学校管理案例分析二则
【案例1】
嘱托
根据常规，离任的领导总以为有责任给新上任的领导留点什么，嘱托？希望？
声誉很高的沈校长刚好年满六十，尽管身体还硬朗，雄心也未灭。但是，退休规定不留情面，只等新领导班子确定下来后，他就要退下来了。他留恋学校工作，决心站好最后一班岗，给后任领导留下更好的基础，让他们去做出更好的成就。可是这点心愿，现在却变得难以实现。例如，学校数学教研组缺一个能干的教研组长，上半年已研究决定调入某校一位骨干教师。当时因对方坚持不放，只好搁了下来。现在对方愿意放了，老校长催着管人事的副校长办理。可是这个由老校长一手培养提拔，平时言听计从的副校长，表面答应着，就是不办理，老是找各种借口拖着。这个副校长聪明得很，对老校长客气，是感激知遇提拔之恩；拖着不办，决不是决策上的错误，而是要等新校长上任后，听听新的领导口气再定。“不然的话，新校长认为在他赴任之前，我们有意安排好自己的人马。那时，老校长是退了，可我还得留下来呀！”当老校长从侧面了解到副校长的“内心独自”后，心中一股悲凉之情油然而起。老校长自责自己为什么到“快下台”的时候，才识别出这位副校长是一个不以事业为重的人。
经过思虑，老校长决定给接任者留下这么一句嘱托：用人决不能看其听话不听话，用起来顺手不顺手，关键要看其以事业为重还是以个人利益为重。
【评点】
这个案例反映了“人才难得亦难知”的道理。要用人就要知人；要知人，就要以贤知贤，以能知能。校长的用人和选人的标准先得彻底改变。老校长留下的嘱托：“用人决不能看其听话不听话，用起来顺手不顺手”，值得校长们深思。
用人，要注重两个用人的原则：
第一，德才兼备。我国通俗说法叫又红又专。主张德才兼备，并不是社会主义社会的专利。人类进入阶级社会后，任何时代都既讲德又讲才。早在汉代，王充就指出“德不优者，不能怀远；才不大者，不能博见。”（王充《论衡•别通篇》）。而且也早有人主张德才统一，司马光说：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”（《资治通鉴》卷一）。这话和我们现在说的“专是本领，红是方向，是统帅”的精神是一致的。学校角色的德，就是坚定的社会主义政治方向，为教育事业献身的精神和优良的共产主义道德品质。专，就是精通业务，具有有关的知识和技能。懂得和掌握教育规律，具有现代教育思想，能创造性地完成教育任务。
第二，公正合理。要按条件取人，通过一定手续选人。坚持必要的考核，走群众路线。杜绝不正之风，不搞任人唯亲。一些学校领导喜欢选任和自己有这样那样关系的人，其实有关系并不一定有好处，“远亲杂交”才有利于多种信息交流，择优发展。当然，“外举不避仇，内举不避亲。”确实是按条件选任的，则也不必过多拘泥于关系的亲疏。总之，要按工作需要和角色特点合理选任。
用人，要注意克服两种不良的心理。
第一，任人唯驯。任人使用都以自己的标准为根据，只重用听话的，善于体察并贯彻领导意图的。业务过硬的教师爱提点不同的意见，校长就调其去管图书；公正的会计敢于坚持原则，校长就弄其去敲钟打铃；能力虽平平，但却能顺着领导意思去干，又能替领导办点私事，其得到的是重用、提升。只要奴才，不要人才。这样用人，学校只有走下坡路。
第二，论人唯心。不深入实际，不和教职工打成一片，凡事听汇报，而且只喜欢听顺耳的汇报。不进行调查研究，只根据主观印象论人。考核评定主要的根据是一些领导平时浮光掠影的观感和对得失利害的权衡。从主观好恶出发，好的绝对好，差的绝对差，一言定人终身。多年实践证明，往往坏事就坏在那些平时喜欢说奉承话的人身上。在学校里，对那些爱向在任领导表示过分亲热，领导一离任就骂街的人，要严格考查其工作绩效，此类人要慎用。
【案例2】
应管与不应管
李校长是市教育学会的理事长，又是区政协委员。他经常参加校外社交活动，不可能每天都在校，但学校工作搞得井然有序。
在校时，他经常到办公室同教师谈这谈那，也不拘形式地与学生接触，问这问那。交流中，难免会遇到许多具体的要求。例如，物理教研组长提出，实验器材不足，要求学校解决；一个班主任反映，学生课外作业负担过重，望学校采取措施；会计谈到学校基建中的矛盾，请求仲裁。对这些，李校长总是说：“我知道了，这个问题副校长在管，你去问他，让他决定。”“我同教务处谈谈，让他们处理。”“我给总务主任说一下，让他解决。”
一次教职工大会上，李校长念了一份给他的条子：“你是校长，为什么遇到问题不表态，是权不在手，还是 处理不了？”念完条子，李校长先感谢写条子的老师对他的关心，然后明确表示：“我是有职有权的。学校里重大事情的决定，都是由我主持作出的，这就是权嘛！至于执行过程中的具体问题和细节的处理，领导成员有明确分工。因此，我不能随意表态。”李校长的解释，一些教职工仍不赞同，他们认为，领导成员多，应是校长说了算。若两位领导对一个问题表态不同，应该听校长的。由于有这样一些议论，李校长不在校时，个别领导成员把一些能处理的事也搁了下来。
面对这些情况，李校长除了在领导班子统一认识外，又在教职工中通过各种方式，谈了他的看法：校长负责制，不是按校长个人的意志办事。不按章办事，校长说的也不能算数。有的事无章可循，特别是有关改革的事，更不能由校长一人决定。学校中大大小小的事，都由校长决定，都要通过校长，这不叫有职有权，而是个人专权。集体决定的事，校长随意变更，或者对那些有人分管的事，校长出面表态处理，不但不能调动每个人的积极主动性，发挥才干，而且会养成一些同志的依赖性。
李校长的看法得到领导成员的赞同，但有的教职工还向他提出问题：“这样说，校长不是‘无为而治’了吗？”他回答说：“校长应该为他所应管，而不为他所不应管。样样抓在自己手中，看似权力大，实质是放掉了大权。不把权授给分管的领导，自己成为光杆司令，那才会真正的失权。”
【评点】
国人思维的特点之一是一而二，二而一。具体阐述为事物发展是阴阳的相互交合，不断变化。事物是一个对称的、和谐的、矛盾的统一体。这个统一体是动态的、辩证的、随时都会转化的。这种阴阳交合，是阴中有阳，阳中有阴。是彼此相互渗透，相互融合。
以此引入到学校管理，则表现为，为官，以不能为能。管理，要识大体弃细务。正如案例中李校长所说的：“校长应该为他所应管，而不为他所不应管。”应管与不应管，是管理上的对应与统一，是阴阳的交合。校长善于“应管与不应管”，才是一个会管的高明校长。
在学校管理中，以权力集散为变量的领导方式有三类：一是集权式，即将权力定位于领导个人。二是放权式，即将权力定位于群体每个成员。三是民主式，即将权力定位于群体，实行多数裁决原则。
集权式的特征是权力高度集中，突出一把手的中心地位。表现为下属诸事躬亲，否则无效。其长处是组织严整，指挥统一，行动一致，效率显著。其弊端是容易束缚同级副手或下级的手脚，造成下属被动依赖，压抑下属的主动性、积极性和创造性。容易造成上下级的不睦和对立。
放权式的特征是全权悉数下授，一把手虽仍有干预权，但藏而不用。这种方式虽有利于某些事业心强、成就欲高、富有创造性的下级充分发挥聪明才智和创造性。但这种方式使用不当，易出现组织涣散，各自为政，自行其事等弊病。
民主式的特征是大权独揽，小权分散。表现为一把手握有重大问题的处置权。其余权力则按职责范围分授他人，但保留协调权、指导权、干预权和最后否决权。其好处是集中了集权式和放权式之长而避其之短。
集权式和放权式，属于校长不善于“应管与不应管”的表现。民主式，属于校长善于“应管与不应管”的表现。显而易见，案例中的李校长的管理方式应属于民主式。
何不潇洒走一回——学校管理案例分析
【管理故事】老校长身体不好申请提前退休，李校长从外校调任。早听闻校长提前卸任的真正原因是这里干群关系比较紧张。初来乍到，李校长小心谨慎，细心观察，经常到办公室同教师谈这谈那，也不拘形式地与学生接触，问这问那。他很快发现这里干群关系紧张的原因有二：
1、各项规章制度虽然非常健全，但某些细节脱离学校实际，操作起来略有难度。
2、老师们在教学方面精力投入不足，主要是对学校奖教方案不满，认为此方案是校长对各学科教师的付出不一视同仁的最具体表现。但所有制度、方案全都经教代会通过的，为什么事后连教代会成员都不认可自己曾经举手通过的制度、方案呢？这一切引起李校长思考。 该校教代会程序是：呈现方案——讨论——质疑——解释——通过——执行。这种会前缺乏调查研究，会中没能充分斟酌，会后执行过程中缺少反思，所谓的民主只是走过场。
李校长深知，找到问题根源，还必须了解老师需求，熟悉学校情况。他决定从改革奖教方案入手，先让班子成员广泛深入群众，并针对不合理之处提出修改意见，几处争议比较大的环节，李校长亲自找不同类型老师商讨，他征求意见的技巧独到，“小陈老师，借你脑子用用，你看这……”，“汤老师，你数学了得，帮忙算算，这分值是否合理？”，“老前辈，早发现你很有想法，您看这类问题怎么解决？”，“才女，请教一下，这段文字的表述老师们会不会有歧义？”……不久，一份暂新的奖教方案出台，老师们士气大增，工作热情之火重新点燃。
接下来，李校长依靠班子的力量、依靠老师的智慧，很轻松地理顺了学校各项棘手问题。目前，上下同心同德，正沿着学校发展目标奋进。
【案例分析】这个案例反映出，增强民主意识，发扬民主作风是校长实施管理的保障。管理者只有真正发扬民主，让下属有主人翁的感觉，才能充分调动其工作积极性，才能真正把校长从琐事中解放出来，集中精力策划学校发展前景。
民主的内涵是全体教师参与学校事务，校长在学校是否依法公开、公平、公正地行政，是全体师生共同关注的极为敏感的问题。实现学校管理民主化，是教育体制改革的一个重大课题，是学校管理现代化的重要组成部分，是保证全体教工行使当家作主的民主权力，是调动教职工积极性、办好学校的关键。
实行校长负责制以后，校长权力的扩大，不等于教职工民主权力的缩小。实行校长负责制必须提倡民主集中制，充分发挥教职工的参与管理和民主监督作用，只有这样才能保证校长负责制具有坚实的群众基础。
故事中所描述的李校长，民主管理可取之处有三点：
第
一、人人参与管理。李校长善于将权利合理分配，让其他部门领导各行其职，调查研究，然后将奖教方案修改意见呈报上来，让下属体会到上司的信任，充分调动他们的积极性。办好学校要集思广益，教师是直接的实践者，最有发言权，把教师作为主体，校长权力的集中才有坚实的基础，威望才能在群众中自然形成。校长的民主意识，需要通过建立相应的监督、制约机制得以实施。深化学校内部管理和运行机制的改革，集思广益，充分论证决策是否科学，方案是否可行。并由教代会审批通过，实行民主监督。 第二，尊重下属。增强民主意识的关键是尊重教师。尊重是相互的，尊重教师就是尊重自己。李校长尊重教师做到了：看到每位教师的优点、长处；以诚相待，平等待人；能倾听各种意见、建议和批评；尤其要耐心倾听反对意见，正确对待牢骚，毛主席说过：“让人说话天不会塌下来”。校长虽然来校时间不长，却能准确发现他们各自长处，并能用其所长，避其所短，以期达到知人善任。善于听取不同意见使得信息沟通通畅，利于及时发现和克服工作中存在的缺点和错误，不至于成为孤家寡人。
第三，营造健康心态环境。 创设民主氛围的关键是优化学校内部心理环境，其核心是要形成民主、平等、友好、融洽的人际关系。人际关系是人与人之间在一定社会生活条件下，通过交往建立起来的比较稳定的心理关系。学校内部良好的人际关系不仅直接影响着每个人的工作热情和工作效率，而且影响着每个人的成长和发展。在人际关系中，起决定作用的是情感成分。促进教职工与领导之间的和谐关系。
优化学校内部心理环境，不仅要创设良好的人际关系环境，而且还要建立健全必需的规章制度，设立公平合理的既体现多劳多得、优质优酬，又注意团结协作，比奉献讲风格的劳动工资制度；注意建设优雅舒适、绿化、美化、净化的校园环境；通过联欢活动、家长学校、共建活动等营造和谐的人际关系，优化自然、社区心理环境。
除此三点之外，从李校长成功经验，提醒学校管理者学会综合运用民主管理方法。如：坚持在管理过程中与教师的平等性，为参与管理提供“心理背景”和精神动力；提高民主管理的自觉性，坚持合理分权、各司其职、各负其责；增强民主管理的主动性，深入群众，广开言路；讲究民主管理的艺术性，结合实际，创设情境，把握分寸，充分调动各方积极性；实行校务活动公开性，这是创设参与民主管理氛围的核心问题，公开用人、理财、办学情况，使教职工进入角色，激发教职工维护决策的责任感和执行决策的自觉性；加强自身责任感，严以律己，身先士卒，身体力行，“己所不欲，勿施于人”，持之以恒，使自己的言行尽量贴近实际、贴近教师，为教职工参与民主管理创设持久不衰的民主和谐的氛围。 总之，民主管理必须贯穿于学校管理活动的各个方面和全过程，使民主管理制度化。学校管理民主化的关键是决策民主化。只有决策民主化，才能使学校管理和各项改革有广泛的群众基础，决策的科学化必须有科学的决策程序和方法。教代会是教职工参与学校事务、发表议论的最好场所。在这个“群言堂”里，只要校长善于引导，正确对待，就能为校长的集中提供坚实的基础。
李校长成功之处还在于，一方面，他熟悉前任校长的强项和弱项，前任校长理论水平高对学校发展规划有前瞻性，但民主管理方面相对较弱。因此，必须在前任校长的强项上继承，弱项上开拓。另一方面，他清楚当前学校和自己的优势和劣势，能扬长避短，带领师生员工最大限度地把学校的绝对优势、相对优势和比较优势做强做大。
在学校实行校长负责制的今天，校长如何能在任职期间为人洒脱做事严谨，取决于校长的管理策略和水平。
