程、厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩制都是企业制度文化的内容。它具体包括一般制度、特殊制度和企业风俗三个方面。
3、行为文化
行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化，包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。
4、物质文化
物质文化是企业员工创造的产品和各种物质设施等所构成的器物文化。集中体现了一个现代企业在社会上的外在形象，是社会对一个企业总体评价的起点。
物质文化的载体是指物质文化赖以生存和发挥作用的物化标志，主要体现在：企业产品，企业名称、标志、标准字、厂徽、厂旗、厂歌、厂服，企业外貌，企业对员工素质形成的实体手段。
（二）企业文化的特征与功能
1、企业文化的基本特征包括客观性、稳定性、开放性、非强制性、独特性、渗透性和系统性。
2、企业文化的功能：
⑴企业价值的导向功能。具体体现在：一是规定企业行为的价值取向；二是明确企业的行为目标；三是建立企业的规章制度。
⑵企业主体的凝聚功能。具体体现在：一是目标凝聚；二是价值凝聚。 ⑶员工士气的激励功能。它包括信任激励、关心激励和宣泄激励。
⑷思想行为的约束功能。企业文化的约束功能通过完善管理制度和道德规范来实现。有效的规章制度是种“刚性”约束，道德约束是种“柔性”约束。
⑸社会影响的辐射功能。它通过以下途径来实现：①通过企业精神、价值观、伦理道德向社会扩散，与社会产生某种共识，并为其他企业或组织所借鉴，学习和采纳。②通过产品这种物质载体向社会辐射。③通过员工的思想行为和服务所体现的企业精神和价值观，向社会传播和扩散企业文化。④“为了辐射而辐射”。具有针对性，通过具体的宣传媒介和工具使企业文化向外扩散传播。
⑹企业发展的推动功能。它不仅表现为推动企业的经济，也能推动企业的教育、科学以及整个企业的总体文明状态。
三、企业文化案例——TCL:变革创新、知行合一
TCL集团股份有限公司创办于1981年，总部设在广东惠州，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业，在越南、菲律宾和德国等国均建有生产厂。TCL集团发展的步伐迅速而稳健，特别是自20世纪九十年代以来，连续13年以年均42%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。TCL主要产品为电视、电话、电脑、冰箱和空调等，其中彩电、手机的销售收入分别稳居国内第一，市场份额分别稳居国内前两位。
TCL的企业文化经历了从无到有、从自发到自觉完善、从点到面的发展过程。1997年TCL集团确定了企业的核心价值观：企业经营目标为创中国品牌，建一流企业；经营宗旨是为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益；企业精神为敬业，团队，创新。2002年以来，TCL针对外部环境的变化和企业内部存在的问题，对企业文化进行了创新活动，形成了全新的企业文化体系：企业目标
为创建具有国际竞争力的世界级企业；企业使命为创新科技、共享生活；企业宗旨是为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益；企业精神为敬业、诚信、团队、创新；经营战略是研制最好的产品，提供最好的服务，创建最好的品牌。
TCL将企业经营目标分化为企业目标和经营战略，使经营目标更加的具体化，易于员工理解和记忆，便于员工与企业的努力方向保持一致，可以最大程度的实现企业目标。还在原有的企业精神中增加“诚信”，使员工忠于企业和工作职责，尽忠职守，诚实做事，重视个人信用；使企业对员工、消费者诚实，为消费者提供物超所值的产品，让顾客感受良好的服务。并且通过职业行为教育，帮助提高全体员工的职业技能和职业素质，培养出共同的优良职业境界和价值观，使企业和员工形成利益和命运共同体，让企业持续快速发展。
四、小结
一个民族的发展需要一种民族精神作为支撑，一个企业同样也需要一种精神和文化理念来指导自己的运营与发展，给企业以准确地“定位”，从而有效规避市场和行业风险。如果没有文化理念的支撑，那么企业的一切经营活动就等于没有了“灵魂”，就失去了方向，也就更谈不上发展了。所以应该努力实行企业文化管理，增强企业的核心竞争力，使企业在激烈的市场斗争中立于不败之地的。
参考文献
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[5]应焕红.公司文化管理——永续经营的动力源泉.北京：中国经济出版社，2002年
第20篇：论企业文化力量
论企业文化的力量
“三流的企业靠人才、二流的企业靠管理、一流的企业靠文化”，这句话因高度概括出文化对企业的影响而流传甚广。21世纪是文化管理时代，企业文化在管理中的作用日益凸显，文化就是生产力、文化就是竞争力的观点已成为众多管理者的共识。在此观点影响之下，各大知名企业纷纷各抒己见，树立自己的企业文化，形成百家争鸣的局面，旨在通过文化这个富有亲和力的载体潜移默化人的思想，影响大众的生活、消费方式，带动、激励公司员工为一个共同的目标去打拼，进而实现自身的经营目标。
文化在现实生活中的影响力是显而易见的。许多人偏爱某个消费品牌，一方面是因为它的质量值得依赖，更重要的是因为它所传递出的信息、体现的文化。许多企业都在经营发展过程中形成了自己独特的文化理念，例如海尔的企业文化强调创新，最大限度满足客户的需要；IBM企业文化是尊重别人、追求卓越、深思后再行动；INTEL（英特尔）企业文化是成果导向、建设性的矛盾、追求卓越、一律平等和纪律；麦当劳的企业文化则是一种家庭式的快乐文化，强调“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品。这些富有特色的企业文化使得企业在纷繁复杂的市场竞争有了一张闪亮名片，有效缩短与公众之间的距离。
受中西差异、历史渊源等因素的影响，每个企业的文化理念各有侧重，不尽相同，但以人为本、诚信经营却是共同的价值取向，始终围绕着以提高企业的向心力、激发职工创造精神、提高企业经济效益这一终极目的。人无信则不立，一个企业也是这样。一个企业要想做大做强，就必须遵循人类社会这些固有的道德理念，同时也要顺应时代要求，联系实际不断创新。在当前市场经济条件下，企业面临严峻的挑战，国际、国内竞争加剧，企业若想在市场中生存，就必须不断解放思想、更新观念，树立只争朝夕、与时俱进、开拓创新、勇于进取的竞争观念。兵改工26年来，中国铁建秉承铁道兵令行禁止、勇于创新、一往无前的优良传统和工作作风，逢山凿路，遇水架桥，搏击市场，形成了以“诚信、创新永恒，精品、人品同在”为核心价值观的企业文化体，影响不断扩大，实力不断增强。2009 年《财富》“世界 500 强企业”排名第 252 位，“中国企业 500 强”排名第 14 位成为中国乃至全球最具实力、最具规模的特大型综合建设集团之一。
中国铁建的蓬勃发展，与近年来大力推行企业文化建设是分不开的。2006年以来，公司在全系统推广企业文化识别系统，着力构筑自上而下、统一标准的企业文化体系，有效增强公司软实力，取得显著成果。2008年京沪高速铁路公布中标结果，中国铁建一举中得六个标段中的两个标段，中标线路占线路总长的38.67%，当之无愧成为最大赢家，显示了建筑业龙头的整体实力。与此同时，市场份额的不断扩大也为企业文化的深入发展提供更广阔的舞台。在精心施工保证质量的同时，公司自上而下行动起来，统一标识，精心制作，多方位、多角度进行企业文化宣传，着力塑造良好的社会形象，使“不畏艰险，勇攀高峰；领先行业，创誉中外”的企业精神深入人心，将“诚信、创新永恒，精品、人品同在”的价值观播洒于千里京沪线。 企业文化的力量还表现在可以为员工创造和谐的人际关系、舒适的工作环境，提供一个公平有序的发展平台。现代社会是人才的竞争，如何留住人才、培养人才、用好人才，如何把全体职工的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上来成为事业成败的关键。现代社会强调以人为本，强调人与自然、人与人、人与社会之间的和谐相处和合作共赢，过去那种机械的、僵硬的、命令式的管理已不适应现代管理的要求。企业管理只有建立在企业文化这个根基上，运用文化的力量和非经济的手段对员工
进行管理，完成由过去管“身”到现在管“心”的转变，把尊重人、激励人、培养人作为管理的出发点和落脚点，才能迈上新的台阶，提高到一个新的层次。
受企业文化理念的影响，中国铁建基层管理者的思想也发生了很大转变，自觉地在建线建家、员工培训、福利待遇方面加大投入，办了许多职工迫切关心的实事和好事。以中国铁建十五局六公司为例，工程项目一上马首先做好基地建设，完善职工宿舍、餐厅、浴室、网络等配套设施，悉心营造温馨如家的工作、生活环境，有效密切了干群关系，提高了员工素质，增强了员工对企业的自豪感、归属感。在公司重点工程京沪铺架项目部，文化建设更是不遗余力，斥资数百万元建成的铺架项目部和徐州铺轨基地规范标准，大气靓丽，环境优美，设施齐全，成为基层项目建设的样板和典范。工区还从细节着手，设立便民药箱，常备感冒、外伤、防暑等药品；员工宿舍安装空调，24小时供应热水，生活安全舒适；对民工在生活上、工作上和评先评优上与职工一视同仁，对表现优秀的正式择优转正，体现出企业融纳百川的博大胸怀。在如此水乳交融、相濡以沫的文化氛围中，员工的积极性和创造性当然可以得到最大限度的发挥，创造出一流的安全、质量、效益也是自然而然的事。 文化的力量无穷无尽，文化阵线的构筑长期而艰巨。要使企业文化这个软实力的作用得到更大限度的发挥，需要更多人的持续努力，需要我们把工作做得更细些，更深入些。企业文化建设绝不仅仅是几个牌子的问题，更重要的是人的思想和精神，只有让这些思想和精神深入到人的脑海，融入到人的自觉行动，文化才不是摆设，行动才有力量，企业的发展才有了取之不尽、用之不竭的力量源泉。
纵观千里京沪线，无论是在高楼林立的城市，还是在偏远的乡村，中国铁建的旗帜高高飘扬，CRCC的标志煜煜生辉，板房内外，桥墩上下，铁建员工生机勃勃的身影，挥汗如雨掀起大干，成为一道靓丽的风景线„„可以想见，当京沪高铁建成之时，中国铁建的企业品牌将更加光彩夺目，无数建设者敢为人先的勇气和坚韧不拨的精神也必将载入史册，伴随百年高铁，成为不朽的精神坐标。
这是文化的力量！这是诚信创新的力量！
