推荐第1篇：员工敬业度
调查称中国员工敬业度处在各地区最低
水平
http://.cn2012年09月13日 12:05国企新闻网
作者：王平
最近，“员工敬业度”在企业管理界备受关注。不久前，多家国际管理咨询机构公布了有关员工“敬业度”或跳槽率的调查。其中全球管理咨询公司Hay(合益)集团(微博)2012全球员工有效性调研结果显示，2011年全球员工敬业度为66%，其中南美洲员工敬业度最高，为74%，亚洲员工敬业度仅63%，处在各地区的最低水平。令人担心的是，中国员工的敬业度比全球平均水平低15个百分点，仅为51%，与巴西、俄罗斯、印度几个“金砖国家”相比，是最低的，如巴西员工的敬业度高达73%。
在全球经济增长乏力，国内经济下行压力增大的背景下，对人力资源优势的充分发掘成了当务之急。贴着“福利好、待遇佳、工作稳定”标签的国企，一向被求职者视为工作首选。那么，求职者趋之若鹜的国企，员工敬业度又如何呢？国企该如何提高员工敬业度？《国企》杂志特邀众多管理专家各抒己见。中国员工敬业度为何这么低？
人大管理学院教授
刘昕：中国处于转型期
中国员工敬业度较低，原因有二：一是中国企业的市场环境不稳定，市场不健全，很多企业的机会主义行为比较明显，加上企业内部的人力资源管理水平较低，所以不具备形成高员工敬业度的各种条件，比如薪酬的内部和外部公平性、对员工的关心以及职业发展的重视、对员工的尊重和认可、良好的企业文化、变革型领导风格等等。二是中国正处于转型期，整个社会比较浮躁，社会价值观以及劳动者的个人价值观都比较混乱；劳动力市场缺乏明确的规范和秩序；劳动者的职业化程度比较低，相当一部分员工对企业存在一些不切实际的期望，员工为追求快速的收入增长等原因频繁流动和跳槽。Hay(合益)东北亚区总裁
陈玮：缺乏领导力
中国整体的敬业度比较低的原因分为内因和外因。
内因为当下处于社会转型期，社会变化急剧，贫富差距逐步加大，导致价值观的多元化、不稳定甚至模糊，价值追求和诉求存在巨大的差异，直接表现为员工对工作有着不同的态度和想法，热情和激情远不如多年前。外因有两方面。一是受到组织有效性的影响。组织的支持度直接影响到员工的积极性和敬业度。比如工作的时候希望得力工具的支持，需要有专业提升培训，需要团队的有效配合。没有支持，会严重挫伤积极性。二是领导力的影响。我们的研究表明，接近60%的各级领导者让员工有挫折感。这是个可怕的
数字，十个领导中有六个会严重打击员工的积极性和工作敬业度。比如领导属于指令型，批评多，表扬少，不信任下属，不向下授权，不明确权责，下属仅能服从执行，严重遏制了员工的主动性。
怡安翰威特敬业度顾问总监
褚萧：中国式计划管理遇上西方化人群
不同的数据群组、对标群组得出的结论会有些差异，因此不能笼统地说中国的员工敬业度居全球低值。我国员工有很多方面比其他国家做得好，比如额外的努力等。但是，大家认为中国员工敬业度低也有多方面原因。第一，我国员工比较浮躁，对本职工作的投入度比较低，很多更不甘于现在的工作，急于事业的成功。第二，文化转型中出现问题。跟国外相比，很多企业尤其是国企在用东方的管理模式，管理一批逐渐西方化的人群。国企的计划执行体系和模式延续，与员工受到的激励、创造型的教育产生了矛盾，很多年轻人不适应国企的工作环境，导致工作投入度低。第三，我国处于转型期，处于变动的社会阶段，一代人创业后形成了一定的财富积累，现在年轻人可选择继续工作或者继承财富享受生活，不如上一代工作努力。
总体看来，中国员工敬业度低集中在三类群体里。一类是低绩效文化的企业中，努力与否并未给员工带来具体差异。二是年轻的雇员。中国过去传统的管理模式与这些雇员需求有着巨大的差异。过去的国企以严肃的管理体系帮助执行，以批评管理居多，而这些新一代员工喜欢表扬、认可，感受价值。三是工作3~5年或者5~7年的人群，容易出现瓶颈，导致低的敬业度。
国企员工敬业吗？
“北大软实力课题组”组长
李维：国企员工敬业度低
同样面对员工敬业度降低的问题，外企自身本来就有较好的管理机制，民企由于市场竞争，很早就意识到这种问题，应对机制较灵活。国企机构臃肿、组织庞大，薪酬福利水平较好，员工敬业度反而是最低的。我们在对国企调研中发现，国企员工敬业度低下主要有以下原因。
第一，国企的管理、业务流程不畅或特别复杂，会造成大量沟通、协调等管理成本的增加，同时员工的积极性在各种“内耗”中迅速降低，最终导致组织效率下降。
第二，国企的人际关系通常较私企复杂，特别对于80、90后员工，很有挫折感。再加上老员工在过去的体制下形成的习惯很难改变，对新一代员工产生负面的影响。同时，企业人际关系的复杂也给各级管理者带来了管理的困难。
第三，导致国企员工敬业度的最核心的原因是机制僵化，包括评价体系、分配机制、激励机制、晋升机制等，都无法与灵活的私营企业相比。正因此，“机制改革”才成为国企的老生常谈。
人大管理学院教授
刘昕：企业差距大
要具体对国企员工的敬业度做出判断非常困难，因为即使是在国企内部，尤其行业、地域、经营状况等不同，再加上领导者的领导风格和影响力不同，不同企业敬业度的差异很大。但不可否认的是，由于大部分国企绩效受政府和政策影响较大，人力资源管理的现代化、市场化水平不足。比如，在员工招聘方面受人情关系影响较大、绩效考核流于形式、薪酬管理难以体现组织的战略重点以及员工个人的绩效差异等，尤其是对于敬业度较差且绩效明显达不到要求的员工也无法通过降薪、降职或者解除劳动合同的方式加以处理。在一部分国企中，员工的敬业度是比较低的。
怡安翰威特敬业度顾问总监
褚萧：满意度不是敬业度
我们一般通过三方面来衡量员工是否敬业。一是愿意宣传自己所在的企业，这是对企业的心里认同；二是留用，员工认同在这个平台上能真正发展事业，其他企业挖人并不跳槽，个人发展与企业发展实现双赢；三是员工为企业的发展做出额外努力，帮助企业获得成功。国企员工大多愿意宣传企业，留在企业，但是往往缺乏额外努力。国企的福利好、工作稳定等优势，仅仅提高了员工的满意度而非敬业度。怎样让员工充满激情、努力工作，是国企应该关注的重点。
但是，与其他性质的企业相比，国企的敬业度是比较稳定的，不会特别高，也不会特别低。国企对员工福利、子女教育方面等软性关怀比较多，员工一般不会特别不敬业。而国企管理与新一代年轻人的矛盾，绩效文化倡导的可行性等因素，也会导致员工敬业度不会特别高。
当然，并不是所有国企的敬业度都很低。当下，有一些新型国企发展速度快，在全球企业中领先。他们拥有高能力的核心领导团队，人员构成部分社会化。这些企业能够通过企业文化让员工认同企业，通过战略制定和高绩效管理让员工认同事业，通过重视员工、帮助员工发展让员工留任企业，激发员工积极性。这样的企业，员工敬业度非常高。
国企如何提高员工敬业度？
“北大软实力课题组”组长
李维：加强软实力建设
一个员工的敬业度，跟他在企业中得到的成长机会、工作成就感、企业发展前景、团队氛围、薪酬福利有关。国企要想提升员工敬业度，可以着重围绕着这几个方面去做。
第一，真正意识到员工的重要性。企业最大的财富，不是品牌，不是产品，而是高素质员工。没有高素质员工，再好的战略目标也实现不了，再多的市场机会也抓不住，再大的品牌也会消失。企业的核心竞争力归根结底要落脚在人上。
第二，加强企业软实力建设。要想从根本上解决员工敬业度低下的问题，企业应该加强自身软实力系统建设，持续推进管理创新，主要有四个方面。
建立绩效评估体系和奖励制度。一个敬业的员工，如果持续得不到组织的关注、认可和嘉奖，很快就变得不敬业了，对其工作成就感和工作积极性的打击是致命的。所以企业必须完善绩效考评机制，奖罚分明。
重视“授权管理”。员工成长最快的方式就是在实战中成长、在责任中成长，所以企业要建立授权机制，大胆、科学地向员工授权，让员工切身感受到被企业重视，在成就中成长。
加强职业素质培训。想拥有高素质员工，提升员工的敬业度，必须为员工提供成长机会，企业需要给员工提供足够的、持续的培训，使其能获得必要的知识和技能。从平衡记分卡的四个维度看，团队的学习与成长是企业实现财务成功的根本和基础。全球500强的通用电气公司，每年在员工培训和发展上的投资多达10亿美元。“韦尔奇领导力发展中心”于1956年成立，被称为世界上最早创办的企业商学院，为通用电气培养了一代又一代的领导和管理人才。除了课堂培训以外，通用电气还在全球推广网络在线教学，为员工提供持续的学习的平台，有1000多门免费网上课程可供员工选择参加。但在我国企业中，对员工培训的重视程度远远不够。
创造积极的工作氛围。积极的工作氛围能对员工心态的引导起到潜移默化的作用，特别是现在的80、90后员工，对工作氛围、企业文化更加重视。
第三，提高福利待遇并引入竞争机制。单纯提高待遇未必会对敬业度的提升产生直接效果，必须辅以竞争机制，用拉力和推力两股力量来提升敬业度。
Hay(合益)东北亚区总裁
陈玮：提升国企领导力
国企中很多员工有智慧、有能力、有热情，却不能充分发挥，与领导力大有关系。总体来看，国企各级领导对下属恩威并施，比较严肃，批评多过表扬。他们虽然都很睿智和有能力，但是要提升企业员工敬业度，他们在领导力方面还有所欠缺。
首先，领导人要逐步形成一种愿景式的领导风格，对下属宣传企业发展方向和原因，分清下属权责。这样让员工了解发展前景，不易流失核心人才。
其次，国企文化与领导力互相影响，亟待重新塑造新的企业文化。国企中多是“唯上”的文化，等级森严。这样的文化比较强调安全、风险控制，但容易导致企业反应速度过慢，抑制员工自主行为，直接压制敬业度，最终阻碍企业创新发展。很多央企董事长和CEO非常有眼光、有远见，对业务的把控能力强，但是历史惯性形成的文化惯性，也给要将央企改变到更加以市场、客户为导向的新一代领导带来挑战。这也对领导力提出了新的要求。领导人要对组织文化有高度的洞察力，明晰其与战略的匹配度；要有足够的勇气，有眼光、有影响力去推动变革；在变革的过程中，要善于关注各个利益相关体的期望，用智慧争取最大的支持。
最后，领导要加强组织内部沟通，让整个组织的信息、点子自由流动起来，包容刺耳的建议。不仅激发员工热情，而且让领导更多的了解其他层级员工的想法，及时发现发展中的问题。
南京大学(微博)商学院名誉院长、教授
赵曙民：企业不同，方法不同
不同行业的企业需要不同的员工行为。有的制造业企业只是从事一些常规工作，员工之间的相互依赖性不高，建立规范的管理制度、公平的薪酬体系，关心员工的福利，建立和谐的企业文化是保持员工对组织忠诚的主要方法。很多企业则面临更为激烈的竞争，产品更新速度更快，技术更为复杂，需要员工之间相互合作、不断创新。这些企业可以采取以下方法。
第一，建立有效的双向沟通机制，员工能充分理解公司的目标、愿景、战略等，管理层要知道员工的工作能力、工作意愿等。第二，改善组织人际关系。主要体现在两方面。首先，给员工更多支持，以增加员工亲近感和归属感；其次，对员工进行柔性管理，公司要了解员工所面临的内外部环境，根据环境变化调整员工的岗位，将员工安放在与工作相匹配的岗位上，确保人与岗位的有机结合。第三，提高员工工作自主性，扩大员工独立控制工作的幅度和范围，比如自主决定工作方法、工作时间等。第四，确保程序公平。公司设定相应的程序和标准，收集准确信息进行工作绩效评价，员工能对不公平的工作绩效评价提出质疑。第五，营造以人为本的进取型企业文化。这种文化以工作成就和贡献为成功导向，管理层级较少，重视员工的参与和创造性。
推荐第2篇：员工敬业度
怡安翰威特的研究表明：如果一个企业能够较之它的主要竞争对手更有效地刺激员工敬业度的话，那么这个企业无论在运营成本、可持续发展以及经营业绩等方面，都会不同程度的领先于它的竞争对手。反之，如果无法有效地提升员工的敬业度，而是用较为简单的手段去刺激员工努力地工作，最终无法保持组织长期、健康、可持续发展，员工也往往会因为追求短期利益而降低对于企业的承诺度和归属感，企业也将面临严峻的人才管理问题，例如员工流失、招聘困难、劳资关系纠纷，等等。
根据美国商会2010-2011年度中国商业报告的调研中指出，2010年的美资企业中在华营业收入增长幅度超过10%以上的占47.3%，在华经营利润增长超过10%以上的占28.1%，有显著提高的占65.8%。由此可见，在可预见的5至10年，快速发展依然是中国经济的主旋律。而在这种社会经济环境中，拥有更多的敬业员工，就意味着企业经营战略的实现更有保障，高敬业度的员工乐于向身边的朋友和潜在的客户宣传企业积极正面的信息；乐于将自己的利益与企业的长期利益相结合，无论外部市场多么火热而选择留任；乐于为超越企业所设定的经营目标而付出自己更多的努力。
如果一个企业无法有效的提升员工的敬业度，从而导致不敬业的员工占据大多数或者较为关键岗位的话，对于企业的负面影响是可想而知。员工的敬业程度会直接决定着员工的日常工作表现，怡安翰威特在为多家企业实施员工敬业度研究项目后发现，敬业度高的那些业务
单元，员工在日常工作中的热情更加高涨，总是乐于站在客户的角度思考问题并为客户提出较为合理而全面地解决方案，而客户的满意度和忠诚度也因为员工的优质工作而大幅度提升。通过将这些业务单元的员工敬业度研究结果与其经营性业绩指标对比后不难发现，敬业度高的业务单元，年平均营业收入远高于那些敬业度落后的业务单元。
综上所述，员工敬业度与企业各经营性指标有着紧密地联系。如果您想对怡安翰威特员工敬业度研究有更加深入的了解，
推荐第3篇：员工敬业度管理
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员工敬业度管理
作者：唐一庆
来源：《职业》2006年第09期
最新的管理理论和实践告诉企业的管理者，在其他给定的条件下，提高员工的敬业度将是企业获取竞争优势的不二法门。那么，如何对员工敬业度进行测量和管理，从而实现企业价值的最大化？本文结合世界领先管理咨询机构的相关理论模型和实践，为你揭示这一知识经济时代的竞争利器
员工满意度的迷思
相信没有人否认，知识经济时代的管理应该是以人为本的。于是，为了提升企业绩效，管理者们热衷于将坊间诸多“以人为本”的管理“秘笈”付诸实践。这其中，一种旨在通过提升员工满意度获得企业绩效的管理工具——员工满意度调查风靡企业界，得到许多企业管理者的青睐。员工满意度是员工的一种态度和情感反应，是指员工对其工作中所包含的薪酬、工作环境、人际关系等各项因素进行评估后的实际感受与其期望值相比较的程度，可以用公式表示为：满意度= 实际感受/ 期望值。企业进行员工满意度调查，是希望发现潜在问题，继而采取措施提高员工满意度，其最终目的是提高企业经营绩效。可是，提高员工满意度就一定能获得企业绩效的提升吗？
企业对员工满意度产生兴趣的主要原因是基于这样的假设：员工的工作满意度直接影响其工作绩效。然而，这一假设至今并未得到可靠的证据支持。盖洛普咨询公司（TheGallup Organization）1993 年针对员工满意度调查的相关研究给笃信此道的管理者泼了一盆冷水。研究者采访了《财富》500 强企业的人力资源和组织发展负责人，了解其建立良好企业文化的手段和做法，结果发现：80% 的企业做员工满意度调查，问卷平均长度约为150 个问题，频率为1 ～ 2 年一次。然而令人颇感意外的是，其中60% 的企业称，在进行调查后“结果变得更糟！”当然，“变糟”的结果可以归结为多方面的原因，但毫无疑问，对员工满意度调查这一管理工具认识上的偏差和误区是其中最重要的一个。
质疑将员工满意度作为提升企业绩效手段的观点认为，“如果单纯为了提高员工满意度而努力，反而有可能对企业绩效起到负面作用。”相关研究得出的结论是，员工的工作满意度与绩效没有必然联系，研究发现：
1.满意的员工不一定是敬业和高效的员工；
2.满意的员工的绩效并不一定非常出色；
3.满意的员工为了保持自己的“满意”，有时会抵制公司的变革；
4.为了激励员工改变现状，企业有时反而需要考虑让员工在一定程度上“感到不满”。
企业实施员工满意度调查本无可厚非。事实上，有研究表明，提高员工满意度，对于降低员工流动率或许不无益处（不过还要看降低的是哪些员工的流动率），但问题在于，员工满意与企业业绩不存在显著的正相关，员工满意只是“保健因素”，而非“激励”因素，是获得绩效的必要条件，而非充分条件。既然如此，怎样才能有效提升企业绩效呢？西方一些智囊和咨询机构经过多年实证研究，得出一致结论：员工敬业度才是真正影响企业绩效的指标。而这与杰克• 韦尔奇，这位被誉为“世纪经理人”的美国通用电气公司前CEO 的观点不谋而合，韦尔奇曾断言：“任何一家公司若想在竞争中取胜，必须设法使其员工敬业。”
敬业员工驱动企业成功
对员工敬业度的研究缘起于上个世纪90 年代欧美国家的管理咨询和研究机构。直到目前，国内对这个领域的研究仍近乎空白。什么是员工敬业度？相关研究机构对此的定义并不完全一致。这里，我们引用目前较有影响力的几家管理咨询公司的表述。
翰威特咨询(Hewitt) 认为，员工敬业度是衡量员工愿意留在公司和努力为公司服务的程度，他们提出了敬业度的3S 概念：员工是否用一种积极正面的语言来描述其所在的公司、同事，以及所从事的工作（Say）；员工是否希望能长久地呆在公司，而不是把现有的工作作为临时的过渡（Stay）；员工是否愿意花额外的心力致力于那些促使公司获得成功的工作（Strive）。
韬睿咨询公司（Towers Perrin）则将员工敬业度定义为员工帮助企业成功的意愿和能力的强弱程度。员工的敬业度可以划分为两类，即理性敬业度和感性敬业度。其中，理性敬业是指当员工了解到工作能为个人带来利益时，便能够进行自我激励，愿意付出非常大的努力来帮助企业获得成功。感性敬业是指当员工珍视、热衷和相信自己所从事的工作时，会对企业投入更多的情感，并关注公司未来的发展问题。
盖洛普公司认为员工敬业度（Employee Engagement）是员工在情感上认同和投入其所做的工作和所在组织的程度。根据盖洛普开发的敬业度指数分析工具，一个组织的员工大体可以分为三类: 敬业（ Engaged）、从业（ NotEngaged）和怠工（Actively Disengaged）。敬业的员工对公司忠诚，有主人翁感。他们生产效率高，愿意为公司长期工作，事故率低，他们对工作环境方面的需求大都得到满足。从业的员工虽有生产力，但对公司缺乏心理认同，因而容易缺勤和离职，他们对工作环境的需求仅得到部分满足。怠工的员工出工不出力，他们对工作环境不满，并且散布不满。他们对工作环境的需求基本没有得到满足。
盖洛普公司基于其“优势理论”，即“人们如果根据自身优势发展事业，就能最大限度地提高生产力”并通过对健康企业成功要素相互关系进行的多年研究，构建了一个管理模型，称之为“通往企业成功的盖洛普路径”，该模型描述了员工个人表现与企业经营业绩和总体价值之间的关系：优秀经理帮助员工发现优势和因材施用，继而达到敬业；敬业员工培养和保留忠实顾客；而忠实顾客推动企业增长、利润和股票增值。这一模型的基本思想是，在其他条件给定的前提下，软数据驱动硬数据。“盖洛普路径”中，员工敬业和企业绩效之间有着密切的关联，员
工敬业度被看作是驱动企业总体价值增长的重要“软数据”指标。盖洛普通过大量研究证实，员工敬业度始终如一地关联到企业经营的五大绩效指标，即生产率、利润率、顾客忠实度、员工保留和安全；同时，这些软数据指标具有前导性特点。
翰威特咨询公司和韬睿咨询公司对员工敬业度调研的结果同样表明,敬业的员工对经营结果产生了巨大影响。而《财富》杂志对美国百佳雇主的调研取得的数据也显示，敬业度得分较高公司的股值比标准普尔500（Standard Poor 500）的其他公司高12%。华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）的研究认为，员工敬业度和股东回报密切相关。密执安大学乌尔里希教授和新泽西州罗格斯大学休斯理德教授的研究发现，员工敬业度能解释企业生产率16%的变异。上述实证研究都说明，员工敬业度对企业绩效业表现与企业业绩之间的关联并不完全是直接的，这种关联也总是或显性或隐性阶梯地存在于各种类型的企业当中。
员工敬业度测量ABC
管理需要测量，但首要的问题是测量什么？试想一位裁缝为你订做西服的情形，他通常会量你的三维，臂长和肩宽等，而不会去量你的手指头。要测量员工的敬业度，首先要确定那些影响员工敬业度的工作环境要素。确定这些要素是一件专业性工作，需要具备综合运用管理学、心理学、统计学等专业知识的人士完成。确定测量的要素之后，就可以编制和设计相关的问卷。作为专业的测量工具，编制的问卷需要经过对其信度和效度的检验，才能正式投入使用。现在，一些国外管理咨询及研究机构已经研发出针对员工敬业度测量的工具，值得我们借鉴。
测量的目的是为了管理。通过测量了解到了员工敬业的状况后，企业应该采用切实可行的方法加以改进和提高。这其中的重点包括：
1.推动经理和团队成员就调查结果进行对话，让员工了解为什么做员工调查，如何阅读和解释数据；
2.通过团队反馈和行动计划的制定让全体成员参与改进工作环境和提升敬业度的工作；
3.通过小组座谈和深度访谈等形式进行企业最佳实践的总结并在企业内宣传、推广。如同人们做身体健康检查一样，员工敬业度调查不是一件一劳永逸的事，而是需要周期性的监测，一般每6 个月或一年进行一次为宜。对历史数据的汇总分析有助于了解员工敬业度水平的发展趋势，据此进行必要的管理干预，将令企业的经营向着既定目标前进。他山之石：盖洛普Q系统
推荐第4篇：钢铁行业敬业度问卷调查报告
《钢铁服务业》第一期调查问卷报告
——伤不起的员工敬业度
文|本刊记者 袁华
王明是某钢铁行业的一名业务员，入行一年就凭借着自己出众的工作能力和勤奋的工作态度在单位赢得领导和同事的赞赏。可最近他有些郁闷，原因是由于公司内部晋升业务主管，人气极高的王明意外落选了。原本争强好胜的王明满心欢喜地做好了迎接新挑战的准备，这下可蔫了。
王明落选的原由很简单，因为公司领导觉得王明虽然完全具备了做主管的能力，但在业务员队伍里面他是最年轻的，选他做主管恐怕难服众心，所以就“照顾”了一下老业务员。尽管领导说了很多诸如“你还年轻，机会多的是”的话，可王明越琢磨越不是个味儿。一想到前面还排着一大堆“资深”的业务员，不知道自己什么时候才能冒出个头，王明就心灰意懒，做什么都觉得没劲头了，完全失去了往日冲锋陷阵的精气神。
时下，有很多雇主都抱怨员工职业素养差，不够敬业，挖来的优秀人才没过多长时间就流于平庸，而像上面的现象，在员工中也存在着普遍性。这些看似简单细微的问题却表明了现今中国企业在人力资源开发、培养体系上的一些缺陷。
那么是什么影响着员工的敬业度？是什么决定着员工敬业度的高低？要如何才能调动起员工的工作热情和创造力呢？今日钢铁网记者对钢铁行业员工敬业度问题的调查问卷分析也许能为我们揭示
答案。
敬业度即员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入，影响这种承诺和投入的因素主要集中在：工作的挑战性、领导管理水平的高低、公司福利待遇的好坏、个人的职业发展机会和空间、公司对员工能力的认可程度、个人职业化程度这六个方面。今日钢铁网记者近期针对影响员工敬业度的这六个主要因素展开了一次专项调查。“员工职业发展机会少”和“直接上级管理水平低”是影响员工敬业度的罪魁祸首。
调查结果显示，“员工职业发展机会”和“直接上级管理水平”成为影响员工敬业程度的关键词，在参加调查的人中，有半数以上人的选择集中在了这两个因素上。
调查结果显示，有人认为，职业发展机会应该是最重要的，年轻人毕竟都会图个未来；有人更强调了“职业发展机会”的重要性，认为，只有具备职业发展机会，个人与企业才会双赢。否则，不是员工主动走，就是员工不得不走。也有在公司从事管理的人认为，直接领导的胸怀，管理方式、方法将直接影响个人和团队的成长，影响敬业程度。
有专家分析：职业发展机会是员工长期的物质与精神的需求，直接上级的管理水平决定着员工工作的人文环境，甚至决定了员工的生活质量，这两个因素是最能概括员工需求的。
“公司的认可度”比“福利待遇”更重要
从调查结果可以看出，福利待遇并非是影响员工敬业度乃至决定
跳槽的最主要原因。与之相比，公司对员工的认可程度更能激发企业对于员工的向心吸引。
18%的参与调查者认为，如果公司对员工的工作能力、态度、成绩等能正确评估并给予充分的认可，则会大大调动起员工积极的工作态度。对于待遇福利，大多数人认为，这个因素虽然能从一定程度上保障员工的敬业程度，但却并非是决定性因素。一位参与调查的员工觉得，如果员工在公司的工作无法得到认可，那么他将无法对他的工作再感兴趣了，怎么谈得上敬业呢？
敬业是“个人职业化程度”的基本要求
在所有的调查结果中，关于“个人的职业化程度”的这个问题很关键。六个因素中，其他因素都是从业者对企业客观环境的要求，惟有这个因素是员工对自身主体的要求。有人认为个人的职业化程度是其他因素产生影响的前提，敬业的工作态度是个人职业化的基本要求之一，也是实现自身价值的主观条件，是员工以后各种选择的根本性因素！
据专家分析：公司的认可程度、公司的待遇福利和工作挑战性都是通过职业发展机会的出现而得到满足，这些问题又需要一个良好的人文环境来支撑，也就是说上级的管理水平又决定着前面这些因素。
员工敬业度是公司管理需要认真考量的一个重要课题，员工敬业度高的企业，员工与公司恪守的价值观也是高度趋同的。
基于对公司为实现其价值观所设定的目标、流程、架构和管理的认同，员工必然愿意主动自发地维系这一基础，并在这个过程中发挥
自己的最大价值。因此，制定合理的管理体系，才能引导和诱发员工释放出强大的工作热情。
让员工明确该做什么，了解员工需要得到什么
在企业的价值创造体系中，每一员工都是企业价值的创造者，但不同的部门与职位所承担的责任和创造的价值是不同的。必须给予员工最适合其特点和所长的职责与职位，让他明确该做什么，怎么做；每一个员工都会有所差异，了解不同员工的不同需求，尊重他们的需求，调动起他们的积极性从而使他们创造出更大的价值。
营造良好的人文环境，给予员工充分的支持
员工有三分之一的时间是在企业度过的，一个有朝气、和谐的环境能够使员工乐于投入其中工作。基于管理体系的保障，使真正有才能的人得到信任并在工作实践和竞争中能获得公正合理的评价，满足员工的成就感。在这个过程中，企业还需要为员工提供各种资源的支持，包括权力的赋予和信任感，这些都是扩张员工工作信心和精力的有效措施。
提升员工的归属感
员工对于企业发展理念的认同，是建立在“以人为本”的企业文化之上。不断改进对人的管理，刚柔并济的调和管理方式，促使员工达到自我启发式的管理，才能将员工真正融入企业，真正培养和提升员工归属感。
帮助员工不断学习和成长
员工的能力是随着工作实践和不断学习而持续提高的，朝更高层
次的发展必然需要各种专业知识和技能的学习机会。从员工进入企业一开始，就应该提供给员工一个持续学习和成长的环境。帮助员工在企业里的每一个成长阶段都能有明确的追求和奋斗目标，让他们都能看到自己的成长方向和空间，这也是提高员工敬业度的最佳途径。
推荐第5篇：员工敬业度的讲义
二：盖洛普：全球知名民意测验和商业调查/咨询公司。1935年由盖洛普博士成立。
从图1中不难看出：优秀经理和敬业的员工在盖洛普路径中处于较为基础的位置。显然，有了优秀经理和敬业的员工，就能培养出忠实的用户，最终实现企业的可持续发展、长期利润的增长和股票增值。
优秀经理和敬业的员工是实现企业可持续发展和企业业绩提升的关键因素。而优秀经理对员工敬业度的提高又起着十分重要的作用。因为只有有了优秀经理，才能发挥员工的独特优势；只有知道了员工的独特优势，才能做到用人之所长，实现人尽其才；只有做到了人尽其才，才能使有才干的员工敬业。因此，优秀的经理是提高员工敬业度的关键。从某种意义上讲，企业中没有不敬业的员工，只有不优秀的经理，敬业的员工得益于优秀经理人的培养和造就。
四：分享《致加西亚的信》：作者：阿尔伯特·哈伯德
故事中的英雄，那个送信的人，也就是安德鲁·罗文，美国陆军一位年轻的中尉。当时正值美西战争（1898年4月至12月）爆发。美国总统麦金莱急需一名合适的特使去完成一项重要的任务，军事情报局推荐了安德鲁·罗文。在孤身一人没有任何护卫的情况下，罗文中尉立刻出发了，一直到他秘密登陆古巴岛，古巴的爱国者们才给他派了几名当地的向导。那次冒险经历，用他自己谦虚的话来说，仅仅受到了几名敌人的包围，然后设法从中逃出来并把信送给了加西亚将军——一个掌握着决定性力量的人。整个过程中自然有许多意想不到的偶然因素与个人的努力相关联，但是，在这位年轻中尉迫切希望完成任务的心中，却有着绝对的勇气和不屈不挠的精神。为了表彰他所做的贡献，美国陆军司令为他颁发了奖章，并且高度称赞他说：“我要把这个成绩看做是军事战争史上最具冒险性和最勇敢的事迹。”这一点当然毫无疑问，但人们更应该意识到，取得成功最重要的因素并不是因为他杰出的军事才能，而是在于他优良的道德品质。因此，罗文中尉将永远为人们所铭记。
五：现状：“变化”、“创新”，重提“忠诚”、“敬业”、“服从”、“信用”之类的话题未免显得过于陈旧。
目前企业存在：频繁跳槽，投机取巧。老板一转身就懈怠下来，没有监督就没有工作。工作时推诿塞责，划地自封；不思自省，却以种种借口来遮掩自己缺乏责任心。懒散、消极、怀疑、抱怨，认为自己怀才不遇，干脆做一天和尚撞一天钟。
提问：只有才华，没有责任心，缺乏敬业精神，我们是否真的能顺利前行？在现实世界里，到处看到的都是有才华的穷人。
在企业中我们常看到一些受过良好教育、才华横溢的年轻人，但在公司里却长期得不到提升。他们缺乏独立创业的勇气，也不愿意自我反省，养成了一种嘲弄、吹毛求疵、抱怨和批评的恶习。他根本无法独立自发地做任何事，只有在一种被迫和监督的情况下才能工作。在他看来，敬业是老板剥削员工的手段，忠诚是管理者愚弄下属的工具。他在精神上与公司格格不入，使他无法真正从那里受益。其实忠诚和敬业并不仅仅有益于公司和老板，最大的受益者是我们自己，是整个社会。一种职业的责任感和对事业高度的忠诚一旦养成，会让你成为一个值得信赖的人，一个可以被委以重任的人。这种人永远会被老板所看重，永远不会失业。而那些懒惰的、终日抱怨和四处诽谤的人，即使独立创业，为自己的公司而工作，也无法改变这些恶习而获得成功。 试想如果离开了敬业精神，神州六号能成功发射为国争光吗？离开了敬业精神，社会能不断前进吗？离开了敬业精神企业能实现自己的发展愿景吗？医生没有了敬业精神，你敢把你的100多斤交给他吗？老师没有了敬业精神，你放心把你的孩子交给他吗？我们的员工没有了敬业精神，能给顾客提供令其满意的服务吗？ 韩小英的故事：非典期间…… 六：
1、提高员工敬业度是保留、激励员工的新途径。（从找到新人到顺利上手，仅替换成本就高达离职员工全年工资收入的1.5倍。）在现场的感受：一位比较敬业的老员工离职了，给现场会带来很多不便，而新员工首先存在一个适应期，必须又要花心血去带她上手，感觉很累！
2、员工敬业度提高５％ 企业运营利润就增长０．８％（回想一下前面那个盖洛普路径图：敬业员工→忠实用户→可持续发展→实际利润增长）
3、员工敬业度对企业绩效的关联：低成本，高效率，超值服务．敬业的员工比起不敬业的员工，工作效率要更高。在中国，员工对于自己对企业成本、工作质量、企业收入增长、利润率和客户服务水平的影响力认知上，敬业度高的员工比敬业度低的员工要高出4 到9 倍。 一个敬业的员工会全身心投入到工作中，并且对本职工作热情高涨。真正敬业的员工是被他们的工作所吸引（我对这个工作感兴趣）、鼓舞（我要做好这个工作）、忠诚（我专注于正在做的工作所取得的成功）、入迷（我喜欢我正在做的工作）。敬业的员工对企业的未来非常关心，并且愿意做出更多的努力，包括超出职责之外的要求，而且不会向组织提出更多的额外要求，只希望看到组织的成功。
4、员工敬业的“劣币”效应。（“劣币驱逐良币”是经济学中的一个著名定律。该定律是这样一种历史现象的归纳：在铸币时代，当那些低于法定重量或者成色的铸币——“劣币”进入流通领域之后，人们就倾向于将那些足值货币——“良币”收藏起来。最后，良币将被驱逐，市场上流通的就只剩下劣币了）敬业的员工同时也会影响到其他员工的精神状态。一个敬业的员工可以带动身边的同事共同把工作做得更好，但也有可能会被身边的环境所湮没、同化。换句话说，敬业度对员工保留的影响同样巨大。
九：员工敬业度衡量的是员工乐意留在公司和努力为公司服务的程度。也就是员工对工作的忠诚度，对岗位的热爱程度，对工作的献身精神。
敬业就是敬重自己的工作，将工作当成自己的事。其具体表现为忠于职守、尽职尽责、认真负责、一丝不苟、善始善终等，其中糅合了一种使命感和道德责任感。这种道德感在当今社会得以发扬光大，使敬业精神成为一种最基本的做人之道，也是成就事业的重要条件。扩大了的敬业度：道德范畴中的责任感．父母对孩子的敬业精神：把孩子培养成不对社会有危害的人．孩子对父母的敬业：尽自己最大的孝心来报答父母的养育之恩．夫妻之间的敬业：执子之手，与之偕老，贫困富贵，不离不弃．朋友之间的敬业：君子之交，雪中送炭．师生之间的敬业：投之以桃，报之以李．上下级之间敬业：为下属的成长与发展提供帮助，主动为上司分压．……
十一：其次，当他人告诉你一次，不需要监督，你就能圆满完成任务。也就是说，能毫无帮助地把信送给加西亚，送信的人能得到很高的荣誉。
再次，有这样一种人，他们需要人反复强调后才采取行动。这类人既得不到荣誉也得不到金钱。
另外有一类人，只有当他们穷困潦倒时才会去做事。这类人永远处于贫困的边缘，他们一生中大部分时间在盼望幸运之神降临到自己身上。
然而，还有一种人比上述几类人更恶劣，即使有人走到他们面前，告诉他们如何做，并且停下来督促他们，也仍然无法将事情做好。这种人总是不停地失业，到处遭遇蔑视的眼光。
十四：从图示可以看出，福利待遇并非是影响员工敬业度乃至决定跳槽的最主要原因，与之相比，公司对员工的认可程度更能激发企业对于员工的向心吸引。18.16%的参与调查者认为如果公司对员工的工作能力、态度、成绩等能正确评估并给予充分的认可，则会大大调动起员工积极的工作态度。对于待遇福利，大多数人认为，这个因素虽然能从一定程度上保障员工的敬业程度，但却并非是决定性因素。试想如果员工有较好的福利待遇但在公司的工作无法得到认可，那么他将无法对他的工作在感兴趣了，这样产生的结果有二个：
1、离开公司，给我再好的福利待遇我也不受你的鸟气！
2、看在好的福利待遇的份上忍着，不离开公司，得过且过。（都不能做到敬业）
首先探讨一下何为“职业化行为”。 职业化行为是指个人在经过系统的职业化训练后，在组织或团队工作中，所表现出现来的具备相当职业素养的组织行为！具体包括：标准化的职业操守、职业道德、职业观念和职业素养！
六个因素中，其他因素都是从业者对企业客观环境的要求，惟有这个因素是员工对自身主体的要求。也就是说如果要让自己成为职场人，就必须敬业。（有些被动的含义在里面，我们更需要的是员工主动的敬业度）
十五：A：与绩效挂钩的奖励制度 （公平、公正）
高度敬业的首要动因与薪酬有关。然而研究表明，重要的不是员工所获薪酬的高低，而是企业如何利用薪酬以及其他形式的奖励和认可，令员工产生自己是企业的重要一分子的感觉。举例:人力资源部部长评SABCD类.归属感对员工的敬业精神有关键性的影响，其中心理奖励是至关重要的，如对企业的主人翁感、融入感以及坚信自己的工作对于帮助公司实现目标很重要。 我们也可因员工为客户提供了优异服务、提出了有创意的观点或取得的一些比较小的、基于绩效的成就予以奖励。
B过硬的人力资本基础设施 （日渐重要与完善，要求HR人员更专业化）
公司会为敬业员工提供有效开展工作所需的各种资源。对现今的管理人员来说，关于员工的准确信息和资料是一项重要的资源。在人力资本基础设施上进行合理投资的公司会得到多方面的回报。比如以前针对于员工的离职,我们没有系统的分析,但现在有了一个比较系统化的分析,能够针对主要原因对症下药.另外一个人员定编以前现场没有人员预算，现场要人我就给，增加人力成本，并且可能造成和尚愈多愈没水喝．
C：着眼于未来的学习管理（清晰美好的愿景）
讨论员工学习需求并制定职业发展计划。让员工所获得的培训不仅能更好地帮助他们完成眼下的工作，还为将来打下基础。培训可以让员工掌握协助公司成功所需要的技能，并确保其工作积极性和敬业精神。我们的五项承诺当中的培训员工就是为了提高所有同事的工作表现，不断发展国光未来的领导人，尽力为他们提供成功机会，充分发挥他们的潜力． D：与员工互动的信息管理（定期召开周例会、员工大会、30-60-90天回顾会、家庭会议等）
有利于员工一起分享知识和解决问题，并跨部门开展非正式合作．
E：持续进行的绩效评估
一些反对进行员工绩效评估的意见主要出于与人为善的考虑，人们甚至愿为此而冒不公正、不诚实的风险。对员工说他们做得不好的确是很困难的。 然而，多数员工都是追求成功的，帮助员工改进不足之处也能体现出善意。建设性地提供负面反馈，也是管理人员关心员工进步的表现。当然，正面的评估结论是对员工良好行为的一种强化与表彰，是一个重要的激励措施。在这方面做得好的公司，其员工的敬业度比做得不好的公司高52%。绩效评估是令员工敬业和提高公司绩效的最重要的途径。“
G：适宜的工作场所设计 （尽量营造轻松、规范、积极向上的工作氛围）
通常，管理者不认为工作场所的设计对员工的敬业精神和士气有什么重要影响。然而研究表明，在创造了适宜的工作场所的公司，员工的敬业程度远远高于一般的公司。我们应积极地想办法去创造，比如建立员工活动室，图书角，创办自己的企业刊物等．
H：备受重视的员工关系管理（协作和团队合作精神）
比其他公司相比，员工关系处理得好的公司拥有更敬业的团队。研究表明，员工关系管理流程的重要一环是沟通和变革管理。我们应切实做到与员工进行充分沟通。就商场经营前景与挑战与员工进行沟通，听取他们的想法。（举例：猪肉销售）
I：与时俱进的职业发展规划（发展机遇）
根据埃森哲人力资本开发框架的分析，在员工职业发展流程方面做得好的公司，员工的敬业度比做得不好的公司高52%。
J：公平连贯的人力资本战略（对领导的信赖）
敬业的员工能够认同公司的精英管理制度，也就说表现好的员工应该得到更好的报酬。但是员工都期望，也应该得到一个机会和待遇平等的发展平台。如果薪酬和职业发展机会不一致，必然会导致员工的不满。
K：聚焦“原材料”的招聘流程 （复试时把好关）
品质总是源于最佳的材料。招聘员工时，不仅要考虑到工作所需的技巧，也要考虑到应聘者是否适合公司的文化。要挑选到最有可能胜任工作并乐于为公司做贡献的员工，招聘流程起着重要作用。该流程的重要环节，就是要确保招聘经理具备能为某个职位找到最适合人选的能力与技巧。
十六：满意度与敬业度最大的不同在于，满意度不一定能够促使员工有一种非常敬业的行为方式来帮助企业达到其经营目标。满意度可能基于许多方面而产生：也许员工只是因为公司离住家很近，就会感觉这份工作比较满意；有的对公司所提供的食物，如免费的午餐，而让一个员工觉得满意，或者甚至只是员工的男/女朋友在同一家公司工作，也会让他感到相对的满意或愉悦——但这些都不一定能带来敬业的行为。我们要培养有敬业精神的员工，只有敬业的员工才会对公司的绩效改善起到最大的推动作用！
并不是员工喜欢什么，企业就提供什么，并不盲目地对员工很好，应着眼于那些对员工敬业度和行动方式影响最大的因素，非常认真和努力地考虑，持之以恒地采取行动，再加以改善。 薪酬福利版块，对于任何公司来说，毫无疑问永远是最重要的。另一个毫无疑问的事实是，薪酬福利也是永远得不到最好满足的版块。但有一点，薪酬福利版块也不一定是员工心目当中导致长久敬业度的最关键一点。
推荐第6篇：也说员工敬业度
也说员工敬业度
据一项针对众多跨国企业在全球范围进行的调查，从2009年初到2010年末两年间员工敬业度普遍下降，其中被视为高潜力员工或企业核心骨干员工的敬业度指数下降幅度更为明显。估计这个调查结果会让很多企业管理者感到惊诧和迷惑。
大量研究和调查都无一例外地证明了员工敬业度和企业经营绩效之间的强关联性。韬睿惠悦的一项历时3年涉及41家跨国企业36万人参与的调查表明，员工敬业度高低与企业毛利润率和净利润率呈现出相当强的关联性。于是我们看到在过去数年中大量企业都不遗余力地在组织内部做各种类型的调查，包括员工敬业度调查(Employee Engagement Survey)， 员工满意度调查(Employee Satisfaction Survey)以及针对敬业度和工作环境的测评如盖洛普的Q12调查。做得相对好的企业不仅把功夫花在了严谨的前期设计和严格的过程执行上，更是在测评和调查后制定出的行动方案的实施落实中投入了很多精力和时间。在这个方面中国的联想集团堪称典范，无论是在过去每两年执行一次的Q12调查中还是在企业组织文化氛围的测评中，联想集团在全球一直强势要求每一位管理人员尤其是高管层不打折扣落实行动方案。
为什么2009-2010两年间全球员工敬业度呈走低趋势？提升员工敬业度如何寻求突破？如果你走进众多一直在坚持不懈地做敬业度调查的组织，你不难发现一个现象，从中你也许能找出些答案。大部分企业仍然在把员工敬业度调查作为一个单独割裂的人力资源或组织效能(Organizational Effectivene) 项目在实施。提升员工敬业度项目本应是一个在人力资源和组织发展范畴内涉及面最广影响力最深的系统工程。事实上，人力资源管理开发和组织发展的各方面工作都是为了直接或间接提升员工敬业度，而提升员工敬业度需系统性地从多角度多维度着手。美国CLC咨询组织提供了一些对于敬业度的提升直接相关的维度，其中包括一线人员管理者(people manager)素质的提升、员工日常工作环境(此处更多指软环境)、组织文化定位、员工学习和培养、员工融入组织流程、高管团队领导力以及企业薪
酬福利计划等。如果我们用系统性思考的方式来对待员工敬业度的提升，我们会发现在很多点上我们又重新回归到看似最为基础和原始的人力资源管理实践。不过，我们也理应反思，对于这些看似基础的管理工作，我们执行得到底如何。让我们一起用系统提问的方式来回归基础点(back to basics)。
1)一线管理者的素质。我们重点关注担负人员管理职责的管理者。
* 一线管理者是否有效与员工进行绩效指标的沟通？他们是否具备有效沟通的能力？ * 一线管理者是否具备非正式地给员工提供公平准确的反馈的能力？
* 一线管理者是否在日常工作中真正表现出努力培养下属的工作热情和行动？
* 一线管理者是否发挥了搭建起组织和员工之间沟通桥梁的管理职能？
* 一线管理者是否让员工了解自己所从事的工作与组织发展方向及战略时间的联系？
2)日常工作环境。我们更多关注管理人员营造的管理氛围。
* 员工是否了解组织发展远景和方向？
* 员工是否有机会参与到有助于自身职业发展的项目工作？
* 员工是否有机会得到上级手把手指导来完成工作？
* 员工是否有机会接触到富有挑战性并有助于发展新型工作技能的工作？
3)组织文化
* 组织文化是否在倡导创新和适度冒险？
* 管理层是否展示出诚实正直的价值观？
* 坦诚透明的沟通是否得以提倡？
* 客户至上的文化是否形成？
4)员工学习和培养
* 组织是否引入了导师制？
* 我们常提的员工个人发展计划IDP是否真正有效实施和执行？
* 组织是否考虑了综合岗位中学习、轮岗学习及传统课堂培训等多种方式为一体的人员发展
策略？
* 组织是否特别考虑了对于领导层人员管理和领导水准提升的发展项目？
5)新员工融入组织流程
* 组织是否安排了对新员工进行企业文化、战略以及未来发展方向等方面的沟通？ * 组织是否安排解释员工岗位对整个组织的价值？
* 组织是否通过有效的方式帮助新员工尽快熟悉企业人员和环境？
* 一线管理人员是否提供了具体的工作指导？
6)高管团队领导力
* 组织中是否为高管和员工铺设了沟通平台？
* 高管团队是否积极采纳员工建议和意见？
* 高管团队是否在员工发展方面投入时间和资源？
* 高管团队是否呈现出令人信服的诚实正直的价值观
7)企业薪酬福利计划
* 组织是否真正意义上实现了薪酬与绩效的挂钩？
* 组织是否清晰明了地给员工做了福利方面的宣介沟通？
有一万条理由相信上面所列举的“基础点”没有任何一点是我们之前所不熟知的。没关系。我们目的不在于罗列为了提升员工敬业度我们应该重点关注的工作，而更多在于我们如何采用一种系统思考的方式，把员工敬业度的提升作为一条主线将日常人力资源管理和开发工作以及组织发展工作连贯起来，让每一部分的工作相互依存性和关联性更加清晰，让人力资源和组织发展的工作也相应更显章法。多问几个是否，多问几个能否，差距自然突现。提升员工敬业度除了看一些节点的与外部基准比较，更重要的是组织内部长线跟踪。当我们的员工，尤其新员工，知道企业要做什么，知道自己能为企业做些什么，并且能饱含热情地投入工作，还能兴高采烈地每每说起自己所在组织的时候还能“眉飞色舞”地向他人宣介，那么我们离经常说的用事业留人，用适当的薪酬留人，用文化留人的组织目标应该是不远了
推荐第7篇：调查报告：是谁扼杀了员工的敬业度？
引子:
桃子是某报社的记者，入行三年就凭借着自己出众的工做作能力和勤奋的工作态度在单位颇得领导和同事的赞赏。可最近她却有些郁闷，原因是由于报社内部晋升首席记者，呼声、人气极高的桃子意外落选了。原本争强好胜的桃子满心欢喜的作好了迎接新挑战的准备，这下可蔫了。桃子落选的原由很简单，因为报社领导觉得桃子虽然完全具备了做首记的能力，但在记者队伍里面她是最年轻的，选她做首席恐怕难服众心，所以就“照顾”了一下老记者。尽管领导说了很多诸如“你还年轻，机会多的是！”的话，可桃子越琢磨越不是个味儿。一想到前面还排着一大堆“资深”的记者，不知道自己什么时候才能冒出个头，桃子就心灰意懒，做什么都觉得没劲头了，完全失去了往日冲锋陷阵的精气神。
时下，有很多雇主都抱怨员工职业素养差，不够敬业，挖来的优秀人才没过多长时间就流于平庸，而象上面的现象，在员工中也存在着普遍性。这些看似简单细微的问题却表明了现今中国企业在人力资源开发、培养体系上的一些缺陷。那么是什么影响着员工的敬业度？是什么决定着员工敬业度的高低？要如何才能调动起员工的工作热情和创造力呢？下面的这个调查分析也许能为我们揭示答案。
敬业度即员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入，影响这种承诺和投入的因素主要集中在：工作的挑战性、领导管理水平的高低、公司福利待遇的好坏、个人的职业发展机会和空间、公司对员工能力的认可程度、个人职业化程度这六个方面。中国人力资源开发网近期针对影响员工敬业度的这六个主要因素展开了一次专项在线调查。
“员工职业发展机会少”和“直接上级管理水平低”是祸首
调查结果显示，“员工职业发展机会”和“直接上级管理水平”成为影响员工敬业程度的关键词，在参加调查投票的1382人中，有半数以上人的选择集中在了这两个因素上。
在调查结果的评论中，网友水莲居的留言有着一定的代表性：“职业发展机会应该是最重要的，年轻人毕竟都会图个未来！”；网友T-L更强调了“职业发展机会”的重要性，他认为：“只有具备职业发展机会，个人与企业才会双赢。否则，不是员工主动走，就是员工不得不走。”
在参与调查的人中，有很多人是直接从事HR工作的，一位人力资源主管说：“在我所了解的情况中，直接领导的胸怀，管理方式、方法将直接影响个人和团队的成长，影响敬业程度。”
专家分析：职业发展机会是员工长期的物质与精神的需求，直接上级的管理水平决定着员工工作的人文环境，甚至决定了员工的生活质量，这两个因素是最能概括员工需求的。
“公司的认可度”比“福利待遇”更重要
从调查结果可以看出，福利待遇并非是影响员工敬业度乃至决定跳槽的最主要原因，与之相比，公司对员工的认可程度更能激发企业对于员工的向心吸引。18.16%的参与调查者认为如果公司对员工的工作能力、态度、成绩等能正确评估并给予充分的认可，则会大大调动起员工积极的工作态度。对于待遇福利，大多数人认为，这个因素虽然能从一定程度上保障员工的敬业程度，但却并非是决定性因素。一位叫:我本善良的网友留言评论说：“如果员工在公司的工作无法得到认可，那么他将无法对他的工作在感兴趣了，怎么谈得上敬业呢？”
敬业是“个人职业化程度”的基本要求
在中人网的调查及评论中，关于“个人的职业化程度”的讨论也非常热烈。六个因素中，其他因素都是从业者对企业客观环境的要求，惟有这个因素是员工对自身主体的要求。
网友hedgehog认为个人的职业化程度是其他因素产生影响的前提，他说：“敬业的工作态度是个人职业化的基本要求之一，也是实现自身价值的主观条件，是员工以后各种选择（包括职业的选择、对已供职企业的客观认知及对自己的职业生涯规划等）的根本性因素！”
专家分析：公司的认可程度、公司的待遇福利和工作挑战性都是通过职业发展机会的出现而得到满足，这些问题又需要一个良好的人文环境来支撑，也就是说上级的管理水平又决定着前面这些因素。
员工敬业度（Engagement ）是公司管理需要认真考量的一个重要课题，员工敬业度高的企业，员工与公司恪守的价值观也是高度趋同的。基于对公司为实现其价值观所设定的目标、流程、架构和管理的认同，员工必然愿意主动自发地维系这一基础，并这个过程中发挥自己的最大价值。因此，制定合理的管理体系，才能引导和诱发员工释放出工作热情。
1.让员工明确该做什么，了解员工需要得到什么
在企业的价值创造体系中，每一员工都是企业价值的创造者，但不同的部门与职位所承担的责任和创造的价值是不同的。必须给予员工最适合其特点和所长的职责与职位，让他明确该做什么，怎么做；每一个员工都会有所差异，了解不同员工的不同需求，尊重他们的需求，调动起他们的积极性从而使他们创造出更大的价值。
2.营造良好的人文环境，给予员工充分的支持
员工有三分之一的时间是在企业度过的，一个有朝气、和谐的环境能够使员工乐于投入其中工作。基于管理体系的保障，使真正有才能的人得到信任并在工作实践和竞争中能获得公正合理的评价，满足员工的成就感。在这个过程中，企业还需要为员工提供各种资源的支持，包括权力的赋予和信任感，这些都是扩张员工工作信心和精力的有效措施。
3.提升员工的归属感
员工对于企业发展理念的认同，是建立在“以人为本”的企业文化之上。不断改进对人
的管理，钢柔并剂的调和管理方式，促使员工达到自我启发式的管理，才能将员工真正融入企业，真正培养和提升员工归属感。
4.帮助员工不断学习和成长
员工的能力是随着工作实践和不断学习而持续提高的，朝更高层次的发展必然需要各种专业知识和技能的学习机会。从员工进入企业一开始，就应该提供给员工一个持续学习和成长的环
境。帮助员工在企业里的每一个成长阶段都能有明确的追求和奋斗目标，让他们都能看到自己的成长方向和空间，这也是提高员工敬业度的最佳途径。推荐第8篇：五项行动提升员工敬业度
五项行动提升员工敬业度
1999年，麦克森这家市值数十亿美元的医疗产品服务供应商刚刚收购了医学软件供应商HBOC，仅3个月后就出现了财务丑闻。随后的一份调查报告更是让HBOC和麦克森的高管们一个个灰头土脸地离开了。
约翰.哈姆格伦在这个时候临危受命。他深信公司需要员工注入新的能量和努力。哈姆格伦雷厉风行，他的发放很直接，也很精明：询问麦克森员工，什么对他们最重要，以及什么能够激励他们提高自己。
尽管公司以前也做过员工调研，却从来没有如此全面严谨并且是在如此紧要的时机做问卷调查。结果如何呢？公司高层头一次清楚地了解了所有员工的想法，也终于认识到麦克森公司与美国高绩效、员工高敬业度的公司之间的差距。
哈姆格伦采用；了鼓励创新发展和不断改进流程的策略，成功实现公司2007年财务收入和利润（不包括一次性的变化）翻番，分别达到了930亿美元好人9.13亿美元。调查显示，2008年公司员工敬业度提高。
①79%的员工愿意那麦克森当做一个满意的工作场所推荐给别人。
②87%的员工为自己是公司一员而自豪。
③95%的员工愿意为了公司的成功而作比公司要求他们做的更多的工作。
麦克森公司的历程说明，公司充分了解所带来的益处。员工的感觉、看法和态度对业绩至关重要，员工高敬业度是公司进行不断创新、加强合作和提升客户服务质量的基础，，并将最终提升公司业绩和财务状况。
定义敬业度
敬业度是员工与公司之间的一种深入广泛的有机结合。它能促使员工尽心竭力超过预期，帮助公司取得成功。这种结合会发生以下3个层面上。
①人直结合（头脑）：员工对自己的角色和责任的理解程度。这是“思想”的部分。
②情感结合（内心）：员工工作的热情和能量，这是“意愿”部分。
③行动结合（双手）：员工在各自岗位上的表现程度，这是“行动”部分。
换而言之，一名敬业的员工明白如何帮助公司取得成功，他会与公司及领导产生感情上的关联，并且愿意将知识和感情付诸行动，来提升自己和公司的业绩。
显然，如果只具备其中的一个或者两个要素还不足实现真正的敬业。懂业务但缺乏与公司的情感联系，一样会乐意在竞争对手的公司中上班；虽然钟情于一家公司及其品牌，但如果不清楚如何发挥自己的力量帮助公司实现目标，就会在工作时间安排上做出错误的决定。
敬业度与公司业务绩效密切相联。敬业的员工会做出更有价值的积极努力。这些额外的努力就会带来“良好的客户服务”和“最好的客户服务”的差异。随之而来的就是“完成销售额”和“超额完成销售额”的差异、“仍受困难”和“解决苦难”的差异。一句话，敬业度带来的是“一般”与“卓越”间的差异。。
下面我们将分五步来提高员工的敬业度，这五部分别为：了解员工、发展员工、激励员工、让员工参与、奖励员工。
了解员工
员工调研并不新鲜，传统意义上的调研只关注员工的看法，这些调研的结果对公司毫无意义。过去十年里，原本用来了解消费者的一些复杂的营销工具，也开始用在员工调查上。公司借鉴消费者调研呢的方法，并结合运用各种心理变量，如个性、价值观、态度、兴趣和生活方式等，从而了解能够激发员工敬业度的情感、认知和行动因素。
有远见的公司不仅了解员工的性别、年龄和职业发展阶段，而且对员工的业绩表现、晋升潜力、岗位轮换、退休方式、跨行跨区职位任职能力相关劳动市场形势极其他方面也了如指掌。公司会将最具有潜力的员工置于公司财务绩效影响最大的职位上，并且懂得怎么激发他们的积极性。
EMC公司于2006年11与在中国上海设立了研发中心，其总经理李映认为，对于研发中心的年轻人而言，他们最关注的是能不能学到新东西，有没有好的发展空间。这与EMC美国区的大部分工程师的想法并无二致。而在中国，年轻人还很看重能否在工作之余与同事们交流接触。。于是，EMC中国研发中心组织了一些体育比赛、聚餐等联谊活动，满足员工这方面的愿望。李映说“我们来中国的主要目的不是为了寻求廉价劳动力，而是要在人才蓄水池找到最好的工程师，让他们来运营公司未来项目，这才是我们来中国的真正目的。”
千万记住：每位员工都是独一无二的。现在的员工越来越多样化，员工追求和需要也个不相同。即使公司政策一样，由于员工年龄、职位、工作地点不同，其敬业度和绩效仍然会存在极大差异。但认识到这种差异与调整公司管理方法则是完全不同飞的两码事。原因很简单，要找到解决方案太难。它不仅需要公司不断调研所有员工，还需要公司根据调研结果调整员工工作、公司政策和公司项目。
发展员工
对大部分员工来说，最重要的就是职业发展和知识储备。高层领导者必须培育“学无止境”的公司文化。当迈克尔.道林在2002年担任北岸长岛医疗集团这家全美最大的非营利性健康系统的总裁兼CEO时，这家年预算为30亿美元的医疗机构被各种问题困扰，最大问题包括员工流失率高、医院接待患者数量有限、患者不满意度高。组织几乎失去了患者的信任。
一般领导者可能会替换掉诊所的、行政的及支持性员工，重新雇用新人，道林却没这样做。他的计划核心是创造一种持续学习的组织文化。他想用管理技能和知识来武装所有现有员工，促使他们释放出潜在的创新思维，以满足新的市场需求。
慢慢地，员工不再被官僚主义所束缚，而是开始想方设法来消除官僚主义。他们想出了一些办法，让患者感觉到确实得到了最好的照顾。他们也更加关心患者的家属，由于得到了重新理解，患者的父亲、配偶、兄弟姐妹及子女也成了医院的“顾客”。
从2002年起，道林的持续学习计划推动了整个医疗结构的持续改进。患者在部门间转诊时的时间缩短了，实验室和放射科的效率也提高了。患者家属在餐厅接受到更好的服务。当员工打电话给人力资源部门咨询福利状况时，也能得到更快的回复。该机构得到了数不清的奖项，其中3家医院被评为“最受欢迎医院。”
成长从高层开始，领导者必须身体力行、以身作则。如果CEO认为个人成长（包括他自己）能给公司带来更大收益，那
么各级管理者就会上行下效。
道林在就任北岸长岛医疗集团CEO的几周后，边做出了第一个姿态。他设了一个新的行政岗位—首席学习官（Chief Leaming Officer），并将学习与创新中心打造成医疗行业的教育基地，开始管理、运营、诊疗等综合课程。道林和其他高管在学习与创新中心授课。北岸长岛医疗集团的首席财务官员负责教授金融课程，道林自己则教授管理课程。员工参加培训时需要记录名单，并且与他们经理的的业绩挂钩。事实上，如果管理者阻碍员工参加培训学习，员工可以直接给道林或者首席学习官打电话。
激励员工
休闲装备公司REI的CEO萨利.朱厄尔至今还对职业生涯开始时的一件小事记忆尤深。一天，一个员工向萨利抱怨说他们的总裁在走廊擦肩而过，但完全忽视了她的存在。虽然这个经历微不足道，却指明了萨利向领导者发展的方向。
从中我们可以看出一个重要的命题：员工的情绪（无论是正面的还是负面的）与领导者的行为高度相关。
萨利在银行工作了19年，并于2000年担任REI的首席运营官，2005年担任 CEO，连续四年担任REI的董事。
在此期间，她陈成功地把运营工作中的果敢和人际协调结合起来。或许面对REI中的10000名员工，她无法记住每个人的名字，但她总是非常诚恳地和她们打招呼，萨利也经常漫步走进公司的食堂，和员工坐在一起，共同享受午餐或下午茶。她并不急于谈论工作，只是坐下来聊聊家常，谈谈天气和她们的孩子。
个人联系不仅体现在萨利的领导方式中，同时也存在于REI的户外设备与服装零售项目中。萨利很智慧地把对员工的热情、ui户外运动的热爱与商业经营结合起来。她有一个理念就是：没有利润，就没有使命。没有盈利的热情是没有价值的。
REI不仅是健康运营，2007年该公司营业额高达13亿美元，营业利润1.065亿美元，已经连续5年改写年营业收入记录了。同年REI的内部员工调查显示，有79%的员工表示自己对公司非常敬业。
REI公司的员工敬业有哪些表现呢？
敬业的店员总是为顾客设计和安排一些独特的探险活动，如驾独木舟漂流或者野外徒步旅行，这样可以激发顾客对户外运动的兴趣，同时也刺激他们购买新产品；一名敬业的销售员会为顾客挑选合适的徒步鞋，为他们安排能兼顾所有家人的旅游路线；敬业的会计会认真检查每个书写错误，敬业的仓库管理员会在规定时间内甚至提前完成理货。在阿拉斯加州安克雷奇市的REI分店，一名高度敬业的员工为了帮助一位母亲给逝去的儿子建一个墓碑，他宁愿多走15英里，往山上运送一块重30英镑的花岗石和50英镑重的混凝土。
激励是敬业驱动因素中最为神奇的部分，它可以使员工甘心情愿地付出努力，而不考虑工作是否值得自己去做。
激励也是无形的，与培训课程或年度分红不同，激励不是可以触摸到或看到的东西，也不是管理者可以购买到或分配给他人的东西。
有些人似乎天生就具有激励他人的本领，如苹果公司的史蒂夫.乔布斯或者维珍公司的理查德.布兰森。但是也确实存在一些任何管理者都可以采用的、能够带来更高员工敬业度的激励方法。
让员工参与
如果员工主动参与上级下发的任务，而不是简单地服从命令，那么他们就会付出积极地努力。要想让员工真正参与其中，公司高层领导和负责的精力需要做4件事：告知员工相关的运作流程和遇到的挑战；收集员工提供的资料；为团队创造机会；给员工自由行动的权利。
霍尼韦尔公司与联合信号公司进行了错综复杂的合并，随后又经历了一场疯狂的竞标大战，被通用电气公司的并购又胎死腹中。接二连三法的剧变仍在影响着2002年的霍尼韦尔公司。为挽救局面，公司任命高德威—天合公司前总裁兼CEO，GE前高级副总裁—为总裁兼CEO，负责涉及数十亿美元的航空航天产品，汽车零部件、技术控制及化工材料等制造企业的运营。
高德威的策略是致力于打造不同业务单元的一体化，实现内部工作流程的标准化，借以提高效率，增加赢利。他认为这一切只有通过一线员工的参与才能完成。
霍尼韦尔公司在100多个国家中拥有12.5万名员工。高德威认为处理无效流程的办法就是，积极主动地帮助员工确定其完成工作的最好方法。最后，高德威和他的管理团队创建了霍尼韦尔运营系统（HOS），即公司的供应链管理方法。如同享有盛誉的丰田生产系统一样，该系统可实现特定工作流程的标准化，减少浪费。
在密歇根州的马斯基根市，有霍尼韦尔公司的一家中型化工厂。2005年，工厂领导大卫.普莱斯受命投身于这家工厂时，他发现工人甚至连项目是否按计划进行都找不到线索。普莱斯回忆：
我们的挑战是，当员工早上走进车间的时候，要清楚地知道所必须做的工作……过去，员工的工作目标由高层制定，工作进度指令则有中层管理人员下达。我们改变了这种方式。现在，我们在制定计划时更加注重以员工为中心。作为管理者，我们总是试图向车间工人解释社会环境所发生的变化，以及我们坚持了20多年的运作方式已不够健全的原因。如果我们让员工知道公司所发生的一切，了解日常工作中的数据，即使这些数据有些偏差，但相比于那种仅让员工在月底才知道糟糕的结果，只能望数据而叹息失去修正机会的做法，员工参与的选择要明显地胜出一筹。
自普莱斯接管这家化工厂后，工人有了更多的知情权和更高的参与度，从运营结果来看，马斯基根的这家工厂已经取得令人瞩目的成效。
霍尼韦尔的员工参与，与其他公司的不同之处就在于言出之后必有意义深远的做法。员工参与不能停留在口头上，，亦即要真正地赋予员工信息和权利以其参与决策，否则员工参与就可能像20世纪80年代末期和90年代初期那样，在一定程度上演变成毫无意义的“授权”准则，从而助长冷嘲热讽之风，不再推进参与。
奖励员工
奖励的定义涵盖从评估员工行为到以此为依据回报员工，以及激励员工未来努力的各个方面。不再仅仅是一些奖励基本工资，雇主也普遍采用其他形势，如年终奖、长期激励机制、股票和股票期权等，还包括一系列的福利，如医疗保险和退休金计划、弹性工作时间制度等。
奖励也包括领导的赞赏与认可，往往这种认可是激发员工敬业精神的重要途径。但是，工资和福利也不应该被忽视。一旦员工觉得自己的收入不公平或者不够高，那么工资和福利因素就会降低其他因素对激发员工敬业的效果。
“当员工感到自己受到优待、得到关怀时，他们就会努力增值，提高业务能力。”米高梅大酒店总裁兼CEO杰马勒.阿齐兹说。
2002年，出生于埃及的杰马勒.阿齐兹担任米高梅大酒店运营执行总裁。不到一年便升为总裁兼首席运营官。米高密此时的财务状况非常好。如家般温暖的形象和以电影为主题的物品为它带来了7.5亿美元的年收入和1.75亿美元的利润。管理层没有人抱怨，职工中大部分人也心满意足。他们来上班，做他们的工作，带着满足的心情回家。
但是外部危机已隐约可见。米高梅品牌有新兴酒店超过的危险，如硬石餐厅和曼德勒海湾酒店。为了获得竞争胜利和应对不可避免的人才战，米高梅大酒店必须与时俱进。
阿齐兹计划的核心在于无形因素：如何为满足于现状的数千名员工注入新的活力。阿齐兹说：“当一个员工没有感受到尊重和关心，那他也会在工作中表现出漠不关心，得过且过而且尽量避免不必要的麻烦……但当他们对公充满好感的时候，他们就会竭尽全力去做好。”
餐厅服务员上菜时不仅要报菜名，还要详细介绍端上来的大马哈鱼的新鲜程度；礼宾员不仅查看房卡，保障顾客的入住安全，还要确保顾客从晚餐到剧院行程的无缝隙对接。赌场发牌员要清楚赌场里谁是庄家，如果门票仍然有效，就及时通知他的牌友，而不是一问三不知；经理们则照例在每天工作之后对他们的助手致谢。
为了让员工对公司充满好感，必须保证让所有员工对米高梅大酒店感到满意。这并不是指需要支付比同行更高的薪酬。阿齐兹坚信米高梅大酒店应该和同行现行薪资水平保持一致而不需要将其抬高。米高梅的奖励制度涉及那些真正与员工切身利益相关的因素，包括全天候的儿童托管、在酒店即可享受的牙齿护理、免费的自助健康餐、健身和瘦身计划、带薪服役机会、正式隆重的年会、医疗旅行会议。和最好的拉斯维加斯酒店及赌场一样，米高梅也为非管理者提供储蓄计划。
米高梅大酒店的员工奖励制度非常成功。较之同行，它拥有更多的AAA级酒店（多达54个），拥有更多的四星级餐厅。
推荐第9篇：激发员工敬业度八法
激发员工敬业度八法
发表在上的一篇文章指出，如果企业以为金钱是激发员工敬业度的唯一关键，那么在经济低迷时期，是不是你就要因为财务紧张而停止去做这件事情呢？事实上，这个问题是企业在任何时候都不可忽视的。有八种方法可以帮助企业激发员工敬业度。
一、倾听员工心声。要了解员工的需要与期待，最好的方式就是与之交谈。
二、清楚地向员工传达你对他的期望。当公司政策混乱，员工又不是特别清楚上司对他的期望到底是什么样时，你可想而知他的表现会怎样。
三、让员工知道自己的重要性。当员工知道自己对企业很重要时，他的整个精神面貌都会不一样。
四、给员工提供成长/升职的机会。这是刺激员工提高工作效率和敬业度的一个好办法。
五、与员工建立良好的关系。这样你就可以经常以朋友的身份来督促他们努力工作。
六、定期提供反馈。你要记住，正面反馈与负面反馈的比例要控制在5：1。
七、给员工设定切合实际的工作目标，当他们实现目标时，要庆祝并奖励。不要等到整个项目都完成后才庆祝，阶段性的成功也值得庆祝。
八、建立集体荣誉感。让员工对公司有归属感，是让他们的敬业度大大增加的核心。
推荐第10篇：如何提升酒店业员工敬业度
如何提升酒店业员工敬业度
如何让你的员工全力投入到实现酒店组织目标的过程中，是酒店各级管理者的重大责任之一。有研究表明，员工越敬业，酒店就越具有创新力，服务效率就越高，赢利能力也更好。然而，有很多酒店在加强员工敬业度上表现不佳。埃森哲的调查为我们展示了提高员工敬业度的十大途径，为企业提供了这方面的解决之道。
你的员工对帮助酒店实现组织目标有多投入？他们在追求实现这些目标的过程中积极性如何？如果你酒店的情况如现在的大多数酒店一样，那么在员工敬业度方面，你就面临一定的挑战。评估员工的敬业精神需要从衡量以下五个重要特点入手：
满足感——期望得以实现的员工最具有满足感。这些期望与他们的工作、所在组织和他们的直接上司有关。具有满足感的员工在追求个人目标的过程中不会有挫败感。
获知感——敬业的员工关心的不仅是自身的幸福和满足。具有高度敬业精神的员工对酒店的战略方向和目标都有清楚的了解。
贡献度——这一特点比“了解”更进一步。敬业的员工不仅对酒店的战略方向有深刻的认识，同时也清楚自己的工作对酒店战略的实施和成功有怎样的直接联系。
一致性——敬业的员工会觉得他的个人价值与酒店的价值和使命是一致的。用两个圆圈的维恩图来示意的话，如果一个圆圈代表个人目标，另一个代表酒店目标，那么这两个圆圈会有适度的重合。保留率——不像其他特点，这是一个外部衡量标准。然而员工保留率也是评测员工敬业精神的一个重要尺度。当然，会有这样的情形：最敬业的员工辞职，而那些混日子的员工则赖着不走（这往往是酒店的悲哀）。尽管如此，保留率也是衡量员工敬业精神的一个重要标准。
这五大特点是对员工敬业精神的全面描述，酒店要明确的最重要的一点是，在评估员工敬业精神时，要均衡考虑这五点，不能顾此失彼。
仅参照其中任何一个指标都不能对员工有全面了解。以\"满足感\"为例，大量事例表明，如果不与期望产生的结果综合起来考虑，满足感可能并不是衡量更高绩效的有力指标。在一家高星级酒店里，员工的满足感过强，但是敬业度却很低。广州文星连锁酒店：http:/// 自满的气氛笼
罩着酒店。酒店强劲增长本是个好消息，却也产生了自满情绪这一副产品。酒店高层，包括总经理都在为过于自满的员工给酒店制造的问题而担心。
总之，我们要取得成功，就必须不断地提醒员工不能有自满情绪，这是我们要做的最重要的事情之一。我们已经有些过分自满了。员工必须接受这样一个事实：即使我们已经很成功，为了保持优势，还要继续变革和改进。
信誉是沟通过程中的最大保障
诚实守信，既是每个人的道德基本规范，也是酒店部门之间开展业务联系顺畅的保证。当前，诚信缺失已经日益成为影响酒店发展和人员稳定的一个热点难点问题，也是影响酒店协议合作单位，信任度提高的重要因素。
我们的酒店管理者是酒店信誉倡导者和推行者，酒店的信誉有助于酒店信誉的塑造和提升，因此酒店管理者对酒店信誉有着重要的影响作用。因此从酒店信誉着手，更有助于酒店信誉的培育。酒店在开展系列活动时，酒店管理者与客户间要讲信誉，讲游戏规则。因为信誉是酒店自身的，能为酒店抢占市场提供软性包装。酒店内部，员工与员工之间要讲信誉，领导与员工也要讲信誉。不讲信誉的员工将被酒店淘汰，不讲信誉的领导将逐渐失去人心，从而演化成“失道者寡助”的结果，最终影响酒店的正常经营活动。总之，酒店要想在抢占市场方面取得先机，取得信誉方面的也是一个权宜之计；员工与领导者之间要建立一个良好互动的合作关系，讲信誉是基本的前提，也是有效沟通的最大保障。
第11篇：如何落实员工敬业度调查
如何落实员工敬业度调查
你成功开展了员工敬业度调查 – 你在每个过程都进行了有效沟通，收回了相当数量的有效问卷，写出了一系列高质量的报告，并将调查结果告知带人经理，然后呢？
你把员工敬业度的命运交给了经理们，可他们却无动于衷！！！
可能是因为他们不认可员工敬业度调查，又或者是因为他们无暇顾及。不管是何种原因，经理对调查结果的不跟进、不落实正逐渐蚕食着你们公司。是时候推他们一把了。
1.一场谈话解千愁
调查后的跟进无需大动干戈，一场简单的谈话就可解决问题。让经理和他的员工好好谈一谈，向员工展示调查结果，征求他们的意见。
2.充分利用现有资源
如果你是请第三方公司做的敬业度调查，它可以为你提供支持，使调查后续工作的推进更顺畅。它可以帮助经理更好地理解调查结果，并根据调查结果提供提高敬业度的建议。此外，他们还应该会提供一些其他方面的贴士（比如，如何撰写焦点小组提纲），帮助你去深度了解敬业度不够高的根本原因。
3.提高敬业度人人有责
把下属的敬业度作为经理绩效考评的指标之一，这样他们自然而然地就会主动跟进敬业度调查结果。 第三方公司应该可以为你提供工具，以辨别出哪些经理有跟进、哪些没有，促使经理们负起责任。
4.将“跟进调查结果”写进经理们的工作职责里
既然经理们的职责是领导、指导、监督和管理他们的团队，那么为什么不能包括对敬业度调查结果的跟进呢？把“跟进调查结果”写进经理们的工作职责里，不仅能促使他们负起责任，也是在告诉他们 – 这是你的分内事。
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第12篇：浅谈如何提升企业员工敬业度
浅谈如何提升企业员工敬业度
摘要：随着经济的发展和体制改革的不断深入，中小企业已经成为我国吸纳劳动力，进行经济结构转化，推动经济发展的重要组织。但是我国经济结构处在转型当中，国有制改革，供给制改革都在积极的调配员工的积极性，传统经济面临着新的机遇和挑战。中小企业长期依存的低工资、高耗能的模式受到了挑战，出现了劳动力不足、员工敬业度不高的现象。如何充分发挥报酬的激励职能，提高员工的工作满意度、激励员工工作的积极性，进而提升员工的敬业度和工作绩效成为了人力资源管理效能研究者必须关注解决的现实问题。本文将试从员工敬业度的内涵、作用、影响因素和企业激励措施四个方面对这一问题进行探讨。
关键词：企业；员工敬业度；影响因素；策略建议
Talking about How to Improve Employee Engagement
Abstract：With the development of economy and the deepening of institutional reform, private enterprises have become an important organization in China to absorb labor force, carry out economic structure transformation and promote economic development.However, China\'s economic structure is in transition, the reform of state ownership, supply system reform are actively deploy the enthusiasm of the traditional economy is facing new opportunities and challenges.Private enterprises long-term dependence on low wages, high energy consumption model has been challenged, there is a lack of labor, employee engagement is not high phenomenon.How to give full play to the incentive function of reward, improve the job satisfaction of employees, motivate staff work enthusiasm, and then enhance the staff\'s degree of engagement and job performance has become the effectivene of human resource management researchers must pay attention to solve the real problem.This article will try to discu the problem from the four aspects of employee engagement, influence, influencing factors and enterprise incentive measures.Key Words: Enterprise; employee engagement; influencing factors;
strategy recommendations
目录
第1章 引言 ..................................................................................................................1 第2章 员工敬业度的内涵和结构 .................................................................................1 2.1 员工敬业度的基本内涵 ................................................................................................1 2.2 员工敬业度的结构维度 ................................................................................................
2第3章 员工敬业度的作用机制 ....................................................................................2 3.1马斯洛需求满足理论 ......................................................................................................2 3.2 工作契合理论 .................................................................................................................2 第4章 影响员工敬业度的主要因素的研究 ...................................................................3 4.1 个人特征 .........................................................................................................................3 4.2工作特征 ..........................................................................................................................3 4.3组织特征 ..........................................................................................................................3 第5章 提升中小企业员工敬业度的激励措施 ...............................................................3 5.1 建立企业文化 .................................................................................................................3 5.2建立“激励—薪酬”管理体系 ......................................................................................4 5.3做好员工培训、提高员工学习能力 ..............................................................................4 5.4开展职业生涯管理 ..........................................................................................................4 参考文献 .........................................................................................................................5
第1章 引言
如何有效发挥员工的工作积极性和主动性一直是人力资源管理领域的中心问题。在知识经济时代，随着人才和知识在企业竞争中关键作用的展现，这一问题变得更加突出和急迫，因为，企业绝大多数创新成果都来自于有较高敬业度的员工。如何提高员工的敬业度已经成为理论界和实业界所共同关注的现实性问题。中小企业是我国经济的重要组成部分，在国民经济和社会发展中起着不可替代的作用。但中小企业由于多种复合因素的影响，人才流失现象相当严重，给企业带来了不可估量的损失，理清中小企业员工敬业度的影响因素，并在此基础上加强企业基础管理，提升员工敬业度是一个非常值得深究的问题。
研究员工敬业度的作用, 首先要了解什么是员工敬业度。社会主义职业道德的第一条便是“ 爱岗敬业” 。顾名思义, 爱岗就是热爱自己的岗位, 热爱自己的本职; 敬业就是以负责的态度对待工作。美国社会学家盖洛普认为, 员工敬业度正是给员工创造合适的环境, 使员工能够充分发挥其优势, 使每位员工作为单位的一分子, 有一种归属感和责任感。敬业是社会主义职业道德最基本、最起码、最普通的涵义。敬业的核心要求是认真, 即一心一意、精益求精、履职尽责。而员工敬业度正是促进企业利润增加的主要内动力, 它及大地影响着企业的业绩、工作效率、顾客满意度等, 在此基础上,员工的敬业度还可以帮助其自身充分发挥个人潜能, 实现其人生价值。在一个员工敬业度非常高的企业, 员工自动地认同企业的文化、制度、观念和发展愿景等, 同时能主动地将自己的发展目标与企业目标结合起来, 尽心尽力地投人到目标的实现过程中, 在这个过程中, 充分发挥自己的潜能, 收获心理的满足并享受工作的乐趣, 最终达到企业和员工“双赢”的完美结果。
第2章 员工敬业度的内涵和结构
2.1员工敬业度的基本内涵
员工敬业度的概念虽然迄今为止已有近50年的历史，但并未形成统一的界定。最早提出员工敬业度概念的盖洛普咨询公司认为，员工敬业度是在给员工创造良好的环境、发挥他们优势的基础上，使每个员工产生一种归属感，产生主人翁责任感。翰威特咨询公司认为，员工敬业度衡量的是员工乐意留在公司和努力为公司服务的程度。表现在乐于宣传、乐意留下和全力付出三个层面。乐于宣传就是员工经常会对相关利益者说企业的好话；乐意留下就是员工有留在组织内的强烈欲望；全力付出是敬业的最高境界，是指员工不但全心全力投入工作，且愿意付出额外的劳动促使企业成功。Kahn（1990）认为，员工敬业度是指员工投入并认可自己的组织角色，努力完成工作并在其中表现自我的程度［1］。May（2006）认为，员工敬业度是指员工对工作的认知程度，以及在此基础上投入情感和工作行为的程度。曾晖、韩经纶（2005）认为，员工敬业度是对待工作的一种持久、积极的情绪和动机唤醒状态［1］。太和顾问认为，员工敬业度是员工对工作和企业产出的表现。
综合上述定义，我们可以把员工敬业度的内涵分解为三个方面：一是员工敬
1 业度是思想和行为的统一，即在思想上认可所在企业和所从事工作，并在工作行为上与思想保持一致；二是员工敬业度具有动态性和发展性，员工敬业度会随着工作时期和阶段的不同而变化；三是员工敬业度会受到外部和员工自身因素的影响，不同的员工对敬业的理解和践行可能会不同，同一员工在不同企业工作其敬业度也会有所不同。具有较高敬业度的员工都会在某种层面对工作、群体或组织产生认同或作出承诺，他们会努力工作，表现出一系列的行为来对公一司的经营进行正面的影响。
2.2 员工敬业度的结构维度
明确员工敬业度的具体维度有助于更清晰地分析其影响因素，进而有针对性地进行改进和提高。Kahn（1990）认为，生理投入、认知投入和感情投入是员工敬业度的三个基本维度。Langelaan（2006）等以情感的两个维度（激活和快乐）与个性的两个维度（神经质和外向）为基础，构建了一个由激活和快乐两维度组成的员工敬业度模型，认为员工敬业度最基本的由激活工作热情和快乐工作两个维度组成。我国一些学者基于实证研究也对员工敬业度的维度提出了一些不同于西方学者的观点。查淞城（2007）认为员工敬业度应由工作投入、组织认同和工作价值感三个基本维度构成。曾晖、赵黎明（2009）通过对酒店服务业的调查后认为，酒店服务业员工敬业度由任务聚焦、活力、主动参与、价值内化、效能和积极坚持六个维度组成［1］。李育辉、孙汕珊（2010）认为，员工敬业度由奉献精神、情感认同、角色拓展、人际友好和工作活力六个维度组成。从国内外学者的研究成果来看，西方学者侧重于理论分析。国内学者基于中国情境，采用实证调研和理论分析相结合的方法对中国员工的敬业度进行了初步探索，并取得了较为显著的成绩。但到目前为止，学者们对员工敬业度包含哪些具体维度以及每一维度的内涵尚未形成共识，只是承认员工敬业度是一个多维的概念。
第3章 员工敬业度的作用机制
员工敬业度对与个体和组织绩效都具有积极作用多项研究表明，员工敬业度对于个体和组织的绩效具有明显的正向作用。敬业度高的员工对待工作更加投入、积极，具有较强的进取心；反之，敬业度低的员工对待工作不够热情，不能以饱满的精神投入工作，离职的可能性也较大。员工敬业度的产生机制员工敬业度不是自发产生的，而是由于外在环境的改变而产生的，对于员工敬业度的产生机制，大致有以下几种理论。
3.1马斯洛需求满足理论
根据马斯洛的需要层次理论，可以知道员工不仅具有基本的生存、安全的需求，更有高级的需求，包括归属感、自豪感、价值感。企业通过制度、薪资、福利可以满足员工较低层次的基本需求，实现基本的满意度。如果企业通过文化、更人性的管理措施等方法，实现了员工的高级需求，就可以让员工由满意变为敬业，为企业创造出更大的价值。总之，需求满足理论是通过实现员工的低级与高级需求，从而使得员工具备较高的敬业度，进一步使企业能获得更大的发展。
3.2工作契合理论
2 工作契合理论是指员工与工作的契合匹配度，表现在员工的特征与工作的特征比较一致，从而在意愿和能力上能够较好地完成工作。当员工在工作中找到价值感和使命感的时候，会有强烈的动机来努力完成工作，也会拥有更高的执行力与更和谐的人际关系。有很多学者已经对契合理论有所研究，并通过此来预测员工的行为。研究发现，员工和组织在人格特征、价值观、目标上的契合度，与工作的绩效呈正相关的关系。也就是说，员工——组织的契合度越高，员工的敬业度就会越高。
第4章 影响员工敬业度的主要因素的研究
由上述分析可知，员工敬业度更多的是一种心理体验，取决于个体与组织和工作的交互作用。当员工个体的需要能在与组织进行交换的过程中得到满足时，员工的敬业度水平就较高，而员工与组织的交互过程会受到员工个体特质、工作特质和组织特质等诸多因素的影响。
4.1 个体特征
员工敬业度和个体特征，如个体人格、经历、心理等特征密不可分。庄菁通过研究发现，员工敬业度与年龄、性别、工作经历、教育程度、职位等特征有一定关系。如高学历员工敬业度会比低学历的员工低，工作时间长的员工会比新员工敬业度高。
4.2 工作特征
工作特征也会对员工的敬业度造成影响。罗江平认为，员工敬业度与员工对工作的价值和公平的感知有显著正相关。契约理论认为，员工与公司之间存在契约关系，员工在其中的心理状态取决于对工作角色的认同和结合程度。员工对工作价值、资源、环境等各方面的感知会影响到敬业度。
4.3组织特征
企业的特征会影响到员工敬业度。根据社会交换理论，员工与组织有交换契约关系，员工付出劳动，企业需要满足员工的期望。当员工的期望等到组织的满足时，会增强员工的忠诚度，进而提升员工的敬业度。
第5章 提升中小企业员工敬业度的激励措施
提升员工的敬业度是人力资源管理工作中的核心问题之一，尤其对于中小企业提升员工敬业度可以有效缓解人才流失，保证企业的人才需求。然而，中小企业管理水平的提高不是一时之功，需要长期的努力，就目前情况而言，中小企业管理者可以着重从以下几个方面入手提高员工敬业度。
5.1建立企业文化
企业文化是激活员工活力、激发企业团队精神和提升员工敬业度的内在动力, 可以有效增强员工的责任意识, 激发员工的主人翁精神, 增强企业的凝聚力、向
3 心力和创造力。企业在经营企业文化时, 要从人文理念出发, 倡导积极向上的工作态度, 营造荣辱与共的工作氛围, 杨通完善的沟通渠道, 最终建立一个能被员工所认可、并有利于员工和企业共同发展的行为准则和价值理念, 这样员工才能在一个轻松愉快的环境下工作, 切实感受到有激情、有干劲、有前途, 真正做到爱岗敬业。
虽然员工敬业度受到个体特征的影响，但不可否认员工属于社会成员，只有当员工真正融入组织，成为组织中的一名社会成员才有可能具有较高的敬业度。很难想象，一个在企业中处于孤立地位的员工会对企业和工作忠诚。中小企业大多关注企业经营短期绩效，企业文化建设相对滞后。他们一方面抱怨员工不忠诚、不敬业，而另一方面又在无意识地毁损员工残留的忠诚。正如德鲁克所言，人作为生物体的存在必须呼吸空气，员工作为组织个体需要一个良性的组织社会。现阶段对中小企业来说，充实社会空气的有效方法之一就是塑造“以人为本”的企业文化，确立企业的核心价值观。在企业内部营造上下平等、尊重人才、重视绩效的企业氛围，尽可能减少员工的工作压力并尽可能地为员工提供资源支持。只有这样，员工才有可能在思想上和心理上认同自己的企业角色并努力工作。
5.2建立“激励—薪酬”管理体系
相对于外资企业和国有大型企业，中小企业从业人员的学历水平相对较低，员工的薪酬水平不高。据调查，因为薪酬问题而离职的员工占中小企业员工流失的比例在50%以上。同时，已有的理论和实证研究也表明，员工的薪酬水平与敬业度直接正相关。因而，提高企业薪酬管理水平有助于中小企业在短期内快速提升员工敬业度，减少员工离职。具体而言，企业可以设计一个“激励—薪酬”管理体系，适当提高激励薪酬的比例，用以激励高绩效的员工，满足高绩效员工的工作成就感。在具体设计时，企业应与员工保持平等沟通，广泛征集员工意见，与员工共同商定绩效标准等问题（如“什么样的绩效表现才能获得公司的认可和奖励”），并保证内部薪酬的公平性。
5.3做好员工培训、提高员工学习能力
员工培训可以提高员工的自身价值，有效改善其对企业和工作的认知, 一般包括业务能力培训、工作态度培训和企业文化培训。业务能力培训能够增加员工对工作的熟悉度和掌控力; 工作态度培训可以提高员工的工作主动性和热情度; 企业文化培训可以让员工更加认同企业, 促进员工价值观与企业所提倡的价值观相一致, 自觉主动地为工作付出额外的精力和情感。
5.4开展职业生涯管理
帮助员工树立职业理想目标对人的激励作用已经得到普遍认同，借助目标”这一工具有效提升员工敬业度就成为当下中小企业可以采取的一条捷径。虽然没有明确地提出，但不可否认每一名中小企业员工都有或明晰或模糊的职业发展方向，他们都在努力实现自己心中的职业目标，为他们职业目标的实现提供必要性支持不失为提高其敬业度的一种方法；而且，已有研究也表明，职业发展一直都是员工敬业度的主要驱动因素。因而，中小企业可以借鉴外资企业的经验开展员工职业生涯管理，规划员工的职业生涯，帮助员工树立明确的职业理想，并对员工进行以职业发展为导向的培训，帮助其职业目标的实现。在管理过程中，企业各层管理者应更多地关注员工的所思所想，让员工尽可能地参与企业的管理和决
4 策活动，同时对于员工的工作能力和工作结果给予及时的认可。这些都将有益于调动员工的积极性和工作热情，从而提高员工的敬业精神。
[参考文献] [1]曾晖，韩经纶．提高员工敬业度 企业管理，20()5，(5)：8-10．
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[3]Schaufeli W B，Salanoa M．Eficacy or ineficacy and theirrelationships with eficacy beliefs[J]．Anxiety，Stre，andCoping，2007，20，(2)：177—196． [4]查淞城．企业员工敬业度结构研究lD】：暨南大学，2007：4-6．
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第13篇：提升员工敬业度的九项行为
2017-11-01乔·福克曼
Zenger Folkman公司是国际著名的领导力培训公司，由约翰 H.曾格（John H.Zenger）和乔·福克曼（Joseph Folkman）共同创立。他们在对影响员工满意度和敬业度的一系列因素进行研究之后发现自始至终位居榜首的因素是——员工直接上级的领导有效性。为了帮助管理者提升领导有效性，ZF进一步总结了9大途径。
为了衡量领导者对直接下属工作满意度和敬业度的影响大小, Zenger Folkman在上百家不同的公司对将近十万名左右的直接下属进行数据调研。在对影响员工满意度和敬业度的一系列因素进行研究之后，我们发现有一项因素自始至终位居榜首：
员工直接上级的领导有效性
对于优秀领导者来说，直接下属的满意度和敬业度会达到75%百分位；而对于那些领导力较差的领导者来说，直接下属的满意度和敬业度只有26%百分位。
这项研究证实了这样一个观点，即提升员工满意度和敬业度最便捷、最行之有效的方式就是替员工们找到一位优秀的领导者。
什么样的领导素质最有效？
许多例子已经表明提高领导素质对员工满意度/敬业度会产生积极的影响，但是改进某些特定领导素质会达到更好的效果。我们研究发现了九种这样的领导素质。一旦完善这九种领导素质，领导者将会极大的提升员工的满意度/敬业度。
1.鼓舞和激励他人
擅于鼓舞和激励员工的领导者本身精力充沛，充满热情。他们给团队带来活力，激励每一位成员面对挑战，迎难而上，超越自我。多数领导人将精力重点放在完成工作清单上的各项任务指标而往往忽略了对员工的激励。这种做法是不正确的。忽视激励的作用，员工仅仅能够恰如其分地完成工作，却无法超常发挥潜力。然而如果重视激励的作用，领导者会激发之前被员工忽视的精力和热情，而这点足以决定公司成败。总之，成败与否的关键在于每一位领导者应找到恰当地鼓舞员工的方法，激发其潜力。
2.结果驱动
结果驱动是取得成功的一项关键领导素质。但是一些公司往往只是“施压”（结果驱动），而没有“减压”（激励作用），最终只会导致员工动力不足。相反，只“减压”却没有“施压”也不会达到最佳效果。唯有在这两种方式中取得平衡才是上策。将“结果驱动”效力最大化发挥的领导者也擅于让员工全身心投入工作并向最高目标奋斗。优秀就是他们给团队设置的标准。擅长平衡这两者的领导人不会担心向员工们提出高标准要求，也不避讳时时提醒员工们所取得的工作进度以及与最终目标的差距。
3.战略眼光
上文所提及的两种领导素质着重于让员工“有所行动”，而这第三种则侧重于给“行动定向”。可以让员工们明确奋斗方向和目标的领导者能提升员工的满意度和敬业度。这样的领导者不会夸谈宏观大局或是定下每日巨细，而是清晰地勾勒出目标前景。成功的领导者会时时强调公司的前进方向以及迈向成功的关键步骤。领导者需要让员工们知道他们的努力如何对公司成败至关重要，如何在帮助公司获取成功方面有着举足轻重的地位。
4.合作
如今各大公司面临的最常见的一项挑战或许就是公司内部成员之间缺乏合作互助精神。团队之间为了独占资源或取得认可而互相竞争，从而导致信息未能被及时分享，顾客们得不到尽心服务，工作开展时常受阻。团队冲突和缺乏配合往往使员工们产生挫败之感，直至心灰意冷。鼓励团队内部和团队之间开展广泛合作，这样领导者可以在公司内部营造积极向上，利于生产的环境氛围。当领导者证明他们能够完成那些需要团队之间进行广泛合作的目标任务时，协同优势因此产生，并且每位员工也将享受这样的工作经历。
5.言行一致
让员工高度满意、心甘情愿努力工作的关键在于领导者应具备诚实正直、言行一致的基本素质。领导者应做到言必行，行必果，为员工以身作则。当领导者言行不一，自相矛盾的时候，员工们将会对他们失去敬意并且丧失信心。例如领导们一方面告诉员工因为预算紧张的关系，需要缩减开支，但另一方面却仍入住五星级酒店，在豪华餐厅内用餐。每一位领导人应日省吾身，问道“我是否做到了言行一致？”
6.信任
信任随着时间建立抑或随着时间销毁。建立信任的途径是多方面的。领导人可以通过关注员工们的需求、抱负以及其它因素取得信任。事实上比起对手，我们更倾向于信任朋友。信任也可以通过专长和技能获取。拥有深厚的专业知识和技能的人更易于获得信任，这是因为他们对自己的能力有十足的信心，从而能够做出明智的决定。同样，对于那些能够保持品质始终如一的领导者来说，也易于获取信任。当领导者能够做到一如既往，不反复无常，便会赢得信任，获取信心。最后，坚定诚实和正直的理念也会为领导者赢得信任。当直接下属了解到他们被告知的一切事情都是百分之百的正确和无误时，信任便产生了。始终如一的品质是获取此类信任的关键。
7.员工自我发展与鼓励支持
在工作期间，如果领导者能时常激励员工学习新技能，拓展专业，就能够不断提升他们的满意度和敬业度。能力得到拓展的员工日后工作会更加出色，也会大大增加升职机会。出色的领导者因员工的成功而深感欣慰。领导者如果能够创建这样一种环境，即鼓励员工从错误中吸取经验教训，花时间与他们一起分析成功的原因并且取得哪些成绩，在这样的环境中，员工可以得到进一步的发展，潜能也得以发挥。
8.创建良好关系
在团队中，能够了解手下员工个人需求和困扰的领导者，相较于其他领导者，会拥有更高的员工满意度和敬业度。研究表明，拥有较高员工满意度和敬业度的领导者往往能够平衡“追求工作目标”和“关心员工需求”这两种行为。但这并不意味着他们忽视了目标任务。恰恰相反，他们在考虑目标任务最后期限的同时，也考虑了员工的自身特殊需求，从而体现了对员工的个人尊重。因此，这样的领导者与团队成员之间能够建立起积极长久的良好关系。
9.勇气
对于那些拥有最高员工满意度和敬业度的领导者来说，他们具有一项可贵的品质——英勇无畏，从不气馁。他们面对困难，迎难而上，毫不退缩。只要迹象表明有问题存在，他们便会坦诚果断地开始着手处理。一些领导者会抱有“问题会自然而然得以解决”的想法，事实上，他们只是在自欺欺人。面对问题，解决问题，坚持每个人在其中的责任和义务，这是一件需要勇气和魄力的事情。
接下来几步
这九种领导素质直接影响着员工满意度和敬业度。在看完所列的九种素质后，大多数领导者会发现：其中一些领导素质是他们自身已拥有的，而只有一到两种是他们所不具备的，或是须待改进的。下面本文将会谈到如何确定自身哪些素质需待改进。
1.是否具有明显弱势？ 研究发现，如果上述某些领导素质已成为该领导者的明显弱势，那将会大大降低团队员工的满意度和敬业度。在上述九种领导素质中，如果该领导者有一到两项明显弱势的领域（例如领导有效性等于或低于10%百分位），员工的满意度和敬业度则会只有31%百分位。如果上述某项领导素质已成为你的“致命伤”，那么你的主要精力则应放在不断改进该领域上。
2.是否具有明显优势？ 如果领导者没有明显弱势，那么他的首要任务则应放在培养长处和优势上。不具备一项明显优势（比90%的人都好的素质）的领导者，手下员工的满意度和敬业度只达到44%百分位。有一项明显优势的领导者，员工满意度和敬业度会达到62%百分位。而具备三项明显优势的，员工满意度和敬业度则会高达77%百分位。由此我们可以推断出，具备上述四项领导素质的领导者则会拥有最高的员工满意度和敬业度。
提升员工满意度和敬业度的关键就在于培养和发展明显优势。现在就开始！选择让你有绝对把握的一种领导素质，然后让它成为你与众不同的优势。
第14篇：十招提升你的员工敬业度
十招提升你的员工敬业度
你的员工对帮助公司实现组织目标有多投入？他们在追求实现这些目标的过程中积极性如何？如果你公司的情况如现在的大多数公司一样，那么在员工敬业度方面，你就面临一定的挑战。
评估员工的敬业精神需要从衡量以下五个重要特点入手：
满足感——期望得以实现的员工最具有满足感。这些期望与他们的工作、所在组织和他们的直接上司有关。具有满足感的员工在追求个人目标的过程中不会有挫败感。
了解——敬业的员工关心的不仅是自身的幸福和满足。具有高度敬业精神的员工对公司的战略方向和目标都有清楚的了解。
贡献——这一特点比“了解”更进一步。敬业的员工不仅对公司的战略方向有深刻的认识，同时也清楚自己的工作对公司战略的实施和成功有怎样的直接联系。
一致——敬业的员工会觉得他的个人价值与公司的价值和使命是一致的。用两个圆圈的维恩图来示意的话，如果一个圆圈代表个人目标，另一个代表公司目标，那么这两个圆圈会有适度的重合。
员工保留率——不像其他特点，这是一个外部衡量标准。然而员工保留率也是评测员工敬业精神的一个重要尺度。当然，会有这样的情形：最敬业的员工辞职，而那些混日子的员工则赖着不走（这往往是公司的悲哀）。尽管如此，保留率也是衡量员工敬业精神的一个重要标准。
这五大特点是对员工敬业精神的全面描述，企业要明确的最重要的一点是，在评估员工敬业精神时，要均衡考虑这五点，不能顾此失彼。仅参照其中任何一个指标都不能对员工有全面了解。以\"满足感\"为例，大量事例表明，如果不与期望产生的结果综合起来考虑，满足感可能并不是衡量更高绩效的有力指标。
在一家大型制造公司里，员工的满足感过强，但是敬业度却很低。自满的气氛笼罩着公司。公司强劲增长本是个好消息，却也产生了自满情绪这一副产品。公司高层，包括CEO都在为过于自满的员工给公司制造的问题而担心。公司的总裁说：\"我们要取得成功，就必须不断地提醒员工不能有自满情绪，这是我们要做的最重要的事情之一。我们已经有些过分自满了。员工必须接受这样一个事实：即使我们已经很成功，为了保持优势，还要继续变革和改进。\"在对员工的敬业精神有了初步了解之后，我们得考虑如何帮助公司加强员工的敬业精神。以下是增强员工敬业精神的十条首要途径。
与绩效挂钩的奖励制度
高度敬业的首要动因与薪酬有关。然而研究表明，重要的不是员工所获薪酬的高低，而是企业如何利用薪酬以及其他形式的奖励和认可，令员工产生自己是企业的重要一分子的感觉。归属感对员工的敬业精神有关键性的影响，其中心理
奖励是至关重要的，如对企业的主人翁感、融入感以及坚信自己的工作对于帮助公司实现目标很重要。
创造归属感的一种方法就是把奖励与业务结果挂钩。有研究表明，如果你将奖励与员工的个人绩效和业务结果挂钩，这些奖励对于他的激励程度与他保持和改进绩效的程度有着密切的关系。美国标准公司（American Standard Companies）把奖励与财务结果和六西格玛目标挂钩。在许多高绩效的公司里，管理层还制定了个人绩效奖励计划，评估的指标不仅仅包括传统的销售或收益目标。
例如，Raymond James金融服务公司和Raymond James & Aociates都设立了最佳成就者项目，奖励财务结果之外的个人贡献。例如，管理人员会因员工为客户提供了优异服务或提出了有创意的观点而奖励他。百力通（Briggs & Stratton Corporation）也鼓励管理人员对员工取得的一些比较小的、基于绩效的成就予以奖励。
与之类似，SAP美国分公司为管理人员开发了一个\"工具箱\"，其中就包括了对员工基于价值所取得的成绩予以认可的各种方法，从简单的同事间的互相致谢到更为正式的公开给优秀员工颁奖的计划。这些信息可以在网上获得并即时传播。
过硬的人力资本基础设施
公司会为敬业员工提供有效开展工作所需的各种资源。对现今的管理人员来说，关于员工的准确信息和资料是一项重要的资源。在人力资本基础设施上进行合理投资的公司会得到多方面的回报。
一家有着高度敬业精神员工队伍的金融服务公司花了几年时间去改善人力资本基础设施，以便为管理人员提供更全面和准确的人力资源资料。公司采取了外包和服务共享措施，并且在如薪水支付、福利管理以及出勤纪录等事务上都有很高的效率。其领导层现在相信人力资源部门有一套过硬的基础设施可以消除人员冗余。对信息系统和人力资源事务性工作流程简化工作的高度重视，意味着该公司能更好地给管理人员提供其开展工作所需的信息。
着眼于未来的学习管理
学习管理流程包括让员工定期与咨询师见面，讨论他们的学习需求并制定职业发展计划。在这方面做得很好的公司，员工的敬业度远远高于这方面做得差的公司。
与敬业度得分只达到平均水平的同类公司中的同行相比，南非电力公司
ESKOM配电部门的员工更可能体会到他们所获得的培训不仅能更好地帮助他们完成眼下的工作，还为将来打下了基础。与一般公司相比，ESKOM的员工还会更经常地与自己的经理或职业发展咨询师讨论培训问题。公司非常重视对员工的培训，每年花在每个员工身上的培训费用高达1，165美元。
ESKOM的领导层承认目前的培训并未与公司的目标完全保持一致，但是他们确信员工培训的重要性是不容置疑的。培训可以让员工掌握协助公司成功所需要的技能，并确保其工作积极性和敬业精神。事实上，在该公司总裁卡巴西
（Thulani Gcabashe）所设定的公司四大目标中，就有两个是与员工的技能发展有关。
卡巴西解释道：\"为了改变公司的业务模式以便在竞争激烈的市场立足，我们必须提高在信息技术、工程技术、团队合作、领导力和项目管理上的技能。这样才能更有效地管理我们的大项目。此外，做优秀的企业公民对我们来说也很重要。为了做好这一点，我们已制定了很多方案，通过帮助处于劣势的员工获得读写和计算能力，提高其敬业度。\"
与员工互动的知识管理
要让员工为公司的使命做出有效贡献，就必须确保他们能够获得最新和最佳的信息。他们必须能够快速找到最佳的合作伙伴，以满足客户需求、管理项目或者寻求更好和更有创意的工作完成方式。
一家专业的服务咨询公司为员工提供了基于网络的工具，以便他们更好地获取和分享知识资本。该公司还培训员工如何使用这些工具，并纪录他们贡献新信息到知识库中的次数，同时为不同的员工角色确定不同的知识要求。
建立实践社团有利于志趣相投的员工一起分享知识和解决问题，并跨部门开展非正式合作。该公司制定了奖励机制以鼓励员工的积极参与。
持续进行的绩效评估
一些反对进行员工绩效评估的意见主要出于与人为善的考虑，人们甚至愿为此而冒不公正、不诚实的风险。对员工说他们做得不好的确是很困难的。
然而，多数员工都是追求成功的，帮助员工改进不足之处也能体现出善意。建设性地提供负面反馈，也是管理人员关心员工进步的表现。当然，正面的评估结论是对员工良好行为的一种强化与表彰，是一个重要的激励措施。在这方面做得好的公司，其员工的敬业度比做得不好的公司高52%.一些公司正在探寻这方面的最佳实践。百力通正努力将绩效评估与公司战略更直接地联系起来。更为频繁地进行的员工绩效评估使公司能够更有效地强化积极的行为模式，并减少不利于员工和公司发展的行为。在面见上司进行绩效评估之前，员工需要填写完一个讨论指南，该指南要求他们思索自己可以在帮助公司实现战略上做出哪些贡献。
回避评估是人之常情，因此，强制要求执行绩效评估政策是必要的。百力通要求公司的主管每年至少完成一次评估。其旗下电力产品集团的总裁特思克（Todd
Teske）说：\"我们要确认在公司战略中有哪些关键结果领域是可以在评估员工的绩效时进行衡量的。我认为这也许是令员工敬业和提高公司绩效的最重要的途径。\"
适宜的工作场所设计
通常，管理者不认为工作场所的设计对员工的敬业精神和士气有什么重要影响。然而研究表明，在创造了适宜的工作场所的公司，员工的敬业程度远远高于一般的公司。
如今很多公司都在尝试利用工作场所设计来增强员工敬业度并改善整个员工队伍的绩效。以广告公司Wieden +Kennedy（为耐克策划\"JUST DO IT\"广告而闻名）为例，它为公司最重要的员工-创意团队-提供有利于激发创意火花的工作环境。
在其位于俄勒冈州波特兰市的总部，公司可能会邀请专业设计师、作家、舞蹈家和行为艺术家来与其员工共享工作空间，以加强公司的创作氛围。公司将总部设在一个有许多画廊、剧院和以设计为导向的零售店（如家具店）的社区内。更重要的是，它制定了利用有利的环境以鼓励创造性互动的计划。公司把员工分成4个小组，30个员工相互为邻，并鼓励他们参与创意竞赛。为了促进能够激发新思想的社交互动，公司为员工提供了诸如咖啡吧、篮球场和各种休闲区域等便利设施。
备受重视的员工关系管理
比其他公司相比，员工关系处理得好的公司拥有更敬业的团队。研究表明，员工关系管理流程的重要一环是沟通和变革管理。
SAP美国分公司的董事长麦克德莫特（Bill McDermott）说：\"我们鼓励管理人员与员工进行充分沟通。我们每季度都会进行电视广播，而且公司高层每到偏远的分公司去，都要举行员工会议，就公司的首要任务和挑战与员工进行沟通，听取他们的想法。\"
与时俱进的职业发展规划
根据埃森哲人力资本开发框架的分析，在员工职业发展流程方面做得好的公司，员工的敬业度比做得不好的公司高52%.在员工敬业度高的公司，员工每年大约会与其主管或职业发展咨询师会谈两次，讨论他们的职业发展。而在员工敬业度低的公司，每年还不到一次。
Raymond
James金融服务公司的一个部门，也是调查中员工敬业度得分最高的部门之一，它的员工平均每年与主管面谈两次，而调查得出的平均值是一年还不足一次。而且，该部门的员工更可能体会到他们的上司拥有帮助其规划和发展职业所需的技巧，拥有可以为其实现个人目标提供清晰指导的专业发展规划。
公平连贯的人力资本战略
敬业的员工能够认同公司的精英管理制度，也就是说表现好的员工应该得到更好的报酬。但是员工都期望，也应该得到一个机会和待遇平等的发展平台。如果薪酬和职业发展机会不一致，必然会导致员工的不满。
很多大公司都没有一致的人力资源政策和流程，而其他很多公司也没有将已有的政策书面化。这种情况会导致员工逐渐丧失对公司基本公正性的信任感。
例如，有一家员工敬业度得分很低的公司的领导解释道：“在不同业务部门中的相似职位有不同的职业发展机会和待遇。员工便在公司的不同部门间自由流动，以寻求在别的部门的相同岗位上获得更好的报酬。”
在其他一些公司里，由于员工每年的准假天数没有明文规定，因此有人就四处争取尽可能长的假期。结果往往有失公平，进而引起员工不满。
聚焦“原材料”的招聘流程
品质总是源于最佳的材料。招聘员工时，不仅要考虑到工作所需的技巧，也要考虑到应聘者是否适合公司的文化。要挑选到最有可能胜任工作并乐于为公司做贡献的员工，招聘流程起着重要作用。
第15篇：关于员工敬业度问题的思考
关于员工敬业度问题的思考
通过此次战略人力资源管理课程的学习，以《员工敬业度调查问卷》中12个问题为参考，结合谈话、测试，对企业员工团队进行了敬业度调查，得出了以下问题：
1、员工个人对自身的工作要求不尽清楚；
2、员工在短时间内因工作出色而受到表扬的很少；
3、员工在工作中提出的意见或建议，受到的重视程度不足；
4、员工内部很少有人致力于高质量的工作；
5、有未和员工谈及其进步的情况存在。
从以上诸多突显出的问题，折射出员工团队内部存在一系列问题，涉及到：员工不清楚自身的工作要求、对员工做出的成绩未及时表扬、管理层对员工意见的重视程度不足、员工对待工作存在得过且过的情况、没有和所有员工谈及其个人进步情况。
通过此次学习，结合课后调查，我认为应该从以下几方面改善和提高员工敬业度：
1、应该加强员工对本职工作内容、做好本职工作的要求，通过岗位技能测试或对各人工作情况的无记名打分，将结果告知本人，让其明确不足后加以改进，并设置相应奖励措施；
2、应在平日的工作中，增加对工作出色员工的表扬和奖励，时时激励其个人成长，提高员工的成就感；
3、对于员工平时提出的意见或建议，我们应采取多种方式，从多方面掌握员工的意见和建议。员工自身提出的建议和私下议论的话
题，我们都应该重视起来，以谈话的形式掌握员工的心理，合理、可行的意见和建议，我们应召开办公会议决定采纳与否；对于不合理或者可行性不高的，应就其意见和建议的缺点与不足，将员工的思路和想法拉入正轨，以上方法都可以增强员工的主人翁意识和受重视程度。
4、将员工的工作成绩、工作质量、工作产生的效应，结合其中作职责和内容，设立奖、惩措施，鼓励员工提高工作质量，更重要的是要让员工明白，出色的工作对于自身能力的提升会起到巨大的促进作用。
5、及时掌握员工的思想状况、能力成长程度，结合这两点，为员工制定短期的职业规划，关心员工成长，并将员工个人的成长记录下来，每上升一个层次，都要有相应的激励和奖励措施相配套。
通过对以上问题的思考，我个人认识到，我们企业职工团队内部存在的问题很多，但优点也不少，我们应该在日常管理中重视员工的敬业程度，时刻激励员工的成长，发扬优点，打破常规，将人力资源建设作为企业发展的重中之重。
第16篇：谁扼杀了员工的敬业度？
谁扼杀了员工的敬业度？
对国内企业来说，五个主要因素影响员工敬业度：是否有机会不断提高技能和能力、高管人员的行动和员工的价值观是否一致、团队协作如何、能否参与部门决策和是否存在公平一致的薪酬标准。
只有8%的雇员高度敬业，67%的雇员中度敬业，高达25%的员工敬业度非常低！
这是一组让任何一位企业管理人员都不得不重视的数据。
为什么会有如此低的员工敬业度？是谁扼杀了员工的敬业度？
没有机会提高技能
能够在公司内一边工作，一边保持知识更新，是每一个职业人士追求的梦想。龚萍介绍说，在韬睿的此次调研中，高达43.2%的人将“拥有学习和发展新技能的机会”列为驱动员工敬业度的首要因素。这也说明，组织提供的学习和发展机会的多寡，直接影响着员工的敬业水平。
在深圳的一家国内知名的家电企业，一位高级经理抱怨说，自己给公司干活就是像驴一样，3年下来，还是在原地打转。既没有获得轮岗机会，也没有一次的外派培训。“这让我很心焦，非常担心在偏处深圳一隅的地方工作的时间长了，根本就不能再适应未来的知识需求。”为此，他被迫自己掏钱参加一些外部的课程，期间他为了学习，不间断地请假、休假，绩效颇为难看。完成一些相关技能课程及在职研究生课程后，他跳槽到深圳市内的另一个家电企业，还连窝端地带走了部门的所有员工。
身处管理层的高管人员可能并没有觉察到，为员工提供不断提高技能和能力的机会，最大程度影响着员工对组织的敬业度。
高管的行为与员工的价值观不一致
深圳联想的一名基层员工则回忆说，3年前，她曾经因与上司的工作计划有分歧而提出离职后又返回联想工作的过程。“我当时很生气，把辞职信密送给了杨元庆并把我离职的原因和盘托出。我只是想在离职前告上司一状的。没想到我第二天就收到杨元庆委托秘书回复的邮件，向我道歉，表示由于他的工作失误导致我在联想受了诸多委屈，承诺会处理这个分歧和纠纷，同时鼓励我继续为联想效力。”她说，“看完这封邮件后，我取消了辞职的念头，以100%的投入继续做好我的本职工作。”
调查数据显示，49%的中国员工认为，高管人员的行动与员工的价值观一致，是推动员工敬业度的重要因素。韬睿咨询公司高级顾问龚萍指出，超过半数的中国员工对“上级管理者能与员工进行公开而诚恳的交流”、“上级管理者能关注我的日常工作”、“上级管理者努力使员工感到容易接近”、“上级管理者关注员工福利”等评价都不高。
对中国企业的高管人员来说，需要反思的是，多长时间到员工办公区走访，倾听不同层次员工的声音？是否真正倾听员工的声音？总体而言，高管人员的可见度如何？在财务或其
他方面出现压力时，公开沟通和信息交流的做法是否会受到影响？是否吝于表扬和认可员工的进步？
团队协作崩溃
深圳某手机生产企业的生产经理肖文经历一段苦苦的思考之后，最终选择了离职。
“生产的整个过程是一环扣一环的，涉及到多个部门的配合与协调。从原料采购到财务部门，生产部都离不开与他们的协作。但公司员工的协作意识与能力实在是不敢恭维。”这位从外资企业跳槽过来不到一年又离职的生产经理，回忆起那段工作经历仍然颇为痛心，“不管如何努力，在营销部门要货的时候，我总会受到缺乏某一项配件的制肘，不是缺货就是姗姗来迟，总是慢了半拍。最后营销部门找我算帐，追究起原因来，大家都在推卸责任。”
他坦言，在这种环境下工作半年后，他觉得特别疲劳，“慢慢地，我也不急了。原料到位、充足，我就开工，营销部门再急我也不急了。因为我学会了坦然面对。”尽管他承认这显得自己不够敬业，“但没办法，我解决不了协作的问题，自己干着急也没用。”而不愿在此消沉的他，最后选择了离职。
在韬睿的调研结果中，高达61%的中国员工将“较好的团队协作”列为提高敬业度的重要驱动因素。同事的关照是员工敬业度的一个强烈信号。
对领导者的一个持续的挑战是，把下属的力量集中到一起，建成一个协作型组织。这个组织里要排除出于个人私利的个人英雄主义。
未能参与部门决策
在深圳某民营企业工作了6年之久的行政经理王越抱怨说，自己只是机械地执行总经理的指令性工作计划，自己对公司的疏离感越来越强。“我对成本的关注变得麻木了，尽管HR一再鼓励我们提一些改善公司管理的建议，我也提不起劲来。自己有一些朋友关系完全可以介绍给公司成为客户的，也懒得做了。积极性委实不高，实难谈得上敬业。”她解释说，“公司一直都不重视鼓励员工参与，很多决策都是由少数的几个高管人员做出的。即使我这样的中层管理人员，与高管的距离都感觉很遥远。”
而福特公司推行的“全员参与制度”主张将所有能够下放到基层管理的权限全部下放，对员工抱以信任态度并不断征求他们的意见。公司经常在员工要求下召开越级会议（SkipLevelMeeting），员工可以直接与高于自己几个级别的管理者进行会谈，表达自己的意见，而管理者会尽快给予解决方案。公司向员工公开账目，每位员工都可以就账目问题向管理层提出质疑，并有权获得合理解释。
福特公司副总裁安德鲁．杰克逊说，“这种参与使员工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。”在这种全民参与的鼓励下，福特的员工非常踊跃，敬业度得到了大幅提升。
尽管员工参与决策在国内企业已经喊了很多年，但从韬睿的调研结果中发现，61%的中
国员工认为，自己参与部门决策的程度直接影响了敬业度。显然，企业的管理人员需要考虑的是，组织鼓励员工参与的程度处于什么的水平？这些措施有效吗？是否真正得到了落实？
缺乏公平一致的薪酬标准
影响员工敬业度另外一个重要潜在因素是很现实的薪酬待遇。华为公司一直为员工支付同行高出三分之一的薪酬，UT斯达康在巅峰时期为员工支付高额的住房公积金，„„不可否认，这些实施“领先性”薪酬战略的公司，员工敬业度都一直比较高。
但韬睿的调研报告提醒管理人员，26%的员工认为薪酬标准的公平一致性是导致低敬业度的重要原因，在所有调研选项中位居最高。也就是说，企业在追求薪酬的外部竞争力时，员工的关注点已经偏向于内部公平。这里的内部公平包括薪酬决策的公平性和薪酬设定标准的公司。也许，深圳某民营家电企业高级工程师孙毅的感受足以说明这个问题：
“我在公司工作已经长达9年了，5年前就是资深工程师，有4年时间被评为优秀员工。半年前，公司来了一位比我年轻4岁的工程师，据说是从外企挖过来的，职务比我低半级，干的工作也没有我的多，重要性也不如我。但一个偶然的机会，我知道他的薪酬比我高出三分之一后，我就再难用平和的心态工作了。”
“其实我们关心的，并不是那几千元钱，我们只是心里不服：凭什么他就比我们值钱？凭什么奖金标准就比我们高？”
薪酬决策和奖金奖励标准清晰地与员工沟通了吗？绩效目标及其评价标准与绩效薪酬的配合是否精确到位„„
醉心于领先性薪酬战略的企业，是否需要反省组织的薪酬战略是否支持了员工敬业度呢？
第17篇：谁扼杀了员工的敬业度
对国内企业来说，五个主要因素影响员工敬业度：是否有机会不断提高技能和能力、高管人员的行动和员工的价值观是否一致、团队协作如何、能否参与部门决策和是否存在公平一致的薪酬标准，谁扼杀了员工的敬业度。只有8％的雇员高度敬业，67％的雇员中度敬业，高达25％的员工敬业度非常低！这是一组让任何一位企业管理人员都不得不重视的数据。为什么会有如此低的员工敬业度？是谁扼杀了员工的敬业度？没有机会提高技能能够在公司内一边工作，一边保持知识更新，是每一个职业人士追求的梦想。龚萍介绍说，在韬睿的此次调研中，高达43.2％的人将“拥有学习和发展新技能的机会”列为驱动员工敬业度的首要因素。这也说明，组织提供的学习和发展机会的多寡，直接影响着员工的敬业水平。在深圳的一家国内知名的家电企业，一位高级经理抱怨说，自己给公司干活就是像驴一样，3年下来，还是在原地打转。既没有获得轮岗机会，也没有一次的外派培训。“这让我很心焦，非常担心在偏处深圳一隅的地方工作的时间长了，根本就不能再适应未来的知识需求。”为此，他***自己掏钱参加一些外部的课程，期间他为了学习，不间断地请假、休假，绩效颇为难看。完成一些相关技能课程及在职研究生课程后，他跳槽到深圳市内的另一个家电企业，还连窝端地带走了部门的所有员工。身处管理层的高管人员可能并没有觉察到，为员工提供不断提高技能和能力的机会，最大程度影响着员工对组织的敬业度。高管的行为与员工的价值观不一致深圳联想的一名基层员工则回忆说，3年前，她曾经因与上司的工作计划有分歧而提出离职后又返回联想工作的过程。“我当时很生气，把辞职信密送给了杨元庆并把我离职的原因和盘托出，辞职信《谁扼杀了员工的敬业度》。 我只是想在离职前告上司一状的。没想到我第二天就收到杨元庆委托秘书回复的邮件，向我道歉，表示由于他的工作失误导致我在联想受了诸多委屈，承诺会处理这个分歧和纠纷，同时鼓励我继续为联想效力。”她说，“看完这封邮件后，我取消了辞职的念头，以100％的投入继续做好我的本职工作。”调查数据显示，49％的中国员工认为，高管人员的行动与员工的价值观一致，是推动员工敬业度的重要因素。高级顾问龚萍指出，超过半数的中国员工对“上级管理者能与员工进行公开而诚恳的交流”、“上级管理者能关注我的日常工作”、“上级管理者努力使员工感到容易接近”、“上级管理者关注员工福利”等评价都不高。对中国企业的高管人员来说，需要反思的是，多长时间到员工办公区走访，倾听不同层次员工的声音？是否真正倾听员工的声音？总体而言，高管人员的可见度如何？在财务或其他方面出现压力时，公开沟通和信息交流的做法是否会受到影响？是否吝于表扬和认可员工的进步？团队协作崩溃深圳某手机生产企业的生产经理肖文经历一段苦苦的思考之后，最终选择了离职。“生产的整个过程是一环扣一环的，涉及到多个部门的配合与协调。从原料采购到财务部门，生产部都离不开与他们的协作。但公司员工的协作意识与能力实在是不敢恭维。”这位从外资企业跳槽过来不到一年又离职的生产经理，回忆起那段工作经历仍然颇为痛心，“不管如何努力，在营销部门要货的时候，我总会受到缺乏某一项配件的制肘，不是缺货就是姗姗来迟，总是慢了半拍。最后营销部门找我算帐，追究起原因来，大家都在推卸责任。”他坦言，在这种环境下工作半年后，他觉得特别疲劳，“慢慢地，我也不急了。原料到位、充足，我就开工，营销部门再急我也不急了。因为我学会了坦然面对。”尽管他承认这显得自己不够敬业，“但没办法，我解决不了协作的问题，自己干着急也没用。”而不愿在此消沉的他，最后选择了离职。
第18篇：如何拯救中国企业员工的敬业度
如何拯救中国企业员工的敬业度 盖洛普咨询有限公司发布的2011~2012年对全球雇员对工作投入程度的调查结果显示，在中国，敬业员工的比例为6%，不敬业员工为26%，其余的为从业状态，即把本职工作做好，没有特别多的激情去做分外的事情。中国企业员工的敬业度指数大大低于美国等发达国家，甚至低于同为发展中国家的印度。 所谓敬业度实质是指“员工在组织中所展示的对于组织的忠诚度”，在这里可以看出“敬业”是个双向责任，中国企业为什么培养不出敬业的员工呢？
在盖洛普咨询有限公司首席咨询顾问吴涛博士看来，中国企业的管理者喜欢“大权在握”的“满足感”，习惯于“员工搭台我唱戏”的管理方式。这种习惯于“不放权”、指挥控制型的“老板文化”，压抑甚至泯灭了员工的主动性和灵活度，难以激发其职业认同感。这种运营模式极有可能造成员工的消极怠工。（来源：中人网）
因此，管理者可以考虑适度授权，提高员工的工作积极性，从而提高员工的敬业度。例如给予员工对某项工作的决策权，或者赋予主管部门管理权。这种“分封诸侯式”的企业管理模式比“封建集权式”的“老板文化”更具灵活性，也更能提高企业的管理水平和员工的敬业度。哒咔手机考勤系统就是一个涵盖“分封诸侯式”的管理模式的平台。企业管理者拥有后台管理权限，同时也可以通过哒咔手机考勤设置业务主管、人力资源主管，给予他们监管本部门员工的权限。但
不是完全放权，主管只能管辖本部门的员工而不能越级到别的部门。而且企业管理者仍然可以通过系统后台监管主管的管理效果，进行适度的干预。适度的授权可以让员工在工作中拥有独立自主的空间，激发他们的“主人翁责任感”。员工对工作积极性提高，敬业度也会相应的有所提升。
据相关调查显示，员工敬业度排行前四分之一的公司与末四分之一的公司相比，他们的生产率提升18%、利润增加12%、旷工减少27%、缺勤率减少51%、安全事故降低62%。敬业度的提升会导致自愿努力的57%增长，个人表现的20%增长和缺勤意愿的87%降低。很明显，敬业度高的员工对企业成功而言至关重要。所以，依靠适当的方式，比如利用哒咔手机考勤系统来进行企业管理，对企业的发展十分重要。
第19篇：盖洛普员工敬业度Q12测评法
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http://www.daodoc.com 盖洛普员工敬业度Q12测评法
Q12包括十二个问题：
１．我知道对我的工作要求吗？
２．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
３．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
４．在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
６．工作单位有人鼓励我的发展吗？
７．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
８．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
９．我的同事们致力于高质量的工作吗？
10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
第20篇：员工敬业度调研的五大步骤
员工敬业度调研的五大步骤
2011-11-28 10:57|个人分类:管理文化|系统分类:管理·文化
员工敬业度调研是企业的一项重点工作，通过员工敬业度现状的了解的分析，能够为企业改善员工敬业度起到促进作用。为了使HR更加方便开展员工敬业度调研，下面将为大家介绍员工敬业度调研的各个步骤。
通常情况下，员工敬业度调研分成五个步骤：
1.设计敬业度问卷。
敬业度问卷的设计其实是一个难点，很多企业HR在设计敬业度问卷时，忽略了员工在填写敬业度问卷时的效度，往往凭借自己的个人习惯，直接让员工直白地自我评价，表面效度很高，其实很容易受到员工社会赞誉倾向的影响或者仅凭主观感受而出现不真实的回答。另外也有不少企业HR在设计问卷问题时，靠拍脑袋设置问题，导致问卷不全面。这些都是在敬业度问卷设计中需要避免的。 设计问卷有几个注意事项：
A．敬业度问卷的问题要避免主观评价。在问卷设计时，避免直接让员工自我评价，而是多问组织给予员工支持的问题，这样就能削弱或减少员工自我评价所带来的不真实性。比如想了解员工对薪酬的想法，不能直接问：“您对薪酬满意吗？”，而是问：“我们公司的薪酬调整制度（包括调薪和降薪）是客观、合理的吗？”
B．通过设置相关性问题确保问卷的效度。在问卷中，设置一些类似的问题，如果同一答题者其答案前后不一致，则说明回答者并没有真实的填写问卷信息，可以视作问卷作废。这样能有效的保证问题回答的真实性。
C．敬业度问卷的问题要全面。比如有些企业问的问题全是薪酬类的，敬业度调研成了薪酬调查了。影响员工敬业度的因素不仅有薪酬，还有许多如福利、职业发展、工作环境等等。因此敬业度的问卷中的问题一定要包含范围广，每个问题都具有指向性。
2.发放与填写敬业度问卷。
企业HR在发放问卷时，要确保全体员工都发放到了，覆盖面一定要广，否则收集的信息不具备代表性。同时，企业HR还要做好问卷填写的说明工作，防止员工填写不符合规定。有时，为了保证员工填写更加真实，一般采用匿名填写的方式。
3.敬业度问卷的回收与统计。
敬业度问卷的回收最好是用电子邮件回收，让员工直接将填写的问卷发送到HR指定的邮箱，这样不至于内容外泄。
敬业度问卷统计时，要对一些无效问卷进行处理。比如一些空白问卷，或只填写了几个问题的问卷，可以视作废弃问卷。另外对一些经过测谎测出不真实的问卷，也要剔除出去。
4.敬业度调研结果分析。
敬业度调研结果分析，主要分析各个因素的得分情况，对各个驱动因素与敬业度的行为表现结果进行相关性分析。那些对员工敬业度有较强的正面影响，较弱的负面影响的因素，就是企业需要提升的和关注的。
5敬业度改进方案。
根据敬业度调研结果以及分析出来的结论，有针对性的关注哪些能提升员工敬业度的因素，并制定相应的改进措施，形成一套行之有效的具体方案。
员工敬业度调研的五个步骤，缺一不可，环环相扣，惟有根据各个步骤认真把握实施，把握其中关键细节，方能使员工敬业度调研在公司顺利开展。
