推荐第1篇：《离职率调研报告》
国内最大的人力资源服务商前程无忧发布《2011企业离职与调薪调研报告》。根据调查数据显示，2010年中国19个行业的员工离职率平均为18.5%，预计2011年薪酬增速继续加快，达到8.4%。超过2010年7.9%增幅，也是2008年以来的最高。同时有89%的企业将在2011年对全体员工进行加薪，但面对物价压力，这个预测并不令人兴奋。
职场思变，2011年企业加薪预期达8.4%
国内最大的人力资源服务商前程无忧（nasdaq:jobs）近日发布《2011企业离职与调薪调研报告》。报告说，2010年中国19个行业的员工离职率平均为18.5%，预计2011年薪酬增速继续加快，达到8.4%，超过2010年7.9%增幅，也是2008年以来的最高。但是如果考虑目前及2011年可能的物价通胀，这个预测并不令人兴奋。
中央财经大学经济学院研究人员表示，尽管８．４％的增速已经达到２００８年以来最高，但今年较大的通胀压力，让这个增速数值略显“贬值”，面对物价上涨的现实，这是员工对来年薪资信心不足的重要原因。
前程无忧《离职率调研报告》每年发布一次。本次调研于2010年10-12月进行，共访问雇主7372家，高科技、制造业、房地产和消费品等四个行业的离职率报告同期出炉。从各个行业调薪情况来看，能源化工行业、金融行业以及生物医药行业成为２０１０年企业调薪的前三名，这三个行业的调薪幅度分别是８．９％、８．７％和８．４％。
经济回暖，员工主动离职意愿加强
从行业角度来看，传统服务业，制造业以及消费品零售行业成为员工离职率最高的三个行业，分别达到24.2%、21.8%和20.5%。前程无忧分析认为，经济回暖，雇主增加招聘是导致离职率居高不下的首要因素。前程无忧的数据支持了这一观点。前程无忧2010年1月1日至2010年11月30日发布的职位数量达到812万个，超过2009年60%。“找工作”变得容易了，这是很多求职者的感觉。 “缺乏工作的安全感”是导致离职率另一大主要原因。前程无忧分析认为，中国的经济增长方式和企业的获利方式正在经历一场深刻的变革，它具体表现为通胀和滞涨可能同时出现在不同行业，员工成本控制和员工保留将在企业中处于并重的地位。面临诸多不明确的前景，在跳槽相对容易的时候找个更好的雇主是很多职场人士的打算。而由于2008年底那波因金融危机带来的裁员减薪，使得在2010-2011年的员工离职更利于中国的国有企业和政府机构。
2010年员工主动离职比例达到了93.2%，其中业务销售、生产工程类人员的离职率较高，主动离职意愿也高于其他职能人员，而行政人事和财务人员则相对比较稳定。
能源化工领跑行业调薪，调薪企业比例稳步回升
调查显示，2010年企业薪资上调幅度达到7.9%，前程无忧预计2011年企业调薪预计将继续小幅增长0.5个百分点，从各个行业调薪情况来看，能源化工行业、金融行业以及生物医药行业成为2010年企业调薪的前三甲，这三个行业的调薪幅度分别是8.9%，8.7%和8.4%。
《2011企业离职与调薪调研报告》显示，2010年有87.3%的企业进行了调薪，2011年7372家受访企业中，将有89.0%的企业将对全体员工进行加薪。 核心技术人才受重视，生产工程人员调薪大幅增长
经历过2009年金融危机的影响，很多企业都越来越注重核心员工的保留，调查数据显示，企业效益、行业水平以及员工绩效成为影响企业调薪的最关键因素，企业在综合考虑各个因素的情况下，针对核心技术人才以及绩优员工进行策略性的调薪倾斜，而对于生产工程人员来说，最低工资标准上调在很大程度上成为薪酬增长的助推手，2010年该类人员的调薪达到了8.9%。
2010年，经济回暖对各行业转好的推动作用不容忽视，多数企业对于未来的经济形势持乐观态度，2011年有超过70%的企业计划增加在人才管理方面的预算，并会同步调整企业薪资结构，使整体薪资情况能够充分体现出差异化、弹性化的特征。前程无忧同期进行的个人跳槽意愿的调查也发现，约3/4的受访者表示有跳槽的念头，但此中有超过八成的人表示，企业2011年的调薪幅度会对跳槽产生直接影响，因此，协调企业调薪次数和调薪幅度，充分考虑行业及市场调薪状况，平衡调薪资源的分配，是企业在调薪时需要重点把控的问题。
推荐第2篇：离职率分析报告
2009年度员工离职率分析报告
一、分析目的
1、通过对月度、年度员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。
2、通过对各层面的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理问题，并提出合理化的建议。
二、数据来源及计算方法
1、分析数据来源
本分析报告涉及的离职数据，均来自于公司各月份的人力资源报表。
2、计算方法
员工（月）年度离职率=（月）年度累计离职人数/（月）年度累计在岗人数*100%，（月）年度在岗人数=（月）年初人数+（月）年度内累计入职人数
三、离职数据分析
为更全面地反映2009年度员工的离职情况，本部分将从年度离职率、月度离职率、各岗位序列离职率、各职级离职率等四个层面进行分析。
（一）年度离职率（总体离职率）
2009年度总体离职率=38人/（173人+5人）*100%=21.35%
从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流失率（15%）。因公司今年未有大的项目启动，工资实际降低，加上合同到期不续签等现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。
（二）各月份离职率（具体数据见下图）
从以上数据上看，公司在2009年上半年度离职率较高，下半年度离职率呈现平稳。其中，在1月、2月、5月、10月及12月这五个月份的离职率均未超过4%，其影响因素主要表现为：第一，受临近春节人才市场需求量不大、年终奖金发放等因素影响，员工在1月、2月离职的愿望不强。第二，公司分别在本年度3月、9月组织了大规模的人才招聘会进行了大量的人员补充，受此因素的影响，在4月、5月及10月的离职率呈现偏低的趋势。
同时，公司在3月、8月、9月及11月这四个月份员工的离职率明显偏高，离职率均超过10%。其影响因素主要表现为：第一，在3月份，本地区房地产人才市场的人才需求数量明显上升，成都商报、华西都市报等成都主要媒体均出现大篇幅的针对房地产行业的人才需求招聘。受此因素的影响，公司在3月份出现员工离职率明显偏高的趋势，其离职人数已远远超过
1、2月份离职人数的总和。第二，受公司内部各因素影响，公司在8月、9月两个月均表现出离职率再度上升的趋势。在9月公司组织的大规模招聘，也受此因素的影响。
（三）各岗位序列离职率
根据公司的业务发展流程，本部分将公司各岗位划分为管理类、工程类、策划类三个岗位序列，以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。其中，管理类包括人力行政中心、财务中心、招标办及总经办，工程类包括工程部、预算部，策划类包括产品研发中心、策划部。各岗位序列的（年度）离职情况如下图：
从上图显示的数据上看，公司管理类岗位的总体离职率最低，而工程类、策划类岗位的总体离职率明显偏高，其中策划类岗位的总体离职率已超过公司的总体流失率。可见，公司业务类人员的流失率已远远超过职能类人员的流失率。对一个高速发展的房地产企业来说，此种人员结构流失极为不合理的现象对公司业务的发展将产生极为不利的影响，应引起高度重视。
（四）各职务等级的离职率
为便于对人员离职率的分析及统计，本部分将公司的职务等级分为中高层人员及员工两大部分，其中，中高层人员指各部门负责人及以上。具体数据见下图：
从上图显示的数据上看，在公司总体离职率偏高的情况下，公司中高层人员的离职率也呈明显偏高的趋势。其中，在2007年度总监级人员的离职总人数为4人，
占中高层人员离职率的50%，该部分离职人员中以策划类总监离职表现的尤为明显。可见，公司的中高层管理人员队伍稳定性不高，以致出现策划部门频频“换帅”现象。
一、员工离职因素分析
根据对成都房地产市场各岗位薪资水平的了解，预计我公司目前实施的薪资水平属房地产行业薪资总体水平的80分位左右。可见，出现离职率偏高的现象，与薪资因素关系不大。本报告认为，产生人员离职的主要因素有以下四个方面：
（一）上下级沟通不畅。从对部分离职人员面谈的结果上看，员工与直接上级的沟通不足，是导致员工离职的主要原因。主要表现在两个方面，第一，公司中层人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧，尤其是在工作技能指导方面，以致员工在工作中遇到困难、信息不足时，不能得到部门领导的及时帮助。此种状况的长期存在，必然引起员工在心理上的不满。第
二、沟通的渠道不畅通。关于公司基层员工建议、投诉等信息，我公司尚无一套完整的沟通渠道。虽实施了总经理信箱制度，但实施的效果明显不佳。第三，离职管理水平欠缺。在员工提出离职或公司主动劝退过程中，部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈，这就增大了员工离职的可能性。
（二）职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的不断增加，明确的职业发展空间便是留住员工的重要途径，而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系，尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具备高技能、丰富经验离职现象的出现。
（三）公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性。飞森公司在经历了七年的发展历程中，公司员工的凝聚力问题一直是公司企业文化建设的短板，主要表现在企业文化理念不明确、公司发展战略传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。
（四）奖惩制度不合理。公司已制定了明确的公司奖惩制度，但执行的效果不佳，部分员工抱怨大，这也是员工离职的一个重要原因所在。主要表现两个方面，第一，在制度规定中，对奖励和惩罚的标准界定不明确，以致奖惩的随意性过大。第二，在执行过程中，惩罚的力度过大，而奖励的力度过下，以致奖与惩不平衡，员工出现抱怨、不满情绪。
四、建议
结合以上离职原因分析及公司发展现状，本部分从以下五个方面提出改进建议，试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。
（一）建立员工职业生涯规划。
由于建筑施工企业的性质特殊，企业内部岗位少，晋升途径狭窄，远远不能满足员工的心理需要。要想改善这种现状又能实现组织结构的扁平化管理，可以在企业内部建立任职资格体系，规划员工在企业内部的职业生涯，拓宽员工职业发展空间。让员工可以通过业绩来实现自身价值，从而满足其受尊重的需要，加大其心理满足成分。
（二）定期调查员工需求，逐步建立个性化福利体系
企业是由多个个体组合而成的。而不同的个体之间存在差异，这种差异经常表现为不同的需求。只有深入现场，通过调查分析他们存在哪些需要，将这些需求进行归类，同时总结我们现有福利项目，将两者进行对比，考虑企业承受能力和发展步骤，逐步建立个性化福利套餐。员工可以根据自身的实际需要选择适合自己的福利套餐，使员工劳有所得，住有所居，病有所医，老有所养，解决其后顾之忧，安心去工作。
（三）改革现行薪资激励体系
（四）加强员工关系管理，引入心理援助
（五）总结企业文化，加强氛围影响
（二）清晰的定位中层管理人员的角色。由集团人力行政部制定针对各中心（部门）负责人岗位说明书，严格规定其职责分工。除业务上的工作职责外，建议强调以下几点职责：第一，管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工业务工作的职责。第
二、上传下达角色。认真传达有关公司战略会议的精神，让本部门员工知晓公司重大方针政策（保密事项除外）。第三，营造部门和谐的工作环境。同时，人力行政部应多组织面向中层管理人员有关管理技能提高方面的培训。
（三） 加强员工离职管理。员工的离职管理一直是我公司人力资源管理中的薄弱环节。建议从以下三个方面予以完善，第一，离职数据的统计。人力行政部应定期统计集团范围内的人员流失数据（包含年度/季度人员流失率、人员离职面
谈记录），以有利监控公司人员流失情况。第
二、离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工，应以制度的方式规定直接上级和人力行政中心负责人与离职人员进行充分的沟通，以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。第三，离职程序。人力行政中心制定明确的员工辞退、离职程序，避免部门负责人辞退员工的随意性。
五、结论
一个稳定的、优秀的人才队伍，对公司发展战略的实现起到至关重要的作用，通过此报告希望引起公司领导对员工离职情况的高度重视。
推荐第3篇：离职率
正式入职率=当月正式入职人数/当月应招人数（或当月招聘总人数） 入职率=入职人员 / 当月在职人员
离职率有三种计算方法
本月入职人数/2+本月老员工离职人数/2+（月初人数-老员工离职人数） 度量1：离职率＝期间内离职人数/(期初人数＋期末人数)/2×100％
度量2：离职率＝期间内离职人数/预算员工人数×100％
度量3：离职率＝期间内离职人数/期初人数×100％
度量1选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力资源管理所面对的平均被管理人数，其离职率相应用来衡量期间内离职管理的效果。这种离职率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期（半年，季度，月）衡量离职率。但是，由于企业在一个完整年度存在离职的淡季和旺季，运用该离职率公式计算年度离职率存在期初和期末都位于年度内同一时间点，样本无法准确衡量人力资源管理的对象数目。例如，如果期初和期末都位于1月份（离职淡季末期），会造成样本的高估，进而离职率被低估；如果期初和期末都位于7月份（离职旺季末期），会造成样本的低估，进而离职率被高估。度量2选取了预算员工人数作为样本，它主要应用于对年度离职率的衡量。因为预算员工人数是企业年度对人力维持的目标，所以它代表本年度人力资源管理的目标管理样本，其比率表示员工离职造成对年度目标的偏离程度。同时，预算员工人数不受月份影响，不存在度量2高估或低估的情况。由于样本的标准化，它往往被用来对集团内各企业离职率的比较。度量3选取了期初人数作为样本，它多用于对短期（月）离职率的分析。在一个月内，新入职的人员尚处于入职考察期，一般并不会离职，离职人员往往是月初已经在职的员工，后者也是人力资源的实际管理样本。对短期计算离职率采用这种方法会得到比较精确的结果。这种离职率通常用于对月度离职率的趋势进行分析。
几种人力资源流动率指标
人力损耗指数（Labor Wastage Index）——离职率
LWI＝（某一期间内离职人数／该期间平均人数）＊100%人力稳定指数（Labor Stability Index）LSI＝（目前服务满一年的人数／一年前总人数）＊100％人力流动率（Labor Turnover Ratio）TR＝（某一期间内离职人数＋新进人数）／该期间平均人数＊100%人力替换率（Labor Replacement Ratio）RR＝ （某一期间内新进人数－离职人数）／该期间平均人数＊100%
推荐第4篇：离职率
离职率=离职人数/工资册平均人数*100%
离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。
新进率=新进人数/工资册平均人数*100%
净流动率=补充人数/工资册平均人数*100%
所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数
一、概念
离职率
员工离职率，又称员工流动率、员工流失率、人力资源离职（流失、流动率），是用来衡量企业内部人力资源流动情况及稳定程度的一个重要指标，它能客观反映出企业对员工的吸引与满意情况。
离职人数包括辞职、免职、解职人数。统计离职率时通常是以月为单位。如果以年度为单位，就需要考虑到更多变化因素，如季节、周期及其他变动等。离职率过高
说明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较大矛盾、员工薪酬满意度低、员工敬业忠诚度低，企业的凝聚力下降。
过高的离职率将导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织效率下降。
离职率过低
过低的离职率一定程度上说明企业有可能固步自封，创新能力弱，外部竞争力水平低，规模发展缓慢。
正常离职率
在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。
二、常用计算方法
常见人力资源流动率计算公式有以下几种：
（1）人力资源离职率：=（离职人数/工资册平均人数）*100%
也就是以某一单位时间（例如：以月为单位）的离职人数，除以工资册上的平均人数然后乘以100%。“工资册上的平均人数”是指月初人数加月末人数然后除以二。
（2）人力资源新进率（Employment Rate）：=（新进人数/工资册平均人数）*100%
（3）净人力资源流动率（Netlabor Turnover Rate）：= （补充人数/工资册平均人数）*100%
补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。
三、关于月离职率计算标准的争议
按通俗理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%。而在离职率计算中，通常又是以“某一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比”来表示，正式职工平均人数是按“单位时间期初人数与期末人数的平均值”来理解。这样计算就可能出现上述，即离职率超出100%。难道员工全部离职了吗？而，如果不考虑其他因素，员工真的是全部离职，那么，按这种方法计算出来的离职率就=200%了，显然，这与人们理解的“离职率”是矛盾的，因此，目前的计算方法存在一定误区。
四、关于年离职率的计算方法
我们了解到科学计算月离职率的方法后，那么，如何计算半年或一年的离职率？半年或一年的离职率是否等于各月离职率的平均？我们还是参照上述案例来讨论：
（1）如以 离职率 等于 某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，
则该公司上半年的离职率：＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%
（2）如以 离职率 等于 各个月的离职率平均来计算，
则该公司上半年的离职率：＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%
也许大部分人事经理更喜欢第二种方法，因为它显示的结果更为“美观”。那么我们可以分析：
a。 从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上
半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。
b。 若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。按上述，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份为20人，二月份为35人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离职率为38%，二月份为51%，上半年离职率平均为19%，比22%还低3个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职的时间无关。所以，月平均方法计算离职率并不科学。
回答人的补充2010-12-31 19:00
员工流动率：其实就是指在一定的时期内，公司员工的流动性数量占固定员工数的比率。
1、本期离职人数/（本期新进人数+上期末人数）
2、本期离职人数/期末人数
3、本期离职人数/期初人数
4、本期离职人数/本期平均人数 市场上常见以上四种，个人采用第一种。原因见下例： 某公司3月末5人，4月进入5人，离职9人，4月末只剩1人。请问公司4月离职率？ 很简单，第一种方法结果90%，第二种900%，第三种180%，第四种300% 离职率就其概念来讲是不应该超过100%的
—————————————————————————————————————— 调查显示，10%—20%的员工流动率对企业长远发展有好处。 但骨干人员应是留用重点 如何降低员工流动率 企业内的员工，真正成为具有增值力的人力资源，通常必须具有四种能力：p 1/p生产力：投入的减少与产值增加，二者同时发生；p 2/p进阶力，员工本身能够执行同一职务逐级而上的能力；p 3/p调任力，员工能够接受平行发展，胜任不同职务的能力；p 4/p留任力，员工在未来三年内，继续服务的意愿。p 在前述四种能力中，第四种能力其实是关键，如果员工没有留任的意愿，前述三种能量都无法发挥出来。因此，作为人力资源管理人员，如何降低员工流动率，提高留任率，就成为人力资源管理功能的第一考量。p 谈到降低流动率就必须先定义“流动率”，美国劳工部定义人才的流动是以组织为畛域，凡是人的进出都被计入。因此，无论自动的辞职或被动的裁员、解雇、退休、死亡等等都属于流动范围，只是对于企业意义而言，只有自动的辞职会产生组织效应。所以，一般而言，降低流动率都是指降低辞职率。p 员工辞职所导致的成本很多，可以计算的包括，新人雇聘成本（广告费、人才中介费、报到手续），面谈成本（直接如果单位主管面谈，间接如人力资源部门面谈作业），离职成本（离职手续、离职面谈、工作代理）以及学习成本（新进人员讲习在职训练及试用）等等不一而足。这些林林总总的内部雇聘人员标准成本计算，应该是参与人员的时薪+福利+行政设备或设施费用。p 根据美国业界粗估，一般人员的流动成本的约为半年薪资，而专业及管理人员则为一年薪资总额。因此，流动成本不可谓不大。p 进一步谈到如何降低员工流动率，应该从员工流动的原因着手。在许多员工流动率的调查中可以看出，员工流动情形的约分三个阶段：第一
阶段是20岁到30岁，第二阶段是30岁到45岁，第三阶段是45岁到55岁，自55岁后流动率就开始下降。时段的界限固然或有推移，但前后不大。p 30岁以前的流动原因多半是性向与兴趣的稳定性，30岁到45岁流动的原因多半是待遇与事业发展的进取性，至于45岁到55岁则属于开拓第二事业的博弈性。配合人不同阶段不同的需求，企业可提供的薪酬待遇与事业发展应人而定。但许多员工满意度调查中显示出，员工流动的原因中，高居不下的是与主管领导风格的不合。即使在许多研究中，领导风格多有所变化，但员工对其仍有一致的期待。此外，组织前瞻与团队文化可以说是第三项员工流动的原因，人力资源部门降低流动率，可以就这三方面努力。p
一、建立组织前瞻与团队文化。一个组织必须对员工提出远景（Vision）：指出组织发展的希望所在，才会提升员工努力与留任的决心。例如事业的理念、产品或服务的优势、长期的策略、人才的尊重、绩效的要求，让员工清楚地了解自己的未来。同时，团队文化的塑造和调理，使员工能够融和相处，蕴积能量，不致相互排斥，甚至劣弊驱逐良习。p
二、维持具备竞争性的待遇，属于成长型的企业，尤其需要提供可与同业竞争的薪酬以吸引及维系人才，短期性激励是低薪加奖金，长期性激励则是股票。例如科技型公司常采用的股票激励选择权方法ISO（IncentivepStockpOption）就是人才资源部门规划的留才策略，一个四年期认股的计划，加上前后锁定的服务年资要求以及配发方式，可以留住人才七年。所以，对于精英设计人才大概也绑住了其精华年段。p
三、主管的领导风格。在领导的各式理论中，固然可因部属不同而调整，但是，人工作的基本形态及需求大致相同。因此，尤其是教育水平的提高，人被尊重的要求也会增加，为因应这种趋势，主管（Supervisors）或经理（Managers）在西方许多新出版的人力资源书籍中被称为领导。重点在于带人，以达成组织的目标，这其中有几个转折走向。p
1、自救火队长式的解决问题，至培训及协助部属具有解决问题的能力，并让部属有荣耀。p
2、激励部属的诀窍在发掘部属的长处，回馈来自于组织全方位而非单一主管或层峰,建立员工自我搜寻回馈系统，以与组织需求的配合。p
3、对部属卸除掌控意识，降低设限，提高作业自由度，加上耐心的教导，同时，对员工的工作保持高度的兴趣及感应度，是促进与部属良性沟通的不二法门。p
4、权力的下授是权力的扩张，资讯的分享是资讯的激荡与加值（Value-added），让员工拥有及参预决策的过程，同时了解决策的成果与风险，员工才会全力以赴，没有部属――何来领导？参考资料：
推荐第5篇：离职率
离职率 含义：离职率（Dimiion Rate）是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。
人力资源离职率的含义
一个正常的，享有较高知名度的企业年员工离职率一般不超过5%。个别企业，例如华为、富士康等企业年离职率可高达10%以上。部分国有企业年员工离职率有可能不到1%。
员工离职率不是越高或是越低越好。一般一个企业年员工离职率低于2%或者高于10%即存在问题。年员工离职率低于2%说明该企业有可能是出于垄断地位的国有企业，人力资源竞争力不强。若年员工离职率高于10%，说明该企业员工处于动荡之中，企业管理存在较大问题。
优秀的企业会关心应聘的员工工作是否连续，是否跳槽过于频繁。同样，优秀的应聘者关心应聘的企业员工稳定性如何，员工离职率是否过高，自己是否跳入“离职陷阱”。
“离职陷阱”即该岗位离职率很高，导致该岗位离职率高的原因多方面，然而企业管理者对该问题漠不关心，应聘者进入该岗位后必然导致自己在较短时间内不然离职，给自己造成极大损失。
人力资源离职率的定义
国际通用的离职率的计算公式为：离职人数/(（期初数+期末数）/2)离职率大于100%也是正常数值，说明该期人员流动总数已大于员工总额，并不代表全部员工离职。
离职率计算与分析的目的
通常来说，离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一
个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。大部分人力资源经理算离职率，仅仅是看一个数字，的确，我们算出了离职率，又能如何呢？一个数字而已，最多认为这个数字过高，要改进某些东西，这个数字适中，认为做的还不错！那么，要改进某些东西，具体要改进哪些呢？我们如何能通过离职率看出那些方面要进行改进呢？
人力资源工作者应该是发现问题并解决问题，而不是仅仅做个统计报表给领导看了好看，我们计算离职率，不应该仅仅满足于一个表面数字，更需要从数字中发现问题！基于这个要求，我们就需要对离职进行分析！
离职率的算法
义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量（离职率=离职人数/累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。
三维离职率计算与分析法
离职率计算与分析的目的
通常来说，离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。大部分人力资源经理算离职率，仅仅是看一个数字，的确，我们算出了离职率，又能如何呢？一个数字而已，最多认为
这个数字过高，要改进某些东西，这个数字适中，认为做的还不错！那么，要改进某些东西，具体要改进哪些呢？我们如何能通过离职率看出那些方面要进行改进呢？人力资源工作者应该是发现问题并解决问题，而不是仅仅做个统计报表给领导看了好看，我们计算离职率，不应该仅仅满足于一个表面数字，更需要从数字中发现问题！基于这个要求，我们就需要对离职进行分析！
三维离职率计算与分析法定义
三维离职率计算与分析法是由戚文轩（网名火火寒心）在多年的人力资源管理实践中总结出来的一套基于企业员工分类，进行多维度的离职率计算与分析法。所谓三维离职率就是指企业的综合离职率、新员工离职率、老员工离职率。该方法通过针对企业员工性质分类，对离职情况进行多维度分析，找出企业在人力资源管理中的不足，从而可以针对性的进行改进。
综合离职率
综合离职率是指指在一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率，也就是我们传统所说的离职率。
综合离职率计算公式：
综合离职率=[当期离职总人数/（期初人数+当期新进总人数）]×100%新员工离职率
所谓新员工，通常是指在企业工作一年以下，甚至半年以下的员工（有的企业把工作不满两年的员工定为新员工，这个可由各个企业实际情况来界定）。新员工离职率=（当期新员工离职人数/当期新进总人数）×100%
老员工离职率
所谓老员工，通常是指在企业工作一年以上的员工（有的企业认为工作满两年及以上的员工才算为老员工，这个可根据各个企业实际情况来界定）。
老员工离职率=（当期离职老员工人数/期初人数）×100%
注：老员工的定义可由各企业根据实际情况自我定义，可以定义为工作满一年的为老员工，也可以定义为工作满二年或以上的为老员工，但是老员工的定义必须和新员工的定义想对应，比如老员工定义在本公司工作为满一年的，那么新员工就必须定义为在本公司工作未满一年的。
三维离职率分析
通过计算综合离职率、新员工离职率、老员工离职率并将三组数据进行对比，根据新老员工离职原因的差异化，进行分析，找出企业目前导致员工离职的主要原因，并进行改进完善。
新员工大多对企业状况不是很了解，有一定的新鲜感和激情，但也存在着适应过程，我们通常说，有希望才有失望，对于新员工的离职来说，主要有这么几种因素：薪资达不到预期、与新领导相处不和、自我实现与预期不符合，企业文化无法适应等等，新员工离职的原因，除了企业本身的环境因素外，大多是招聘的原因，因为招聘的时候，企业并没有看准人，所以使得新员工的预期与企业实际情况相差很大，导致新员工离职。
老员工，已经对企业有了一定的了解和认识，通过一年的工作，上级也对这些员工有了一定的了解，员工本身已经失去了当初进企业的新鲜感，更多表现出来的是老员工的成熟与稳重，因为他们对企业的特点，制度，发展状况等各个方面已经有了一定的认识，这些员工的离职原因，就企业方面而言，通常有如下几种因素：没有晋升机会、对企业发展前景失望、自我实现得不到满足、学习不到新的知识、与领导不和难以忍受或领导变动、薪资待遇增长不能满足个人需求增长、企业单方面主动提出解除合同。
一个公司员工离职，如果是老员工多，说明公司的体制存在严重的问题，需要改善，我们再结合以往各个员工离职面谈的结果，以及离职原因的调查，各种员工动态的关注，可以准确的查找到企业在制度、文化、人力资源体系、管理模式等各种能影响到老员工离职方面因素，从而加以针对性的改革改善；如果是新员工离职的多，说明公司的招聘存在严重的问题，并没有找到适合企业发展的员工，企业可以通过分析各种招聘流程与环节以及招聘人员本身的工作方式，还有企业对新员工的各种文化、工作氛围等因素，针对性的去改善招聘方式方法，改善新进员工对企业的认同与融合度！
三维离职率计算与分析的适用情况
因为离职率是一个相对宏观的指标，根据“改进工作”原则，计算离职率是为了考察并反映人力资源部在工作上的缺失以及公司存在的问题，而某一个月的离职率并不能良好的反映企业存在的问题及人力资源部工作的缺失，某一个月的离职率往往是用来进行多月对比的，比如把本公司1到12月的每个月的离职率列出来，从而找出本企业人才流动在市场中的规律，以方便企业更好的规划招聘工作来应对人才流动高峰周期。
所以三维离职率计算与分析法应当用在本企业人力资源规划分析中，发现问题，从而指导本企业的人力资源工作规划，也就是说，三维离职率计算法运用的周期一般在一年或以上，这样更有利于企业查找自身问题！而企业在做每个月的离职率的时候，只需要运用综合离职率的公式即可。
离职率的分析和如何降低离职率
当员工离职率偏高，公司应该尽快找出问题的症结：是招聘流程出了问题，以致没有找对员工？还是主管的管理风格造成员工不满？在“健康问题、家庭因素”等常见的离职原因背后，探索真正的原因。
第一步 了解离职原因
■ 收集四种资料
了解原因是解决问题的第一步。当公司的员工离职率偏高时，公司首先要做的是，系统性收集相关资料，了解公司留不住员工的主因为何。公司可以收集资料的方式，包括员工离职访谈、对离职或现有员工进行问卷调查等。公司一般需要收集的资料有四种：
一、离职的是哪一种员工，以及他们离职的原因；
二、公司与员工去留相关的政策；
三、业界员工的平均离职情况；
四、留在公司的员工，他们待在公司的原因。
■ 重视了解现有员工
许多公司将收集资料的重心放在离职员工上，希望能够改进缺点。事实上，了解员工选择待在公司的原因，能够发挥公司现有优点，对公司一样有帮助。因此，不要忽略了向现有员工收集资料。
■ 离职访谈 效果甚微
调查显示，８８％的公司依赖员工离职访谈，以了解员工离职的原因。但是不少研究却指出，员工离职访谈的效果不佳，因为即使公司有诚意想要用心了解，离职员工通常会避免说出离职的真正原因。员工已经要离开公司，谈论对公司的不满之处，对他们而言是弊多于利。许多人会随便找个理由（例如，家庭或健康的因素），只求离职过程容易一些，因此，员工离职访谈收集的资料常常不够正确。
要避免这种情况，公司可以委托企管顾问公司，在员工离职一段时间后，再对他们进行追踪调查。这种方式收集的资料之所以比较正确，是因为离职员工比较可能把离职原因诚实告诉中立的第三者。
第二步 解读资料界定问题
有了足够且正确的资料后，公司需要整理解读这些资料，界定公司目前面临的问题。例如，公司发现，某个部门的员工离职率特别高，可能原因是，该部门的主管给予员工的自主性及弹性不足，造成员工对工作不满。又例如，公司的招聘程序不佳，无法有效筛选不适合公司，或喜欢更换工作的求职者，以致员工待在公司的时间无法长久。
员工离职率并非越低越好
许多公司误以为，员工的离职率越低越好。事实上，只有当工作表现好的员工留下来时，对公司而言才是好的。绩效不好的员工离职，对公司而言反而是正面的。公司在分析员工离职问题时，应该将员工依工作表现分类，重要的不是数字，而是对公司造成的影响。
■ 部分离职 无法回避
公司也必须了解，有些员工离职是无法避免的，并非公司的问题。例如，员工因为个人因素，无法再继续工作。有些员工离职甚至对公司是好的，例如公司可以带进新血。公司必须看出数字代表的真正意义，决定公司能够接受的员工离职率。
三、针对问题找出办法
找出问题后，公司接着要针对各个问题，找出解决的方法
第四步 制定公司策略
推荐第6篇：员工离职率分析报告
公司离职率分析报告以及解决方案
截止2012年12月末，12月份公司离职员工共计189人，已提交离职申请并且办理离职手续78人，发放旷工通知书57人，已口头提出离职但未交书面申请的54人。离职率为6.6%。
总体来看，本月流失率比上月离职率1.6%有较大上升，共计增加了5.0%。值得关注的是，离职率较高的是营销系统，离职员工达到179人，占公司月度离职人数的94.7%。已提交离职申请并且办理离职手续72人，发放旷工通知书53人，已口头提出离职但未交书面申请的54人。
员工离职率的增加将给部门管理、招聘、培训以及劳动关系管理等带来一系列的压力，并将给在职人员带来一定的负面影响。因此，如何强化部门自身管理，促进员工成长，提高员工满意度，降低员工离职率，从而使公司的人力资源保持相对的稳定性，是各部门需要关注的重要工作。
一、公司离职率分析 12月份，生产、行管、研发、营销四个系统离职员工共计189人，其中：生产离职7人、行管离职2人、研发离职1人、营销离职179人。 1.2 离职员工职级构成
图一，公司离职员工职级构成 图二，营销系统离职人员职级构成
二、离职员工信息分析
从学历层次看，本月度公司离职员工共有硕士及以上2人，本科54人，专科93人，中专及以下40人。
从司龄层次看，本月度公司离职员工共有1年以下107人，1—3年62人，3—5年8人，5—8年9人，8年以上3人。
三、营销离职员工劳效分析
从营销员工劳效上看，本月度营销离职员工共有管理人员11人，3万以下劳效6人，3—5万11人，5—8万9人，8万以上4人。流失的员工主要集中在3万以下的劳效层面，这部分员工的流失对公司的业务拓展影响不大。
四、离职原因分析
通过人力资源部与离职员工的访谈，我们得到如下几点意见反馈：
1、从离职主要原因看：总体上人员流失率较高，以营销代表为主;同时销售干部流失情况也较为严重;主要是因为公司营销系统改革，部分人员在改革过程中被淘汰，这部分人员占营销总离职人员的63.69%
2、从销售业态上看：口服制剂市场的离职率明显高于其他销售业态，在离职人员中占比达28%。
3、从公司的管理看：一年以下的销售人员共计103人，比例偏高达57.5%；由于公司的营销改革被淘汰的人员较多，说明我们应该更关注新员工培养，1-3年的营销人员也高达60人。对于这部分人员应该值得管理者的注意。
4、从公司劳动关系来看：首先，营销系统离职员工的离职申请提交率很低，主动或者被动提交离职申请的人员占离职总人数的40.2%，希望各部门负责人在已确认员工离职时能够积极督促离职员工尽快提交离职申请或者及时与区域人力资源主管联系，降低劳动风险。其次，营销人员离职流程发起后，各部门签批的速度问题，12月共有72人提交离职申请，目前仍有21人停留在所在区域领导的审核过程中，14人停留在财务固定资产。这在离职办理时间上给公司造成了很大的被动。 1.6 营销人员离职原因
通过离职员工填写的离职调查表可以看出，多数离职员工是因为公司福利，职业发展机会、工资等原因而选择离职。
五、改善建议
1、加强对营销人员，尤其是一年以内和还在试用期内营销人员的成长；加强对他们技能的培训，夯实市场方面的基础工作，在办事处建立相应的帮扶机制，做到资源共享，信息共享。
2、加强对核心营销人员的综合能力提升，留住人才，并且培养后备人才。
3、对销售干部，尤其是1年期内的干部，要加强销售管理方面和技能方面的培训，学以致用，使年青干部尽快成熟，提高业绩，保持团队的稳定。
4、人均劳效偏低，在增加人员的同时，要合理配备资源，提高劳效。
留人留心企业需要具备的几个“钱”
企业的发展前景 企业有没有发展前景也就是看企业有没有一个愿景或者目标，因为它是激励大家的首要因素。
企业是否在前进 企业只有前进，一年一个台阶，一年一个脚印，一年一个规模，员工才能觉得在这样一个企业里，有上升、发展的机会，才会觉得开心、稳定。 有
无前卫的领导 所谓前卫的领导就是说要懂管理，能够把握问题，能够抓好未来的战略。一个前卫的领导，能够领导全体员工往前走。
员工个人的潜力 每个员工都有无限的潜力，只有让员工个人的潜能得到发挥，才能满足员工受到尊重和自我实现的需要。要让员工发挥他的潜能，必须给他平台，给他培训，给他提要求。俗话说：不考核的员工是不做的，不理解的员工是不做的，不奖惩的员工是不做的，所以，企业就要想办法考核员工，激励考核，鼓励考核，让考核有方向。
科学的金钱待遇 金钱不是万能的，但是没有金钱也是不行的，因为金钱是满足人们基本的生理和安全需要的基础，也是人们获得尊重的重要因素。依靠金钱来留人，关键是要科学地给予金钱。要让金钱体现平等、体现贡献、体现价值。
员工跳槽原因及其对企业的影响 员工跳槽的个人原因 【图解】
员工跳槽并不全是企业的原因，也有自身的原因，具体而言，包括上图中所示的几点内容。需要注意的是，很多个人原因是和企业原因紧密联系的，企业原因的存在往往导致个人原因的产生。 员工跳槽的企业原因
【图解】
对于企业而言，寻找导致员工跳槽的企业原因对于留人留心更具有实际意义。具体而言，如果企业存在图中所示的几点内容，就有可能导致企业人才的流失，因此需要时刻注意，关注这些因素是否存在。 员工跳槽对企业的影响
图3---4员工跳槽对企业的影响
【图解】
员工的培养需要一个过程，需要很多的投入。作为企业经营和管理的载体，员工的流失将给企业带来巨大的现实和潜在的损失。越是关键员工，带来的损失越大，因此应该关注员工的动向，加强员工的管理，做到留人留心，特别是重视那些核心员工。
加强内部沟通交流的“葵花宝典 1.及时宣导公司政策通知
要想做好内部交流和沟通，首先要及时宣导公司政策、通知，可以通过如下的方式： 通过新闻组、内部网、电子信箱等方式解释公司规定； 对某些误解或不正确的言谈及时进行解释或纠正； 及时回答员工有关管理的各类问题； 及早宣布节假日安排；
要让公司的各级员工认识到，让全体员工了解公司各方面的情况是管理工作的一项责任，不能报喜不报忧； 要求各级员工特别是分公司领导必须将重要信息的传递和反馈作为每人每天的重要工作内容；
同员工切身利益有关的信息一定要及时让所有有关部门员工知道； 同员工的沟通尽可能多样化、高效化和具有双向性； 对员工意见、建议的答复一定要有时限性； 2.积极组织各类活动，推广企业文化、团队文化
至于如何积极组织各类活动，推广企业文化、团队文化，可以参考如下的方法： 通过撰写文章宣传企业文化和团队文化；
通过举办培训班、研讨会等形式，宣传企业的价值观； 通过组织文体活动、各类文化娱乐活动等，加强与员工的沟通； 及时进行员工关注的“热点问题”的研究； 时常组织庆功会、聚餐会进行沟通； 积极配合公司组织各类社会公益活动；
在员工特殊时期或较大事件时给予员工爱心和关怀（婚丧嫁娶、小孩出生、员工生病住院等）；
在员工生日等特殊日子里，为下属员工赠语祝贺、购送贺卡或小礼物、举办party等。
3.及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件
及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件也是一种很好的沟通方式： 各级主管应努力做到每封信必回，及时回复；
及时处理当日投诉的事件，调查投诉原因和提供解决问题的办法； 收集员工对公司各部门的意见和建议，及时反映到有关部门或高层；
选出一些员工或一个部门的员工与高层沟通，帮助公司高层了解部门情况； 凡是新员工公司总裁都要会见10-15分钟或参加新员工培训活动； 适时开展员工满意度调查； 篇2：2014年度离职分析报告 2014年度离职分析报告 2014年度人员离职分析报告主要从员工流失与在公司服务年限、年龄、学历、离职人数、离职原因等几个维度进行分析。
一、离职总概述： 2014年1月1日到2014年12月30日，期间共流失了1037名员工，其中事务职94人，占比9.06%；间接技能职人员88人，占比8.29%；直接技能职人员866人，占比82.64%。
二、人数分析
1、月离职人数分析：
受今年公司订单的影响，2014年年初订单比较多，车间员工招聘人数多，人员的流失相比较其它时间段要大。而年末的订单相结比较少，故流失人数也较少（9月份因公司订单减少的缘故，加班时间较少，造成车间比较多的人员提出离职）。
2、各部门离职情况分析：
事务职的流失人员最多的是计划部，达到26人（部门总离职人员：76人），直接技能职流失最多的是生产部（老）达到340人（部门总离职人员：314人）。
3、核心岗位分析：
从图表反应出，2014年1月-12月公司核心技术岗位人员有14人离职，其中以开发部的核心岗位离职最多。在2015年开发部应该加强部门人员管理工作，降低人员流失率。
注：核心技术岗位包括结构工程师、项目组全体员工（不含文员）、品质工程师、技术支持工程师。
三、离职人员信息分析
1、工作年限：
以上图表反应出，在公司服务期限在6个月内的员工离职率较高，其次是1年到3年的离职率相对较大，服务期限越长的员工，离职率越小。根据离职面谈数据得出分析：
① 新进员工在刚进入一家新的公司的时候，心理波动较大，因为他在进入公司前可能会对公司有一种期盼或是一个理想的模式，但在进入公司后可能会觉得现实公司与所理想的模式不太符合。因为，只要稍受外界一点点情绪影响就会辞职，又或者处于一个新的生活和工作环境的时候无法适应。
② 车间现场管理人员（班长）与新进人员的勾通也造成了新进人员离职率高的原因，现场管理人员在与员工的沟通上以及管理上要注意方法、方式，以减轻员工的心里压力。
③ 生产员工反馈新入职员工比老员工的达成工时要低，到手的工资不多，也是造成离职的主要原因。
3、学历分析：
以上图表反出，初中学历的人员流失占比达到69.72%，占比是最大。我公司属于制造业，相对而言车间员工的流失会比较大，而初中学历的人员主要集中在车间员工，普通车间员工找工作成本 低，且工作容易找，故流失较高。考虑到公司是国家级高新技术企业，所以后续在招聘车间员工时，
尽早招聘高中或中专及以上的学历，提升公司的学历结构。
2、年龄分析：
以上图表反出，在公司服务平均年龄在21至25岁的员工离职率最大，比例达到39.31%。反之，年龄越长的员工，离职比率越小。分析得出结论：
① 年龄在18至20岁年龄段的员工，思想处在未完全成熟状态，玩心重，本就属于频繁跳槽的群体。
② 而年龄处于21-25岁、26-30岁这阶段的员工，正好与其职业心里发生冲突，因此阶段的职业心里波动较大，并且此年龄段深受阅历、金钱、爱情、地位、机会等个人因素影响，总怀着一种，“可以找到更好的工作”的心理而影响到辞职。
③ 而年龄超过31岁以上的人员相对稳定，则此年龄段人员处在一个思想都较为稳定的状态，且大多数都有家庭，有责任，有家庭经济的压力。因此，离职率相对稳定。
四、离职原因分析：
从2014年起，人力资源部针对离职人员有做离职面谈，在事务职员工中随机抽取45人离职面谈做样本（占事务职总人数比重：31.91%），在技能职员工中随机抽取55人离职面谈做样本（占技能职总人数比重：5.77%）。据统计分析主要离职原因如下：
事务职类：
从图表反应出：大部分的员工是因为工资偏低、发展空间有限找到更好而选择离职。说明员工选择离职时，更多的是比较看重薪资待遇、发展空间方面等因素的考虑 。因此，公司在每年7月份调薪时，制订核心技术岗位薪酬时，与市场行情相比要具有竞争力，而一般职能类的岗位在制订薪酬时，与市场中等薪酬保持一致即可。
同时，完善公司内部竞聘选拨机制，针对一些基础类的管理岗位或文职类岗位，建议从内部员工中提拨，提高员工的工作积极性。
技能职类：
从图表反应出：大部分的技能职员工是因为工资偏低、工作时间太长而离职；与上级相处不融洽而离职的比重占到12.73%，说明相关部门的上级在与员工沟通的过程中，沟通表达不正确，也是造成技能职人员离职的一个重要原因。
五、改善措施/建议
结合以上离职原因分析及公司发展现状，从以下几方面提出改进建议，试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。
1、加强新员工试用期的跟踪管理工作：人力资源部与用人部门需定期跟进新入职员工在公司的表现，用人部门要做好新员工岗前培训，积极引导新员工融入新的环境。
2、完善公司各岗位的职位发展通道：让员工清楚知道本岗位的职位晋升方向，同时，加强对员工的专业知识及技能的培训。
3、招聘要方面：从年龄分布情况得知，31-40岁这一阶段的人员稳定性比较高，所以针对在招聘车间一线员工时，尽早优先录用高中或中专以上，且年龄有28-38岁左右的人员，学历相对比较高，接受新事务能力强很多。另外，这一类人员有经济压力，不会平凡的跳槽。
4、做好选、育、留才方面的政策：严控公司人才选拨的要求，宁缺毋滥。同时，对于绩效表现优异的员工给予适当的物质方面、精神方面的鼓励，提高他们在公司的成就感。
5、继续完善员工文化活动的建设：2014年公司增加了员工座谈会，让员工在座谈会各抒己见，对于员工提出的合理诉求，公司给予积极妥善的处理，提高员工对公司的满意度。另外，7月中旬公司成立了7支员工活动协会（登山队、篮球队、羽毛球、自行车队等），定期有组织户外活动，加强了员工间沟通交流，增加了员工对公司的凝聚力。因此，在2015年公司要更好的把员工文化活动做好、做强。 篇3：2014离职分析报告 [离职分析报告] 2014年
一、员工离职信息分析
我们主要从离职员工流失率、在公司服务年限、职务级别、学历、离职原因等几个方面进行分析。
根据公司自2014年1月至2014年11月期间公司员工的离职情况统计显示，公司员工离职人数为168人，其中公司减员政策调整流失47人，出现合同终止情况流失26人，无法胜任工作流失13人，自愿性离职流失82人。年率离职率为37.4%，且本年度由于个人原因（如：健康、结婚、进修、自行创业、家庭因素）离职54人，离职率为32.1%。上述现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。
表1 离职员工汇总表
备注： 2014年离职人员明细：按照离职原因进行统计，见附件1。
（一）离职员工在公司服务年限分析
表2 离职员工服务年限分析表
分析：
本年度，离职高峰期发生在员工进入公司初期。根据分析公司一年以下离职的员工占的比例为48.2%。一个员工在进入新公司后一年左右的时间最容易出现波动，因为他在加入公司前对公司有一个期望或一个理想模式，进入公司以后可能会感到现实的公司与他的期望是不一样的，或者他对企业文化或工作不适应，在这种情况下，人容易变得浮躁或彷徨，外界稍有刺激或内部突遇不顺，员工会容易离职。再者，自7月开始，生产车间由于项目生产的需要，在原有定岗定编的基础上进行了扩编，试用期内单位与个人双向选择不适合应招岗位的有56人，占不足一年的员工离职率69%，应招岗位试用期内试用人员的流动性大，是造成员工在进入新公司后不到一年离职率增加的主要原因。 第二个离职高峰期发生在服务年限5年以上，占比14.3%。经过5年多的积累，员工个人能力、经验已有了一定的沉淀，在这期间，如果这个阶段公司不能激发起员工新的工作热情，或者员工看不到职业发展机会，他们会容易离开。加之佳隆公司的历史沿革比较久远，2007年重组之后企业中有绝大部分前身企业的员工继续留任，随着时间的推移，部分老员工的身体、能力状况已经不能胜任现有的工作岗位，部分老员工选择卸任回家享受天伦之乐，同时公司对已经不符合岗位条件的老员工在4-5月人员调整期间进行了劝退。以上三大原因是此阶段人员离职率相对较高的主要原因。
（二）、离职人员学历结构分析
表3 离职员工学历结构分析表
分析：
根据图表统计，在离职员工中，初中及以下学历比例为48.8%，高中/中专学历比例为30.3%，这部分人群在公司组织架构中多为一线生产员工，其文化程度不高，不会过多的考虑长远的发展问题，多是着眼于眼前的利益，流动性比较大，当公司的薪资福利不能达到其原本的期望时，他不会过多的考虑公司是否给与其稳定的工作环境，正规的社保福利等因素，在同等强度劳动力作业的前提下，他们更会愿意选择每日高报酬的临时工，一旦找到比现有岗位工资高而且可以用他们的企业，哪怕是临时工，大部分存在这种想法的员工就会选择辞职。同样这类人群在社会上的应招面比较广，当公司发现其不能胜任本职工作时，公司会选择辞退。大专及本科以上学历离职率在20.9%，大专及以上的人员流失，一方面是因为这部分人员拥有一定的学历，当他们在企业积累到经验时，往往会觉得自己能力方面有了很大的提升，如果公司不能激发起其工作热情，或者员工看不到职业发展机会，他们会容易离开。另一方面，这部分人员多集中在重工机械两厂的技能人才上（15人），占大专以上人员流失率的42.9%，针对车间的数控操作工、钳工、焊工，公司今年进行了扩编，在新进人员时，一方面陆续淘汰新入职技能偏差的人员，一方面淘汰进入公司1-2年但是劳动纪律不强、对公司集团归属感不强、技能相对老员工有所不足的人员，这就出现大专以上技能人员的离职；再者公司在4-5月份进行人员调整时，此部分被调整人员有12人，流失率占大专以上人员离职率的34.3%。
（三）离职人数月度分布情况分析
表4 离职员工月份分析表
分析：
针对各月离职人数及离职率统计状况，截止2014年11月份总离职人数为168人，其中2月份、3月份、4月份员工离职率相对较高，原因分析为：
1、本年度2月初为春节，春节后一个半月是员工发生思想异动最常见的时间段，这一时间段是人才市场举行大型春季招聘会次数频繁、企业开始招聘新人或做人才储备的最佳阶段，对已有思想异动的员工来说，无疑是寻找新工作外部环境最佳的时间。这样就导致了年初2-3月份员工离职率的增大。
2、4月份离职人员占全年总离职人员的25.6%，居全年之首。原因在于4月份公司进行了人员调整，调整后劝退的人数在4月份离职总人数中占了97.7%的比重，这是导致4月份离职率高的直接原因。
3、其他几个月份员工离职率基本平稳。
（四）离职人员年龄情况比较分析 表5 离职员工年龄结构分析表
分析：
以上图表反出在公司服务平均年龄在40-50岁的员工离职率最大，20岁以下的员工离职比率最小，据调查得出结论：
1、年龄在20岁年龄段的员工，公司招聘人数本就不多，其占公司总人数的比例非常小，多为刚出校门的学徒工，其思想还处在未完全成熟状态，玩心重，本就属于频繁跳槽的群体。
2、而年龄处于21-30岁这阶段的员工，占公司总人数的绝大比例，而这部分人群的年龄段正处在与其职业心里发生冲突，因此阶段的职业心里波动较大，并且此年龄段深受阅历， 篇4：2013年度员工离职率分析报告 2013年度员工离职率分析报告
通过对2013年度公司月度、年度员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。通过对各层面的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理问题，并提出合理化的建议。分析内容如下：
一、离职数据分析
为更全面地反映2013年度员工的离职情况，本部分将从年度离职率、月度离职率、各岗位离职率、各职务等级离职率等四个层面进行分析。
（一）年度离职率（总体离职率） 计算公式：员工年度离职率=年度累计离职人数/年初人数+年度内累计入职人数 2013年度公司总体离职率=22人/（38人+23人）*100%=36% 从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流失率（30%）。
（二）各月份离职率（具体数据见下图）
从以上数据上看，公司在2013年上半年度离职率较高，下半年度离职率呈现明显偏底趋势。其中，在2月、7月、9月、11月及12月这五个月份的离职率均为0，其影响因素主要表现为：受临近春节人才市场需求量不大、年终奖金发放等因素影响，员工在2月离职的愿望不强。
同时，公司在4月、5月、6月及10月这四个月份员工的离职率明显偏高，离职率均超过8%。其影响因素主要表现为：在3月份，春节过后，本地区人才市场的人才需求数量明显上升，齐鲁晚报、智联招聘、前程无忧等主要媒体均出现大篇幅的针对房地产行业的人才需求招聘。受此因素的影响，公司在3月份出现员工离职率明显偏高的趋势。
（三）各岗位序列离职率
根据公司的业务发展流程，本部分将公司各岗位划分为项目类、业务类、后勤类（财务、办公室）三个岗位序列，以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。各岗位序列的（年度）离职情况如下图：
从上图显示的数据上看，公司项目部岗位的总体离职率最低，而工业务类、后期类岗位的总体离职率明显偏高，其中业务类岗位的总
体离职率已超过公司的总体流失率。可见，公司业务类人员的流失率已远远超过职能类人员的流失率。对一个高速发展的房地产投资企业来说，此种人员结构流失极为不合理的现象对公司业务的发展将产生极为不利的影响，应引起高度重视。
（四）各职务等级的离职率
为便于对人员离职率的分析及统计，本部分将公司的职务等级分为中高层人员及员工两大部分，其中，中高层人员指各部门副职及以上。具体数据见下图：
从上图显示的数据上看，在公司总体离职率偏高的情况下，公司中高层人员的离职率也呈明显偏高的趋势。其中，在2013年度部门正职人员的离职总人数为4人，占中高层人员离职率的40%。可见，公司的中高层管理人员队伍稳定性不高，以致出现部门频频“换帅”现象。
三、员工离职因素分析
很多员工在离职时，简单写下“个人原因”四个字，但实际上这个人原因背后有很深的不可忽视的原因，根据员工离职面谈，产生人员离职的主要因素有以下四个方面：
（一）上下级沟通不畅。从对部分离职人员面谈的结果上看，员工与
直接上级的沟通不足，是导致员工离职的主要原因。
（二）职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的不断增加，明确的职业发展空间便是留住员工的重要途径，而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系，尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具备高技能、丰富经验离职现象的出现。
（三）公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性。公司在经历了五年的发展历程中，公司员工的凝聚力问题一直是公司企业文化建设的短板，主要表现在企业文化理念不明确、公司发展战略传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。
四、建议
结合以上离职原因分析及公司发展现状，从以下五个方面提出改进建议，试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。
（一）建立人员晋升机制。明确的人员晋升机制不仅有利于拓宽员工的职业发展空间，更有利于解决公司公司管理人员短缺问题，这为项目储备合格的项目管理人员尤为有利，建议从以下几个方面予以完善：第一，加强公司的职位体系管理，明确划分职位级别（如：总经理级、副总经理级、经理级及主管级别等）并严格区分工资待遇。 第二，明确员工晋升的职位范围、晋升应具备的条件、晋升程序及晋升考核等流程。
（二）清晰的定位中层管理人员的角色。由公司制定针对各部门负责人岗位说明书，严格规定其职责分工。除业务上的工作职责外，建议强调以下几点职责：第一，管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工业务工作的职责。第
二、上传下达角色。认真传达有关公司战略会议的精神，让本部门员工知晓公司重大方针政策（保密事项除外）。第三，营造部门和谐的工作环境。同时，办公室人力资源负责人应多组织面向中层管理人员有关管理技能提高方面的培训。
（三） 加强员工离职管理。员工的离职管理一直是我公司人力资源管理中的薄弱环节。总结2013年度人力资源工作将从三个方面予以完善，第一，离职数据的统计。人力资源应定期统计公司范围内的人员流失数据（包含年度/季度人员流失率、人员离职面谈记录），以有利监控公司人员流失情况。 第
二、加强对员工的关注，日常多同员工进行工作交流和心理沟通，做到工作上支持，生活上关心，人格上篇5：员工离职率分析报告
某房地产公司员工离职率分析报告
一、总则
（一）适用范围
公司下属房产板块，具体包括工程部、预算部、招标办、人力行政中心、财务中心、总经办、产品研发中心、策划部。本分析报告数据未包括商管公司。
（二）分析目的
1、通过对月度、年度员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。
2、通过对各层面的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理问题，并提出合理化的建议。
（三）数据来源及计算方法
1、分析数据来源
本分析报告涉及的离职数据，均来自于公司各月份的人力资源报表。
2、计算方法
员工（月）年度离职率=（月）年度累计离职人数/（月）年度累计在岗人数*100%，其中，（月）年度在岗人数=（月）年初人数+（月）年度内累计入职人数
二、离职数据分析
为更全面地反映2011年度员工的离职情况，本部分将从年度离职率、月度离职率、各岗位序列离职率、各职务等级离职率等四个层面进行分析。
（一）年度离职率（总体离职率） 2011年度总体离职率=48人/（58人+75人）*100%=36.09% 从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流失率（30%）。因公司新开发项目启动，2011年新进人员75人，比年初公司总人数增加了一倍,且本年度新进人员离职率为30.6%。上述现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。
（二）各月份离职率（具体数据见下图）
从以上数据上看，公司在2011年上半年度离职率较低，下半年度离职率呈现明显偏高趋势。其中，在1月、2月、5月、10月及12月这五个月份的离职率均未超过4%，其影响因素主要表现为：第一，受临近春节人才市场需求量不大、年终奖金发放等因素影响，员工在1月、2月离职的愿望不强。第二，公司分别在本年度3月、9月组织了大规模的人才招聘会进行了大量的人员补充，受此因素的影响，在4月、5月及10月的离职率呈现偏低的趋势。
同时，公司在3月、8月、9月及11月这四个月份员工的离职率明显偏高，离职率均超过10%。其影响因素主要表现为：第一，在3月份，本地区房地产人才市场的人才需求数量明显上升，成都商报、华西都市报等成都主要媒体均出现大篇幅的针对房地产行业的人才需求招聘。受此因素的影响，公司在3月份出现员工离职率明显偏高的趋势，其离职人数已远远超过
1、2月份离职人数的总和。第二，受公司内部各因素影响，公司在8月、9月两个月均表现出离职率再度上升的趋势。在9月公司组织的大规模招聘，也受此因素的影响。
（三）
各岗位序列离职率
根据公司的业务发展流程，本部分将公司各岗位划分为管理类、工程类、策划类三个岗位序列，以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。其中，管理类包括人力行政中心、财务中心、招标办及总经办，工程类包括工程部、预算部，策划类包括产品研发中心、策划部。各岗位序列的（年度）离职情况如下图：
从上图显示的数据上看，公司管理类岗位的总体离职率最低，而工程类、策划类岗位的总体离职率明显偏高，其中策划类岗位的总体离职率已超过公司的总体流失率。可见，公司业务类人员的流失率已远远超过职能类人员的流失率。对一个高速发展的房地产企业来说，此种人员结构流失极为不合理的现象对公司业务的发展将产生极为不利的影响，应引起高度重视。
（四）各职务等级的离职率
为便于对人员离职率的分析及统计，本部分将公司的职务等级分为中高层人员及员工两大部分，其中，中高层人员指各部门负责人及以上。具体数据见下图：
从上图显示的数据上看，在公司总体离职率偏高的情况下，公司中高层人员的离职率也呈明显偏高的趋势。其中，在2011年度总监级人员的离职总人数为4人， 占中高层人员离职率的50%，该部分离职人员中以策划类总监离职表现的尤为明显。可见，公司的中高层管理人员队伍稳定性不高，以致出现策划部门频频“换帅”现象。
三、员工离职因素分析
根据对成都房地产市场各岗位薪资水平的了解，预计我公司目前实施的薪资水平属房地产行业薪资总体水平的80分位左右。可见，出现离职率偏高的现象，与薪资因素关系不大。本报告认为，产生人员离职的主要因素有以下四个方面：
（一）上下级沟通不畅。从对部分离职人员面谈的结果上看，员工与直接上级的沟通不足，是导致员工离职的主要原因。主要表现在两个方面，第一，公司中层人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧，尤其是在工作技能指导方面，以致员工在工作中遇到困难、信息不足时，不能得到部门领导的及时帮助。此种状况的长期存在，必然引起员工在心理上的不满。第
二、沟通的渠道不畅通。关于公司基层员工建议、投诉等信息，我公司尚无一套完整的沟通渠道。虽实施了总经理信箱制度，但实施的效果明显不佳。第三，离职管理水平欠缺。在员工提出离职或公司主动劝退过程中，部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈，这就增大了员工离职的可能性。
（二）职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的不断增加，明确的职业发展空间便是留住员工的重要途径，而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系，尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具备高技能、丰富经验离职现象的出现。
（三）公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性。飞森公司在经历了七年的发展历程中，公司员工的凝聚力问题一直是公司企业文化建设的短板，主要表现在企业文化理念不明确、公司发展战略传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。
（四）奖惩制度不合理。公司已制定了明确的公司奖惩制度，但执行的效果不佳，部分员工抱怨大，这也是员工离职的一个重要原因所在。主要表现两个方面，第一，在制度规定中，对奖励和惩罚的标准界定不明确，以致奖惩的随意性过大。第二，在执行过程中，惩罚的力度过大，而奖励的力度过下，以致奖与惩不平衡，员工出现抱怨、不满情绪。
四、建议
结合以上离职原因分析及公司发展现状，本部分从以下五个方面提出改进建议，试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。
（一）建立人员晋升机制。明确的人员晋升机制不仅有利于拓宽员工的职业发展空间，更有利于解决公司管理人员短缺问题，这为项目储备合格的项目管理人员尤为有利，建议从以下几个方面予以完善：第一，加强公司的职位体系管理，明确划分职位级别（如：总经理级、总监级、经理级及主管级别等）并严格区分工资待遇。第二，明确员工晋升的职位范围、晋升应具备的条件、晋升程序及晋升考核等流程。
（二）清晰的定位中层管理人员的角色。由集团人力行政部制定针对各中心（部门）负责人岗位说明书，严格规定其职责分工。除业务上的工作职责外，建议强调以下几点职责：第一，管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工业务工作的职责。第
二、上传下达角色。认真传达有关公司战略会议的精神，让本部门员工知晓公司重大方针政策（保密事项除外）。第三，营造部门和谐的工作环境。同时，人力行政部应多组织面向中层管理人员有关管理技能提高方面的培训。
（三） 加强员工离职管理。员工的离职管理一直是我公司人力资源管理中的薄弱环节。建议从以下三个方面予以完善，第一，离职数据的统计。人力行政部应定期统计集团范围内的人员流失数据（包含年度/季度人员流失率、人员离职面谈记录），以有利监控公司人员流失情况。第
二、离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工，应以制度的方式规定直接上级和人力行政中心负责人与离职人员进行充分的沟通，以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。第三，离职程序。人力行政中心制定明确的员工辞退、离职程序，避免部门负责人辞退员工的随意性。
五、结论 一个稳定的、优秀的人才队伍，对公司发展战略的实现起到至关重要的作用，通过此报告希望引起公司领导对员工离职情况的高度重视。
推荐第7篇：员工离职率分析报告
员工离职率分析报告
一、分析目的
１、通过对月度、年度员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。
２、通过各层面的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理问题，提出合理化的建议。
二、计算方法
员工（月）年度离职率=（月）年度累计离职人数/（月）年度累计在岗人数*100%（月）年度在岗人数=（月）年度人数+（月）年度内累计入职人数
三、公司整体及各部门离职率分析
（一）年度离职率2008年总体离职率=9/58*100%=15.51%２００９年上半年＝８.１％
（二）２００８年度各月份离职率1月份：0％2月份：0％3月份：0％4月份：0％ 5月份：0％6月份：0％7月份：0％8月份：0％9月份：2/59*100%=3.4%10月份：5/58*100%=8.6%11月份：2/60*100%=3.3%12月份：0％2008年度离职主要集中在9月、10月、11月，主要原因是公司自2008年7月开始试生产，公司生产任务重，急需大量招聘员工，因此在这个阶段招聘数量多，但是招聘考核少，招聘的人员有很多不适应公司，而且有一些员工长期在外包工，不能够严格遵守厂规厂纪。另一方面，公司刚起步，在工资待遇方面不具备吸引力。２００９年度各月份离职率１月份：０％ ２月份：３.４％３月份：１.７％ ４月份：０％ ５月份：０％６月份：３.６％
（三）２００８各岗位离职率综合部：0%财务部：0％ 制造部：０％ 质管部：０％ 厂部：０％车间：２１.９％２００９年度各岗位离职综合部０％ 财务部：０％ 制造部：１.６％ 质管部：０％ 厂部：０％ 车间：６.６２００８年临时工离职率：０％２００９年临时工离职率：２５％
四、离职分析
２００８离职人员：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
２００９上半年离职人员：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
２００９上半年临时工离职人员：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
共18人，以上人员中辞职有11人公司劝退7人（（（（一一一一））））
临时工离职原因分析
临时工离职主要因素
1、公司没有为临时工缴纳保险，因此员工觉得没有保障。江阴周边地区企业非常多，各企业基本为员工缴纳保险，如个人缴纳则需每月交500元左右，因此30-40岁左右的人员在找工作时很看重保险。
2、临时工工资偏低。在当地非厂内正式员工有以下几种，外包工、临时工、劳务工。劳务工一般负责打磨等，工资在40-55之间，外包工工资一般在80—150之间。我厂招聘的临时工工资一般在55-80元之间，因此对于外界不具有吸引力。
3、因厂内没有具体的临时工转正日期和转正标准，因此临时工在我厂工作时不稳定。针对以上几点，我公司在招聘临时工时也存在着难度。一般有5年以上工作经验的工种不愿意接受做临时工，而且我厂临时工工资相对周边处于中等偏下水平。因此建议是否可以考虑我们在招聘时确定临时工转正期限，3-6个月，在此期间如果该员工工作技能能够达到车间要求，工作态度良好，能够服从车间及车间班组的工作安排，未曾违反厂规厂纪，缺勤天数每月控制在1天之内，就可以由车间提出转正申请，有公司领导负责审批。如该员工不能达到转正要求，就明确告知其存在的问题，明确不能转正。或者车间在其考核期内发现临时工
不符合车间要求，重新申请招聘该岗位的员工，招聘到合适的人选时即可解聘不符合要求的临时工。（（（（二二二二））））
主动离职员工原因分析自2008年9月—2009年6月共有11名员工主动离职20-30岁之间离职有4人该年龄段的员工因其工作经验少，我厂在招聘时多以铆焊学徒工录用，进厂工作后很少能真正接触到铆焊工作，多数之间在做零杂活及打磨的工作。因此这部门员工工作积极性不高，工作技能提高不多，并且抱怨多。这部分以学徒工录用的员工试用期工资在1200-1400左右，转正后工资在1500-1650左右。因此当外部招工有相对较高一些的工资时就会离职。建议：针对该年龄对人员工作经验少，不稳定性大的特点可选选择
1、接收一些技校、职高的实习生、实习工资500左右，对于有一些工作技能的，工作态度好的可以重点培养在毕业后可以留厂工作，其他的实习期满就离厂。30-40岁之间离职有7人该年龄断的人员离职主要原因主要在以下几点：1) 沟通不畅 从与个别员工离职面谈时了解到部分员工离职主要原因是与上级的沟通不足，当工作中遇到困难，或对工作有意见不能得到部门领导的及时帮助时，引起员工在心里上的不满。当这种状况长期存在时就会使员工缺少了对公司的认同，缺少了工作的积极性，因此会选择离职。2）工资待遇问题
1、该年龄段的人员生活负担大，家庭收入基本上以工资为主，因此当工资收入上不高时会选择离职。以周强生为例，其转正后的基本工资1800元整，扣除社保及公积金210元，实际收入1590，1590元月收入对于30-40这个年龄段的人来讲是不能使其稳定留在公司的。
2、工资制度上存在的问题公司的工资制度上各岗位定薪不明确，各工种之间、同工种不同资质的工资应明确分等这样每个员工就不会和其他的人比较工资，工资是其自身岗位、自身能力所在等级所定。并且可以让员工清楚了解到通过自身能力的提高可以提升其所在工资等级。3）奖惩制度公司有部门的惩罚制度，但执行的效果不佳，但是没有相应的奖励措施做为鼓励，因此从整体上来说奖罚的随意性较大。员工在工作上没有积极的动力，而做错事或违反厂规厂纪时有的员工给予了处罚，有的员工没有处罚因此很多员工对此有不满。4）公司处于起步阶段，凝聚力不强公司现处于起步阶段，公司企业文化建设尚不完善，员工对于公司缺乏归属感。（（（（三三三三）））） 公司劝退员工分析公司劝退员工分析公司劝退员工分析公司劝退员工分析公司劝退员工7人主要原因是个别员工出勤天数少，请假天数过多，延误生产任务。 五五五
五、、、、建议建议建议建议
1、调整工资结构
根据各不同工种及同工种不同等级确定工资，拉大车间班主长、技能优秀员工与普通技能员工和工作态度一般员工的工资，同时结合绩效考核使工资明朗化同时具有激励作用。（如铆工可分为具有带班能力铆工、一般工作技能铆工（能看懂简单图纸）和不能独立操作铆工;焊工可分为有证焊工、技能优秀焊工、技能水平一般焊工 工资针对不同等级定不同工资，每个等级有150-300差距 ）这样能鼓励员工通过自身工作水平进步、提高相应工资。现阶段铆工工资在1750-2000焊工工资在1800-2050铆焊学徒工资1500-1700之间 （均为转正后工资）
2、调整车间人员分配情况车间现有人员分为车间正式员工、临时工、劳务工 根据员工的绩效考核情况应将有一定工作技能、特别是工作态度好的员工转为正式员工，而将在工作技能一般的、经常请假、不服从车间安排的员工进行劝退，继续招聘临时工，这样就逐渐将技能优秀和工作态度良好的员工留在厂里。在现阶段有一些临时工工作技能一般，但工作态度良好的不能转为正式工，而在我厂正式员工中有一些每月请假天数很多，不服从车间安排工作，态度消极的员工。只有建立一个动态的良性制度才能将优秀员工留住，使车间有一个良好的工作氛围。
3、严格执行公司奖惩制度建立健全公司奖惩制度，并严格执行。
六、结论一个稳定的、优秀的人才队伍，对公司发展起到至关重要的作用，通过此报告能引起各有关人员对员工离职及现有状况的重
推荐第8篇：员工离职率分析报告
2014年度员工离职率分析报告
一、离职率统计及范围
（一）适用范围
公司所有职能部门。
（二）分析目的
1、通过对年度员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。
2、通过对各岗位的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理问题，并提出合理化的建议。
（三）数据来源及计算方法
1、分析数据来源
本分析报告涉及的离职数据均来自于公司2014年员工离职报表。
2、计算方法
年度离职率=年度员工离职人数/(年初人数+年度员工离职人数)*100%
二、离职数据分析
为更全面地反映2014年度员工的离职情况，本部分将从年度离职率、各岗位类别离职率进行分析。
（一）年度离职率（总体离职率）
2014年度总体离职率= 年度离职人数154 人/（68 人+154人）*100%=69% 从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流失率（30%）。因公司发展需要，2014年新进人员161 人，离职人员为154人，新进人员离职率为95%。上述现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。
公司2014年全年离职员工总数为154人，平均每月离职12.8人。1-6月份离职人数为88人，占总离职率57%，7-12月份离职人数为66人，占总离职率为43%，其中2014年12月至2015年1月份离职人数为24人，占总体离职率15% 从以上数据上看，公司在2014年上半年度离职率偏高，下半年度离职率较上半年低。其中12月至2015年1月份这两月份的离职率占总离职率15%，其影响因素主要表现为：
1、受临近春节影响多人辞职领取全额工资提前返乡。
2、公司因生产订单情况没有过多招聘普通员工进行了大量的人员补充。
3、公司因生产订单减少，工人收入不高影响。
4、同时，公司在3月、4月、5月及6月这四个月份员工的离职率明显偏高。其影响因素主要表现为：本地区制造业人力需求数量明显上升，员工选择就业机会较多。受此因素的影响，2014年公司上半年离职率明显偏高。
（二）各岗位所占年度离职率
根据公司的业务发，本部分将公司各岗位划分为生产管理、工程、品质管理、文秘、销售、生产技术、一线员工等八个岗位类别，以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。
生产管理类包括：PMC 仓管、生产组长、跟单员（13人） 工程类包括：软件工程师、结构工程师（2人） 品质管理类：品质主管、QC（5人）
文秘类：人事文员、工程文员、采购文员（9人） 销售类：业务员 （6人）
生产技术类：CNC编程、数车师傅（9人） 一线员工：生产员工（105人） 后勤类：（3人）
2014年度公司总离职人员为154人
各岗位类别的（年度）离职比例情况如下图：
80.00%70.00%60.00%50.00%40.00%30.00%20.00%10.00%0.00%68%8.40%1.30%3.20%5.80%3.90%5.80%11.90%生产管理工程类：品质管理：文秘：销售：生产技术：一线员工： 后勤
从上图显示的数据上看，公司一线员工岗位的总体离职率最高，总体离职率已超过正常流失率。此种人员结构流失极为不合理的现象对公司业务的发展将产生极为不利的影响，应引起高度重视。
（三）职能人员及员工的离职率
为便于对人员离职率的分析及统计，本部分将公司的职务等级分为职能类人员及一线员工类两大部分，其中，职能类指生产管理、工程、品质管理、生产技术等。具体数据见下图： 80%70%60%50%40%30%20%10%0%132%68%职能类一线员工类
从上图显示的数据上看，在公司总体离职率偏高的情况下，公司职能类人员的离职率也呈明显偏高的趋势。其中，在2014年度生产管理人员的离职总人数为13人，占职能类离职率的26%，该部分离职人员中以PMC离职表现的尤为明显,以致出现资材部出现部门主管空缺现象。
三、员工离职因素分析
根据对本地区各岗位薪资水平的了解，预计我公司目前实施的薪资水平属于中上左右。可见，出现离职率偏高的现象，与薪资因素关系不大。本报告认为，产生人员离职的主要因素有以下四个方面：
（一）上下级沟通不畅。从对部分离职人员面谈的结果上看，员工与直接上级的沟通不足，是导致员工离职的主要原因。主要表现在三个方面，
1、公司管理人员尚缺乏主动和下属沟通，尤其是在工作技能指导方面，以致员工在工作中遇到困难时，不能得到部门主管的及时帮助导致引起员工在心理上的不满。
2、沟通的渠道不畅通。关于公司基层员工建议、投诉等信息，我公司尚无一套完整的沟通渠道。虽实施了总经理信箱，但实施的效果明显不佳。
3、离职管理水平欠缺。在员工提出离职过程中，部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈，未有真正了解员工离职原因，这就增大了员工离职的可能性。
（二）职业发展空间不足，没有建立员工发展通道。随着员工工作年限增加、工作技能的不断提高，但员工工资水平没有提高，新旧员工同处一样工资水平。员工对在公司内的发展前景感到迷茫。而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系，而增加员工离职可能性。
（三）公司凝聚力不强。瑞科公司在经历了七年的发展历程中，公司员工的凝聚力问题一直是公司文化建设的短板，主要表现在员工没有归属感，公司缺少一批拥护、认同公司文化理念的老员工，没有一种老带新的局面，而导致新员工对公司发展没有清楚认识增加新员工离职可能性。
（四）奖惩制度不合理。公司在2014年前没有制定了明确的公司奖惩制度，部分员工抱怨大，这也是员工离职的一个重要原因所在。主要表现两个方面，第一，在制度规定中，（特别是对品质事件）对奖励和惩罚的标准界定不明确，以致奖惩有随意性。第二，在执行过程中，部分管理人员及员工认为惩罚的力度过大，而奖励的力度过下，以致奖与惩不平衡，员工出现抱怨、不满情绪。
四、建议
结合以上离职原因分析及公司发展现状，本部分从以下三个方面提出改进建议，试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。
（一）建立人员晋升机制。明确的人员晋升机制，明确员工的职业发展空间，更有利于解决公司公司管理人员短缺问题，这为项目储备合格的项目管理人员尤为有利，建议从以下2个方面予以完善：
1、加强公司的职位体系管理，划分职位级别并严格区分工资待遇。
2、明确员工晋升的职位范围、晋升应具备的条件、晋升程序及晋升考核等流程。
3、增加公司内部招聘，对中层管理人员，文秘类从内部招聘选拔。
（二）清晰的定位中层管理人员的角色。由人力行政部制定针对各部门管理人员岗位说明书，严格规定其职责分工。除正常工作职责外，建议强调以下几点职责：
1、管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工作的职责。
2、上传下达角色。认真传达有关公司战略的精神，让本部门员工知晓公司重大方针政策。
3、营造部门和谐的工作环境。同时各部门管理人员应多组织面向员工有关技能提高方面和品质方面培训。
（三） 加强员工离职管理。员工的离职管理一直是我公司人力资源管理中的薄弱环节。建议从以下三个方面予以完善：
1、离职数据的统计。人力行政部应定期统计公司人员流失数据（包含年度/月度人员流失率、人员离职面谈记录），以有利监控公司人员流失情况。
2、离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工，应以制度的方式规定直接上级和人力行政与离职人员进行充分的沟通，以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。
3、离职程序。人力行政部制定明确的员工辞退、离职程序，避免部门负责人辞退员工的随意性。
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2013年度员工离职率分析报告 (1500字)
2013年度员工离职率分析报告
通过对2013年度公司月度、年度员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。通过对各层面的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理问题，并提出合理化的建议。分析内容如下：
一、离职数据分析
为更全面地反映2013年度员工的离职情况，本部分将从年度离职率、月度离职率、各岗位离职率、各职务等级离职率等四个层面进行分析。
（一）年度离职率（总体离职率）
计算公式：员工年度离职率=年度累计离职人数/年初人数+年度内累计入职人数
2013年度公司总体离职率=22人/（38人+23人）*100%=36% 从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流失率（30%）。
（二）各月份离职率（具体数据见下图）
从以上数据上看，公司在2013年上半年度离职率较高，下半年度离职率呈现明显偏底趋势。其中，在2月、7月、9月、11月及12月这五个月份的离职率均为0，其影响因素主要表现为：受临近春节人才市场需求量不大、年终奖金发放等因素影响，员工在2月离职的愿望不强。
同时，公司在4月、5月、6月及10月这四个月份员工的离职率明显偏高，离职率均超过8%。其影响因素主要表现为：在3月份，春节过后，本地区人才市场的人才需求数量明显上升，齐鲁晚报、智联招聘、前程无忧等主要媒体均出现大篇幅的针对房地产行业的人才需求招聘。受此因素的影响，公司在3月份出现员工离职率明显偏高的趋势。
（三）各岗位序列离职率
根据公司的业务发展流程，本部分将公司各岗位划分为项目类、业务类、后勤类（财务、办公室）三个岗位序列，以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。各岗位序列的（年度）离职情况如下图：
从上图显示的数据上看，公司项目部岗位的总体离职率最低，而工业务类、后期类岗位的总体离职率明显偏高，其中业务类岗位的总
体离职率已超过公司的总体流失率。可见，公司业务类人员的流失率已远远超过职能类人员的流失率。对一个高速发展的房地产投资企业来说，此种人员结构流失极为不合理的现象对公司业务的发展将产生极为不利的影响，应引起高度重视。
（四）各职务等级的离职率
为便于对人员离职率的分析及统计，本部分将公司的职务等级分为中高层人员及员工两大部分，其中，中高层人员指各部门副职及以上。具体数据见下图：
从上图显示的数据上看，在公司总体离职率偏高的情况下，公司中高层人员的离职率也呈明显偏高的趋势。其中，在2013年度部门正职人员的离职总人数为4人，占中高层人员离职率的40%。可见，公司的中高层管理人员队伍稳定性不高，以致出现部门频频“换帅”现象。
三、员工离职因素分析
很多员工在离职时，简单写下“个人原因”四个字，但实际上这个人原因背后有很深的不可忽视的原因，根据员工离职面谈，产生人员离职的主要因素有以下四个方面：
（一）上下级沟通不畅。从对部分离职人员面谈的结果上看，员工与
直接上级的沟通不足，是导致员工离职的主要原因。
主要表现在两个方面，第一，公司中层人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧，尤其是在工作技能指导方面，以致员工在工作中遇到困难、信息不足时，不能得到部门领导的及时帮助。此种状况的长期存在，必然引起员工在心理上的不满。第
二、沟通的渠道不畅通。关于公司基层员工建议、投诉等信息，我公司尚无一套完整的沟通渠道。虽实施了总经理信箱制度，但实施的效果明显不佳。第三，离职管理水平欠缺。在员工提出 离职或公司主动劝退过程中，部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈，这就增大了员工离职的可能性。 同时，办公室人力资源人员也未及时的进行有效的跟进，了解员工离职的一些具体的想法，最终导致了员工流失。在2013年度离职的22人中，有相当一部分员工在离职前人资人员未发现员工的异常情绪及行为，没有做到及时的关注。
（二）职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的不断增加，明确的职业发展空间便是留住员工的重要途径，而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系，尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具备高技能、丰富经验离职现象的出现。
（三）公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性。公司在经历了五年的发展历程中，公司员工的凝聚力问题一直是公司企业文化建设的短板，主要表现在企业文化理念不明确、公司发展战略传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。
四、建议 结合以上离职原因分析及公司发展现状，从以下五个方面提出改进建议，试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。
（一）建立人员晋升机制。明确的人员晋升机制不仅有利于拓宽员工的职业发展空间，更有利于解决公司公司管理人员短缺问题，这为项目储备合格的项目管理人员尤为有利，建议从以下几个方面予以完善：第一，加强公司的职位体系管理，明确划分职位级别（如：总经理级、副总经理级、经理级及主管级别等）并严格区分工资待遇。 第二，明确员工晋升的职位范围、晋升应具备的条件、晋升程序及晋升考核等流程。
（二）清晰的定位中层管理人员的角色。由公司制定针对各部门负责人岗位说明书，严格规定其职责分工。除业务上的工作职责外，建议强调以下几点职责：第一，管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工业务工作的职责。第
二、上传下达角色。认真传达有关公司战略会议的精神，让本部门员工知晓公司重大方针政策（保密事项除外）。第三，营造部门和谐的工作环境。同时，办公室人力资源负责人应多组织面向中层管理人员有关管理技能提高方面的培训。
（三） 加强员工离职管理。员工的离职管理一直是我公司人力资源管理中的薄弱环节。总结2013年度人力资源工作将从三个方面予以完善，第一，离职数据的统计。人力资源应定期统计公司范围内的人员流失数据（包含年度/季度人员流失率、人员离职面谈记录），以有利监控公司人员流失情况。 第
二、加强对员工的关注，日常多同员工进行工作交流和心理沟通，做到工作上支持，生活上关心，人格上
尊重，心理上满足人才。让员工充分感受到组织的温馨，员工有离职意向，一定会在日常的工作中表现出来，比如工作积极主动性突然下降，变得消极被动，多什么事情都无所谓，开会不发言、有任务不在主动申请等等，一些异常的行为表现都应该及时发现。第
三、离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工，直接上级和人力资源负责人与离职人员进行充分的沟通，以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。第四，离职程序。办公室制定明确的员工辞退、离职程序，避免部门负责人辞退员工的随意性。
五、下一步工作重点计划
一个稳定的、优秀的人才队伍，对公司发展战略的实现起到至关重要的作用，控制员工流失率是人力资源配合公司战略发展的工作目标。公司提倡控制员工流失率，并不是简单的把离职率降到最低，并不是意味着留住所有的人。我们把公司的员工分为三类：一是公司希望永远留下来的骨干；二是公司每一个发展阶段所需要的专业人才；三是可有可无的可替代性人才。最终我们要实现的控制流失率的目标是要达到：从降低流失率到实现可以明确什么人在什么时间可能会离开公司，以满足公司不同阶段的战略需求。 汇报人：李 潇
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推荐第10篇：人力资源离职率
人力资源的流动，是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。人力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动（离职和新进）与员工总数的比率。它是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。
计算人力资源流动率的常用方法有以下三种：
（1） 人力资源离职率
人力资源离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数然后乘以100%。以公式表示：
（2） 离职率=（离职人数/工资册平均人数）*100%
（3） 离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数
加月末人数然后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。之所以离职率常以月为单位，乃是由于如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。
（2）人力资源新进率（EmploymentRate）
人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%。用公式表示：新进率=（新进人数/工资册平均人数）*100%
（4） 净人力资源流动率（NetlaborTurnoverRate）。
（5） 净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数。所谓补充人数是指为
补充离职人员所雇佣的人数。用公式表示：
（6） 净流动率=（补充人数/工资册平均人数）*100%
（7）
分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。由于人力资源流动率直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若
流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好，人才是人力资源中精英部分更要重视。
1、月离职率=离职人数/[（期初人数+期末人数）/2]
2、年离职率=离职人数/（期初人数+入职总人数）或离职人数/（期末人数+离职总人数）
3、月入职率=实际到职的人数/通知录用的人数
4、流动率=（入职人数+离职人数）/[(月初人数+月末人数)/2]
5、入职离职率=入职总数/入职人数+离职人数
6、试用期离职率=试用期离职人员/新进员工人数
第11篇：员工离职率
燕山大学经济管理学院工商管理系实习课题报告
兴龙80、90后员工职业稳定性的研究
摘要：
在中国加入世贸组织以后，信息技术迅速发展，知识经济即将来临，人才需求日益个性化，市场竞争日益加剧、变化越来越快的背景下，人力资源配置的市场化程度必将日益提高，各个企业争夺人才的竞争也会日趋激烈，在这样的环境下，企业更加注重降低离职率，稳定员工队伍。因此，如何稳定员工队伍，降低离职率，就成为了企业急待解决的课题。本文以兴龙工业集团80、90后的员工职业稳定性为研究对象展开研究。首先对员工职业稳定性的研究背景、目的和意义进行了概述。在此基础上，利用实证研究方法对兴龙工业集团80、90后的员工职业稳定性的状况进行实地调研，通过访谈法对在职员工进行调查，以及对离职员工档案的整理与统计，收集相关数据，运用统计分析技术对数据进行分析，分析得出80、90后员工职业稳定性的水平以及影响员工职业稳定性的关键指标因素。实证研究表明，此方法是研究员工稳定性的一种有效方法，为兴龙工业集团提高顾客满意度80、90后员工职业稳定性提出了有针对性的对策。
关键词： 员工稳定性组织认同员工稳定性指标体系员工稳定性水平
一、员工稳定性研究的背景、目的和意义
随着经济全球化引发的激烈竞争和组织变革，越来越多的管理者认识到组织中的人员组织唯一的可持续发展优势。研究发现，认同组织的员工更倾向于从组织整体利益的角度进行思考和行动，会与企业成为命运共同体，并且组织的认同都是针对特定组织而产生，具有难以模仿的特性，是企业竞争力的主要来源。因此，如何加强员工的组织认同，提高员工职业稳定性已成为企业人力资源管理的一个重要问题。
20世纪80年代以来，加强员工的组织认同，提高员工职业稳定性经营管理新理念在经济发达国家首先形成并迅速发展起来。自此以来，员工稳定性战略在西方一些发达国家的公司开始推行。为了从激烈的竞争中脱颖而出，企业需要将员工稳定性作为最高竞争优势的来源，强调提高员工职业稳定性的重要性，强化企业与员工的关系管理。员工队伍稳的战略是全过程管理，需要将员工稳定性的思想贯穿在从决策、计划、组织、协调到控制等的所有环节。
目前，员工队伍稳定性的理念已经成为世界上众多优秀公司的经营理念。例如，通用电气对员工的承诺：员工的队伍的稳定就是通用电气的最大成功。该承诺体现了通用电气以员工队伍稳定性为焦点，根据员工需求进行全方位激励与管理，帮助通用电气提升在人才竞争时代的核心竞争力。加拿大北电网络在“留人才、重发展”的理念下，把员工的职业发展渗透到管理工作的全过程，促进了员工个人的职业发展，提高了员工队伍的稳定性。
统计资料表明：员工流失会增加企业各方面的成本，如：招聘成本、培训成本、人员总缺成本及行业成本等。替换一名员工的成本至少相当于其全年工资收入的30%，对技能紧缺的岗位，替换一名雇员的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。由此表明，企业最宝贵的资源不是其资产，而是在公司工作的员工，是他们头脑里所有的想法和他们工作的能力。在
1人才竞争激烈的背景下，企业唯一的核心竞争力和差异化其实就是一群以工作为乐的高素质的80、90后员工，而获得并留住这些员工，最终以激发他们工作热忱靠的只能是“员工第一”的理念。员工第一才能使企业、员工与市场三赢。
适者生存，入世之后，“慢兔”、“懒兔”、“病兔”，最先被“狼”吃掉。不引入先进理念，中国企业无法“与狼共舞”。然而，如今现在企业都认识到“员工队伍稳定性”的重要性，但困惑的是员工稳定性提高了，成本也上升了，而利润却减少了。面对种种困惑，企业要学会“管理独特主张”，要以员工满意赢得员工忠诚。引进新理念，以岗前咨询、岗中支持、岗后培训三阶段全程控制管理替代“离职”询问工作；将简单的“利用员工劳动”的交易行为变为“帮助员工发展”的增值管理过程；把握以人为本，坚持按员工的天然需求，要，就拼命多给，给足；不要，一点不给。要想在人才市场图生存，求发展，就必须别无选择地“小心翼翼”为员工，“尽心尽力”为员工，“全心全意”为员工。
正是由于员工队伍的稳定性在企业管理中的重要性，企业应向员工提供超过其期望的“员工价值”，使员工在工作环境的体验中都能获得满意。每次的满意都会增强员工对企业的忠诚度，从而使企业能够提高核心竞争力，获得长期的盈力与发展。
本文的研究将侧重于中秦兴龙工业集团的80、90后员工职业稳定性的调查研究，希望得到一个比较全面的研究结论，提供一些建议给经营者。主要研究目的有如下几个方面：
l、研究员工所关注的工作环境、发展机会等诸多要素，分析影响员工稳定性的关键要素，作为提升员工稳定性的基础；
2、利用统计技术，寻找和兴龙工业集团所提供的各项福利待遇与员工期望值之间的差距，提出有针对性的管理措施。
本次研究的意义如下：
从目前国内外的实践经验和效果来看，开展员工队伍稳定性研究对改善企业产品、管理质量和经营业绩，保证企业的差异化，提高企业的核心竞争力等等，都具有重要意义。
1）本文运用员工稳定性理论，建立公司员工职业稳定性的评价指标体系和稳定性评价方程模型，生成员工稳定性指数。这为公司的发展提供一定的理论指导。
2） 建立一个系统的稳定性测评体系，定期调查员工忠诚度，通过数据的分析提早对员工需求进行了解分析，将为公司进行管理改进与内部运作改进提供一定的依据，建立自己的员工团队管理体系，加强员工组织认同意识，为员工忠诚度打下坚实的基础，使得企业更好地不断适应变化的环境，增强竞争力和提高企业的可持续发展能力，使企业立于不败之地，对改善企业的管理有着现实意义。
3）通过对员工忠诚度调查的分析，使企业根据自身的特点，把所有的各个被割裂开来的战略有机地联系起来，建立全新的员工职业稳定性战略，利于企业制定方针目标，对企业的经营计划有重要作用。
4）实施员工职业稳定性的战略，有利于企业文化的建立，提高企业的信誉，有利于实
现企业目标利润，这对企业增加收益有必要作用。
5）通过分析员工忠诚度调查数据，能够使企业了解市场及其变化的水平，可以得知员工价值观念的转变，现有福利待遇的内涵已难以令员工满意，随着社会环境的变化，经济、科学技术的发展，企业要不断更新管理理念，创新出更能使员工满意的策略，进一步提高员工队伍的稳定性。
6）建立稳定的员工队伍，促进企业建立知识、技术库，促进企业技术进步和管理水平的提高，表现为创造出更多的知识和技术，以及先进的管理手段和方法，提高满足员工的需求能力，使企业持续向前发展。
二、收集和分析资料调查与整理的数据结果
通过对80、90后的在职员工的调查以及80、90后离职员工档案资料的整理与分析，得到中秦兴龙工业集团2012年1—6月员工离职率总值是37%以上，其中80、90后离职员工大概占83%。分析其离职的原因得出以下数据结果，如下图所示：
2012年1-6月员工离职原因情况
通过图表不难看出，目前公司员工的离职率仍然很高，员工对企业忠诚度不高的原因各不相同，主要有以下几个大方面：
（一）外部市场的作用力。在市场经济环境下，人力资源也是具有流动性的市场资源要素，各个企业都将以自己的方式来吸引人才，如果供需失衡，比如人才供不应求，那么非常的价格或者条件就会在人力市场上出现，这对于企业内部员工来说就会形成巨大的吸引力，原有的稳态平衡可能就会被打破，从而造成员工的流失。另外个人创业门槛的降低，也使得许多有抱负的员工选择离开公司，自立门户。
（二）80、90后这个张扬的新一代的个性作用力。这代人大多叛逆心较强，比较注重个性，追求精神上的东西比物质上的要多，在选择工作时他们更倾向于兴趣所在，注重公司或
同事对他们的尊重，其次是公司及个人的发展状况。单一的提高薪资待遇往往只能暂时留住人，而不是长久之际。要给予更多的人文关怀，灌输公司的文化与价值观，应该帮助他们规划好明确的职业目标而不是单一的让其工作，帮助他们成长起来！
（三）企业的问题。企业现有的管理方式和教育理念不能满足80、90后员工的真实需求。企业招聘时盲目聘用，使得80、90后员工的能力兴趣与岗位不匹配；陈旧的管理方式不能够使他们看到公司及个人未来的发展前途；继续教育培养以及职业规划不清晰，升职机遇少使其前途渺茫，没有成就感；缺乏标准的制度，随意处罚员工，薪酬分配的不合理使其心理压力大，厌倦工作；工作强度的过大使其难以承受。
（四）80、90后员工的个人问题。他们闻不到芫荽散发的脉脉香气，取而代之的是汽车尾气，但他们有供自己任意驰骋的网络原野。他们既拥有巨大的消费能力和欲望，又具备如同美国西进运动中依靠个人奋斗取得成功的创业精神，接受比前辈们更为良好的教育。他们反感训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。他们宁愿失业，也不愿容忍自己的价值被忽略，80、90后员工有很强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。由于他们张扬的个性，往往其自身还存在着不能吃苦、眼高手低、合作性差等等缺点。
三、结论与对策
（一）在人际关系上，有1%以上的员工对工业集团感到不满意。兴龙工业集团的管理人员应该重视从上到下加强重视员工意见和建议的理念，只有从思想里给予重视，才能在处理员工抱怨时有良好的态度，对其反应迅速，使员工满意。用友善的态度定期与下级交流作为日常工作部分，鼓励同事间的情感交流活动并提供方便，为其工作环境营造信任的、愉快的人际沟通氛围。管理人员可以利用休息时间和员工进行沟通，可以关心，可以问候，可以鼓励，也可以娱乐。这样不但能够达到工作之余的放松，还可以加深管理人员与员工之间的感情，让80、90后员工融入团队，调动他们的热情。
（二）80、90后员工离职率很高的原因还有家庭因素，特别地，有22%的员工因为家庭原因而离职，他们需要照顾家人，照顾家业等。为此，企业应该建立关怀的、友善的、包容的多元化企业文化。管理方式更加人性化，在信任的基础上制定管理制度和激励措施，通过强有力的引导和沟通，让员工对企业的愿景、使命、核心价值观逐步认同，增强他们的组织认同感。在这些基础上，对其家属给予一定的关心和慰问，让他们有归属感，体会到“你的家人就是我的家人”，进而为组织创造更多的价值。
（三）另谋发展也导致了80、90后员工离职率很大。18%的员工对企业的提升的空间不是很满意，企业应该加强对员工的培训，尽可能提供平台让他们发挥才能。因为80、90后的员工大多是以自我的价值或标准来衡量一个事情是否值得去做，一个规则是否值得去遵守，并且将自我的价值标准加给别人，通过社会规则等外力的约束在追求自我价值实现的过程中顺便促进群体价值的实现。为此，企业可以建立岗位轮换机制，使人才综合素质得以提升。
对在本职岗位中有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时还没有更高级别岗位空缺时，可对员工予以轮岗，以新岗位，新工作，新挑战，激发员工的工作热情。岗位轮换可鼓励人才在企业内部学习更多管理知识和技能，提升综合素质，为胜任更高层次岗位打下坚实基础。企业还可以给予员工一定的职业发展辅导，通过职业发展通道设计，通过对员工实施针对性培训，使员工有求进步、求发展的想法，这样员工在公司更能乐业、敬业、稳定。
（四）80、90后员工离职原因还包括对工作环境和工作强度的不适应，有45%员工表示离职是因为对公司的工作环境或者工作强度不适应。为此，企业应提供有竞争力的薪资福利，虽说80、90后员工主要注重精神生活上的享受，但是面对生活的压力，有竞争力的薪酬对留下人才还是能够起到一定的作用的。企业的薪酬设计不仅要做到内部公正公平，更要做到外部竞争有力。要对人才的加盟和留下有足够大的吸引力。同时福利的设计要多种多样，灵活的进行福利分配，就不仅能激励员工，更能稳定员工安心工作。员工有了安全感，才能全身心投入工作，充分发挥潜能，做到人尽其才；对于企业内高级管理人才、技术人才要注重激励人才的创造性，可考虑增设股份、分红等形式，与公司整体利益绑定，满足其自我实现的需要，以留住核心人才。
（五）在本次课题的研究过程中，资料与数据显示出，对大多数80、90后员工而言，忠诚度仍然是组织发展的关键。企业应当完善和加强人力资源管理方面的相关工作，树立全员的职工满意观念，建立保证员工第一的管理机制，真正把握并有效满足员工需求，加强员工组织认同感。对于企业来讲，在招聘的环节应当慎重选择，尽可能提供与兴趣才能相关的岗位，而不是为了学历而学历；入职环节，大胆使用，发挥其才能；培训阶段，了解员工职业阶段需求，提供相应的培训，并且根据其工作能力充分授权，为其提供展示自我的平台；发展阶段，引导员工实现个人价值与企业发展的高度统一。
在人才竞争激烈的背景下，得人才者得天下。企业唯一的核心竞争力和差异化其实就是一群以工作为乐的高素质的80、90后员工，而获得并留住这些员工，最终以激发他们工作热忱靠的只能是“员工第一”的理念。员工第一才能使企业、员工与市场三赢。谨以此文，抛砖引玉，期望能帮助企业思考真正的留人之道，真正设计留人之策，引导和激励80、90后，使其发挥不可估量的作用。
第12篇：降低离职率
降低离职率
1入职控制:把好入职关,规范入职流程,强化制度培训,在入职时让员工建立信心，注重培训刚来就上岗不利新人发展，同时造成公司成本浪费。
2离职控制:控制新员工离职,手续定时办理(次\\周)，离职原因分析。 3长期控制措施：改善员工工作生活环境，提高特殊岗位补贴.4做好人岗匹配减少离职
5关心员工：从思想上重视员工，从态度上关爱员工，从技能上培养员工，从人际上友爱新员工为新员工营造一个成长的空间和环境。员工的抱怨及时处理不然会影响到其他人，经常与员工沟通。
6制度留人，待遇留人：老员工待遇应适当提高
7人性化管理让员工舍不得离开
8提高加班率
第13篇：离职率计算方法
离职率计算方法
定义
三维离职率计算与分析法是由戚文轩（网名火火寒心）在多年的人力资源管理实践中总结出来的一套基于企业员工分类，进行多维度的离职率计算与分析法。所谓三维离职率就是指企业的综合离职率、新员工离职率、老员工离职率。该方法通过针对企业员工性质分类，对离职情况进行多维度分析，找出企业在人力资源管理中的不足，从而可以针对性的进行改进。 综合
综合离职率是指指在一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率，也就是我们传统所说的离职率。
综合离职率计算公式：
综合离职率=[当期离职总人数/（期初人数+当期新进总人数）]×100%
新员工
所谓新员工，通常是指在企业工作一年以下，甚至半年以下的员工（有的企业把工作不满两年的员工定为新员工，这个可由各个企业实际情况来界定）。
新员工离职率=[当期新员工离职总人数/(期初新员工人数+当期新进总人数）]×100% 老员工
所谓老员工，通常是指在企业工作一年以上的员工（有的企业认为工作满两年及以上的员工才算为老员工，这个可根据各个企业实际情况来界定）。
老员工离职率=（当期离职老员工人数/期初老员工人数+当期新转老员工总人数）]×100% 注：老员工的定义可由各企业根据实际情况自我定义，可以定义为工作满一年的为老员工，也可以定义为工作满二年或以上的为老员工，但是老员工的定义必须和新员工的定义相对应，比如老员工定义在本公司工作为满一年的，那么新员工就必须定义为在本公司工作未满一年的。
三维
通过计算综合离职率、新员工离职率、老员工离职率并将三组数据进行对比，根据新老员工离职原因的差异化，进行分析，找出企业导致员工离职的主要原因，并进行改进完善。 新员工大多对企业状况不是很了解，有一定的新鲜感和激情，但也存在着适应过程，我们通常说，有希望才有失望，对于新员工的离职来说，主要有这么几种因素：薪资达不到预期、与新领导相处不和、自我实现与预期不符合，企业文化无法适应等等，新员工离职的原因，除了企业本身的环境因素外，大多是招聘的原因，因为招聘的时候，企业并没有看准人，所以使得新员工的预期与企业实际情况相差很大，导致新员工离职。
老员工，已经对企业有了一定的了解和认识，通过一年的工作，上级也对这些员工有了一定的了解，员工本身已经失去了当初进企业的新鲜感，更多表现出来的是老员工的成熟与稳重，因为他们对企业的特点，制度，发展状况等各个方面已经有了一定的认识，这些员工的离职原因，就企业方面而言，通常有如下几种因素：没有晋升机会、对企业发展前景失望、自我实现得不到满足、学习不到新的知识、与领导不和难以忍受或领导变动、薪资待遇增长不能满足个人需求增长、企业单方面主动提出解除合同。
一个公司员工离职，如果是老员工多，说明公司的体制存在严重的问题，需要改善，我们再结合以往各个员工离职面谈的结果，以及离职原因的调查，各种员工动态的关注，可以准确 1
的查找到企业在制度、文化、人力资源体系、管理模式等各种能影响到老员工离职方面因素，从而加以针对性的改革改善；如果是新员工离职的多，说明公司的招聘存在严重的问题，并没有找到适合企业发展的员工，企业可以通过分析各种招聘流程与环节以及招聘人员本身的工作方式，还有企业对新员工的各种文化、工作氛围等因素，针对性的去改善招聘方式方法，改善新进员工对企业的认同与融合度！
适用情况
因为离职率是一个相对宏观的指标，根据“改进工作”原则，计算离职率是为了考察并反映人力资源部在工作上的缺失以及公司存在的问题，而某一个月的离职率并不能良好的反映企业存在的问题及人力资源部工作的缺失，某一个月的离职率往往是用来进行多月对比的，比如把本公司1到12月的每个月的离职率列出来，从而找出本企业人才流动在市场中的规律，以方便企业更好的规划招聘工作来应对人才流动高峰周期。
所以三维离职率计算与分析法应当用在本企业人力资源规划分析中，发现问题，从而指导本企业的人力资源工作规划，也就是说，三维离职率计算法运用的周期一般在一年或以上，这样更有利于企业查找自身问题！而企业在做每个月的离职率的时候，只需要运用综合离职率的公式即可。
5降低方法
编辑
当员工离职率偏高，公司应该尽快找出问题的症结：是招聘流程出了问题，以致没有找对员工？还是主管的管理风格造成员工不满？在“健康问题、家庭因素”等常见的离职原因背后，探索真正的原因。
当一名员工递出辞呈后，公司需要付出的代价究竟有多大?除了重新招募、训练员工熟悉公司作业等成本，如果再计算无形的损失（例如，员工来来去去，破坏了公司的士气及形象），一名员工离职，公司需要付出的代价，可能远比公司想象大得多。
要减少这种流失人才和钱财的事情发生，公司应该定有降低员工离职率的策略。美国三位专研人力资源议题的教授，日前在《经营者学会期刊》（Academy of Management Executive）指出，公司在制定相关策略时，可以依循以下四大步骤：
了解原因
了解原因是解决问题的第一步。当公司的员工离职率偏高时，公司首先要做的是，系统性收集相关资料，了解公司留不住员工的主因为何。公司可以收集资料的方式，包括员工离职访谈、对离职或现有员工进行问卷调查等。公司一般需要收集的资料有四种：
一、离职的是哪一种员工，以及他们离职的原因；
二、公司与员工去留相关的政策；
三、业界员工的平均离职情况；
四、留在公司的员工，他们待在公司的原因。
重视了解现有员工
许多公司将收集资料的重心放在离职员工上，希望能够改进缺点。事实上，了解员工选择待在公司的原因，能够发挥公司现有优点，对公司一样有帮助。因此，不要忽略了向现有员工收集资料。
离职访谈 效果甚微
调查显示，88%的公司依赖员工离职访谈，以了解员工离职的原因。但是不少研究却指出，员工离职访谈的效果不佳，因为即使公司有诚意想要用心了解，离职员工通常会避免说出离职的真正原因。员工已经要离开公司，谈论对公司的不满之处，对他们而言是弊多于利。许多人会随便找个理由（例如，家庭或健康的因素），只求离职过程容易一些，因此，员工离
职访谈收集的资料常常不够正确。
要避免这种情况，公司可以委托企管顾问公司，在员工离职一段时间后，再对他们进行追踪调查。这种方式收集的资料之所以比较正确，是因为离职员工比较可能把离职原因诚实告诉中立的第三者。
补充外部同业资料
除了内部的资料，公司也应该从外界收集额外的补充资料。例如，员工离职原因的相关研究、产业留住员工的实际做法等，比较公司与其他公司的情形，以更清楚掌握公司的状况，帮助公司更能打中问题核心。
界定问题
有了足够且正确的资料后，公司需要整理解读这些资料，界定公司面临的问题。例如，公司发现，某个部门的员工离职率特别高，可能原因是，该部门的主管给予员工的自主性及弹性不足，造成员工对工作不满。又例如，公司的招聘程序不佳，无法有效筛选不适合公司，或喜欢更换工作的求职者，以致员工待在公司的时间无法长久。 员工离职率并非越低越好 许多公司误以为，员工的离职率越低越好。事实上，只有当工作表现好的员工留下来时，对公司而言才是好的。绩效不好的员工离职，对公司而言反而是正面的。公司在分析员工离职问题时，应该将员工依工作表现分类，重要的不是数字，而是对公司造成的影响。 部分离职 无法回避
公司也必须了解，有些员工离职是无法避免的，并非公司的问题。例如，员工因为个人因素，无法再继续工作。有些员工离职甚至对公司是好的，例如公司可以带进新员工。公司必须看出数字代表的真正意义，决定公司能够接受的员工离职率。
找出办法
找出问题后，公司接着要针对各个问题，找出解决的方法。
好心可能办坏事
《训练与发展》（T+D）杂志日前便报道了一个具体的例子。瑞典的Skandia金融集团，是全球第十大保险公司，公司对于员工的训练发展非常重视，包括公司内设有企业大学、补助员工再进修的学费等。这些做法应该会成为公司留住人才的一大优势，但是意外地，却成了员工离职的帮凶。许多离职员工表示，为了达到公司要求他们不断自我充实的目标，他们必须牺牲私人生活，持续边工作边进修，压力让他们大感吃不消，长久下来只好选择离开。 公司的美意获得了相反的效果，后来，公司针对平衡员工的工作、进修和私生活，设定一项新的员工福利。公司为各员工设立一个储蓄账户，员工可以拨取部分薪资存入账户中，当员工存钱进账户时，公司也会存进相同的金额。
如果员工感到压力过大，或者有其他需要时，他们可以请假一段时间，但是仍然支领全薪。在员工请假的这段时间，公司会从他的储蓄账户中提钱，外包或聘请临时员工暂代该员工的职务。如此一来，减少了员工的离职问题。
研究显示，男性及女性员工的离职率相差不多，但是离职的原因却大不相同。例如，女性员工比男性员工更常因为家庭因素、升迁机会不佳、办公室性骚扰等因素离职。此外，研究显示，工作表现不好的员工最可能离职。工作表现平平的员工则最不可能离职，表现不好的员工之所以想要更换工作，主因之一是他们的工作绩效评估不佳，获得的加薪幅度较同事小，而且升迁发展机会也较少。
制定策略
最后，公司需要制定相关的策略。首先要决定策略目标，例如五年内，公司行销部门的整体
离职率减少4%。策略目标可以是针对全公司或者某个部门。所谓的成功策略，是为公司留下公司想留下的员工。
其次要决定实际做法。员工决定去或留，通常有一个以上的原因，而影响员工离职或留职的主因，不一定是同一个原因。例如，一名员工因为其他公司的高薪挖角，因此考虑离职，但是后来该员工决定留职，不是因为公司提高了他的薪资，而是因为他很喜欢公司的同事。 留人要比“挖人”容易
研究显示，如果现有工作与其他工作机会的条件相差不多，一般人会倾向于留在原公司，选择待在熟悉的环境，而不是经历改变。因此，公司想要留住员工，比其他公司想要挖走员工，有着较大的优势。公司要做的是，为工作增值，让员工在衡量去留的众多原因中，整体的吸力能够大于推力，这样一来，公司才能成功地留住员工。
6风险管理
编辑
以下几类人员因其带来的风险性高，离职管理一定要高度重视：
公司高层
1．风险
◆可能会影响公司形象。公司高层员工一般要负责对外沟通，所以，公司高层员工常常代表一定的公司形象。
◆公司高层员工的离开可能会带走一个团队。公司高层员工在离开公司时，可能会带领一些人集体跳槽。这很可能会造成一个部门的瘫痪，损失可谓惨重。
◆社会关系风险、保密及同业竞争风险。社会关系风险的产生是因为公司高层员工与社会的各级人士，特别是与政府机关往往都有比较好的沟通，如果被辞退的公司高层员工利用社会关系和原公司进行同业竞争，原公司很可能会处于非常不利的地位。
2．应对措施
针对公司高层员工应做好以下应对工作，以减免风险：
◆尽量保留高层员工的面子。越是高层的人越关注面子。你可以专门抽出时间对高层员工进行专门了解和研究，可以用聊天的方式引导其主动提出辞职，同时还要尊重他所提出的要求。保全面子是处理高层管理人员最重要的一点。
◆支付足够的补偿。为了避免发生一些不必要的同业竞争风险，对公司的高层员工还要支付足够的补偿，可能还要签定《同业禁止协议》。
◆进行关系或工作隔离。例如原来A负责与政府联络，让B负责与政府联络，这样的隔离可能是两三个月，甚至半年，这就是通常所说的关系隔离；工作隔离通常采用派遣某高层员工去参加培训学习，在其培训学习期间，将其权力移交给他人的方法来实现。
营销人员
1．风险
辞退营销人员会带来两个风险：
◆保密风险。营销人员会把客户带走。
◆同业竞争风险。营销部门是给公司直接带来利润的部门，营销人员跳槽之后，如果进入竞争对手的公司，会对原公司造成很大的威胁。
2．应对措施
对辞退营销人员可能带来的风险，有以下应对措施：
◆最好针对风险签订相关的协议。
◆逐步隔离风险。公司可以在将其辞退之前，使其与别人调换岗位。如原来做销售，让其做市场（市场和销售是两个不同的部门，销售是直接面对客户回收资金的，市场是指客户关系管理、市场营销等等），实现工作隔离，以便逐渐隔离风险。
财务人员
辞退财务人员，可能带来三种风险：
1．财务风险
财务风险是指公司在进行财务管理时，可能会有一些不规范的行为。例如吃中午饭时，公司要求你拿发票报销，如果你吃饭的小饭店没有发票，但是你还是拿收据入账报销了，收据入账是不合法的。这件事情本身风险非常小，但是一旦财务人员与相关部门相互协调，把公司内部的资料泄密，那么风险就会变得相当大了。
2．公司政治风险
公司政治风险往往体现在发票或支票不能回收上。财务人员跳槽，往往会涉及发票或支票。在进行支票控制时，有些财务人员可能会和其它部门联合，把公司的账款划出，或使货款故意无法回收，风险相当大。
3．社会关系风险
公司与政府的关系体现在财务审计、税务监察和工商鉴定等方面，每一方面都很重要。社会关系风险是指财务人员走后，公司和政府的关系脱节，所以，财务人员走后，应及时地做好与政府相关部门的沟通，以防范社会关系方面的风险。
第14篇：离职率管理办法
离职率管理办法
1 目的
离职率管理是为了了解员工的离职原因，从而改善公司管理制度和出现的问题，及时有效的对离职员工进行跟踪，有利于公司建立离职员工信息库，尽最大可能发挥离职员工对公司的作用和贡献。 2范围
本办法适用于公司的全体员工。 3 管理流程
从收到辞职申请报告开始，人力资源经理需要马上安排与辞职员工进行深入的面谈，了解员工的离职原因，并将原因归类，启动相应的员工离职率管理程序。 4内容 4.1面谈制度 4.1.1 面谈的目的
一方面是希望通过谈话挽留优秀的核心人才；另一方面是与那些无法挽留的离职员工了解离职的最真实原因，通过对员工的离职原因进行深入的分析了解，揭示企业经营管理中存在的问题，并采取行动解决问题，防止流失现有的员工和不断吸引更多优秀的人才，减少人事变动和减低员工的离职成本。 4.1.2 选择面谈人
在进行离职面谈前选定面谈人。一般而言，一般员工由人力资源部门负责实施离职面谈。对于核心员工，由于其所处地位在企业举足轻重，所以要根据实际情况和离职人员重要程度来选择面谈人，必要时候由管理人力资源业务的副总甚至公司总经理来进行。具体的安排需由人力资源部经理向最高管理者汇报后决定。公司另有规定的除外。 4.1.3 收集员工相关信息
选定面谈人后，就需人力资源部收集离职员工的相关信息作为面谈前的准备。信息收集分为三类，根据这三类信息对员工有一定的了解。第一类为离职员工的个人信息，包括职位信息、心理状况信息、阅历与经验信息、家庭背景信息、生活状况信息，这类信息可以通过员工档案、上级以及员工本人获得。第二类是指与员工有关的绩效和薪酬信息，包括所获得的荣誉和奖励信息、薪酬福利信息、绩效表现等内容，这类信息人力资源部有记录以及从上级主管那里获得；第三类是指员工离职信息，包括离职原因、离职后的目标单位、目标岗位，这类信息通过询问员工本人获得。当信息收集完毕后，整理交给面谈人，让面谈人在面谈前对离职员工有个全面了解，为挽留员工做准备。 4.1.4 面谈沟通过程
离职面谈对于不同的员工、时间以及原因要采取不同的沟通方式，正确的沟通方式对面谈的成功有很大的作用。离职面谈都是以挽留为主，如何离职态度坚决也要找出离职的真实原因。
可以从宏观上将主动离职原因分为两种，一种是突然受到某种不公正对待或者刺激产生的离职意愿，另外一种是思考已久的离职想法。针对突然决定的离职，应该适当的时机、适当的地点和员工一起共同冷静地权衡离职的得失，从而尽量使员工能够放弃原先的离职决定。另外，对于这类员工离职沟通的时机选择应该恰到好处。如果沟通过于急迫，可能加剧员工的抵触心理，从而使沟通功亏一篑；而过分拖延，也不利于提高沟通效果，可能沟通尚未启动，员工离职已经木已成舟，无可挽回。针对第二种，在面谈时对其离职动机进行全面的分析，从而来分析、判断员工离职是否与企业管理或者政策有关，从而排除未来员工管理的隐患；如果通过离职面谈发现了企业存在的问题，应及时补漏，避免诸如多米诺骨牌情况的产生。这类员工离职的决心很大，离职面谈最重要的是给员工留下良好的印象，体现公司对于其离职的重视程度。 4.1.5 面谈过程注意事项
第一，离职访谈最好以面对面的形式进行，如果无法进行面对面的离职访谈，也可以通过邮寄离职调查问卷或者电子邮件进行；
第二，在离职面谈的过程中，面谈人应多听少说。应给予离职人员合适的空间和足够的时间让他们放松的表达自己的想法；
第三，面谈人应多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是用“是”或“否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要对某个观点加以确认。
第四，为了面谈有更好的效果，面谈人应准备好面谈的问题和主题，这样才能在有限的时间内获得想要的信息。
第五，离职人员有权自行决定是否参加离职面谈，公司不要强迫他们参加。如果有人拒绝参加离职面谈，可以提供离职调查问卷，但对方同样有权自行决定是否接受。 4.1.6 面谈反馈
当面谈人与离职人员面谈完毕后将面谈记录交给人力资源部人员，由人力资源部人员整理总结后上报人力资源部经理，经理反映给公司总经理及员工所在部门主管。对于由公司制度不合理产生的离职，人力资源部与离职员工所在部门共同制定解决方案和改进建议，上报给总经理，由总经理审批实施。
另外，以半年为单位，定期统计各部门的离职率，公司应对离职率高的部门进行分析调查，找出原因，制定解决措施。对于一些关键员工的离职，公司应在员工离职三个月以后由人力资源部进行一次回访，了解他们的情况、困难、意见以及对公司的建议等。
通过与离职员工谈话，企业可以仔细分析离职群体，尤其是分析企业主动辞退人员以及以不适应理由辞职的员工，比如这些人员的特点是什么，群体特征是什么等等。这样，企业就会发现这个群体的问题所在，发现他们与企业不相融的原因，在以后的招聘过程中，就能较快剔除不适合公司工作的求职者。 4.2 离职原因的归类
导致员工离职的关键要素集中体现在7个方面：
1 领导层：员工与领导层之间的互相信任程度； ○2 工作任务：员工工作/任务的影响（获得认可）○，工作的挑战性及对工作的兴趣；
3 人际关系：与上司、同事、客户及下属等多维度人际关系的处理；
○4 文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值；
○5 生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡； ○6 成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会； ○7全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。 ○其中，
3、
4、5是属于员工个人层面的因素，
1、
2、
6、7属于公司层面的因素，对于员工个人层面的因素，公司应尽量满足员工的要求，实在不能满足，则要与员工维持良好的关系。而公司层面的因素是我们需要关注的重点，因为了解公司方面的不足，继而改进，有利于避免同样的离职产生，这对公司留住人才非常重要。针对公司层面的因素，我们需要做的是：
（1）针对第一种原因对应的措施：领导应与下属定期沟通，注重对员工的授权，培养员工的信任感；
（2）针对第二种原因对应的措施：重新制定岗位说明书，增加一些工作复杂性和丰富性； （3）针对第六种原因对应的措施：根据公司的实际情况，合理改善公司的晋升制度，适当增加员工升职的可能性，以及根据员工的职业发展制定相应的培训体系，让员工都能在需要的时候得到培训。具体操作和制度制定再议。
（4）针对第七种原因对应的措施：薪酬福利待遇与行业内相比较，提供有竞争力的薪酬体系。
（5）另外，如果员工的离职，是因为上司管理技能的缺乏，或企业管理的盲点所致，不加以改善，员工流失将得不到控制，企业本身的问题也得不到解决。这种情况经核实论证后一方面加强上司的管理技能培训，或者视情况替换主管。 4.3 维护与离职员工的关系
对离职员工的发展情况进行跟踪记录，形成一个离职员工信息库，这个信息库尽可能多的涵盖离职员工的详细信息，包括任职期间工作表现、岗位变动、职位晋升学习培训、奖励惩罚及离职交接情况，新就职的工作和单位，还有家庭信息等；
在员工离职后，有条件的情况下为其开一次欢送会，让员工体会到公司的温暖； 在离职手续办理完毕后，给予需要帮助的离职员工提供必要的再就业帮助，比如写推荐信、开具离职证明、提供求职信息、进行求职指导；
定期安排与离职员工关系较好的同事或人力资源部门人员与离职员工进行电话、信件等联系，告知公司新的发展信息；
每年定期邀请离职员工参加企业的庆祝活动（例如周年庆、游园会、运动会、聚餐等）； 对离职员工推荐的业务和人才公司要有相应的奖励，并形成制度；公司已经在实施。 每逢离职员工的生日，由人力资源部以公司名义发短信或电话问候； 4.4 回聘制度
从前文中，我们知道公司需要与离职员工保持比较良好的关系，这为回聘提供的条件和增加了可能性，当公司有招聘信息时，离职员工有优先录用权。具体制度如下：
1、回聘条件
第一，符合目前职位要求； 第二，工作表现良好； 第三，辞职原因合理
2、回聘年限计算
假如前员工在六个月之内被重新聘用原岗位的，可免除其试用期，并累计计算以前的服务年限，如果前雇员超过6个月才被重新聘用，试用期按照新员工执行。
3、回聘次数规定
员工在公司工作年限在3年及以下，回聘次数只能1次；年限在3年至8年，回聘次数2次；年限在8年以上，回聘次数3次，其中工作年限指的是连续工作时间。目的是使离职员工慎重考虑回聘，这有利于减少回聘员工再次离职的可能性。
第15篇：企业离职率
制造业平均离职率最高，达到23.4%
企业规模越大，离职率越低
离职员工中，一半员工工作时间不足一年
正略钧策管理咨询公司近日发布了《正略钧策2010员工离职与招聘调研报告》。调研显示，受政府4万亿投资及相关配套政策的影响，经济复苏势头强劲，企业业务发展迅猛，达到并超过危机前水平，企业招聘力度不断加大，人才市场趋于活跃，员工流动性提高。
中国企业员工平均离职率8.55%
中国企业员工平均离职率=调研企业离职总人数/（调研企业期初人数+年度招聘人数）
中国企业平均离职率能够反映中国员工整体稳定性状态，报告显示，2009年3月——2010年2月期间中国企业员工平均离职率为8.55%。
离职率是考察企业内部人力资源状况的重要指标之一，它直接反应了人力资源流动情况，通过考察离职率可以了解员工对工作的满意度和企业采取的人力资源策略。离职率过高，说明企业内部凝聚力下降、员工发展通道受限或薪酬给付水平过低，员工离职过高会导致人力资源成本（招聘成本、培训成本、机会成本）大幅增加，组织效率降低，对企业核心竞争力的塑造形成不利影响。在激烈的市场竞争中，离职率也并非越低越好，一定程度的离职率可以使企业保持适合的员工流动，利用合理的人才竞争制度保持企业的活力和创新意识。
制造业平均离职率最高，达到23.4%
制造业经历了出口订单减少，企业开工不足到出口强劲反弹的剧烈转变，企业HR开足马力招兵买马，招聘会、老员工推荐和劳务派遣一个都不能少，而与此同时，员工也在这个时机重新进行职业选择，让企业人力资源工作者备受煎熬，新招的人还没有到岗，又有老员工离职了，制造业离职率达到23.4%，其中华南地区的离职率要大于市场平均水平，有的企业离职率高达40-50%。
企业规模越大，离职率越低
调研显示：随着企业规模增大，员工离职率在降低，特别是规模超过10000人的企业，其总离职率只有1.3%，远远低于其他规模企业13.8—19.8%的离职率，显示出过万员工企业在保留人才方面有极强的优势，人工离职成本将保持在一个合理范围之内，企业可以拿成更多的精力打造自己的核心实力，而非重复招聘—培训—上岗—离职的死循环。
离职员工中，一半员工工作时间不足一年
离职员工中，有50.57%的员工工作时间不足一年。制造业有65.05%离职员工的工作时间不足一年，在各行业中排名最高，房地产业有38.52%离职员工工作时间不足一年，在各行业中排globrand.com名最低。工作不足一年就离职，无论是对企业还是对员工都没有太多的好处，对员工来说，一年时间不足以完全了解企业，也不能完全掌握一门技术或技能，对企业来说，招聘的压力非常大，新来的员工还没有完全适应环境就开始离职了，让人力资源管理工作陷入事务性的招聘工作而不能自拔。
解决之道：满足员工精神层面的需求
要想解决问题，我们需要找到离职原因的关键所在，以及员工最直接的需求。
薪资待遇普遍偏低成为影响招聘与保留他们的首要问题。我们要做的是调整薪资结构，让员工真正明白企业支付给他们的总薪酬，其中包括了各种津贴、奖金、以及各种保险、培训等福利，不应该只聚焦于基本工资。而不是像现在这样，在提高员工薪水的同时，更多地提高员工的工作量与工作时间。这样的做法只能激化劳资双方的矛盾。我们一直再说，薪资的制定既要具有外部-全球品牌网-竞争力，又能保证内部公平性。尽管现在仍然不能做到“同工同酬”，但是我们可以通过自己的努力，最大程度上减低此方面对员工心理上造成的不平感。
在满足基层员工生存与安全的前提之下，如何满足员工精神层面的需求，是人事经理下一步要做的工作——如何在基层员工进入公司就为其设计好晋升通道，让其明确自己的职业规划，可以有效降低员工的离职率。
适当培养与提拔基层员工，可以让员工明确自己奋斗的方向。员工有了主人翁精神后，会产生更多的责任感和使命感，因此工作效率和离职率会明显地降低。这样，我们便能创造一个稳定、和谐的团队。（正略钧策商业数据中心供稿）
本文作者系正略钧策管理咨询顾问，该文章已发表在《职业》2010年8月刊上
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2012中国企业员工薪酬平均增长9.1% 离职率达18.9%
2012-12-20 打印本页 分享到：
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近日，全球著名人力资源咨询公司怡安翰威特在北京举办2012全国人力资本情报研究结果分享会，权威发布中国行业薪酬风向性指标及人力资源发展趋势。此次调研共涉及房地产、金融、医药及医疗器械、高科技、汽车、消费品、零售，化工，物流、制造等十余个重点行业，覆盖北上广深及主要二三线城市共计4000余家外资企业及充分市场竞争的本地企业。
全国平均薪资水平与离职率呈双高增长趋势
怡安翰威特数据显示，2012全国平均薪酬和离职率均保持高增长趋势，分别为9.1%和18.9%。四个一类城市的制造业平均薪酬增长从高到低依次为广州（10.1%），上海（9.8%），北京（9.8%），深圳（8.9%），非制造业平均薪酬增长从高到低依次为北京（9.5%），上海（9.3%），广州（9.1%），深圳（8.9%）。
二、三线城市的薪资增长幅度和离职率都高于全国平均水平。内陆的人才红利正渐渐缩短与沿海投资热区的差距。以人才抢夺最为激烈的一线工人为例，其薪资水平在内陆
二、三线城市与沿海二线城市的差距已经缩小到5%之内。
此次调研同样涉及比较敏感的房地产行业。该行业整体薪酬水平依然保持较高增长，为7.9%，与调控前的2009和2010年略有下降，预计2013年该增长将会继续有所放缓。2012年，仅以上海地区为例，新增岗位最多的职位是“招商运营”，增幅高达42%。这源于住宅地产调控未见松动，因此房地产行业公司纷纷往商业房产发展转型。可以预期，2013年这类职能需求依然旺盛。
二三线城市人才红利收紧，人力资源风险指数大幅上扬
二三线城市传统的人才红利已经被高水平的薪资增长和离职率迅速稀释，人力资源风险不断上涨。以重庆和南京为例，2012年员工主动离职率高达22.3%和19.4%，而统一统计口径的数据在2006年仅为9.6%和7.3%。另一工业重镇武汉，由于教育资源丰富，也成为诸多企业内迁所推崇的投资热点地区。但是随着人才争夺愈演愈烈，离职率已经从2004年的9.4%攀升至了现在的14.2%。如此高的离职率，导致企业招聘和培训成本居高不下，人才供给链停滞，给当地企业带来诸多新的课题。
全球高级合伙人&大中华区副总裁张宏表示：“沿海城市的生活成本推高薪资水平，使得大量制造研发基地内迁至内陆，造成人才供给缺口。人才池大小不变的基础上，企业人才抢夺激烈，直接导致薪酬溢价和高人员流动情况。但是从企业节省人员成本，以及从战略上更靠近各类合作伙伴并整合供应链的角度上来看，内迁是大势所在。在企业内迁时，可以更多考虑组织结构优化以平衡薪酬给付。”
高离职率困扰内需拉动型行业
此次调研显示，内需拉动型行业，如零售和快速消费品，普遍都遭受着高离职率的困扰：零售（31%），高科技制造（26.6%），快速消费品（19.5%）和医疗保健行业（19.2%）。与高离职率成正比的是高薪资涨幅，依次为9.1%， 9.6%，9.65%和9.5%。
怡安翰威特全球合伙人&大中华区副总裁张宏表示：“薪酬一直是行业的晴雨表。从这些数字中我们也明显看到，这四个行业处于产业升级带来的人力资源市场结构调整的风口浪尖：零售行业正面临着销售渠道变革的岔口，网络时代的消费习惯，迫使各大传统零售企业思考拓宽网上销售渠道，人才转型迫在眉睫；高科技制造也在经历产业升级之痛，从低附加值的代工发展，到有自主产权的产品制造，带来了高质量人才的争夺战，战线自产品研发、包装延伸到了有技术能力的一线工人；快消品历来是对价格成本尤为敏感的行业，其原材料价格飞涨而产品售价调整幅度不明显，更让该行业注重其人员生产力的提升，并且对了解市场需求的人才有更高的渴望；医疗保健行业一直被誉为中国最热的行业之一，从今年的调研结果来看，这一趋势在近几年内仍然不会改变。该行业在经历多年的高速增长后，正在重组行业结构和销售策略，越来越多的内外资合力，销售渠道下沉到
二、三线城市，销售手段的升级，以及产品研发本土化都势必带来新一轮的人才竞争。”
80后已构成人才市场主力军，员工需求继续呈现多元化 2012年全国人力资本情报研究也发现，多年来一直被誉为职场新军的80后已经成为当前人才市场的绝对主力人群。与2007年相比，80后员工在企业所占比例几乎以40%左右的速度迅速增长，目前行业平均人数占比已超过65%。在某些行业与职能部门，如高科技制造行业生产部门，其人数占比已高达80%。而另一新生代90后也正在成长为另一大职场群体。对于企业来说，员工年龄结构的多元化，也带来了更多的员工需求。选取正确的沟通方式和激励方式，提升这一人群的敬业度来达成绩效优化是管理者无可避免的课题。 对中国人力资本市场发展趋势，张宏总结道：“由于中国经济进入中速发展阶段，对于行业的影响也体现在销售幅度增长的放缓。例如一直保持销售高增长的医疗保健行业，2012年的销售增幅已较2009年下调了5个百分点。但是企业追逐利润最大化的脚步不会停止，在人才成本持续增高这一现象短时不可逆的情况下，生产效率的提升成为企业唯一可持续发展的途径。”
第16篇：离职率分析
如古语所说“欲造物，先造人”，员工是我们的宝贵财富，是他们的辛勤劳动推动着企业的发展与社会的进步。随着劳动合同法的实施，整个中国的人力资源市场发生了巨变，由当年的劳动就业者卖方市场到今日企业的卖方市场，愈演愈烈的人力资源匮乏、人才流失的现状让我们深刻地意识到优秀员工对企业的重要性。人力资源是流动的资源，我们面对的人才市场是更是开放的市场。企业关注员工忠诚度的塑造，通过各种方法来降低离职率、保证核心员工的挽留与可持续性发展是日常工作的重中之重。
当然，总有人对企业的现状是不太满意，随后选择的其中一个行动就是离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的，如同人体的血液在闭环的状态下适当释放，促进自身造血机能的提高；过于频繁的离职会影响到企业的稳定发展，反映出企业人力资源管理与员工管理、沟通等方面存在了问题。如何在保证业务快速增长的同时吸引和保留人才，正成为企业管理者和 HR们面临的最大挑战。
综合分析目前企业员工的离职各种数据，更多的人群突出体现在“八五”后和“九零”初的年轻人。这段年龄层的员工离职常常是为了寻求“升位”。他们年轻、受过教育，看重工作中的感觉、理想化，同时对薪酬的期望值更高。企业员工的第一个离职高发期，一般会出现在初涉职场未满一年的时间段，主要受尝试性就业心理的影响，很多人抱着“先找份工作做起来，不好就换”的心态开始第一份工作，或者想象这个行业或这家公司背景“不错”而进入企业，当发现环境、人际关系、工作责任和强度等不能适应时，便果断离职。工作2-3年的人群也是个离职率高峰区。经过两三年的成长，不少人认为自己有了足够的升值资本，希望拥有更大的职权，从事管理方面的工作。很多人认为如果不能在两三年里获得提升，那就意味着在这家企业的前途终结。
在现实工作中，离职率过高的现象在企业中并不少见。企业员工的离职率有个合理的区间，怎样的离职率算是健康的呢？很多人认为，企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有足够的劳动保障，但事情并非那么简单，还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程，本身就是一个不断匹配达成同化的过程。但当某一环节发生错误，两者目标产生分歧，累积的矛盾和冲突达到一定程度时，员工的离职行为就发生了。
依据对一些企业劳资双方的调查访谈，产生冲突造成员工离职的原因汇总在
以下方面：
一、迫于企业快速发展对人员的急需，在人员聘用上出现了宽进宽出的问题。情况如下：
1）基於应聘者资源匮乏的原因，对应聘者的甄选方法相对单纯，面试凭印象。企业在招聘新员工的时候采用面试手段相对单一，没有更多地深入挖掘员工思想精神层面的状况。
2）应聘者对应聘岗位的任职条件缺乏明确的认识。一个岗位的任职条件基本心态、个性特征是重点，随后才是工作经验、知识技能等条件。
二、没有为员工提供充分的发展机会 。在人才市场谋求职位的人，绝大多数是18~35岁之间的年轻人。他们不但看重物质待遇，更看重在新的岗位上能否得到发展，工作过程中的感觉。他们关注企业是否有一个合理的、明确的晋升考核制度；企业能否为员工提供培训机会，能够不断提高自身素质，自我增值。信息时代知识更新快，不学习就会落伍，甚至被淘汰。如果企业做不到上述两方面，员工会感到自己在这个企业中前途不明朗，工作技术含量低，担心自己的位置随时被他人代替，于是轻易产生另谋出路的念头。
三、企业文化的认可与传承。很多人是感觉到自己难以融入这个企业而选择离开，主因是企业的文化没有一个统一的良好风气与传承。沟通与协调存在问题，工作交流少，相互合作欠缺，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己很孤立，与企业没有太大关系。
四、员工对企业的前途缺乏信心 。曾经有报纸针对“求职者偏爱什么样的企业”这一问题做过调查。在接受调查的总人数中22.84%明确选择“企业有发展前途”，占比居第一位。优秀人员更看重自身才能是不是能在企业得到充分的发挥，有自己创造施展才能的空间。他们不仅看重其现有的工资福利，还看重企业的发展，一个新员工来到企业一段时间后，往往会根据自己的了解对这个企业的前途作出判断。如果他认为这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时，随之可能会作出辞职的决定。
五、个人收入分配不公、同工不同酬，奖惩不当，考评晋升不公正，企业人际
环境等也是造成企业员工离职的原因。
员工非正常离职的成本到底有多大？企业员工高离职率会直接增加企业的营运成本，影响企业的正常运行。 美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，如果离开的是管理人员则代价更高。招募新人需要成本，训练新员工接替上手需要成本。从另一方面讲，员工在产生离职念头期间士气低落、表现不佳所付出的成本以及连带产生的负面影响更是不可估量的损失。
对企业的凝聚力的重大影响。企业优秀人才、关键人才的流失，经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击，这会导致员工对领导管理能力的怀疑，导致内部人心涣散，从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气，严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”。在离职率高的企业，不断有老员工离开新员工进来，员工之间很难形成共同的价值观。一个企业如果不能形成适应性企业文化，就很难具有强大的凝聚力。
在一些企业出现部分同事上班基本不迟到、准时下班。偶遇小病、身体不适就请个一两个小时或半天病假，遵守公司的各项规章制度，偶尔犯个小错，但绝不逾越红线原则。对公司先前所有的抱怨不再抱怨，表现出来的是公司的一切都很正常，不正常的在他们眼里也没有感觉；上下班比之前更准时，不迟到但也不多加一分钟的班，上班期间表现“认真”，但效率却比之前有明显下降。对公司所有的制度、要求、方针无动于衷，漠视公司的各种变化；之前无论大事小事都积极参与，现在开始变得平静中庸了，不再有任何建议，一切照章办事。开始变成“和事佬”，什么事情都以“和”为贵。这就是精神离职典型的表现。由于精神离职具体较强的隐蔽性，初期非常难以发觉，只有发展到一定的程度后才会爆发出来。“精神离职”的高发群体主要是工作三年以上的老员工或在工作中能力较差、受到过工作指导而欠缺个人追求的员工。
员工出现“精神离职”的思想并非一朝一夕，分析原因会存在以下因素，以便我们在了解分析后能够更好地在源头杜绝规避降低这种状况。
1）公司部分中、基层管理者在管理过程中处理事情过于自我，没有充分考虑到员工的感受，对员工提出的建议与意见没有正视和及时反馈，打击了员工的积极性。
2）现在的员工思想活跃、有主见，在经过多次的忽视与打击后，对企业逐渐失去信心，认为自己的热情得不到认可，才华得不到施展，观望过后失去信心。
3）有些员工自己心态不稳、手高眼低能力一般，对自己要求不高，没有明确追求，得过且过。工作中出现偏差没有给与及时指导，逐渐成为“老油条”。
第17篇：员工离职率
员工离职率计算方法
离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。按字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%。在众多的资料中，离职率通常是以某一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比来表示，正式职工平均人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。但按这样的计算方法，就有可能出现上面的情况，即离职率超出100%，难道员工全部离职了吗？如果不考虑其他因素，员工真地全部离职，则按这种方法计算出来的离职率为200%，这与人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。那离职率怎样计算才合理呢？
现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表所示：
该公司在一月份时跳槽员工的较多，故
二、三月份开始大量招聘新员工，
四、
五、六月份员工的变动则较为平稳。我们来讨论用不同的计算方法来求离职率。
一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合计
期初人数501833475552-
录用人数33520130374
离职人数3520653170
期末人数183347555254-
1.将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为：
离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%
用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于100%；
2.将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为：
离职率＝20/18×100%=111%
这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的1.11倍，但如果用每100人中有111个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强。
3.同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过100%的现象。如一月份的离职率： 离职率＝35/18×100%=194%
4.如果将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。我们以
一、二月份的情况计算离职率：
a)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%
b)二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%
因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象。
通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情
况，在用以上前三种方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。
那么如何计算半年或一年的离职率呢？半年或一年的离职率是否等于各个月的离职率的平均呢？我们还是以上述提供的数据来讨论。
方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为：上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%
方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率为：
上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%
大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，然而这种方法科学吗？我们从两方面来分析：
一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。
二、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份为20人，二月份为35人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离职率为38%，二月份为51%，上半年离职率平均为19%，比22%还低3个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职的时间无关。
所以我认为月平均的方法计算离职率并不科学
离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数后乘以100%。以公式表示：
离职人数
离职率＝X 100%
工资册平均人数
离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。之所以离职率常以月为单位，乃是由于如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。
离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。
[编辑]
离职率的计算
按字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%。在众多的资料中，离职率通常是以某一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比来表示，正式职工平均人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。但按这样的计算方法，就有可能出现上面的情况，即离职率超出100%，难道员工全部离职了吗？如果不考虑其他因素，员工真地全部离职，则按这种方法计算出来的离职率为200%，这与人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。
现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表所示：该公司在一月份时跳槽员工的较多，故
二、三月份开始大量招聘新员工，
四、
五、六月份员工的变动则较为平稳。我们来讨论用不同的计算方法来求离职率。一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合计
期初人数 50 18 33 47 55 52 -
录用人数 3 35 20 13 0 3 74
离职人数 35 20 6 5 3 1 70
期末人数 18 33 47 55 52 54 -
1、将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为：
离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%，用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于100%。
2、将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为：离职率＝20/18×100%=111%
这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的1.11倍，但如果用每100人中有111个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强。
3、同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过100%的现象。如一月份的离职率：离职率＝35/18×100%=194%。
4、如果将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。以
一、二月份的情况计算离职率：
1)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%
2)二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%
因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象。通过上面的讨论，可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，在用以上前三种方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。
那么如何计算半年或一年的离职率呢？半年或一年的离职率是否等于各个月的离职率的平均呢？还是以上述提供的数据来讨论。
方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为： 上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%
方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率为：上半年离职率＝
(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%
大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，然而这种方法科学吗？从两方面来分析：
1、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。
2、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份为20人，二月份为35人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离职率为38%，二月份为51%，上半年离职率平均为19%，比22%还低3个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职的时间无关。
第18篇：员工离职率
去年员工离职率18.9% 2012企业预计涨薪9.8% 分享：
过去的2011年，员工离职率高达18.9%，处于历史高位。一项调查报告显示，传统服务业和制造业的员工离职率较高，为了挽留员工，2012年企业预计涨薪幅度为9.8%，超过GDP增幅。
服务业员工离职率高企
2011年各行业企业的员工平均离职率达到18.9%，其中传统服务业2011年员工离职率达到了21.2%，制造业员工离职率也高达20.5%.
前程无忧昨日发布《2012离职与调薪调研报告》，员工离职率偏高成为众多人力资源专家关注的问题。
对大多数企业而言，从2011职场流行语“裸辞（先辞职再找工作）”、“淘职客（勤换工作，哪里工资高去哪里）”、“职场木乃伊(对批评表扬无所谓，没有耻辱和荣誉感)”、“灰色技能（会唱歌、酒量好、重视人际关系）”、“考碗族（不考到公务员饭碗不罢休）”等可以看出，离职的最根本因素是职业取向上多元和权重的变化。尽管经济形势错综难辨，企业经营困难重重，此次调查的数据显示，2011年各行业企业的员工平均离职率达到18.9%， 为2008年经融危机以来的最高。其中传统服务业2011年员工离职率达到了21.2%，制造业员工离职率也高达20.5%.同2008年金融海啸时的职场不同，在全球面临经济二次探底，中国经济放慢增长脚步的2011年，职场人士却少了对不确定未来的恐惧和对企业的依赖，多了对高薪和工作生活平衡的追求。来自的招聘职位统计显示，2011年日均发布的招聘职位数达到创记录的200万多个，比2010年增加了三分之一。前程无忧的首席人力资源专家冯丽娟说，招聘职位中因为人员离职产生的替代性招聘几乎占到了一半。一些制造业的雇主方甚至将工资提高了30%以上，仍无法招募到足够的员工。
对离职原因的调查结果几乎和往年一样。薪酬福利、人际关系和管理问题等。但是从2011职场流行语“裸辞”（先辞职再找工作）、“淘职客”（勤换工作，哪里工资高去哪里）、“职
场木乃伊”（对批评表扬无所谓，没有耻辱和荣誉感）、“灰色技能”（会唱歌、酒量好、重视人际关系）、“考碗族”（不考到公务员饭碗不罢休）等可以看出，离职的最根本因素是职业取向上多元和权重的变化。人力资源专家冯丽娟的另一个解读认为，现象上，2011年雇主给付的薪资和创造良好工作场所的努力比以往任何时候都多，结果是，离职率仍在上升。长期、快速增长的经济节奏带给很多职场人持续的疲惫和压力， 这使得在经济转型、放缓的增长时刻， 看淡工作的情绪弥漫在各个年龄层的职场人身上。
值得关注的是， 人才流向在发生悄然改变，外企在薪酬、职业前景和开放的管理文化的吸引力正在减弱。2011年，获得重金投入和市场占先的国有企业和民营企业更舍得向人才和人力资源管理投资，他们在人才市场上大规模的招兵买马，并提供有竞争力的薪酬，由于不同投资属性的企业薪酬和管理水平差异缩小， 流向国有和民营企业人才越来越多。相同甚至更严重的是，2011从不知名企业流出的人才更多，雇主品牌不为人知的企业在人才招聘和保留上面临更严峻的局面。
今年上半年预计薪资涨幅超过GDP
《2012离职与调薪调研报告》预测认为，2012年上半年各行业平均涨幅可达9.8%，预计继2011年，2012薪资增长的再次超过对GDP8%增幅的预测。
冯丽娟表示，这一看似违背经济原理的现象还将继续数年。决定员工薪酬变动的首要因素已经由企业内部的收入和利润，转为外部人才的市场供需。换言之，无论企业运营能力如何，只要用人，付薪水平就必须向市场平均值靠拢。
2011年至少21省份上调最低工资，平均增幅21.7%.十多个城市已经宣布今年最低工资提高10%以上。最低工资标准的大幅攀升拉高了企业整体的付薪成本。
2011年中国人均国民收入超过了5000美元，平均通胀5.8%，汇率上升5%.但是几乎所有的受访企业（96.1%）表示用人成本偏高或过高，63%的受访企业表示薪酬增长之快已经到了承受的临界点，此中多数为员工规模少于5000人的中小型企业。另一面，几乎所有的
受访个人（98.4%）认为，2011年加薪后生活水平未得到实际增长，其中47.3%的人说，2011年的水平低于2010年。
专家认为，调查数据至少表明了职场人士对现况的不满，对雇主有更多更大的期待。对2011中国最佳人力资源典范企业的研究发现，其薪资平均增长超过10%，领先同行业的其他企业，但同时员工对收入差距和薪酬不公的不满比2010上升15%.涨薪不能激励和保留员工，甚至不能提高员工的满意度。如果不能有可持续的高利润，薪酬的高增长是很难长期维持的。要使雇主，特别占有绝对多数的中小雇主，保有用人和留人的积极性，社会保障体系的健全必不可少，即员工不能完全依赖薪酬满足生活基本所需，但目前的实际是，它又成为了企业用工成本的一大组成。
企业不缺人员缺技术人才
由于国际市场突然变化，为降低出口贸易的依存度所作的生产调整也势必提速，引发并购潮和人才需求的结构变化。今年的人才缺口将更多源于技能和专业人才，而非数量。临近年底，因为欧债危机，全球经济再受冲击。中国企业裁员消息陆续传出。有外资、国企也有民营，有生产型企业、技术型公司、互联网企业也有房地产企业等。但是与2008年底的金融危机不一样，导致裁员的原因，有受国际市场影响，出口和生产受挫，有因为风投断粮，无法维继的，有因为在过去两年过度扩张，但收益没有起色，进行断腕牺牲的…… 2012年因局部市场或战略调整而进行裁员，但企业同时积极招聘的现象将会常见，而非2008年底企业运营全面收缩的残景。
冯丽娟说，由于2008年至今全球经济一直低迷，中国能存活的制造型企业都在致力提高产品的国内市场比重。由于国际市场突然变化，为降低出口贸易的依存度所作的生产调整也势必提速，引发并购潮和人才需求的结构变化。尽管不少制造型企业图谋产业转移，但可转移的市场不是缺乏运输和供货商网络，就是法律不全和工人的劳动效率差。而产业升级的难度更大，需要更多投资和工艺更高的产品。今年的人才缺口将更多源于技能和专业人才，而非数量。
今年全球经济可能陷入二次探底，但是像2009年通过政府投资振兴经济行为已无可能。由于中国经济、各行业的发展对房地产（包括商业地产）的依赖仍然严重， 2010年房地产建设就占到GDP的13%，中国房地产行业的景气度对于大宗商品需求、家庭消费、对外贸易以及基础工业的发展极其重要。比如今年年底家电行业的裁员主要因为出口锐减和房地产低迷导致的国内消费低迷。不过冯丽娟对此表示了谨慎乐观。她认为，当保障房和廉租房的政策得到有效实施，房地产消费中投资和投机成分被挤压到合理的比例，对房地产从紧的宏观调控将放松，房地产行业有望获得复苏，从金融到家庭消费等各行业也将随之起色。房地产行业的人才招聘也将带动其他行业的人才需求。的数据显示，2011房地产行业企业的招聘职位排行第二，仅次于计算机/通信/电子行业。
一线员工和专业技术者成加薪新宠
今年加薪首先倾向企业中离职率前两位——一线基层员工和专业技术人员。前者加薪旨在提高一线员工收入的保障性，后者加薪则是由于技术人才长期供不应求。
2012年的经济前景扑朔迷离，用工荒可能获得缓解，基于2011年高通胀水平和政府控制CPI的决心，2012的通胀率将下降，这一切都给薪酬管理带来更大的弹性。《2012离职与调薪调研报告》说，有近三分之一的企业在2011年有两次或两次以上的调薪，受到高离职率的压力，所谓调薪就是加薪。而2012年，受政策和市场的多元影响，以及企业自身的运营能力的分化， 调薪将呈双向变动，这变动将主要发生在下半年。
为了提高一线员工收入的保障性和解决技术人才匮乏的问题，2012年加薪首先倾向企业中离职率前两位——一线基层员工和专业技术人员。由于资本仍青睐高科技行业，比如网络技术和通信技术应用，人才对该行业企业的生存和发展至关紧要。2010年—2011年，这一行业的人才争夺和扩张已经白热化，2012年该行业的调薪幅度仍将超过10%.不过，该行业的人才高消费也一直高烧不退，但是行业中的盈利企业不多，大量招人之后常隐含着裁员的风险。
第19篇：离职率计算
离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。按字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%。在众多的资料中，离职率通常是以某一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比来表示，正式职工平均人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。但按这样的计算方法，就有可能出现上面的情况，即离职率超出100%，难道员工全部离职了吗？如果不考虑其他因素，员工真地全部离职，则按这种方法计算出来的离职率为200%，这与人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。那离职率怎样计算才合理呢？
现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表所示：
该公司在一月份时跳槽员工的较多，故
二、三月份开始大量招聘新员工，
四、
五、六月份员工的变动则较为平稳。我们来讨论用不同的计算方法来求离职率。
一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合计
期初人数501833475552-
录用人数33520130374
离职人数3520653170
期末人数183347555254-
1.将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为：
离职率＝35/„(50+18)/2‟×100%=103%
用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于100%；
2.将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为：
离职率＝20/18×100%=111%
这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的1.11倍，但如果用每100人中有111个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强。
3.同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过100%的现象。如一月份的离职率：
离职率＝35/18×100%=194%
4.如果将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进
员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。我们以
一、二月份的情况计算离职率：a)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%
b)二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象。通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，在用以上前三种方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。
那么如何计算半年或一年的离职率呢？半年或一年的离职率是否等于各个月的离职率的平均呢？我们还是以上述提供的数据来讨论。
方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为：
上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%
方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率为：
上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%
大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，然而这种方法科学吗？我们从两方面来分析：
一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。
二、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份为20人，二月份为35人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离职率为38%，二月份为51%，上半年离职率平均为19%，比22%还低3个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职的时间无关。
第20篇：上半年员工离职率分析报告
2016年度上半年员工离职率分析报告
一、总则
（一）适用范围 公司各部门、各项目。
（二）分析目的
1、通过对月度、年度员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。
2、通过对各层面的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理问题，并提出合理化的建议。
（三）数据来源及计算方法
1、分析数据来源
本分析报告涉及的离职数据，均来自于公司人事资料。
2、计算方法
员工（月）年度离职率=（月）年度累计离职人数/（月）年度累计在岗人数*100%，其中，（月）年度在岗人数=（月）年初人数+（月）年度内累计入职人数
二、离职数据分析
截止2016年6月末离职员工共计 人，按照流程办理离职手续50人，自离人。2016年1月份在职员工 人（其中新入职 人），2016年2-6月份入职 人。2016年上半年度在岗人数为 4人。
（一）年度离职率（总体离职率）
2016年上半年总体离职率= 人/（ 人+ 人）* %= % 从以上数据可以看出，公司年度总体离职率未超过公司发展中正常的人员流失率（30%）。
（二）各月份离职率（具体数据见下图）
从以上数据上看，公司在2016年上半年度3月份、6月份离职率偏高，其影响因素主要表现为：春节过后是人才市场活跃期，人才市场的人才需求数量明显上升，员工换新工作的愿望强烈。第二，新项目交付入职大量新员工，不能适应公司环境以及不符合公司要求的员工经过两至三个月考验不合格被淘汰。第三，公司进行了部分岗位及工作时间的调整，无法适应调整的员工申请离职，造成离职率上升
同时，公司在1月、4月、员工的离职率均未超过4%。其影响因素主要表现为：临近春节员工更换工作单位的愿望不强烈，且受春节福利等的影响。第二，4月因公司新项目即将交付，进行了大规模招聘，招聘大批量员工入职，影响了离职率。
三、员工离职因素分析
根据对物业行业各岗位薪资水平的了解，预计我公司目前实施的薪资水平属物业行业薪资总体偏上。可见，出现离职率偏高的现象，与薪资因素关系不大。本报告认为，产生人员离职的主要因素有以下四个方面：
（一）上下级沟通不畅。从对部分离职人员了解的结果上看，员工与直接上级的沟通不足，是导致员工离职的主要原因。主要表现在两个方面，第一，公司中层人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧，尤其是在工作技能指导方面，以致员
工在工作中遇到困难、信息不足时，不能得到部门领导的及时帮助。此种状况的长期存在，必然引起员工在心理上的不满。第二，离职管理水平欠缺。在员工提出离职或公司主动劝退过程中，部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈，这就增大了员工离职的可能性。
（二）职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的不断增加，明确的职业发展空间便是留住员工的重要途径，而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系，尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具备高技能、丰富经验离职现象的出现。
（三）公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性。公司员工的凝聚力问题一直是公司企业文化建设的重点之一，主要表现在公司发展战略传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。
四、建议
结合以上离职原因分析及公司发展现状，本部分从以下五个方面提出改进建议，试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。
（一）建立人员晋升机制。明确的人员晋升机制不仅有利于拓宽员工的职业发展空间，更有利于解决公司管理人员短缺问题，这为项目储备合格的项目管理人员尤为有利，明确员工晋升的职位范围、晋升应具备的条件、晋升程序及晋升考核等流程。
（二）清晰的定位部门负责人的角色。由总公司制定针对各部门负责人岗位说明书，严格规定其职责分工。除岗位上的工作职责外，建议强调以下几点职责：第一，部门负责人作为“导师”要担负起辅导本部门员工工作的职责。第
二、上传下达角色。认真传达有关公司战略会议的精神，让本部门员工知晓公司重大方针政策（保密事项除外）。第三，营造部门和谐的工作环境。
（三） 加强员工离职管理。员工的离职管理一直是我公司人力资源管理中的薄弱环节。建议从以下三个方面予以完善，第一，离职数据的统计。综合部应定期统计公司范围内的人员流失数据（包含年度/季度人员流失率），以有利监控公司人员流失情况。第
二、离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工，应以制度的方式规定直接上级和综合办负责人与离职人员进行充分的沟通，以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。第三，离职程序。综合办制定明确的员工辞退、
离职程序，避免部门负责人辞退员工的随意性。
五、结论
一个稳定的、优秀的人才队伍，对公司发展战略的实现起到至关重要的作用，通过此报告希望引起公司领导对员工离职情况的高度重视。
