推荐第1篇：企业文化建设需要专业人才
企业文化建设需要专业人才
面对21世纪知识经济、经济全球化和我国加入WTO的新挑战，企业文化建设会越来越受到企业关注。塑造优秀的企业文化对企业的制度创新、技术创新和管理创新，将会发生越来越重要的作用。
■优秀的企业文化有利于提高企业产品的文化含量和技术含量，满足消费者的需求；
■优秀的企业文化有利于企业利用国内国际两种资源和开拓国内国际两种市场；
■优秀的企业文化有利于提高企业的综合竞争力；
■优秀的企业文化离不开高素质的企业管理人才。
企业文化是一个企业在长期生产经营中形成、积累，经过筛选提炼形成并倡导的一套优良作风、行为方式及价值观念。企业文化是企业的一种无形资产，因此有人将其称之为企业的“灵魂立法”。
面对21世纪知识经济、经济全球化和我国加入WTO的新挑战，企业文化建设将会受到越来越多企业的关注。毫无疑问，塑造优秀的企业文化对企业的制度创新、技术创新和管理创新，都将发生越来越重要的作用。
然而，由于企业文化属于边缘学科，目前我国高等教育科目中尚没有企业文化专业，而企业文化又贯穿于企业管理的全过程。因此，培养一支专业的企业文化研究队伍，已成为满足新时期企业发展的迫切需要。为此，记者就这个问题采访了中国企业文化促进会会长张光照。
记者：企业文化建设作为现代企业制度建设的重要组成部分，越来越受到企业和理论界的高度重视，已成为一门学问开始进入我国研究和教学的殿堂。然而，
1目前我国高等教育科目中尚没有企业文化专业。那么，该如何加强这方面的工作，使研究企业文化之士更为专业，进而为企业服务呢？
张光照：我国现代企业制度的建设，已不仅局限在产权明晰、责权明确、政企分开、科学管理这个层面，而是扩展到了更深的层面————企业文化层面。江泽民总书记所论述的中国共产党要始终代表中国先进文化的前进方向，最重要的标志之一应当是先进的现代企业文化。因此，不论是专业从事企业文化工作还是从事其它企业管理工作的人都有必要了解有关企业文化以及现代企业管理的知识。为此，中国企业文化促进会专门成立了培训部，为企业提供企业文化从现代企业管理人才的培训服务。要搞好这项工作，就必须有名校和名师的指导。所以，我们请了专家教授作特邀研究员，相信有这些企业文化和企业管理方面的精英导师的加盟，我们的企业文化及管理培训事业将在我国市场经济建设中发挥更大、更好、更强的带动和推动作用。
记者：在我国加入WTO后，我国经济将逐步纳入经济全球化的格局中，我们与国外企业的生产技术经济联系会越来越多越密切。怎样使处于不同民族文化传统和不同社会制度背景，以及具有不同思维方式和价值观念的中外员工，在生产技术、经济贸易活动中，共同遵守国际通行的活动准则，既竞争又合作。有人认为，需要塑造优秀的企业文化。
张光照：的确如此，塑造优秀的企业文化，特别是进行跨文化管理，将有利于中外员工观念上相容、心理上相通，使我国企业在充分利用国内资源和开拓国内市场的基础上，进一步利用国外资源，逐步进入国际市场。
记者：从众多企业的成功实践经验看，优秀的企业文化在企业发展乃至国家经济发展中具有举足轻重的作用，优秀企业文化的功能是什么？
张光照：优秀企业文化的功能体现在许多方面，简而述之就是，优秀的企业文化有利于提高企业产品的文化含量和技术含量，满足消费者的需求；有利于
企业利用国内国际两种资源和开拓国内国际两种市场；有利于提高企业的综合竞争力。高水准的企业文化离不开高素质的企业文化与企业管理人才。
随着我国经济的发展和人民物质生活水平的提高，人们的消费观念已在发生变化，消费需求日益多样化，只有那些文化含量高、品质文化优良的产品，才能吸引广大消费者，引起人们购物的欲望，满足人们生活上和心理上的需求。
企业的综合竞争力表现为企业科研、技术、产品、人才、营销等各方面优势的综合，而文化力是企业综合竞争力一个重要的方面。它对企业的技术力、经济力起着导向和促进作用，它对员工的行为起着引导、凝聚和激励的作用。企业只有在文化力、技术力和经济力的相互促进与共同提高中，才能不断提高综合竞争力，取得持续健康的发展。
在社会主义市场经济体制下，建设优秀的企业文化也是我们促进企业和社会精神文明建设、实现“以德治国”、“以德兴企”的需要。
推荐第2篇：10 企业薪酬体系构建
第10章 企业薪酬体系构建
【本章关键词】
分层分类分模块薪酬体系
建立在对员工分层分类的基础上，对各薪酬模块分别设计，最后整合成整体薪酬的薪酬体系。
分模块
即把薪酬分为基础工资、津（补）贴、奖金、福利、股权一系列的物质模块，以及一些对员工进行肯定与激励的精神模块。
薪酬体系诊断
指对薪酬体系的运行状况和效果进行测试、信息采集、分析研究，从中发现问题，目的在于对这些问题提出有效的解决方法，保证企业薪酬体系的行之有效。
薪酬体系调整
针对薪酬体系中不符合企业发展的条例进行调整以及新条例的增加，其主要目的是通过调整保证企业经营战略的实施。
“一刀切式”
企业不根据实际发展情况、员工个人能力、市场需求等因素，对企业全体人员采取单一的薪酬体系，所有人员的薪酬都是参考同一标准。
职位分类
根据职位工作性质的相似程度，将职位划分为不同类别，企业的职位一般可以划分为行政、生产、技术和销售四大系列。
职位分层
基于工作分析与职位评价，以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场作为考核点，确定不同职位的相对价值。
薪酬制度文本化
即薪酬制度的文本写作过程。通过这一过程，把与薪酬有关的各方面道理用条文的形式表现出来，将企业的薪酬理念、薪酬结构系统化，规范化，转化为具体的可执行的薪酬制度。
【复习思考题】
1.大体上分为三类：“一刀切”设计法，企业不根据实际发展情况、员工个人能力、市场需求等因素，对企业全体人员采取单一的薪酬体系，所有人员的薪酬都是参考同一标准；“类别化”设计法，在“一刀切”的基础上进行补充，针对不同职务所需要的经验、能力及其他因素来制定相应的薪酬制度；分层分类分模块设计，建立在对员工分层分类的基础上，对各薪酬模块分别设计，最后整合成整体薪酬的薪酬体系。
2.一是层级性，在此体系中，所有员工的等级都是有所区别的，能体现其对企业的重要性；二是类别性，不同类别的员工采取不同的薪酬策略，体现薪酬的差异性，促使员工提高工作积极性；三是多元性，不同的薪酬模块让员工感受到企业的区别对待，更利于提高员工的集体归属感。
3．明确企业战略、职位层级和类别的划分、薪酬调查、薪酬策略、薪酬设计、薪酬的文本
化与调整。
4．职位的分层是基于工作分析与职位评价，以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场作为考核点，确定不同职位的相对价值，随后对其进行为类，即根据职位工作性质的相似程度，将职位划分为不同类别，在些基础上才好针对不同层级不同类别的员工采取不同的薪酬模式。
5．即把薪酬分为基础工资、津（补）贴、奖金、福利、股权一系列的物质模块，以及一些对员工进行肯定与激励的精神模块。
基本工资：指根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准和时间周期付给劳动者的相对稳定的现金收入；
津（补）贴：指对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿；
奖金：就是为了奖励那些已经（超标）实现某些绩效标准的完成者，或为了激励追求者去完成某些预定的绩效目标，而在基本工资的基础上非经常性支付的、可变的、具有激励性的现金收入；
福利：指员工因其被组织雇用及其在组织中的职位而获得的间接报酬，是对职工生活的照顾，通常表现为延期支付的非现金收入；
股权：是指考核、支付周期通常超过一年，通过向员工提供股票、股份或股权的一种激励性长期报酬形式；
平衡工作与生活：是组织所特别设计的一系列旨在帮助员工在事业和家庭方面同时获得成功的政策和制度规定，甚至是只是一种惯例或者一种价值观；
赞誉与认可：指承认员工的绩效贡献并对员工的努力工作给予特别关注，创造一种尊重员工贡献、认可员工价值的工作氛围，适当地以现金或非现金的方式，对员工的优秀表现进行非常规性的奖励；
职业发展与机会：指组织为员工提供有价值的培训和学习机会以提升他们的工作能力，通常和员工的业绩改善高度相关。
6．即薪酬制度的文本写作过程。通过这一过程，把与薪酬有关的各方面道理用条文的形式表现出来，将企业的薪酬理念、薪酬结构系统化，规范化，转化为具体的可执行的薪酬制度。 原因：薪酬制度文本化能提高企业的管理效率，树立办事规章，抵制不良风气；制度文本化使得企业日后制度的修正与更改更加简便；制度文本化也能减少劳动纠纷。
7．组成项目小组、工作安排、编写文本大纲，确定基本要求、文本内容书写、文本评价、文本修改、文本整合、发布和运用。
8．内容：薪酬目标与战略的诊断、薪酬体系内部公平性诊断、薪酬体系外部公平性诊断、薪酬体系与组织绩效的关系诊断；
流程：薪酬体系运行测试、薪酬体系运行评价、薪酬体系问题分类、薪酬体系问题解决。 9．外部因素：社会宏观因素的改变、所处行业所在的产业周期发生变化、同行业或同地区企业薪酬发生变化、外部市场劳动力供给需求的变化、消费者的需求变化；
内部因素：企业经营战略、组织结构、生产和工作流程、经营业绩或财政发生改变；企业在薪酬体系诊断过程中发现问题；员工职位或职位职责发生改变。
10．原则：公平性原则、战略性原则、针对性原则、及时性原则、成本效益原则； 措施：薪酬水平的调整、薪酬结构的调整、支付依据的调整。
【案例分析】
1.泰斗网络公司的差异化薪酬有什么特别之处？
答：差异化薪酬体现了不同类别的员工的薪酬构成比例的不同，能够更好的激励员工，该薪酬构成有三类，不同类别的员工的需求不同，这是在薪酬设计中值得借鉴的。 2.泰斗网络公司的薪酬体系和薪酬结构为企业带来了什么？
答：让薪酬体系更人性化，员工能感受到企业的不同对待，有助于提高员工的个人成就感，更有针对性地激励员工；该薪酬体系和结构为薪酬设计节约了人力成本和物力成本；该薪酬体系让公司的薪酬构成更明确，使得每一模块的作用都扩大化了。 3.如何在企业经营管理过程中，实施这种差异化的薪酬体系和薪酬结构？
答：采用分层分类分模块的薪酬体系，针对不同员工进行分层分类分模块的设计。
推荐第3篇：企业员工诚信体系构建.
46商业时代
(原名
《商业经济研究》
2009年12期企业员工诚信体系构建
信的基本内涵包括“诚”和“信”两方面,“诚”主要是指诚实、诚恳;“信”主要是指讲信用、信任。
企业诚信是指企业在市场经济的一切活动中要遵纪守法、诚实守信、诚恳待人,对他人给予信任。企业诚信是企业在市场经济中生存和发展的基石,是企业无形资产的重要组成部分,具有道德、法律和经济学方面的价值,企业的一切生产经营活动都必须依托企业诚信这一无形资产才能进行,经济活动是不同经济单元体之间诚信的相互认同过程。随着经济体制的不断改革,企业所面临的竞争更加激烈,诚信将成为企业能应对市场竞争的关键因素。
企业伦理作为企业文化和品牌文化的核心和精髓,是企业文化的价值导向系统,决定企业文化的道德倾向,体现对企业内外各种利益相关者的关注。尤其是企业员工作为企业的主体,其诚信度直接关系到企业的生死存亡,如何解决当前企业员工诚信方面存在的问题,建立合理的监督、激励机制,引导员工更好地诚信工作,从而增强企业的竞争力,促进企业可持续发展,是当前值得深思的问题。
构建企业员工诚信体系的必要性 企业伦理是现代企业生存和发展的重 诚
■李成建
副教授(商丘职业技术学院
河南商丘
476000◆ 中图分类号:F270
文献标识码:A 内容摘要:企业诚信是企业在市场经
济中生存和发展的基石,是企业无形资产的重要组成部分,更是提高企业核心竞争力的关键因素。企业员工作为企业的主体,其诚信度直接关系企业的发展。本文对目前我国企业员工诚信缺失的原因进行分析,并提出了企业员工诚信体系的构建策略。关键词:企业员工
诚信体系
构建
要条件,它有助于企业形成良好的商誉, 提高其社会知名度和美誉度。企业伦理是企业诚信对外的最直接体现,甚至于直接影响着企业的商誉,从而有助于企业取得和维持杰出的组织业绩,并获得长期的绩效。同时,可以帮助经理人员减少管理监督的层次,又不至于失去控制,减少管理人员的压力,使其全面考虑企业的发展。最主要的是,良好的企业伦理可使其正确认识和处理企业在社会上、市场上的角色、功能、责任和义务,为其正确处理企业与社会、生态环境之间的关系提供正确的指导原则,使其在激烈的市场竞争中获得更多的机会,从而有利于绩效的取得和提高。
企业对内道德规范体系的主要功能在于协调企业与员工间的利益主体关系,从宏观方面来说,以减少企业与社会大系统的摩擦与冲突为重;从中观方面来说,为企业利益的最大化争取最优的发展环境;从微观方面来说,则彼此的诚信,不仅是超越利益最大化的企业文化的最大体现,还是彼此之间的一种利益体现。企业对内还应当遵循以下道德规范: 在企业中,员工是企业的主体,员工齐心协力的工作可以促进企业的发展,员工诚信度的高低直接关系到企业所提供的产品、服务甚至企业的命运。高素质的员工队伍,会时刻坚持员工诚信原则,诚实生产,真诚待客,对产品负责、处处为顾客着想,赢得人们的信任和爱戴,帮助企业实现快速稳步发展,从而有助于构建和谐的企业内部和外部人际关系,增强企业员工凝聚力,树立良好的企业外部形象。如果企业员工违背诚信原则,为了追求眼前的利益弄虚作假,而失去了消费者的信任,那就意味着失去市场竞争力,必将
付出更大的代价重新建立起品牌和市场信誉度。
企业员工诚信缺失的原因分析
改革开放以来,随着我国社会的进步和国民经济的发展,企业经营中的诚信缺失问题也愈演愈烈,一些企业经营不讲诚信,互相欺诈,用假冒伪劣产品坑害消费者的利益甚至是生命安全。本文认为我国企业员工诚信缺失的原因,有以下几方面: (一利益诱使企业员工诚信缺失现代经济的高速发展导致了一些人价值观念逐渐发生转变,从过去的公共利益和无私奉献过渡到现在的自我利益,直接诱导了企业整体信用水平的下滑。法制的不健全,国家质检部门和监管部门的执行不力,也为企业钻空子留下了余地。在市场经济运作中,必然会出现企业员工为谋求自身利益,在经营、生产中不讲诚信,不遵循相应的法律与诚信规范的现象。
(二政府行为失范
当前,我国市场经济活动中的企业员工失信问题,固然是市场主体的利益驱使,但一些地方政府的地方保护主义,对于所属企业的失信行为,予以包庇保护。个别干部为了政绩私利,对于所辖范围内的制假售假听之任之,甚至干预行政执法部门的执法查处。
(三法律制度不完善
第一,立法水平偏低。对于大多数假冒伪劣产品的生产者和销售者来说,主要是以罚为主,而且罚没金额也比较低,并没有引起他们的高度重视。第二,执法上不够严厉,对于失信行为打击力度不够。第三,司法腐败现象屡禁不止,加重了人们对法律的漠视。
企业员工诚信体系构建策略
(一加强企业员工诚信教育教育是实现经营诚信的一种手段。企业要有效实施经营诚信,必须在企业内开展员工诚信教育。一个诚信有问题的员工很难融入到健康的企业文化中,这些员工常常是企业文化建设的阻力和障碍。企业要把诚信教育列入企业文化建设的重点,使全体员工明白诚信是做
下转97页 企业管理
Busine Management
全国贸易经济类核心期刊97 参考文献: 1.Symons E, Proops J, Gay P.Carbon taxes, consumer demand and carbon diox-ide e miions[J].F iscal S tudies,1994,15(2 2.Symons EJ, Speck S, Proops JLR.The Distributional Effects of Carbon and Energy Taxes: the Cases of France, Spain, Italy, Ger-many and UK[J].European Environment:The Journal of European Environmental Policy (Wiley,2002,12(4 3.Cornwell A, Creedy J.Measuring the Welfare Effects of Tax Changes Using the LES: An Application to a Carbon Tax[J].Empirical Economics,1997,22(4 前方式,主要包括对影响较大的群体减税或免税等;另一类是事后方式,对受到不利影响的群体进行补偿。在实践中,减税的方式运用很多,比如对某些特定的产业部门减免税,或对某一特定的能源产品减免税,或是
对某一些特定的居民减免税。但是,由于碳税的减免政策会对碳税实施的政策效果产生较大的负面影响,一般不采用此方法来解决碳税累退的问题。经济学家普遍推崇的是通过各种各样的补偿机制来减少碳税的累退性。很多国家提出征收碳税应当遵循税收收入中性原则,即不增加现有的税负,将征收的碳税收通过一定的补偿机制退还给纳税人。补偿机制有很多种,可以是一次总付性返还,可以是减少现有的个人所得税、企业所得税,也可以是通过社会保障机制将税收转移给低收入群体。
除此之外,还可以采用的措施是增加碳税自身的累进性,其中一种可行的办法是设定免征额,即居民规定一定量的能源免税额度,这部分能源被视为基本生活需要,超出部分则征收累进的碳税。
无论采取减税还是补偿方式,都会降低碳税本身对二氧化碳减排的效果,需要在社会公平与碳税本身的减排效果上做一
个权衡。本文认为,为了达到节能减排和维护社会公平的双重目的,开征碳税后应配套适当的补偿政策。一是对重点排放企业给予补偿,用于减排技术创新投资。二是通过社会保障体系对低收入群体给予一定生活补偿,使之不会因为碳税的开征而过多地降低现实生活水平。
人之本,也是企业的立业之基。并结合企业实际,以案例形式告诉员工应该做什么,不该做什么。
(二借助网络系统建立健全员工诚信管理体系
员工诚信管理是当前人力资源管理的重要组成部分,也是个人信用体系建设在人力资源管理领域的重要应用。建立健全员工诚信管理体系,不仅可以有效防范企业员工失信风险,降低管理成本,还可以使企业各项规章制度得以认真、高效贯彻,提高员工的工作效率,同时还可以树立诚信的企业文化,提高企业诚信形象,促使企业的良性发展。因此,企业要充分利用信息技术和互联网优势,从企业员工招聘中的诚信测试、在职期间的诚信管理、离职的信用跟踪、诚信处分的档案记录等多方面入手,收集企业及其员工在生产、交易中的信用表现及客户反馈,并进行登记入库,对其进行分析、评价,并对每一位员工的诚信程度、信用等级进行客观评价,并向全社会公布,供社会各界进行查询。同时加强对失诚失信员工的监督和约束,促使企业员工坚持诚信原则,在企业中形成讲信用、重信誉的企业文化, 参考文献: 1.吴申元,徐建华.诚信:现代市场经济有效运行的道德基础[J ].复旦学报(社会科学版,2001(5 2.周学勇.企业诚信问题初探[J].宁夏大学学报(人文社会科学版,2003(2 3.李燕.论诚信制度及其社会人文原则[J].管理世界,2002(10 上接46页
在市场中树立良好的诚信形象。 (三完善信用方面的规章制度和法律体系
企业员工不诚信的经营行为危害到整个社会经济的运行和安全,要尽快建立和完善失信惩罚机制,加快立法的步伐,严格执法,加大打击的力度,特别是对于制假售假、恶意欠债逃债,严重坑害消费者利益、其他企业利益和国家利益的责任人,要严加制裁和惩处,提高造假者的违约成本,即不仅使造假者无利可图,还要视其行为及其所造成后果进行赔偿和惩罚。同时,还要健全信用方面的法律体系,对失信的员工给予严厉的处罚。
综上,企业从自身利益的最大化着眼,需要构建员工诚信体系,促进企业诚信文化的建立,以提高企业的市场竞争力。
推荐第4篇：合伙企业是否需要验资吗
合伙企业是否需要验资吗?它有什么特征?
合伙企业属无限公司,是不需要验资的.因为合伙企业是依照法律规定在中国境内设立的，由各合伙人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限连带责任的营利性组织。
合伙的法律特征：
1．合伙协议是合伙得以成立的法律基础，合伙协议是处理合伙人相互之间的权利义务关系的内部法律文件，仅具有对内的效力，即只约束合伙人，合伙人之外的人 如欲入伙，须经全体合伙人同意，并在合伙协议上签字。所以，合伙协议是调整合伙关系、规范合伙人相互间的权利义务、处理合伙纠纷的基本法律依据，也是合伙 得以成立的法律基础，此即合伙的契约性。
2．合伙须由全体合伙人共同出资、共同经营
（1）出资是合伙人的基本义务，也是其取得合伙人资格的前提。
（2）合伙人共同经营。合伙人必须共同从事经营活动，以合伙为职业和谋生之本。若相互之间无共同经营之目的与行为，则纵使有某种利益上的关联，也非合伙。
（3）合伙从事的行为一般是具有经济利益的营业行为。
3．合伙人共负盈亏，共担风险，对外承担无限连带责任。合伙人则既可按对合伙的出资比例分享合伙盈利，也可按合伙人约定的其他办法来分配合伙盈利，当合伙 人财产不足以清偿合伙债务时，合伙人还需以其个人财产来清偿债务，即承担无限责任，而且任何一个合伙人都有义务清偿全部合伙债务（不管其出资比例如何）， 即承担连带责任。
公司是指资本由股东出资构成，股东以其出资额或者所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任，并依《公司法》设立的企业法人。 公司的法律特征：
1．公司是法人，我国不存在非法人的公司，所有的公司都要并且只能够以自己独立的财产独立地对外承担民事责任。
2．公司具有企业的一般属性——营利性
3．公司是一种相对于自然人而言的社会组织，具有团体性
4 ．公司投资者承担有限责任
5 ．公司必须依法设立，在法律许可的范围内从事活动。
合伙与公司的比较
（一） 合伙协议是合伙得以成立的法律基础
这与具有法人资格的公司迥然不同，公司是以公司章程为成立基础的，公司章程是公司组织和行为的基本准则，是公司的“宪法”，具有公开的对外效力，其功能主 要是约束作为法人
组织的公司本身，而合伙协议是处理合伙人相互之间的权利义务关系的内部法律文件，仅具有对内的效力，即只约束合伙人，合伙人之外的人如欲 入伙，须经全体合伙人同意，并在合伙协议上签字。所以，合伙协议是调整合伙关系、规范合伙人相互间的权利义务、处理合伙纠纷的基本法律依据，也是合伙得以 成立的法律基础，此即合伙的契约性。
（二） 合伙须由全体合伙人共同出资、共同经营
1．与公司不同的是，合伙出资的形式丰富多样，比公司灵活，公司股东一般只能以现金、实物、土地使用权和知识产权等四种方式出资，而合伙人除了可以上述四种方式出资，还可以劳务、技术、管理经验、商誉甚至不作为的方式出资，只要其他合伙人同意即可。
2．合伙人共同经营是合伙不同于公司的又一特征，公司的股东不一定都参与公司经营管理，甚至不从事公司的任何营业行为，而合伙人必须共同从事经营活动，以合伙为职业和谋生之本。
（三） 合伙人共负盈亏，共担风险，对外承担无限连带责任
这也是合伙与公司的主要区别之一。公司股东按其出资比例所持股份分享公司利润，当公司资不抵债时，股东只以其出资额为限对公司债务承担责任；合伙人则既可 按对合伙的出资比例分享合伙盈利，也可按合伙人约定的其他办法来分配合伙盈利，当合伙财产不足以清偿合伙债务时，合伙人还需以其他个人财产来清偿债务，即 承担无限责任，而且任何一个合伙人都有义务清偿全部合伙债务（不管其出资比例如何），即承担连带责任。
推荐第5篇：企业安全文化建设体系研究
企业安全文化建设体系研究
【摘 要】企业安全文化体系建设，是企业安全工作的重要内容之一，是个人和集体的价值观、态度、能力和行为方式的综合产物，是一种人性化管理手段。本文通过对企业安全文化的定义与内涵、企业安全文化建设的重要性进行分析，探讨如何培育企业安全文化。
【关键词】企业；安全文化；管理；措施
安全文化伴随着人类的产生社会进步不断的向前发展。人类社会有意识地发展建设企业安全文化，也是由现代科技发展和生产生活方式所决定的。安全生产是彰显一个国家的民生状态和社会文明进步的重要标志。既是国家法律法规对企业行为的强制要求，也是企业保持健康、稳定发展的前提，更是维护和保证企业生产者生命财产安全的基础。近年来，企业对安全生产的重视程度有所提高，在安全保障的投入上逐步增加，为安全生产提供了必要的基础保障，但在安全管理机制建设、安全意识培养、安全技术培训方面仍然存在较大的不足，大多数企业并未形成适合本企业的安全文化。弘扬中华民族优秀传统文化和继承企业先进传统文化的基础上，总结、宣扬现代安全文化，吸收借鉴国内外现代企业先进的安全文化理论和方法，不断加强企业安全文化建设。
1.企业安全文化的定义与内涵
企业安全文化是企业文化的重要组成部分，《企业安全文化建设导则》给出了企业安全文化的定义：被企业组织的员工群体所共享的安全价值观、态度、道德和行为规范的统一体。安全文化是企业在长期安全生产和经营活动中，逐步形成的，有意识为全体员工所接受、遵循的，具有企业特色的安全价值观、安全思想和意识、安全作风和态度，安全管理机制及规范，安全生产和奋斗目标。安全文化分为三个层次，一是安全意识形态的深层文化；二是企业安全管理体制的中层文化，它包括企业内部的组织机构、管理网络、部门分工和安全生产的法律法规与规章制度建设；三是直观的表层文化，如企业的安全文明生产环境与秩序。
企业安全文化包括保护职工在从事生产经营活动中的身心安全与健康，既包括无损、无害、不伤、不亡的物质条件和作业环境，也包括职工对安全生产及经营活动的安全的意识、信念、价值观、经营思想、道德规范、企业安全激励进取精神等安全的精神因素。要建立起“安全第一，预防为主”、“保护劳动者在生产经营活动中的身心安全与健康”的氛围，然后结合企业生产经营活动的实际，在安全文化的各个层面上制定出不同的追求目标，通过宣传、教育、传播、培育和塑造，在生产实践中不断完善、提炼，达到预期安全目标。安全文化的一项重要功能就是通过文化的作用，让员工意识到安全生产对自己的责任和义务，使之成为一种道德约束力，自觉参与安全生产管理，变制度的被动约束为道德修养的软约束，由组织的被动管理变为员工的主动管理。企业安全文化也是广施仁爱，尊重人权，保护人的安全与健康的高雅文化，也是保护生产力和发展生产力的先进文化。
2.企业安全文化建设的重要性
2.1企业安全文化建设是预防事故基础性工程
防止因为人的安全意识、技能的不足带来事故伤害和损失，企业安全文化建设使企业安全工作迈向新台阶，步入系统、全面、科学的发展轨道，有助于实现企业经营环境的安定和谐。
2.2倡导企业安全文化是提高员工素质主要途径
企业员工的安全素质是实现安全生产的决定性因素，是预防事故的人因工程，通过创造一种良好的安全人文氛围和协调“人-机-环”关系，对人的观念、意识、态度、行为等形成从无形到有形的影响。
2.3企业安全文化建设有利于提高企业核心力量
企业安全文化渗透于企业技术、产品、管理、文化等核心竞争力的各个方面，对提升核心力量有促进作用。企业核心力量建立在企业核心资源的基础上，是企业综合优势的反映，是企业组织中的积累性知识，是超越其他对手的独特能力，企业核心力量的提高，反过来要求进一步加强安全文化建设。
3.企业安全文化建设的基本内容
3.1安全承诺
企业应建立包括价值观、愿景、使命和目标等在内的安全承诺。安全承诺应做到：切合企业特点和实际，反映共同安全志向；明确安全问题在组织内部具有最高优先权；明确所有与企业安全有关的重要活动都追求卓越；含义清晰明了，并被全体员工和相关方所知晓和理解。
3.2行为规范与程序
企业内部的行为规范是企业安全承诺的具体体现和安全文化建设的基础要求。具体应做到：明确各级各岗位人员在安全生产中的职责与权限；细化有关安全生产的各项规章制度和操作程序；员工参与制定；各级管理者实施有效监控和缺陷纠正，广泛听取意见，以达到持续改进机制。即使在紧急情况下，也不能走捷径和违反程序；必要时可以采取保守的行为并寻求帮助。
3.3安全行为激励
企业在审查和评估自身安全绩效时，除使用事故发生率等消极指标外，还应使用对安全绩效给予直接认可的积极指标，如安全绩效与工作业绩相结合的奖励制度，在企业内部树立榜样或者典范，发挥积极的示范作用。
3.4安全信息传播
企业应将安全的经验、实践和概念作为传播内容，涉及安全事件的沟通信息应真实、开放，综合利用各种传播途径和方式，提高传播效果，并确保信息的发放、接收和理解。
4.提高企业安全文化建设的措施
（1）建立机构。组建由企业法人挂帅，党、政、工、团等相关部门主要负责人组成的领导班子，负责对企业安全文化的统筹规划，制定企业的安全方针和安全目标，明确各职能部门在企业安全文化建设中的具体职责，建设企业安全文化的长效机制，特别是领导机制、工作运行机制、教育培训机制、绩效评估与激励机制，以及必要的资金保障机制，保障企业安全文化建设的正常有序开展。
（2）完善安全目标考核机制，提高安全文化的持久性。安全工作是一项长期、复杂、艰巨的工作，必须持之以恒，常抓不懈。要建立可行的目标考核机制，让员工始终保持一种丝毫不放松、不麻痹的思想状态。
（3）完善安全制度落实机制，提高安全文化的执行力。安全文化的建设，从根本上讲，就是企业对各种安全制度措施落实能力的建设。严格讲，员工的行为是靠制度约束的。因此，在加强安全制度完善的基础上，强化安全制度落实机制建设是一项重要工作。通过健全并严格执行系统的目标责任、监督考核和落实兑现保障体系，提高了安全文化的执行力。
（4）完善安全教育培训机制，营造浓厚的安全氛围，促使员工积极学业务、练本领、掌握安全技能，使安全变成员工的共识和自觉行为，有效提升了企业整体安全文化水平。
5.结语
安全生产是企业永恒的主题。水库安全管理尤为重要，直接影响着企业生产经营和经济效益。因此，加大安全设施、技术保障措施的投入，建设完善的安全文化系统显得尤为迫切。开展安全文化建设，必须结合行业和本企业实际，以理念创新为先导，以制度创新为载体，推进管理创新和技术创新，通过进行安全文化建设，创造一种良好的安全人文氛围和协调的人机环境，从而减少和扼制事故发生，提升企业安全目标、政策、制度的贯彻执行力。 [科]
【参考文献】
[1]AQ-T9004《企业安全文化建设导则》[Z].2008.
[2]毛海峰，郭晓宏.企业安全文化建设体系及其多维结构研究[J].中国安全科学学报，2013.1.
推荐第6篇：一个企业文化建设的过程
一个企业文化建设的过程，其实质就是其文化企业的过程。企业具有了优秀的文化素质，无疑也就具有旺盛的生命力和极强的竞争力。长期坚持健康、优秀的企业文化培养，可以造就\"长寿型公司\"的潜质，形成企业内部的强大凝聚力和向心力，在企业中形成整体向上、团结协作、努力进取的工作氛围，在市场竞争上乃至整个社会的发展中，发挥出重要的作用，从而体现出企业作为社会集合体的价值和意义。企业如人，企业的发展运作也恰如人生，人的精神决定一切，企业的文化亦横贯其中，因为具有文化的企业就如一个具有知识和精神的人一样，有着不可战胜的人格力量，是其经营发展中，取之不尽、用之不竭的源动力。重视企业文化的建设就是着眼于企业的未来，目标于企业的长远发展，在某种程度上说，它比企业赢利指标更重要，更有价值。同时，没有优秀企业文化的企业，必然要卷入无休止的人才\"薪金战\"竞争，结果无法保证员工队伍的稳定、凝聚、进取，当然也就没有了企业的持续、稳定、和谐发展。
企业文化之攻略
一、企业文化的定义
企业文化的过程就是文化企业的过程，是企业在其经营发展过程中形成的独特的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、荣誉业绩、经营形象和社会认同等各种因素的汇总，体现为企业鲜明的个性化，具有其生存、竞争和发展的内在精神。如果把一个企业比做人，则一个人的精神、气质、个性、习惯等均为其文化的一部分。一个优秀人才的成长需要长期的培养、学习和提升，那么，一个企业的成长壮大同样离不开有意识地归纳总结集体行为，引导群体的意识、观念、认同、习惯、作风和价值观、荣誉感。一个优秀的企业文化是在企业的不断发展竞争中，不断积累、不断提高改进、不断提升中，凝聚升华出来，它源于企业科学的规章制度严格管理，同时也需要系统严谨的文字形式的概括和说明，企业文化需要实实的培养、提升、归纳、认同，并通过一定的形式体现表现出来的。对于企业文化的形成、发展规律而言，企业规章、制度是铸造文化的模板，整体队伍的素质是蕴育培养萌芽企业文化的种子，良性企业经营理念引导文化发展方向。有意识的管理、监督以及适时的文化提升宣传，是培养企业文化的催进剂。如果没有科学的战略、潜意识的引导、深入的沟通和群体行为对企业文化的认同，任何看似有效的管理制度以及形成的企业文化，都无疑会成为其逆反行为的引导线。
二、企业文化的形成与培养
人有三宝：精、气、神；天有三宝：日、月、星；企业亦有三宝，即：企业文化、员工队伍、经营管理。员工队伍是企业经营管理的主体，是整个运营系统中最积极、最活跃的因素，经营管理工作是企业为完成其经营管理目标而实施的有效的规定、要求，其具体的企业行为将通过员工队伍行为逐一执行，逐一完成，员工队伍完成企业经营管理要求的过程，就是企业文化形成和培养的过程，概括说来，企业为实现企业的经营目标、利润指标和发展壮大，往往制定出自己的战略方针、行为目标、项目队伍，体现为一种有计划、有目的、有组织的程序运动，整个程序运动中，企业阶段的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、荣誉业绩、经营形象和社会认同等必须要通过成员的认同，方可产生有效率的行动，最终完成预定的任务目标。对于整个工作程序的认同、工作精神、以及在其中体现出优秀理念、员工思想的提升都构成企业文化精神因素，这是适合企业、具有企业特色的文化灵魂，有意识地升华为自己企业的文化底蕴中，就形成了本企业浓厚的企
业文化，因为这是企业经营发展过程中点滴积累并培养出的成就，是在实践发展中得到员工的认识、认同、认知并身体力行的精神层次内容。
企业文化是培养、总结、提升、学习得来的，而不是硬性人为建立、建设出来的。企业文化产生于企业的发展过程中，是企业经营发展实践中不断总结、不断提高的理悟结晶，外来的借鉴的文化或经验并不适应本地企业的发展，一项好的制度自有其存在的时间的空间氛围，盲目的引起来并不一定就能发挥出应有的作用。外表酷似美好的事物并不能具有美好的内涵，发挥出理想的作用，况且一个企业文化中的一项制度、一项福利、一项要求、一个行为、一个习惯并不是可以移地可植、异地再用的，真正的企业文化需要自己的培养和发展，需要有意识地提升和总结，并不断完善中获得。这样的企业文化才能获得真正的认知、认同，发挥出应有的效力来，同样的制度会因不同的时地、不同的适用者而产生不同的功效。
在一个企业，企业工作规范要求标准化、制度化、程序化。其意义是不言而喻的。有些企业，出于对企业规范化、标准化的初步认识，往往建立在较短的时间内组织一套专门人马，或高薪聘请专业人士制作企业标准化规范，样式精美，要求规范且严格，结果大多流于形式，企业没有认同感，更无法发挥其应有的作用，这些的措施往往是一阵风一场云，效果不明显，不作为，不认知，得不偿失。
企业文化不是简单的企业+文化，也不是心血来潮的附风借雅，它是一个企业的精髓，是每个精神的寄托，体现出人生的经历和豪迈的性格，更是每个人的价值体现。空调的口号，华丽的词澡，无力的呻吟是企业文化的服饰，并不能体现企业文化的真正价值，真正的企业文化的生命力可力透时空，朴实无化。比如口号就有多种，同志们跟我冲，展示了中国共产党员那种先进性、先锋性的精神；弟兄们给我上，显示出当初国民党人的官僚作风；黄河航公的号子，震撼人心，感人动地；大生产的号子，显示出大生产的壮观和豪迈；我们也听过许多歌曲，大会战的曲子、地雷战曲子、英雄儿女歌曲等等优秀感人的歌声，都有着不可腐蚀的生命力，也是当时巨大的精神力量，促进了生产力的发展，更极大地丰富了社会文化。挖掘出适合企业发展、体现企业特殊性的文化素材，就可鼓励全体团队的奋进意识，增强企业的凝聚力和向心力。笔者并不简单地否认一些公司的司歌、司标、司徽等形式上的东西，它们都是其意识形态中努力促进本身企业发展的外在形式。并非存在的就是合理的，但存在毕竟是客观的，它能否得到不同，不是成本投入，就可客观的，作为企业文化的渠道是多层次，多角度的，多方面的沟通，最重要是从企业自身实际情况出发。总结、提炼、升华、发展，缺什么补什么，方是有生机的适合企业，为企业所认同的企业文化。企业文化的建设和塑造并非一蹴而就，它是一种经理理念、企业道德、标准行为、组织行为的规范，需要通过不断的的正确的和积极的引导、约束、放大、升华、总结、提升，逐渐形成的价值观和行为准则的一种模式，形成一种习惯，而优秀本身就是一种习惯。
三、企业文化发展误区
1、\"建立\"企业文化说法的误区：我们经常会听到建立自己的企业说法，这是不确切的，甚至是错误的提法。企业文化不是建立起来的，一种文化谁也建立不了的，它是在企业的不断发展壮大中，逐渐积累形成的企业精神上的东西，是企业中独特的共识。企业文化不是自然的产物，任何文化如果没有有意识的培养和提升，将是一无所有。企业文化需要细心的积累、精心地培养、潜心地引导、文化企业于无形，作用企业于有声，从而全面记载企业的发展足迹，展现企业生机活力，感染企业行为个体的言行举止。中国古代有着儒、墨、道、法四大文化，各文化都有其代表人
物，儒家孔子、墨家墨子、道家老子、法家韩非子，文化创始之初并没有泾渭分明的分界线，它们各自的代表人物只是出于当时社会的需求、国家的需求以及各代表人物自身的学习认识，是后人总结、分析、完善、分类各大文化遗产，有意识有系统地为其划类出各家学说，论断各家代表人物，将其提升并总集丰富了各类文化的标准，从而形成具有可信度、可知度的文化学派。这是两个极有意义的历史过程，一个为社会所需的创造使用过程，一个是为记载历史，影响后来的总结学习过程。正因为有了以上两个层次的发展阶段，我们得到可供汲取的历史精华，促进了现在社会的发展，同时也在创造着我们这个时代的文化。
\"忘却历史，就意味着背叛\"，\"没有自己的历史，变成了精神乞丐，无疑构成了巨大的悲哀\"。企业文化的培养过程，不仅仅是企业壮大发展发展的要求，还是历史延续的使然。
2、照猫画虎式：古老的中华文化、西文文化，谁也不能说是那种文化是由谁来建立的，由谁创立的。在文化的发展过程中，人们作为文化的一分子，都在发挥着不同的作用。一个企业的文化因企而异，标准化的企业文化不可能适合于所有企业，所有个体，取人之长，补自己之短，在实际的基础上，合理科学地借鉴他人的经验，学习先进的企业文化，创造培养本企业的优秀的企业文化者明知之举，而照搬照抄，一蹴而就的企业文化只能是郑人适履，难以发挥其文化的内蕴和作用。企业文化自企业规模出现并开始运营之日，企业的文化就已经产生，就是说文化的产生随企业的生产而产生，随企业的发展而发展，并随企业的消亡而消亡。一个企业不存在了，根本没有其文化存在的空间的价值而言。
3、形同虚设式：许多企业文化与企业行为是脱节的，企业文化虚置。成为花瓶、摆设，许多硬性、形式上考试、规定、背诵，成为一种强制性的规定，没有与企业行为、员工队伍的行为融为一体，企业文化并没有通过其行为表现出来，而是成为墙头纸、壁上画、水中月和镜中花，中看不中用，好的文化不是拿来欣赏的，是促进企业和谐发展的推动力。。
4、一蹴而就式：并非任何企业一开始就有自己的企业文化，他是需要一定时间和精力去逐步培养的，他与其自身的规模、发展历程及企业的变革转型是相联系的，经过一定时期的发展孕育，企业内部便会产生一种深厚意识形态的萌芽，逐步便产生了统一的内部意识形态，最后升华锤炼成本企业的文化体系。即使有些年轻的企业一开始就希望有自己企业文化，不作任何测算便导入CI，试图迅速打造出自己品牌，但由于缺乏深入调查与沟通机制，以致产生了工作程序的僵硬状态，最终还是陷入效率低下和企业文化不清。结果其企业文化不仅仅一蹴而就，而且一跃而过，形同虚设，无价无值，自我满足。
四、企业文化是企业经营发展过程中，发挥的作用是巨大的
作用之一：企业文化是企业的精、气、神所在。
优秀的企业文化是企业发展的精神支柱，是企业赖以存在根基，是员工向心力和凝聚力的基点。据说美国肯德基的员工在全球任何一个地方看到肯德基的标志，就象看到美国的星条旗一样亲切。这样的说法，不需考证，是有说服力的，因为我们都可以感知，有认知度。企业文化存在于企业经营中，一个企业不管优秀与否，都有其内在的企业文化。只是有的企业的文化优秀的，有意识培养的，有方向目标的。有的企业的文化是无意识的，粗放的，自生自发的，所谓企业文化，就是一个企业在其经营发展中形成的丰富的文化内涵。包括企业的制度、规章、质量管理体系、
员工的忠诚度、企业认知度、企业品牌。它是一个企业包罗万象的事物。简言之，一个企业文化应该由一个企业的档案资源和企业的成员思想、行为构成。
我们以可建立企业文化的体系，构建企业文化的模式，培育企业文化的氛围，不能创建企业文化，确切地讲，文化是培养的而不是创建的。企业文化的形成是一个逐步发展的过程，不是框架组成。真正的企业文化应体现出强劲的生命力和极强的认同感，具有强烈的亲情力。砖、石块和水泥等建筑材料，它们可以组成一个家的建筑材料，但不可称之为家，将砖、石块、水泥加水再组合，使之成为建筑，可以称之为房屋，或是房子，但仍不能称之为家。再迁居进人人口入住，还是感觉差了些东西，称之旅馆客房，还是不能称之为家，真正的家，需要有家的设置，家的气氛，家的环境，不仅需要居住的主体，更为主要的还要有生活的氛围和家庭关系，要有生气，住进人后，生活融融，空气活跃、长幼有礼、生活有序，人在其中感到愉快，感到安逸，这才是家，这才是我们俗称\"象化\"，反之，即使有家的房屋，而没有家的氛围，鸡犬不宁、四邻不睦，就是俗称\"不象化\"，也就是没有家里的企业文化。可见。企业文化是一个系统而繁杂的工程，并不是简单的个体罗列，也不是我们在建立企业文化，看到的几个硬件投入，几个制度的落实就称之为企业文化建立了。但这些无疑都是企业文化建立的必备程序，必备过程，最起码是在意识上，感到企业文化已经不是自生的，而是要在人为的意识创造下才能有序而健康快速地发展形成，只有这样，我们培育我们建立的企业文化才有大发展，才有意义。真正的企业文化并不是你建了一个文化、一个制度，就是企业文化，它需要企业的认同感，员工遵守和认可，企业文化有一个认同和习惯的过程，只有成为每个成员工作生活和思维意识的一部分，并通过企业行为和员工的自觉行为体现出来，形成企业独特的气质和文化，才能认为是其企业文化。
在企业文化的发展上，我们可以从企业的最初创建而回顾。一个企业建立就开始了自觉地形成着其企业文化。三五人的企业有其固定的生产规模和生产方式，有着它最基础的生产时间工作纪律和处罚要求，它必须遵守当地经营管理部门的生产规定，等等，这些是其企业文化的一部分，经营好可以发展下去，随着不断改装经营方式，完善管理体制壮大发展。否则企业消灭的同时，其企业文化也随之烟飞灰灭。大的企业有着一定的经营规模，它比较注重企业文化的管理和正确引导，立足长远，关注未来，并不在于短期行为，所以大的企业抗风险能力较强，员工的凝聚力和自信心较强，对于企业的发展和未来比较关注，一些企业倡导员工以司为家的精神，与企业同呼吸共命运的企业精神，讲究司兴我荣、司衰我耻的经营理念。这些都是一个企业经营发展文化形成的一部分。
作用之二：稳定团队。
优秀的企业文化具有巨大的凝聚力和认同感，可以超跃时空而不衰。在企业中产生一种强烈的认同感，从而达成公司上下的一致。而企业的整体意识对于公司的长期生存起着最基本的作用，许多世界上的长寿公司在各个层次都保持有凝聚力，这些特性可以使它从打击中重新恢复起来。\"20世纪初，三井企业集团成为居日本首位的大财阀，拥有100多家子公司，经营范围覆盖了工商活动的各个方面。但二战日本战败后，美国总统杜鲁门下令解散三井、三菱(Mitsubishi)等主导日本经济的工业财阀。结果，三井公司的人员被分散在170多家独立企业中，\"三井\"这个企业名称也不准再使用。1952年，随着禁令解除，分散在不同行业中的企业立即重新启用了\"三井\"的名称。事实上，三井财阀从解散时就不存在了，但其身份认同感没有消失，三井的价值观仍富有生命力，所以一有机会就又聚合起来。我们再来看一下这
个企业的企字。中国象形文化的初衷和本意是表示企业的企业字的。这是一个由\"人\"字和\"止\"字组成的企业企字。意即有人止步有人停下来的地方。一方面我们可以认为：企业是一个让人止步的地方，另一方面，需要我们的对象停下来止步，一个企业在社会上立足，在经济上发展，没有员工停下来，没有顾客停下来，是不会有企业发展的存在的，资料上显示：在中国某年发生SARS期间，\"仁达方略\"公司总裁非常头疼，因为一分钱的业务没有，还要支付员工一分不少的工资，全是成本支出。而其同学也开了一个咨询公司。在此期间，干脆关门停业，解散员工。仁达告诉他这样很危险，可对方认为中国两条腿的人有的是，结束，后来仁达方略得以照常运转，而他同学的公司却销声匿迹了。可见，作为企业一方面要有人留得下来，另一方面，止步了还要能安心稳心地工作，对企业文化要认同，能够深融到企业中去，成为企业文化中的一员，要能呆得住发展出对企业的作用。企业是由人的个体组成的有机组织体。是基于明确的发展目标而将既有资源（包括人力）分布与整理的利益组织。文化是在精神和意识层面反映人类及个体的人的气质和风格。企业这个理应具备其个体合成的企业文化、气质、风格、素质，是个体风格集合体的体现。这是企业个体在长期工作中经过激荡，碰撞、磨合、调谐并优化、升华而成的。是一种特殊个体文化体现，源于个体的集合，现于集体的凝聚，是一个个个体言行、意识、行为和标准，凝聚一体从而体现出一种集体组织的个性和风格，它与其个体的文化形似而神似，貌合而神离，是个体文化的升华，个体对其有着认同感，这就是一个企业文化的境界标准。
作用之三：规范行为。
企业文化是企业经营发展中（自企业创建之日起）自觉自律规范后形成的，它可为广大员工信奉恪守的经营宗旨、价值观念、道德行为标准为准则的综合反映。它为我们步入一个企业大门，或者走出一个企业大门，门里门外就会有许许多多的感觉，或神圣、或优雅、或效率、或混乱、或素质文化的感觉、效率低下、语言优美与粗俗、却是第一感觉的企业文化，而就此第一感觉的文化上往往很大程度上是一个企业合作伙伴的成功与否。所以一个企业文化的作用之一就在于此。例：美国亿万富翁的总裁家人到一家公司准备购买汽车，由于其衣着不新不阔，受到了许多嘲讽和冷眼，而一家门面不大的小店却热情地接待了她，尽管她声明自己没有钱，只是想看看。还享受到了热情的接待和开水，当然，她也决定了投资的决择。因为她从这样小店不以面貌取人，公平待人的态度和素质上，看到这家店的良好经营风格和发展前景。
作用之四：长效经营。为了使企业的产品品牌和服务品牌具有可识别性，每个企业都会赋予其品牌某种风格魅力，给品牌带来更多附增加值，\"海尔\"给人们的印象是沉稳，\"中国人寿\"给人们的感觉象家一样温暖，而且给企业外部的印象是一种充满新鲜、独具创意的鲜明个性。这其中的风格魅力是能够瞬间识别的标志，他们都成为了企业产品品牌或服务品牌的一部分。因此，CI系统的建立是在充分市场研究的基础上完成的，并逐步孕育出有自身独特的差异化的企业形象，并通过企业文化影响和表现整个企业的品牌形象，用企业的内在灵魂去感染、激励每个员工，提高其精神素养、统一其意识形态，最终达到\"无为而为之\"的境界。
五、企业文化培养渠道
一个规范化的企业管理制度的建立，是企业标准化的有机组成部分，最有效地方法就是以培训为手段，以规章制度为内容，秩序渐进地建立企业的规章管理制度。在实践中发展，在工作中认同，通过有意识地建立、培训、总结、归纳出适合企业经
营发展的规范化管理制度。起初的规章是单线条的，单一的，在问题的解决中归纳得来，在工作的发展研究中摸索，在有意识的学习中积累，一项新的规定出现了，要立即组织学习，讨论，研究，得到大家的认可，并在实践中运行一段时间，使之成为工作中不可缺少的一部分。这样一条制度就形成了，这条制度是企业的生产经营实践中得来，是有着企业浓厚文化的提升和凝聚，所以它是有生命力的，以后的规章管理也是这样程序得来，汇集成章成条就是企业协作与标准化管理，除此别无它法。
如此，需要企业内部要有意识地强调两个职责工作（即便不设立专门的企业文化管理部门）。一是企业文化策划，另一是企业文化管理提升。企业文化策划职责着重于企业文化的引导、提升、管理，根据企业的特点制定出企业经营理念、经营原则和方针，适时策划企业的活动、鼓励团队精神、合作意识、学习态度，要求企业的行为习惯等等。企业的管理提升职责着重于企业经营管理等各项企业行为过程中，善于捕捉、精于提炼，把企业的生产、经营、管理活动的闪光点、优秀的员工队伍习惯记录、规定下来，形成企业的团队行为习惯。通过对于企业文化的形成、积累、总结、研究，通过活动、工作、学习、生活、交流等各种形式，有意识地融入到团队的工作学习中去。同时，加强教育发展培训工作的力度。一项新的制度出台，既要求企业良好的文化基础，又需要企业的文化伏特的执行力和监督检查力度，有意识地培养企业文化的良性发展。
首先，加强企业足迹记录。加强档案室工作力度，全面详细记载企业的发展足迹，再现企业的前进历史。
其次，加强企业历史、业绩、工作经验、团队活动的宣传。深入开展企业的编辑、企业文化报道，加强企业文化报道力度，建立企业的文化刊物、报纸等，加强宣传。成立企业内部刊物组织，选定刊物稿件通讯员和编辑人员，全方位地展现企业的经营管理工作和企业的生产活动，凝聚企业的从业队伍。调动员工的工作热情和团队意识。
第三，加强企业理念和经营意识的提倡，围绕其开展广泛的团队活动，增加团队成员的合作意识和凝聚力。优秀的企业理念可以得到团队的认同，展现企业的经营方向和目标，提升员工敬业的责任感和使命感，从而使每人都真正意识到自己的工作与企业的前进方向是吻合的，员工具有的成就感和神圣感，稳定员工的从业心情，员工队伍的稳定，保证企业经营和管理的稳定，保障企业的持续、稳定、长效发展。 第四，有意识提升、总结、促进、提高、创新企业文化的内涵。
企业文化需要不断发展创新提升，才有生命力。企业的文化需要有意识地培养。在经营发展过程中，企业文化会不断充实新的内涵，拓展出新的空间，不断培养完善企业文化的内容，使之成为企业发展的厚重内涵底蕴，必将促进企业的快速发展提高。
第五，小处着手，大处着眼，将企业文化的生命力体现于团队行为之中，将企业文化的理论和精神融入企业运营行为之中。
在新员入职之时，宣传入职指南，使新员工了解公司内部管理，迅速融入公司企业文化的重要步骤。
广泛通过各种媒体宣传企业形象，扩大企业的知名度。不断探讨与研究促进企业文化培养和发挥企业文化作用的好办法和好措施。
推荐第7篇：企业文化建设的一个“亮点”
企业文化建设的一个“亮点”
——对王庄煤矿综采预备队推行潞安员工6S管理的调查
王庄矿综采预备队自今年2月份被确定为集团公司第三批6S试点单位以来，该队严格按集团公司和矿两级企业文化办要求，通过完善各项基础性工作，创新工作思路、方法，取百家之长，补自家之短，扎扎实实开展各项工作，队风、队貌和员工的精神状态较过去均发生了可喜的变化，干部有劲头，员工争上游，生产积极性高涨，促进了各项工作的顺利开展。在集团公司对该矿第三批试点单位验收中，受到了集团公司和矿领导的高度评价， 特别是该队的井上工房管理独树一帜，成为该矿一道亮丽风景线。在推行6S管理中，该队主要从以下几个方面开展了工作。
一、领导重视，环境激发战斗力。
首先，领导重视，员工唱主角，心往一处想，劲往一处使。自6S管理试运行开始，该队上自队领导下到每名员工就下定决心：不搞则已，要搞就搞出个样子来。队党政一把手同台唱戏，高度重视，积极参与。组织班组长以上人员召开6S管理专门会议十余次，周
二、五例会上抽出一定时间向全队员工讲述企业文化的有关知识。队长、书记坚持每天亲自检查各项考评工作，针对存在的问题和不足提出意见和建议。开始推行6S管理时，员工们不太适应，个别员工还出现了排斥、抵触，甚至反对的情绪。针对这些问题，队6S管理各小组成员经常深入员工当中讲解开展企业文化建设的重要性和深远意义，加深了员工的了解和认识，进一步统一了思想，激发和提高了他们参与的积极性。其次，该队从日常卫生清洁工作入手，队部的每个办公室严格按公寓楼的标准进行，被子叠成豆腐块，床铺整洁，桌子、椅子保持一日三擦洗，地板一日三拖。井上工房的里外墙面全部用涂料粉刷，利用废旧皮带对地面进行硬化，各种牌板、门窗玻璃、地面坚持“三天一小扫、一周一大扫”，还专门制作了卫生责任区、责任人牌板，保证工房内的每一物“一尘不染”。经过一段时间的努力，职工个人卫生由原来的脏、乱、差变成了现在的穿着整洁、大方、干净、卫生，随地吐痰现象消失了，乱扔烟头、纸屑习惯没有了。职工精神面貌也发生了大的变化，以前开班前会时，歪坐的、斜坐的、伸懒腰的、打哈欠的、挖耳朵的等千姿百态，现在取而代之的是坐姿规范、统一。同时，由于员工行为都纳入了考核范围，大大约束了员工的个人不良行为，职工们一改以前开会时拖拖拉拉的习惯，集体活动人人争着参加，旷工、旷会现象彻底消失。
二、规范操作，制度产生约束力。
首先，建立健全企业文化组织机构。从6S管理试运行开始，该队就相继成立了6S领导组、6S仲裁组、巡查考评组和审核改进组以确保试点工作顺利开展，确保取得好的效果。其次，针对岗前仪式中的各个环节，分别制定了行为标准，对员工在岗前仪式过程中的站、立、行以及司训、讲评等的内容和形式，都进行了明确规范，确保了岗前仪式的规范标准。再次，规范进行“三卡运转”，A、B、C三卡作为进行6S考核的基本依据，对三卡填写提出了严格要求：一是三卡填写字迹工整，日清月结，二是三卡填写必须一致，严禁三卡所填内容互相矛盾，三是始终坚持以工作实绩为依据，以考评细则为准绳，规范运行，严格考评，奖优罚劣。第四，制定“三工”奖惩制度，严格进行“三工转换”，出台切实可行的奖惩办法，建立健全三工转换台账。第五，实行员工6S考评与工资、奖金全面挂钩，根据每月的考评分数决定员工的收入，使员工真正明白6S管理直接关系到切身利益，以充分调动员的积极性，全身心投入到工作中。第五，为顺利产生6S待岗培训员工，制定了科学合理的6S考评细则，根据考评细则严格进行巡查考评，并开展深入细致的思想政治工作，使待岗员工珍惜培训机会，扎实学好知识，转变思想观念，把学到的知识应用到工作实践中，干好本职工作，争当合格员工、优秀员工。
三、精益求精，管理发展生产力。
一是制定定置管理制度，绘制定置管理图，实行室置管理。做到了会议室、队里的各个办公室、井上下工房实行定置管理。井上工房定置管理方面，做到了物归其类、码放整齐、明码标价、标准整洁。该队工房内的所有物品都按类规范堆放，每类物品都作到了明码标识，尤其是该工房的配件库内，皮带类、支架类、机组类、紧固件类、刮板运输机类整洁标准，每类中的每一物都标有《王庄煤矿配件卡片》，上面储备性质、最低（高）设备、主机名称、单位、图号、规格、当日库存数量等一目了然。二是制定了管理人员管理制度及考核办法，对管理人员进行考评。三是实施了对试用员工问题点统计和召开试用员工问题点分析会，帮助试用员工进步。四是建立了待岗员工思想帮教责任制，加强了对待岗员工的管理和帮教。五是建立了队长、书记——副队长、跟班队干——班组长三级巡查制，加强了对安全隐患、个人行为规范的巡回检查管理。六是深入开展合理化建议、技术难题、两创活动等“创建学习型队组”活动，建立有效的奖励机制，其中对获得队级、矿级、集团公司技术比武的职工分别给予50~200元、200~500元、500~1000元不等的奖励，以真正提高员工的综合素质。
四、以人为本，齐心融就凝聚力。
该队结合本队实际，提出了“知识育人、文化兴队”创建学习型队组的构想。一是创办了杂志《文化月刊》，该杂志内容包括员工学习心得体会、党的生活、企业文化知识、先进员工实事迹和行业动态等内容，进一步开阔了职工的视野，增进职工对企业文化的深入了解。二是改变管理方法，优化干群关系，推动管理上水平。推行6S管理过程中，积极引导员工由被动管理向主动管理转变，由他律向自律转变，使制度管理渗透到每个员工心中，成为员工自觉的行动 ，推动队组的管理再上新水平。三是取消了队部会议室原有的会议桌，队领导与员工“平起平坐”，拉近了干群之间的距离。同时，也为职工创造了相互交流工作经验的舞台，职工们变得主动了，活跃了，通过交流以取长补短，激励共同前进。四是建立企业文化画廊，开展“话与画”征集活动。简洁、明了、清晰的企业文化宣传灯箱、企业文化牌板、阅报栏，员工自己创作漫画、书法、剪纸等作品，不仅能发挥职工们的特长，增进对安全的学习是成就事业的基石
认识，而且通过“话与画”让员工自己教育自己，自己鼓舞自己，自己鞭策自己 ，使“话与画”成为理念的诠释，成为团队学习的大课堂。使员工们在日常上下班和日常工作中随时引起注学习是成就事业的基石
意，提高职工对安全的警惕性，形成齐抓共管的良好局面。提高工作效率，保证安全生产。
推荐第8篇：如何构建一个完整的网络营销体系
如何构建一个完整的网络营销体系
网络营销是一门新兴行业，随着互联网的繁荣而繁荣。不管你是在互联网上卖服务还是卖实务，只要你想在互联网上卖东西，都能称之为网络营销。
这就有了一个新兴了营销部门，网络营销部。那如何那来构架一个完整的网络营销部门。
我们从最基本的来谈起。既然是网络营销部门那肯定必须要有网站。至于如何来建立一个网站，可以根据各行业的性质来确定。有的公司他只需要一个网站，那可以找网络公司做好了就可以了。如果是需要不停的建立新网站，来获得网站的发展，那最好还是找一两位专业的技术人员——美工和前端。
现在网站有了，就是编辑人员的问题。编辑人员必须要有不同的思路，写出符合不同宣传方式的文章。有了网站，也有了丰富网站内容的编辑，那怎么让这个网站被更多的人看到呢。就是网络推广。网络推广的方式有很多，但是现在最被人接受的便是竞价和优化。所以一个完整的网络营销部门，必然有专人来做竞价。再一个便是优化，竞价是真正的烧钱，而优化相对竞价来说性价比超高。
有了网站，也有了搞流的竞价和优化，那么接下来，你需要一个或者几个客服人员。你的网站，只是被动的展示产或者服务。访客来了，看一眼，就有可能走了。这个时候，就需要有人能够说服他们，接受的产品，享受你的服务。至于程序，如果需要一些个性功能，网上开源程序不能满足你的要求了，那你就需要一程序员。但是对大多数公司来说，这用不着。 。
。。。。。。。。
Ok,到了这一步，似乎所有的工作都已经完成了。粗看确实是这样，但是这还没有完全，你在最后还需要一位售后服务人员。解决因为各种因素带来的麻烦。比如说，服务中的各种安排，或者产品的使用说明，运输途中出的各种用途等。
当然，这个售后服务人员，也可能客服人员兼任。
这样，算是构建了一个完整的网络营销部门，而作为这个网络营销部门的负责人，需要就是掌控这个运转的集体之间的配合和运作方向。
周大生：整合营销─构建商效市场部
一、整合营销理论概要
整合营销传播理论的内涵是：以消费者为核心重组企业行为和市场行为，综合协调地使用各种形式的传播方式，以统一的目标和统一的传播形象，传递一致的产品信息，实现与消费者的双向沟通，迅速树立产品品牌在消费者心目中的地位，建立长期关系，更有效地达到广告传播和产品销售目标。 整合营销传播理论的核心内容：
1.企业行为和市场行为以市场为导向，以消费者为核心，这需要完善规范的营销信息系统（MIS）做支持。
2.整合企业的一切营销和传播活动，围绕主题概念进行最佳组合，让人们从不同信息渠道获得一致信息，使它们相互配合，发挥最大的传播效果。
简单解释如下：
1.建立市场资讯系统MIS：企业要系统准确地了解市场，建立与消费者的双向沟通，在经济低增长的微利时代，企业的任何行为都不容出现错误，因此科学地分析特别重要。
2.商品力：产品的特征能在消费者的生活中产生益处，且能让消费者知觉到，即产品客观属性转化为消费者的效用。商品力理论是行销战略的第一支持，高科技的产品特性，不一定是商品力强的产品。
3.市场力：为了缩短商品和消费者之间的距离所采用的行销手段组合称为市场力战略，即推与拉的合力。市场力的强弱由企业投入力量（行销预算）及手段（广告、促销、渠道、推销）的组合而决定。
4.传播战略：有创意的概念表现（说服力）和媒介组合（传达力），可以将资源进行有效利用，达到最佳效果。
5.执行力：所有的企划得不到有效的执行,一切都趋于空谈，因此企业应制定措施保证有效执行。
二、运用整合营销理论组建市场部的组织构架
整合营销系统涉及到企业的方方面面，系统的良性运转需要一个全面负责的人—市场总监和一个直接管理的部门—市场部。市场部的构建以能够保证整合营销系统的科学、快速、高效率运转为标准。
1.高效的市场资讯系统（MIS）
市场资讯系统的核心部门—商情科。
了解市场应该全面、系统、综合、动态。将各种信息进行综合分析，为决策提供系统、准确的信息及建议：消费者、竞争者的调查分析；市场销售状况、企业行销的效率分析（网点布局、政策等）；商品的竞争力（对手及企业产品）与利润来源分析等。
对各种数据信息进行综合分析，找到问题点、机会点、利益点，做出市场发展预测，提出建议。
2.整合的营销策划系统
整合传播系统的核心管理部门—策划科。
商品力的强化：确定产品的目标消费者、产品的定位、概念，另外，商品的品质、外型、命名甚至外包装都要体现出“概念”，让消费者感觉到产品的效用，要真正做到以消费者为中心。
产品的市场力强化：策划出系统的营销方案，能够融合影响销售的各个因素，围绕产品概念最佳组合，以提供清晰一致的信息，建立统一的形象，产生最佳的效果。
企业的市场策略、产品策略、新产品推广方案、促销活动方案、整体宣传（产品宣传、企业宣传、公关宣传等）、人员推销培训等，整合由一个部门负责策划以保证其统一性。
3.专业的传播策划系统
杰出的表达方式（创意），能使目标消费群体出现您所期待的反应，这就是说服力战略（广告创意、广告表现等）。
整合使用传播工具和利用各种传播技巧使企业的有限资源产生最大的利用率，即传达力战略（媒介策略、媒体计划、媒体分配等）。
企业内部的广告设计及策划人员缺乏同其他设计师交流的机会，水平不易提高，而且容易站在企业的立场上而不是站在消费者的角度来设计广告，因此很难打动人。所以，传播战略通常找专业的广告公司来做。
4.强力的执行管理系统
能够使策划方案得到有效的表达、传播和执行，需要一个强有力的执行管理系统，这个系统的主管部门—广告科。
广告科的主要职责：推广方案的执行；广告费用的预算及分配；费用的控管；广告的管理；媒体的购买；宣传用品的设计、制作、发运；各地的执行监管；公关活动的执行；销售现场的展示及各种展览等等。
5.战术企划、执行、评估反馈系统 战术企划及执行通常由各地的销售分支机构结合当地实际情况进行。
评估及反馈系统，有的企业专门设置市场监察部门，但一般企业将此职能设在商情科。
三、市场部各科室的岗位设定
1.商情科
（1）统计分析：分析信息中介公司提供的市场资料及各区域的综合市场信息（销售报表等）；分析公司内部的销售报表，区域内不同规格产品的销售，为不同区域提出针对性的建议。
（2）市场调查：对消费者进行调查分析；为新产品的上市做前期专项调查及产品试推广的专项跟踪；竞争对手的市场行为调查分析（广告分析、促销分析、公关等）；专项调查或者分析媒介监测机构的数据信息；对本公司的销售活动及行销效率进行分析调查，与专职市场调查公司进行专职调查等等。
（3）产品分析：竞争对手产品的研究（优、缺点）、产品策略、下一步的主要市场目标；行业内产品的发展动向研究；企业的新产品开发；产品改进建议；消费者对企业产品使用情况的信息反馈（使用者对产品满意度的调查）；企业主利润点、主利润产品等等。
2.策划科
（1）新产品推广：制定产品促销竞争策略；制定相应的竞争方案、计划；制定宣传对抗策略；制定新产品上市宣传方案、宣传计划、推广计划、促销活动方案（其中有关传播的部分与广告公司合作）。
企业可根据产品种类的多少及差异设置不同的项目负责人。
（2）零售促销（SP）：现有产品的零售促销管理；促销活动方案的制定（执行细则、控管细则）；对各部门促销活动的执行状况进行监督处理，对各办事处的执行状况进行监督，对执行效果进行跟踪反馈。
（3）公关宣传（PR）：企业宣传计划的制定、宣传文案的写作；竞争对手企业及产品宣传情况的跟踪；宣传稿件的写作。
（4）人员推广（咨询培训）：新产品上市咨询培训教材的编写、广告用语的提炼；产品宣传用语、宣传文案的写作、审定；推销人员培训教材的整理、编写；对新产品功能介绍，对各地销售部门及经销商进行咨询答疑；对竞争对手的产品宣传进行跟踪、反馈。
３．广告科
（1）广告管理：广告最终预算的设定与分配；各地销售分支机构的广告费用审计、核算；对广告公司的媒体方案、报价、排期等进行审定。
（2）广告策划设计：从事相对简单的设计策划工作，如：对新产品的包装稍做改动；企业在开展促销活动时，对卖场加以布置；对分支机构的不同要求，在符合整体形象的情况下，进行局部设计，以及其他需要设计但不是创作的情况。
（3）执行管理：销售现场的统一布置（现场POP）、整体展示；广告制品的发运；宣传、促销用品的订货；其他活动方案的执行；各地分支机构的执行监督核查（展品是否到位，是否按要求摆放等）。
（4）公关：公关活动的执行、效果测定；新闻媒体单位的接待、联络；企业新闻的发布；媒介效果的跟踪分析。
将公关宣传设置在策划科可以保证宣传的内容与整体企业信息的一致性；公关活动的执行设置在广告科可以保证执行的统一性。
4.合作广告公司
寻找广告公司的主要目的是制定传播战略并控制实施，为了保持企业宣传的一致性、稳定性，应该寻找一家“制定传播战略并控制实施”能力强的公司作为主合作广告公司，与其建立一种相对稳定的长期合作关系，根据这家广告公司所定的广告计划和策略寻找其他合作公司。
四、市场部与其他部门的相互关系
1.市场部与科研部门
市场部与科研部门的直接合作表现在强化产品的商品力上。
商品力的强化包含：
目标消费者：细分市场战略，使商品在选定的消费层发挥最大的商品力战略。 市场定位：给商品在市场上的适合位置来强化其商品力战略。
商品概念：目标消费者加商品定位即可确定商品概念。
商品表现：产品的外观、特性表现、命名、品质、包装等。
许多企业开发出新产品之后，直接抢占了企业的老产品市场，而没有开创新市场，总体份额没有增加，却造成老产品库存积压，只因为产品定位不当。
按销售人员反馈的信息开发产品，也不受欢迎，可能是由于没有作系统的调查、分析、预测。
许多企业在科研部门设置项目规划部与市场部合作，共同规划产品，强化产品的商品力。
2.市场部与销售部及其分支机构
市场部主要是将消费者拉向商品，而销售部是将商品推向消费者，缩短与消费者之间的距离。因此，市场部与销售部共同决定市场力。
市场营销方案的终端执行者通常是销售分支机构，市场营销活动的效果也要通过产品销售来体现。市场部与销售部由于作用的不同常产生一些分歧：销售部追求短期的销售，市场部追求长期的市场；销售部热衷于促销，市场部则重点在于广告等等。
市场部制定活动方案必须征求销售部门的意见，使活动方案更具可操作性。
在很多情况下,市场部统一制定的营销方案尤其是促销活动方案（SP）不能适应部分销售区域，因此市场部最好只制定公司的市场策略、市场目标、广告计划、广告主体等，而具体的促销活动（SP）由各地分支销售机构策划经市场部审批后执行。
3.市场部与合作广告公司
市场部应对广告公司尽量提供相关资料；广告运作涉及到许多专业知识和实践经验，企业内部的策划与广告人员可以提出一些想法和见解，但一定要把握分寸。
广告公司在传播战略上具有专业性，但广告策略、媒介策略都必须基于市场部制定的市场策略与产品策略。
五、市场部的工作方式及控制模式
1.项目组
市场部的许多工作要求各个部门共同完成，因此通常以专题项目组的方式工作。市场部内部各岗位的职责也仅仅是相对分工，不是各负其责，而是密切合作。因此成立一个项目组，人员包括各部门相关人员。项目负责人可根据不同阶段的需要召集项目组成员，通过召开会议、讨论等方式共同完成专题项目，项目完成后，经总经理召集相关部门讨论通过。
2.质量效益控制模式
市场部制定的推广方案等，直接影响到企业的效益。在制定出方案时，必须做出预算及收效预测。企业的生产负责人、财务总监等必须对此方案进行审计、成本控制、费用控制、收效预测等，由各部门确认执行。
3.质量进度控制模式（T模式）
市场部的工作涉及到企业的各个部门，而且整个推广活动通常又是环环紧扣，一环出现问题就会混乱，因此，有效地执行控制非常重要。市场要求整合影响销售的各个因素，而市场部难以协调其他部门的工作，可采用如下的质量进度控制模式（即Ｔ模式）。执行进度编制完成后由各部门确认签字，按Ｔ模式要求执行，由总经理按T模式要求最终考核。
六、市场部的人员要求
1．市场部长
市场部长作为一个部门的主管对企业市场活动的成败具有非常重要的作用，必须具备以下知识和能力：丰富的市场营销知识；工作实践经验；沟通能力和管理能力，既能理解领导意图说服领导接受自己的建议，又能调动各科室的积极性，能同广告公司、市场调查公司及内部各部门沟通。
2.策划科长
策划科长必须具有丰富的营销工作经验，对企业、市场、产品、行业发展的状况非常了解；同时必须具备市场营销知识及一定的广告知识，具备开拓创新精神。 3.其他专业人员
其他的专业人员根据不同的工作岗位确定，比如广告策划人员必须具备广告专业知识，商情科人员具备计算机专业知识等等。
七、其他应注意的问题
1.市场部的地位问题
市场部的地位首先是在企业领导者心目中的地位，企业老总只有真正认识到以市场为导向、导入整合营销系统的重要性才会认识到市场部的重要性。
2.市场部人员待遇问题
市场部的重要作用要求市场部人员必须具备高素质、高能力，自然也需要较高的待遇。但很多企业一线销售人员的待遇远高于市场部人员，因此市场部难以吸引企业精英的加入，难以提高企业整体策划水平。
市场部是一个现代企业组织机构中不可缺少的部门之一，是一个不开发产品但能使产品更受消费者欢迎、不销售产品但能使产品更畅销、不做广告但能使广告更有效用的部门，企业面对激烈的市场竞争，只有建立高效快速的市场部才能求得长足、稳妥、健康的发展。
我从事这行业也有七年时间了吧，一直都是网站建设这块，近期从事的是网络营销这样的工作。我个人觉得一个企业如果要做网络营销，最好的还是在自己的公司组建一个小型的网络营销部门。这个部门的人数可以根据自己公司的情况而定了。个人觉得这个部门最好包括有四种工种：网站建设，网站美工，网站编辑，网络营销专员。公司对于这个部门的发展也可以分成三个阶段：团队组建，部门细分，稳步发展。
第一阶段：团队组建：
这阶段只要是企业刚开始组建网络营销部门的团队的时期，我觉得首先应该招聘一
一个网络营销主管职位的人，至少要一个对企业网络营销推广方面有一定经验的人来暂时为公司的网络营销部门做个策划，接着就是招聘一个网站建设的人，一个网站美工，一个网站编辑。如果前期企业位了省钱，网站建设和美工也可能由一个人来胜任了。所以前期的企业要组建团队的话至少要3个人。一个网络营销总体负责人，该职位的人需要对企业网站营销推广有一定的经验，并且对搜索引擎排名和企业BtoB平台的推广要有一定的经验，特别是搜索引擎排名，一般前期企业需要一个seo能力比较强的网络营销专业人事。接着就是网站建设了，前期企业可以招聘一个普通的网站建设人员，对asp程序很熟悉，能够用动态生成静态的程序搭建企业网站就行了。接着招聘个网站编辑来对企业的一些网站进行更新以及下互联网上面发布下公司的信息。
第二阶段：部门细分
其实这阶段是企业的网络营销部门发展到一定阶段才开始的，前提就是该部门组建后能给公司的业务量带来一定的提升，公司自身有一定的实力来发展这个部门，公司希望打造一个这样的网络营销专业团队来促进企业的发展和公司业务量的提升。
说到部门细分，其实我个人认为一个相对完整的网络营销部门应该分成3个小部门：网站建设部：负责公司网站的建设及其维护，负责后期行业站的开发。工种有网站后台程序设计和前台网站美工。
网站编辑部：负责公司所有网站的信息编辑以及后期行业网站内容的编辑和整理，定期结合公司的业务写一些软文来宣传公司的业务。同时也负责一些网站栏目的策划。工种主要也就是网站编辑。
网站推广部：负责公司网站的搜索引擎推广以及行业BTOB平台的推广等，负责公司网站的搜索引擎排名，负责后期行业网站的推广。同时推广人员需要利用一些网络中一些免费的平台发布大量的公司的业务信息，提高公司在互联网上面的曝光率，提高公司在搜索引擎中的信息量。
工种主要就是网站推广专员。
同时还需要一个技术能力和管理能力相对都比较强的网络营销部门的主管，来协调好各部门之间的工作，带领大家一起为企业做好网络营销推广。其实作为一些大点的公司，特别是一些集团公司一般都是有个比较完整的网络营销团队，他们的工作分的更细，就比如华为了，他们网站营销部门的的工种据说达到了40多种，这些都是根据自己公司的情况而定了。但是个人觉得一个完整的网络营销部门大体上就分成这三大块了：网站建设，网站编辑，网站推广。
第三阶段：稳步发展
一个网络营销部门的组建好了只有不段的创新和发展，才能给公司带来更大的利益。互联网的发展速度之快众所周知，邮件推广到论坛推广，博客推广，到现在的搜索引擎推广，BTOB平台推广，一个出色的网络营销部门肯定是公司的一张王牌，应该他是企业打开市场的第一步，他可以在让企业的信息遍布互联网的每一个角落，让你的客户遍布全球。
目前大部份企业还是通过做自己企业网站搜索引擎排名的方式选让自己的潜在客户找到自己，也有很多企业通过做很多网站来垄断一些搜索引擎关键词的排名来，但是搜索引擎的的宗旨就是用户体验，它不可能让你一家公司占领一个关键词前面所有的排名，就算你们公司找到一些很厉害的seo做到了，但是这觉得不会长久，搜索引擎会不断的朝着用户体验这条路不断的发展下去，最终用户搜索的结果肯定差异化会很大。那么现在作为一个企业的网络营销部门到底怎么做才能更好在互联网上面宣传自己的公司业务呢。我个人觉得是一个出色的网络营销部门应该通过推广企业网站与运营行业网站之间的配合来发展公司的业务，通过发展该行业网站来控制改行业互联网上面的话语权，我有个朋友就就在这样的一个公司，他们公司的行业是卖某电子行业的机器设备，他们用该行业的人才网，资料站，行业BTOB平台，资讯网，论坛等各种类型的行业网站垄断了该行业在互联网上的话语权。我觉得网络慢慢都会朝着行业化地域化的发展趋势走。今后企业网络营销之间竞争应该是企业各自行业网站之间的竞争。企业通过对行业网站的运营来推广公司的业务必将成为一个新的趋势!
推荐第9篇：如何构建一个完整的网络营销体系
如何构建一个完整的网络营销体系
网络营销是一门新兴行业，随着互联网的繁荣而繁荣。不管你是在互联网上卖服务还是卖实务，只要你想在互联网上卖东西，都能称之为网络营销。
这就有了一个新兴了营销部门，网络营销部。那如何那来构架一个完整的网络营销部门。我们从最基本的来谈起。既然是网络营销部门那肯定必须要有网站。至于如何来建立一个网站，可以根据各行业的性质来确定。有的公司他只需要一个网站，那可以找网络公司做好了就可以了。如果是需要不停的建立新网站，来获得网站的发展，那最好还是找一两位专业的技术人员——美工和前端。还有一种方法就用软件建站，推荐使用耐思尼克
http:///?s=macui建站宝盒系统http:///design/?s=macui建站！真是目前网络上比较流行的快速建站工具，建站宝盒不需要技术员也可以操作自如，它由上千套网站模版、上百种网站功能模快、手机网站、网站推广相结合组成。帮助企业一步跨越了从注册域名、租用主机、网站开发到最终发布网站的复杂过程，实现了网站即买即开通。其针对不同行业特点精心设计的网站栏目和网页风格、同时支持三种语言中文版网站、繁体版网站、英文版网站、运用功能强大的管理平台，轻点鼠标就能立即制作精美的网站。
现在网站有了，就是编辑人员的问题。编辑人员必须要有不同的思路，写出符合不同宣传方式的文章。有了网站，也有了丰富网站内容的编辑，那怎么让这个网站被更多的人看到呢。就是网络推广。网络推广的方式有很多，但是现在最被人接受的便是竞价和优化。所以一个完整的网络营销部门，必然有专人来做竞价。再一个便是优化，竞价是真正的烧钱，而优化相对竞价来说性价比超高。
有了网站，也有了搞流的竞价和优化，那么接下来，你需要一个或者几个客服人员。你的网站，只是被动的展示产或者服务。访客来了，看一眼，就有可能走了。这个时候，就需要有人能够说服他们，接受你的产品，享受你的服务。至于程序，如果需要一些个性功能，网上开源程序不能满足你的要求了，那你就需要一程序员。但是对大多数公司来说，这用不着。 。。。。。。。。。
Ok,到了这一步，似乎所有的工作都已经完成了。粗看确实是这样，但是这还没有完全，你在最后还需要一位售后服务人员。解决因为各种因素带来的麻烦。比如说，服务中的各种安排，或者产品的使用说明，运输途中出的各种用途等。
当然，这个售后服务人员，也可能客服人员兼任。
这样，算是构建了一个完整的网络营销部门，而作为这个网络营销部门的负责人，需要就是掌控这个运转的集体之间的配合和运作方向。
推荐第10篇：企业需要怎样的培训体系
我咨询服务的企业培训主管，本身也是我的项目组秘书。我进驻企业以来，他已组织了四场培训，每期一周时间。每期人数不等，这次人数最多，达到了六个人，前几次都只有三二个培训对象，其中一次只有一个培训对象。当然这些培训对象都是全国各地经销商的店长，人家说什么时候来就什么时候来。来了，培训主管就得给上课。哪怕一个人，课程内容不能减少。因为别人从大老远的外省市过来也不容易。
还好，这位培训主管很敬业，哪怕只有一个学员，他也从不马虎。因为培训课堂就在我的办公室外面的大厅。他抑扬顿挫的讲课声经常传入我的耳膜。课余，我说，你就不能规划规划，统一一下培训时间，比如每月组织一次外地经销商店长培训，时间定在每月的第一周或第三周，让有需要的学员同一时间来学习，不是更有效益?他说，这哪能由得了他呀?老板或总经理出差，巡视经销商店面时，随口就答应人家了，我能不执行?你把企业的各类培训统一规划一下，然后报批。规划得到批准后，你就告知相关人员，所有需要培训的人员按照既定计划参加培训，这多省事!这不仅是你个人时间和精力的节省，也是企业资源的节省。外地来津人员，企业要接送他们吧，要安排住酒店、要安排吃饭吧?一次接待十人总比接待十次一人节省人力物力吧? 是，的确是这样。可是……
培训主管也是一肚子苦水。上司不支持，或方案上报无回音，或领导人随意惯了，我要规范，他们不习惯……总之无数个理由，无限的无奈。有时候，企业还要照顾长期合作的培训机构。虽然每天他的上司都会接到无数个培训机构的培训课程推销电话，但能够打动企业负责人的毕竟是少数。即使是少数，也得临时安排。一个小小的培训主管，想主导企业的培训，难，实在是难。一个企业的培训，不是事先做出规划，有计划进行，而是想到谁就培训谁，不是没有效果，就是没有效益。或者不能自己作主，任由培训机构安排或忽悠，不是没有系统，就是得不偿失。一个有些年头或成规模的企业，每年应该培训谁、培训什么内容，都是有章可循、有例可查的。完全可以事先做出规划。完全可以自我主导、有的放矢。也就是说完全应该建立本企业的培训管理体系。
这个培训管理体系不外乎培训内容、培训对象、培训形式、培训教材、培训师资、培训效果的跟踪和管理。
从培训内容上看，主要包括以下内容：企业文化培训、流程制度培训、知识技能培训、职业素质提高培训、心态调整与潜能开发培训(情商培训)等。
从形式上划分，主要有岗前培训、在岗培训和离岗培训;或企业内训与外出参加公开课培训等。 从培训对象上划分，则有高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和一般员工培训;或技术人员培训、营销人员培训、行政人员培训等。
人力资源部或培训主管，是企业培训当之无愧的组织者，但并不能包揽一切。企业内部培训的师资就必须企业中高层管理者和企业技术骨干担任。内部培训教材也是这些人员编写。哪怕是外聘专家讲课，培训主管也要对其教材或讲义进行审核，提出要求，以使其符合企业实际，并保证不与本企业的企业文化相违背。培训效果的跟踪、考核则是人力资源部或培训主管当仁不让的职责。当然企业所有参与培训的员工都有责任和义务反馈培训学习效果，以保证企业为培训所花的钱都产生实质意义。
最后要特别强调的是，培训需求一定是企业内部各单位各部门提出，培训主管汇总确认，报公司领导批准后实施。这绝不是一个拍脑袋就能做出的决定。一个企业培训做得好，干部员工思想认识一致，行事习惯也能逐步统一，技能获得提高，生产、工作效率一定会有提高。如果不规划，不统筹兼顾，零打碎敲，不是培训效果打折扣，就是企业资源被浪费。企业的所有培训都必须针对企业实际，讨论或解决企业听课学员工作中存在的实际问题，或帮助听课学员提高工作技能或工作能力。企业培训需要雪中送炭，锦上添花的培训尽量少来为妙。如果具体问题解决好了，偶尔来点锦上添花也未尝不可。
第11篇：如何构建企业培训体系试题
如何构建企业培训体系 考试得分
87
课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得5.0学分！单选题 错误
1.从角色角度分析，培训中的（）角色最重要。（）
1.
2.
3.
4.A 下属B 讲师C 学员及学员的上级主管D 同事正确
2.如果企业的战略重点是识别市场、界定市场、开发产品、开发服务，该企业处于（）1.
2.
3.
4.A 创业阶段B 扩张阶段C 规范化阶段D 建立公司文化阶段正确
3.下列描述不属于国内培训存在的问题是（）
1.
2.
3.A 过于看重讲师的演讲风采B 过于重视名师效应C 重视课程开发的结构化设计
4.D 不重视培训需求的找寻正确
4.“以人为本”是指：（）
1.
2.
3.
4.A 把人当作人B 把人当作实现工作任务的工具C 把人当作机器D 把人当作天使或英雄正确
5.下列不属于领导力胜任素质构成的是：（）
1.
2.
3.
4.A 明道B 取势C 优术D 变革正确
6.下列不属于心理胜任素质的是（）
1.
2.
3.
4.A 承受能力B 自我控制C 自我认知D 职业道德正确
7.双面神绩效管理强调的两个方面是（）
1.
2.
3.
4.A 优秀的行为和绩效表现B 正确的价值观和愿景C 明确的绩效目标和胜任素质D 崇高的使命和价值观正确
8.情境领导是（）
1.
2.
3.
4.A 从以领导者本人为中心转向以被领导者的状况为中心B 从以被领导者本人为中心转向以领导者的状况为中心C 从以领导者的状况为中心转向以被领导者本人为中心D 从以被领导者的状况为中心转向以领导者本人为中心错误
9.企业内部讲师的不足之处是（）方面。（）
1.
2.
3.
4.A 理解能力B 教学专业度C 课程设计D 沟通能力正确
10.培训转化的要素不包括（）
1.
2.
3.A 培训老师的能力B 受训者的动机C 培训项目的设计
4.D 创造有利于转化的环境正确
11.员工发展的辅助体系不包括:（）
1.
2.
3.
4.A 正规培训B 在职辅导C 人才测评D 岗位轮换正确
12.培训转化的原理和理论不包括:（）
1.
2.
3.
4.A 同因素理论B 激励推广理论C 归纳演绎理论D 认知转换理论正确
13.人才发展全面解决方案CAD，不包括:（）
1.
2.
3.
4.A 制度建设B 素质建模C 人才评价D 人才发展正确
14.企业扩张阶段的核心胜任素质是:（）
1.A 如何消化资源、整合资源、建立组织的能量，使能力资源、财务资源、技术资源能够
进来2.
3.
4.B 如何开拓市场、开发未知领域、大胆的进取和冒险，以取得成功C 如何使制度规范化，获得更优质的人才资源D 巩固公司文化，价值观、信念、行为规划正确
15.下列不属于管理的胜任素质的是：（）
1.
2.
3.
4.A 领导团队B 解决问题C 专业技能D 学习与创新
第12篇：如何构建企业培训体系 答案
单选题 正确
1.从培训的不同阶段比较，相对（）阶段最重要。（）
1.2.3.4.A 培训前 B 培训中 C 培训后 D 都一样重要
正确
2.如果企业的战略重点是识别市场、界定市场、开发产品、开发服务，该企业处于（）
1.2.3.4.A 创业阶段 B 扩张阶段 C 规范化阶段 D 建立公司文化阶段
正确
3.下列描述不属于国内培训存在的问题是（）
1.2.3.4.A 过于看重讲师的演讲风采 B 过于重视名师效应
C 重视课程开发的结构化设计 D 不重视培训需求的找寻 正确
4.“以人为本”是指：（）
1.2.3.4.A 把人当作人
B 把人当作实现工作任务的工具 C 把人当作机器 D 把人当作天使或英雄
正确
5.公司是产品领先的发展战略，员工的胜任素质的核心应该是（）
1.2.3.4.A 创造性 B 积极主动性 C 程序控制 D 成本控制
正确
6.（）是丹尼尔森文化模型的内部驱动。（）
1.2.3.4.A 公司的企业文化 B 员工满意度上升 C 营销业绩的增加 D 领导的个人魅力
正确答案：A 复制学习法 7.下列不属于胜任素质模型构建方法的是（）
1.2.3.4.A 复制学习法
B 标杆学习法
C 问卷调查法
D 归纳法
正确答案：A从 8.情境领导是（）
1.2.3.4.A 从以领导者本人为中心转向以被领导者的状况为中心
B 从以被领导者本人为中心转向以领导者的状况为中心
C 从以领导者的状况为中心转向以被领导者本人为中心
D 从以被领导者的状况为中心转向以领导者本人为中心
正确
9.员工发展的辅助体系不包括:（）
1.2.3.4.A 正规培训
B 在职辅导
C 人才测评
D 岗位轮换
正确
10.培训转化的原理和理论不包括:（）
1.2.3.4.A 同因素理论
B 激励推广理论
C 归纳演绎理论
D 认知转换理论
正确
11.企业扩张阶段的核心胜任素质是:（）
1.进来 2.3.4.A 如何消化资源、整合资源、建立组织的能量，使能力资源、财务资源、技术资源能够B 如何开拓市场、开发未知领域、大胆的进取和冒险，以取得成功 C 如何使制度规范化，获得更优质的人才资源 D 巩固公司文化，价值观、信念、行为规划
正确
12.数字模型的建立和测评属于培训体系的（）环节。（）
1.2.3.4.A 培训中 B 培训后 C 培训转化 D 培训前
正确
13.下列不属于管理的胜任素质的是：（）
1.2.3.4.A 领导团队
B 解决问题
C 专业技能
D 学习与创新
正确
14.企业大学运营体系建设不包括：（）
1.2.3.4.A 建设导向 B 建设原则 C 建设流程 D 建设方法
正确
15.CAD人才发展全面解决方案的内容不包括：（）
1.2.3.4.A 素质建模 B 人才招聘 C 人才评价 D 人才发展
第13篇：如何构建企业培训体系 试卷
如何构建企业培训体系
单选题 正确
1.从培训的不同阶段比较，相对（）阶段最重要。（）
1.2.3.4. A 培训前
B 培训中
C 培训后
D 都一样重要
正确
2.企业大学作好战略定位的根据，不包括（）
1.2.3.4. A 根据企业发展阶段
B 根据学员对象层次
C 根据学习型组织的建设
D 根据企业大学的战略功能
正确
3.下列不属于领导力胜任素质构成的是：（）
1.2.3.4. A 明道
B 取势
C 优术
D 变革
正确
4.“冰山模型”理论中，“冰山”以上部分指的是（）
1.2.3.4. A 行为习惯
B 知识技能
C 个人特质
D 脾气秉性
正确
5.专业知识最主要的测评方法是（）
1.2.3.4. A 考试
B 心理测验
C 访谈
D 行为观察
正确
6.选择外部咨询老师时，不应太注重（）
1.2.3.4. A 讲师的态度和敬业精神
B 机构的名气
C 整个课程开发的逻辑思路、结构清晰程度
D 是否受过专业的训练
正确
7.培训转化的原理和理论不包括:（）
1.2.3.4. A 同因素理论
B 激励推广理论
C 归纳演绎理论
D 认知转换理论
正确
8.胜任素质里面最重要的表现形式是:（）
1.2.3.4. A 知识技能
B 行为习惯
C 个人特质
D 沟通能力
正确
9.企业扩张阶段的核心胜任素质是:（）
1. A 如何消化资源、整合资源、建立组织的能量，使能力资源、财务资源、技术资源能够进来
2.3.4. B 如何开拓市场、开发未知领域、大胆的进取和冒险，以取得成功
C 如何使制度规范化，获得更优质的人才资源
D 巩固公司文化，价值观、信念、行为规划
错误
10.产品领先企业员工的胜任素质是（）
1.2.3.4. A 创造性、预见性
B 建立关系、倾听、快速解决客户问题
C 注重程序控制，持续改进，成本结构分析，成本领先
D 开发产品，探索未知领域知识
正确
11.戴尔、沃尔玛的战略模型属于（）
1.2.3.4. A 产品领先型
B 客户导向型
C 高效运作型
D 市场领先型
正确
12.不属于管理者的任务的是（）
1.2.3.4. A 管理自己
B 管理产品
C 管理员工
D 管理团队
正确
13.下列不属于管理的胜任素质的是：（）
1.2.3.4. A 领导团队
B 解决问题
C 专业技能
D 学习与创新
正确
14.员工自我管理的内容不包括（）
1.2.3.4. A 设计、设置应用所学技能的目标
B 在工作中把所学的技能试着运用
C 自我监督所学技能在工作中的应用
D 明确清晰的职业发展通道
正确
15.不属于工作中阻碍培训转化的因素是：（）
1.2.3.4. A 缺乏时间和资金的支持
B 缺乏同事的支持
C 缺乏专业的培训讲师
D 缺乏管理者的支持
第14篇：严正如何构建企业培训体系
如何构建企业培训体系
严正
第一讲企业培训体系建设与经营绩效的关系
一、培训重要性相关因素分析
{案例}哈佛九宫格
表1-1哈佛九宫格是通过对与培训重要性相关因素的分析，从培训的阶段和培训中所涉及的角色两个纬度分析后形成的一个表格。两个纬度中的一个是根据培训的阶段不同，分为培训前、培训中和培训后，分析哪一个阶段在培训中重要性上最重要；另一个纬度是根据角色来分析，与培训相关的主要的角色有哪些：第一学员本身，第二讲师，第三学员的业务主管，分析哪些角色跟培训效果的转化最重要。
将1到9这9个数字填写在九宫格中，比如作用最小的可以理解成9，作用第二小是8，依次类推，作用最大的可以理解成1。
美国哈弗大学做对七十余家机构的专家所作调查的结论，在三个环节里面，“培训中”最不重要；“培训后”最重要，就是培训后怎么转化；从角色这一个环节，讲师的角色最不重要，其次学员跟主管是一样的重要。
二、国内培训现状分析
1.过于看重讲师授课现场的表现，忽略课程开发的结构化设计
国内企业培训的先行实践，过于看重讲师现场的风采演示，忽略了课程开发的结构化设计，比如由保罗〃赫塞博士提出并开发的《情境领导》课程，几十年来，论证了一批批的讲师，课程的结构却基本上没有什么变化。
2.不够重视培训前的需求诊断，难以精确掌握培训需求 国内企业一般都是用问卷调查的方式或是依据主管的建议来认定学员的需求，没有精准的识别出真正的培训需求。比如某些员工的沟通能力不强，培训者便认为他们需求有效沟通的培训，事实上需要的有可能是心理突破方面的培训，在工作中，可能是由于他自身过于自我关闭，过于自我导向，没有克服意识而导致的，并不是沟通技巧的问题。所以，要想让培训有效果，必须要在培训前进行精准的寻找，才能达到培训后希望达到的效果和得到改善。这一点上，胜任素质就是一种培训需求精准寻找的方法。
3.忽视培训后的成果转化
在培训后的转化管理上，国内虽然比较注重评估，但却忽略了培训成果的转让。比如培训后仅仅要求学员填写评估表，学员通过培训是否能学以致用，却没有考核和转化的机制。如果根据常人学习规律，三天以后即72小时以后，50%以上的知识点就会淡忘的状况下，这样，企业培训的投入和产出就不成正比，边际效益不高，造成培训成本的极大浪费。
三、基于胜任素质的培训体系建设
（一）基于胜任素质的培训体系
“1+2”的课程体系，主要是指从组织绩效的目标达成出发，定义关键成果，识别成功要素，构建胜任素质模型，明确岗位用人标准。
1.培训前的需求评估
每个岗位的用人标准，就是要根据识别关键胜任能力素质，明确岗位要完成的高绩效来 评估；如何去提升员工的知识、技能、行为素质，分析员工绩效差距，并结合员工职业发展规划和人才储备计划，来精准分析培训需求。
2.培训中的课程开发和实施
在培训中，要根据培训前的需求评估找到的精准需求来开发课程，运用最佳的教学方法和素材来进行演绎。例如，肯德基、麦当劳，很少依赖于某个名厨，他们依赖的是菜单。新进的大学毕业生，照着菜单的标准进行一段时间的训练，比如温度的掌控，加温的时长等，这些标准都是经过反复研发提炼而成，所以不会依赖某一个名厨。而中国的中餐，很多依赖名厨。厨师靠着十几年的感悟，掌握了这门菜的火候，他一旦离开，这门菜就无法继续传承，无法形成结构化。这就导致了培训成本的增加，依赖名师。
所以，我们的培训是要根据精准需求来开发，并在开发的课程中形成结构化的模式，根据结构化的模式来进行后期的完善和演绎。
3.培训后的转化与评估 培训后，要结合知识、技能和行为转化理论，结合成年人学习的规律来设计课程培训后的转化工具和方法，辅导受训学员本人及其主管在实际工作中有效转化、巩固培训所得的知识、技能与行为。真正做到“在学习中行动、在行动中学习”。
{案例1}GE大学与通用电器
随着数字化进程的加速，通用电气的每一个分部都建立了自己的网站，为杰克〃韦尔奇赢得一个新的美称，电子商务杰克。在通用电器的克罗顿维尔领导力中心，韦尔奇充满激情地培训企业未来的领导人。杰克〃韦尔奇培养了400名领导者，在通用电气公司，韦尔奇兴奋地鼓励员工消除官僚作风，积极面对现实，实现自己的梦想，他的创新使通用电气成为世界上最尊敬的公司，也使他自己成为世界上最受尊敬的CEO，他的秘密是：伟大的领导才能，深入实际，充满活力，精力充沛，领先能力。
通用电气公司的顶盛长达20年之久，它经历了两次世界大战，几次经济衰退，一次大萧条，各种各样的危机，通用电气公司依然保持领先地位，它长期保持领先地位的秘诀是对人才的关注，它对人才的关注超过了任何一个特定的业务，而且韦尔奇认为：如果你真正认识到公司的核心能力是培养员工的士气以获得最优秀的人才，那你就会保持长盛不衰。
杰克〃韦尔奇在1981年愚人节的时候担任GE的CEO，在这之前一个星期，董事会决定请他开始着手物色人选，杰克〃韦尔奇考虑的第一个人就是GE大学校长的人选。杰克〃韦尔奇说：“我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分，如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者，我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人，克罗顿维尔，GE大学就是这样的一个地方，我希望他能集中于领导人才的开发，我希望他可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，在改革过程中结合公司力量的精神纽带”。这是他对GE大学的定位。
杰克〃韦尔奇在总结自己在GE的贡献时，说道：“显然作为CEO，在20年间，我设计了各种各样的业务、战略、新产品、销售、企业并购等等，然而，在20年CEO的岗位中，我始终认为有关员工管理的内容是我对GE的最大贡献”。他开发过初级、中级、高级的领导力课程，这些课程使得GE产生了成千上万的卓越的领导者，使GE一直有优秀的财务表现且能够走在变革的前沿。
所以，企业培训与企业经营绩效之间有着非常密切的关系，企业培训是使企业保持较好的经营绩效的重要手段。
{案例2}华立集团
华立集团是以华立集团有限公司为投资母体的民营股份制企业集团，总资产25亿元人民币，2001年实现销售收入28.5亿元人民币，华立集团的前身为1970年9月创办的宇恒仪表厂，1987年4月，汪力成出任厂长，在他的带领下，企业经过32年的发展，其核心产业，计量仪表的国内市场占有率达40%，是全球产量规模最大的电工仪表制造商。从20世纪90年代起，华立集团在国内先后并购重庆、海南等地的上市企业，并把目光瞄准海外，2001年初，在收购美国上市公司，太平洋系统控制技术公司后，又在10月宣布成功收购飞利浦公司所属的CDMA移动通讯部门，并宣称为中国第一家掌握CDMA手机芯片技术的企业，并购浪潮中的汪力成本人也被美国《财富周刊》评为中国商人之首。
华立集团的成功最主要的就是靠人才的培养，人才梯队建设，他们成立了华立管理学院，严格按照培训前、培训中和培训后去做培训管理。
“1+2”培训体系就是指：
第一，培训前，能力模型和测评工具是课程开发的基础； 第二，培训中的管理包括课程开发体系、导师体系； 第三，培训后的成果转化管理。
（二）以人为本的人力资源管理
以人为本即把人当作人，有两点含义：第一，人有共性，有善的一面，也有恶的一面； 第二，人有个性，每个人在知识、技能、经验、信心、承诺、动机即能力和意愿两个方面各有不同，甚至每个阶段都有不同。要尊重人的个性，然后识别岗位需要的知识、技能和行为，进行匹配。
例如，提升非常优秀的高级营销员担任营销经理，给了他充分的授权，但是没有给他很好的培训，结果他在这个岗位上没能做出业绩。这说明，他具有营销员所需要的胜任素质，但在营销管理者岗位上，他还欠缺一些管理技能，他是新手，没有管理经验，需要培训。所以，有时，在一个公司理念中，我们会低估或高看一些人，这都是没有以人为本。
人力资源管理应该具备“两条线”：下面一条线是考核线，是底线；上面一条线是牵引线，引导员工不断往前。但是今天很多企业里面只有一条线，只利用考核线来激励员工，我们常常称之为结果导向。事实上，结果导向从长远来看，弊大于利。例如，日本索尼某高管曾写了一篇文章叫《绩效主义毁了索尼》，书中他全面分析了为什么索尼被三星打败？当时韩国的三星提出想作为索尼的代工公司，而索尼拒绝了三星。可是后来，三星在全球范围内把索尼打败，此高管分析说：是因为索尼只有绩效主义。
真正使员工产生高绩效，需要两条线并行。用培训来激发员工的潜能，创造能量，使行为、动机、人生价值和渴望能够被释放。培训能够给企业带来的价值，远远高于我们平常能够测算到的价值，培训要解决的问题是整个人力资源管理中要有“以人为本”的理念，然后做好人的管理和开发。
第二讲基于胜任素质的培训需求评估(一)
基于胜任素质的培训需求评估具有四个方面的内容：
一、梳理战略与企业文化，明确核心的胜任素质及领导胜任素质的培训需求
（一）根据企业企业文化、价值观确定培训需求 {案例}北大青鸟的企业文化
以前北大青鸟公司文化很清晰，但是比较杂乱，即没有统一的结构。后期去自身的企业文化进行了梳理，在课程开发的时候，建立四块模型：
第一，职业道德：道德为本，忠诚为首，互通无要；
第二，企业运营的立场，对员工的渴望、要求：包括原则至上，结果导向，价值趋向，对事不对人，重在执行; 第三，员工的心理素质：包括增强耐力，管理压力； 第四，员工的职场提升，学习能力，团队合作，协调沟通。
所以，北大青鸟的梳理后自己的企业文化，在课程开发需求上，落实后开发了满足以上需求的13门课程。
所以，公司的价值观、文化能够建设成为核心胜任素质，成为培训需求开发出来。
（二）根据企业战略及企业不同的发展阶段确定培训需求 1.企业战略方面
（1）考量企业所面临的资源和环境情况，考虑深层次的战略因素。 ①战略澄清：包括企业成长阶段分析、行业特质、战略目标等。 ②企业文化梳理：需要的核心竞争力、文化素质等。 ③行业标杆研究。
（2）战略模型。主要分成四种：
①产品领型。比如阿迪达斯、耐克等，需要的员工胜任素质包括有：创造性、团队解决问题、突破性思维、预见性等方面。 ②客户导向型型。比如宝洁、安利。其员工的胜任素质需求有：建立关系、倾听、快速解决客户问题、积极主动等方面。
③高效运作型。比如戴尔、沃尔玛。其员工胜素质需求有：程序控制，持续改进，成本结构分析，成本领先等方面。
④并购整合型。比如联想、GE。其员工胜任素质需求有：文化整合，团队合作，统筹人力等方面。
2.根据企业发展阶段
企业发展过程中不同的四个阶段：
（1）创业阶段。最重要的工作是识别市场，界定市场，开发产品，开发服务，核心的胜任素质是开拓、开发、进取，冒险；
（2）扩张阶段。最重要的工作是获取资源和开发运营体系，最重要的胜任素质是会消化、整合资源，建立组织的能量，使能力资源、财务资源、技术资源能够有效地进入企业；
（3）规范化阶段。是开发管理系统的阶段，重要任务是如何做好规范化。 （4）巩固阶段。管理公司文化，价值观、信念、行为规划。 {案例1}…
联想在处于规范化阶段之时，选择了杨元庆，是因为他最重要的能力是规范化的能力，他经常说的一句口头禅是：“有没有规矩，有规矩照规矩做，没有规矩，我们先立规矩再做”，在这个阶段需要这样类型的人才。
联想在并购IBM以后，这个时候最重要的任务就是整合，第一年就聘用了赫德担任CEO，是因为他善于做整合；
整合完毕后的阶段，联想最重要的任务是拓展市场，此时，联想就聘请了原戴尔的营销副总裁来担任总裁一职。
企业在不断发展的过程中，对胜任素质的要求也在变化，企业发展速度快于员工发展，企业每发展一步，员工便会淘汰一批；员工发展的速度快于企业发展的速度，这一部分的员工就会离开，对企业也是损失，成为企业在成长过程中的阵痛。面对企业成长过程中的不同需求，由于企业对整个培训需求的识别不够敏锐，没有尊重企业成长的规律所造成的。
所以，企业发展过程中，要提前3~5年对未来的发展趋势有预测，对企业发展的不同阶段，对员工的胜任素质有哪些不同的要求，需要提前做好人才梯队建设，做好接班人计划。因为员工胜任素质的提升是生命性的，对人的培养需要较长的时间。 企业不同的阶段对人员的胜任素质要求不一样，如图2-1所示。
图2-1 {案例2}海尔的培训管理
海尔在80年代的时候，最主要的是狠抓质量，抓名牌。所以那时，他的整个课程设计都是围绕如何提升质量来展开。
张瑞敏发现冰箱有质量问题时，开展了“砸冰箱”事件解决这个问题。
他当时的分析是：机器设备没有问题，因为是德国的生产线；原材料没问题，因为是德国的零部件；工人技术没有问题，因为有德国专家在指导；是人的意识形态问题，即质量意识淡薄。他反复讲质量意识，大家却没有提升，为何培训没有见效？病因在海尔当时把冰箱质量分了等级：一等、二等、三等，还有等外品。这样就给了员工一个心理暗示：即生产出来的冰箱质量可以有不等，好的卖给外国人，差的出口转内销自己用，助长了员工的懒惰、自卑和不负责任。找到病因之后，张瑞敏便提出了解决办法：第一，取消海尔质量产品等级制度，第二就是砸冰箱。
虽然“砸冰箱”事件使海尔损失了相当于现在的500万，可以说是新中国历史上最昂贵的一次企业培训，但张瑞敏认为很值，因为他找到了问题的根本原因和员工所需要的胜任素质。
3.丹尼尔森企业文化模型
丹尼尔森文化模型，主要分两个倾向（如图2-2）：
图2-2 {案例3}联想核心价值观
丹尼尔森文化模型在联想运用的最好，分两个维度（如图2-3）：
图2-3 外部发展，灵活自如，创新导向；内部运营，规则秩序，服务导向。以此，构建联想的企业文化和核心价值观。 4.领导力胜任素质的课程体系
领导的胜任素质模型分为明道、趋势、优术、树人四部分（如图2-4）所示：按上下分：上是天，下是地，即天地；天是宏观的，有明道、趋势；明道就是发动机，趋势就是方向盘，指导如何应对变化，如何做战略决策，如何做创新变革。企业需要做好绩效管理制度、流程管理、做好人才梯队的发展。按左右分：左边是人的管理，包括人才的管理、价值观的管理、企业文化的管理；右边是事的管理，包括战略的管理和战略执行的管理等。
图2-4 管理者的任务： 第一，管理自己； 第二，管理员工； 第三，管理事务； 第四，管理团队。
依据企业的目标或所需完成的任务，开发相应课程。 如图2-5所示
图2-5 第三讲基于胜任素质的培训需求评估
（二）
二、基于岗位任务的要求，明确岗位职能胜任素质的要求
（一）按照岗位层面与岗位职能建立用人标准
岗位层面可以分为高层、中层和基层；也可以按专业划分：技术系列，市场系列等，如图2-6所示。根据不同的层面分析此岗位需要的用人标准。
图2-6
（二）胜任模型的表现形式 1.“冰山模型” 研究胜任素质的第一人是美国著名心理学家麦克里兰，他于1973年提出了著名的素质“冰山模型”。他提出了三要素的用人标准，即知识技能、行为习惯、个人特质。知识、技能是“冰山”以上部分，容易判断，可以培训改进，但是难以预测高绩效；个性动机、价值观是“冰山”以下部分，有很强的隐蔽性，主要是通过行为习惯去表现，所以行为习惯是胜任素质中最重要的一个表现形式，可以观察、评估判断和引导发展，与高绩效相关。
2.胜质素质
将“冰山模型”演变成适合企业实际发展的胜质素质。 （1）专业胜任素质：包括专业技能、知识、经验等。
（2）心理胜任素质：包括承受能力、自我控制、自我认知、人际敏感度等。比如营销 人员的心理胜任素质是勇于挑战、能够承受挫折与压力；文员需要具备耐心、帮助他人成功的心理胜任质素。
（3）管理胜任素质：包括领导团队、协调沟通、解决问题、团队合作、学习与创新等。 （4）职业化胜任素质：包括职业道德、遵纪守法、公平公正、文化的认同等。
（三）胜任素质模型构建 1.归纳法
归纳法是最原始的一种方法。比如构建店长胜任素质模型，可找出一些业绩优秀和业绩差的店长，然后识别归纳出业绩优秀店长的共同特征。其特点是精确，但成本非常高。适用于非常大型的企事业，岗位很固定，取样的数量即样本要足够多。构建流程：岗位职责梳理；样本选择和分析；进行编码构建；量化权重。
2.演绎法
根据企业的战略文化反推。技术上有两种方法：
（1）标竿学习法，参考、学习国外优秀同行的胜质素质模型。 （2）问卷调查表，对企业的基层、中层、高层进行调研。
（四）胜任素质模型结构 胜任素质模型结构的四个层次： 第一层，胜任素质辞条名称； 第二层，胜任素质的定义描述； 第三层，关键行为指标； 第四层，有效评分标准。 {案例1}胜任素质模型举例
某公司高管胜质素质模型的第一层：包含十项胜质素质 ①信守职业道德。 ②战略思考。 ③抓住机会。 ④倡导和领导变革。 ⑤将战略转化为实际成果。 ⑥激发共同目标。 ⑦说明和影响力。 ⑧建立伙伴关系。
⑨鼓励公开交流思想和知识。 ⑩持续学习。
胜任素质模型之鼓励公开交流思想和知识
①定义（第一层）：营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达意见。 ②关键行为指标（第二层）：营造一种能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，通过沟通分享创造良好的业绩。
经常向员工或其同事征求意见并分享信息。 鼓励他人发表不同的甚至反对的观点。 ……
③有效评分标准（第三层） 优秀
在分析、讨论问题与机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法；能够 重新建立组织架构和管理系统（如目标、奖励，团队组合）以支持业务沟通的需要。 …… 良好
建立多种程序以支持双向沟通（如全体员工大会，超级会议，员工扩张会议等）； …… 需要改进
独自处理信息并作出决策； ……
{案例2}某企业高管胜质素质模型之领导能力（如图2-7）所示：
图2-7
（五）关键岗位技能制定方法 ①分析岗位胜质素质与要求。
②分析每项职责应具备的知识要素和技能要素。 ③制作知识、技能要素汇总表。
④明确关键岗位知识能力要求的等级与标准。
⑤评估现有人员的知识技能水平与差距，并明确能力差距要点。 ⑥根据员工能力差距重点来编排岗位课程体系与年度培训重点。 {案例}中国移动营业厅营业员胜任模型构建
首先进行岗位职责、任务的分析，营业员主要的岗位职责就是：第一，十四项业务受理；第二，处理客户业务咨询；第三，新业务的推广；然后针对每一项职责罗列出他所需要的知识、技能；并将这些基本要素归并、排列，然后据此开发课程。
（六）胜任素质层级
胜任素质层级划分如图2-8所示：
图2-8 以1~5分来划分，学习阶段为1分，应用阶段为2分，扩张阶段为3分，指导他人阶段为4分，领导创新阶段为5分，制定一个相对统一的标准，以此形成公司的任职资格。
（七）员工潜力识别——胜任素质评估 1.胜任素质评估序列划分 ①全员的核心胜任素质。 ②专业序列的胜任素质。 ③领导力序列的胜任素质。 2.专业序列胜任素质
如图2-9所示：以联想为例，专业序列的胜任素质分为IT管理咨询系列、渠道销售系列、客户销售序列。
图2-9 3.管理序列能力体系
图2-10 第四讲基于胜任素质的培训需求评估
（三）
三、根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求
（一）对员工的绩效诊断 1.绩效差距分析
利用绩效评价的结果，分析绩效现状和期望绩效之间的差距。这个差距体现的就是知识、技能、行为，以此来确认培训需求。如图2-11。
图2-11 2.绩效不佳分析 针对绩效表需要分析：
第一，绩效高于目标方面，列出事由及原因；
第二，绩效低于标准方面，列出事由，绩效低在哪些方面，绩效不佳的问题是什么，需要哪些知识、技能和行为。如图2-12。
图2-12 {案例}高管人员的绩效管理系统 如图2-13所示。
图2-13 {案例}技术人员绩效跟进分析 如图2-14所示：
图2-14 分析： ①管理任务是对于程序、设备进行安装，设计、调试、运行。它的子任务：比如配臵和调试设备；根据特殊的维护要求，改装设备等。
②对子任务设定绩效指标、衡量方式，比如绩效衡量，在安装成立布臵任务方面，经过认证，能够运行，通过认证，方法正确等。
③设定绩效标准。
④分析完这些标准，判断没有完成绩效的方面，需要的知识和能力。
（二）工作定期辅导和定期绩效面谈 1.直级上级
在企业中的每季度绩效考核完，直线上级需要与员工进行沟通，辅导和面谈。沟通的内容包括：目标实现程度；查找原因；制定改进计划和措施；沟通明确下一阶段的目标和计划。
2.隔级的上级
主管经理的上级要与员工最少一年要沟通一次。沟通的内容包括：发展计划；沟通发展中的困惑和问题
3.员工下一步发展面谈与计划
定期的根据企业发展阶段，回顾员工的业绩、能力；讨论下一阶段的主要工作目标；分析员工的能力、素质和未来目标；启发员工正确看待自己；实现下一步的计划措施。
德鲁克说，管理最重要的任务是使工作有成效，使员工有成就感。企业中的领导与员工沟通的目的就是在帮助员工提升组织的绩效，提高员工成就感。
(三)绩效管理中的情境领导
情境领导从以领导者本人为中心转向以被领导者的状况为中心，根据两个维度（即员工的能力和意愿）把员工分成四类，能力包括知识、经验和技能；意愿包括信心、承诺和动机。第一类，没能力，没意愿；第二类，没能力，有意愿。第三类，有能力，没意愿。第四类，有能力，有意愿。针对四种员工，分析领导他的方式，做好胜任素质的提升、培养。
（四）双面神绩效管理
双面神（Janus）——古罗马的门神，传说中长了前后两个面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面；既能看到过去，也能看到未来。绩效管理同样关注变化和变迁，也有管理的两面性。双面神绩效管理包括两个核心部分：
（1）明确绩效目标；
（2）区分每个工作职位的关键性胜任素质。 传统绩效管理的问题在于：更多的关心员工的目标，绩效考核的标准，绩效考核公平与否，考核结果的应用，奖金的发放等。却忽略了绩效管理的根本目的是找到绩效管理问题的原因所在，识别胜任素质。
第五讲基于胜任素质的培训需求评估
（四）
四、根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企业未来的培训需求
（一）职业发展通道
基层员工晋升为中层，中层发展为高层，相关岗位应该有清楚的标准，用胜任素质模型去体现各层级之间的能力、知识和技能的差距。如图2-15。
如2-15 {案例}中海油战略人力资源规划 人力资源净需求，如图2-16所示。
图2-16
（二）梯队人才建设 1.梯队人才建设
{案例}某公司财务管理人才梯队建设
某公司的财务人员分成三类胜任素质：一是个人成功类；二业务成功类；三财务专业知识技能类。
通过标竿学习法和演绎法，如果得到33项胜质素质。
设计问卷，由董事局，CEO，财务专业人员，这三个层面的人来填写问卷，最终确定15项胜质素质。将15项素质素质公开，财务人员若想晋升，必须掌握这15项的胜任素质，然后据此制定接班人计划，进行课程规划，制定培训计划。
对财务人员分三年培养：第一阶段：0到6个月，学习初级的6门课程；第二阶段，7到12个月，学习9门课程；随后是中级、高级和特别级。用三年时间来培养一名财务总监。
2.接班人计划
根据财务管理人才梯队的建设，可做好接班人计划。
（1）人才测评，共性培养。比如，员工初进公司，要进行基本测评，在1~2年中，进行共性培养，在这一阶段中帮助员工发现自己的能力。
（2）制定个人发展计划。就是指要对员工进行指导、辅导、职业生涯规划和工作的轮换。 （3）工作再设计。由于工作轮换不可能会有那么多的岗位都轮换，可进行工作再设计方案，即某员工在某个岗位上工作了两年、三年以后，可将自己没兴趣做的那部分（10%或20%的工作量）剥离出来，换到同一个部门的别的岗位上，然后再加上10%或20%的以前没有从事过的新的工作任务。此工作任务可以有两种加法：一是变成岗位说明书，作为岗位的一个工作内容；二是变成项目管理，比如某员工是绩效考核专员，可将他纳入总部胜任素质发展项目组中，作为其中的一名成员，他就有20%的时间来学习新的工作内容。这是激励员工的一个方法，要保证员工工作的新鲜感。
3.梯队人才的来源 （1）考核。
（2）部门领导推荐。
（三）员工个人发展模式
员工进入企业，初期的1~2年中属共性培养，目的是让他了解企业、市场、客户、产品，和自我，通过心理测评，了解其管理风格、人格倾向、知识技能、价值观等，以此判断员工的思维模式是属于专家型的思维、管理型的思维还是技能型思维。详见图2-17：
图2-17 {案例}…
联想集团根据员工专业发展，制定了胜任素质：比如IT产品系列，即软件工程师，硬件工程师，工业设计工程师，他们皆有任职资格：一级、二级和三级。晋升就需要与之相匹配的任职资格和对应的课程。
第六讲基于胜任素质的培训课程体系的开发
（一）
一、课程管理的总体思路
（一）课程开发的总体思路
第一，课程的立意、布局、框架，包括课程的时间安排，课程重点。
第二，为了支持演绎观点，需要进行案例选择和编写，根据实际需要，对案例进行改编，有所侧重；考虑正反两面案例的表达和搭配方式；国外和国内案例的分布；案例的详略编写等。
第三，教学方法的匹配。
第四，讲师手册和学员手册的编写。学员手册应将讲师PPT中的关键知识点删掉，用填空的形式，让学员去填。所以，有一些PPT的内容，是讲师手册上有，而学员手册中没有。
第五，教学重点和难点的处理。 第六，课程配套测试工具的设计。
{案例1}北大青鸟“忠诚为首”培训课程体系的开发
基本思路：忠诚是什么？忠诚的重要性，怎么才能做到忠诚。 谋篇布局过程：设计开头，结尾和中间过渡。
1.采用互动式开头，用10分钟左右的时间，让大家一起讨论《三国》中哪位英雄人物最忠诚，让大家一起参与，以最短的时间达到高潮。
2.正确理解忠诚，忠诚的重要性。忠诚的定义是对自己、对别人、对组织、对社会，真心诚意，没有二心。
3.创造一个忠诚的榜样，寻找合适的案例。一忠诚双赢的案例：既忠于个人又忠于组织，比如诸葛亮；二忠诚双输的案例，既不忠于个人又不忠于组织，比如吕布。案例讨论完，必须进行总结，目的是将学员发散的思维再收回来。
4.分析忠诚的四大内涵。通过讲行为，指出公司希望员工忠诚的行为标准；指出希望员工忠于自己的行为标准；公司认为不忠于自己的行为标准；忠于他人的行为标准。比如“爱岗”，包括安心本职工作和职位，不挑肥拣瘦；“服从”包括服从公司和领导的工作安排，不要越级汇报等。
5.操练忠诚。通过罗斯福的故事，蓝丝带的故事指出一个人的价值在于对别人能够提供的帮助，给身边的人带来的增值，通过这些事例使课程达到高潮。
课程中对于PPT使用数量的问题：依据平均速度，四至五分钟用一张PPT，一个小时需要15张。180分钟需要45张左右。
第七讲基于胜任素质的培训课程体系的开发
（二）
{案例2}北大青鸟的价值取向的演绎
北大青鸟的价值取向是希望员工有一个正确的价值观，包括三点：一合理报酬，二提升价值，三快乐工作。
此课程谋篇布局过程：首先唤起员工去选择成为一个什么样的人，有什么样的一个价值取向，引发员工经营自我的渴望；然后导出能够给员工带来的价值增长。
课程演绎过程：
第一部分：知己，即认识自己，个人的价值取向：
1.个人角度与责任。首先以游戏开头，让大家放开思路讨论，“你在人生中有哪些角色和责任”；然后讲师总结一个人在社会圈、工作圈、家庭圈中的角色和任务，以及父母、朋友、孩子和同事等对自己的期待，讲师通过对这两方面的演绎，让大家学会从别人的角度认识自己，认识自己的角色和责任；其次提出《生命列车》的主题，倡导人要彼此关爱。 2.个人的需求和资源。人有体，有物质的需求，是六欲的所在；人有魂，是情感的所在，有对精神世界的需求；人有灵，是信仰的关怀所在，有一个终极关怀的追求，如何去满足这些需求？
3.人的需求和资源。即一个人如何去平衡你的资源，满足自己的需求，如何去进行自我经营。树立一个成功观：“做有价值的人，做最好的自己，做个完整的人，做个均衡的人。”
4.邀请大家练习。让大家去勾勒自己希望成为什么样的人？若干年以后，希望自己在哪？从事的行业？工资，晋升等。根据这个愿景，规划职业生涯的发展阶段。
5.互动游戏“生命线”。你想活到几岁？要达到的目标？如果40岁之前要实现此目标，你20岁、30岁要做什么？借着这个游戏，唤起他们去认真务实地经营自己，并将这个计划保留，用来提醒自己，以此帮助员工做好职业生涯的管理。
第二部分：知彼，即北大青鸟的价值取向，包括合理报酬，提升价值和快乐工作。 1.合理报酬。指三险一金，固定工资，奖金，福利和股票期权等。 2.提升价值。即实现自我：我现在在这，我往哪里去？我如何实现？ 3.快乐工作。
第三部分：在知己知彼之间有一个平衡的选择，叫平衡的智慧生涯灯。
了解自己的性格特点和责任，知道岗位的胜质素质，以判定岗位需要的能力与个人自身的能力是否匹配；岗位所需要的特质与个人的人格特质是否匹配；岗位所能提供的报酬与自身的价值观是否匹配。
（二）课程开发的价值体现
在企业内部培训讲师，将需求课程结构化，编写课程的讲师手册，并发给其它讲师，但是不许其他讲师随便改动讲师手册，除非讲师手册中的案例已经过时，可通过内部讨论来更换，但在没有更新之前，其他讲师须按照讲师手册的标准去授课，这即是课程开发的价值。
二、课程体系
1.工作现场训练体系
工作现场训练体系也称为OJT体系，具体内容见图3-1：
图3-1 2.企业教育训练体系
企业教育训练体系具体内容见图3-2。是通过主管、支线人员和非支线人员这三个台阶，根据他们胜任素质的需求和测评的要求得出哪些是最紧急。第一阶段是蓝色部分；第二阶段是绿色部分；第三阶段是浅蓝色部分。据此做出一年或者三年的培训计划。
图3-2
第八讲师资队伍的建设与管理
一、课程体系方面的问题
内部培训师的培养最主要的不是TTT培训，而是告之讲师如何识别胜任素质的需求，如何开发课程，如何进行课程的演绎转化、呈现等。
1.教案编写
课程的时间，教什么，用什么方法调查，教具等，使课程体系程结构化。如图3-3所示，课程开发教案。
图3-3 2.教学活动与技巧类别 如图3-4所示：
图3-4 3.教学活动与技巧运用 如下图：
图3-5
图3-6
二、内部师资队伍的选择与培养、管理与发展
1.内部培训师的选择与培养
（1）形成机制：包括激励机制、物质的激励机制和生涯规划。 （2）建立内部培训师训练营，培训师胜任素质建模，开发识别培训需求，课程开发，初步的呈现技巧等。
例如，针对营销管理者和营销员工开发课程，第一阶段：就需要集中为营销管理者开发胜任素质，每人负责开发一门；第二阶段：进行课程演绎，并说明开发此课程的缘由、重点、难点安排是否合理？教学方法、案例选择是否合理？呈现技巧能否改善等。
2.内部讲师培养与管理带来的效益 （1）降低培训成本； （2）使培训更加精确；
（3）在培训师亦是部门业务主管的情况下，有助于学员对培训效果进行转化。
三、外部师资的选择与管理
外部讲师的课程，适用于通用类课程，不太可能量身订做，选择外部咨询机构和老师时主要从几下方面来选择：
（1）考察整个课程开发中的逻辑思路、结构是否清晰，是否符合企业所需，讲师受专业训练程度。
（2）老师的敬业程度，认真程度。
对咨询公司的选择亦是如此，公司本身的品牌其实并不重要，重要的是咨询公司的专业化程度。
第九讲培训的转化与评估
一、培训转化设计
第一，梳理培训转化理论，构建培训成果转化过程模型； 第二，找出障碍培训转化的影响因素； 第三，培训成果成功转化的氛围特征描述；
第四，从培训的质量、方向、数量上促使培训效果的转化。
二、培训转化的原理与理论
培训转化有三种理论的支持（如图5-1所示）：
第一，同因素理论。即当培训环境与工作环境完全相同时，培训就可转化。 第二，激励推广理论。一般原则可以在不同的环境里运用。 第三，认知转换理论。有意义的材料和编码可以增强培训内容的储存、回忆，所以在各种类型的培训里面，这也可以转化。
图5-1
三、培训转化的模型
培训转化涉及的几个要素。
（一）受训者特点
（1）受训者的动机，是否愿意转化。 （2）建立能够学以致用的性能。
可根据需要开发一些表格、制度，或提升培训转化能力。
（二）培训项目设计 （1）营造学习氛围。 （2）应用转化理论。 （3）使用自我管理战略。
即对培训者、受训者有约束，要求学员在受训一个月内或受训三个月之内完成相关作业。
（三）工作环境 （1）转化环境。
（2）管理者和同事的支持。 （3）执行计划。 （4）技术支持。
通过培训转化的三个要素，既能够把学习的内容保存下来，也把学习的内容进行推广维持。 {案例} 华立集团的培训转化 在华立集团，员工在参加完外训、公开课回来之后，必须要做的几件事情： 第一，员工把所有的讲义交到人力资源部。
第二，人力资源部和他的直接主管会给他安排两个小时左右的再培训。就是培训完的学员要把老师两天或者一天所讲的内容，与同事去分享。
这样做的好处：
第一，当再有这样的培训任务时，听课动机就会发生转变。 第二，通过再培训，使得企业的培训成本可能降低。
第三，通过再培训，员工的上司、员工的同事就会理解他，就会鼓励他应用新工具。
四、员工自我管理
（一）员工自我管理包括的内容
（1）判断在工作中运用新掌握的技能，可能带来的最终结果的正面和负面作用； （2）设计、设臵应用所学技能的目标； （3）在工作中把所学的技能试着运用； （4）自我监督所学技能在工作中的应用； （5）自我强化。
（二）自我管理模式的内容样本
图5-2
五、影响培训成果转化的工作环境特征
影响培训成果转化的工作环境特征包括： （1）转化的环境； （2）管理者的支持； （3）同事的支持； （4）应用所学技能的机会； （5）技术支持；
（6）对培训成果转化创造有利的工作环境：学习型组织。
（一）工作中阻碍培训转化的因素示例
（1）与工作中有关的因素：缺乏时间、资金、设备不合适，很少有机会使用新技能等； （2）缺乏同事支持，比如同事规劝受训者使用原有行为方式或技能；
（3）缺乏管理者支持，比如管理者没有强化培训或为受训者提供使用新技能的机会
（二）有利于成果转化的氛围特征 如下图：
图5-3
（三）管理者对培训的支持水平如下图：
图5-4 {案例}行动计划样本
使管理者成为这个项目的指导者，为培训的实施设计计划，以实现比较高的支持。如下图5-5所示：
图5-5
{案例}新进人员训练成果追踪表
请新进人员的主管填写此表，员工经过训练以后，在他的工作领域上，跟受训前比较有什么改变，比如工作态度、工作精神，技能，工作效率、工作品质等，还有对他进行指导的时间比培训前更多，还是更少等等，一个月之后，我们要给受训者的主管填写此表，了解受训者在这几个受训点上有无进步和改变。如图5-6所示。
图5-6
第十讲企业培训的发展趋势
一、企业培训的发展趋势 （1）培训方式：从粗广式走向更加理性、更加精细的管理； （2）培训管理重点：从培训中的管理转向培训前和培训后的管理； （3）从追求名师发展成为追求品牌课程；
（4）内部培训体系的建构。比如建构企业大学、培训中心。
（5）内部培训师的培养。打造内部培训师队伍，降低培训成本，提高培训效益。 （6）培训和人才发展体系。比如人才梯队建设，职业生涯规划等。 {案例}联想员工的发展理念 联想员工的发展理念
1.员工是发展自我的主人，对自己的直接发展负责，主动规划个人职业生涯；2.发展是对高绩效的回报，只有高绩效才能持续发展；
3.员工发展有上级跟下级互动沟通，企业跟个人共同走向成功的过程。联想人力资源开发理念
如图6-1所示。员工自我负责，主动规划；人力资源搭建体系、设计机制去保证，但是最重要的操作的人员是业务主管。业务主管跟员工沟通，谈员工的规划、发展空间、事业舞台等，人力资源部只负责设计机制和体系。业务主管好比员工的父母，人力资源部好比老师，一个人的成长，老师或学校提供平台，更主要是父母，所以业务主管必须具有这样的功能和责任。
图6-1
二、职业生涯规划
图6-2 如图6-2所示。刚毕业的大学生，会面临几种选择，比如营销，技术，管理等，如果他很清楚自己能做什么，不能做什么，了解自己的优势和劣势，这就是清晰的职业发展通道，每一个层面的胜任素质会给员工指引了一个方向。
同时，要对员工进行引导和约束，如果任何一方面的岗位，你就必须具备相应的知识、技能，所以，公司一定有一个体系和机制，帮助员工识别自己。
三、人才梯队建设
1.人才需求计划
（1）现状分析、预测。员工的胜任力，不能胜任就需要有人才补充； （2）根据发展战略的总体规划；
（3）确定目标岗位，任职资格，建立胜任素质模型。 2.人才评价
人才评价就是指开发人才评价题库，人才评价的工具，实施人才评价，进行人才盘点。 3.人才梯队建设
建立人才库，是人才发展的通道，帮助员工进行职业生涯规划，以及员工培训发展的计划和接班人的计划。
4.相关制度的保障
图6-3
四、人才发展全面解决方案——CAD 如图6-4所示。
图6-4
五、员工发展的辅助体系
培训赋予员工发展体系更大的含义，包括以下几个方面：
（1）正规培训。即以课堂、网络、学历教育等正规形式对特定知识和技能的培训； （2）在职培训或辅导。在工作中不断给予反馈和辅导，以提高员工能力和绩效； （3）指导。为员工的发展提供指导和支持；
（4）岗位轮换。通过岗位轮换和特殊任务达到明确的发展目标。 {案例}联想的指导人制度
联想有一个指导人制度，为每一个员工指定一名指导人，以关注新员工体验，对新员工提出相应的要求等；并对指导人进行考核，将其纳入指导人当期的考核内容，而且在部门内评选优秀指导人，以此构建一个双赢机制，这是指导人制度。
六、企业大学
1.做好战略定位
根据企业发展阶段、学员对象层次、企业大学的战略功能来定位。比如奥康，主要培养经销商、营销管理者；GE大学培养领导人；UT斯达康、摩托罗拉不但培养内部员工，还培养供应商、客户和经销商。
2.企业大学核心方法
包括学习型组织的建设；采用行动学习，即在行动中学习，学习中行动；临时培训项目。 3.企业大学运营体系建设
包括建设原则；建设流程；建设方法。 4.资源管理
主要包括内部课程体系架构，内部师资队伍的建设管理和供应商的管理。 5.知识管理
包括企业内部案例库；同行标杆企业案例；组织知识转移。 6.领导力发展
包括领导力评估；领导力培训；领导力实践。 {案例}华立管理学院
华立管理学院运营计划书主要包括管理学院成立的背景，管理学院的总体设想、管理学院的组织架构、课程体系建设、专业队伍建设、培训的组织实施、与社会培训机构的合作、培训基地建设与管理，华立学院财务运作机制。
华立管理学院的总体构想：
第一，主要功能就是华立集团培训的规划、执行、监督和指导机构； 第二，华立集团用人标准及评价中心； 第三，是通过组织发展诊断研究，提供管理咨询服务和整体解决方案，即内部的咨询；第四，企业文化整合与传播。
华立管理学院的组织架构包括院长、培训主管、培训专员、企业内部培训师，涉及课程体系的建设，专业队伍的建设等。
第15篇：与时俱进构建企业廉洁文化体系
文章标题：与时俱进构建企业廉洁文化体系
与时俱进构建企业廉洁文化体系
廉洁文化是综合性的文化类型，从内容上看主要表现为两个层面：一是道德层面，包括人们对廉洁的认知、廉政的思想素质和价值取向等；二是制度层面，包括廉洁从政、从业的规章制度、行为习惯、生活方式等。作为国有企业，大力推进廉洁从业价值观为核心的廉洁文化建
设，形成廉洁从业、诚信经营及“以廉为荣、以腐为耻”的价值取向和良好风尚，为建设优强、廉洁、活力、和谐矿区提供坚强的保证。
一、建立完善的廉洁文化教育体系
在大力推进廉洁文化建设的今天，完善建立廉洁文化教育体系具有更加重要的现实意义。
（一）结合企业实际，导入廉洁文化理念。要围绕“百年诚信，以德铸魂”的企业道德理念，在党员干部层面，特别要引导党员领导干部树立“自律是宝、他律是爱、律他是责”的廉政从业理念；淡泊名利、忠实履职的自律理念；真诚接受监督，参与阳光工程的他律理念；严明纪律、刚性约束的律他理念。引导党员清醒认识到廉洁是进取之本、作风是个人名片、腐败就是自毁，充分认识到廉政教育是党员干部最大福利，是对党员干部家庭的最大关爱，也是对国有资产的最好保护。
在职工群众层面，通过引导广大职工群众的广泛参与，在企业、社区形成“廉荣腐耻”的社会心理，提高职工群众的监督意识，推动反腐倡廉工作向纵深开展。通过各种媒介，大力营造“廉荣腐耻”的文化环境，使廉洁文化进班子、进区队、进岗位、进家庭，以优势的廉洁文化影响人、感化人、教育人。
二点面结合营造廉洁文化氛围。党员干部、职工群众是廉洁文化建设的主体，也是廉洁文化不断丰富发展的源泉。廉洁文化只有根植于干部职工群众之中，才有生命力，只有干部职工群众全员参与，才有鲜活力。
面上可通过定期和不定期的开展举办以图牌板、广播电视及网络、各种文艺演出、书画文艺作品评比等多种形式的廉洁文化宣传教育活动；积极开展选树“勤廉兼优”领导干部及“廉内助、廉助手、廉管家”等活动，广泛宣传勤廉先进典型事迹。通过大力营造强势廉洁文化氛围，引导大家积极投入廉洁文化的创建活动中去。
在点上可利用党员干部撰写廉洁从业警言和廉洁从业行为规范来强化提高自律意识。我矿在党员干部及重要岗位人员中开展“立铭励志”活动，党员干部“人人立规、个个自警”，切实发挥党员干部在廉洁文化创建活动中的示范作用，率先营造良好廉洁文化氛围。
二、推进建设廉洁文化制度体系
一是建立组织保障制度。廉洁文化建设是国有企业在新形势下开展党风廉政建设及反腐败工作的重要载体，各级党组织都要建立行之有效的组织保障制度。党委要建立廉洁文化建设领导小组，明确廉洁文化建设的第一责任者，明确党委、纪委和其他职能部门的职责，切实做到分工明确、任务明确，确保各项工作有布置、有落实，稳步推进廉洁文化建设步伐。各单位、各部门要在党委统一领导下，按照反腐倡廉宣教大格局的运作机制，发挥优势，加强协调，形成廉洁文化建设的合力，充分发挥廉洁文化建设大格局作用。
二是规范党员干部廉洁从业基本程序。从构建企业廉洁制度入手，进一步完善和细化企业“管人、管钱、管物”的工作程序，把廉洁从业的基本要求融入企业各项制度之中。一方面要及时修改完善有关制度，制定新的有用的制度，努力形成规章制度配套体系；另一方面要采取各种有效形式加大对规章制度的宣传力度，使各项规章制度的内容广为人知，为制度规章得到有效贯彻落实奠定思想基础，消除社会陋习和“潜规则”的影响，确保制度执行不走样。尤其是对现行的“一岗双责”管理目标考评体系，应进一步加强修订与完善，从而强化过程控制，做到动态考核，奖罚到位。
三是提高廉洁从业制度的执行力。党员领导干部要自学执行廉洁自律等各项制度要求，如重大事项报告制度、礼品礼金登记上交制度、工作日班中禁酒制度等，严格履行从业规范，完善廉政档案管理，争做廉洁自律的表率。通过强化领导干部廉洁自律和廉洁从业等各项制度的执行力，为廉洁文化建设提供坚实的政治基础和动力源泉。
三、加快建设廉洁文化阵地体系
（一）创建多功能廉洁文化室。以图书馆为依托，建立一个面向领导干部集学习、宣传、电教、谈话为一体的多功能廉洁文化室。利用现代传媒手段和电教设备，强化廉政教育效果，形成视觉冲击，增强实效性和感染力。一是配备一定数量的党风廉政建设和廉洁自律方面的书刊、杂志、文件、资料、图片、光盘，供党员干部观看、借阅；二是悬挂廉洁理念、廉洁从业格言警句、宣传图画等，起到宣教作用；三是配备电脑、电视和ＤＶ播放机等硬件设备及警示教育光盘、录像、录音资料，便于党员干部上网和观看相关资料；四是建成诫勉谈话场所，以便矿级领导和纪委人员对轻微违纪人员进行诫勉谈话。
二加强廉洁文化网络与电视阵地建设。充分利用矿政工网络中
第16篇：小公司刚开始为什么需要企业文化建设
小公司刚开始为什么需要企业文化建设 20102010-1-20 一个真正意义企业的建立应该不是创始人为了单纯的挣钱或为一个项目，她 一定是几个人怀着基本一致的道德，基本一致的人生理想而上路。 这些基本一致的内容就是文化的雏形，企业战略规划也随之因此而确定。 愈早确立自己的文化愈有利企业的生存和发展，这是因为：
1、企业经营过程中所面临的竞争和变化是莫测的，经营者需要不调整姿态 动作，但变化一定要有一个基本判断和准则，否则朝秦暮楚而流于折腾。 外化而内不化————《庄子》
2、企业发展过程中每个成员都需要不断学习，与时俱进，做到这一点应有 认识上的一致，否则各自心怀各自目的参与经营，这对企业极具破坏性，常表现 为员老意识和“共苦而不能同甘”等现象。
3、古人说人立志要早，这个志者定义为当大官挣大钱是不对的， “立志”是 定义“我是谁” ，做什么样的人，然后用一生去坚守，方成大器。也避免“恒立 志”而是“立恒志” 。 企业也如此 同时，刚开始的小企业若自己都认为自己是小公司，则一般难成大气候。小 公司场地可以小、人可以少、业务也不多都是可以的，但文化一定要有，方能大 气经营。 如：人、红军、洪秀全
4、正和是鸿讯肩膀上的企业，不应理解为刚开始，业务是新开拓，疆土是 新开拓，文化是可以传承的。
5、刚上路的企业没有太多积累经验和参照，员工对未来会很迷惘，干部会 很焦躁。 （屯卦）这时更应尽早确立文化，确立战略，唯有这样才能稳定和培养 队伍，守住根本。
第17篇：构建企业班组文化建设动力机制
构建企业班组文化建设动力机制 http://.cn2012年03月05日 17:38《企业文明》
文 /中国兵器工业集团内蒙古一机集团 霍 洁
文化牵引靠高层，文化推进在中层，文化落地于基层。如何进一步加强和改进班组文化建设工作的机制建设，增强班建工作动力、激发班建工作活力，把班组文化建设优势、组织优势和职工工作优势转化为企业的竞争优势，是当前国内企业班组文化建设工作面临的重要课题。在此，结合多年来班组文化建设工作的实际，对建立一套完整的班组文化建设动力机制，充分发挥班组“细胞”的作用，形成企业发展的内在推动力进行初步探讨。大哲学家柏拉图说，树的根须深扎在泥土中，才能吸收生命需要的每一种养料。就班组文化而言，这种养料就是企业的文化力，它是企业发展的不竭动力。因此建立班组文化建设的动力机制，是进一步实现企业基业长青的源泉。
公司班组建设工作存在的问题
在市场经济条件下，企业的内外部环境在不断发生变化，企业的战略和管理模式也在发生着变化，这些变化使得企业传统的班组建设模式已经显现出诸多不适应，主要表现在以下方面：
多头管理，难成合力。班组日常工作涉及生产组织、质量、安全、现场、设备管理以及劳动统计、成本控制、文化建设、培训、劳动竞赛等多项内容，这些工作分属不同的主管部门，管理体系与工作流程各不相同，在班组中无法有效融合，难以形成合力。
偏重任务，忽视团队文化建设。许多班组在繁忙的生产任务执行中，只注重单纯的生产组织管理，缺乏民主管理氛围，不注重营造宽松和谐的工作氛围，不注重团队精神的培养和文化塑造。
基础不牢，管理粗放。一是一些班组基础制度和工作标准不健全。不能根据班组的实际来制定本班组的创建标准和目标，管理自成体系，制度不明，管理粗放；二是班组基础工作不扎实。原始记录、数据收集整理不及时、不完整，临时作秀、应付检查现象严重；三是学习力不足。基层职工尤其是一线职工政治及业务学习，在一片“繁忙”声中减退。领导包干，言行不一。企业班组建设工作中明确提出：要完善党政工齐抓共管的管理体制，建立健全分(子)公司专业部门和以车间(科室)主任为主的自动自发抓班组建设的运行机制，并要求分(子)公司领导及车间(科室)主任分班组包干抓班建工作，然而在上报材料和汇报中均未曾提到，一些班组的班建情况单位领导毫不知情。
考核单一，缺乏佐证。班组管理考核指标以结果为导向的定量方面指标为主，缺乏制定以过程控制为导向的定性方面指标；考核角度侧重于简单的上下之间的评价，缺乏客户、平行班组之间的评价。
综上所述，目前一些企业班组建设还没有达到文化管理的层面，还没有形成班组文化建设的动力机制。
班组文化建设动力机制的基本内涵
班组文化建设动力机制：是指班组和班组职工都有应获利益和应负责任，激励职工把班组及企业的目标实现和职工积极性的发挥融合在一起，形成企业发展的强大推动力。企业生产经营的动力，归根到底来自企业基层不同行为主体对自身经济利益的追求和责任匹配。班组文化建设动力机制，就是通过激发企业班组的利益动机而形成企业生产经营所必须的动力，实质就是通过一定的激励、约束、凝聚、民主、成长等机制，充分调动与发挥班组职工的积极性、主动性和创造性。
班组文化建设动力机制的模块组成
班组成员情感互动
班组是由职工组成的，每一名职工都有着自己的主观感受。尤如一个小家庭，没有情结系，就无法维系这个家庭。人们常能听到：“在这样的公司班组上班，能够给人家一般的温暖，就是少挣一些钱也愿意。”诸如此类的感慨，可见，班组文化确实能够减少职工的“经济人”特性，这是提高隐性知识含量企业职工工作努力的重要条件。形成班组成员情感互动的和谐氛围，能使职工始终有着“家”的感受和“情”的氛围。
班组成员素质互补
由于班组成员有文化、年龄、气质、技能、爱好等差异，这些差异最终表现在工作效率上。公司要采取一帮一结对子、高师带高徒、评选班组之星等形式，激励班组成员形成尊敬师长、尊重技术、尊重知识、尊重岗位及取长补短的良好风尚。并通过学习对比找差异、建立机制分差异、强化培训补差异、竞争上岗促差异等管理方法，切实做到以技能论岗位，以岗位论职责，以职责论工作，以工作论贡献，以贡献论报酬。
班组成员基本需求目标
班组的每个成员都有着家庭、环境、文化、尊重、安全、自我实现等的需求目标。公司针对这些需求，要实施“班组工作生活化”、“班组成员家庭化”的人性化管理。应为加班和“班倒”职工配置微波炉、电磁炉、电冰箱、电水壶等，满足职工的基本需求，感觉到“家庭”的温暖。
班组管理自控要素
班组管理要围绕完成任务、现场管理、质量安全、成本控制、精神文明、信息传递等内容进行管理自控。公司要通过对班组成员岗前、岗位培训，分级分类个性化、差别化的技能培训，有步骤、有目的地实施班组自控管理，形成班组文化，用文化力趋使职工自觉、自愿、自动、自发，达到自控管理的目的。
班组自主创新能力开发
多年来，企业班组文化建设紧紧围绕自主创新这一主题，激发职工自主创新能力。企业班组应开展QC活动成果、合理化建议、6S管理、小组工作法、“四改善”等项活动，紧紧围绕自主创新展开，并取得实效。
班组文化建设动力机制的主要内容及途径
根据企业班组文化建设工作的现代需要，针对现行班组建设模式运行显现出的诸多不适应，实施和加强班组文化建设、提升班组建设工作水平，是企业持续发展的源头活水。因此，实施班组文化建设动力机制应把组织决策机制、工作运行机制、促学助学践学机制、长效型激励机制、人才开发机制等作为重要内容，运用行之有效的方法与途径，建设具有企业特色的符合实际、标准明确、简单易行、科学准确的班组文化。
根据公司的实际，建立健全组织决策机制，把握班组文化建设方向
企业在班组建设组织体系的构成上，首先应设立班组文化建设推进领导小组，统一负责、领导和组织企业班组建设工作，负责组织制订、完善公司班组建设实施办法、工作标准、班组文化实施方案，处理班组建设推进过程中的重大问题。但由于企业管理层次多，组织结构复杂，较少单位能够按照企业要求，结合实际分解班组建设指标，无法形成自身文化特色。因此，企业要在各生产单位和职能部门设立车间级班组文化建设研究推进分会，成员来自本单位和(车间)科室领导，专责领导、组织本单位的班组建设工作，主要包括制定本单位班组建设实施细则和考核评价标准，按企业班组建设工作标准对班组进行详细辅导、沟通、检查、考核，组织交流、推广班组建设知识、成果和先进经验等，适时把握准确的班组文化建设方向。
为保证班组建设的有效推进，各车间(工段)建立班组建设责任团队，配备班组管理大员(车间科室主要领导)，在车间(科室)主任领导下组织本单位班组(作业区)建设工作，从而保证班组建设工作切实落到实处。
进一步融入市场，建立有效的工作运行机制，搭建班组文化建设平台
班组文化建设研究推进分会要深入调查研究，准确把握班组成员的工作特长及价值追求，合理调节工作结构和激励方式。班组文化建设研究推进分会要立足于班组，在充分认识和尊重职工个人实现自我价值需求的前提下，开展广泛而深入的调查研究，经常性从车间领导、干部、职工群众以及客户群等多环节、多层次全面了解考察，及时发现和总结考察过程中的问题和经验，对不适应工作的人和岗位进行调整。
根据班组的特定需要，以精神激励为主，对劳模班组以劳模名字命名。对连续3年评为“工人先锋号”的班组，该班组长可推荐为公司级或以上先进或劳模；连续3年及以上被评为劳模的班组长，以其名字命名所在班组。着力培养文化管理的典范班组，有效激发单位、班组之间的互学热情。
引导职工自觉地把个人愿景与企业发展愿景协调起来，培育良好的职业品质。职工具有自己的发展愿景，有要求组织帮助其实现个人价值的要求。改善既尊重职工的个体愿景，又教育和引导职工树立正确的价值观，正确处理班组、个体利益和公司利益的关系，树立良好的职业品质，立足本岗，自觉地提高本领，做好本职工作。
各车间、班组应结合本单位实际，广泛开展好“五个一”主题竞赛活动，即：树立一个品牌、开好一个班前会、用好一块看板、搞好一次创新活动、提一条合理化建议。并把主题竞赛活动当成班组重要工作来抓，当成提高职工职业道德品质的高度来抓，形成长效机制和文化建设氛围，以增强班组的号召力和凝聚力。
鼓励班组职工写下发生在身边的故事，把工作、生活中有关班组文化建设的点滴写成案例，班组文化建设研究推进分会负责将收集到的故事案例进行整理、挑选，整合成为《班组文化故事集》在班组博客中供大家共同学习和鉴赏。
企业各三级或四级单位，如：车间、班组要进一步融入中心、融入市场，倡导和规范班组的科学管理工作。企业各单位要进一步细化产品、细分市场，建立班组间、班组与车间、班组与二级单位的沟通机制，建立职工对产品市场需求的知情机制，使职工在了解、知情的前提下，顺应市场，科学生产，更好地为企业发展努力工作。
加强学习培训，建立起促学助学践学机制，提高班组文化建设素质
班组应积极开展学习型班组建设活动，结合不同时期的工作重点，开展业务、技术和管理方面的培训，提高职工素质，以适应技术发展的需求，并在班组文化建设研究推进分会的带领下，通过班组之间的横向交流，强调“终身学习、自觉学习”的理念，探索新形势下搞好班组文化管理的新路子。
在培训对象上，要做到生产班组长与生产班组成员、科研职能班组长与班组成员、本部班组长与驻外企业班组长相结合，班组文化建设研究推进分会成员与优秀班组长相结合；在培训形式上，坚持集中培训与个人自学、个人思考与团队交流相结合，班组文化建设研究推进分会成员与班组建设研究相结合；在培训内容上，要涵盖保密工作、6S管理、安全质量管理、班组建设基础知识等内容；在培训方式上，坚持其他培训与示范带动相结合，建立“职工书屋”拓宽职工视野，开拓创新思路。提倡“学习工作化，工作学习化”，把工作过程看成学习的过程，通过工作过程中的自我批评、信息反馈和交流共享，提高学习效果。从而建立起“促学、助学、督学、践学”机制，让班组成员在实践锻炼中检验学识、增长才干，提升班组团队的整体素质，积极营造浓厚的班组学习气氛，以独特的班组文化来感染、激励和鼓舞职工，以学习形式多样化、生动化来吸引职工。
坚持持续发展，建立长效型激励机制，
注入班组文化建设活力
班组文化建设研究推进分会要潜心研究职工行为激励，探讨职工心理活动，提高激励人心和行为的各种途径与技巧。同时要结合工作实际，制订班组工作的激励办法，把班组的所
有工作列入激励范围，精神激励与物质奖励相结合，使班组人员尝到多干活、干好活的甜头，达到激发班组群体的力量，提高工作效率，增强职工的责任感，创造“人人有职责，个个有干劲”的良好氛围，提升班组的凝聚力和战斗力。
选树典型，引领示范。通过“创争”和创建“工人先锋号”活动的开展，企业要选树出一批班组建设先进典型，老劳模要成为企业的旗帜；而年轻劳模的选树应成为班组建设发展的重点。长江后浪推前浪，形成典型梯队，用他们的言行举止感召人、鼓舞人，在班组管理和生产活动中发挥表率作用，在班组内形成“赶、帮、超”的良好氛围，加强先进的示范带动效应。企业还应着力培养精益管理的班组典范，以典范引路，指导全局，有效激发单位、班组之间的互学热情。此外，企业各单位还可通过开展“党员示范岗”创建、模范职工小家、温馨家园、和谐班组、每月之星等活动，激发各班组创先进、争优秀的积极性。
多位激励，正向推动。保持职工健康积极的工作心态和持续向上的工作动力，是企业文化管理的立足点和切入点。为此，企业在职工的职业规划、薪酬增长、保险福利、个人发展等方面工作中要把握这个动力点，按照全面性、层次性、针对性、方向性、长远性、先进性的原则，构建一套全方位持续激励机制。
——职工职业规划方面。公司应针对不同类型的班组职工，制定出管理职务、专家、职称职务等多个序列的职业规划，并在每个序列内设置不同的职务类别，每个职务类别又划分多个层次，这样基本满足了优秀职工、关重岗位的需要。
——职工薪酬增长方面。首先建立与企业业绩挂钩的工资总量持续增长机制。企业业绩持续增长，职工的收入总量持续增长，直接促进了职工自觉、主动地为公司的整体效益增长而努力，使全体职工与企业经营业绩紧紧地连在了一起。其次建立与劳动力市场价格相适应的薪酬水平确定机制。在市场经济环境下，如果企业支付的薪酬低于市场价位，可以降低成本，但会面临人才流失及怠工现象；因此，建立薪酬分配的动态管理机制，即随着市场价格的变动，适时适当地进行工资水平调整，把薪酬分配办法“做活”。这种做法，使职工对个人收入始终抱有一种新鲜感，也确保公司总体收入水平在人才市场中、在同行业中的竞争地位不动摇。
——职工保险福利方面。企业除按照国家规定为职工缴纳“五险一金”指令性福利以外，重点建立自主性福利制度。一是建立企业年金制度。企业年金与职工个人的收入挂钩，收入增年金加，收入减年金减，把职工退休后的保障水平与在公司的长期工作表现结合起来，与物价上涨水平和薪酬增长水平有机地衔接起来；二是建立补充医疗保险制度，员工患病更有了坚强的保障，免除了后顾之忧。三是建立职工的家属(老人和孩子)生活保障制度。为老人提供养老服务场所，为孩子提供托管中心，延时服务，费用由企业奉献一部分，这样就使得企业职工腾出更多时间，全身心地投入到生产大干中去。
——职工个人发展方面。职工的个人发展有两大动力系统：一是“自我动力”系统，是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即为了尊严、生存、交往、发展、满足自我需要而产生的动力系统。二是“超我动力”系统，是基于“超个人取向”或“超越自我”的、完全社会化的动力系统。自我动力的运行机制主要是自我利益机制，而超我动力的运行机制
主要是对“社会价值与目标”的认同机制。就后者而言，如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一职工的利益观、价值观、精神与理念，为职工提供展示的平台、发展的空间，就能让职工在企业的价值观指导下规范自己的行为。通过管理制度与企业文化理念的结合，把自我动力与超我动力进行均衡激励，促进职工发展与企业发展相同步。
企业的持续发展离不开班组，班组的激情决定企业的激情。探索建立班组文化建设动力机制是班组文化建设工作的需要，也是企业应对危机、迎接挑战、提升竞争力的动力源(5.27,0.02,0.38%)泉。只要企业上下持之以恒地积极探索、付诸实践，从尊重班组职工权益、满足职工合理正当需求、帮助职工实现自我价值、关注职工利益等方面探索班组文化管理的新形式，构筑激发职工积极向上、甘于奉献、勇于创新的内在动力机制，一定会开创企业发展、人企多赢的良好局面。
第18篇：企业文化建设与构建和谐烟草
作为社会大文化的一个子系统，提及企业文化，人们并不陌生。企业文化客观地存在于每一个企业之中。优秀的企业文化，将极大地促进企业的发展，反之则将削弱企业的组织功能进而影响企业的发展。烟草行业同样需要优秀的企业文化来促进它的发展和壮大。在当前认真学习实践邓小平理论和“三个代表”重要思想，贯彻落实社会主义荣辱观，推进行业“‘两个至上
’在岗位”主题实践活动的过程中，探讨企业文化对构建和谐烟草的作用显得很有必要。因此，我们有必要重新认识企业文化。
一、什么是企业文化
企业文化是企业员工在长期生产经营和管理中创造出来的具有本企业特色的物质财富和精神财富的总和，是企业立身于社会所必须的精神支柱，在不同的行业中有着不同的特点。就目前的烟草行业而言，其主要内容就是在牢固树立国家利益至上、消费者利益至上的共同价值观，做到“两个维护”的同时，通过不断的改进和创新，努力适应行业改革和发展的要求，为建立大市场、大品牌、大企业做出最大的贡献。
烟草行业作为国家实行“垂直管理、统一领导、专卖专营”的特殊行业，其企业文化有着与众不同的特殊性，这就要求我们要高度重视烟草行业企业文化建设的重要性。但烟草企业文化的优劣，同样关系到烟草企业的兴衰和经营的成败。因此，我们必须充分认识到企业文化建设的重要意义。
第一、企业文化建设是思想政治建设的需要。烟草行业在国家烟草专卖局的领导下，以切实维护国家利益、维护消费者利益为目的，坚持“国家利益、消费者利益至上”的共同价值观。结合当前的形势，就是要在努力实践学习邓小平理论和“三个代表”重要思想，自觉实践社会主义荣辱观的思想基础上，紧跟行业改革发展的步伐，围绕抓发展、抓管理、抓队伍、创一流的工作思路，更新观念，提高认识，努力使企业各项工作平稳健康有序发展。
第二、企业文化建设是企业发展的需要。企业要发展离不开改革和创新，优秀的企业文化能够促进企业的改革和创新。企业要改革，必定会冲击员工旧的文化思想观念。而建设优秀的企业文化，用健康积极的文化思想提高企业员工的应变能力，才能使他们在改革的浪潮中永远站在浪尖上，勇往直前；企业要创新，要求员工打破常规，突破过去的思维惯式，进行逆向思维，才能创新。企业要发展，改革和创新是不可或缺的。而优秀的企业文化能够保证企业员工在面临困难和问题时，有能力、有信心战胜困难，从而促进企业的发展壮大。
第三、企业文化建设是塑造行业新形象的需要。当前行业的高收入已经受到了人们的广泛关注，负面议论不断，责难矛头锐利，被认为是国家对垄断行业控制不利，社会分配不公的一个典型。因此，要在社会中重塑烟草行业的新形象，改变大众对烟草行业的不良印象，重塑烟草行业为社会负责的良好形象。建设优秀的企业文化，通过改革创新，以丰富多彩的形式宣传烟草行业的正面形象。同时通过企业文化的建设，在员工中形成维护企业形象的良好氛围，塑造“团结、创新、高效、奋进”的企业精神，用自己的实际行动来展示烟草行业“切实维护国家利益、维护消费者利益”的共同价值观。
二、什么是和谐烟草
党中央提出的构建社会主义和谐社会，是民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处的社会。结合烟草行业的实际，就是要建立遵纪守法、规范合理、依法办事、诚实守信、共同成长的和谐烟草环境。这是烟草行业在新的历史时期经济社会发展的必然要求，是维护国家利益、维护消费者利益的必然要求，是全面落实科学发展观、实施可持续发展的必然要求。
构建和谐烟草，需要从以下几个方面着手：
1、以平稳发展求和谐。“发展是硬道理”。烟草行业的和谐，必须以发展为中心，以发展求和谐，以和谐促发展。坚持以可持续发展观统筹全局，正确处理长远利益与短期利益、数量与质量、速度与效率的关系，切实落实国家局的各项政策，结合企业的实际情况，及时发现问题，解决问题，促进行业的良性发展。
2、以改革创新求和谐。创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。烟草行业近年来通过抓基础、抓规范、抓整顿，各项工作都有了较大的进步。但是工作中还存在不少问题，需要我们去探索、研究和解决。解决这些问题最后还须依靠改革、依靠创新。在实际工作中，我们要善于动脑，勤于思考，通过调查研究，以应变、善变的精神，去思考企业的生存和发展问题，开拓性地开展各项工作，保质保量的完成工作。
3、以文化建设求和谐。要坚持以人为本，努力建设具有时代特征和烟草行业特色的企业文化。具体要做到：牢固树立烟草行业国家利益至上。消费者利益至上的共同价值观，把维护国家利益和消费者利益放在首要位置，加强行业思想道德建设，塑造“团结、创新、高效、奋进”的企业精神，以个人的实际行动来促进企业文化建设，促
第19篇：围绕构建和谐社会 开展企业文化建设
围绕构建和谐社会 开展企业文化建设
**市广播电视中心***
构建社会主义和谐社会，既是全面建设小康社会的重大现实课题，又是贯穿中国特色社会主义事业全过程的长期历史任务。构建和谐社会是一个宏观的组织文化。构建社会主义和谐社会，重心在基层。企业是社会的细胞，社会也在影响着企业。企业文化是一个微观组织文化，通过发展企业文化，可以促进企业的和谐发展，为构建和谐社会奠定基础，推进经济社会又好又快发展。
和谐社会就是民主法制、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处的社会。和谐企业的基本内涵至少应该包括：经济发达、制度健全、科学发展、诚信经营、企业与社会和谐相处、良性互动，具有和谐社会所具有的基本特征。和谐、诚信、责任、创新、激励、廉政、环境是企业发展企业文化的应有之义。“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”！
深刻理解和把握构建社会主义和谐社会的丰富内涵，对于我们全面落实科学发展观，促进我国经济社会的协调发展和全面进步，实现全面建设小康社会的宏伟目标，具有十分重要的意义。构建和谐社会目标的提出，对企业文化建设也提出了更高的要求，提供了新的发展机遇和广阔舞台。面对新形势、新任务，企业文化建设要进一步明确方向，深化认识，不断创新，在推进和谐发展中发挥应有的作用。
企业作为社会的重要细胞，在构建和谐社会的进程中，如何通过培育健康向上的企业文化，建设以人为本、健康和谐的企业环境，为构建和谐社会提供基础和保证，是时代赋予企业的神圣使命和重要的社会责任。
一、构和谐之美
要形成以加快发展为主旋律的和谐经济环境，始终抓住发展这一
要务，抢抓机遇，乘势而上。构建和谐企业，必须牢固树立和全面落实科学发展观，树立超前的发展理念，制定科学的发展战略；坚持在实践中不断完善深化，追求经得起实践检验和职工真心拥护的发展成果。
要形成以积极进取为主基调的和谐政治环境，以机制成就和谐。健全的制度和完善的机制，是企业有序和谐的保障。企业党组织要善于谋划和领导发展，激发企业活力，管理企业事务，维护企业稳定，肩负起构建和谐企业的领导使命。
要形成以平安稳定为目标的和谐利益环境。一是着眼于把“蛋糕”做大，做大经济总量，实现物质丰富，为解决利益矛盾提供现实基础；二是善于运用示范引导、提供服务、说服教育、民主协商等方法，通过艰苦细致的工作，妥善处理内部矛盾；三是善于拓宽民主渠道，建立以利益调节为核心的企业整合机制，建立规范的对话、协商机制，把矛盾化解在基层和萌芽状态。
要形成以优美洁净为特色的企业和谐生态环境。实现企业和谐，不仅需要着眼生产经营领域的和谐，还要注重生态环境层面的和谐。构建生态和谐，必须坚持大处着眼、小处着手，一点一滴，做实做细，构筑亲水亲绿、适合企业发展和员工工作的自然生态环境，实现企业发展符合人与自然和谐一致的要求。
二、铸文化之魂
要明确属性，找准企业文化定位。把企业文化建设定位于以人为本的经营管理文化，将企业的追求和要求渗透于经营管理之中，体现在三个文明成果上。根据企业文化建设指导原则和目标，全面启动、整体实施发展战略，实现企业管理功能的整体优化，形成具有自身特色的企业文化体系。
立足实践，融入管理创新之中。要把企业文化建设作为加强管理的杠杆，在实现管理创新上寻找有效支点。以整合管理制度为枢纽，
规范管理行为，促进管理创新，提升管理水平。要求理论之真、规律之真、科学之真，务科学发展之实，求科学发展之效，谋诚信发展之道，奠诚信发展之基，实现和谐企业之理想。
自上而下与自下而上结合，形成良性互动。充分发挥经营管理者在企业文化建设中的组织、倡导、示范作用，发挥员工积极参与、实践的作用。坚持“自下而上的实践探索与自上而下的指导推进”相结合，形成领导与员工共创共建、双向互动、相互促进的局面，实现企业文化建设的健康发展。
倡树文明之风。大力推进文化事业和文化产业的发展，积极拓展内容、拓展领域、拓展渠道，不断满足员工日益增长的、多层次、多样性的精神文化需求。积极发展健康向上、各具特色的员工文化，千方百计服务基层、服务员工。创新活动形式，形成立体效应，做到活跃基层、服务群众、寓教于乐。加强文化阵地建设，切实提高群众文化生活质量。深入开展爱国主义、集体主义和社会公德、职业道德、家庭美德教育，弘扬科学精神，提高人文素养。
三、聚团队之力
大力培育团队精神，激发群体智慧。团队精神是一个团队的精神支柱，是推动团队有效运作和发展的内动力。培育团队精神，激发群体智慧，首先要向团队成员宣传企业发展战略、奋斗目标和共同愿景，灌输企业精神、核心理念，使之成为每个人的自觉意识和行动，使团队的每个成员都围绕共同愿景来不断设计自己，调整自己，奋发向上。其次，要引导团队成员形成勤于学习、善于思考、自主创新、自我超越的习惯，营造团队学习、快乐工作的范围，使每个成员的智慧才能得到充分的发挥。第三，要通过以人为本的人性化管理，使每名成员都能感受到集体的荣誉、团队的力量和大家庭的温暖，自觉自愿地为团队服务。
搭建学习力平台，开发群体智力。只有高素质的人才，才有高素
质的团队。因此，团队学习必须搭建学习力平台，营造学习氛围。注重“学”和“习”的结合。“学”就是学知识，“习”就是行动，即工作学习化、学习工作化，把工作过程变成学习的过程，把日常生产、工作的问题解决在学习环境中，使知识尽快转化为生产力。
凝聚团队执行合力。管理者在执行过程中对自身角色的认知十分重要。管理者应加强自身素养建设，善于以敏锐的观察力、勇于创新的突破性思维、雷厉风行的工作态度、敢打硬仗的顽强作风，影响、带动组织成员。要坚持人本管理，尊重人、关心人、理解人，是组织者凝聚团队合力的有效措施。细化工作目标，工作目标和组织愿景必须形象易懂、便于理解和接受。好的组织者是简化器，目标指向清楚明朗，执行方案简洁有力。明确责、权、利，合理分配利益，加强分工合作，共担风险责任。
社会和谐是中国特色社会主义的本质属性。按照科学发展观构建社会主义和谐社会的要求，作为社会细胞的企业，必须正确处理自己与国家、与消费者的利益关系，成为内部、外部关系和谐的经济实体。为此，企业要不断树立和谐理念，培育和谐精神，大力发展与社会主义和谐社会相适应的企业文化，巩固内外部和谐的思想道德基础，引领企业走上文明发展、和谐发展的道路，从而在构建社会主义和谐社会的伟大实践中发挥积极作用，做出应有贡献。
第20篇：临时工是否需要签合同
一、招聘临时工也应签合同吗
短期工是否需要与商家签订劳务合同呢?
根据相关法律规定，只要发生劳务关系，劳务双方必须签订书面劳务合同。劳务合同可以对劳动时间、劳动报酬、双方责任义务等进行简单约定，同样具有法律效力。一旦用人单位出现克扣工资、延长劳动时间等情况，„短期工‟可以依据劳务合同为自己„讨公道‟。”
“自金融危机以来，国内大部分企业主要以短期小订单为主，短期订单越多，企业就更不敢„养‟充足的长期普工，接到订单时，为了降低劳动力成本并尽快完成订单，就会招聘临时工，这样企业一方面降低了劳动成本，另一方面也是为了规避法律责任。”梁队长表示，“临时工”每周工作超过24小时以上的必须按全日制工资支付，企业不能打“擦边球”。
二、临时工工伤的赔偿标准
临时工，作为计划经济体制下的用工形式，是相对于正式工(固定工)而言的，1989年国务院发布《全民所有制企业临时工管理规定》中，明确“临时工”系指用于临时性、季节性生产岗位，签订劳动合同、在用人单位使用期限不超过1年的人员。临时工在与用人单位的劳动关系上、享有的劳动保障权益上、政府部门对其实行的管理方式上，都不同于固定工、合同工。但1995年《劳动法》开始实施后，全面建立通过订立劳动合同来确立劳动关系的劳动合同制度，“临时工”作为一种用工形式已经不存在。
劳动部办公厅在《对〈关于临时工等问题的请示〉的复函》(劳办发[1996]238号)中明确指出：“《劳动法》实施后，所有用人单位与职工实行劳动合同制度，各类职工在用人单位享有的权利是平等的。”
2001年10月，国务院在清理行政法规时，即宣布《全民所有制企业临时工管理暂行规定》失效，理由是“调整对象已消失”。用人单位在临时性和常年性工作岗位上的用工，都必须订立劳动合同，参加各种保险。在临时性工作岗位的用工，可以订立以完成一定的工作为期限的劳动合同，也可订立短期劳动合同。因此过去意义上相对于正式工而言的临时工已经不存在。用人单位在临时性岗位上用工，也应当与劳动者签订劳动合同并依法为其建立各种社会保险，使其享有相关的福利待遇，但在劳动合同期限上可以有所区别。
用人单位的所有劳动者，不论是企业干部、技术人员、管理人员、固定工、合同工、临时工，在工作过程中因工负伤，均应由用人单位给予工伤待遇，予以医疗抢救，临时工也不例外。临时工也属于劳动法律法规的保护范围，在工作中受伤理应享受工伤保险待遇。根据《工伤保险条例》，用人单位除在停工留薪期内按月支付原工资外，还应该支付医疗费、住院伙食补助费、护理费、一次性伤残补助金等费用。
