推荐第1篇：绩效管理读后感
绩效管理读后感
根据老师的作业，我有幸拜读了《出色主管》一书，可谓受益匪浅。这本书的核心观点是：管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。
美国绩效管理专家罗卜特•巴克沃给绩效管理下的定义：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”沟通是指发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程。彼得•德鲁克提出了沟通的四大法则：沟通是理解力；沟通是期望；沟通创造要求；沟通和信息是不同的。另外，德鲁克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书面等）和非语言沟通（身体语言、物体操控等）。”
绩效管理的四大环节绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈，四个环节的纽带——沟通。在我第一次做的部门考核中有员工提出了激烈的反对和询问。现在反思是因为忽略了四个环节的纽带——沟通。在绩效控制的和考核的时候没有沟通而是直接绩效结果反馈。如果在绩效管理过程中，公司与职员之间有了隔阂，造成了被考核者对制定的绩效目标感到不合理，对管理者没有能很好辅导其解决难题感到不满意，对绩效考核的结果感到不公平，„„；这时，考核者就需要针对这些问题与被考核者进行沟通、沟通、再沟通，把不通的管道打通，通过对流达成共识，以在沟通中实现员工和组织的绩效改善。不然，绩效可能会被抵制，当然达不到“可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来”的目的。绩效沟通的复杂性
绩效管理是一个信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动，应该建立开放式的沟通网络，使意见和信息资料公开。而这种沟通一旦采用开放式、全通道式的网络，其复杂性必然很高。
而且，从影响员工绩效的角度来看，不同的沟通要素可能会产生不同的员工绩效。沟通要素一般体现在以下几个方面：
（1）沟通频率：在一个考核周期内，考核者与被考核者沟通的次数。
（2）考核者沟通能力：考核者充分运用各种沟通技巧实现沟通目标的能力。
（3）考核者沟通风格：分为四种基本类型——命令型、指导型、帮助型、委托型。
（4）被考核者个性特征：包括被考核者的性格、能力、所处公司位置
（5）被考核者参与程度：被考核者在绩效沟通中参与的程度，是不是愿意和主管沟通。
（6）沟通方式：邮件、会议沟通、面谈、电话等。
绩效沟通的阶段
从绩效管理的流程来看，绩效沟通并不是在绩效反馈时才开始，而是贯穿于整个绩效管理过程中，持续不断的进行，并且是双向的沟通。对于我们执行者来讲关键阶段是过程和结果两部分。
绩效过程辅导——过程频繁沟通
绩效实施过程辅导是用来保障员工按照绩效计划进行实施，并及时的纠正实施中的偏差。在明确了绩效计划后，员工开始绩效计划的实施；在实施中，通过沟通，了解员工的工作进展情况和遇到的障碍，并有义务为员工提供所需要的资源帮助，解决员工在经验、方法上的困难，确保员工顺利完成目标。绩效考核本身不是为了将员工工资扣掉。
同时，应及时将员工平时的工作表现反馈给员工，使得员工的行为不会偏离绩效目标。当员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，对员工工作的认可。让绩效考核利益最大化。
在绩效实施过程中，沟通可以是正式和非正式的，定期和非定期的，具体的形式主要有：
正式的工作总结；定期同员工谈心；定期召开工作汇报例会；收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；非正式的表扬和批评；工作空余时间的闲聊等。
绩效结果沟通——结果积极沟通
绩效考核结果的沟通主要包括员工目标完成情况、没有达到目标的原因分析等内容。具体来说，沟通的内容一般包括三个方面。其一，结果反馈与肯定。考核者与被考核者讨论员工上一阶段的绩效结果，使员工有机会提出对考核结果的意见，力争对考核结果达成共识。第二，问题诊断。针对部分未达目标，考核者与被考核者共同分析产生的原因，并分析如何消除这些因素的影响，制定员工训练和辅导计划，同时拟定下一阶段改进的方向与计划。第三，员工激励。考核者针对考核结果与被考核者沟通激励计划，并鼓励其取长补短。
在实际工作中，考核者如果不作三方面的准备就不能将考核结果有效地反馈给员工；因为员工在反馈过程中，很容易产生自我防卫的抵抗情绪，甚至会与上司争辩，结果不仅预期的目标不能达到，反而影响两者的关系，出现彼此很尴尬的场面。
所以绩效结果的沟通一定是能够有科学数据说服对方，还要帮助对方找到原因，最后还得鼓励他创造更好的绩效。
曾经看过一则故事：一把坚实的大锁挂在铁门上，厚实的铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开；而瘦弱的钥匙轻轻钻进锁孔一转，那大锁就“啪”地打开了。铁杆纳闷：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙解释道：“因为我最了解他的心。”
对于考核者而言，如何成为一把心灵的钥匙，可能是一个挑战，也可能不太愿意做。但是，与被考核者沟通并改善其绩效，应是一种职业素养，一种责任。只有通过贯穿绩效管理始终的沟通，才能使绩效管理的思想深入人心，才能占据人和，具备人力竞争力。我会努力寻找那把钥匙－沟通！
推荐第2篇：《绩效教练》读后感
《绩效教练》读后感 --如何提高员工满意度
【摘要】数十年来，世界各地的经理纷纷求助于国际知名 企管顾问、畅销书作家费迪南德·F·佛尼斯，以解决 他们遇到的最棘手的教练问题。《绩效教练（获得最 佳绩效的教练方法与模型修订本）》提出了一套完整 的教练流程作为工具，将帮助经理更好地应对当今社 会日新月异的工作环境——从旷工问题、员工高流失 率到灵活工作时间安排、轮岗制、远程办公，再到督 促员工跟上瞬息万变的新技术发展速度；也将帮助员 工提高工作效率、增加专注度。同时，《绩效教练（ 获得最佳绩效的教练方法与模型修订本）》也是提高 员工对工作的满意度及开心指数的必备之书！ 如何提升员工满意度? 一满足员工的基本要求
公平体现在公司管理的每个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、薪酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平，以及离职时的公平等等。
公平是每个诚实的员工都希望公司具备的特点之一。公平可以使员工踏实地工作，使员工相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他。公平的公司使员工满意，使员工能够心无杂念地专心工作。 二创造追求进步的公司氛围
公司不断追求进步表现为：重视培训、重视员工的职业发展。
社会发展速度越来越快，工作中所需的技能和知识更新速度加快，因此培训已成为公司提高员工工作效率、增强竞争力的必要职责。从员工的角度来看，自身的发展进步已经成为他们衡量自己的工作生活质量的一个重要指标。一个公司，发展的机会多，培训的机会多，就意味着晋升的机会多。所以，培训也是员工选择公司的一个优先的指标。
培训的方式可以分为：职前培训、矫正培训、晋升培训、交叉培训、再培训等。
三、创建自由开放的公司氛围
现代社会中人们对自由的渴望越来越强烈。员工普遍希望公司是一个自由开放的系统，能给予员工足够的支持与信任，给予员工丰富的工作生活内容，员工能在公司里自由平等地沟通。
古语说：“疑人不用，用人不疑”。所以，要想使公司员工的满意度提高，必须给予员工足够的信任与授权，让他们自主地完成工作任务，放开手脚，尽情地把工作才能发挥出来。
在自由开放的公司氛围里，公司领导和人力资源充当的角色应当是教练的角色。教练工作不仅是训练，而且是辅导、参谋、揭露矛盾、教育。训练工作要求公司领导和人力资源具备倾听的能力以及表达真实的赞赏、感谢的能力。通常在“首次”做某事之前或之后要进行特殊的鼓励时，或在纠正错误时，需要进行训练工作。辅导就是帮助能力出众的人体现出自己的能力的工作。参谋就是当发生问题、工作受到影响时，给予员工建设性意见、支持和鼓励，并进行双向的讨论。揭露矛盾就是把工作中存在的问题、员工的重大工作失误正面地公布出来，由众人一起来解决问题，纠正错误。教育也就是我们一般所说的培训。
自由开放的公司应当给员工提供工作轮换的机会，让员工到本职以外的部门和工作岗位上任职。这种任命一般是暂时的。可以保证员工有更多的发展机会，对工作保有新鲜感。
自由开放的公司应当拥有一个开放的沟通系统，以促进员工间的关系，增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务更有效地传达。人力资源应利用好员工谈心。通用人力的努力使公司更像一个和睦、奋进的大家庭，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
四、让员工享受春天般的温暖
人是社会性动物，需要群体的温暖。一个关爱员工的公司必将使员工满意度上升。关爱员工的公司要给予员工良好的工作环境，给予员工足够的工作支持，使员工安心地在公司工作。
关爱员工的公司善于鼓舞员工的士气，适时地给员工以夸奖和赞扬，在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢，并组织一些联欢活动使员工分享成功的喜悦。
关爱员工的公司重视员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力。公司可以在制度上做出一些规定，如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为员工解除后顾之忧。
五、构筑目标一致的利益共同体
在公司，能够使员工产生积极性的重要因素是他们的个人目标与公司目标的一致性。而这种一致性来自对共同目标和共同利益的认同感、构成共享的价值观念、形成目标一致的利益共同体。
公司与员工目标的一致性首先表现为经济利益目标的一致性。公司追求效益目标是其存在的前提，员工获得经济利益是其最终的目的，公司最大的经济效益与员工最大的满意是相辅相成的，二者缺一不可。员工的满意必定会带来公司的效益，不考虑员工个人利益而获得的公司效益是不会长久的，也谈不上真正实现了公司的经济目标。 公司与员工目标的一致性，使员工深深地感到，惟有促进成功，才能实现自我价值。特别是在工厂改革进入关键时刻，只有在利益一致的激励下，用团队精神大力开发公司潜能，最大限度地调动各种力量，形成一种奋斗气势，这种作用对公司具有非同小可的意义。
以上五点是提高员工满意度的基本方法，当然达到这一目标的手段是多样的。关注员工满意度，并采取各种措施提高员工满意度，还应当注意对这些措施的反馈控制，要定期进行员工满意度调查，以修正或强化公司为提高员工满意度所付出的努力。
靠事业留人、靠感情留人、靠待遇留人的“三留人”策略应该是提升员工满意度、成功实现内部营销方面值得重视的思路，建立合理的用人机制，让人才各得其所；满足员工不断提高和进步的需求，为员工提供好的成长环境；将员工的个人事业和公司事业统一起来，使两者相辅相成。 唯有优秀的员工才会成就卓越的公司，只有让员工与公司命运与共，公司的发展才会基业常青。
推荐第3篇：绩效管理读后感
《绩效管理实务》读后感
管理是严肃的爱，培训是最大的福利。《绩效管理实务》这部管理学习碟让我受益匪浅，它不但提高了我管理知识的层面档次，更重要的是它让我领受了一个管理的最大启示：员工敬业，首先从知道标准开始！
管理，始于教育（培训），终于教育（培训）。现场发生的问题，90%来自心态，10%来自知识。诚然，正确心态的建立和丰富的专业知识的拥有及运用，是判断我们的员工是否敬业的标准，但员工敬业要从知道标准开始。《绩效管理实务》这部管理学习碟告诉我们，作为一名管理者，你明白了、你熟悉了、你了解了还不行，还必须让你的员工也明白、熟悉、了解，然后才能体现在工作绩效中。而作为一名管理者，要追求团队绩效，就必须搞好组织中的绩效管理工作。绩效管理工作的宗旨就是：提高企业竞争优势，做好人力资源规划中的“引人、用人、育人、留人”工作。所以，抓好员工的教育训练，时时让他们知道工作的目标和标准，才能提高他们的敬业精神。 每当员工工作表现不尽如人意、员工流失率高、团队绩效下降时，我们就说员工不敬业了，不对公司负责了。与其说他们的表现令你失望，不如说你没把你的员工教育训练好。这好比教练常被下课，而队员一般不会被下课一样。
那么我们怎样培养员工的敬业精神呢？《绩效管理实务》给我的启示就是：
1．在相对公平的条件下，尽量让每个人的付出与报酬成正比，以求得心理上的平衡。
2．加强员工规范化管理及人性化管理：明确岗位职责和岗位目标，加强管理沟通，建立反馈机制等。
3．坚持以人为中心，以人为导向的管理思想：依靠人、关心人、教育人、培养人。
同样，怎样能让你的员工更好的知道工作标准呢？我认为要想让你的员工更好的知道工作标准，你必须抓好员工的入职、岗前、在职训练三项基本工作。
入职训练，首先从友善的欢迎开始（这一点也是我们广大管理人员疏忽之处），让新进的员工很高兴地加入你的部门。车间有时也正因此项工作落实不到位，造成了部分员工的流失。
在职训练，要抓住以下要义：说给他听、做给他看、让他做作看、看他做的怎么样。在此过程中，我们要时刻保持关注，以鼓励为主，时常询问，要不厌其烦，对员工在工作上要循序渐进，对其所犯的小过错不要横加责难，何况“老虎也有打盹的时候”。尤其在当今倡导“以人为本”理念的时代，这一点很值得我们广大的管理人员谨记和深思！我们鸡加工厂每月、每年都会有不同数量的员工流失，在一定程度上与我们对员工的教育训练方法与态度有很大的内在联系。例如，为很好的帮助新进员工，我们鸡加工厂实行了“一帮一模式”，而实际执行的效果并不是很好：虽填写了“帮带”表格，但由于管理人员落实不力、严重缺少关注力度，更甚者感觉新工“太笨”不可教，致使新工长期处于“自学 ”状态，他们的意见很大。是的，新工也是社会人，更是经济人，他们都想在最短的时间内获得别人的认可和挣得经济来源。
人永远都是市场竞争游戏规则的主体，尤其在倡导“以人为本”理念的当今社会。谁把“人”的工作做好了，谁就占据了市场竞争的主动权，而判断是否把“人”的工作做好的标准就是员工的敬业程度如何。培养员工的敬业精神，从知道标准开始！而标准的传达需要我们每一个管理人员用心去做，它要的不是尽力而为，而是全力以赴。 以上是我对《绩效管理实务》这部管理学习碟的一些切身感受，它让我受益匪浅。
推荐第4篇：绩效精神读后感
绩效精神读后感
作者：yujiawen来源：德鲁克青年网点击数：1571 更新时间：2010-12-01 【字体：小大】 德鲁克曾说过：“管理是一种器官，是赋予机构以生命，能动，动态的器官。没有机构就不会有管理，但是，如果没有管理，那也只会有一群乌合之众，而不会有机构。机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济、和个人提供所需的成果。”2005年11月28日的美国《商业周刊》的封面故事是：“彼得德鲁克：发明管理的人。为什么彼得德鲁克的思想仍然重要？”德鲁克精辟的阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。” 这首先取决于管理者的工作绩效。
因此绩效精神——取得杰出绩效的精神就显得尤为重要了。
卡内基的墓志铭写着：这里长眠着一个人，他知道如何在其事业中，启用比自己更好的人。因此，贝弗里奇爵士说过；”让平凡人做出不平凡的事才是组织的目的。 一个组织的目标在于使平常人做出不平常的事来。对一个组织的考验就是要使平常人能取得比他们看来所能取得的更大的成就，要使其成员的长处都能发挥出来，并利用每个人的长处来帮助所有其他的人取得成就。对一个组织的考验就是取得成就的精神，即取得杰出绩效的精神。取得成就的精神意味着它产出力大于它投入的力的总和。只有在精神领域中才能使产出大于投入。好的组织精神必须让个人的长处有充分的发挥空间，肯定和奖励卓越的表现，让个人的卓越表现对组织其他成员产生建设性的贡献。因此，好的组织精神应该强调个人优点——强调他能做什么，而不是他不能做什么，必须不断改进团体的能力和绩效，把昨天的卓越绩效是为今天的一般水准。综上所述，就要求组织必须做到以下几点：
一、组织的重点必须放在成就上。
二、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。
三、有关人的各项决定：其安排和工资报酬、提升、降职和离职，都必须表明组织的价值观和信念。
四、正直是一个管理人员所应具备的唯一的绝对条件。而关于第一个问题，我们首先需要避免的是安于平庸的危险。组织健全的第一个要求就是对成就提出高标准要求，这里也需要我们正确地理解成就。成就的记录中必须包括错误和失败。它必须既表明一个人的长处，又表明其短处。一个人为了对下级负责，也必须有所成就。一个人为了对企业中所有其他的人负责，也必须有所成就。这里德鲁克举了日本模式和第二次世界大战期间的陆军参谋长乔治·马歇尔的例子，这说明了，一个人在某一工作岗位上未能取得成就所表明的唯一事情是管理当局对他的工作安排不当在这种情况下，“失败”只是意味着第一流的专业人员被错误地安排作为管理人员。如果一个人以前有所成就而现在却未能有所成就，那就标志着要对这个人和这项职务认真考虑。 与此同时，道德的决策也在困扰着我们。有些长期在公司中忠诚服务的人员已不再能做出贡献。这种情况却是对一个组织的良心的一种挑战。德鲁克认为，在这种情况下，应该客观地做出决定，即从公司的利益出发，必须把该人从其职位—上调开。但这个决定又是一个涉及人的决定，因而要求有极大的体谅，真正的同情并承担起责任如果解雇这样一个人，那也同样不好。它违背了公正和合理的组织观念。它会动摇人们对公司正直的信心。福特公司之能够很快复兴，在很大程度上就是由于严格遵守了这条原则。 关于第二个问题，一个组织如果把力量放在能出成果的地方即放在机会上，就会有兴奋的激动、挑战的感觉和取得成就的满足。一个需要在其公司中创造和维持取得成就的精神的管理当局，必须把重点放在机会上。但它还要求把机会转化为成果。因此在这个问题上，就有一个评估的需要。要坚持高目标和高绩效，就必须系统化评估下属设定目标和达成目标的能力。评估必须基于绩效。这便牵扯到作为奖励和激励的酬劳问题。德鲁克给出的解决思路是——既强调管理者的企业家角色，奖励卓越的绩效；而又不让管理者变成公司的奴隶。所以，不要过度的强调升迁，制定合理的升迁制度。人事安排和提升是最关键的人员的决定，首先需要仔细考虑并有明确的政策和程序，这些政策和程序必须符合公正和平等的高标准。这些决定决不应该以看法和一个人的“可能性”为依据，而必须以同明确的目标相对照的实际成绩记录为依据。为了能使之建立和加强组织的精神，高级管理阶层必须使自己也介入这种升迁过程之中。高级管理当局积极参与这些对组织来讲意味着管理集团的中上层的提升工作，是完全值得的。
管理是一种实践而并非说教，组织精神良好，表现组织所释放的能量大于个人投入努力的总和，显然，企业无法靠机械手段产生这样的结果，所以必须依赖道德力量，追求正义，在行为上树立高标准。一个管理当局的诚挚和严肃的最后一项证明就是它坚决强调正直的性格。这首先必须表现在管理当局的“人员”决定中管理当局决不应该委任那种重才不重德的人。如果他缺乏正直的性格，那么，无论他是多么有知识、有才华、有成就，也会造成重大损失。他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏组织的精神，破坏工作成就。 最后，再说一下关于领导力的问题。
领导就是把一个人的眼界提到更高的水平，把一个人的成就提到更高的标准，使一个人的个性超越他平常的限制条件而要为这样一种领导打下基础，最好的办法是培养出一种管理精神。这种管理精神在组织的日常实践中确立起行为和责任的严格原则、成就的高标准、对别人及其工作的尊重。领导力需要个人资质，需要正确的基本态度，但是，因为只有通过实践才能完成任务，正确的实践必须经过很长的过程才能显示出来，被人们所认识，并运用管理集团中现有的领导潜能。
由此我想到一句话，希望不能是愿望成真，只有实实在在的去做，才能使希望成真。
推荐第5篇：《绩效咨询》读后感
《绩效咨询》有感
原创： 思考 认知之火
读完一本书的感觉，还是那么棒！
大道至简，极简方能不被超越，就像北大保安经常问的三个哲学问题：你是谁，从哪里来，到哪里去。
这就提醒我们：做人做事，要有目标感。解决问题的第一步不是给出解决方案后立刻行动，而是澄清问题到底是什么，要达成的目标是什么。
每当客户提出需求，战略性HRBP会澄清需求，必要时与客户一起检讨深层次的原因，通过不停的提问刨根问底，透过现象看本质的重构需求。
解决方案的重点、现状的评估、与客户统一共识，都需要在挖掘需求的过程中完成。
但很多人不明白。
很多人不知道也不想知道业务目标是什么、目前最亟需解决的问题是什么，更多是按照规章制度和领导的指示做事，遇到问题凭直觉可以立马给出解决方案，归纳来说就是 \"目标不明干劲大，遇到问题打电话\".解决方案只是达到目标的手段，不是目标本身。
HRBP做事的终极目标是改善绩效，结果实现才是目的。
要想真正推动绩效改善，就一定需要现场现物现实。毛主席说过\"没有调查就没有发言权\",我的专业是社会工作，社会学也强调深入现场的田野调查。联想到工作就是HRBP要永远与自己的客户在一起，能面对面沟通的决不视频沟通，能视频沟通的决不电话沟通，通过现场现物了解实际情况，才可能给出切合现实的解决方案。
一个科学的解决方案，除了切合实际，实施结果天然要可测量。
不可测量就不能明确客户关心的数据和满意的标准，也就很难真正解决客户的需求。可测量的，才可评价、可管理、可持续跟进，这也是专业的体现。
当然，凡事都要考虑成本，推行解决方案时也要考虑成本，关注投资回报率，这也从另一角度要求解决方案本身要可测量、可数据化，而数据可以转化为对应的货币价值，才可以得出投资回报率。
最后，结果反馈也必不可少。解决方案是在共识的基础上企划的，实施结果也要向相关利益方汇报，在再次达成共识的基础上决定后续措施。
敢于走出舒适区，挑战自己，才能获得更大的成长。
推荐第6篇：绩效飞轮读后感
绩效飞轮读后感
《绩效飞轮》概括说来是一个齿轮系统(明确目标－方法与措施－评估检查－激励奖罚),这四步环环相扣，缺一不可。简单地理解前三个侧重生产经营方面的管理，强调专业性与技术性；至于激励奖罚则侧重人员管理，强调技巧与艺术性。然后，这个系统”简单概括就是制度加表格，通过制度规范我们的行为，同时通过表格要求按部就班地去做。这里强调两个重点，一是制度，它必须是系统的、全面的、合理的、明确的，让一切工作都有章可循，并具有一定的指导性。二是表格，它必须是清晰的、有条理的，并有一定的可操行。纵观绩效飞轮，特征是复杂事情简单化，所谓的简单就是明确、条理，容不得半点含糊，从我们日常工作中，我们深刻体会到：无论是工作任务还是工作内容含糊、概念性的东西会让人困惑，然后做事情的时候很可能会出现很多不同的结果，而这结果通常都是达不到我们如其目标的，特别像我们灌装人员素质相对低的部门，也就是说：含糊意味着存在不可控的风险。而绩效飞轮是结果导向，强调整个管理系统运行的有效性，而且越简单越明确越有效，所以它确实是个很不错的管理工具，值得我们借鉴使用。
谈及明确目标，它就是一个明灯，指引到着我们前进的方向，而在企业生产经验中，除了具体有指导意义，它更是代表了我们未来工作的任务与重心。 这几年公司终于把企业发展提高到战略高度，并开始做战略规划了，即十二五规划、双聚焦战略，确实为我们未来工作指明了方向，而且目标也非常明确：做中国中高档啤酒领军者！围绕这个目标，战略系统的许多环节相继开始运作了，其中让我感受最深刻的人员培养和培训方面的工作，进珠啤这几年我不断地观察身边的变化，由于公司发展与市场竞争让我们求贤若渴，可我们的人员资源总不能及时跟上，这时候我想，我们人才培养方面可能存在一些偏差，因为我们人才成长过程规划性与辅助性方面是比较模糊缺乏系统的，很多时候都是单凭个人自我历练修行的、甚至都是跌跌撞撞自我修炼。当然个人努力是成功的关键是无可置疑的，但若是能收到公司组织系统的、更明确的指引与辅导，那人才成长的效率就更高了。
在基层管理工作中，我深刻的感受到人才需求的紧迫性，目前基层员工中，
随着人员的流失与劳动力结构老化，除了为数不多的骨干，其他基本上都是很多都是上了年纪已经相当的老员工，除了仅剩不多的实际工作经验，专业业务知识、技能水平仍处于一个相对较低的水平，在人员精简的大趋势上，他们很多时候明显跟不上形势节奏，有的甚至出现了技能退化的现象，对此，员工队伍的建设以及他们工作技能的提高变得尤为重要。因为强大的企业来自与强大的生产力，而生产力很大程度上取决于我们的劳动效率，因此，我在目前基础管理工作中，除了监管要求，我从事更多的是现场指导与教育，而且我清楚知道只有他们掌握应有的真本领，然后才能应付日常的工作甚至处理大大小小各种问题，使企业的生产经营工作就更容易顺利完成。像这种所思所想所作所为，我想是跟公司十二五所提及的人才计划与目标思路是一致的。
其实关于目标我们更担心的是员工忽视组织目标或任务的关键性，甚至对组织目标理解存在偏差，或者脱离组织目标，就如我们带头的拼命吆喝向前划桨，下面的队员无动于衷或随意或无目的或胡乱的用力，这样子船最终行驶的方向与速度肯定是不如人意的。所以我们更强调的是：目标明确，目标一致，万众一心，努力前进！
对于绩效飞轮系统中明确目标，有以下几个关键点，值得我们注意：
1、实现目标的五项原则：是否明确、可否量化评估、是否合理、是否具有挑战性、有没有时间限制。
2、制定目标的四大关键：责任者、数字量化，分解细化，时间限制。
3、目标制定涵盖的内容：财务指标、客户指标、管理和流程指标、产品指标。
在学习过程中是我感触良多的是那么一句话：千斤重担万人挑，人人头上有指标，只要要有人的地方就会有绩效，要么产生正面绩效，要么产生负面绩效。李践认为，让员工们“千斤重担万人挑”的关键点就在于数字量化的绩效!直接数据说话，避免过多的形容词。
而这句话要落实到实处，处理建立责任制、数量量化以外，那数字就要进行逐步分解细化：第一步就是：按组织架构层层分解。公司会将整体收入以及成本、利润等经济指标，逐一分解到下面的经理头上，然后由经理再次向下层层分解，直至分解到每个员工的头上。有了这些数字分解还不够，还要进行时间分解，还
要有年、月的全部分解。李践说，公司2007年的各项数字早在2006年12月之前就已经全部分解出来了，他们在做之前就已经知道了目标和数字是多少，他们会准确地把所有数字分解到每月，每周，甚至是每日。在对数字层层分解之后就要开展第二步，即时间对接。每个人的年度指标、月度指标、周指标、每日指标都要全部进行分解。因为，只有分解出数字来才能测评他做得对与不对，没有数字都是无效。目前我司KPI绩效跟它也这个类似。但是飞轮绩效中能把人事培训、后勤服务（保安、清洁工）、创意部门等工作难以量化考评的也可以通过改进制度、时间圆饼图、二八原理等方法进行绩效考核，这种对于问题思路与创意很值得我们借鉴学习。
分解细化过程必须有时间限制，我个人理解就是按时间限制进行工作倒排计划是个很不错的方法，对每个时间节点上都进行相应的进度控制，一定要准确估算进度跟踪，特别是所谓的关键点，必须做好充分的准备预案，确保万无一失。
谈及方法与措施，方法与措施必须密切联系我们的目标，它们必须是为实现目标而制定的，否则就是不合理或者失败的。常言道：方法总比问题多，而对于解决问题工具我们也学过不少，像之前VPO所推行的头脑风暴、鱼刺图等等，方法与措施说白了就是对我们技术与管理两方面的考验：毕竟实现某些难度较大的目标很可能一定技术力量才能攻关解决，而这个攻关难题的过程同时也很可能涉及到众多部门的协作，这里里面就涉及到沟通合作与资源共享，就需要到管理艺术，就像我们要实现十二五规划目标，纯生保质保量，特别是质量方面的工作，如纯种酿造、设备工程质量、生产部门基础管理等多个方面工作中就有不少亟待我们努力攻关的难题，只要准确合理的方法与措施才能顺利我们过关斩将、实现目标。其实在我司历经二十六个春秋，在行业发展中规模、技术等方面已属于国内前列，所以技术标准、管理制度等也相对成熟，也就是收方法措施方面是积累了不少良好的经验与基础。尽管如此，我们却面临着员工队伍劳动力结构老化、素质相对较低而且积极性、主动性差较为普遍的情况下，而目前不少方法措施很多来自于职能部门制定，在实际推行或执行中在指导性、合理性、可操作性、实效性方面多多少少会存在某些不足，有些只说明了要求达到的结果但是过程具体怎么控制就缺乏指引（特别是一些异常问题处理或判断）。因此，我感触最深的
是在基层管理工作中，为了确保传达、执行无误到位，务必站在操作工角度思考完善技术要求与执行控制的细则，然后花很大的精力辅助员工熟练掌握巩固，它值得我们花更多的精力把要求与任务具体化、简单化、通俗易通、务必让素质更低更低的老员工也一目了然，正如李践所说的：把傻瓜变成天才。总言而之，方法措施的指导性、合理性、可操作性、实效性是非常非常重要，否则只会成为空中楼阁一纸空谈。
谈及评估检查，在绩效飞轮的转动中，首先是把目标列出来，然后逐一找出方法，第三步就是评估检查。李践认为，人都是趋懒避苦的。领导者就是检查者，安排的工作必须检查。没有检查就不会有执行力，所有的东西都在于检查、落实。检查也要形成系统，即形成表格，而且检查也是要分层次来做。每月有检查，每季度有检查，每年有检查。每个环节人员逐级对照目标、对照中间过程、对照结果，通过自查、互查、自检、专检等方式进行检查，然后定期评估结果，总结经验，总结的套路要求如下：总结的格式是四个问题，一是按时间频率的总结{即每天、每月、每季度、没年度，二是按事件属性)，找出差距。第二个是找出改进计划。如果成功了，成功经验是什么，如果是没有成功，那么失败的教训在哪里。第三个是把日后的计划列出来。第四个是措施的计划是什么。目前我们在检查的规范性与严谨性存在有待气高，经验主义、随意性比较强，检查发现问题的能力较差、而且评估总结的能力稍差，
谈及激励奖罚，放在李践的飞轮绩效管理中，我的理解是前三部分属于机械框架部分，激励奖罚则是润滑剂、催化剂，因为他是专门围绕人做管理文章的而且具有很高的艺术性。从个人角度，对这一块颇感兴趣，故此在分厂组织观看飞轮绩效视频后也专门上网查阅了相关信息，发现李践的奖励积极确实有点意思。
李践认为，在团队里面奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊。公司制定的策略是：不管公司效率再好，员工都是低底薪加高绩效。奖罚分明为什么会带来那么大的力量?李践说，人永远是趋利避害的动物。他认为，人的行动力来自两点：一是追求快乐，二是逃离痛苦。在团队管理当中利是什么?利就是“奖”。一个好的组织是重奖重罚。俗话说“重奖之下必有勇夫”。虽然精神、思想、文化很重要，但是人是生活在现实生活当中，有一个管理手段是“以薪换心”。所
有的管理者都不要低估物质的力量。李践还介绍了一些具体措施和手段，但是总的来说主要还是在奖励措施上要多元化，在多层次，在各个方面都要去奖励员工，要拥抱他，要拥护他，要赏识他。多元化多层次，就是达到一个级别就奖励一次。其中有骆驼奖、骏马奖，还有最可爱的团队等、其他的激励项目还有很多，包括读书、福利、升职激励、还有听课激励等，最有意思的就是CEO宴请优秀员工及其家人聚餐，这种关怀技巧真的极具感染力。
同时他认为要确定多种档次的薪水 ，原因在于企业要想获得快速的成长，关键在于能否快速、及时地淘汰不适合的员工。单一的薪水标准不能在企业内部形成竞争，也不能有效地调动员工的积极性。多档次的薪水标准，要与在企业中推行“赛马制”相辅相成的。而事实上，他们公司总经理到所有员工，包括财务部、办公室、后勤及清洁工、保安，85％的薪水都来源于绩效，而绩效是和利润挂钩的。所有员工都把以卓越的服务为客户有效提升销售、突破绩效极限当作首要重任。因为他们很清晰的知道客户是企业的衣食父母，是他们决定了企业的成长、决定了员工的收入和发展。而在他们的公司采用绩效导向的方式来确定多种档次的薪水，按照既定的标准，预先制定每月、每季度、每年的绩效任务计划，最终按照绩效完成情况将员工分成三个档次：第一个档次，对绩效完成比较好、能力强的员工，把绩效英雄的称号授予他，给予他更多的鼓励和公开表扬，并立即进行奖励。第二个档次，是绩效完成情况处于中等水平的员工，要给予他们提示和警告，适当地降薪、降级，然后用强化培训的方式帮助他们分析问题、找出解决方法，使他们重新获得提升。第三个档次，是绩效完成情况较差的员工，要采用末位淘汰制。如果累计警告三次，还是排名最后，就要劝退或者请辞。有一种员工，虽然任务完成得不好，但他心态好，表现得非常积极，同时对工作非常努力、认真和乐观，就要再给他机会，让他有时间找到方法、创造佳绩。如今的风驰绩效英雄，最初也曾因任务完成不好被警告过，但他以坚持不懈的努力，最终实现了突破。要提倡员工以积极的心态对待工作。在实施末位淘汰制中，被淘汰的无论是老员工、还是新员工，绩效下滑的根本原因不是完成不了，而是心态受到消极的影响，对工作丧失了激情和兴趣。
三、决不限制营销人员的收入 。只要达到绩效任务上对应的档次要求，企业就要立即兑现相应的奖励。在企业里，我们要理直气壮地鼓励绩效英雄，让每一位员工都看到希望。坚决杜绝某些从事
后勤或者专业的员工眼红营销人员收入的现象，让他们知道这是无谓的攀比，不能去妒忌别人的财富。因为不同的工种、不同的岗位，核算标准不一的。如果你也想获得高额奖励，就立即行动起来，做好准备，突破自我，到一样的平台上去用实力争取完成绩效任务，获得成功。李践认为，企业需要不断地设定新的标杆，让员工看到新的目标，同时不断地激励他们。企业要像爱护自己的眼睛一样爱护员工，激发他们内在无穷的潜能，让他们坚持不懈的努力中，不断地突破新的绩效极限。在李践看来，企业要创造一个固定好的环境，让员工看到自己通过努力可以获得的利益及发展的道路。 同时，处罚到什么程度?胆战心惊!设立电网，就是每一个岗位上设立一个最低标准。李践在公司内建立了很多电网，每个岗位每个员工，一进来就受教育，你的工作是什么，你的工作标准是什么，你达到了公司怎么样奖励你，如果没达到公司会怎样惩罚你。如果同意了就签字，如果不同意就什么都不要干。
对于奖励、激励，李践所介绍的奖惩机制确实站在员工心理需求角度上度身订造的，具有很高的艺术性，值得我们思考借鉴，目前我司在这方面是否有点单
一、而且奖池吸引力是否有待提高，或者给予了某些部门单位一定的自由掌握空间但是各自推行的奖励法则细则仍有待完善明细，还有兼顾相关单元的情绪方能以示公允。例如非定岗人员（顶岗、插班、机动、实习等方面的人员流动频繁的短暂性行为，对于岗位职责认识不清，技能与技术经验缺乏，但是他们很多时候是用作弥补生产流水线人员紧缺的，上岗前可能经过简单的指导有些甚至未来得及培训就上岗使用，这种模式使到本来素质不高的他们的技术与经验永远落后于岗位所需的，从而使其工作中存在很大的不可控因素甚至是边际危险，所以在结果导向的电网建立推行前，必须想办法辅助员工克服这个困境，否则电网很有可能产生负面作用。
对于管理的核心是什么，绩效的核心是什么?李践的答案很简单，那就是优胜劣汰、内外合一。 优胜劣汰，就是行者上，劣者下;而内外合一就是在制度面前，在绩效面前，要体现出内外一致，内外市场都不可以建立一个温暖的家。这就是管理，这就是企业。在这里我对于这个故事感触良多：李践在公司内设立了业绩排行榜，每个员工都要在排行榜上排序，三次末位即离职。对新员工的业
绩要求是三个月必须达到60%，如果达不到就离职。李践的妹妹曾来公司工作，她一来到公司就面临考核问题，差点没能过关。后来，她当上了经理，但是，由于业绩未达标而被迫自动离职。李践说，离职前，他妹妹曾要求他再给她五天时间，因为她有一个大单要签。但是，李践没有同意，因为根据规定，时间已经到了。多么可爱的企业家啊！
面对目前行业竞争激烈，人力成本升高、人员精简呼声高涨的严峻挑战，我们基层员工队伍仍处于简而不精、缺乏激情活力、非积极的亚健康状态同时又没有退出机制，对于我们管理人员来说，如何提高他们的积极性、提高劳动效率真是个迫在眉睫的大课题，如何使用激励奖罚这个润滑剂、催化剂确实至关重要。
话毕，感谢飞轮绩效。
李毅祥
2011-12-30
推荐第7篇：公司绩效读后感
读《2013年6月绩效考核奖励公告》有感
2013年6月公司以坚定有力地推进项目经理负责制和销售经理负责制的成功为目标、激励和倡导艰苦奋斗、坦诚透明，打造命运共同体的价值观与文化为目的，颁发了《2013年6月绩效考核奖励公告》，此公告的颁发使我深深意识到公司“以法律己”的重要性和迫切性。
“以法律己”的学说最早起源于七雄争霸战国时期的韩非子，韩非子说：“治强生于法，弱乱生于阿。”就是说国家要强大，在于国家要做好法治工作，国家若乱了，其原因在于国内有人徇私枉法。他认为人性是好恶的，所以要实现对国家的有效管理，必须以法治国。在此我们且不论韩非的“人之初，性本恶”是否正确，只需借鉴韩非法治思想的合理性，韩非“以法为本”的主张得到现实的实践，已成为当代的主流思想，不止是在国家管理中，更是在企业管理、人才培养中尤其重要。
我们为什么要绩效考核？绩效考核就是要：
1、对于员工的行为有很强的导向作用。我们企业的员工来自四面八方有的甚至是刚出校园的学生，需要有一个类似规范或标准来指导他们，何为正确！
2、绩效考核是公司评价员工表现的标杆。有了此标杆我们也就有了如何来确定员工的薪资、奖金以及员工的晋升等问题的标准；
3、绩效考核有利于企业健康的管理和发展。有了绩效方案，管理者可以根据每个职位的岗位职责更有效的管理，公司也可以通过比较绩效考核来“优胜略汰”并及时发现制约公司发展的瓶颈。
绩效考核对于员工方面最大的益处其实并不是奖励，而是让我们更加懂得“以法律己”的重要性。为自己设定一个“法”，来规范我们自己的思想和行为，提高自己。为企业设定一个“法”，进而正规企业的管理，让企业整体更加强而固。“机遇都是留给有准备的人”于企业也如此，当我们正在坚定而执着的推进我们的“法”时，我想我们已经准备好了。
推荐第8篇：卓越绩效读后感
卓越绩效，管理有道
-------《卓有成效的管理者》读后感
本次公司倡导的读书活动，我选择阅读了一本管理方面的书籍，是彼得.德鲁克大师的经典著作《卓有成效的管理者》一书，从中得到几点启发，现在和大家共同分享一下。
本书的作者彼得.德鲁克被誉为现代管理之父，大师中的大师。一生共著书39本，杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人都深受其思想的影响。这本书发表于1966年，曾经是西方职业经理人必读的经典书籍，至今已经成为领导学领域的奠基之作。在书中德鲁克大师重点阐述了如何成为一个卓有成效管理者。主要有以下几个方面内容。
一、改变管理思想
德鲁克认为要成为一个卓有成效的管理者不在于有效的“管理别人”而在于有效的“管理自己”，不在于 “如何管理他人”而在于“如何管理自己”。管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、加班加点、服从领导，也不在于职称、头衔或地位，而在于依靠自身的知识、才干或贡献意识，促进企业产生的工作成果。
管理者与体力工作者的工作区别在于，体力劳动者强调要把事情做正确 （do the thingright ）而管理者工作强调的是选择正确的事情去做（get the right thing done ）其本质上是思考或脑力活动，其结果是知识、创意、见解或智慧，而不是价值和财富，思考本身也可能没有结果。需要通过自我管理的有效性，使知识转化为他人的行动，最终转化为企业的成果或绩效。这种自我管理的有效性很大程度上取决于管理者自身的观念和行为方式，包括善用有限的时间，重视为其他职务，其他部门，和整个企业做贡献，重视发挥自己、下属、上级的长处等等，这些并不是先天具备的，而是后天养成的，也就是说有效性是可以学会的。
二、善用时间
时间是宝贵的，有效的管理者要记录自己的时间，必须清楚自己的目标，并弄清实现目标需要多少时间，这样才能建立相应的成果意识和贡献意识，才能清晰的知道自己的责任，工作中的琐事该放就放下，将能由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事情——这才是有效性的一大改进。
放下那些次要的、不重要的事情，关注于关键事情，才能抓住事物的本质，从源头或根本上解决问题。事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险，文中举出罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生的一个实例：二次大战期间，霍普金斯已体衰力竭，每隔一天才能办公几个小时，因此他不得不把一切事务都撇开，仅处理真正重要的工作，但这丝毫无损于他工作的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位盖世奇才。他完成的任务，当年美国政府无人能出其右。当然，霍普金斯只是一个特例，但他的故事，告诉我们大胆减少无谓的工作，绝对无损于管理的有效性。
三、重视贡献
有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来，应常自问：“对我所服务的组织，在绩效和成果上，我能有什么贡献？我的责任是什么？”现实中大多数管理者往往只重视勤奋，而忽略成果，一个只知道埋头苦干的人，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的下属，而一个重视贡献的人，一个有责任和对成果负责的人，即使他位卑职小，
也应该算是一个高层管理人员，因为他能对整个机构的经营绩效负责。文中举出一个简单的例子，当管理顾问公司向委托机构提供服务，总是先花几天时间对管理人员进行前期询问，当问到：“您在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？”通常对方的回答不外是：“我主持本公司的会计业务。”很少有人这样回答：“我的任务，是向我们的经理提供他所需的资料，使他能够做出正确的决策。”
对每一个管理者而言，应该关注三个方面的贡献，即关注组织的直接成果（利润）、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认（战略）、培养与开发企业明天所需要的人才（人才培养）。如果企业在发展中缺少这三方面中的任何一个方面，企业的发展就会面临困境。一个组织必须要有昨日的努力、今日的思考和明日的眼光才能保持旺盛的发展动力，在变幻无常的商海中立于不败之地。
四、善于用人
组织是各类性格人的集合体，所谓人无完人，有效的管理者能使人发挥其长处，而不是只看重各人的缺点，管理者的任务就是要充分运用每一个人的长处，共同完成组织目标，只抓住缺点和短处的管理者是无法集众人之力完成任务的。用人之长包括以下几方面：
1、用下属之所长
有效的管理者，懂得如何把平凡的人组织起来，做出不平凡的事情，所谓“物尽其用，人尽其才”，组织的力量就在于发现并发挥每个人的长处，管理者要为下属设计好每一个“职务”（岗位职责），使每一个职务都是“常人或普通人”能够胜任的，如果一个职务设计超出了普通人的能力范畴，或需要“非凡气质”或“特殊天分”，那就无法找到合适人选，也就无法达到组织目标的实现。
有效的管理者应具备容人之量，但绝不可以容忍一个人的“恶劣品行或腐败”，绝不能任用“缺乏良知和良心”的人。有才能者往往自视甚高，以自我为中心，但这并不会影响这个人成为有作为的人或伟人，只用当一个人的短处影响到其优势发挥的时候，才应该考虑如何加以限制或予以帮助和弥补。管理者要坚持因事用人而非因人设事，因为组织是用人来做事而不是用人来投主管之所好。要尽量发挥下属的长处，不但是管理者必须对组织承担的义务，更重要的是，这也是为人处世的道理：上级应该协助下属得到应有的发展，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其短处。当年的艾森豪威尔将军缺乏战略知识和全局意识，他的直接上司马歇尔，担心这会影响到他发挥组织和策划的长处，对此设专人予以辅佐，以弥补他战略知识的缺失和不足，使艾森豪威尔将军成为一代将领。
2、发挥上司所长
每个管理者都应该弄清楚，自己的上司究竟能做什么，有过什么成就，需要什么帮助，如何发挥他的长处？千万不要企图改变上司，抱怨上司的短处。下属必须根据上司的优势调整自己的方式和方法，以协助上司、上下一致，为组织绩效作出贡献。
3、发挥自己所长
俗话说人贵有自知之明，管理者必须清楚什么能干什么不能干，必须找到自己可以做而且值得做的事情，尤其是企业的领导者，要把自己的表率作用建立在充分发挥自己所长上。
五、要事优先
孔子曰：“物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣。”有效的管理者总是先做重要的事情，一次只做一件事情，面向未来、抓大放小，抓住“具有未来意义”的机会。忙忙碌碌、一事无成的人往往低估做成一件事情所需要的时间，且喜欢同时做几件事情，最终往往是乱了章法、乱了方寸。
现实中管理者往往事务缠身，在现实压力面前，那些危机事件或紧急事情必然优先，而“具有未来意义”的机会和事情就会暂缓，事实上只要暂缓，就不会启动也许永远也不会启动。这是一个组织难以成功地走向未来、走向更加强大的原因。
六、有效决策
管理者的基本工作就是决策，管理者的决策不是就事论事的解决例常问题，而是基于思想观念或高层次的认识和方法。比如公司资金不足，他不会马上想到发行最容易售出的债券，如果他认为在可预见的未来，有赖资金市场的协助，他会创造一类新的投资人，设计出一种也许目前根本还不存在于大众资本市场的新证券（以贝尔公司的总裁费尔先生为代表）；又如公司的各部门主管都非常干练，但是都处于各自为政状态，有效的决策者也不会马上想到杀鸡儆猴，而会从更根本的立场上建立一种大组织的观念（以通用公司的总裁斯隆先生为代表）。
有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法，看到事物的本质，找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象的问题，更不会头痛医头脚痛医脚。如20世纪初，贝尔公司的总裁费尔先生，在任职的20年时间中，做出若干项重大决策，提出了“为社会提供服务是公司的根本目标”、建立了贝尔研究所、发行了AT&T(美国电话电报公司)普通股，使贝尔公司成为首屈一指的民营通信企业。有效的决策往往不是为了适应当时的临时性需要，而是出于战略性的考虑，所以会与当时的“众所周知”的看法大不相同。
“善用时间、重视贡献、善用人才、要事优先、有效决策”此五项说起来容易，落实到具体问题中，无不关系到个人的认知、领悟、沟通、总体掌控能力。管理者的见解源于事件、学习和修炼，不能简单获得，如同禅宗里的一句话：“借来的火，点不亮自己的心灵”。只有不断的提高认知、提高修为才能成为一名卓有成效的管理者
推荐第9篇：赢在绩效读后感
赢在绩效读后感
赢在绩效，教会了我许多的东西！洪生教授结合了不少的实际案例来说明企业如何建立一个有效的绩效管理体系，知道了有效的绩效管理给团队带来的效益。只有合理的运用绩效管理，提供明确的职责和目标，才能更好的服务与企业。下面我谈一下观看赢在绩效后的一些感想：
我对赢在绩效有五点看法
一、管理最好做减法，越简单越好，简单一 致反而形成力量，制度太多反而容易让员工变的更难以管理。只有规范、合理的使用规章制度，才能让自己的员工信服。
二、绩效考核的难度在于目标的设定，而目标的设定的难点又在于如何最大程度不违背公 平、公正的原则。洪生教授在阐述这点时用了“跳得高，够得着”这句话和一个鼓掌的游戏来 形象地说明要如何进行目标的设定和在设定目标时要鼓励员工采取有效的方法和为员工提供资源保障来让员工实现他们的目标。
三、绩效考核用四个字概括就是多（完成的目标数量）、快（目标完成的时间）、好（完成目标的质量）、省（修旧利废、变废为宝）。多、快、好、省这四个字正好是我们队今后发展的目标和前进的方向。
四、绩效考核指标体系应该是由KPI（关键绩效考核指标）+KCI(关键素质考核指标）+GS（数值）组成，而我们现在的绩效考核指 标却往往只关注了关键绩效考核指标，却忽略了关键素质考核指标和数值。怎样搞好绩效管理，全面的运用才是真理。
五、洪生教授演示了如何通过企业战略规划和岗位职责分析进行企业级、部门级和员工级的关键绩效考核指标的设立。使我联想到了我们的单位的精细化管理，要做到层层有责任，人人有目标，项项有落实的管理机制，才能把工作细化到每个人。
总之，通过观看赢在绩效，我学到了很多东西，体会较深，开阔了视野，拓宽了思想，提高了境界，我想我会在以后的工作中，用新的思想去分析问题，解决问题，克服重重困难，微笑地去面对一切！
推荐第10篇：《凭绩效说话》读后感
《凭绩效说话》读后感
执行力是一个系统问题。它包含对方法、战略、计划和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进和责任的落实。有效地执行是企业高绩效文化的全面地反映。执行力就是依据企业制定的战略和计划，将其得以落实和实现的能力，简单说就是把事情做好的能力。而绩效管理体系是企业管理系统的重要组成部分，渗透在管理的全过程和各个方面，应该成为企业提升执行力的重要保证和有力工具。
在管理上，绩效的考核管理和执行的推进是相互作用的，绩效考核和管理的推进也是执行的一部分内容，它的推进使得企业所注重的各项指标得以有效的衡量，而这种衡量会清晰反映出绩效的状况，对执行的推进起到一个依据和保障的作用，这样，两个方面的相互作用会对执行力的改进起到一个极大的推动作用。
平时我们说到绩效管理的目的，大家几乎会脱口而出“绩效管理是为了提高职工和公司的绩效”。但是，实施绩效管理的企业中很少有达成这个目标的，有时甚至会引发职工的不满，对企业生产产生负面影响，违背了推行绩效管理的初衷。实际上，一个好的真正发挥作用的绩效管理体系一定要有清晰的具体的绩效管理目标，并以此为出发点设计与目标相匹配的绩效管理体系。
企业由于文化不同、性质不同、规模和发展阶段不同，实行绩效管理的目标就不一样。比如在我们的企业中，绩效管理体系一方面关注职工的创造性和能力提升，另一方面关注职工规范化作业能力等综合素质的提高，
因此在设计绩效管理系统时考核指标和奖惩方式应该体现对职工工作量，工作责任心、工作态度、技能的要求，等等。笼统地将绩效管理目标都设为“提高绩效”，在进行体系设计时难免会出现偏差，重点不突出，事实上，只有目标明确了，绩效管理体系才有针对性，才可能产生实际的效果。
执行力是一个系统问题。绩效管理体系是企业管理系统的重要组成部分，渗透在管理的全过程和各个方面，应该成为企业提升执行力的重要保证和有力工具。我们应在一开始就将绩效管理体系的目标清晰地界定为保障企业全面提升执行力，这样绩效管理的每一个环节：绩效计划、计划实施、绩效考核和绩效反馈都要体现这个要求。
好的执行力直接体现在企业的目标和计划能够顺利达成，而前提条件是目标要合理，且计划本身是可以执行的。企业在制定目标和战略时，就应该考虑到自身的执行能力和举措。企业原有的计划存在形式不完整、内容不实际等诸多问题，有些计划流于形式，本身就缺乏可执行性，要解决这个问题必须从完善绩效计划开始。计划来源于目标，目标确定了才可能制定出可行的行动方案。
建设一套有效的绩效管理体系，首要的原则是在设定合理的绩效目标后，各项指标要层层分解，对个人进行绩效考核。设计个人业绩指标的前提是部门的业绩指标，部门业绩指标的前提是企业的业绩指标，这是一个完整的指标体系。只有先设定这套指标体系，才能可能进行绩效管理。能够量化的指标要尽可能的量化。对量化的指标进行考评前，最好事先作一下沟通。因为在最后做考核的时候，经常会出现依据发生歧义的现象，因此事前要多沟通，一旦发生这些情况必须进行改进。还要考虑到缩短考核
周期，需要一开始就要设计出考核的方法和考核的周期。
对不可以量化的要尽量细化。不易量化的非业务部门则可以采用目标管理，这也是可以用可量化的数字来体现的。应该明确的是，在执行过程中，一部分职工对绩效管理有疑问和误解。例如：绩效考核是不是就是简单填表、交表？绩效考核是不是就是为了找职工的不足与缺陷？
事实上，绩效管理绝对不是对经理职工的单向工作，也绝对不是迫使职工更好或更努力工作的棍棒，更绝对不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具。这里关键的是，绩效管理工作是上级与职工一起完成的，并且最好是以共同合作的方式来完成。它对职工本身、领导和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它意味着领导同职工之间持续的双向沟通，整个绩效考核的一个核心工作就是沟通。
实质上，绩效管理是组织和个人业绩推进的监视器，持久地执行既定目标，达成组织活动高效运转；绩效管理也是组织和个人能力提升的倍增器，精湛了专业化程度，促进组织管理稳步升级。
另外，绩效反馈贯穿整个考核的全过程。要在完成评估后的第一时间给被考核人员予绩效反馈，绩效反馈是绩效考核有效实施的一种体现。
提升企业执行力是一个系统工程，需要管理体系和制度作保证，而其中绩效管理体系是最重要的环节之一，因此它的设计必须反映企业提升执行力的要求。绩效管理系统具备了明确的目标之后，计划、实施、考核和反馈的各个环节设计时都要紧紧围绕目标，这样不仅体系本身体现了执行的要求，而且真正起到了推动企业提升执行力的作用。
第11篇：《绩效飞轮》观后感_读后感
《绩效飞轮》观后感_读后感
本人首次接触李践老师的课程，是两年以前流行的《做你真正的自己》，当时李老师慷慨激昂的演讲风格给我留下了深刻的印象。今天，又有机会学习到他的《绩效飞轮》，再次领略到了李老师更加激情、动感的讲授，作为拥有知名企业家、营销理论家双重身份的他，自然流露出一股震摄人心的自信，再一次深深地打动了我。
绩效管理最近已经成为企业管理界一个炙手可热的名词，各类有关绩效和绩效管理的书籍、工具、理论层出不穷，呈现出百家争鸣的局面。李老师为我们带来的这套“绩效飞轮”工具，以极其简单的结构，一针见血直指企业经营的核心——利润，并提出“绩效管理＝利润管理”的观点，一举奠定了其在这一领域的权威地位，特别适合于广大快速发展过程中的企业推广运用。
对于这套工具和方法本身，在这里我不作重复的描述，而重点分享一下关于这套理论的一些外围支撑、辅助论点，以更好地帮助自己深入理解。
一、千斤重担万人挑，人人头上有指标
这是李老师用来形象描述绩效目标的一句口头禅，从这句话里可以分析出一下几层意思：首先，公司绩效目标必须是明确的，要让每一个人都知道共同努力的方向；其次公司目标的完成必须仰仗团队的力量，必须通过团队合作才能完成任务；第三，公司目标必须是能分解且量化的，子目标要以数字的形式落实到每位团队成员头上，并按进度有效落实，才能确保公司总体目标的实现。短短一句口头禅，就把复杂的几层意思概括得淋漓尽致，恰到好处。
二、绩效管理以人为本
在企业管理界有一句名言，那就是“做正确的事而非正确地做事”。五个字排列的次序稍稍不同，其内涵与意义就大行径庭。“做正确的事”强调的是人的主观能动性，因此最有效的绩效管理就是以人为本的管理，而不是以事或以产品为中心的管理。员工是企业的核心资源，只有激发出人的潜能，才能创造出无限的效益。只要人稳定了，进步了，成长了，客户、市场、整个公司也就进步了，成长了。李老师以人为本的绩效管理模式，并非迎合时下流行的时尚口号空穴来风，而是对人的行为和心理模式进行客观分析，得出“趋利避害”是所有生命共有本能的结论。因此针对人性的优点设置了众多物质和精神激励，而针对人性的弱点或劣根设置了层层电网，奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊，鞭策员工不断朝正确的方向进化。
三、系统＝制度＋表格 一提到系统，大多数人不自觉地将其复杂化，在脑海中形成一个错综复杂关于系统的庞大网络。这种没有经过提纯的、基于对目标不确定的人为复杂化，其实是高效管理的一大障碍。整个系统依据一定的文化和原则制定有效的制度，并将制度以工具表格的形式具体化、直观化，让系统的各个层次都形成一个拥有独立运转能力的绩效飞轮，沿着目标、方法、检查、激励的轨道作动力加速度运动，在完成自我推动的过程中，通过与邻近、周边、上层的其他飞轮互动契合，达到共同推动公司这个大飞轮滚滚前行的目的。
四、知识源于常识，简单就是真理
成功源自从复杂的表象中发现简单的真相，并将简单的工作重复着做。真理也许就蕴含在最简单的事实之中。比如李老师提出的一个简单公式：能者＝意愿能力。一个人的能力最高，如果没有付出和奉献的强大意愿，那么他又何从充分展示他的能力，让人们以能者为之称道呢？从这样一个简单的道理中，李老师就明确了一套以激励员工事业意愿为核心的绩效管理模式，不能不说这是平凡之中见真理。另外，只有最简单的东西才能为最广泛的人们所接受，越多的人接受越简单的常识并持之以恒，必定能创造出伟大的奇迹。 看了这部《绩效飞轮》，对于我本人而言，最大的收获就是明确了“绩效就是利润”的思想。今后自己所接手的每一项工作，首先要站在利润这个最基本的角度去考虑，以为公司创造利润和节省成本的心态去运作，必定能让自己的工作绩效得以大大改观，让自己与公司的事业同步发展。
第12篇：《管理自己绩效满分》读后感
《管理自己，绩效满分》
一、自我管理
（一）文章主要内容
管理，必须从自己开始。在职场上，管理者自己必须行动，同时驱动他人合力运作。让自己时刻处于“ready”的状态，要时刻处于这种状态，就要做到以下几点：
1、理清现况及盘点资源：主管最好让团队任务引导自己和同仁，让大家把注意力都集中在必须完成的工作上。其中有效领导的两个重要因素是活力和专注力。
2、提升你的专注力与活力：①设定一个明确、认同又具有挑战性的目标
②为自己创造一个正面情绪的来源
③在追求目标时，全新想像理想实践后的愿景，并从中
找到专属于你，而非组织要求的意义和使命感
3、不断锻炼你的【将心】与当责：从组织的角度思考（主管意识），积极提升自己的能力，拥有当责意识。
4、善用【预备—行动—检讨】3阶段模式：先弄清将采取什么行动，为什么这么做，要达成什么目的，再执行计划，做完后要审查行动本身及结果，包括预期中及预料外的各种结果，自己学到什么未来可做哪些调整。
杜拉克认为：知识工作者的工作生涯（指有能力工作的期间）长达50年，在这50年中要保有活力就需要【自我管理】，可以用【上半场】和下半场】来诠释，上半场要找出自己的长处和价值，认清自己的学习方式，善用时间，专注。下半场则要追求第二人生。
（二）体会
管理只有管理好自己才能管理他人。管理自己首先要提升自己的专注力与活力，给自己拟定一个具有挑战性并且通过努力可以达到的目标，这样才能调动自己的积极性提升自己的能力，在执行的过程中要集中精力，专注在这一件事上，认真思考要达到的目标是什么，怎样才能达到，给自己制定一个规划，按照规划严格执行，并要审查执行的过程及结果，发现漏洞及时修补，再对以后的计划作调整。
（三）自己应如何做
1、调整好自己的心态。态度决定一切，首先要端正自己的态度，调动自己的积极性。
2、给自己定位。给自己拟定一个人生计划，未来几年要达到什么目标，并付诸行动。
3、专注。领导交代工作的时候要集中精力去听，执行的时候要心无旁骛的执行，专注才能加快工作的速度，减少时间的浪费。可以从会议记录开始训练自己。
4、思考。领导交代工作的时候不要只是傻听，要思考领导的话，弄明白领导到底什么意思，不要让领导一直重复浪费时间。在做基础工作时，例如打流程图也要思考，不能傻打，打过之后要有印象，要变成自己的东西，充实自己，不然永远得不到提升。
（一）文章主要内容
主管要学会做决策，提高决策品质：弄清问题的本质，针对问题罗列可行性方案，选定最佳方案从而设定目标，还要选对执行者。
主管在制定目标的时候要与员工沟通，达成共识，一起制定目标，不能只凭自己的意愿设定，要根据实际情况设定，如果目标没有达到，要找出原因，是目标设定有问题还是员工执行有问题，如果是员工能力问题，主管要想办法让员工改进学习；如果是目标有问题要及时调整，计划可以一直调整，但方向不能变，要根据当下具体的情况作出调整，走一步看一步。在完成目标的期间要设定检查点，主管可以设立奖惩制度调动员工积极性。 每个人都有不同的特质，主管可以采用“Selling”和“Telling”两种方式，对自主性强的用Selling，说服他认同自己的想法，变成目标，设定后放手让他去做；对被动的人用Telling，除目标外还必须清楚地告诉他方向与步骤。
（二）体会
主管作出的决策，设定目标都深深的影响着企业的发展，所以一个合格的主管必须要学会如何给团队设定目标，好的目标是要从实际情况出发，既不能让员工觉得高不可攀丧失斗志又不能轻轻松松的就能达到，要富有挑战性，同时也是通过不懈努力可以确实达到的。主管在设定目标时一定要与员工讨论，不能只凭自己的意愿制定，让员工参与制定才是有效的，针对一个大的目标，可以分解为长期中期短期，这样有利于员工达成目标，如果员工不能达成目标，要寻找哪个环节出现了问题，如果是执行者能力的问题，那么帮助员工提升能力，如果是目标本身的问题，要及时修正，根据当下的实际情况及时作出调整，避免出现更大的错误。
（三）自己应如何做
对于现阶段，综合我的职位、目前的状态及其他因素，我给自己提出以下要求：
1、对工作要有规划。给自己制定一个一周的规划，把一周要完成的工作列成清单，具体到每天要完成的事，按照规划严格执行，如果不能完成，说明自己能力有问题，要弄清是规划有问题还是执行的时候有问题，找出问题，及时修正。遇到不懂的要向别人请教，不能自大、自以为是。
2、思考自己近几年要达到目标，给自己制定一个长远计划，并朝计划的方向发展。
（一）文章主要内容
有效的时间管理，第一步是先从检视时间运用开始（P49表1）；第二步是拟定你的长短期目标；第三步是打败时间管理的5大敌人：拖延、完美主义、不良规则、不良步调、人性。
《与成功有约》的管理学大师史蒂芬·柯维认为，想要摆脱被时间俘虏的困境，该着眼的不是更严格的规范或加快做事速度，而是认清自己生命中真正重要而目标，将所有大小事重新排序。若想更进一步，可以每周留30分钟检视并安排事物。
时间管理有个新词【朝活】。就是首先养成良好的作息规律，早睡早起，早上七点到九点是头脑在一天中最清醒的时段，如果善用这段时间工作效率将远远大于其他时段。如果每天提早起床一小时，那么一年就会多出45个工作日。
（二）体会
时间管理是做事成败的关键因素之一，有效的时间管理是通向成功的捷径，合理的分配一天的工作时间，具体到每一项工作都能高效的完成，不浪费时间，才能加快工作节奏。要善用早晨七点到九点这个绝佳的时段，这个时段是一天中头脑最清醒的时段，可以思考今天一天将要完成哪些工作，如何完成，也可以用来思考今天将要作出的决策等。
（三）自己应如何做
1、善用早上的时间，特别是七点到九点，九点开始上班，那么九点之前可以思考今天我需要完成哪些工作，还有什么事前一天做的不够好需要完善的，预先想清楚这些，那么九点到办公室时，就可以很快的进入工作状态，避免浪费早晨的时间。
2、给自己定一个时间表，在某个时间段内要完成什么工作，严格按照时间来完成工作，这样不仅可以提高我的工作效率，也能减少时间的浪费，可以鞭策自己。
3、思考一天中哪件工作是最重要的，把工作按照轻重缓急排序，把着急的限时完成的放在最前面，然后是剩下的工作中最重要的，最后再完成别的工作。
四、情绪管理
（一）文章主要内容
成功80%受EQ影响。管理好自己的情绪，才能更好地管理自己，具备好EQ等于为好的心理素质奠定基础。短期，如果遇到突如其来的高压或危机时，能抵抗情绪风暴，冷静思考；长期，如果遇到低潮就不会全盘否定自己。在挫折中锻炼好EQ。工作上需要的EQ有
4大面向：
①自我觉察：意识到自己情绪的变化，理解自我优缺点，而且有自信能掌控。②自我管理:有自制力与弹性适应力，但也有工作动机与行动。
③社交察觉：有同理心、团体意识、能够发现别人的需求，并有能力满足。
④人际关系管理：包括如何领导、发挥影响力，以及引发改变、解决冲突、建立关系
的态度。
抗压4字诀：冷：冷静带来集中力，专注于战胜自己。
跳：跳脱常轨，在生活中创造一点改变。
分：分清非赢不可与可以放手的战场。
耐：耐力对压力，多坚持一分钟。
《哈佛商业评论》的研究指出，团队的工作效率取决于3个条件：成员之间的信任、团队认同感、团队效能感。只有建立起大家对处理情绪的共识，并化为态度和行为的习惯，彼此才能培养信任、认同感，从而团队成员全身心投入。所以不仅个人要有高EQ，团队也要有高EQ。
当自己出现负面情绪时，要控制自己的情绪，弄清自己为何产生这种情绪，再以积极的心态化解负面情绪。
（二）体会
情绪在工作中也起到了决定性的作用，好的情绪可以促进工作更好地完成，负面情绪会影响自己的工作、决策的正确性，也会影响整个团队的工作。要学会情绪管理，让自己以好的情绪投入到工作中去。
（三）自己应如何做
学习控制自己的情绪，当出现负面情绪时让自己冷静下来，分析究竟是什么原因导致出现的负面情绪，如果是觉得工作繁多，就拟定一个日程表帮助自己理清工作的轻重缓急和分配的时间，如果是个人原因，更要控制，不能把个人情绪带到工作中。还有当别人指出工作中的不足时，一定要虚心接受，不能有抵触情绪。
五、自我学习
（一）文章主要内容
职场上你最常遇到的五种人：主管、同事、客户、对手、部属。如果只是把焦点放在对立关系上，可能大多数人都会觉得是恶魔，但如果换一个角度想那就能从中学习，从而得到提升。如果自己不懂别人也不教，那就主动问。面对对手也要学习，学习他由于自己的地方，美国零售业龙头沃尔玛创办人山姆·沃尔顿的哲学就是：向对手学习，然后走自己的路。
作为一个企业的老板，也要向员工学习，学习他们的创造性思维，以及自己缺少的因素。更要向竞争对手学习，学习他们的长处还弥补自己的不足。
（二）体会
职场不是学校，没有明确的老师，没有上课下课，也没有练习。没有人会手把手的教你该如何去做，职场上谁都可以成为自己的老师，关键是看自己能不能认清这一点，别人不教，我们可以自己去学，看别人怎么做，遇到竞争对手，要学习他身上的长处来强大自己。要记得职场上所有人都可以成为我们的老师，要向善用资源。
（三）自己应如何做
1、不懂的就要问，不要觉得不好意思，如果别人不教那就自己观察学习。
2、类似的事情，如果别人比自己做得好，要向别人请教经验，不能有抵触情绪。
3、多与同事交流，每个人都有优点，向别人学习优点来提升自己。
4、善于利用资源，资源没有好坏之分，关键是要从中学习，获得经验。
第13篇：《上街战略下接绩效》读后感[全文]
导读：古语有云：师者，传道授业解惑也。很多师者就把自己的重心放在了单纯的“解惑”，老师在台上讲，学生在台下听，这真的有用吗？这种砌墙式的教学办法真的可以培养出有用的人才吗？答案是很难讲。管理大师德鲁克曾讲过一句话：管理不在于知，而是在于行，管理的核心是实践。因此，我认为师者的核心是在于把自知变成他行，这是我对高效培训的理解。
一、做上接战略下接绩效的培训
我个人非常认同田老师的观点：做培训就应该上接战略下接绩效，没有对接好企业的发展目标而产生不了的绩效的培训，可以省略不做。这里我想简化一下“绩效”二字，直接改用“结果”一词，因为只有结果才可以出真知，以结果说话应该纳入企业发展守则来看待，无论对企业还是对培训机构也如此。纵观现在培训的市场，做的较好的一点就是很多培训机构都让甲方进行课后评分制来对讲师进行考核，讲师好与不好，直接用结果说了算，除了可以大大提升讲师能力之外，还可以获取相当好的口碑材料，把培训当成业务来看待，这就是为什么培训机构能把培训机构做得越来越好的原因。那么，甲方企业的情况呢？为什么甲方也有培训部门但就是一直做不好，遇到问题只能向外求助而不是向内求援呢？田老师在书中也做了一个很形象的比喻：业务有问题，培训不给力，找了培训，业务不来参加，最后业务还是上不去，结果还是培训部门的错，企业的培训部无意中就形成了一个阻碍企业发展的“因素”。假如按照这样看来，培训部门还要不要存在呢？大家回想一下自己的企业是不是都这样子！
培训是一场企业整体的学习运动。所谓的学就是学以致用，习就是习而益友，意思就是培训应该是能把知识学而致用，并能形成他人习惯从而帮助更多的人。因此，培训部门应该把自己定位成业务部门来看待，一个行之有效的办法就是和业务部门一起研讨形成培训计划。因为培训计划不是一张表格，需要一个沟通形成的过程。如果培训部门能做到年度培训计划是跟业务部门一起分析业务部门的年度业务策略得来的，那么结果就会大不相同。千斤重担人人挑，人人头上有指标，企业的要实现全员营销，就必先从培训部门抓起。
二、建构主义：导师来框，学员来画
建构主义，按字义上看，其实不难理解，建就是建设，构就是结构，正如用友大学在培训的时候只给情景不给答案，答案都是通过学员一起达成共识以后生成的。这样做有什么好处：第一，让培训更轻松；在传统的培训里面，培训师充当的角色就是把自己的理论塞到学员的脑子里，除非培训师的学习速度远远快于学员，而且讲授内容也得到学员认可，否则培训师将被狠狠拍砖；第二，没有任何人比你说服自己更容易；由于建构主义生成的答案都是你的观点，对于你自身的观点肯定非常支持和认可的。现在很多企业遇到最核心的问题就是企业的发展目标与员工的发展目标完全相违背，简单来说，就是作为一名基层员工往往都不知道公司的年度目标是怎么定出来的，高管的意志就代替他们的意志，高管的目标就是他们的目标，你说这样，员工能心服口服地帮企业做事吗？为什么企业的高管往往离职率比较少，而基层人员的离职率比较高？或许你可以辩驳我说，这是企业发展的共性与规律，但是你有没有想过海底捞的为什么发展好？或者说日本，这个国家几乎每年都换掉一个领导人照样是超级大国，这到底是什么原因？我的观点就是“人心所致”。依我而言，建构主义的核心也是要达到“人心所致”的效果。
【干货：三招教你成为建构主义讲师】
1．抽身——老师要忘掉自己的身份；
2．情境——只给情境，无需答案；
3．提问——帮助学员思考。
三、给你一个五星级的培训方法
这种五星级的教学方法叫做行动学习。行动学习法产生于欧洲，英国瑞文斯教授是其重要创始人。在这个课程中，每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题，他们被交换到不同于自己原有专业特长的题目下，组成学习的团队，群策群力，互相支持，分享知识与经验，在较长的一段时间内，背靠学习团队，解决这些棘手的难题。通过实践，这种方法获得了成功，并被称为行动学习法。我个人在年初的时候也参加过这样的培训，发现效果非常好，简直培训时代2.0。流程是行动学习最神奇的地方，它规定了行动学习的步骤，聚散结合，该散时散，该聚时聚，动静不失其时。比如最常见的关于某个问题的二十分钟研讨，也可以分为四个阶段：首先，静默3分钟，参与者将自己的观点写在即时贴上，每人3—5条；其次，参与者一个接一个分享自己的观点，每人1分钟，这个过程不允许其他成员打断分享者的谈话，其他成员有不同意见可以写即时贴；再次，质疑反思5—10分钟，参与者可以自由发言，对大家的观点进行补充、延伸，甚至质疑和点评；最后，归纳总结3分钟，小组长带领全组进行归纳和总结，形成大家相对共识的结论。不知道大家是否注意到，这种方式是能够实现全员参与，能够较好地杜绝组织大嗓门的出现和减弱常规那些的小团体在会后的风言风语。作为一名培训师，最担心不是自己讲课的内容不好，而是担心课中没有人给他回应。培训界经常强调一句话：一定要和学员进行互动。除非是老练的培训高手，我相信很多讲师都会在给学员互动的环节头疼良久。行动学习就是给这批头疼讲师带来福音，只要设置好问题，哪怕很简单的问题，只要有一个学员愿意讨论起来，互动的效果就可以良好呈现。
【干货：五星级培训方法的三句话】
1、把课程大纲变为问题
2、把讲的过程变为学员互动
3、把原来要讲的内容变为点评
四、总结
田俊国老师的《上街战略下接绩效》是一本好书，经典值得传承。见山是山，见水不是水，以上只是我个人小小的愚见，如有不妥，请见谅！
企业学习领域干涸已久的田地终于盼来一场及时的甘霖，用友大学校长田俊国老师这本书，注定要在组织学习与发展本土化摸索和实践方面留下浓墨重彩的一笔，作者接掌用友大学4年以来看了200-300本学习领域的图书，其体会和应用心得很难不浓缩在这本书里，所以此书足以令现时培训人（也包括自己）少走弯路。
说它立意高远，可以从以下几个方面得到佐证
1.培训体系构建的“上接战略、下接绩效”指导思想
培训对绩效影响，近年由于组织绩效改进技术（PIT）的发展，探讨的越来越多，培训应该与公司策略与业务关联，也不是什么新的提法，但我印象里，明确提出培训体系（课程体系）构建的次序应该首先考虑与公司策略对接，其次才是关注对绩效影响这一看法的，田校长是企业界的排头兵，这一指导思想与实践，对于不少倾力打造公司通用能力及岗位任职资质课程体系的企业而言，不啻当头棒喝，因为作者援引组织学习领域阿吉里斯的看法，认为能力驱动的培训需求是最低层级的需求，以此发端，构建出来的课程通常很难被证明对业务的帮助，宝洁进入中国时（1988）前后花了8年时间才建立起覆盖1-3级经理的任职课程体系，但别忘了，那时候市场基本没有竞争，而且宝洁实力何等雄厚，现在的企业要想“重蹈覆辙”，在一穷二白基础上自下而上从头打造不同层级课程体系，我个人觉得太难了，很容易出现作者所说的“按此思路，课程体系还没建好，企业大学都被裁撤了”，因为这种通用能力导向的课程很难证明业务价值，前1-2年还好，大家都新鲜，时间长了，绝大部分组织和老板很快就会失去耐心。作者提出的主要（不是全然）自上而下，关联公司策略和重要业务问题构建精品课程的思路在我看来算是一个解决之道，其实只要好好坚持几年，慢慢的课程体系的架子也就自然搭起来了，区别在于，这种课程对公司而言更容易看到摸着，不会有太多要求证明其价值的挑战声音，因为从其呱呱坠地那天起，就是跟公司策略或业务挑战密不可分的。
2.建构主义大旗
建构主义是近年企业培训领域的热词，跟行为主义和认知主义是相对而言的，什么是建构，我个人浅薄理解就好比带孩子搭乐高积木，你提供一个情景，譬如讲述一个童话，里面需要有一个城堡，然后便启发孩子自己动手去搭，孩子搭出自己的积木（不一定是你的示范或图纸的标准版），这个过程就是建构，设想另一种场景，你给他讲了3遍，然后带他搭了1遍，再让他自己动手搭了N遍，又给他反馈矫正，最终孩子学会了，只是学会搭的是“你”的房子，而不是他的房子。当然，建构主义与认知主义、行为主义并不是截然对立的，作者在书里对三大流派有一个很有意思的比喻—驯兽、砌墙、浇花，非常浅显易懂，作者在用友大学坚定不移地推动建构主义实践，甚至将其树立为企业大学信仰，书中所提观点和案例对于书前的读者具有强烈的示范和引导作用。我个人认为不出5年，灌输式教学就将走向衰亡
，现在这一趋势已经非常明显了。
3.行动学习的体用论
另一个不得不提的是作者倡导的“行动学习为用而不是为体”的观点，行动学习这两年在咨询和企业界也是大热门话题，然而乱花渐欲迷人眼，说法越来越多，更多的人试图澄清，但越解释越迷糊，直到现在几成令人面目可憎、退避三舍，这本书里提到的行动学习尝试和实践让人眼前一亮，原来还可以这样来看待和应用行动学习，一下子将人的学习障碍和尝试阻碍降到零点，这点上，我非常认同作者的看法，企业人要非常实用主义地看待行动学习和其他一切学习领域的新概念，不争论、少纠缠，先用起来，在实践中体味新概念和新技术，严格而言，作者在书中所描绘的行动学习，更多地是从引导技术的方面来看的，未见得吻合行动学习专家的标准，但这又有何妨，企业里没有对错，只有实效，抓不住老鼠，波斯猫还是机器猫都没用。
总之，培训与学习部门，一般在企业内部都不大受待见，因为70-20-10的关系，最终的业绩很难证明其中学习和培训的价值，比较直观的倒是培训预算的大把消耗，在此情形下，如果培训部门“立身不高一步立，犹如泥中濯足、尘里振衣，何以超达”，作者引用这句《菜根谭》警句值得所有培训人深思。
说它实用贴服，可以从这样几个角度管中窥豹
1.典型案例的勾勒
作者谈到的精品课程打造的案例（尤其是捍卫尊严那个）还有建构主义实践的三个案例，都是用友大学的经验凝结，基本上可以拿来就用，而书中类似的内容比比皆是
2.微行动学习
作者提倡将行动学习微化，即一个1小时的研讨，改造成2-3段带着明确问题的探讨，并且将世界咖啡的形式引入到半天的小群体探讨中，诚如作者所言，什么东西一旦微化了，就降低了使用的要求和门槛，变得更加鼓励人去尝试，最近另外一本热门图书《这样读书就够了》也是将企业人阅读微化的实践总结，在我看来这是一个趋势。
3.培训项目和方式的推广
培训内部营销，对培训人而言，日益成为争夺组织注意力和话语权的重大考验，但说起来容易做起来难，这本书里提到的两个案例都很有参考价值，一个是给精品课程拍摄大片在推出前做预热和宣传，一个是利用用友内部一年一度的专家及高级经理夏令营推广行动学习，前者体现出营销造势的思路，后者深得体验营销的精髓。
通常而言，一本书想单纯做到立意高，并不困难，想只是实用性强，也比较容易，但能够在这两方面都达到相当水准并且平衡圆融，就很难了，而作者做到了，为何田校长能够做到，我个人觉得其业务背景出身+超强的学习能力正是奥秘所在，前者让他始终能够站在组织业务的角度来思考问题，后者让他快速地消化和吸收挑战，并且在实践中体会及更新。然而，光有这两点，我认为还是不够的，最为重要的第三点，我将在下面展开。
四年弹指一挥间，作者跟绝大多数企业培训人一样，也是半路出家，自学成才，为何用友大学和作者本人会在短短四年内取得如此长足的进步（在我看来，很多实践和作法，甚至领先于不少跨国企业和百年老店），这一过程中可以想见，充满了艰辛和挑战，甚至不乏枯燥与乏味，但你从这本书中读出的只有激情和热忱，原因就在于作者自己是真心热爱学习领域，以此为使命，所以乐此不疲地深度钻研和不断实践，因而用友大学和田校长本人能够获得超倍速发展，这带给企业培训人乃至讲师一个简单又深刻的启示：你极度热爱培训和学习的事业和工作吗，如果热爱，你必成功，如果不爱，你必平庸，其实各行各业莫不如此。
这本书的问世和热捧，除了反映出该书的优良质地外，也折射出企业培训和学习领域优质图书的匮乏，唯其稀有，方显珍贵。
书中提到的建构主义和五星教学法是非常好的思路和方式，可以理解为培训的2.0、3.0，归根结底就是围绕“客户”——培训的员工为中心，而不是讲师为中心，发现每个人的优势和劣势，取长补短，真正送学员上路、扶学员上马，由“让我学“进入到”我要学“的境地。随着互联网的发展，未来组织的学习培训会越来越多样化，最近刚刚兴起的MOOC（Maive Open Online Course）就吸引了很多人的注意，从这个角度来看，不是大家不爱学习了，而是学习的方式和内容需要紧贴实际需求，好的培训一定会被大家接受，为了完成公司任务而去做某件事最终会起到适得其反的作用。未来的组织一定不仅仅是比拼谁一时的销售额多，同时也一定是看谁的学习力更强，只有后者才是让一个组织保持持续领先的隐性条件，只做表面文章缺少接地气的动作终将在未来得到应有的代价。
很认同田老师对于培训的定位，从人力资源考核的角度，培训似乎是为了让员工更好地去适应职位的要求，但是田老师在开始就跳出了这种模式，他觉得“以岗位为胜任力为中心的培训模式将破产”，也许这句话有点过，但是随着知识经济的越来越深入，现在对于员工的学习能力要求会越来越高，能力比技能更重要，你可以不会一个知识，但是如果公司给了你机会你还不能学会掌握那就真的是有问题了，也在想，公司考核的重点应从单纯的制定考核标准转变为动态的学习能力，比如一个年度学会了多少新知识（如果掌握无法考核那就以能否给其它员工培训作为标准），否则大家都靠吃老本公司会陷入原地踏步的境地。作为帮助员工提升的培训部门则是更应该先行一步，能起到引领大家更快、更高效学习的作用。如果说找到员工的需求是第一步，那么围绕这个“需求”去进行行动学习则是从管理者角度去了解企业真正存在的问题，从而不断找到答案集的过程。对于任何一个企业，日常管理过程中都会存在这样那样的问题，这些问题如果都需要领导来解决的话那估计要把领导累死，行动学习则是找到了一个帮助领导减压帮助员工自我醒悟的好方法，群策群力，让每个人的大脑都动起来，去碰撞出智慧的火花。让员工有成功感，让领导也有成就感，作为催化师的培训工作者则是起到穿针引线的作用，有点像足球场上的教练，赋予每个球员某个位置，至于如何发挥如何进球则是让球员自己去想去做。
终于看完了《上接战略下接绩效培训就应该这样搞》一书，算起来这一本书全部是在办公室完成阅读的，因为它从未被我带出办公楼之外。零星时间利用起来的确能产生很大效果，这也是“积沙成塔”一词在我身上的一次小小实践。
田校长在书中说：因为他的业务出身，让他成为一个完完全全的实用主义者，我虽然未曾做过业务，但我亦是一个实用主义者。也许正是因了这个原因，所以对于书中所讲的理念和做法都是完全认同。
而我开始真正接触培训并喜欢上培训，是从体验式培训开始的。体验式培训的一个理论基础就是库伯学习圈，所以从一开始就了解到一件事情：企业里面的培训要做好，就一定不能够像之前我在学校里面所接触的大多数老师的教学方法一样去做。
田校长建构主义的教学思想首先给我留下了深刻印象，正如他在书中说的那样：虽然现在还有很多人对建构主义的教学方法有质疑、不理解，但是只要是真正了解并体验过其好处的人，就会成为这种教学思想的忠实粉丝。库伯学习圈与建构主义的教学思想有很多相通之处，理解它的好处并不是难事，所以今后，至少在有比建构主义更好更先进的教学思想出现之前，我肯定会是它的忠实拥护者。
反思之前对课程的设计，执着于游戏等有趣的互动，当时对于讨论的环节设置总是慎之又慎，现在回想起来，当时的主要顾虑是：学员是否有意愿积极思考、加入这样的讨论，通过这本书，我意识到，在让学员反思讨论之前，一定要有方法让他们回归到工作场景中，可以是老师的讲解引导，可以是学员自己的分享、或者是沙盘模拟、游戏等，比如用友大学用到的一个很好的方法就是把很有代表性的场景拍成视频短片，起到了很好的效果，虽然未曾亲见，但我亦能想象到学员见到如此熟悉的工作场景，即使是平时再沉默寡言的人，也一定有表达的欲望。
刚好5月初，参加了公司为内训师组织的两天关于精品课程开发的课程，那位老师也是建构主义的践行者，一个非常好的机会，不仅自己亲身体验真正践行建构主义的讲师是如何授课的，更有机会了解到一门真正是践行建构主义教学思想的课程是如何设计出来的。田校长说培训下接绩效是要紧贴业务，这位老师恰恰是告诉我们：紧贴业务的课程要怎样一步一步开发出来。世间的事情有时候就是这么奇妙，巧合得天衣无缝。 书中多次提到坚持精品路线，深得我心。联系公司从去年5月份坚持到目前刚好一年的一个培训品牌面临的巨大挑战和变革，更是对这个观点深有体会。但首先得反思自己的一点是：虽然自己一直的主张是培训课程贵精不贵多，但终究是未能有更有效的沟通和提出更好的策略来说服上级改变他的想法。从这一点来说，现在有来自公司高层的压力，迫使我们重新审视这个亲手创建的培训品牌，未尝不是一件好事。
虽然以目前的情况，我们做不到像用友大学那样，用如此之多的时间和精力去努力打造一门精品课程，但至少，每一次培训课程的推出都是关系到培训部门的品牌建设的这一理念必须有所加强，今后更多的精力将放在抓课程的质量建设上。
知往者不可谏，来着犹可追，今年看到、听到特别多的“知行合一”，大概这也算是潜意识的某种转变。那就知行合一吧！看书不只是看看，知道就可以，尝试学以致用。是以为记。
如何让培训出绩效： 1.与业务计划一致
首先必须 从年度业务策略计划的研读开始，跟业务部门一起分析业务策略——年度重要的策略和重点工作有哪些，根据业务部门的战略、机遇、优势、以及团队现状的分析，析取出需要提升的能力。
再看哪些能力需要引进，哪些能力需要培训，这些能力又应该用什么样的方式培养，需要引进什么样的课程，自主开发哪些课程。
2.立身越高，价值越大
培训需求有三个来源：能力驱动、问题驱动、战略驱动 －策略研讨，引领变革，重塑文化
决策层（战略驱动） －策略落地，解决问题，提升业绩
管理层（问题驱动） －提升能力，确保达标
执行层（能力驱动）
3.紧贴业务的课程开发
培训部门最重要的任务是协助业务部门解决实际问题，帮助他们实现业绩指标，实用才是硬道理。
如果花了很大的精力搭建体系，等体系搭建好，业务已经转型了，并不是 4.课程内容聚焦业务需要
每门课程究竟需要涵盖哪些知识点，解决哪些问题，培养什么技能，明确这些很重要。 工作中80%的障碍是由20%的问题引起的，所以聚焦20%的问题，
5.微行动学习保证落地
什么东西一旦变成微，就更加容易操作。所以教与学要结合紧密，问题 是课程大纲，学员是老师，老师是催化师。
6.讲求实效的课堂培训
那些不让学员下去自己琢磨、练习、试图在自己不能控制的环节要效果的培训注定是徒劳的。学与习接轨。
二、系统性的培养
培训是点状的，培养是系统性的。我们无时无刻不在学习，在工作中学习与在社地关系 中学习是学习的常态。
1.在挑战性任务中快速成长，挑战能够激发一个人的潜力：如轮岗
2.社会关系助成长，别人对自己的评价。我们的大脑不被积极的信息所占领，就被消极的思想占领。
第14篇：绩效管理与专业发展读后感
绩效管理与专业发展读后感
本书介绍了奖惩性教师评价制度，发展性教师评价制度，奖惩性教师评价制度与发展性教师评价制度的比较，教师评价标准等。教师评价制度大致可以分为奖惩性教师评价制度和发展性教师评价制度。其中奖惩性教师评价制度包括绩效考评法、末尾淘汰制、增值评价法，发展性教师评价制度包括教学档案袋评价法、课堂听课评价法、微格教学评价法、校长-同事评价法、目标合同评价法、自我评价法。下面我先介绍一下学习情况：
一、奖惩性教师评价制度。
（一）主要原则分为责任原则、竟争原则、激励原则、奖惩原则、公平原则。
1、责任原则。奖惩教师教师评价制度认为，提高和保持教育质量，挖掘教师潜能的最好办法是明确教师的责任。教师应该对下列四个方面负责：一是对社会、公众和政府负责。二是对学校和同事负责。三是对学生和家长负责。四是对本人负责。对本人的职业、地位、未来和家庭等负责。
明确教师的责任必须做到：
1、责任应该明确到每一位教师，只有这样，才能做到事事有人负责。没有分工的共同负责，实际上是责任不清，甚至是无人负责，其结果必然导致学校管理的混乱和工作效率的低下。
2、责任必须具体。责任不是抽象的概念，针对每一位教师的责任必须在数量、质量、时间、效率等方面做出具体、明确的规定，这样才便于检查和考核。学校可以通过目标、计划、岗位条例等形式明确教师个人的责任。一般而言，岗位越明确，责任也越明确。
3、责任必须服从全局。在明确教师个人的责任时，必须把握全局，通盘考虑。只有这样，才能提高学校的整体质量。
2、竞争原则。国外一家森林公园曾养殖了几百只梅花鹿，环境幽静、水草丰美，没有天敌。。。。。。。。后来，他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶下，鹿群只得紧张的奔跑逃命。除了老弱病残的鹿被狼捕食外，其他鹿的体质日益增强。数量迅速增加。这个故事揭示了“物竞天择，适者生存”的自然进化法则。作为一名教师，一方面要具备共事和干事的个人品质，另一方面也要具备竞争意识。竞争是教师个人生存的需要，也是学校生存的需要。
3、激励原则。俗话说：“水激则石鸣，人激则志宏。”有句名言充分表明了激励的重要性：“还有比生命更重要的，那就是荣誉”。教师能否被激励，取决于教师对目标的期望值。逐步设定期望值，看到自己的成绩和缺陷，激发教师工作热情。
4、奖惩原则。奖惩原则又被称为“胡萝卜加大棒”原则。它要求，奖惩分明，该奖则奖，该罚则罚，给予教师及时且公正奖励和惩处。
5、公平原则。奖惩性教师评价制度坚持公平原则，倡导“多劳多得，少劳少得，不劳不得”、“干好干坏不一样，干多干少不一样，干与不干不一样”的分配机制，破除平均主义和“大锅饭“的陋习，消除教师的不公平感，激发教师的工作积极性。
（二）基本要求。目前，许多学校仍然实施奖惩性，现实状况不容乐观，部分学校获得令人满意结果。部分学校我在实施过程中遇到这样那样的困难和问题。作者认为，实施奖惩性教师评价制度，应注意以下几点：一是不要把学校等同于企业。在企业获得成功的管理理论和方法，在学校中同样能够获得成功。即使是取得成功的相当成熟的企业管理理论和方法，在被借鉴或移植到学校管理时，仍必须依据学校管理的具体情况进行调整。二是不应一味注重外在励，还应加强内在奖励。包括赞赏和认可、改善工作环境和工作条件、提供专业发展的机会等。具体使用那种内在奖励方式，各学校应加强调查分析，采用绝大多数教师认为有重要价值的奖励形式。三是评价者必须接受专门培训。四是克服长官意志，杜绝“暗箱“操作。五是拓宽绩效管理范围。目前，大多数学校的绩效管理仅考虑教师层面，其实绩效管理至少应体现在三个层面，即学校层面的绩效管理、团队层面的绩效管理、教师层面的绩
效管理。学校层面提供蓝图，发挥引领作用；团队层面承上启下，组织协调的作用，是中坚力量；教师层面清楚学校和团队的目标，了解了学校和团队对他们的期望。作者认为只有把教师层面的绩效管理拓宽到团队层面和学校层面，绩效管理才能获得最佳效果。
二、发展性教师评价制度。
（一）理论基础。发性教师评价制度又称“专业发展性教师评价制度”或“专业发展模式”。20世纪90年代中后期，开始介绍到我国。发展性教师评制度以促进教师的专业发展为目的，在没有奖惩的条件下，通过实施教师评价，达到教师与学校共同发展、个人与组织共同发展的双赢结果。对发展性教师评价制度起到影响的理论和思想包括人群关系理论、需要层次理论、XYZ理论、双因素论、参与管理思想、人本管理思想、“第八种习惯”理论的影响。
重点介绍一下人际关系理论。哈佛大学心理学家梅奥教授提出了人群关系理论，其主要观点概括如下：
1、人不仅是经济人，而且是社会人。梅奥教授通过“霍桑实验”（P32页）钱是重要的刺激因素，但它并非调动人的生产积极性的唯一决定因素，因为人并不是单纯地追求经济上的收入，人还有社会需要和心理需求，如追求人与人之间的友情，希望受到尊重，获得安全感和归属感等。
2、在正式组织之外，还存在非正式组织。正式组织是根据一定的目标，运用一定的规章制度建立起来的组织机构，其成员有编制、权利、职责和分工。非正式组织是指组织成员在共同的工作过程中产生共同的爱好、志向和情感，形成志同道合的群体。事实表明，只有使正式组织与非正式组织融合在一起，形成相互依存的关系，才能不断提高组织效率。正式组织和非正式组织共同构成学校组织的基础和人际关系，在某种意义上，学校管理者面对的不是散漫的、无组织的个人，而是相互作用、相互关联的正式组织和非正式组织。
（二）主要原则：发展性原则、诊断性原则、反馈性原则、民主性原则、科学性原则。发展性原则主要有两层含义：一是促进教师与学校、个人与组织共同发展，进一步提高学校办学质量。二是促进全体教师专业发展，而不是促进少数教师的专业发展。
诊断性原则。在评价过程中，发现教师工作的优点和缺点，然后通过成因分析，找出症结所在，并有的放矢地制定相应的改进措施。
反馈性原则，也就是及时向评价对象提供反馈信息。一是向评价对象反馈信息，使他们总结经验和教训，明确日后的努力方向，并了解他们对组织的期望。二是向学校领导反馈信息，帮助领导提高管理水平、服务水平和决策水平。
民主性原则，要求破除教师评价过程中的神秘性，加强评价过程的透明度，让教师共同讨论和制定评价标准、评价程序、评价方法和评价要求，调动教师的参与意识、激发教师的积极性。
科学性原则主要表现在两个方面，一是发展性教师评价制度的评价标准、评价程序、评价方法、评价结果不仅要符合教育规律、教学原理、教师的职业特点和心理特点，而且要符合本地区和本学校的实际情况，能为全体评价者与评价对象所接受；二是要坚持实事求是的态度，确保评价结果的可靠、客观和准确。
（三）基本要求。
1、与奖惩脱钩。发展性教师评价制度要求教师做到襟怀坦白，开诚布公。如果与奖励和惩罚挂钩，或者另有其他意图，那么它将不可避免地引起教师的疑虑、掩饰、戒备、防范甚至抵制。
2、民主确定评价者。发展。。制度，不仅倡导多元评价主体，而且倡导民主确定评价者。办法：一是双向选择，领导提名评价者和评价对象名单，双向选择。二是领导决定。领导确定名单，充分征求意见，反复协商，公示后，及时调整。三是逆向选择法。先由学校公布评价者名单，评价者列出不愿意接受或不信任的评价者名单。
3、正确认识发展性。。制度的利弊。
1、或多或少地削弱了某些教师的危机意识、竞争意识和责任意识；
2、其温和性宽容性对教师觉悟的要求比较高；
3、优秀教师得不到应有的奖励，不合格教师得不到应有的惩罚。
三、奖惩性。。制度与发展性。。制度的比较：
（一）评价目的的比较
1、存在两种目的完全不同的教师评价制度。奖征性。。制度主张高度集权，从严治校，依据教师评价的结果，对教师做出奖励或惩罚决定，从而加强绩效管理，提高办学质量。发展性。。制度主张适度放权，民主治校，教师参与，通过实施教师评价，促进教师的专业发展，从而实现教师与学校、个人与组织的共同发展，提高办学质量。
第15篇：绩效
绩效----税务代理
税务代理属于商贸服务业的一种。
该岗位具有公正性。税法规定了征收机关与纳税人的权利与义务，而税务代理人作为税收征收机关与纳税人的中介，与征纳双方没有任何利益冲突。税务代理人站在客观公正的立场上，以税法为准绳，以服务为宗旨，既维护纳税人合法权益不受损害，又为维护国家税法尊严服务。因此，公正性是税务代理的固有特性，离开公正性，税务代理无法存在。
其次，税务代理具有社会性，税务代理可以帮助企业履行社会义务，量多面广。
再次，税务代理具有专业性，表现在税务代理人必须精通税务和财会等专业知识，在税务代理的过程中，必须以税收法规和民事代理法规为依据。
第16篇：绩效
公司营销激励机制由营销提成、新业务合同成功奖、新业务试运作成功“团队特别奖”、新增销售总量贡献奖和销售明星奖等部分构成，其中营销提成为主体部分，其他为辅助。
1、营销提成：
按销售计划提 完成百分之60以下的没提成 60到80 80到100.超额完成多少是另一个数 按照你每一季度计划可以有相应激励政策 你大体设计一下就行
2、新业务合同成功奖：
新业务(含“二次开发”业务)开发成功并正式签定合同，即给予业务信息直接提供人员2000-5000元之奖励。具体奖励标准由所在部门分管领导根据新业务当前业务量和未来发展潜力等因素提出意见，经总经理审批后一次性及时发放。
3、新业务试运作成功“团队特别奖”：
业务信息提供人员依据《营销提成制度》计发提成和享有“新业务合同成功奖”外，对其它参与人员(包括报价、方案、商务、客服、调度、相关领导等)给予“团队特别奖”。奖金总额为新业务(含“老客户”的二次开发业务)3个月试运作期内产生的毛利*10%，该奖金由业务操作部门经理/负责人提出分配意见(须填列《新业务试运作成功团队特别奖分配清单》-附后)经业务操作部门分管领导审核、总经理审批后一次性及时兑现。
4、新增销售总量贡献奖：
每年度终了，根据各业务单位整体销售总量，对同比上一年度新增业务(包括老客户“二次开发”)750万以上部分，一次性按销售收入的1.5%给予贡献奖。该奖金由业务开发部门分管领导提出、总经理审批后一次性及时兑现。分享对象主要为新增业务(包括老客户“二次开发”)开发人员。
5、销售明星奖：
每年根据销售业绩，评选“销售明星”，予以荣誉激励和物资奖励。
营销提成工资制度实施细则
(2008年12月修订版)
为完善激励机制和公司分配政策，促进全员营销不断加大营销力度、持续创造业绩，培育公司营销优势，根据《XXXX物流有限公司工资支付办法》(试行)规定，公司对营销人员实行营销提成工资制度(以下简称营销提成制)，实施细则如下：
一、制定营销人员提成奖金制度遵循的原则：
1、鼓励营销工作、营销人员的原则;
2、让贡献大的营销售人员先富、快富的原则;
3、精神激励与物质激励并举，突出物质激励的原则;
4、动力与压力、引力协调的原则;
5、营销人员承担有限风险的原则。
二、营销提成制的涵义：
1、适用范围：
营销提成制是针对营销系统之市场营销部和业务部门专职营销员实行的一种工资制度。
全公司除总经理之外的其它所有员工开发新业务(包括老客户“二次开发”，下同)成功，根据本细则相应规定享有提成。
注：“二次开发”包括——
1)“老”客户新增业务类型，主要包括但不限于运输、配送、仓储、货代、周转箱、料架维修和劳务等;
2)“老”客户同一业务类型中，单独投标报价并签定独立合同的不同区域的业务。
2、营销人员收入基本构成：
专职营销人员薪资结构分底薪、销售提成及新业务合同成功奖励三部分(福利待遇根据公司福利计划另外发放)，公司对年度营销明星可进行特别嘉奖(具体办法另行制订)。
3、底薪标准：
营销人员入职3个月内底薪标准为XXXX元4个档次(具体定档由使用部门提出，人事部门核准)，3个月试用期后统一为XXXX元，半年后(包括试用期在内)再统一调整为XXXX元。
注：特殊情况下，公司可根据新聘营销人员综合素质，不受上述标准(幅度)而核定底薪(以3500元为上限)，且不随时间调整。
4、提成周期：
项目具有周期性，故新客户自开始运作之日起2年内，作为新客户以逐步降低提成系数的原则进行提成，2年后转为公司基本客户，不再提成。
三、营销人员考核机制：
1、营销人员试用期/适应期满后，各市场营销部门、业务部门根据公司下达给部门新增客户销售额指标，结合部门情况、专职营销人员实际情况等因素，由分管领导会同部门经理向每一位营销人员下达销售考核指标并以《责任状》形式明确。
2、营销人员试用期/适应期内(一般为到岗/转岗之日起3个月)无任何有效信息的，予以淘汰;试用期/适应期满后3个月内，无任何业绩的，予以淘汰。
四、提成奖金的计发：
1、公司根据新开发客户实现的毛利率水平，划分6个区间，同时结合提成周期内各时间
段，分别确定提成系数。
2、公司根据新开发业务销售收入之实际回款为提成基数，乘上提成系数，计算专职营销人员各期提成额度。
3、公司所有员工(总经理除外)提供业务信息并开发成功的，业务部门项目经理、部门经理、副总经理提成系数在专职营销员提成系数所规定之档次的基础上按2/3计算;业务部门其它人员和管理部门所有人员提成系数全额计算。
4、如营销信息系社会人士或客户自身慕名前来而为相关人员获得并开发成功的，提成系数在专职营销员提成系数所规定之档次的基础上按1/2计算。
5、如业务信息为销售员/其他员工最初提供但最初信息提供者离职后遗留下来(该信息为有效信息，以当初销售员在职时公司已参与投标为准)，经其它人员跟进而开发成功的，信息跟进人员提成系数在专职营销员提成系数所规定之档次的基础上按1/2计算;如果该业务信息最初提供者在职时未投标，遗留下来经专职营销员跟进开发成功的,销售人员予以全额提成，经其它人员跟进而开发成功的，提成按本条第3之规定计算。
6、如对本条第
3、第
4、第5款所指之业务信息来源情况投机取巧、隐匿不报的，一经查实，公司将严肃处理(如加重折扣、经济处罚、行政处分等)。
7、在提成周期内，可合计计算各项目提成。但营销人员由于第三条之“营销人员考核机制”所列各种原因以及其他各种原因离开公司的(表现为辞职、自动离职、辞退、开除、除名、解除合同等所有形式)，提成结算至离开公司之日止;非专职营销人员因各种原因离开公司时，提成结算至离开公司之日止。此条也适用于本制度第五条所列举之“特例情形”。
8、合计计算各项目提成时，遵循“同一客户不同性质业务分别计算，不同客户同一性质业务按业务名称计算”的原则。
专职营销员销售提成系数表
毛利率区间
备
注
10%(含)-15%
15%(含)-20%
20%(含)-25%
25%(含)-30%
30%(含)-35%
35%以上(含)
毛利率以财务提供为准
1-8月(%)
9-16月(%)
17-24月(%)
五、特例情形说明：
1、毛利率在10%以下、总量达到一定规模(以自操作日开始累计的年总收入高于360万、
月度平均收入不低于30万为基准)、有赢利前景的业务，经公司评估决定承接的，也给予提成/奖励——毛利在5%(含)-10%的业务，按销售收入的 1.5%计算提成/奖励，毛利在5%以下业务,按销售收入0.75%提成/奖励;以季度为周期结算、年度决算;提成周期一年。
2、配合XXXXXX所开发成功业务，以公司与XXXX分成后的毛利和销售收入为基数，按本制度相关规定，计发提成/奖励。
3、“全员营销”体系下，非业务部门人员有业务信息的，可视该信息与公司各业务部门匹配程度、成功优势，相应与相关领导联系、沟通。
六、提成奖金发放原则：
1、提成奖金由分管领导提出分配方案报总经理审批后发放。其中，业务信息为1人以上提供/获取并开发成功的，总经理层参与提成奖金分配以总额的2/3为上限。
2、客户款项到帐后，即予提成兑现。
七、提成奖金发放审批流程：
按工资发放流程和财务相关规定执行。
八、特别规定：
1、本实施细则自生效之日起2年内，有关提成方式、系数等规定不作有损于营销人员利
益之修改，其它规定经公司授权由人力资源部门会同营销部门进行修订。
2、公司可根据市场行情变化和公司战略调整，制定有别于本提成制的、新的营销人员工资支付制度。
九、附则
1、本版修订稿自公布之日起实施，即适用于公布之日起新开发业务(包括老客户“二次
开发”业务)。
2、本实施细则(含修订稿)由公司人力资源管理部门负责解释
第17篇：成熟组织的绩效变革读后感2
成熟组织的绩效变革读后感
通过三天时间拜读吴向京的著作《成熟组织的绩效变革》，让我对如何开展国有企业、特别是电力企业的绩效管理工作又有了新的认识和思考。
1.为什么要开展绩效变革，可不可以不开展绩效改革 我的答案是：可以不开展绩效改革，但有必要开展绩效改革。
可以不开展绩效改革的原因是，国有企业，特别是具有自然垄断属性的特大型国有企业，就是书中研究的所谓成熟企业，已经有一整套成熟的管理手段，包括成熟的绩效管理，来推动企业生产经营工作和不断进步，至于企业中存在的人员臃肿、结构性缺员、劳动效率不高、吃大锅饭等等痼疾，并非出在落后的绩效管理上，也非单纯通过绩效改革就能解决的，这是中国传统文化和国有垄断企业的自然属性、社会属性造成的，绩效手段使用不好反而会出大问题，中国人不患寡、患不均的思想是历次社会动荡的思想根源，同样，收入分配差距不合理或合理而得不到认同，是职工不稳定因素的根源。因此，绩效改革的出路不是在框架设计上，也不是在制度流程设计上，而是在改变绩效文化和习惯。
有必要开展绩效变革的原因是，作为一个锐意进取、开拓创新的企业，各级管理部门、单位就必须按照“努力超越、
追求卓越”的企业精神推动各项工作，而践行“两越”精神的管理手段本身就需不断丰富、改进和提升，如机构体制改革、对标管理、资金管理、经营责任制考核、专项考核、干部人事管理、薪酬激励、全员绩效管理等等。目前，全员绩效管理作为成熟企业众多管理工具之一，更多的是停留在组织绩效管理层面，员工绩效管理，特别是管理人员的绩效管理由于难以量化、难以类比、难以区分优劣，怎么改、怎么评，都难以得到所有员工认同，最终出现采取民主测评代替绩效考评的无奈之举，出现“好好先生”绩效水平超过真正做出成绩的员工。
2.为什么绩效改革推动难度这么大
我的认识是：
一是绩效改革就是文化改革。员工改变思维、认识新事物的周期相对较长，而绩效结果作为员工收入分配、职业发展或职业认同的方向标，涉及到员工切身利益，没有平衡好利益关系，阻力重重，要让员工对新的绩效产生一致的认同感，难度更大。
二是绩效改革就是习惯改革。现行的员工绩效考评方式主要还是以差错考核为主，简单实用，又满足了大多数员工同一感的心理需求，也就是“大锅饭”现象的内在市场，要想让管理人员切实履行起正向激励的绩效管理，无论是技术上还是技巧上，都十分复杂。技术上，管理人员至少需要审
核、平衡员工提报的关键绩效指标和考评标准的合理性，甚至要与员工一起研究、寻找、设定关键绩效指标，技巧上，管理人员要让不同岗位的关键绩效指标考核评价标准趋同，要让员工彼此认同关键绩效指标的公平性，要艺术性的让员工认识到工作中的不足、找准绩效改进的方向，对管理人员能力、精力、资历等都有较高要求。
3.《成熟组织的绩效变革》也存在的问题
我的理解是：
一是仍未解决书中提到的部分问题。
二是关键绩效指标的寻找、考评方式存在问题。不进行横向比较，注重自己绩效提升，有鞭打快牛的缺点，
4.如何推动公司绩效改革工作
我的建议是：
一是培训先行。要统一干部员工思想认识，让广大干部员工充分认识、理解和支持绩效改革是成功的关键，否则，绩效改革制度、政策、框架、流程等等强推的结果就是束之高阁，最终成为一文废纸，正如2011年在本部强推的绩效合约。因此必须通过对新的绩效管理方式进行宣贯、培训，从下到上贯彻落实才能收到实效。
二是制度跟进。在扭转干部员工思想认识的同时，按照简单实用的原则，适当修订绩效管理制度，制度重点在于明确绩效管理的原则、管理范围、等级比例和考核结果的应用。
三是稳步推进。按照现有的管理模式，绩效管理牵头部门只要格式统
一、标准的绩效考核结果，绩效管理方法可以统一宣贯、培训，但不宜强推，一旦强推，就会出现2011年有的部门连指标都不会做，要求项目组定指标的抵制现象。在推行过程中，挖掘新绩效管理模式运行情况较好的部门、案例，组织各部门、全体员工学习，逐步推广。
第18篇：《基于战略的大学绩效管理》读后感
《基于战略的大学绩效管理》读后感
工作之余，有幸拜读了《基于战略的大学绩效管理》这本书，该书紧扣大学的社会职责和自身追求，在分析我国大学管理现状的基础上，吸收大学管理改革实践的新情况和研究的新成果，借鉴先进的管理科学理论，提出了在大学管理中实施基于大学整体发展战略的绩效管理方法及绩效文化的建设路径。
大学管理，就是要合理调配和使用有限的人力、物力、财力、时间、信息等教育资源，以达到为国家培养更多更好的人才和创造更多更好的科研成果的目的。大学管理首先要体现为办学者和管理者的责任和使命，实质就是学校的办学者、管理者领导和组织师生员工为实现共同目标和完成一定任务所进行的一种活动。
在大学管理中应用绩效管理，可有效提升大学管理人员的绩效和管理水平。大学管理是高校实现其教学、科研两大社会功能的基础。随着我国高等教育改革的深入，高校发展面临着新的形势，国外先进办学理念及科学管理方法的逐渐来袭，为全面提升我国高校管理能力提供了必要的物质准备。
对大学办公实施绩效管理，既是突破旧的管理模式，增加学校自身竞争力的需要，也是提高整个高校管理办公人员素质的重要途径，它最终可以促使和引导学校与教职员工的个人发展达到双赢的状态，提升高校的整体竞争实力，最终与国际接轨，实现靠近、比肩乃至超越国际名校的战略目标。
高校人员的绩效管理是指为实现高校发展战略和目标，采用科学的方法，通过对管理人员的行为表现、工作态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动管理人员的积极性、主动性和创造性，不断改善管理人员的行为，提高管理人员的素质，挖掘其潜力的活动过程。高校在发展战略既定的前提下，遵循目标管理原则来构建管理人员的绩效管理体系，这样更容易调节和带动全体管理人员的积极性，管理效率将会明显提高。
在我国高校普遍采用的目标管理法中，绩效管理在高校管理中的应用当前还存在一定的问题，综合体现在两端环节（岗位分析和绩效考核结果应用）忽略，中间两环节（绩效计划和绩效考核）实施不到位，这样绩效管理实施中，没有形成持续推进的循环，由于没有了“根本”，中间环节实施起来也就难免流于形式。
管理本身是一个动态的过程，绩效管理亦是如此；而绩效沟通作为绩效管理的核心内容，将高校管理的绩效管理持续改进；绩效问责作为对绩效管理整个项目的监督，更是提升整体提升了高校管理的整体水平。
在实施绩效管理的过程中，在岗位分析、制定绩效阶段，必须正本清源，将高校管理的服务职能摆在基本职能的首要位置，确立“以人为本”的管理、服务理念。必须遵循动态管理原则，高校管理中目前存在的种种问题也只有在动态管理的框架内才能得以妥善解决。高校教师的绩效评价不仅要注重过去所取得的成绩，更要注重对现状和未来能力发挥态势的考察和分析，这样，才能更好地促进高校教师教学和科研的积极性。
绩效沟通是绩效考核的核心。要使绩效管理取得理想的效果，绩效沟通犹为重要。高校管理要重视绩效沟通、建立沟通制度；建立开放式的绩效沟通网络；建立绩效问责，以绩效为核心，对高校权力进行监督以及对过失权力进行责任追究。
大学是教学与科研的前沿阵地，只有实施绩效管理，科学合理实施岗位分析、绩效制定、绩效考核、绩效反馈四阶段管理，提高大学管理者的服务意识、业务水平和创新能力，以绩效沟通为绩效管理的核心，实施动态的、持续改进的绩效管理与绩效问责，才能使大学管理朝着健康、有序、持续提升的方向发展。
第19篇：《绩效致死：通用汽车的破产启示》读后感
《绩效致死：通用汽车的破产启示》读后感-----张波
本书作者系美国人鲍勃·卢茨(Bob Lutz)，他曾在通用汽车、宝马、福特、克莱斯勒四家全球顶级汽车巨头担任高管，其中，通用15年、福特12年、克莱斯勒12年、宝马7年，历时47年之久，业内无出其右者。被称为“产品大帝”的鲍勃·卢茨至今仍活跃在世界车坛。
2001年，通用将已从克莱斯勒退休的卢茨再度请出山就职副总裁，主导通用的产品开发，达到事业巅峰。他在通用期间，将财务上的守财奴作风、办公室政治、内部地盘争夺、风险规避作为前进道路上的主要绊脚石一块块清除，带来了一系列翻天覆地的产品创新，包括凯迪拉克“16”概念车、CTS轿车，雪佛兰Malibu轿车、2010年型别克新君越等等。
在2009年全美经济紧缩中宣布破产之后，通用因为全面贯彻卢茨的管理思想而重回正道。他给我们讲述的故事将给任何企业的经营管理带来启迪，尤其是那些被守财奴作风整治得开始呼吸困难的企业，更应该好好吸取通用的经验、教训。
在本书中，鲍勃认为通用就是被一个巨大的陷阱给害了。商学院和经理人制度导致企业高管们片面注重数字分析，从而导致一种财务报表驱动的管理风格，正是他们这群人毁掉了美国的制造业与创新。他认为企业应该由业务主导，而不是财务主导。这和大部分企业目前崇尚的管理理念是不同的。在他看来，财务主导的经营模式会导致企业创造力低下、产品研发投入缩水等问题，最终侵蚀企业核心竞争力，而业务研发才是长远的发展之道。在业务领域，不应当着眼一时一地的收支平衡和得失，而应当从企业真正提供的价值和未来的发展着眼。无论是汽车行业还是其他行业的企业，无论当下多有竞争力，如果犯了同样的错，照样沦陷无误。想不犯错，不妨读读老通用曾经在破灭道路上的错误经历，并从中吸取教训。成功的原因有很多，失败的原因却很集中——比如过于追求短期效益，只盯着眼前的大馅饼。那些馅饼，终有一天，会一个又一个变成陷阱。
2008年，通用汽车迎来了百年华诞，但这家美国龙头汽车企业却陷入财务绝境，被迫向美国政府提出注资援助申请。次年，申请破产保护。通用汽车曾是美国经济、美国汽车、美国产品及品牌的最佳代表。仅仅过了几十年，这家公司就从“美国的骄傲”，变成了美国的负担，究竟是为什么？一些人认为，通用等美国实业企业巨头被工会“绑架”，被迫在劳动时间、薪酬管理等方面满足美国工会的苛刻要求，导致竞争力远远落后于日本和德国同行；也有人将之归咎为美国企业承担了过重的福利负担以及美国大公司的金融扩张。
本书作者鲍勃·卢茨认为，导致通用汽车滑入困境并走向破产保护的真正原因，在于它在相当长的时间内偏离了产品本质。卢茨曾在通用、宝马、福特、克莱斯勒四家全球顶级汽车巨头担任高管，历时47年之久。他直言，割裂式、简
单化的绩效体系长期统治了这家公司，使得通用的产品无论在设计水平、消费者体验，还是质量都大大落后于竞争对手。卢茨在此书中系统阐述了上述看法。
卢茨在书中指出，通用汽车的衰落起源于权力中心的转移，这家公司鼎盛时期的权力中心是设计中心，以产品品质、设计水平为导向；后来则转向了财务中心，公司高层完整引入了绩效考核的方法体系，产品品质、设计水平、消费者满意度等要素开始服从于财务绩效指标。
这种转变意味着什么呢？首先，出现了为追求短期财务绩效而不惜破坏品牌的做法。1980年代起，通用汽车在美国市场大量推出廉价的凯迪拉克汽车，极大损害了凯迪拉克的高端品牌形象，将美国富人群体拱手让给了奔驰、宝马等海外汽车品牌。
其次，通用汽车旗下各品牌的新车型设计开始趋于平庸。财务绩效考核的重要内容就是成本控制，而研发部门为了在考核中过关就相应削减了申报预算。卢茨在书中不无痛心地列举了通用汽车公司几十年来在多款新产品的研发环节“节省”投入，而导致工艺、设计水平明显落伍于竞争对手的个案。第三，也是绩效考核导致的最致命影响，即产品品质的严重降低。令人惊愕的一个案例发生在通用汽车1979年出厂的雪佛兰Malibu款型轿车，在完成整体设计之前，公司已经意识到（安装在车尾的）油箱起火的可能性。公司估算出每起潜在的事故赔偿额为20万美元，如果不调整油箱设计，需要为每辆车支付的赔偿金2.4美元。基于数据分析，Malibu轿车如果调整油箱设计以确保安全，每辆车成本是8.59美元。通用汽车领导人决定维持存在隐患的油箱设计，以从每辆车上节省6.19美元。1993年圣诞夜，一位车主驾驶的雪佛兰Malibu轿车被撞，导致油箱爆炸。法院在审理过程中，通用汽车的成本收益核算被揭露出来，震惊世界。
2001年，66岁的卢茨获邀重新加入通用汽车，担任主管产品开发的副总裁。尽管他深得时任通用总裁里克·瓦格纳的信任，但几十年来根深蒂固的绩效至上文化极大束缚了卢茨及其团队。作者在书中披露了多起类似案例。令人印象最深的是，通用汽车公司的一位整车生产线主管对卢茨坦陈，他明知一款新车型将在市场上无法获得认可，但他不会提出不满意见，否则会导致一系列问责后果，这使得该公司各部门、生产流程各环节的所有人都致力于掩盖问题。卢茨本人将之称为“秩序井然但运转失灵的规划流程”。
咨询业弄出了很多“管理工具”，都非常的具有逻辑性，非常复杂，要投入很多很多时间。
因为非常有逻辑性，要投入很多时间，所以“显得很有效果”，如果情况向好的方向发展，就可以大言不惭的归功于己。因为非常复杂，要投入很多时间，所以如果情况向坏的方向发展，说明使用者“没有充分理解”或“投入时间不足”，当然与咨询工具无关。我算是看了很多“炫”工具，和很多无用的案例——已经开始怀疑这些“逻辑”理论的真实性。
这本书的作者做了几十年的“国际化集团型企业”高管，是一次很好的破除迷信。
传统管理不能不谈绩效、KPI的考核。毕竟是企业的命根，企业不敢有人出来革个这个命。作为管理者也不敢，考核、绩效、KPI都是管理者的法宝。对于天天都是开会的管理人而言，如没有这个恐怕内心不安，起码是觉得失去控制。其实，传统的绩效，一是传统而言，是改进技术、提高生产效率。这一点也是大家众所周知的。二是，里面的，看不见的，海底的东西，像冰山效应。是部门之间的互相推诿。每一个个体，思考不是企业，而是如何在一亩三分地之内，如何好好耕耘。出了问题，之后有相关部分负责。这个，才是小企业到大企业，大企业到死企业的癌症。一大本书，举的例子都是从通用历史的发展出发，借着例子，看着决策，来看看一个巨头如何变成寡头，变成刺头，变成无头。一是通用坚持采用高学历、高学分的人才，结果。一群考试天才，“成就了通用”。二是刚愎自用的CEO，一拍胸脯，二拍大腿，三拍屁股的作风，也“成就了通用”三是美国工会的社会环境，个个工人都是大爷。虽然这些小问题不足以让其死翘翘，可这是癌细胞，不是闹着玩的。中国企业的传染病：一说中国企业，先是说几十年的改革开放，再是成就了一批企业，然后是有人欢喜有人愁。事实如此，抛出资源垄断性、特大国企而言。在市场中打拼出来的企业，随着越来越来，这些国外企业的传染，也会同鸦片一样传到自己身上来。就别说目前的文化形态问题，电影、服装、娱乐等等，都受大影响。接着看看，那些是企业病： 过于爱面子，要名牌大学的顶尖学生，而不是考虑效益和适合；部门层级太多，闹腾的都是内耗；核心价值竞争不足，喜欢在红海闹„„好多，不一一列举。说千到万，就是不要站在企业的位置考虑问题，而是客户。能为客户创造为什么价值，才是未来企业的互联网的生活之术。 在我从业的短暂的生涯里，ERP系统绝对是可圈可点的一步。SQL SERVER团队以及ORECLE团队SAP团队都为KPI以及类似的薪金、考核系统的建立付出了卓越的努力。简单得说KPI确实可以提高整体公司的绩效水平，做到不犯错的程度。可KPI有时的确是伤害员工的一种强有力的武器。以前在我服务的集团内部，KPI几乎让每个科室的人们不再关心整体产品问题，而更多得是关心红灯、绿灯与黄灯这类问题。虽然我只是最终的系统的实现者，但我也深切得感受过那家大型企业员工为达到KPI所进行的一系列疯狂的举动。但现在，公司高层开始反思，情况也逐步好转。本书内容丰富，可以了解通用半个世纪来的管理风格以及文化，也可以用来提升产品经理对产品的研发取舍的理解，同时也可以作为了解次贷危机、70年代石油危机，日本丰田以及美国福特的辅助材料。其中也有部分宝马以及欧洲汽车市场的只言片语。作者在结尾更是大有雄心勃勃，壮志未酬之感，确实是值得精读的好书！
第20篇：工作总结绩效
2017年年度绩效工作总结
一、绩效考核的目的
1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的\"质\"和\"量\"，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则
1、客观、公正、科学、简便的原则；
2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核内容
1、中层干部考核内容
（1）领导能力;（2）部属培育;（3）士气;（4）目标达成;（5）责任感;（6）自我启发.
2、员工的绩效考核内容
(1)德：政策水平、敬业精神、职业道德 (2)能：专业水平、业务能力、组织能力 (3)勤：责任心、工作态度、出勤 (4)绩：工作质和量、效率、创新成果等。
四、绩效考核的执行
1、中层干部的考核由其上级主管领导执行；
2、员工的考核由其直接上级、主管领导执行。
五、绩效考核方法
1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
4、根据\"阶段性和连续性相结合的原则\"，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％;第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％;第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％;年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×5%＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×5％＋年度考核分数×75％
5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
六、绩效考核的反馈
各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。
七、绩效考核结果的应用
人资资源部对绩效考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。
1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。
2、奖金发放由主管领导根据考结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。
3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。
