推荐第1篇：发工资承诺书
发工资承诺书范文3篇
为更好贯彻国家、省、市有关劳动保障法律法规，落实工资支付相关规定，切实保障劳动者合法权益，特作如下郑重承诺并保证履行：本文是小编为大家整理的发工资承诺书范文，仅供参考。
发工资承诺书范文篇1：
____________有限公司
我方使用的所有劳务工都已录入劳务工工资发放花名册，并均已及时领取了20xx年10月—20xx年1月的工资，总金额为2791807元，贰佰柒拾玖万壹仟捌佰零柒元整(大写)，所有劳务工费均以足额发放。我方保证不收回劳务工的工资，并承诺不因任何原因以拖欠劳务工当月工资为理由唆使或促成农民工罢工或闹事等恶劣事件，否则每发生一次我方向贵方支付上述所领工资总金额20%的违约金，我方并承担由此引起的一切法律和经济责任。
承诺方(签字或盖章)：
承诺人：
20xx年x月x日
发工资承诺书范文篇2：
工资(其他费用)发放承诺书
____________：
我方领取的贵方用现金支付的 年 月的工资，总金额为(大写) ，系我方剩余利润，我方承诺工资表中列编的所有劳务工从没在施工现场工作过，就是我方为了领取剩余利润而列编，我方不欠其工资，项目部也不欠其工资，以后不会发生领取剩余利润工资表中所出现的劳务工讨要工资的事件发生，否则每发生一次我方向贵方支付上述所领工资总金额50%的违约金，我方并承担由此引起的一切法律和经济责任。
承诺方(签字并按手印或盖章)：
年 月 日
承诺人：
20xx年x月x日
发工资承诺书范文篇3：
XXX房地产开发有限公司：
我司承建 工程施工，为进一步贯彻落实20xx年《国务院办公厅关于切实解决企业拖欠农民工工资问题的紧急通知》之有关精神，保障劳务人员工资按期发放，杜绝因拖欠劳务人员工资造成工地闹事现象的发生，现本公司关于农民工工资支付事宜郑重承诺如下：
1.本施工合同签订后，我司将参与项目工程施工班组负责人资料(含名称、身份证、住址)、专业技术证书、从业资格证书报建设单位项目部。在施工过程中班组负责人发生变化时，我司及时上报总包单位及贵司，经贵司同意后变更班组负责人;
2.我司在申请工程进度款时，将按上期或上月实际施工内容报相应班组人员工资发放记录，不涉及人员无需上报，并由班组责任人签字确认，如不按上述要求提供资料或者弄虚作假的，贵司可以拒付进度款，由此发生的一切责任由我司承担;
3.贵司有权以任何方式监督我司对劳务人员工资的支付情况，我司如迟延支付或未足额支付劳务人员工资，贵司可向劳动行政主管部门举报。如发生因未付工资而造成劳务人员在贵项目内停工、闹事的，贵司可直接用未支付的工程款向我司的劳务人员发放已拖欠的工资，我司承诺按同期银行利息加本金返还此笔费用，并可在工程结算付款时扣除。
特此承诺!
XX 建筑施工公司
授权签约人：
日期：年 月 日
推荐第2篇：发工资的日子
领工资单
“辛苦了这一年，就为这一天，生活中一些酸，通通放一边，大红灯笼挂起来，一片艳阳天”正如这句歌唱的，对于不远万里来惠打工的我们来说，应该是“辛苦了这一月，就为这一天”---那就是发工资的日子。
发工资的时间应该是明确写在劳动合同里面的，是对劳动者权益的保护，各企业根据自己运营情况去制定，从1号到31号都有，据我观察惠州大部分企业都定在月末即31号（或30号），部分企业在25号、20号、18号等等；极少数企业定在5号。特别说明一点，上述时间点均是发放上个月工资的时间（不会本月发放本月），也就说企业为了减少员工离职率的风险而采取的押工资政策，这在惠州的企业里普遍存在。当你合同到期或辞职批准后，最后一个月工资会按其制度在次月同一时间发放。发放形式分为现金和入账号两种。只有极少数的小规模私人企业采用发现金的形式，这类企业员工多则一两百人，少则几十人、几个人。
如果哪一天你在某家工厂的ATM机前看到“长龙”排队，那就基本可以断定，这家工厂发工资的日子就是最近这几天。当然这一信息如果被社会上一些闲散不良公民所掌握，那就增加了当地飞车抢劫、行骗的概率。不过我每次都会避开高峰期，晚个一周再去查账。各位要牢记，低调，低调呀！
工资单/工资条台资企业做的比较好，工资信息属于个人隐私，在工厂层面属于公司机密，不能向他人透露或打探工资情况，情节严重造成恶劣影响的甚至会遭到解雇。因此台资企业把工资单做成保密薪资单，常见有3层的，上下两层布满了不透光的阴影，工资信息写在中间一层上，需撕开密封口方可阅读薪资，只要被别人开启后无法复员就很明显可以判定是否被他人盗取，有的台资企业甚至还给工资单配个薪资袋信封，信封上写“xx阁下，感谢您为工厂的付出及努力（此处省略30字）。。。希望您再接再厉！”而内地企业较乱，工资单不叫单，应该叫工资条，细长细长的一个纸条，是人力资源部小女孩用剪刀剪出来的，对折几下用钉书针钉一下，OK，就这么个东西得从部门长传到经理，再从经理传到主任，再从主任传到员工手上，可想而知，里面的隐私早已不叫隐私了，甚至听有的老大在发牢骚：看他做事不行工资比老员工还高那么一点点。。。
电子版工资单 部分企业对某些职位的管理者采用邮件发送工资信息的形式。抛开便捷不说，仅就安全方面，就令人担忧。记得在一家厂，有一个月同事们的邮件工资全部收错了，张冠李戴，幸好最终人事部发现了这个事情及时遏制住了，但还是在一定范围内造成机密泄漏。每个工厂一定有IT高手存在，如果需要他们总会利用其专业技术把核心人员的邮箱密码破解，而成功收取其邮件。抑或部分同事疏忽更改密码，而用原始密码，结果被有心人士利用盗取信息。
中国人的劣根性：越禁止的事情他越想去猎奇“你发多少？”“我怎么这么低啊”“我们来对比一下”对完，马上就上脸，“什么破厂，老子不干了！”“不公平！”“找人事部去”甚至有的主管也管不住自己的手，借着工资条从自己手上过的便利，先来个先睹为快，而后再修复一下（用订书机照原来的针眼再钉回去）发下去，掌握了下属的工资情况，哼哼，你做事不给力的时候，就休怪我说难听话了。
推荐第3篇：小公司如何发工资
小公司如何发工资？
http://2011-08-04 09:40商界—财视网
共4页:
说到底，老板是公司奖励政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。
□文/黄中强
制定工资标准这件事估计是每个公司老板最头疼的事，特别是在目前经济形势下，工资定低了，别说招新人，只怕连现有员工也留不住。工资定高了，开公司不仅不挣钱，老板还得往里搭钱。相信很多小公司老板都曾和我有过同样的困惑，为什么IBM、HP那些大公司的现金管理方法到自己公司却用不上？
先介绍一下我的公司：成立十多年，不到一百人，年销售额几千万元，问题几百个，员工来来往往——标准的小公司。说来惭愧，我从未在大公司待过，也未系统地接受过管理培训，开公司以来，只能一边观察各类企业的成败得失，一边在自身的挫折中不断总结经验，努力寻找适合自己公司的管理方法。现在将我遇到的发工资这个问题和处理方法拎出来与各位一起探讨，没准对中国本土的小公司比较实用。
30%︰70% VS 60%︰40%？
一个公司员工的工资一般都由两部分组成：固定工资和浮动工资。每个公司给员工发的工资都包括这两项，只不过不同公司工资这两部分的比例不同罢了。
我公司对于业务部门等一线员工一直采取的是低固定工资高提成的方法，这种方法有不少优点：第一，对员工激励效果明显。当月完成任务好当月提成就多，一放松收入立刻下降，所以员工每月的压力都很大，不敢松懈；第二，公司固定成本低。销售淡季由于一线员工固定工资低，而且一线员工人数占公司员工总人数的百分之八十，因此公司销售淡季时整体人工成本降低，能更好地抵御风险。
但是每当招聘时问题就来了：虽说员工整体收入并不很低，但固定工资少，招聘时应聘者一般最关心的就是固定工资，说低了根本招不到人，说高了总不能刚进公司的新员工基本工资定得比老员工都高吧？所以很难招聘到高素质员工。而且公司员工与同行或同学朋友交流时，一说自己的基本工资都觉得抬不起头。
后来招聘时，我只能采取一些临时的补救方法，不提基本工资，只提基本收入，新员工入职后再在基本工资基础上以奖金等形式增加其收入。不过这终非长久之计。
我又参考了一些案例，发现大公司业务部门员工与小公司业务部门员工在每月工资组成部分比例上的一个普遍差别：大公司员工月收入固定部分占总收入的60%，浮动部分占
40%。小公司员工月收入固定部分占总收入的30%，浮动部分占70%。对照一下自己公司，一线员工每月固定工资与浮动工资比例还真挺符合小公司平均比例。
显然，这两种方法各有利弊。对于小公司来说，自有资金少，抗风险能力低，所以员工固定工资定得比较低，当公司效益好时，员工的浮动工资水涨船高，总收入也随着增高；当公司效益不好时，员工的浮动工资应声而落，公司在收入下降时有效地控制了人工成本。
对于大公司来说，公司家大业大，所从事的行业利润较高，吸引和留住人才是首要任务，对人工成本的顾虑相对较少，所以愿意为员工提供高一些的固定工资，增加公司对人才的吸引力。这也产生了一个有趣的现象：经济危机来临时，大公司一般需要不断裁员以降低人工成本抵御寒冬，小公司根本不需要裁员而只要维持低固定工资，在很多的小公司，员工几个月拿不到奖金提成等浮动工资自己就跑了。
其实有时小公司员工虽说名义工资较低，但总体收入并不比大公司员工少。但是随着公司的不断发展和市场环境的改变，低固定工资高提成方法的缺点越来越明显，除了招聘困难，更重要的是员工觉得没保障——辛苦多年，固定工资仍然很低，因而对公司的归属感不强，一遇别的公司挖墙脚，只要基本工资比较高，员工容易跳槽，从而造成员工流动性大。
如果你的公司跟我公司一样不断扩大，员工工资发放方法也应该逐渐向大公司靠拢，虽然这样会增加公司负担，但两害相权取其轻，否则招不来能人留不住骨干的问题必将影响公司的进一步发展。这是小公司向大公司发展过程中所必须承担的风险。
面对涨工资的压力
这两年物价上涨厉害，垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资，自然每个公司员工都希望工资收入大幅增加，但估计90%以上的小公司无法做到这点。面对这些压力，有时我这当老板的恨不得将公司大门一关，自己拿着资金炒股或炒房去，图个清净，还不见得少挣钱。
管理书上经常说：要给员工树立远大理想，创造发展空间，制定个人职业规划，分析公司现状及长远规划，激励团队精神，激发员工士气。通过这些年的实践，我发现要完美做到以上几点真的很难，再说光有精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世。大部分人对金钱的追求是无止境的，让公司人人都满意是根本不可能的事。尽管如此，但我可以尽量让占公司总人数20%的骨干员工满意。
我采取的方式是发展骨干员工入股。我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，至于五年后如员工想要退股，我定的是或者按当时公司净资产计算股价赎回，或者按员工实际出资的三倍赎回。而且每年拿出公司纯利润的60%分红——反正有钱大家赚。不过享受权利的同时也得承担义务，股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，所致损失由股金中扣除。
当然，各公司搞股份制方法不一样。我公司员工入股，什么无形资产，市盈率等都未计算在内。我们只算公司的净资产，老板让利，员工实实在在得到实惠。每年年底会计出张
报表，列清楚公司的固定资产、流动资金、应收应付、待摊折旧、当年利润，费用税金等等，明明白白，对于希望入股的骨干员工以上数据全部公开。
因为平常员工对我十分信任，大部分人连报表都不看，他们觉得只要明白公司净资产值多少钱、投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。当然，正规的做法应该是让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告，但员工都认为没必要我也就乐得省事。
员工入股后，公司给每个人一张收据，写清楚该员工出资金额，再与每个股东签订一份入股协议，写清楚员工实际出资金额、占公司总股份百分比、每年分红方案，双方权益责任、退股方法等等，双方签字盖章，各留一份，一切OK。
为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊。
头些年我每年将公司当年盈利的30%用于分红，虽然总数不少，但对于小股东来说，有些不痛不痒。近两年听取高人建议，一方面公司自有资金目前足够支撑日常运转，另一方面最近几年生活物价指数涨得比较快，我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%，消息一公布，公司小股东乐得嘴都合不拢了，一些原来犹豫的员工也纷纷要求入股。
这招还真好使，将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才，而且还能激励员工更好地为公司工作，由于公司一直发展不错，在近五年里没有一个股东离职，经过这几年的分红后，早期入股的股东已经收回了当初所投的钱，而且手中持有的公司股份价值也增长好几倍。
不仅如此，公司重点岗位都有股东，管理上也省了我不少精力。当老板将公司50%以上股份分给公司员工时，他一定感觉到肩上的担子轻了不止50%，其实公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到5%，那老板股份只要占到公司总股份的20%至30%就已经是公司的绝对大股东了——当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来对付你的地步吧？
还有一个小技巧是，以前我公司年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销，方法不甚科学，现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数，各部门在计算年终奖总数时也有依据了。
曾经无意中听到某股东对其他人说：同行业的另一家公司要挖他过去，月薪比现在高不少，要不是他在公司有股份，这回就跳槽了。听了这话，我颇感欣慰：是不是股东到底不一样啊。
根据二八法则，公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，因此公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工。另外80%的普通员工工资根据工作年限适当调整，多做思想工作，如果还不行就一切随缘吧。通过近几年的情况看，我公司的员工相对稳定，公司经营没有产生大的波折。
激励政策也需前瞻性
说到底，老板是公司奖励政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。
但是我也遭遇了两次惨痛的教训。我们公司几年前开始经销某类电子设备，由于此类电子设备安装和售后服务比较复杂，所以售后服务时间成本很高，严重影响售后服务人员工作效率，同时按照公司规定，售后服务部人员各负责某片区的客户。售后是按维修费和工作单数量拿奖金提成，所以一旦某项工作占用大量时间会直接影响到售后服务人员的当月收入，因此有了该类设备安装或上门售后服务的任务，大家都不愿意去。
鉴于此，后来公司单独指派了两名技术人员重点负责这项业务并出台了相应的奖励政策，规定每安装一套此类设备奖励100元。这下倒真是极大提高了员工安装设备的积极性，但好景不长，很快又产生了一些新问题：其他员工对此类设备安装维修都不学了，因为他们觉得谁挣这份钱谁去操这份心，既然自己不拿这份钱那么当然此类工作与他们无关了，所以当销售出这种设备后，只要公司指定的那两个员工有事脱不开身，就往往无法及时给客户安装。
更麻烦的还在后头，那两名专业员工干了一段时间后越来越摆谱，除了愿意干此类设备的安装工作外，公司分配的其他任务竟然拒绝接受了。当经理问他们为什么这样时，他们反问：干其他活一次给多少钱？不给钱我们没时间去。
这种情况一出现，我觉得实在无法忍受，与他们谈了两次话后效果不明显，于是只好让他们走人了，好好的两名员工让有问题的奖励政策给毁了。
还有一个例子。公司有一个部门当初由于利润率比较大，所以提成政策定为利润的30%。
过了几年时过境迁，由于竞争激烈以及各种成本费用都在不断增长，为取得与原来相同的利润需要公司投入更多的人力物力，而且除了提成之外公司还要给每个员工发放基本工资，季度奖，年终奖及各种逐渐增长的补助，所以再按30%的利润比例支付提成变得非常困难。
但当公司将这些情况向员工说明后提出需向下调整提成比例时，遇到了非常大的阻力，很多员工都对此表示难以理解。他们一方面觉得每年工资不断增长是应该的，因为现在物价指数在不断增长，日常生活费用越来越高，另一方面又觉得如果公司要求员工创造的利润每年不断增长没有道理，因为现在市场竞争激烈而且每个人的能力不可能无限增长。
所以根据大部分员工的想法，当年与上一年员工创造的利润相同，工资应该提高，至少也应保持不变，怎么能向下调整呢？后来公司销售提成政策虽然强行改变了，但大家心里都不满意，有些人以这为理由辞职了，几年过去了，仍有不少人还耿耿于怀，不时在一些场合提起当年的高额提成比例，令我无话可说。
所以制定各种奖励政策时，老板一定要全面考虑，要有前瞻性，不但要根据眼前的情况，还要考虑以后的情况：要详细算出过些日子一旦部门或公司业务发展了，现在定的奖励政策标准公司是否还能继续承受。
因为奖励政策的金额和百分比向上调员工容易接受，向下调整常常会使员工怨声载道。所以如果奖励政策缺乏前瞻性，则随着公司的发展，将来公司有可能不得不整体换一拨人才能使新政策执行下去，代价会很大。
事实上，这个世界上没有任何一所学校或培训班是用来培养老板的，哪怕是MBA课程也只能培养出职业经理人，老板是从实践中干出来的，不是培养出来的。知道别人如何失败比知道别人如何成功要重要得多，不过大家读过后未必就不会犯同样的错误。我只是希望大家犯的错误小点，过程短点，毕竟下水后还得呛点水才能学会游泳。
编 辑 彭 靖
E-mail:pzk@caistv.com
推荐第4篇：小公司如何发工资？
小公司如何发工资？
说到底，老板是公司奖励政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。
制定工资标准这件事估计是每个公司老板最头疼的事，特别是在目前经济形势下，工资定低了，别说招新人，只怕连现有员工也留不住。工资定高了，开公司不仅不挣钱，老板还得往里搭钱。相信很多小公司老板都曾和我有过同样的困惑，为什么IBM、HP那些大公司的现金管理方法到自己公司却用不上？
先介绍一下我的公司：成立十多年，不到一百人，年销售额几千万元，问题几百个，员工来来往往——标准的小公司。说来惭愧，我从未在大公司待过，也未系统地接受过管理培训，开公司以来，只能一边观察各类企业的成败得失，一边在自身的挫折中不断总结经验，努力寻找适合自己公司的管理方法。现在将我遇到的发工资这个问题和处理方法拎出来与各位一起探讨，没准对中国本土的小公司比较实用。
30% ：70% VS 60% ：40%？
一个公司员工的工资一般都由两部分组成：固定工资和浮动工资。每个公司给员工发的工资都包括这两项，只不过不同公司工资这两部分的比例不同罢了。
我公司对于业务部门等一线员工一直采取的是低固定工资高提成的方法，这种方法有不少优点：第一，对员工激励效果明显。当月完成任务好当月提成就多，一放松收入立刻下降，所以员工每月的压力都很大，不敢松懈；第二，公司固定成本低。销售淡季由于一线员工固定工资低，而且一线员工人数占公司员工总人数的百分之八十，因此公司销售淡季时整体人工成本降低，能更好地抵御风险。
但是每当招聘时问题就来了：虽说员工整体收入并不很低，但固定工资少，招聘时应聘者一般最关心的就是固定工资，说低了根本招不到人，说高了总不能刚进公司的新员工基本工资定得比老员工都高吧？所以很难招聘到高素质员工。而且公司员工与同行或同学朋友交流时，一说自己的基本工资都觉得抬不起头。
后来招聘时，我只能采取一些临时的补救方法，不提基本工资，只提基本收入，新员工入职后再在基本工资基础上以奖金等形式增加其收入。不过这终非长久之计。
我又参考了一些案例，发现大公司业务部门员工与小公司业务部门员工在每月工资组成部分比例上的一个普遍差别：大公司员工月收入固定部分占总收入的60%，浮动部分占40%。小公司员工月收入固定部分占总收入的30%，浮动部分占70%。对照一下自己公司，一线员工每月固定工资与浮动工资比例还真挺符合小公司平均比例。
显然，这两种方法各有利弊。对于小公司来说，自有资金少，抗风险能力低，所以员工固定工资定得比较低，当公司效益好时，员工的浮动工资水涨船高，总收入也随着增高；当公司效益不好时，员工的浮动工资应声而落，公司在收入下降时有效地控制了人工成本。对于大公司来说，公司家大业大，所从事的行业利润较高，吸引和留住人才是首要任务，对人工成本的顾虑相对较少，所以愿意为员工提供高一些的固定工资，增加公司对人才的吸引力。
这也产生了一个有趣的现象：经济危机来临时，大公司一般需要不断裁员以降低人工成本抵御寒冬，小公司根本不需要裁员而只要维持低固定工资，在很多的小公司，员工几个月拿不到奖金提成等浮动工资自己就跑了。
其实有时小公司员工虽说名义工资较低，但总体收入并不比大公司员工少。但是随着公司的不断发展和市场环境的改变，低固定工资高提成方法的缺点越来越明显，除了招聘困难，更重要的是员工觉得没保障——辛苦多年，固定工资仍然很低，因而对公司的归属感不强，一遇别的公司挖墙脚，只要基本工资比较高，员工容易跳槽，从而造成员工流动性大。如果你的公司跟我公司一样不断扩大，员工工资发放方法也应该逐渐向大公司靠拢，虽然这样会增加公司负担，但两害相权取其轻，否则招不来能人留不住骨干的问题必将影响公司的进一步发展。这是小公司向大公司发展过程中所必须承担的风险。
面对涨工资的压力
这两年物价上涨厉害，垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资，自然每个公司员工都希望工资收入大幅增加，但估计90%以上的小公司无法做到这点。面对这些压力，有时我这当老板的恨不得将公司大门一关，自己拿着资金炒股或炒房去，图个清净，还不见得少挣钱。
管理书上经常说：要给员工树立远大理想，创造发展空间，制定个人职业规划，分析公司现状及长远规划，激励团队精神，激发员工士气。通过这些年的实践，我发现要完美做到以上几点真的很难，再说光有精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世。大部分人对金
钱的追求是无止境的，让公司人人都满意是根本不可能的事。尽管如此，但我可以尽量让占公司总人数20%的骨干员工满意。
我采取的方式是发展骨干员工入股。我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，至于五年后如员工想要退股，我定的是或者按当时公司净资产计算股价赎回，或者按员工实际出资的三倍赎回。而且每年拿出公司纯利润的60%分红——反正有钱大家赚。不过享受权利的同时也得承担义务，股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，所致损失由股金中扣除。
当然，各公司搞股份制方法不一样。我公司员工入股，什么无形资产，市盈率等都未计算在内。我们只算公司的净资产，老板让利，员工实实在在得到实惠。每年年底会计出张报表，列清楚公司的固定资产、流动资金、应收应付、待摊折旧、当年利润，费用税金等等，明明白白，对于希望入股的骨干员工以上数据全部公开。
因为平常员工对我十分信任，大部分人连报表都不看，他们觉得只要明白公司净资产值多少钱、投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。当然，正规的做法应该是让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告，但员工都认为没必要我也就乐得省事。员工入股后，公司给每个人一张收据，写清楚该员工出资金额，再与每个股东签订一份入股协议，写清楚员工实际出资金额、占公司总股份百分比、每年分红方案，双方权益责任、退股方法等等，双方签字盖章，各留一份，一切OK。
为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊。 头些年我每年将公司当年盈利的30%用于分红，虽然总数不少，但对于小股东来说，有些不痛不痒。近两年听取高人建议，一方面公司自有资金目前足够支撑日常运转，另一方面最近几年生活物价指数涨得比较快，我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%，消息一公布，公司小股东乐得嘴都合不拢了，一些原来犹豫的员工也纷纷要求入股。
这招还真好使，将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才，而且还能激励员工更好地为公司工作，由于公司一直发展不错，在近五年里没有一个股东离职，经过这几年的分红后，早期入股的股东已经收回了当初所投的钱，而且手中持有的公司股份价值也增长好几倍。不仅如此，公司重点岗位都有股东，管理上也省了我不少精力。当老板将公司50%以上股份分给公司员工时，他一定感觉到肩上的担子轻了不止50%，其实公司老板控股并不
一定要占公司50%以上股份，如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到5%，那老板股份只要占到公司总股份的20%至30%就已经是公司的绝对大股东了——当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来对付你的地步吧？
还有一个小技巧是，以前我公司年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销，方法不甚科学，现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数，各部门在计算年终奖总数时也有依据了。
曾经无意中听到某股东对其他人说：同行业的另一家公司要挖他过去，月薪比现在高不少，要不是他在公司有股份，这回就跳槽了。听了这话，我颇感欣慰：是不是股东到底不一样啊。
根据二八法则，公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，因此公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工。另外80%的普通员工工资根据工作年限适当调整，多做思想工作，如果还不行就一切随缘吧。通过近几年的情况看，我公司的员工相对稳定，公司经营没有产生大的波折。
激励政策也需前瞻性
说到底，老板是公司奖励政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。
但是我也遭遇了两次惨痛的教训。我们公司几年前开始经销某类电子设备，由于此类电子设备安装和售后服务比较复杂，所以售后服务时间成本很高，严重影响售后服务人员工作效率，同时按照公司规定，售后服务部人员各负责某片区的客户。售后是按维修费和工作单数量拿奖金提成，所以一旦某项工作占用大量时间会直接影响到售后服务人员的当月收入，因此有了该类设备安装或上门售后服务的任务，大家都不愿意去。
鉴于此，后来公司单独指派了两名技术人员重点负责这项业务并出台了相应的奖励政策，规定每安装一套此类设备奖励100元。这下倒真是极大提高了员工安装设备的积极性，但好景不长，很快又产生了一些新问题：其他员工对此类设备安装维修都不学了，因为他们觉得谁挣这份钱谁去操这份心，既然自己不拿这份钱那么当然此类工作与他们无关了，所以当销售出这种设备后，只要公司指定的那两个员工有事脱不开身，就往往无法及时给客户安装。
更麻烦的还在后头，那两名专业员工干了一段时间后越来越摆谱，除了愿意干此类设备的安装工作外，公司分配的其他任务竟然拒绝接受了。当经理问他们为什么这样时，他们反问：干其他活一次给多少钱？不给钱我们没时间去。
这种情况一出现，我觉得实在无法忍受，与他们谈了两次话后效果不明显，于是只好让他们走人了，好好的两名员工让有问题的奖励政策给毁了。
还有一个例子。公司有一个部门当初由于利润率比较大，所以提成政策定为利润的30%。过了几年时过境迁，由于竞争激烈以及各种成本费用都在不断增长，为取得与原来相同的利润需要公司投入更多的人力物力，而且除了提成之外公司还要给每个员工发放基本工资，季度奖，年终奖及各种逐渐增长的补助，所以再按30%的利润比例支付提成变得非常困难。
但当公司将这些情况向员工说明后提出需向下调整提成比例时，遇到了非常大的阻力，很多员工都对此表示难以理解。他们一方面觉得每年工资不断增长是应该的，因为现在物价指数在不断增长，日常生活费用越来越高，另一方面又觉得如果公司要求员工创造的利润每年不断增长没有道理，因为现在市场竞争激烈而且每个人的能力不可能无限增长。
所以根据大部分员工的想法，当年与上一年员工创造的利润相同，工资应该提高，至少也应保持不变，怎么能向下调整呢？后来公司销售提成政策虽然强行改变了，但大家心里都不满意，有些人以这为理由辞职了，几年过去了，仍有不少人还耿耿于怀，不时在一些场合提起当年的高额提成比例，令我无话可说。
所以制定各种奖励政策时，老板一定要全面考虑，要有前瞻性，不但要根据眼前的情况，还要考虑以后的情况：要详细算出过些日子一旦部门或公司业务发展了，现在定的奖励政策标准公司是否还能继续承受。
因为奖励政策的金额和百分比向上调员工容易接受，向下调整常常会使员工怨声载道。所以如果奖励政策缺乏前瞻性，则随着公司的发展，将来公司有可能不得不整体换一拨人才能使新政策执行下去，代价会很大。
事实上，这个世界上没有任何一所学校或培训班是用来培养老板的，哪怕是MBA课程也只能培养出职业经理人，老板是从实践中干出来的，不是培养出来的。知道别人如何失败比知道别人如何成功要重要得多，不过大家读过后未必就不会犯同样的错误。我只是希望大家犯的错误小点，过程短点，毕竟下水后还得呛点水才能学会游泳。
工资预算方法：
首先统计出公司每年的流水和利润，然后根据所在城市和行业的平均水平计算出为完成这么多流水和利润应按百分比支付多少的工资总额，其中一线员工应占多大比例，后勤和管理岗位应占多大比例，公司工资现状是否符合上述比例，是否人员大量冗余、工作效率低于市场平均水平，还是根据目前公司员工的工作效率可以适当向上调整公司人员的平均工资……用数字统计出这些后同时还可以判断以目前的管理水平和工资水平能否继续支撑公司生存下去、目前从事的行业对公司来说是否还有前途。当然，不同行业人力资源总成本占公司总费用的比例是不一样的，具体数字上网一搜很容易查到。
推荐第5篇：延迟发工资通知
通
知
公司各员工：
由于本月XXXXX(事由)，原定XXXX年X月X日发放工资事宜顺延至X月X日发放，请各位同事给予一定的谅解并相互转告，特此通知。
XXXXX公司日期
推荐第6篇：迟发工资协议
协议
甲方：
乙方：
身份证号：
住址：
联系电话：
鉴于：
1.甲方的重组工作正在进行中。甲方一直按时足额支付乙方工资、五险一金缴纳等劳动报酬。至2011年3月份，国际原油市场大幅震荡，加之国内经济下行，导致甲方资金紧张，经营活动出现严重困难，已无力支付员工的工资、缴纳五险一金以及各项补贴等（以下统称：工资）。
2.乙方系甲方的在职员工，知悉甲方的上述困境。但是，乙方完全支持甲方的工作，愿与甲方携手共度难关。
双方在平等自愿、协商一致的基础上，依据《劳动合同法》、《民事诉讼法》等法律法规，达成如下协议：
一、乙方同意甲方推迟发放其2013年3月份及后续3个月的工资。
二、乙方承诺：
1.任何时候，均放弃对与本次推迟发放工资事宜的一切追诉权利（包括但不限于：劳动仲裁、诉讼、上访、举报）。
2.如果继续留在甲方处工作，严格遵守甲方各项规章制度。
三、甲方保证：
1.所有推迟发放给乙方的工资，尽力在3个月之内补足。
2.无论乙方何时离职，甲方将根据相关法律法规及甲方相关制度规定，结清乙方所有的工资。
3.乙方不离职的，甲方保留其编制，并计算连续工龄。
四、因甲方系民营性质企业，未设立工会。但是，甲方的管理层已召开全员大会，就甲方经营困难导致迟发工资等事项做出说明。乙方参会并完全知悉会议内容。
五、因本协议产生的争议，由北京市朝阳区人民法院管辖。
六、本协议于年月日由甲乙双方在北京市朝阳区签署生效，任何一方不得随意变更，本协议如有未尽事宜，根据国家的有关政策规定进行协商，作
出补充规定，补充规定与本协议具有同等效力。本合同正本壹式贰份，甲乙双方各执壹份。
（下无正文）
甲方：________________（盖章）乙方：____________________（签字）
推荐第7篇：小公司一般怎么发工资
小公司如何发工资？
制定工资标准这件事估计是每个经销商老板最头疼的事，特别是在目前经济形势下，工资定低了，别说招新人，只怕连现有员工也留不住。工资定高了，开公司不仅不挣钱，老板还得往里搭钱。相信很多小公司老板都曾有过困惑，为什么IBM、HP那些大公司的现金管理方法到自己公司却用不上？
大多数经销商企业大都跟笔者一样，无外乎以下情形：成立几年或者十多年，不到一百人，年销售额几千万元，问题几百个，员工来来往往——标准的小公司。说来惭愧，笔者从未在大公司待过，也未系统地接受过管理培训，开公司以来，只能一边观察各类企业的成败得失，一边在自身的挫折中不断总结经验，努力寻找适合自己公司的管理方法。现在将逼着遇到的发工资这个问题和处理方法拎出来与各位一起探讨，没准对中国本土的小企业比较实用。
30%︰70%VS60%︰40%？
一个公司员工的工资一般都由两部分组成：固定工资和浮动工资。每个公司给员工发的工资都包括这两项，只不过不同公司这两部分的比例不同罢了。
笔者的公司对于业务部门等一线员工一直采取的是低固定工资高提成的方法，这种方法有不少优点：第一，对员工激励效果明显。当月完成任务好当月提成就多，一放松收入立刻下降，所以员工每月的压力都很大，不敢松懈；第二，公司固定成本低。销售淡季由于一线员工固定工资低，而且一线员工人数占公司员工总人数的百分之八十，因此公司销售淡季时整体人工成本降低，能更好地抵御风险。
但是每当招聘时问题就来了：虽说员工整体收入并不很低，但固定工资少，招聘时应聘者一般最关心的就是固定工资，说低了根本招不到人，说高了总不能刚进公司的新员工基本工资定得比老员工都高吧？所以很难招聘到高素质员工。而且公司员工与同行或同学朋友交流时，一说自己的基本工资都觉得抬不起头。
后来招聘时，笔者只能采取一些临时的补救方法，不提基本工资，只提基本收入，新员工入职后再在基本工资基础上以奖金等形式增加其收入。不过这终非长久之计。
笔者又参考了一些案例，发现大公司业务部门员工与小公司业务部门员工在每月工资组成部分比例上的一个普遍差别：大公司员工月收入固定部分占总收入的60%，浮动部分占40%。小公司员工月收入固定部分占总收入的30%，浮动部分占70%。对照一下自己公司，一线员工每月固定工资与浮动工资比例还真挺符合小公司平均比例。
显然，这两种方法各有利弊。对于小公司来说，自有资金少，抗风险能力低，所以员工固定工资定得比较低，当公司效益好时，员工的浮动工资水涨船高，总收入也随着增高；当公司效益不好时，员工的浮动工资应声而落，公司在收入下降时有效地控制了人工成本。对于大公司来说，公司家大业大，所从事的行业利润较高，吸引和留住人才是首要任务，对人工成本的顾虑相对较少，所以愿意为员工提供高一些的固定工资，增加公司对人才的吸引力。这也产生了一个有趣的现象：经济危机来临时，大公司一般需要不断裁员以降低人工成本抵御寒冬，小公司根本不需要裁员而只要维持低固定工资，在很多的小公司，员工几个月拿不到奖金提成等浮动工资自己就跑了。
其实有时小公司员工虽说名义工资较低，但总体收入并不比大公司员工少。但是随着公司的不断发展和市场环境的改变，低固定工资高提成方法的缺点越来越明显，除了招聘困难，更重要的是员工觉得没保障——辛苦多年，固定工资仍然很低，因而对公司的归属感不强，一遇别的公司挖墙脚，只要基本工资比较高，员工容易跳槽，从而造成员工流动性大。如果公司规模不断扩大，员工工资发放方法也应该逐渐向大公司靠拢，虽然这样会增加公司负担，但两害相权取其轻，否则招不来能人留不住骨干的问题必将影响公司的进一步发展。这是小公司向大公司发展过程中所必须承担的风险。
面对涨工资的压力
这两年物价上涨厉害，垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资，自然每个公司员工都希望工资收入大幅增加，但估计90%以上的小公司无法做到这点。面对这些压力，有时当老板的恨不得将公司大门一关，自己拿着资金炒股或炒房去，图个清净，还不见得少挣钱。
管理书上经常说：要给员工树立远大理想，创造发展空间，制定个人职业规划，分析公司现状及长远规划，激励团队精神，激发员工士气。通过这些年的实践，笔者发现要完美做到以上几点真的很难，再说光有精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世。大部分人对金钱的追求是无止境的，让公司人人都满意是根本不可能的事。尽管如此，但可以尽量让占公司总人数20%的骨干员工满意。
笔者采取的方式是发展骨干员工入股。具体做法是：将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，至于五年后如员工想要退股，则按当时公司净资产计算股价赎回，或者按员工实际出资的三倍赎回。而且每年拿出公司纯利润的60%分红——反正有钱大家赚。不过享受权利的同时也得承担义务，股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，所致损失由股金中扣除。
当然，各公司搞股份制方法不一样。笔者公司员工入股，什么无形资产，市盈率等都未计算在内。我们只算公司的净资产，老板让利，员工实实在在得到实惠。每年年底会计出张报表，列清楚公司的固定资产、流动资金、应收应付、待摊折旧、当年利润，费用税金等等，明明白白，对于希望入股的骨干员工以上数据全部公开。
因为平常员工对笔者十分信任，大部分人连报表都不看，他们觉得只要明白公司净资产值多少钱、投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。当然，正规的做法应该是让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告，但员工都认为没必要，笔者也就乐得省事。员工入股后，公司给每个人一张收据，写清楚该员工出资金额，再与每个股东签订一份入股协议，写清楚员工实际出资金额、占公司总股份百分比、每年分红方案，双方权益责任、退股方法等等，双方签字盖章，各留一份，一切OK。
为什么不白送骨干员工股份？其实笔者并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊。
头些年，笔者每年将公司当年盈利的30%用于分红，虽然总数不少，但对于小股东来说，有些不痛不痒。近两年听取高人建议，一方面公司目前自有资金足够支撑日常运转，另一方面最近几年生活物价指数涨得比较快，索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%，消息一公布，公司小股东乐得嘴都合不拢了，一些原来犹豫的员工也纷纷要求入股。这招还真好使，将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才，而且还能激励员工更好地为公司工作，由于公司一直发展不错，在近五年里没有一个股东离职，经过这几年的分红后，早期入股的股东已经收回了当初所投的钱，而且手中持有的公司股份价值也增长好几倍。 不仅如此，公司重点岗位都有股东，管理上也能节约老板不少精力。当老板将公司50%以上股份分给公司员工时，他一定感觉到肩上的担子轻了不止50%，其实公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到5%，那老板股份只要占到公司总股份的20%至30%就已经是公司的绝对大股东了——当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来对付你的地步吧？
还有一个小技巧是，以前笔者公司年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销，方法不甚科学，现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数，各部门在计算年终奖总数时也有依据了。
曾经无意中听到某股东对其他人说：同行业的另一家公司要挖他过去，月薪比现在高不
少，要不是他在公司有股份，这回就跳槽了。听了这话，笔者颇感欣慰：是不是股东到底不一样啊。
根据二八法则，公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，因此公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工。另外80%的普通员工工资根据工作年限适当调整，多做思想工作，如果还不行就一切随缘吧。通过近几年笔者公司的情况看，员工相对稳定，经营没有产生大的波折。
激励政策也需前瞻性
说到底，老板是公司奖励政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。
但是笔者曾经也遭遇了一次惨痛的教训。有一个产品最初由于利润率比较大，所以提成政策定为利润的30%。
过了几年时过境迁，由于竞争激烈以及各种成本费用都在不断增长，为取得与原来相同的利润需要公司投入更多的人力物力，而且除了提成之外公司还要给每个员工发放基本工资，季度奖，年终奖及各种逐渐增长的补助，所以再按30%的利润比例支付提成变得非常困难。
但当公司将这些情况向员工说明并提出需向下调整提成比例时，遇到了非常大的阻力，很多员工都对此表示难以理解。他们一方面觉得每年工资不断增长是应该的，因为现在物价指数在不断增长，日常生活费用越来越高，另一方面又觉得如果公司要求员工创造的利润每年不断增长没有道理，因为现在市场竞争激烈而且每个人的能力不可能无限增长。
所以根据大部分员工的想法，当年与上一年员工创造的利润相同，工资应该提高，至少也应保持不变，怎么能向下调整呢？后来公司销售提成政策虽然强行改变了，但大家心里都不满意，有些人以此为理由辞职了，几年过去了，仍有不少人还耿耿于怀，不时在一些场合提起当年的高额提成比例，令笔者无话可说。
所以制定各种奖励政策时，老板一定要全面考虑，要有前瞻性，不但要根据眼前的情况，还要考虑以后的情况：要详细算出过些日子一旦部门或公司业务发展了，现在定的奖励政策标准公司是否还能继续承受。
因为奖励政策的金额和百分比向上调员工容易接受，向下调整常常会使员工怨声载道。所以如果奖励政策缺乏前瞻性，随着公司的发展，将来公司有可能不得不整体换一拨人才能使新政策执行下去，代价会很大。
事实上，这个世界上没有任何一所学校或培训班是用来培养老板的，哪怕是MBA课程也只能培养出职业经理人，老板是从实践中干出来的，不是培养出来的。知道别人如何失败比知道别人如何成功要重要得多，不过大家读过后未必就不会犯同样的错误。笔者只是希望大家犯的错误小点，过程短点，毕竟下水后还得呛点水才能学会游泳。
推荐第8篇：培训期间是否发工资
培训期间是否发工资 劳动法没有具体规定，但是培训期间也是劳动关系的存续期间。你参加单位统一安排的培训，视同在为单位提供劳动，正常工作。单位应当按照劳动合同约定的工资标准支付你培训期内的工资。培训期内的工资不得低于当地最低工资标准。根据《劳动法》第三十条用人单位应当按照劳动合同约定和国家规定，向劳动者及时足额支付劳动报酬。第八十五条 用人单位有下列情形之一的，由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬……逾期不支付的，责令用人单位按应付金额百分之五十以上百分之一百以下的标准向劳动者加付赔偿金：
（一）未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬的
可见，公司不发培训期间工资是违法的行为，你可要求退还，若发生争议，可向劳动监察部门举报或提起劳动仲裁！
企业上岗前都有培训，培训期不给工资合理吗？ 这个要细分的，LZ对自己的情况没有描述清楚——
首先，要看“上岗前”是入职之前还是入职之后。如果入职前，公司有没有说明是实习，而且这个“培训”又不是为公司经营业务而进行的，那就可以不给工资，这时的培训其实是带有招聘性质的——通过培训期间你的表现进一步确定你是否符合录用条件（ 比如未毕业的学生参与公司非经营业务的培训）。再具体举例来说，美发店招聘助理发型师，在签约之前，由资深的美发师对你进行培训，如果用假人让你做演练，那就是纯粹的培训，可以不付你工资，你做不好可以不录用你；但是如果你这个时候参与经营了，比如说有顾客的时候让你参与美发工作了（哪怕是端茶倒水），那就不是培训了，就要付工资。
其次，如果是入职之后，签订正式劳动合同了，那么就不存在什么“培训期”的问题了，因为这个时候你已经是正式员工，这期间公司所做的培训是为了让你了解公司业务，为了更好地开展工作的，就要付工资。
推荐第9篇：谁给铁路警察发工资？
谁给铁路警察发工资？
以下是引用海天一色在2006-5-8 19:22:07的发言：
1、铁道部公安局(公安部十局)机关基本上都是公务员，因为无论是铁道部还是公安部，都是政府部门。
2、各铁路公安局机关少数是公务员，多数是企业职工。
3、基层铁路民警基本上都是企业职工。
4、基层铁路法官、检察官都是公务员。
1、铁道部公安局，又名公安部十局，受公安部、铁道部双重领导。
2、各铁路公安局，受铁道部公安局领导，同时与当地公安厅局协调。但实际上因为受铁路局供养，一定程度上听命于铁路局。
3、各铁路法院、检察院，其实完全由所在地高法、高检领导，如北京市高级人民法院->北京铁路中级人民法院->天津铁路运输法院。铁路局另外有真正属于自己的法律事务处。当然，由于现行体制，铁路法院、检察院会“公帮公”，对铁路局有司法倾向。
铁路系统内既有中央政府管理部门，也有事业单位，也有具体运营的各铁路企业。所以既有公务员，也有事业单位人员，也有企业职工。但是中层、基层，全部都是企业职工。中、基层民警，也都是企业职工。
铁路基层警察的基本工资由其驻在的铁路局负担。
同时要注意，铁路基层警察并非企业保安。因为铁路基层警察虽然不是公务员，但列入公安部编制，拥有公安部颁发的警官证，公安部授予其执法权，并且可以使用枪械，可以拘留嫌犯15天。这和地方公安是一样的，其实地方公安中，也有很多警察不是公务员，而是政府雇员，尤其是在交警这一块。
铁 路公安体系或者说全国各公安司法体系，正在面临改革，其改革方向为：各工程公安局、各工业公安局、各运输公安局派出所按照具体情况或撤销、或划入地方公 安；各运输公安局刑警、乘警予以保留，转向完全由公安部专职管理，不再由铁路供养，脱离铁路的控制，并且可能仍由公安部垂直管理，在人员上予以精简和调 整，通过公务员考试的，可以成为公务员。
推荐第10篇：财政统发工资调研报告
财政统发工资调研报告
一、财政统发工资工作基本情况：
截止2012年8月，纳入市级财政工资统发范围的行政事业单位xxx个，全额单位xx个，差额单位xx个；工资统发人数xxxx人，其中：行政在职人员xx人，事业在职人员xx人，离退休人员xxxx人。
二、xx市财政统发工资机构设置、岗位人员配备情况：
xx市财政局国库支付中心设立工资统发中心，工资统发中心主任：xx；科员：xx。
工资统发中心主要工作职能：
（1）负责全市财政供养行政事业单位职工工资及离退休退职人员生活费的发放工作。
（2）根据编办核定的编制和组织、人事部门核定的工资构成及标准，对工资增减变化、人员增减变化进行审核、监督，及时向银行送达工资发放数据资料，对工资发放情况进行核对。
（3）提供工资统发范围之内人员经费基础资料，为预算管理提供准确资料。
（4）负责与代发银行的业务联系和协调工作，协调处理工资统发
过程中的有关问题。
三、建立统发工管理机制方面的工作情况：
1、严格统发范围、规范审核程序、确保统发标准一致，审核职责明确；
2、加强工资统发基础工作建设，将所有人员工资信息全部录入微机，改进管理手段，完善动态监管；
3、确保工资数据变动的及时性，人员职务或级别变动时，在人事局审核批准后当月工资变动到位，保证广大干部职工的彻身利益；
4、加大工资统发审核的监督检查力度，核查人员档案和工资数据，确保工资档案与工资数据相匹配，提高工资数据的准确性。
5、加强与编制、人事、老干等职能部门的协调配合。
(1)实行工资统一发放，在各级党委、政府的统一领导下，与编制、人事、老干等职能部门分工负责、协调配合，确保财政供养人员工资统一发放工作顺利进行。
(2)按各自分工，与编制、人事、老干等职能部门相互配合，准确核定人员编制，严格按编制进入，合理确定财政供养范围，切实加强人员编制管理，在掌握编制情况的基础上，实行动态管理，严禁超编制增人增资。
(3) 加强与银行、编制、人事老干等职能部门之间的联网，从而能随时查询人员编制、工资政策的执行及工资发放情况，同时加强人员、资金等方面的安全保密运行。
四、XXX确保工资发放采取的措施和方法
一是规范和完善工作程序，确保工资数据报送时间统一，每月10日之前将数据上报科室。通过规范统发工资预算和拨款审批程序，明确了工资数据报送时间以及增资和调资等资料的报送要求。
二是根据自治区地区文件精神，及时更新工资软件系统。根据工资结构调整及系统需要，对工资软件系统进行了更新升级，保证预算单位软件系统和财政审核系统及时更新。
三是在统发工作中，各有关职能部门相互配合、相互监督，起到了共同把关的作用。按照“编制核定人头、人事审定标准、财政拨付工资、银行发放到户”的程序，编制、人事、财政、银行分工合作、严格流程，确保了工资统发工作的良好运行。对编内进人，凭编制部门开具的上编表、人事部门审定的增人计划及工资标准和额度及时足额发放工资。在工资统发的每个环节上，编制、人事、财政三个部门相互配合又相互制约，有效地遏制了超编进人和滥发工资的现象。
四、及时、快速、准确将工资数据报送给代理银行。目前XXX财政工资统发在每月20日前向代理银行划款，代理银行在两个工作日内按照统发工资实发额将资金分解到职工个人工资账户，职工个人从发薪日开始即可到银行网点领取工资。
五、完善财政统发工资制度建设的工作情况：
特别是在控制财政供养人员方面采取了那些措施?本地县是否存在吃“空饷”的问题？2009-2010年三年来财政统发工资人数（行政、事业、离退）有什么变化？
六、新的工资统发系统使用情况
xx市于2012年初，选择招商局、发展改革委员会、文体局、草原监理站、卫生局5家单位试运行新的工资统发系统，2012年7月，又增加农技站、食品药品监督管理局、职教中心、建设局、？？？5家单位运行新的工资统发系统。新的工资统发系统具有以下优缺点：
1、优点：
(1)、实时发出支付申请并形成工资发放数据，实时传递到银行。
(2)、解决了工资扣款需要银行核算的弊端，保证了工资数据传输的安全性
2、缺点：
七、解决乡干部职工提取工资难方面采取的措施
由于部分乡镇机关事业单位干部职工，长期在乡镇、村工作、生活，工资统发中心依据规范统发工资运行的文件精神，与基层单位协调后，选择乡镇网点分布较多的代理银行作为工资发放银行，统一进行工资发放，确保乡镇机关事业单位干部职工就近随时提取工资。
八、创建服务窗口、提供优质服务
积极协调与工资代发银行的业务关系，及时解决工资统一发放过程中存在的问题，为统发单位和人员提供周到细致的服务，保证工资统一发放工作的正常运行。
九、本地县财政统发工资工作存在哪些突出问题？
十、对做好财政统发工资工作有什么建议？
附件：2009-2011年统发工资基本情况统计表
第11篇：关于迟发工资的情况说明
关于迟发工资的情况说明
各位员工：
近日来，我公司正在筹备扩大企业规模、增加建设项目，公司所有的资金要参与注册资金增资的验资，目前公司所有的支付款项都要暂缓几天。所以，工资的发放要延迟到本月25日左右，敬请大家谅解。
××××××××有限公司
××年×月×日
（公章）
第12篇：职工因欠发工资上访情况汇报
青岛房产采石厂
关于职工因欠发工资上访的情况汇报
总公司: 今年三月上旬，我单位已退休职工李广玲等人因1996至1999年单位欠发工资一事再次到集团公司上访，要求补发当年欠发的工资。该事项我单位曾于2013年12月10日向总公司做过详细汇报，并按照总公司要求以当年青岛市政府规定的最低工资标准为依据重新核算。经核算，职工李广玲、董自英等七人共计欠发工资57396元整。
当年，这七名职工是被单位动员待岗的，时任领导也承诺过待土地拍卖款到位后欠发的工资给与补发，因一直未兑现所以他们不断鼓动其他职工形成群体上访，影响较大。
近期，我们与上访职工不断沟通协商，介绍了青岛市最低工资和待岗分流的相关政策以及采石厂当时的工资发放和待岗分流的实际情况，获得多数职工的理解，这七名职工也表示只要兑现他们一定不再上访，同时劝阻其他职工上访。因此，我们建议补发这七名职工的欠发工资。是否可行，请总公司领导研究。
附：《职工欠发工资核算表》
《关于欠发采石厂职工工资的情况说明》
青岛房产采石厂 2014年5月8日
第13篇：事业单位统发工资系统操作流程
事业单位统发工资系统操作流程
一、安装系统
二、登录系统
三、恢复数据
四、系统升级
五、设置工资发放表执行时间(2011年6月)
六、核对修改补录个人信息
七、录入岗位设置后信息
八、核定工资
九、生成工资
十、打印工资变动名册表并核对 十
一、生成信息上报盘
十二、数据备份
一、安装系统
一台电脑只能安装一套2.0版工资管理系统。一套系统内可同时设置多个单位。 建议将IE6.0的禁用弹出窗口功能关闭。不要安装瑞星杀毒软件。
打开光盘中的“广东省人事工资管理系统(下级版)”文件夹→→出现“广东省人事工资管理系统安装向导”对话框，点击“安装软件修复软件删除软件”→“安装、修复、删除广东省人事工资管理系统下级版”→出现“InstallShield Wizard”对话框,“OK”→出现“广东省人事工资管理系统(下级版)安装程序”，“下一步”→如不更改安装路径，“下一步”→“安装”→出现“人事工资系统数据转换工具”，“导入机关下级旧版系统数据库”，选择 “退出”，稍后再导入数据→“完成”。至此完成系统的安装，请重启电脑。
软件安装完成之后，桌面上出现“广东省人事工资管理系统(下级版)”图标，同时桌面右下方出现 和 图标，如无，则需要先运行“开始”—“程序”—“广东省人事工资管理系统单位用户版”—“后台服务”。
二、登录系统
点击桌面的“ ”启动登录界面。用户名是gz，无密码，“登录”，进入系统。 设置工资发放表的执行时间，“取消”。
三、恢复数据
“系统维护”→“数据恢复”→“请选择要恢复的数据库”→“浏览”→选择原已有的本单位的数据备份”→“读取文件”→“接收”→出现“接收成功，请重新登录系统”→“确定”。请重启电脑一次。
四、系统升级
“系统维护”→“系统更新升级”→“选择配置文件”→“浏览”→选择光盘中的文件“2.0.100525(2010-08-18）.exchange”→“读取文件”→“接收”→出现“接收成功，请重新登录系统”→“确定”。请重启电脑一次。重启后进入工资系统，检查系统左下角当前版本号是否“2.0.100525 ”，检查无误后完成操作。
五、设置工资发放表执行时间(2011年6月) 所有工资信息在每月月底会进行结转，工资发放表执行时间一般情况下为系统默认日期的下一月（如当前为2007年4月，则工资发放表执行时间默认为2007年5月）。如果用户需要处理当前系统默认工资发放表执行时间以外的月份，则需要设置工资发放表执行时间，具体操作如下：
“系统维护” →“设置工资发放表执行时间”，出现“设置工作时间前需要先进行数据库备份，按确定开始数据库备份”→“确定”→“备份数据库成功”→“请选择工资发放表执行时间”→选择时间→“确定”。
六、核对、修改、补录个人信息
(一)操作一（在职人员）：
1、“人员综合管理”→“人员类型”，选择“事业在职”，分别选择每一个在职人员，对每项子集的内容分别进行补充修改，切记 “保存”，再切换下一子集或人员。
2、人员信息修改完整后，可选择“查询报表”—“常用报表”—“个人信息采集表A4（在职）”，通过人员信息采集表显示的内容核对是否完整正确。
注意：生成工资后请认真检查“工资历史”－“06工资制度历史变动详细信息”内容，并认真核对“工资发放表”内容。
(二)操作二（退休人员））：
1．“人员综合管理”--“人员类型”选择事业离退，并对基本信息核对补充。 2．“工资发放”--“生成工资”--“人员类型”选择“事业离退”，选择人员--“确认”--“下一步”后出现完成界面。若要生成报表，点击“事业离退休”生成报表，若不生成，直接点击“完成”，完成离退休增加离退休费操作。
七、录入岗位设置后信息
“人员综合管理”→“人员类型”，选择“事业在职”，分别选择每一个在职人员，对每项子集的内容分别进行补充修改，切记 “保存”，再切换下一子集或人员。
岗位设置后有变动的人员需要修改的：“人员综合管理” --“专业技术岗位”--对每项子集的内容分别进行补充修改，切记 “保存”
八、核定工资
完成人员信息修改后，“工资发放”→“核定工资”→“确认”，工资系统就会自动核定工资。
要打印相关人员的各类报表，必须先做核定工资操作才能打印正确。
九、生成工资
“工资发放”→“生成工资”→“确认” ，系统就会自动生当前工资放表执行时间生成工资。
人员信息变动后，要实现新的工资发放表，必须进行“生成工资”操作。
十、打印工资变动名册表并核对(2011年5月18日前交组织人事科) 对人员信息修改操作完毕后，“查询报表”→“常用报表” (一)在职人员
(1)《工资变动名册表》一式一份 (2)《事业在职工资发放表》一式一份 (二)离退休人员
(1)《事业离退休费发放表》一式一份
十一、生成信息上报盘
(2011年5月18日前交组织人事科)
1、上报信息：
“信息交换”→ “个人全信息上报”电子文件上报教育局组织人事科。 十
二、数据备份(2011年5月18日前交组织人事科)
建议每次处理完工资变动后都要数据备份，并将备份数据保存在其他移动存储设备上，防止数据丢失。备份数据时应给备份文件起个易记、能清楚理解备份内容的文件名，方便今后恢复时选择正确的备份文件。
“系统维护”—“数据备份”，输入备份文件的名称—“备份”，备份完毕，提示：“想打开或保存此文件吗”—“保存”在本机其它位置或其它存储器上，
第14篇：发工资(分录：代扣代缴个税社保)
1、通过计提工资环节 计提工资时： 借：费用-103 贷：应付工资-100（税前）
应付福利-社保公司部分-3
发放工资时（扣除个税和个人社保公积金部分后发放，假设个税为1，个人社保公积金为1），员工实际到手的为100-1-1=98元 借：应付工资-100 应付福利费-社保公司部分-3 贷：其他应收款-个人社保公积金1
-个税1 银行存款-员工实际收到98 银行存款-社保局等3
代扣代缴时：
借：其他应收款-个人社保、公积金部分1
-个税1 贷：银行存款-2
2、如果不计提工资，直接发放工资时直接费用化：（通常不建议这种做法）
发放工资时： 借：费用-103 贷：银行存款103
第15篇：头天发工资第二天辞职 “怎样才能留住人呀”
头天发工资第二天辞职 “怎样才能留住人呀”
前天发工资，“陈辉烧腊”店的员工们都很高兴，老板却因此大伤脑筋：因为工资一发，两个员工第二天就辞职。每到年底，许多企业都面临用工紧缺的问题，特别是服务行业。“陈辉烧腊”老板也一直在想，怎样才能留住人呀？
员工：400元工资该给不
23岁的张莉（化名）是河北姑娘，去年大学毕业。两个多月前，张莉在“陈辉烧腊”店找到了一份营业员的工作。
“昨天家里打来了电话，说让我赶紧回家。”张莉说，没办法，只好找到老板请假回家。可老板并没同意，说要提前请假才能批。“请不到假，我只好辞职了。”张莉说，因为请假不成，她昨天已经辞职，没到店里上班了。
“老板10号发了上个月的工资，这个月我工作了十天，应该也要付工资吧？”于是，张莉再次找到老板。10天的工资大约是400元，再加上200元服装费，加起来就应该是600元。
但张莉的要求再次遭到了老板的拒绝。“老板说是我自己要走的，就应该承担相应的损失，400元的工资肯定是不给支付的。”昨天，张莉向南岸区劳动局投诉了这件事情。
老板：辞职须提前半月
“员工过年要回家，这个我们能理解，但企业也有企业的立场。”老板黄女士这几天正伤脑筋：10号工资一发，两个员工第二天就辞职了。
“张莉一走，店里的空缺只能让我老公顶。”黄女士说，企业是有规章制度的，张莉来招聘时就说好了，请假要提前，辞职至少提前半个月，以方便招人。“又不是菜市场，说走就走。”黄女士说，张莉自己提出辞职，就应该承担相应的后果，400元工资她不会支付。
昨日，就张莉提出的疑问，记者询问了南岸区劳动局。针对张莉提出的服装费问题，工作人员表示，张莉必须提供购买服装费的有效依据，劳动局也会对此进行调查。而在辞职的问题上，根据《劳动合同法》相关规定，劳动者要提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。在这一点上，张莉存在过失，企业可以根据企业的规章制度，对张莉作出相应的处理。
尴尬：怎样才能留住人
两个员工走了，黄女士夫妻顿时忙得不可开交。如何才能留住员工？黄女士一直在想这个问题。黄女士的老公主张交押金，黄女士不赞成，两人还大吵过一次。
年底用工有多紧？在南坪步行街上，餐饮店、小食店集体挂出的招聘启事可见一斑，企业招人也是各出奇招。
南坪一家餐饮企业在招聘启事上列出一连串的收入，除了常规的底薪+提成外，还有全勤费、绩效奖、握手奖等，一连串的“收入”十分醒目。而在步行街的另一头，一家熟食店的招聘启事颇有些无奈：“暑期工也行。”
支招：多强调人文关怀
“招聘难是一个恒久的问题，特别是酒店、餐饮、服务等行业，因为员工回家过年，招人难更加明显。”联英人才副总裁曾华表示，今年，很多企业都出现了招聘频率加大的情况。
招聘难，如何留住人就显得更为关键。“现在，已经很少企业通过押工资来限制员工的去留了，这样做反而会引起员工的对抗。”曾华说，与之相反，企业更多的是通过加强人文关怀，来增强员工的归属感，让他们愿意留在企业。比如过年回家报销路费，给家属送礼物，带薪休假，提供培训和晋级的发展激励
(一览消防英才网）
第16篇：学习“华西医院这样给医生发工资”体会
“华西医院这样给医生发工资”读后感
学习了“华西医院这样给医生发工资”这篇文章以后，感想很多。华西医院作为中国西部疑难重症诊疗的国家级中心，编制床位数4300张，职工8900余人。在这样一家医院进行人事制度改革，难度之大可想而知。医院管理部门把医疗质量的核心指标作为绩效考核的重心来对待，实现了绩效考核的科学化动态管理，并取得了很好的效果。
我们医院与华西医院同为公立医院，作为政府投资设立的非营利组织，它的服务宗旨不是利润最大化，而应当切实体现公立医院的公益性质。但是公立医院在市场经济大背景下又面临激烈竞争，亟待提高管理效率和服务水平，从而提高医院运营效率。为解决这一矛盾，不能单纯等待政府加大财政投入，同时需要推行科学合理的绩效管理，改革工资分配制度， 改变医务人员的趋利行为，建立多指标于一体的综合考核体系， 这也是公立医院挖掘内部潜力，解决这些问题的关键所在。
华西医院按照医院绩效考核方案完成各科室、各部门绩效考核统计及分析报告，探索出了一套突出运营效率的绩效考核评价方案。他们对全员绩效考核指标分析清楚明确，在为员工发放薪酬上清晰明了，这种医院运营模式在某种程度上解决了员工所需的“多劳多得”的薪酬需求。严格变化的绩效考核项目又令员工必须按照医院的提出的考核标准全方位的要求自己，才可实现多劳多得。临床医生是医疗服务的提供者， 其行为直接影响医疗服务的数量和质量，影响医院的市场竞争力。因此要有效调动医务人员的积极性，必须健全临床医生的绩效考核指标和薪酬激励体系。注意
1 引导临床医生的行为，使其向提高社会效益的方向上努力。在保证社会效益的前提下，确保服务质量，降低成本消耗，合理使用资源，达到服务病人、合理补偿、发展事业的工作目标。医生的绩效工资考核要与落实公立医院的公益任务相结合,把绩效考核重点放在医疗工作数量、质量、服务方面,弱化部分经济指标,以增加指标的约束性,以此引导医生主动为患者提供高质量、高效率、适宜技术及低费用的服务。从而，通过绩效工资分配及相关配套制度改革,引导医生向凭借医疗技术和服务获取报酬方面转变。
通过学习也发现随着医疗卫生系统管理实践的不断深入, 医院行政管理干部的决策领导能力及其组织协调能力,在很大程度上决定了医院的发展水平,建立一套适合医院具体情况和切实可行的行政管理人员绩效考核办法,对于加强行政管理人员的责任意识,培养良好的管理价值观,充实激励机制的内涵,从而发挥管理的乘数效应,提升医院发展后劲,实现医院战略目标具有很重要的意义。由于管理人员不直接从事卫生服务提供,其绩效无法用现成的量化指标进行考核。经过学习，我觉得医院的行政管理人员由于没有太多可以量化的指标可以进行考核,因此存在许多难点,但鉴于行政人员的职责和工作业绩的特点,按工作性质和分工不同,可分为机关行政部门、临床业务部门、党务部门。分别设计考核指标进行考核。机关行政部门考核可分四大部分，一是工作业绩，即管理人员具体职务所应具备的基本能力以及经验性能力如:领导能力、执行力、业务水平、岗位职责执行情况、目标管理(工作计划完成率)等。二是品德考核:指工作责任感、积极性、协作精神以及个人修养等。包括:个人品行、有无违规、保密制度、有无损害医院声誉、有无投诉现象等。三是人才培养的考核:指对部门人才进行培训、培养情况,是否出现无序人才流动的情况等。四是出勤情况组织纪
2 律考核:指在遵守医院规章制度和考勤制度方面等。可设置的指标有:工作计划和总结的完成的及时性完整性、部门制度的制定和执行情况、所管理的员工和自己有无重大差错、所管理的部门被投诉情况、上下级的满意度的评价、岗位职责的完成情况、出勤情况、人才流失情况、个人论文发表情况等。以上为学习后的一点收获，作为一名中层干部，深感自身需要领会和掌握的知识还有待进一步提高，尤其是医院管理方面，还应加强学习，提高效率，争取为医院发展多做贡献。
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第17篇：重庆公务员考试：60年来公务员怎样发工资3
中公教育.给人改变未来的力量
2014重庆公务员考试：60年来公务员怎样发工资3 9月5日公务员封闭预测班开课
问题在于，再度集权管理后，问题是否得到了解决?
过去六年间，笔者在中部和东部地区做过多轮公务员工资管理调研。总的发现是津贴和补贴的规范程度确实上升了，许多“清水衙门”与“油水部门”的公务员工资已经比较接近甚至拉平。
但是，2008年，笔者却在某省党报看到这样一份有趣的来信，作者是当地地税部门官员，他认为，阳光工资后收入没有差别，税务人员变得懒惰、懈怠，当地政府为了激励，在完成一定的税收任务后给予额外的报酬(不一定是货币形式)。换句话说，地方政府在用更巧妙的方法增加公务员实际收入。
这样的情况并非个案。“双重不平衡”问题，在集权管理之下，并未得到解决。高级和低级的公务员之间的薪酬差距较小，因此高级干部或者有着居高不下的工资外福利，或者选择跳槽下海，或者干脆用各种方法“自肥”。另一方面，低级公务员的实际薪酬仍然有着极大吸引力，公务员考试热度依然不减即是佐证。
从全球范围来看，公务员工资管理的权限出现下放的趋势，重要原因便是“双重不平衡”——低级别公务员职位的工资比私有部门同类职位高，高技能、高级别职位则比私有部门同类职位低。从公共部门的发展趋势来说，高技能人才的需求是增加的，而一些技术含量很低的工作可以外包给一些私有部门。一套由中央制定、几乎不重视当重庆中公教育(http://cq.offcn.com/)
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地劳动力市场现状的工资管理模式是很难处理“双重不平衡”问题的。因此，许多发达国家要求给基层政府的人事部门放权，各种工资管理创新也在公共部门展开。
为了应对市场经济的需求，各级地方政府需要转变职能和改善公共服务。而当前的公务员工资集权管理对政府转变职能却是一个重大的障碍。
在分权框架下解决合法性问题
公务员工资陷入中国央地关系的怪圈：一放就乱、一乱就收、一收就死。
近年来西方国家政府改革的经验表明，三项政府改革至关重要。一是财政管理和预算改革;二是官员队伍内部的组织改造;三是公务员薪酬体系改革。因为公务员薪酬改革极富争议性，多数国家先着手的是前两项，不过，一旦薪酬改革失败，前面改革的成效会大打折扣。 对中国来说，公务员工资改革的重要性，无需赘言。最新的消息是，新一轮公务员薪酬改革正在准备当中，总的目标是“调整工资结构，扩展晋升空间，建立比较机制，实施配套改革”。
从历史来看，中国公务员工资改革陷入央地关系的怪圈：一放就乱、一乱就收、一收就死。
要走出当前的困境，中央地方关系的重塑是必不可少。一些研究中央和地方关系的学者早已指出，集权和分权不是一种零和游戏。分权并不等于削弱中央的权威，在一些操作层面上的分权反而有利于中央政府对全局的控制。
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在公务员工资管理事项中，中央政府可以制定工资结构和工资指导原则。更直接的，中央政府可以制定全国和分省的工资总额，地方政府在此约束下再自主决定工资管理具体执行方案。
更重要的是，工资制定的合法性基础应该在分权的框架下进行解决。从发达国家的经验来看，要想民众对公务员薪酬有一定的认同度，立法机关对工资方案的事前公开的审查是极为重要的，此外还需要进入民意机关的辩论和审核。这样，公务员获得相应的薪酬(哪怕是高薪)，也有了民意基础和程序上的公正性。这也是此前工资改革没有抓住的要害。
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第18篇：重庆公务员考试：60年来公务员怎样发工资2
中公教育.给人改变未来的力量
2014重庆公务员考试：60年来公务员怎样发工资2 9月5日公务员封闭预测班开课
1993年工资制：继续分权，地区津贴出世
地区附加津贴成为地方工资分权管理的重要政策工具，也让公务员工资管理陷入各种批评。比如“自肥”，一些重要部门有各种额外收入，成为公务员津贴的来源。
八年之后，进一步分权的1993年工资制度在国家推行《国家公务员暂行条例》的背景下出台了。“脑体倒挂”现象因为新增的“地区津贴制度”一定程度上得到了缓解，但也诱发了更大的负面效应，为之后长达十余年工资管理混乱埋下伏笔。
1991年，时任人事部部长赵东宛和中国社会科学院副院长刘国光联合主持“工资改革理论研究研讨组”，这个课题组的调研意见影响了1993年工资改革。小组的研究报告提出，适当的工资分权管理将会提高公务员队伍的工作效率，有利于人才的吸纳以及公务员队伍的精简。
课题组还提出一个工资指数，这个指数与当地的通货膨胀率、财政收入的增长率以及国有企业的增长率相挂钩，让地方政府在调整当地公务员薪酬时有所依据。这个思路与当前许多发达经济体所做的薪酬调查是相当接近的。遗憾的是，这个工资指数没有被采纳。 1993年工资改革的序言提到“防止高定级别、高套职务工资等现象发生”。这是此前工资制度集权或有限分权的遗留问题——由中央重庆中公教育(http://cq.offcn.com/)
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政府制定的工资标准与当地的生活水平若有极大的脱节，地方政府就想方设法通过高定级别、高套职务工资来满足当地公务员一些合理(也包括不合理)的要求。
地方的诉求在1993年工资改革中得到了回应，出台了地区津贴制度。
地区津贴又分为艰苦边远地区津贴和地区附加津贴。艰苦边远地区津贴主要适用于一些特殊地区，实施过程中争议不大。而地区附加津贴是根据当地经济发展水平和生活费用支出等因素来定，同时还要考虑公务员工资水平与企业职工工资水平的差距，一开始就被赋予极重的任务。要试图弥补中央所定工资与地方实际生活水平的差距，还要弥补当地公务员工资水平与其他企业工资水平的差距。 功能繁重的地区附加津贴成为地方工资分权管理的重要政策工具，也让公务员工资管理陷入各种批评。1993年工资改革的文件明确写明，地区附加津贴的细则在1994年适当时候出台。迄今为止，这个诺言没有实现。当时的人事部部长宋德福曾经在多个场合解释细则未出台的原因，归结起来主要是经验和人力不足。
工资分权管理后，地方政府及用人单位可以灵活运用地区附加津贴来调整本地区和本单位的工资，也可以在人事管理方面有所创新，比如深圳政府就曾在人事管理方面有一定的创新，不过，工资“双重不平衡”的问题依然难以解决，高级人才的薪水远低于企业同类员工的水平，低技能公务员收入却高于企业同类员工。
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与此同时，地区附加津贴展现了巨大的负面效应，成为“自肥”工具。一些重要部门有各种额外收入，其中一部分就成为津贴的来源。地区津贴与当地生活成本、工资差距关系不大，完全取决于政府部门的汲取能力。
重新集权的2006年工资制
各种批评下，2006年工资改革进行全面的中央收权。财政部的综合司还加挂了一块牌子，“清理规范津贴补贴办公室”。
结果，2006年工资改革的重要目标就定在了“规范津补贴”上。2006年工资改革文件开宗明义提出：“努力解决当前公务员收入分配领域存在的突出矛盾，逐步缩小地区间收入差距，促进公务员队伍建设，促进党风廉政建设。”
各地公务员工资收入差别很大。即使是省内，公务员之间的收入差距也很大，2001年广东有关部门做了官方的工资水平调查，发现深圳市的科员或者东莞市的科长的工资水平比大多数其他地方的处长还高。
乱发津补贴则与腐败有很大的关系。许多部门以权谋私，尽管最终不是部门首长独占私利，而是全局员工一起分享“收入”。政府的掠夺行为与公共服务背道而驰。
各种批评下，2006年工资改革进行全面的中央收权。财政部的综合司还加挂了一块牌子，“清理规范津贴补贴办公室”。许多与此相关的工作中，纪委和监察部门也参与其中，他们的目标是像抓廉政建设一样治理工资和收入分配问题。在此过程中，工资管理出现了一些重庆中公教育(http://cq.offcn.com/)
中公教育.给人改变未来的力量
关键词。比如“阳光工资”“同城同待遇”和“限高、稳中、托低”等。
“阳光工资”意味着所有公务员的工资都是公开透明的，但这个“阳光”主要还是对内。
“同城同待遇”是要求在一个城市工作的公务员，如果职位资历相同，不论是在财政局工作还是在文化局工作，都应拿到相同的工资。 “限高、稳中、托低”是公务员工资管理中的新词。限高是封顶一些油水部门的额外收入;“托低”就是增加基层和“清水衙门”公务员的工资;“稳中”则是保持原来分配较合理的部门的工资水平。 规范津补贴的目标在于实现工资管理内部透明化、部门之间和地区之间的工资差距不能过大。不过，中央政府至今并没有明确列出相应的标准。
至于中央政府的收权，则主要是通过工资审批权限进行的。按照现行的做法，地方的津补贴标准要根据“下管一级”的办法报请上级政府审批。也就是县里的津补贴标准要由市级政府进行审批。 再度集权之后，“双重不平衡”依旧
各级地方政府需要转变职能和改善公共服务，而当前的公务员工资集权管理却是一个重大的障碍。
工资管理权限变迁的背后是财政管理权限的变化。1980年代以来，地方政府逐步获得财政管理的重要权限，这些权限对地方经济的发展有很大的好处。许多西方学者认为，将权责和激励机制解决得很好的中国式财政分权对中国经济腾飞有重要贡献。
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1994年分税制实施后，政府的财政收入端趋向集权，支出端则高度分权。地方政府因此有余地设置各类支出的优先顺序。在此基础上，有些地方政府及部门利用津补贴制度变相给公务员涨工资，引发中央政府于2006年重新界定工资管理的权限。
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第19篇：员工口头请假 公管理司不给他发工资概要
3月30日，市民唐先生打进本报热线反映，他在一家公司干了快一年了，但是公司一直不给他发工资。3月31日，记者了解到，双方已经达成协议，唐先生暂时拿2万元工资，4月30日前，该公司将向唐先生补发27000元。
据了解，唐先生大学毕业后，就来到拉萨打工。通过应聘，唐先生在一家公司当技术工。唐先生在技术上很专业，工作也很努力，得到上级领导的赏识，进入公司不久他就升到了项目主任的位置。
去年10月份，该公司中了一个修路的标，而唐先生就是该工程的主要负责人。有一天，唐先生正在工地上班时，他突然接到其父亲的电话。他的父亲说：“你妈妈得了胃癌，赶快回家吧。”唐先生听说母亲得了癌症，便向上级领导口头请假后就回家了。该公司就以唐先生私自请假，影响了工程的进度为由，就一直不给唐先生发工资。后来，双方还闹到了法院。最后，法院判定唐先生胜诉。双方也达成了协议，由该公司支付唐先生47000元工资。
官司赢了，但是唐先生的工资一分钱都还没领到。3月30日，唐先生从湖南老家来到拉萨，到该公司协商工资的事情。该公司负责人表示，因为公司没有那么多钱，所以只能暂时付给唐先生2万元。该负责人向唐先生承诺，在4月30日前，他会将27000元支付给唐先生。但是唐先生害怕公司失信，所以他又增加了一个条件：要求该公司向他支付5000元的机票费用。该公司负责人当即拒绝了唐先生的要求。
3月31日，记者了解到，唐先生和该公司负责人进行了协商。双方达成协议，该公司先付给唐先生2万元工资，并写下了一张27000元的欠条，承诺于4月30日之前，再把27000元支付给唐先生。 营销（Marketing） 什么是营销
营销(台湾称为：行销）是关于企业如何发现、创造和交付价值以满足一定目标市场的需求，同时获取利润的学科。营销学用来辨识未被满足的需要，定义、量度目标市场的规模和利润潜力，找到最适合企业进入的市场细分和适合该细分的市场供给品。
营销经常由企业组织中的一个部门专门负责，这样其实有利有弊。利在：便于集中受过营销训练的群体专门从事营销工作；弊在：营销不应该仅限于企业的一个部门来进行，而应该在企业所有活动中体现出来。 根据杰罗姆·麦卡锡在《基础营销学》下的定义：营销是指某一组织为满足顾客而从事的一系列活动。 营销学中的主要概念
包括市场细分（segmentation）、目标市场选择
(targeting、定位(positioning、需要(needs、欲求 (wants、需求(demand、市场供给品(offerings、品牌(brands、价
值和满足(value and satisfaction、交换(exchange、交易(transaction、关系和网络(relationships and networks、营销渠道(marketing channel、供应链(supply chain、竞争(competition、营销环境(marketing environment和营销策划/方案(marketing programs。这些术语构成了营销职业的词汇库。 营销的主要过程
营销的主要过程有：
（1）机会的辨识（opportunity identification）；
（2）新产品开发（new product development）；
（3）对客户的吸引(customer attraction；
（4）保留客户，培养忠诚(customer retention and loyalty building；
（5）订单执行（order fulfillment）。
这些流程都能够处理得好的话，营销通常都是成功的。如果哪个环节出了问题的话，企业就会面临生存危机 。 营销的终极使命：追求利润最大化
营销已经是一个如此耳熟能详的词汇，或者说任何一个稍具规模的企业都会有这样一个部门或者专门的队伍。然而营销到底是什么？营销对于一个企业的意义何在？我们如何看待营销在整个企业发展战略中的位置？
在网上流传的一个关于“中国十大最烂专业”的帖子中，市场营销赫然在列。毕业生很难找工作显然是其最大的理由。市场营销，一方面极受企业重视，几乎被所有老板列为企业最核心的部门；另一方面，该领域里的所谓专业人才们却茫然找不到自己的位置，被社会和各种各样的正式与非正式组织边缘化。套用营销里面最为热门的术语，就是营销人员们，包括营销本身，都存在“定位”不清晰的问题。
这个问题在房地产行业里肯定是同样显著的。我们每天都在忙忙碌碌地看地、做经济测算，考察市场、研究建筑和户型，包装推广以及销售，也许这些都归属营销部门，也许被切分成环节，营销只是其中一部分，但我们大多数的营销人员，以及率领营销人员的主管以及指挥他们的老板和总经理们真的未必有一个清晰的概念： 营销的范畴是什么？ 我们用什么指标来考核营销决策的正确性？ 如何考核营销团队工作的绩效？ 对于营销来说，有没有这样一种可能，抓住其中一个要害就抓住了工作的全部？
由此进一步引申出， 营销队伍应该如何组建？配备哪些方面的特长人才？ 营销人员应该具备哪些方面的专业知识？ 营销人员以什么样的心态和方式与其他部门合作？ 这些问题将有无数种答案。在没有解决核心问题之前。 因此
我们必须先解决核心问题——营销为什么存在？
营销绝不只是销售。
最早的市场营销教科书教育我们说，当前的营销观已经从“以生产为导向”历经“
以销售为导向”、“以市场为导向”达到“以顾客为导向”的阶段。在很多行业里是这样，然而在这个行业，在不少人仍然认为价格控制是核心环节的房地产行业里，在策划和销售经理以假排号和炒房为唯一手段的大环境下，仍然有必要重新正一正营销与销售之间的名。
第20篇：关于兴业银行发工资人员银行卡升级更换的通知
关于兴业银行发工资人员银行卡
升级更换的通知
各单位、部门（室）：
因集团兴业银行业务变更，根据业务需要，现对集团物流公司在兴业银行发工资的银行卡进行升级更换，请各单位、部门（室）协调附件名单中人员在7月8号（下周二）前将本人身份证复印件交人力资源部公丕莹处，最好以部门为单位提交，特殊情况个人也可直接报人力资源部，收集齐后，统一由财务部负责办理新卡，然后银行人员上门激活。特此通知！
后附：兴业银行发工资员工名单
人力资源部
财务部
二〇一四年七月五日
