绩效管理调研报告（精选多篇）

推荐第1篇：国内外绩效管理调研报告

国内外绩效管理调研报告

一、国内外企业绩效管理现状

（一）国外绩效管理的理论与实践

目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)，二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡(Balance Scorecard,BSC)。关键绩效指标法（Key Performance Indicators，KPI），是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。关键业绩指标法的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。平衡计分卡（The Balance Scorecard，BSC）法，也称综合计分卡，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度(或称为四个指标类别)，即财务、客户、内部流程、学习和成长。这一方法不但具有很强的操作性和指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含意：即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。

国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用于绩效考核。由于欧美国家强调管理以人为本，认为组织是由个体构成，基于此，Compoll将绩效归纳为以下八个方面：具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面和口头交流任务的能力；所表现出的努力；保证工作纪律；促进他人和团队绩效；监督管理或领导；管理或行政管理。而Compoll提出的这个绩效框架依赖于以下三个个体决定因素：陈述性知识；程序性知识和技能；动机。

在欧美国家，尤其是美国，个人作为社会和组织的个体，组织的绩效管理以个体为中心进行，强调个人绩效的同时，以发展为目标，为员工提供职业发展的机会。当前，很多欧美跨国公司都提出了“教练”的概念。由于有越来越多的组织担心绩效考核的运作可能会造成员工关系紧张，所以在绩效考核的方式和绩效考核结果的应用上出现了很多争议。在Markle和Garold L的题为《绩效考核的终止》提出了绩效考核的结果应该停止与员工薪酬挂钩，组织的绩效考核人不应该仅仅从事考核的职能，更应该以教练的方式去提高员工的绩效。 相比之下，日本企业的整体文化更加注重于团队精神和团队力量。日本绩效管理的观念主要有以下几个方面:其一，权限的委让。主张主管应给员工实际行动的机会，委以相应工作的同时应该赋予相应的权限，使之能自由裁量，独立处理，才会使其充满信心且积极地工作。其二，参与计划与沟通。认为要使员工心甘情愿接受主管的命令，必须让他参与到计划的制定中去并发表意见，使他们觉得自己的经验、意见和知识受到了重视，增加完成任务的责任感。分配工作就得沟通，而沟通是双向的，包括给予员工工作的重点指导并听取员工的意见和建议。其三，信任。让员工知道主管对他的信任，主管与员工间不要有隔阂，员工有意见、困难都敢向主管反映，主管人员应对员工采取充分信任的态度。其四，团队是和谐的团体。每一个成员在接受主管的任务分配或工作指示时都能产生“我在做值得做的重要的工作，为了圆满完成任务，我要下功夫认真去做” 的想法，主管应明确地指示工作目标并鼓动员工

的工作意愿，而员工则要利用团体的力量，共同努力完成业务目标，每个人为了自己的目标也是团队的目标而努力工作并相信自己在充实中成长。

（二） 我国企业绩效管理的现状

国内已有很多学者和咨询公司在研究绩效管理，并且不少专家和咨询公司也在为企业提供绩效管理建设的咨询服务，但总体上看，国内绩效管理理论绝大多数都是沿用的西方绩效管理理论。对KPI、BSC、360度考核等考核方法和理论的探讨经常见诸报端，然而真正的创新却少之又少，能把西方绩效考核理论和中国的文化与人文实际结合起来的理论或探索更加少见。盛宇华和潘勤对技能工资制与绩效工资制进行了研究分析，认为国有企业在选择工资制度时应当从实际情况出发，并综合考虑内外部多种因素的作用和影响，将这两种工资制度加以综合运用。[1]张鼎昆对人类绩效技术进行了专门研究之后认为人类绩效技术的主要理论基础是系统论、行为科学、认知科学、神经科学和人力资源管理，据此提出应当运用系统的观点进行绩效管理。[2]郑绍镰、骆品亮就分成制与相对绩效评价机制及其效率进行了研究，提出了一种对代理人绩效的相对评价机制。[3]孙秋红、张素华对层次分析技术在多维动态考评中的应用作了研究。[4]张春云、时勘等介绍了360度业绩管理在企业中的实际应用。[5]雷鸣对企业中销售人员的考核内容和指标做了探讨。[6]

就企业实践而言，随着市场竞争加剧，内外部环境的剧烈变化，很多本土企业已经意识到绩效管理的重要性。为加强管理，提高业绩，有些企业已经建立了自己的绩效考评体系，员工和企业的绩效也有了一定的改善，但总的来看，运转良好的绩效管理体系并不多，大多只和目标及薪酬挂钩，却与晋升和员工发展脱节，员工职业生涯发展更无从谈及。不少企业正在尝试建立绩效考评体系，但是由于缺乏经验和系统的知识，不知从何处着手。

二、大型企业绩效管理存在的问题及原因分析

谈到绩效管理，大多企业管理者的态度恐怕是既爱又恨:一方面它的确是一个非常有效的管理工具，给他们工作带来了许多便利:另一方面它又让他们经历了太多的痛苦和无奈，常常被考核中的种种问题弄得焦头烂额。笔者在企业调查时发现了同样的现象:在与公司管理人员讨论绩效管理时，几乎都说“虽然我们做了绩效考核，但总觉得考核工作有问题，又不知该如何改进。”有鉴于此，我们就首先来看一下企业绩效管理中存在的三类普遍现象。 现象一:考核者和被考核者的抵触

在这里有两种比较典型的观点:一种是认为考核没有用，持这种观点的既有部门管理人员又有部门员工，他们认为考核对他们的工作和职业发展没有任何好处。尤其是在业务部门，一些业务部门的管理人员认为考核应该是人力资源部门的事情，与自己没有任何关系，而且自己月底的工作本身已经很忙了，人力资源部却要求填那么多的考核表、评价表，影响了自己的工作效率:第二种观点是认为考核不公平，要么现行的考核指标和标准不能真实的反映自己的工作业绩，要么考核者没有依据事实对被考核者做出客观的评价。

现象二:“两张皮”现象

我们从两层意思来解释这一现象。一层意思是指公司的各个部门绩效考核结果都很好，但公司整体的整体业绩并不好。之所以会这样，是因为部门在制定绩效指标时，只按照本部门的想法，只是向内看，关心的是今年应该完成哪几项指标，而没有向上看，关心公司整体的经营绩效。第二层意思是指对员工的考核内容与员工的实际工作内容不一致。这一问题的出现主要是因为在制定员工的绩效指标时，没有对具体的岗位所承担的业务目标和工作责任进行深入的分析，而只是简单的依靠想当然或追求理论上的完美性。

现象三:流于形式现象

所谓流于形式指的是管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来，考好考坏都无所谓。因为考核对员工自身利益没有很大影响，因此考核对各级管理者和员工而言没有很大触动。所以管理人员对考核不认真，凭感觉打分，敷衍了事，而员工对考核结果并不看重，分多分少

都不在意，考核也就起不到推动作用。这种现象在国有企业尤其普遍。

那么，导致上述问题的原因究竟是什么?笔者分析了许多的实施案例，在比较国内国外企业的绩效管理情况后发现，对于多数国内企业的管理现状，即使系统的实施绩效管理解决方案，也未必能彻底地解决企业绩效不佳的问题。

管理学的系统理论告诉我们，组织不能孤立地存在，管理如果不考虑环境要素，就不能很好地发挥其功能。当一般变量间接地影响组织和组织功能的时候，特殊的因素会对组织产生直接影响。市场竞争的增强、技术的发展以及社会经济和政治等因素都会迫使组织和管理者在决策或采取行动时采用系统的观点。组织依赖其存在的环境来决定各种投入，安排产出，这使组织与其存在的环境相互影响和作用。

系统理论也强调这样的观点。组织中某一部分的变化同时影响组织中的其它部分，管理者在做任何决策时都要认识到这种相互依赖性。按系统观点组织企业，不但不会消除企业的各项基本职能，而且它还使各个分系统和有关部门的关系网络看得更清楚，使那些基本管理职能能围绕着系统及其目标而发挥作用。

所以绩效管理也不仅仅是人力资源管理的问题，它涉及企业各级管理者、员工对绩效管理的认识和企业的战略方向、经营目标、企业文化、业务流程和绩效管理的技术等诸多方面。举例来说了，如果企业的业务流程不合理，业务流程的目标没有很好地反映企业战略的需要，那么我们的绩效管理体系的设计结果都是建立在错误的基础上，绩效管理的结果可能使员工更加积极地完成不合理的任务。

总体而言，上述问题的原因可以归总为以下三个方面:一是定位问题，即对绩效管理的认识存在偏差；二是环境问题，即没有营造一个适合推行绩效管理的企业内部环境；三是技术问题，即没有很好地掌握、运用现代绩效管理的必要技术。

就笔者调查的情况看，三个问题都很突出，但前两个问题更容易为企业所忽视。一些国内企业对绩效管理的认识严重不足，一些企业几乎没有什么战略、业务流程、全面预算管理的概念，还有一些企业的企业文化对绩效管理的推行设置了无形的障碍。我想这也正是一些咨询公司设计的绩效管理方案实施效果不佳的最主要的原因:他们片面追求管理方案技术上的完美性，陷入了绩效管理技术的泥潭不能自拔，没有通盘考虑绩效管理系统要充分发挥其作用需要企业内部其他管理要素的支撑。事实上，人力资源管理系统只是企业管理系统中的一个子系统，而绩效管理又是人力资源管理系统中的一个子系统，因此在推动绩效管理变革时，一定要跳出系统本身，才能够对该系统施加影响，使该系统发生质的变化。

推荐第2篇：税务机关绩效管理调研报告

以下提供一篇调研报告给大家参考！

绩效管理是运用科学的方法对下一层级组织实际业绩及价值效能进行评价、衡量和奖惩的重要手段，是管理者与被管理者之间的有效沟通，也是管理者引导和激励被管理者取得优异成绩而实现组织目标的管理措施。将绩效管理理念引入并运用到税收管理领域，实现税收工作效率的最大化，既是新时期税收管理现代化的需要，也是是推进税收事业不断发展的重要课题。

一、基层税务机关实施绩效管理的必要性

市国税局多年来先后致力于税收目标管理、税收征管质量管理、ISO质量管理等方面的尝试和实践，在考核的内容上，实现了以征管质量为主体考核内容到税收综合工作全面考核的过程；在考核的标准上，实现了由定性考核为主到定量考核为主不断细化完备考核项目的过程；在考核方法上，实现了由单一的工作组实地考核到采取实地考核、网上考核、日常监控多维考核的过程；在考核深度上，由简单地对照分值项目扣分的粗放型考核评价到发现问题与网上、实地、日常监控比对后研究扣分的精细化过程；在考核面上，由市局对区县单向考核到对区县、市局机关处室，区县对税务分局和办税服务厅的“双轮驱动、全覆盖”转变。应该说，每一次管理实践和考核方式都在总结成绩，汲取教训，评价工作，反馈信息，整改问题，加强管理方面发挥了重要作用。

国税机关作为国家重要的经济管理职能部门，以“为国聚财、为民收税”为神圣使命，完成组织收入目标和严格高效执行各项税收法律法规是税务机关的根本任务。但是受制于传统行政管理模式制约，国税机关管理效能难以得到有效发挥。从宏观层面看，长期把税收收入完成数及一些静态指标作为衡量工作绩效的主要尺度，标准单一且呆板。从微观管理层面看，一是实施传统的下达任务、计划和指标式行政管理模式，管理者与被管理缺乏有效沟通，管理者“推动工作难”、被管理者“执行难”；二是长期计划管理惯性形成的“大锅饭”和平均主义，人力资源活力无法有效释放。加之绩效考核指标体系和考核办法不尽科学合理，在考核项目的设置上，内容太多、太细，淡化了税收工作的目标；三是考核忽视了地区之间的差异和工作的个性化特征，不利基层因地制宜发挥创造开展工作；考核过程不够透明，扣分理由不公开，基层对“暗箱操作”意见大，对考核结果不甚服气；考核工作统一设定项目、评分标准和办法，束缚了基层工作的创新。要突破传统管理模式对国税工作绩效提升的桎梏，必须立足工作实际，引进以“目标管理”和“过程控制”为核心的绩效管理理念和行为模式，应用通畅的网络和成熟的业务应用系统信息化平台，构建符合国税部门实际的绩效管理模式。

二、市国税局在绩效管理方面的尝试

市国税局结合多年来对绩效考核工作的不懈探索和具体实践，确立了“双轮驱动，无缝隙、全覆盖”的绩效考核管理体系。

（一）机关与基层绩效管理“双轮驱动”，逐层渗透实现三个覆盖。我们将全市国税系统的绩效管理工作定位于“基层机关两条线”。对基层单位，主要针对市局考核管理的各县区国税局和直属单位，制定了《市国税局绩效管理考核办法》和《2010年考核指标及评分标准》，参照关键业绩指标（KpI）、平衡记分卡的理念和工具，年初根据省局要求，并结合各个目标的重要程度设置了160多个权重不等的税收执法、行政管理和服务质量绩效评估指标，然后将它们按工作职责分解分配到各处室进行责任控制和监管落实。考核手段主要分为网上监控考核、信息交流监控考核、民主测评考核、实地抽查考核、利用社会评价等；考核方法主要有日常考核、综合考核、党组综合评价、特别加减分和一票否决等；办法对绩效考核结果奖惩进行了明确，与经费奖励和公务员评优挂钩。各区县国税局也制定了对各税务分局、办税服务厅的绩效管理办法，开发并运用相应的考核软件，通过设定权重和系数进行相应考核管理。对机关部门，我们尝试突破机关绩效管理指标难确定、考核难操作、容易得罪人的瓶颈，制定了《市国税局机关处室工作创新和绩效管理考核办法》，年初下发《市国家税务局机关年度工作目标及任务汇编》，机关部门考核以设定的目标和任务为基础分，并确定为阶段性工作和随机性任务、创新工作项目、民主评绩、党组成员评议、上级表彰进行加分，年末确定各部门绩效考核的得分。初步形成了“确保制定目标，鼓励创先争优，倡导积极和谐”的机关绩效管理机制。实现了绩效管理“三个覆盖”，即覆盖包括税收征管业务和内部行政管理在内的所有税收工作，覆盖领导层、中层和一般干部在内的所有人员，覆盖包括决策、实施、落实和监督在内的所有工作环节。

（二）绩效管理以信息化为依托，考核评价以信息数据为依据。我们今年开发了《市国税局绩效管理考核系统》，搭建了集部门责任明确、系统资源共享、流程化操作运转和绩效指标评估“四位一体”绩效管理信息化平台。18个考核责任部门依托绩效考核软件按职能划分对被考核单位的工作项目作动态性监控和评价，评估依据主要是综合征管软件、公文处理系统、税收执法管理信息系统等应用业务软件系统和各级国税局内部网站工作平台，绩效考核软件每月按部门提取的自动生成数据对应打分，经考核办审核、分管领导审批、网上公示、被考核单位申辩确认、考核信息发布、督查整改和信息反馈等流程操作运转一次。月考只发现和通报存在的问题，不生成考核结论，年末对全年数据考核生成年度绩效评估的结论。为了公平公正评价工作绩效，通过引入数学回归模型，根据各县区局所属分局数、职工数和纳税户数的不同，计算出相应的系数，有效解决了“业务量大的失误多，失误多的扣分多”的弊端，把实际情况不同的各被考核单位合理地放到一个平等的考核平台上进行。基层税务分局和办税服务厅的绩效评估软件，也将纳税户、工作量、工作难易程度设定为系数，并将工作场景、工作态度、纳税人评价等指标具体化，力求做到公平公正。真正实现了“抽象考核”到“具体考核”的转变。初步实现了管理精细化、工作规范化、办事流程化、考核自动化、监督常态化。

（三）将考核置于阳光下晒干水份，充分听取被考核单位意见建议。我们以确立一个让大家都“接受和服气”的绩效考核办法为目标，这就要求我们必须把“公开透明”作为首要突破口，确保绩效管理考核走出“黑匣子”，在“阳光”下进行操作。考核软件的开发运行，使绩效考核工作从目标制定、过程实施、考核结果反馈、被考核单位申辩调整以及考核结果公布等都能够直观地反映到每位干部面前，有力地保障了各类打分依据充分，很大程度上解决和避免了以往考核工作中存在的考核部门与被考核单位之间存在的“暗箱操作”、“私下沟通”的问题及“相互扯皮”、“协调涂改”现象，也随时对工作中存在的问题及过失进行提醒和敦促改进。从被考核单位的角度看，软件针对考核部门打分，设置了不同周期的申辩调整，在每次考核信息发布时，被考核单位的扣分项用红色显现，点击可直观地看到扣分原由和所扣分比例，如发现考核单位扣分依据不充分、扣分不准确、扣分不公平等情况，可在申辩窗口提出申辩理由申请调整，考核办须即时作出回应，申辩理由充分的经扣分部门和分管领导重审，及时作出调整处理；申辩有异议的，经扣分部门组织重审后维持“原判”的，可信息反馈栏作出详细解释说明。此举最大限度地尊重和维护了基层单位的意见与权利，也激活了基层单位自觉投身绩效管理的积极性与主动性。

三、关于在基层税务机关实施全面绩效管理的几点思考

（一）处理好三个关系，在推进中求深化

一是处理好绩效纵向管理与横向管理的关系。纵向各级国税机关层层设定绩效考核指标，横向本级国税机关明确各部门各岗位的绩效指标，使纵向的层级要求与横向职责互动统一起来，各部门根据绩效指标设定将横向互动工作责任落实分配到每个具体岗位，融入到每项具体工作中，形成既相互制约又相互配合的“网格状”和“链条式”绩效管理机制。

二是处理好绩效实现与绩效控制的关系。按照层级管理、下管一级的原则，建立由点到线、由线到面，贯穿上下，辐射左右的全方位绩效考核评价体系。纵向由上一级国税机关通过综合征管软件等信息平台对重点环节、重点部位的信息数据进行监控和考核，横向各级国税机关考核职能部门对机关各科（处）室所承担的绩效指标随机监控，打破以往定期组织检查和事后监督的模式，实现更加严密、科学过程控制，有效化解了管理者与被管理者之间的矛盾。

三是处理好组织力与执行力的关系。绩效管理组织力是连接绩效战略和执行力的桥梁，是绩效战略得到实现的重要保证，执行力则是绩效战略设想变成现实的能力。绩效管理的组织优为重要，组织得力、组织有效、组织客观，会激活绩效管理的各个子系统，调动基层实施绩效管理的积极性和创造力，从而产生绩效管理的凝聚力。

（二）在四个方面推陈出新，在创新上求突破

一是始终围绕国税部门的重点目标与核心工作，每年开启新的绩效管理思路。管理是一个大课题，况且我们不段面临着应对和解决新情况、新问题的新挑战，不能陷入将绩效考核等同于绩效管理的误区，而要在绩效指标科学、绩效评价公正、绩效反馈通畅、绩效成果应用等方面进行探索和完善。

二是始终瞄准重点工作和重要指标，每年定新的考核办法和考核方式。一套相对稳定或一成不变的办法容易使组织者和执行者产生管理疲惫，一种相对稳定或一成不变的考核方式容易造成被考核者迎合或照模造具。革新办法会使组织者和执行者有清新感，增加学习力和探索力。

三是始终以调动工作积极性为出发点，每年调整新的绩效管理考核评价体系。为了显现绩效评价的公正性和公平性，管理者习惯把评价体系设定为多元式，但事与愿违的是多元评价中经常会至少有一元大家意见最大。毕竟绩效评价标准不像经久留传的度量衡，不断调整会产生一种“轮动公平”效应。

四是始终要密切结合当地国税工作实际，每年为基层国税工作留有充分的创新发挥的空间。上级机关绩效考核指标制定过细，势必会影响和束缚基层机关的能动力，进而影响基层机关的创造力，也可能不自觉地促使基层机关造假舞弊。我省地域辽阔，各地国税工作环境相差甚大，过于细腻且缺乏灵活性的绩效管理指标在一些比较特殊的地区只能是一纸不公正的待遇。

（三）把握好五项原则，在实效上下功夫

一是自上而下。建议由省局出台粗线条的绩效管理办法，对税收工作一定要达到的宏观目标作一确定，各地再结合实际进行细化和发挥。二是突出重点。针对税对税收工作的主要内容与核心目标，违绕组织收入、税收执法、征收管理、纳税服务等绩效提升的难点和问题，着力提高行政执法和纳税服务的整体效能。三是简便有效。要将管理过程的复杂问题简单化，将考核项目的设置从繁琐的绩效表单、形式主义中解脱出来，提高绩效管理的可操作性。四是全员互动。要形成从上级机关、考核单位到被考核部门，领导干部、中层干部到基层税收管理员全员参与互动的绩效管理格局，走出绩效考核只管被考核部门和被考核部门领导的误区。五是以人为本。在绩效管理过程中实施人性化沟通，尊重基层干部的正当权益和诉求，听取干部对绩效问题的反映、说明、申诉。

推荐第3篇：绩效满意度调研报告

绩效满意度调研报告

 公司的可信度分析：

测量员工对公司的薪酬待遇提出不同意见及建议时公司所持态度，将A、B项合并代表采纳意见，D、E项合并代表不采纳意见，C代表不确定。其中管理层中，认为公司会采纳意见人员占比62.5%，认为公司不会采纳意见人员占比17.86%。一线中，认为公司会采纳意见人员占比31.67%，认为公司不会采纳意见人员占比30.20%。

 员工心理测量分析：

（1）问题设置为员工是否认可有人牺牲休息时间去多赚钱，主要测量钱与生活的权重关系。

合并B、C、D项，代表只为钱工作，A想代表不只为钱工作。其中管理层认为不只为钱工作的占比为78.57%，只为钱工作的占比为21.43%。一线认为不只为钱工作的占比为68.91%，只为钱工作的占比为31.09%。

（2）问题设置为认为员工是否认为工作只是一种谋生手段，以此测量工作与谋生的关系。

合并A、C项代表谋生并非主要目的，合并B、D、E项代表谋生是主要目的。其中管理层认为谋生并非主要目的的占比96.43%，认为谋生为主要目的的占比3.57%。一线认为谋生并非主要目的的占比83.87%，认为谋生为主要目的的占比16.13%。

 绩效合理性测量分析：

（1）测量绩效指标考核周期与工作完成周期的匹配性。

将A、B项合并，代表匹配，占比为55.16%，将D、E项合并，代表不匹配，占比17.64%。

将A、B项合并，代表人员持肯定态度，占比55.16%，将C、D、E合并，代表人员持非肯定态度，占比44.84%。

（2）测量绩效指标是否能够反映工作的完成情况。将A、B项合并，代表能够合理反映，占比为52.64%，将D、E项合并代表不能够合理反映19.14%。

（3）测量岗位关键指标考核与重点工作的匹配度。

将A、B项合并，代表匹配，占比为64.24%，将D、E项合并，代表不匹配，占比16.12%。

将A、B项合并，代表人员持肯定态度，占比64.24%，将C、D、E合并，代表人员持非肯定态度，占比35.76%。

（4）测量岗位所挂指标与目前工作的匹配度

将A、B项合并，代表匹配，占比为88.16%，将C、D项合并，代表不匹配，占比11.84%。

（5）测量绩效考核指标权重分配的合理性

将A、B项合并，代表合理，占比为53.41%，将D、E项合并，代表不合理，占比19.9%。

将A、B项合并，代表人员持肯定态度，占比53.41%，将C、D、E合并，代表人员持非肯定态度，占比46.59%。

（6）月度/季度绩效考核指标变动频繁的合理性

将A、B项合并，代表频繁，占比为40.05%，将D、E项合并，代表不频繁，占比20.9%，C项代表合理，占比39.04%。

 岗位评估的合理性测量分析：

（1）测量岗位评估周期的合理性，将A、B项合并，代表合理，占比为52.14%，将D、E项合并，代表不合理，占比16.63%。将A、B项合并，代表人员持肯定态度，占比52.14%，将C、D、E合并，代表人员持非肯定态度，占比47.86%。

（2）测量评估结果的公平性，将A、B项合并，代表满意，占比为43.83%，将D、E项合并，代表不满意，占比56.17%。

将A、B项合并，代表人员持肯定态度，占比43.83%，将C、D、E合并，代表人员持非肯定态度，占比56.17%。

（3）测量评估标准的合理性，将A、B项合并，代表合理，占比为55.16%，将D、E项合并，代表不合理，占比15.62%。

将A、B项合并，代表人员持肯定态度，占比55.16%，将C、D、E合并，代表人员持非肯定态度，占比44.84%。

（4）测量指标分解的合理性，将A、B项合并，代表合理，占比为53.91%，将D、E项合并，代表不合理，占比12.85%。

将A、B项合并，代表人员持肯定态度，占比53.91%，将C、D、E合并，代表人员持非肯定态度，占比46.09%。

 薪资中设立绩效的可行性分析：

（1）测量薪资中设置绩效的可行性，将A、B项合并，代表合理，占比为77.08%，将D、E项合并，代表不合理，占比5.29%。

将A、B项合并，代表人员持肯定态度，占比77.08%，将C、D、E合并，代表人员持非肯定态度，占比22.92%。

（2）测量工资总额中按照岗级拆分月度奖金的合理性，将A、B项合并，代表合理，占比为59.7%，将D、E项合并，代表不合理，占比11.59%。

将A、B项合并，代表人员持肯定态度，占比59.7%，将C、D、E合并，代表人员持非肯定态度，占比40.3%。

推荐第4篇：绩效考评调研报告

海子街中心校

关于教师绩效工资考评有关问题的

调研报告

海子街中心校

为切实做好九年义务教育学校绩效工资制度改革工资，按照市教育局相关要求，我校于近期对全校教师绩效工资考评机制有关问题做了专题调研。调研围绕九年义务教育学校教师的绩效工资制度应重点解决的问题，广泛征求了教师的意见，较为全面地解决了教师对义务教育阶段学校人员编制设臵，津补贴发放等基本情况的意见。现将本次调研活动的具体情况汇报如下：

一、基本情况

1、我校现所辖村级完小14所，九年一贯制学校1所，校点5个。共有在校小学生6949名，在校初中生1347名。

2、我校现有在职教师310名（含特岗教师19名），职称结构为：中级职称（小学高级、中学一级）102人，小学一级教师（含中学二级）122人，小学二级教师（含中学三级）36人，未评职称48人，普通工2人。

二、关于绩效工资的发放、考评问题

按照上级有关文件精神，此次纳入绩效工资制度改革的为九年义务教育学校的在职在岗正式工作人员。义务教育阶

段教师的工资由两部分组成：一是基础性工资，由岗位工资和薪级工资组成，占绩效工资的70%；二是奖励部分，相当于公务员的阳光工资，占绩效工资的30%。

关于基础性工资，已经按照相应的级别予以兑现了，而奖励性的30%，因种种原因至今尚在征求意见中未能实施。

通过此次调研，教师意见大致可综合如下：

1、绩效工资的奖励部分，既然作为奖励就应该与岗位绩效挂钩，根据不同的工作量，承担的责任等情况确定所占绩效工资额度的比例，合理拉开分配档次，设定高低差，打破平均分配主义，树立争先创优的创新意识，将其与教师的教学过程、教学成果等挂钩，制定出考核办法并实施定期考核。

2、关于对教师的考核，可以从以下几方面来着手： 一是师德师风：师德师风考核，主要是考核教师的为人师表、爱岗敬业、关爱学生的情况，这应该是作为教师的绩效考核的必备的基本要求。

二是教师的出勤：针对教师参加各种政治业务学习，学校活动、坚守教学岗位的情况，予以具体的分值量化考核。

三是教师业务资料的考核：即对教师某阶段的计划、总结、备课、上课、作业批改、差生辅导、家访、检测、教研、课外实践活动等工作的完成情况予以检查、对比，评出等次。

四是绩效考核：对教师而言，绩效考核即是对教育教学

效果的考核，应作为绩效工资分配的主要依据。对教学效果的考核，主要以完成国家规定的教育教学目标，学生是否达到基本教育质量要求为依据。具体细则可由各校制定，但必须以绩效考核的结果为依据，合理确定奖励性工资的分配等次，适当拉开分配差距，以体现对教育教学效果显著或有突出贡献的奖励。当然，教育教学效果的考核，不应纯粹以考试成绩一锤定音，还应适当结合教师参与教研活动、专业知识发展、对学校工作的贡献等多方因素。

3、关于班主任津贴问题

大部分教师认为，班主任是义务教育阶段学校教学工作中的主要岗位，原来每月十来元的班主任津贴，简直是少得可怜，与班主任工作不成正比。绩效工资实施后，班主任津贴一下涨了十几倍，因此，对班主任的任命、考核就应当慎之又慎。

首先，班主任必须持证上岗，即必须取得班主任培训合格证。

其次，班主任应该实行竞聘上岗，即每学年初，学校应组织教师自评、家长评教、学生评教等活动对教师进行考核，并由教师发表竞聘演说，最后由学校综合考评，确定对班主任的聘任。

第三，要强化对班主任的考核，重点考核其对学生的教育引导、班级管理、组织班集体活动、团队活动、关注学生

全面发展的情况等等。

4、关于中心校校级领导的绩效工资发放，大部分教师建议由市教育局拟定出专门的考核细则予以考评发放。同时由中心校按照市局考核细则完成对中心校中层干部及村校校长、主任的考核。

三、关于离退休教师的生活补贴，教师们普遍意见是：按照上级相关文件精神按时、足额发放即可，不必再采取什么新方案。

执笔人：吴学品

联系电话：0857—8612129（办公室）

13087867518（手机）

工作单位：毕节市海子街中心校

形成时间：2009年11月16日

通讯地址：毕节市海子街中心校

邮编：551700

单位负责人：吴康琴

联系电话：0857—8612125（办公室）

13508577452（手机）

推荐第5篇：绩效管理实习报告

海南大学 课程实习报告

课程名称：

战略性绩效管理

专业年级：13级人力资源管理1班 姓 名：

学 号： 2013061031 指导教师： 时

间： 2015.11.15

目录

实习目的·································································3 实习时间·································································3 实习地点·································································3 实习单位和部门···························································3 实习内容·································································3 1.国投裕廊洋浦港口有限公司··············································3 1.1公司简介····························································3 1.2人力资源管理部分相关················································4 1.2.1人力资源规划·····················································4 1.2.2人员招聘与配置···················································4 1.2.2.1员工招聘······················································4 1.2.2.2员工流失原因··················································4 1.2.2.3后续力量······················································5 1.2.3绩效管理·························································5 1.2.3.1工资结构图····················································5 1.2.3.2绩效考核流程图················································6 1.2.3.3绩效计划的目的················································6 1.2.3.4三十六种素质库················································6 1.2.3.5绩效结果应用··················································7 1.2.3.6公司推行绩效管理取得的效果····································7 2.海南金海浆纸业有限公司················································7 2.1公司简介···························································7 2.2人力资源规划·······················································7 2.2.1员工结构························································7 2.2.2员工招聘························································7 2.2.3绩效管理························································7 2.2.3.1标杆管理·····················································7 2.2.3.2绩效考核·····················································8 3.中国石化海南炼油化工有限公司···········································8 3.1公司简介····························································8 3.2公司结构····························································8 3.4人力资源管理及其相关················································8 3.4.1人员储备培养······················································8 3.4.2绩效管理··························································8 实习体会与实习经验总结····················································8

2 实习目的：

1.将理论知识付诸实践，明确理论与实践的差异；2.了解理论知识如何在实际环境中运行实施； 实习时间：

2015.11.05—2015.11.06（周四早上出发，周五中午回校） 实习地点：

海南省儋州市洋浦经济开发区 实习单位和部门：

周四上午：国投裕廊洋浦港口有限公司 周四下午：海南金海浆纸业有限公司

周五上午：中国石化海南炼油化工有限公司 实习内容：

此次实习，是将近三年来理论学习外的第一次外出实习，因此抱有极高的认同感和较浓的兴趣。经过林老师的不辞劳苦，为我们寻求资源创造更多实习机会，班委的几经商榷讨论，为我们安排好出行事宜，实习计划得以顺利进行。得知实习公司后，立马查阅了网上公司的相关资料，所谓知己知彼百战百胜，实习机会不可放过。关注点，主要涉及与课程理论专业知识相挂钩的部分，因而本篇实习报告，重点将放在与所学理论挂钩的部分。 1.国投裕廊洋浦港口有限公司

上午汽车直接到达国投裕廊洋浦港口有限公司的港口，由集装箱业务部部长现场给我们介绍现场集装箱的实操过程，并对大型仪器的作用和工人的操作进行了简单介绍。继而汽车开往公司行政楼，由综合部部长对人力资源管理相关情况给我们进行了详细的讲解和疑问解答。 1.1公司简介

根据和集装箱业务部部长的交谈，我们得知，公司地处洋浦经济开发区，因此其业务来源也主要是位于洋浦经济开发区的公司。周四当天在港口，我们现场即可看到许多装卸业务的大型仪器和众多集装箱，据部长所言，集装箱装卸业务，是公司的主要业务，而集装箱里面的货物，则主要是中国石化海南炼油化工有限公司和海南金海浆纸业有限公司的制作原料。

国投裕廊洋浦港口有限公司于2012年11月1日在洋浦正式挂牌营运，是国投洋浦港有限公司与新加坡裕廊海港私人有限公司合作经营的中外合资企业，注册资本7.65亿元人民币。主要经营洋浦港码头业务，经营范围包括码头货物装卸、仓储、港口设施、设备和港口机械的租赁、维修等服务业务。

随着海南实施国际旅游岛建设的新战略，以及中国—东盟自由贸易区全面建成，公司把集装箱业务作为突破口，努力打造环北部湾集装箱中转港。目前开通了洋浦至防城、广州、天津、上海、越南海防、香港等集装箱班轮航线。利用洋浦保税港区优惠政策，全力推进港口装卸、仓储、运输一体化，逐步把洋浦港建成为背靠华南腹地、连接北部湾、面向东南亚的区域性航运和物流中心。

3 1.2人力资源管理部分相关 1.2.1人力资源规划

公司的远景战略目标，是成为面向东南亚的航运枢纽和物流中心。

如上图组织机构图所示，公司的整体结构。我们所着重了解的人力资源管理相关归属于综合部旗下。而其中，据咨询经理所知，现场员工共有400多人，金海操作部已经不再设置，集装箱业务部在40人左右浮动，设备保障部有100人，库场理货部有80—100人。现场操作人员占公司总员工人数的比例较高。 1.2.2人员招聘与配置 1.2.2.1员工招聘

最开始在港口，集装箱业务部部长提到，首先，在公司聘用机械操作师傅的时候，首选人员是本地员工。从岗位分析的角度出发，考虑到现场每条作业线需要10多名师傅，每个设备操作岗位都需要考证，而由于岗位性质、招聘成本、培训的时间和金钱成本、特殊岗位工作的非普遍性，岗位的固定性要求较高，每台机器的购买成本在两千万以上，而每年的维修费用就高达一千万以上。因此此岗位的招聘方式首选是内部招聘培养、考证、上岗，熟练需要1—2年。理论上而言，内部招聘的招聘方式不利于组织思想创新，容易造成近亲繁殖，但实际上，在机械操作这个岗位上，内部招聘才是不二法则，原本的理论在此则显得格格不入，由此便可得知，理论与实践，不一定水乳相溶，实际的理论运用，是在筛选与变通之后放诸实践的。其他岗位虽同样力求为增强岗位稳定性而偏向招聘本地或定居人员，但必要性相对而言有所降低。 1.2.2.2员工流失原因

实施内部招聘和外部招聘的原则中，有一条是“当外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拨方式”，综合部经理提到，总体情况而言，公司的人员流失率较低，许多普通员工是外来人员，而员工主动辞职的原因，大多是因为国内各地经济的普遍崛起，逐渐使洋浦经济开发区甚至是海南的政策优势不再明显，原本外出工作的人员开始慢慢回流，趋向于回到家乡。

但是，根据公司正常情况下出现的问题，部分人员流失，应该还有是公司薪酬管理的不合理、劳动关系的问题、员工激励不得当、绩效管理不清晰合理这些原因。此外，中高层管理人员的流失，更多是因为公司不能提供足够的发展空间，公司没有定期的培训深造计划，公司结构也相对而言没有太多晋升空间，因此中高层管理人员的流失是属于预料之中。根据公司的业务倾向可发现，公司经济腹地太小，业务范围较窄，而且周围港口较多，业务竞争性较强。海

4 南经济建设仍需要一个较为漫长的阶段，因而经济腹地的扩大也暂时无从谈起。总体而言，公司短期内并没有扩张成长的空间，因此中高层管理人员缺少上升成长空间。

另外，由于公司实行的是三班倒制度，现场作业环境较差，事故隐患率较高，毫无疑问会成为普通作业员工流失的重要原因。 1.2.2.3后续力量

除去正常途径的招聘和人员管理，公司还非常注重后备人才的培养，并且建立了一个相对完整的安全管理体系，时常进行班组建设（主要是学习型、安全型、和谐型）以延续发展企业文化和价值理念。注重员工活动的组织，以活跃企业氛围，增进员工情感，增强员工对企业的归属感，将员工发展目标和企业战略目标提到高度融合的程度。 1.2.3绩效管理

1.2.3.1工资结构图

上图即为公司的整体工资结构，绩效工资处于浮动工资单元范围。与奖金，补贴同属于激励范畴。现场作业员工的工资有底薪和计件工资两部分构成。而一般其他员工，包括企业管理阶层的工资，都是底薪这一部分计算。

5 1.2.3.2绩效考核流程图

上图即为公司的绩效管理流程图，我们可以清晰地了解，公司的绩效评估，主要分为月度评估和年度评估，而评估的结果，则很大程度上与薪酬和奖金，职务调整、先进评比、是否续聘以及培训与再教育等直接挂钩。

据现场经理介绍，现场员工的绩效考核主要是考评效率、考勤、事故率，即基本工资加绩效工资。

1.2.3.3绩效计划的目的 绩效计划的目的，是使员工明确自身的工作目标，从而有目的的高效开展工作，与此同时，形成书面文件，作为年终考评的基础依据。绩效计划的特征，一是绩效计划是一个双向沟通的过程，二是参与和承诺是制定绩效计划的前提，三是绩效计划是关于工作目标和标准的契约。而绩效管理系统总体设计流程则有准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段五个阶段。

无论是流程图还是经理的讲解过程，我们都没有了解到管理层与员工共同的总结阶段和绩效考评方式的改进，公司是一种自上而下的考评、实施，而不存在员工平等交流共同探讨的存在。绩效目标是几乎所有员工都渴望达到的，但是可能由于绩效目标设置的问题或者是员工自身状态的问题，绩效目标没有达到，绩效评估完成的此时，除去对员工绩效的指导改进，对绩效目标的设置和考评方法的反思，应该也需要列入总结反思阶段。

1.2.3.3三十六种素质库

综合部经理在详细的绩效管理讲解中，提到公司内部的36种素质库，简而言之就是不同岗位需要的各种素质，综合而成的36种素质。进行绩效考核时，针对不同岗位的性质从素质库中提取2—3种素质作为绩效考核的指标进行考核。

据我们所知，绩效考评的方法各有千秋，行为导向型主观考评方法，行为导向型客观方法，结果导向型评估方法和综合型绩效考评方法，这四个主要方法下面还有细致的分支，综合运用才能取长补短，实现绩效考核的公平性这一目的。公司采取的主要是36种素质库这一方法，考评结果难免有失公允，且没有一个行之有效的绩效考评反馈申诉及处理系统，这就成为一个组织目标矛盾的形成根源。考评阶段，更为注重的，应当是考评的准确性、公平性、以及考评结果的反馈方式。某些套用的方法论并非适用百家，但企业内部组织互动交流的渠道仍是不可或缺的。

1.2.3.4绩效结果应用

首先，绩效与职务晋升或岗位调整挂钩。

第二，绩效与劳动合同签订挂钩。年度绩效考核成绩连续两年为“四等”的员工，公司与其解除劳动合同。

第三，绩效与薪酬挂钩。月度绩效主估结果与奖金挂钩，一等当月奖金比例150%，二等100%，三等50%，四等0。年度绩效考核成绩为一等，员工年度绩效考核成绩为“一等”的，自次年1月1日起在本工资层级内晋升一档工资，直至晋升到第一档为止；员工年度绩效考核成绩为“二等”、“三等”的，岗位绩效工资不变；员工年度绩效考核成绩为“四等”的，自次年1月1日起绩效工资减少50%，执行期为1年，并要求其接受培训或转岗。

从其结果运用中，首先是经理直言告知的实际绩效管理实施情况，绩效计划在实施一段时间后，往往失去活力，渐渐成为一种形式化的产物。而其中较为明显的问题，则是公司倾向于将惩罚作为激励的方式，并没有适当的正向激励，另外，设立的奖励模式明显没有经过深思熟虑或适当的讨论，激励方式能够达到激励效果的一个最重要的点就是适当拉开差距，对员工不仅具有公平性还要具有激励性。员工年度绩效考核成绩为“二等”，“三等”的，岗位绩效工资不变，那么设立的初衷是什么呢？如果是精神上的激励，那应该有适当让员工进一步大展身手的空间或者进修的机会，但其实并没有。因此，评估结果应用的奖励差异化是绩效管理当中一

6 个甚为重要的后续环节。

1.2.3.5公司推行绩效管理取得的效果

a) 管理者的水平得到了提高；

b) 员工的工作目标明确，执行力有较大的提高和改善，公司政策更容易贯通； c) 公司管理层与员工建立了一条有效的沟通渠道，使奖罚透明化，对员工进一步改善绩效提供了强有力的系统支持； d) 因注重沟通，避免了绩效评估造成的管理者与被管理者关系紧张问题，营造了企业和谐的氛围，团队精神得到了提升；

e) 绩效管理的过程与企业文化相融通，是企业文化重要的组成部分

2.海南金海浆纸业有限公司

周四当天下午两点我们按时到达金海浆纸业有限公司，刚入公司大门便看见醒目的电子大屏幕，在公司名称下方，中心便显示着“浆厂战情中心 11月3日KPI排名”，下面分为三个竖栏分别为“累计达成率 绿灯—排名（1—19）”，“累计达成率 黄灯—排名（20—30）”，“累计达成率 红灯—排名（31—57）”依次流动显示着排名，项目，负责人，达成率，奖的百分比。但是黄灯区开始，奖的百分比就以及去掉。这是一个绩效目标达成成果的展示区，在公司大门。接着负责人就将大家领入会议室开始为我们讲解公司的人力资源管理详情。 2.1公司简介

海南金海浆纸业有限公司是APP（中国）在中国大陆投资建设的第13家特大型制浆造纸企业，地处海南省洋浦经济开发区，占地8000亩，一期工程总投资105亿元人民币，于 2005年3月28日正式投产,主要生产产品为化学漂白硫酸盐桉木浆,主要品牌为：“龙头”。二期工程年产160万吨造纸项目总投资约136亿元人民币，2007年3月29日正式开工，2010年陆续投产。

金海浆纸一期工程制浆生产线是迄今为止世界上规模最大、技术最领先的单一制浆生产线，除采用一流先进生产工艺和技术外，主体设备均采用国际著名专业厂商产品，代表了当今世界制浆造纸领域的先进水平。

公司的现今行业地位是世界前三强，而终极的战略目标，则是成为世界首强。 2.2人力资源规划 2.2.1员工结构

据人力资源部经理介绍，公司的员工总体上地区结构而言，大陆员工22%，海南员工76%，境外2%；男女比例是8:2；本科员工20%，专科员工40%，中专员工30%，高中初中员工10%；年龄阶层而言，则是30岁以下40%，30—40岁50%，50岁以上10%。

从其员工结构的清晰度，便可分析得出，公司的整体人员招聘，管理计划，管理体系都是非常清晰有规划的，是一个完备成熟的制度和流程。一个公司的人力资源规划通常和公司的整体战略规划是紧密相连的，因此，成熟完备的人力资源规划，通常意味着完整明晰的企业战略规划。

2.2.2员工招聘

公司的现今主要招聘渠道是人才市场，除此之外还有校园招聘、网络招聘、以及员工内部自荐。前三种是外部招聘的渠道。人才招聘市场高效率为公司搜罗能力较强的管理者和技术师等高要求岗位。而校园招聘，则一方面为公司注入新鲜的活力，带来全新的文化气息，为企业文化和企业氛围创造全新的面貌，另一方面，则为公司储备了大量的可塑性极强后备人才。员工内部自荐则另一程度上给企业内部员工提供了发展的空间，有助于带动内部员工的工作积极性。公司明确的招聘流程，一定程度上是保证企业稳定发展的后蓄力量。 2.2.3绩效管理 2.2.3.1标杆管理

7 公司的标杆管理在海南地区而言，是较为优秀先进的，因此科任老师特意着重咨询了人力资源部经理公司的标杆管理的计划设想和实行状况。

据我们所知，标杆管理是通过不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心第向行业内外最优秀的企业学习。实际上是一个模仿创新的过程。

标杆管理的类型分为内部标杆管理，竞争标杆管理，职能标杆管理和流程标杆管理四类。而其实施流程则老师课堂总结所言：立标，对标，达标，创标。

公司秉承标杆管理的核心理念，良好地践行了公司内部的标杆管理计划。公司大门的绩效KPI在一定程度上就是作为一个标杆管理的存在，是内部标杆管理，通过优秀绩效和不达标绩效的展示来激励员工不断提高绩效，达到绩效整体向上的目标。同时公司定时安排职工外出参观优秀企业，做到竞争标杆管理，包括学习其优秀员工，和其工业流程，以对本公司员工的工作愿景起到激励作用。 2.2.3.2绩效考核

员工的考核，主要分为月度考核，半年度考核，而考核结果往往与员工的年度调薪挂钩。是通过严格的标准进行考核，加上用完备的制度保证有效实施，是一个完备的执行流程。

3．中国石化海南炼油化工有限公司 3.1公司简介

中国石化海南炼油化工有限公司(简称海南炼化)地处海南省西北部的洋浦经济开发区。这里毗邻北部湾，拥有天然的深水良港和避风港，位于新加坡-香港-上海-大阪国际海运主航线上，地理和海运条件优越。海南炼化同时享受保税港区、国家级开发区和经济特区的全部优惠政策。2003年6月3日，中国石化海南炼油项目筹备组成立。2004年4月26日，海南炼油项目奠基开工。2006年9月28日，装置一次投料试车成功，打通全流程，投入商业运行。

公司的文化价值观是：创新；精细；成长；包容。 3.2公司结构

主要由组织干部室，保险薪酬，教育培训，用工管理四部分组成。 3.4人力资源管理及其相关

执行三只人才队伍同步成长计划，分别为市场操作人才，精英管理人才，专业技术人才。作为公司的人才后蓄储备，满足企业发展和调整的需要。另外，各个科室之间还实行交叉平行流动的计划，培养能担当大任的能满足公司未来发展需要的全能型人才。 3.4.2绩效管理

级档制。通过级档进行公司管理人才的晋升渠道，成长目标清晰，级档的差别的评价指标是经验，时间和学历。公司设有考核委员会，每月公布一次公司的考核结果。

由以上公司情况分析可知，公司的考核制度缺乏一个有效的考核反馈体系，对于企业的可持续发展而言是极为不利的。

实习体会与实习经验总结 理论与实践原就相辅相成，在校将近三年的理论学习让理论知识大大充实了我们的知识库。就相关理论而言，许多改进、构想、总结的理论都是近乎完美的分析，因此我们学习所得也更倾向于认知层面，并且这认知层面，即理论知识，也得到各科任老师的恳切教导及指点。但总体而言，毕竟是纸上谈兵。此次实习，重要的体会有二：

1.理论是实践的基础。李云龙在战场驰骋，挥斥方遒的胜利姿态，一直为人所称赞，也一直被当做实践重要性的典型代表。我认可李云龙的能力，但知道，没有战场理论掌握，而能成就传奇的，战场上只剩李云龙一个。其余多少投身战争的中国老百姓，葬身于战场的厮杀，那么，理论于实践而言，是否不可或缺？答案不言而喻；

2.实践是理论的升华与根本意义所在。邓小平说，不管白猫黑猫，能抓到老鼠的就是好猫。

8 那么我们也可以下定论，理论不管深奥浅显，还是幽默严肃，能让实践成功达到目标是理论，就是值得推崇的理论。

理论是实践的基础，理论的存在，是为了积累经验，总结传承精髓，是为了更好的将思考所得应用于实践，将理论付诸实践，继而再去审视理论跟实践的差距所在，根据理论分析所得调整实践的方向，或者根据实践结果的不可抗因素去完善理论，理论与实践的相辅相成，奠定于此。

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推荐第6篇：绩效管理工作情况报告

绩效管理工作情况报告

为认真贯彻中纪委关于开展绩效管理工作的总体部署，加快推进我市绩效管理工作的步伐，根据《2011年政府绩效管理工作要点》的要求，现将有关情况汇报如下：

一、绩效管理工作的沿革

绩效管理工作的前身是岗位责任制工作，起始于80年代中期，由各个地方的人事部门牵头，与机关工作人员岗位责任制考核相结合。结合实际，我市的岗位责任制正式开始于1989年，当年提出的口号是“明确任务责任，坚决依法行政”，同时将市十一届人大二次会议通过的《政府工作报告》按部门职能进行分解，编制了《**市1989年重点工作目标管理责任书》，并提出“公开接受监督”，此后这项工作在我市坚持下来，在实践中不断深化，不断完善，并逐步和公务员考核工作分离。

二、绩效管理工作的主要作用

简单而直观的说法，绩效管理工作就是构建科学的政府绩效考评体系和考评结果运用机制，通过对责任单位进行以绩效管理为重点的综合性考核，推动政府执行力和公信力的提升。 我市绩效管理工作的职能作用主要有三点：一是保证作用，就是保证市委、市政府的工作部署落到实处，从实践来看，在保证人代会通过的《政府工作报告》的落实方面，发挥了很好的作用，较好的解决了决策和执行脱节的问题，提高了政府的信用度， 1

同时又系统性的提高了政府工作的整体结合力。二是激励作用，就是对目标管理责任单位来说，市委、市政府布置的目标任务，完成的好坏与否，会得到不同的评价，有鞭策有褒扬，当然既有精神奖励，也有物质奖励。三是导向作用，一方面是激励作用带来的，将大家的注意力引导到比工作比实效上来，另一方面，是通过目标的设置与否，目标权重大小，目标设置结构，将各部门的关注点聚焦到市委、市政府的中心工作上来。

三、绩效管理工作的特点

一是激励作用，20年的实践证明其激励作用仅次于干部任免工作。绩效管理是党委、政府领导部署并落实全面工作，调动方方面面积极性的有力工具。二是覆盖面广，包括了全市党政群机关各方面的工作。三是具有系统性，特别适合用来落实例如《政府工作报告》等年度工作部署和涉及若干部门的专项工作。四是考核结果具有综合性，是全市唯一的综合性考核，责任单位高度重视，上下认可度高。五是绩效管理工作的要点在政府部门和县区，经济和社会发展的各项指标主要政府部门的工作来反映。

四、**市绩效管理考核的体系和内容

1、省政府考核市政府的目标；

2、市委常委会年度工作要点分解；

3、《政府工作报告》年度分解任务；

4、固定资产投资和“861”行动计划任务分解；

5、民生工程任务分解；

6、市国民经济和社会发展年度计划；

7、市政府城乡基础设施建设、服务也发展等其他单项工

作部署；

五、**市绩效管理工作的划分

一是突出重点，不搞面面俱到、考核的重点不在日常工作，而是紧紧围绕市委市政府的重点任务；共性目标作为否决性指标，原则上不占分。二是全面实行量化考核，考核结果以分数为准，增强考核的客观性和可操作性。三是**首创的基本得分率为80％的计分方法，使得高分率向有难度的、有社会影响的、上级重视的目标倾斜，有效避免了制定目标就易避难的情形。四是鼓励各单位积极在各方面争取荣誉。

推荐第7篇：绩效管理评估报告

云阳分公司2010年

绩效管理评估报告

根据重庆市烟草专卖局2010年度行业工作部署，结合《重庆市烟草专卖局关于印发重庆市烟草行业2010年绩效目标考评办法的通知》（渝烟局运„2010‟63号）及《重庆市烟草行业2010年岗位绩效管理工作考核细则》，我们在2010年度全面开展了绩效管理工作，各部门已逐步适应新的绩效管理方法，基本上对员工的评价能够严格按照个人工作表现进行客观评价。通过一年的绩效管理机制的试运行，我们认为基本达到了持续提升个人、部门和组织的绩效的目的

一、具体做法

（一）不断完善考核体系

为配合劳动用工薪酬分配制度改革后的岗位绩效考核，从2009年7月起实行岗位绩效月度考核，考核中我们努力寻找岗位考核与绩效考核的结合点，力求做到既相互关联又不重复交叉，半年的实践为今年进一步完善考核体系指明了方向，带着“如何考，考什么，谁来考”的问题，党组组织相关职能部门到巴南、大足、开县学习兄弟单位在岗位绩效考核的成熟经验，结合云阳机构设置和内部管理流程实际，重新拟订《绩效管理办法》、《员工岗位考核细则》、《部门绩效考核细则》等方案交由行政办公会讨论修改，提交职工代表大会审议通过。

通过三个月的考核试运行，确定了以《绩效管理办法（试行）》（云烟专„2010‟34号）为纲，以《员工岗位考核细则》（云烟专„2010‟31号）和《部门绩效考核细则》（云烟专„2010‟35号）为支撑的岗位绩效考核架构。

（二）落实领导责任

成立以局长（经理）任主任，副局长和副经理任副主任，各部门负责人为成员的局（分公司）绩效考核管理委员会，负责绩效管理工作的领导和决策，制订绩效管理制度，完善绩效管理体系，组织实施绩效管理工作，决定岗位考核、绩效考核结果的应用方案，处理员工申述。绩效考核管理委员会下设岗位考核办公室和绩效考核办公室。

岗位考核办公室设在政工科，负责拟订员工岗位考核方案，组织实施员工岗位考核，受理考核申述，收集改进意见，对年度岗位考核结果进行沟通。岗位考核实行季度考核，由分管领导牵头组织政工科长、纪检监察、办公室主任负责考核各部门主要负责人，部门负责人考核本部门员工。

绩效考核办公室设在综合管理科，负责根据市局（公司）下达给本局（分公司）的各项年度考核指标，结合年度工作重点及部门职能职责，拟订部门绩效考核方案，牵头制订员工绩效考核方案，组织实施部门绩效考核工作，督导各部门对员工的绩效考核工作，汇总绩效考核结果。部门绩效考核实行月度考核，机关由综合管理科科长、政工科副科长、办公室副主任组成考核小组按月考核，基层专销部门由绩效管理员、专卖副科长、客户服务

部副主任组成考核小组按月考核，员工由部门负责人按月考核。

（三）注重考核过程

在季度岗位考核考核上，我们着重于对职工的履责情况进行考核，达到85分为合格，上限100分，择重对过程的考评，目的在于强化日常基础管理，与职工的岗位工资挂钩。在2011年的1月份实施的2010年度岗位考核，我们着重对职工“履责能力、岗位履责、岗位绩效、学习成长、争先创优、遵章守纪”等指标的考核，以提高员工业绩水平和能力素质，与职工的晋级晋档挂钩。具体指标分配如下：

（1）季度岗位考核40分；

（2）月度绩效考核（20分）：一般员工月考核绩效考核15分，部门绩效考核5分；中副职层干部月绩效考核5分，部门绩效考核15分，中层干部正职以部门绩效考核为准，无个人绩效考核的员工按部门绩效纳入考核。

（3）履责能力40分

A、员工

基层:部门负责人10分,业务管理部门10分,中干测评10分,绩效考核领导小组10分。

机关：部门负责人10分，分管领导10分，中干测评10分领导小组10分

B、中干：分管领导10分，党组10分，职工测评10分，绩效考核领导小组10分。

C、创优争先实行加分制。包括部门的年度先进以及因部门工

作出色受到市局表彰的先进。（2010年二季度加分人员年度不再加分）。

D、学习成长实行加分制。

E、遵章守纪实行扣分制。

部门绩效考核通过对“综合运行指标（卷烟销售总量、卷烟单箱销售收入、查获违法案值、预算费用管理、三项费用率）”、“部门职能（关键类、职责类、兼有类）”、“保障类指标”等指标的考核，满分1000分，上限1200分、保底700分，择重对结果的考核，目的在于保证各项目标任务的完成，推动企业生产经营良性发展。

（四）保证考核结果公正

考核的评分标准是以各业务系统数据，市局（公司）的情况通报及绩效目标考核结果，本单位政务督察通报、统计报表，相关的非通用记录表单，专卖相关案卷材料等为加扣分依据，对照考核表中的评分细则严格计分。

1至12月共实施岗位考核4次，考核352人次，考核最高分100分，最低92分，平均得99分，均达到85分的合格线。

年度岗位考核上，我们通过系列考核，单位评出A级（优秀）10名，B级（良好）30人，其余为C级（合格）。考核过程公开，结果基本实现了公正。

绩效月度考核共实施12次，发布绩效考核情况通报12期，单月最高分1200分，最低1031分，有305人次不同程度的被扣分。

（五）考核结果与岗位绩效工资挂钩

岗位考核按“奖分不加薪，奖分上不封顶，扣分下不保底”的原则，以85分为合格线，兑现计发次季度员工岗位工资；年度岗位考核以评定类别给予不同的积分，2010年度考核结果已经记录在案，将与2011的考核结果一起与职工的晋级晋档挂钩。

绩效考核由综合管理科汇总审核考核结果，交分管领导审签，于每月6日前传政工科，兑现员工绩效工资。

二、存在的问题

（一）专卖序列因涉及行政执法的相关规定，后勤序列因多数工作涉及其他岗位配合等因素，考核指标没有落实到个人，个人绩效工资按部门绩效考核得分计算。

（二）由于受部门利益影响，部门负责人对员工考核过于宽松，部份人员对考核的重要性和必要性认识不足，对考核还有抵触情绪。

（三）考点设置与本人职责还不能紧密衔接，个别岗位存在考核对工作促进不力现象。

（四）机关行政后勤人员考核指标细化量化不够，对个人工作推动力不强。

三、存在问题的原因

一是员工对绩效管理方面文件学习不够，对考核认识不足，大锅饭心理还在作祟。

二是部门负责人的责任心有待进一步增强，小团体主义急需打破。

三是职工素质有待进一步提升，职工教育培训任务艰巨。四是职责职能没有进一步明确，特别是行政和后勤部门，还存在职责职能混淆现象。

四、整改建议

一是强化职工培训，在原来学习的基础上由各部门组织职工进一步学习《绩效管理办法》和《员工绩效考核细则》以及《员工岗位考核细则》，让员工真正懂得我该做什么？做到什么程度叫做好了？考核的目的是什么？

二是强化部门负责人的责任，保证考核到位。

三是进一步明确机关行政后勤人员的职责职能，借助体系建设契机，完成行政后勤人员的考核考点重新设置。将更多岗位的定性指标转化为定量指标，结合工作效果进行考核。

二0一一年二月十八日

推荐第8篇：绩效管理实践报告

绩效管理实践报告

一． 自由选题—金汉斯 1.公司简介 金汉斯介绍：

金汉斯源于国内首创的“汉斯鲜酿啤酒 Hans Fresh Beer”， 成立于2001年， 是国内以鲜酿啤酒为核心、南美烤肉和中西自助餐为辅的同业市场领导品牌。自 2004年以来， 金汉斯以平均每月新开一家餐厅的速度在全国拓展， 至2012年4月， 80多家餐厅分布在30多个城市，营业总面积超过100,000㎡，员工超过10,000人。 成功的企业源于优秀的团队和人才体系。金汉斯以“顾客为中心，员工为伙伴， 追求卓越”为核心理念，凝聚了一批具有星级酒店、国际餐饮连锁企业经验的管 理团队，建立了一个较为完善的经营管理体系：集研发、采购、加工、物流的“后 勤支援中心”，为顾客提供更多更营养美味的食品，保证餐厅高效稳定运作；即 将成立的“金汉斯企业大学”，将为本企业和社会培养输送更多优秀人才。金汉斯 还积极投身国家慈善事业和各类社会公益活动， 关注社区公共事务。 在金汉斯， 只有创业，没有守业。为此，金汉斯得到了社会广泛的认可。 主营业务： 金汉斯是全国连锁的以啤酒文化为主题的休闲餐厅， 现在全国有42家连锁店。 主要经营南美烤肉、德式鲜酿啤酒、中西合璧式自助餐和现场演艺。融合世界啤 酒文化的纯欧式环境、丰富的产品、现场乐队演奏和高品质的服务，缔造了金汉 斯式的休闲餐饮文化。比较适合年轻人和高校学生聚会、生日会和婚宴。 2.组织结构、人员构成 组织结构

3.董事长 4.总经理 5.监事会 6.市场 开发部 7.营销 策划部 8.营业 督导部 9.财务 部 10.人力 资源部 11.物流 配送部 12.系统 技术部 13.直营连锁部 14.特许连锁部 15.分店

16.地区办事处 分

金汉斯人员结构

店长（总经理）：负责日常管理工作，制定年度工作计划、预算等，并上报管理 机构，经批准后实施 大堂经理：辅助经理工作，并处理店内临时事务 厨师长：打造特色菜品，指导并监督其他厨师工作 普通厨师：确定每日菜品种类及数量并适时供应 烤肉师：负责烘烤烤品（牛羊肉、梅肉） 切肉人员：向顾客循环供应烤品 卫生清洁人员：及时清理餐桌上的垃圾和卫生间卫生 餐后清理人员：顾客用餐离开后及时将桌面清理干净同时负责餐具清洗消毒 接待人员：接顾客电话预定座位，顾客到店接待引领及点餐

3.长期战略及短期目标 长期战略： 保证店面供给、降低采购成本、控制物料质量；强调对整个集团内所有 单店和总部资金监控，控制集团内部重大资金项目的支出情况，确保集团资 金安全性和时效性作为本阶段资金管理建设的目标。充分实现企业高层管理 人员的战略意图，切实高效地解决金汉斯存在的诸多管理难题，通过提升整 个公司的人力资源效率提高了企业生产力，进而推动卓越管理。

短期目标：

致力打造品牌竞争力，加强内部管控，稳扎稳打，确保菜品质量，切实 提升自身实力，以啤酒为核心价值载体打造金汉斯的品牌价值和竞争力，为 顾客创造 Happy 的用餐环境；加速转变经营思路和业务模式，在新业态的品 牌塑造、营销促销、运营管理等方面多管齐下；使每位在金汉斯餐厅用餐的 顾客都能满意而归，建立良好的口碑。各区域及各部门要做好日常营运和支 持工作，及时、切实分析经营现状，拿出有效措施保障店面营运业绩。

4.战略地图及关键成功要素分解图

绩效指标 F1：同期增长百分比 F2：成本占总销售额比例 F3：同期增长百分比 C3：新客户数量上升比例 C4：客户重回购次数 C5：客户等待时间 C6：客户好评率（网络点评好评分数） P4：员工流动率 P5：进货成本的下降比率 P6：缺少的菜品是否能在一小时内补齐 P7：客户投诉次数 P8：菜品增加种类 P9：每季度是否增加特色菜 P10：是否定义就餐主题 P11：是否增加娱乐设施或项目 L1：员工是否熟记企业标语

L2：制度是否完善 L3：年培训次数 L4：员工内部冲突次数以及员工幸福指数 L5：是否微笑待客以及客户好评率

5.关键绩效指标库

增加利润 因素 1 增加利润 增加利润 增加利润 增加利润 增加利润 因素 2 因素 3 增 加 销量 增 加 销量 增 加 销量 增 加 销量 增 加 销量 增加新 客户 增加新 客户 增加新 客户 增加新 客户 提高回 头率 因素 4 宣 传 因素 5 指标 发出传 单量 清扫 次数 新菜品 数量 费用支 出 会员活 动次数 上菜时 间 特色菜 数量 标准 3000 份 /周 至少 5 次/天 3 道/季 度 1 万元/ 人·年 至少 3 次/月 指 标 结 果 责任人 来源 副店长 前厅主管 厨房主管 店长 前厅经理 厨师长 增加利润 增加利润

改善环 境 增加菜 品 提 高 员 培训 工素质 推出老 客户活 动 增 加 提高回 较少等 销量 头率 待时间 增 加 提高回 增加特 销量 头率 色菜系 降低成本

各 岗 位 教 人事主管 练 副店长 店长 至多 10 厨房主管 分钟 3 道/季 厨房主管 度 厨师长 厨师长

降低成本 降低成本 降低成本 降低成本 降低成本 降低成本 变 动 成本 变 动 成本 变 动 成本 变 动 成本 变 动 成本 变 动 成本 固 定 成本

生产成 本 生产成 本 采购成 本 采购成 本 管理成 本 管理成 本 设备维 修 物品更 换 拓宽渠 道 降低物 流成本 减少员 工流失 有效培 训

检 修 次 3 次/月 数 更 换 次 2 次/月 数 新 采 获 2 个/月 商数 同上 员工辞 职数 员工奖 金提升 额 至多 5 人 /月 至 少 提 升 3 个百 分点

工程 主 工程经理 管 前 厅 主 前厅经理 管 采 购 主 采购经理 管

人 事 主 人事经理 管 各 岗 位 人事主管 教练 降低成本

6.绩效考核制度

第 1 条 目的 为了适应市场竞争的需要，进一步提高管理水平和服务水平，使餐饮管理和 餐饮服务保持规范性，确保向客人提供高效、礼貌、热情、周到和规范化的 优质服务，以不断提高酒店经济效益和社会效益，特制定本制度。 第 2 条 范围 本考核制度适用于酒店餐饮部各班组人员。 第 3 条 考核内容 结合餐饮服务质量标准分为工作态度、仪表仪容、礼貌礼节、工作现范、工 作纪律、环境卫生等。 第 4 条 考核指标设置 根据考核内容，特设置如下表所示指标。 餐饮部人员考核指标一览表 评分项目 1 餐饮营业额 考核期内餐饮部所 辖各餐厅营业额之和 2 部门 GOP 值 部门营业收入－部 门营业支出 3 部门 GOP 率 4 经营成本节约率 5 设备设施完好率 6 菜品出新率 7 客人满意度 接受随机调查的客 人对服务满意度评分的算术平均 8 客人有效投诉件数 客人有效投 诉总数 9 卫生清洁达标率 10 退菜发生率 11 仪容仪表 12 出勤率 按照酒店考勤管理制度 规定 13 责任心 上级结合工作表现进行 评价 考核方法 第 5 条 由餐饮部经理根据酒店绩效目标管理规定建立具体考核指标，设计 考核表单。 计算结果

第 6 条 对各餐厅主管、领班、服务员进行每日工作情况考核。 第 7 条 采用经理考核主管、主管考核领班、领班考核服务员，逐级考核、逐级打分的方法。 第 8 条 考核评分表由专人进行统计，每月写出考核情况分析报告，报餐饮部 经理审阅。 第 9 条 考核结果与员工经济效益直接挂钩，对表现较差的员工必须根据考 核情况进行培训，培训合格后再上岗；对各方面表现较好的员工进行适当奖 励。 第 10 条 将员工考核情况纳入餐饮部质量分析内容， 每月在进行服务质量分 析的同时分析评估考核情况，使考核工作制度化、规范化。 二． 京东商城

1.战略地图及关键成功要素分解图

战略地图

关键成功要素分解图

关键绩效指标库

因素 1 因素 2 因素 3 因素 4 因素 5 节 促 新 礼 因素 6 指标 标准 指 标 结 责任人 果来源 打单员 仓 流 理 客 户 专 客 员 务 理 储物 部经 户服 部经

提高利润 增 加 销 增 加 新 提供优惠 开 展 率 量 客户 服务 假日 销 提高利润 增 加 销 增 加 新 改善购物 赠 送 率 量 客户 环境 客户 卷

提高利润 增 加 销 增 加 新 改善购物 美 化 购 率 量 客户 环境 物页面

提高利润 增 加 销 增 加 新 改善购物 保 护 客 率 量 客户 环境 户隐私

提 高 利 润 增 加 销 增 加 新 推 出 特 色 “京东鑫 率 量 客户

商品 品” 提高利润 增 加 销 保 留 老 提高客户 提 供 售 率 量 客户 满意度 后服务 提高利润 率 提高利润 率 增 加 销 保 留 老 提高客户 优 化 付 量 客户 满意度 款方式 增 加 销 保 留 老 提高客户 优 化 付 量 客户 满意度 款方式

提高利润 增 加 销 保 留 老 提高客户 增 加 货 率 量 客户 满意度 到付款 服务 提高利润 增 加 销 保 留 老 提高客户 采 取 优 率 量 客户 满意度 惠政策 提高利润 增 加 销 保 留 老 提高客户 采 取 优 率 量 客户 满意度 惠政策 提高利润 增 加 销 打 压 竞 制造对手

促销产品 售 出 的促销量 50% 的 促销品 发 放 礼 卷 礼卷个 的个数 数不能 超过增 加的新 客户人 数 增 加 主 页 至少更 的 FLASH 换主页 FLASH 1 次/月 帐 号 及 信 付款出 息密码 错不得 超过一 次/月 推 出 新 品 至少 2 数量 个 / 季 度 退 换 退换货次 之 多 货 服 数 100 次/ 务 月 快 捷 支付 信 用 卡 支 付 购 买 货 到 55% 的 付 款 产 品 人选择 的人数 货到付 款 会 员 会 员 级 别 不得超 分 级 数 过5个 制度 阶层 促 销 促 销 活 动 不少于 活动 次数 15 次 / 年 界 面 设 技术部 计部 经理 技术部 IT 数 码 VP 市场部 市 SVP 场 营运部 产品 VP 营运部 财务部 经理 市场部 公关 VP 营运部 战略总 监

率 量 争对手 负面新闻 提高利润 增 加 销 打 压 竞 利用商业 率 量 争对周 间谍打探 对手 提高利润 降 低 成 降 低 物 优化配送 合 理 安 率 本 流成本 方式 排配送 时间 提高利润 率 提高利润 率 提高利润 率 降低成 降低物 本 流成本 降低成 降低人 本 力成本 降低成 降低人 本 力成本 优化配送 方式 减少人员 冗余 减少人员 流动 优化配 送渠道 减少储 备人员 提高员 工满意 度

提高利润 降 低 成 降 低 人 减少人员 提 高 员 率 本 力成本 流动 工满意 度 提高利润 降 低 成 降 低 进 形成长期 率 本 货成本 合作 提高利润 降 低 成 降 低 率 本 定成 消耗 提高利润 降 低 成 降 低 率 本 定成 消耗 固 寻找更优 本 质低价的 仓库 固 精简储存 本 费用

发货时 间不得 超过 12 个小时 配 送 渠 道 不得少 方式数量 于 5 种 储 备 人 员 不得超 比重 过 2% 节 假 开 展 活 动 10 次 / 日 开 次数 年 展 员 工 活 动 员 工 给 员 工 家 不得超 家 人 人 发 放 的 过员工 购 物 优 惠 卷 出 工资的 5% 优惠 纳 与 进 货 商 至少 6 的 合 作 时 个月 间 仓库费用 不明 配送速度 配送员 物流部 经理

仓 储 物 物流经 流部 理 人 力 资 人力 VP 源部 人 事 专 人力 VP 员 会计 财务经 理

行 政 专 行政经 员 理 会计 财务经 理 财务经 理 存储费用 不明 会计

三． 人员分工 自由选题阶段

1.全组成员讨论选题， 根据各自对一些企业的了解，最终一致选择以金汉斯为 主题。 2.王博、李尚慧、杨雯敏查找有关金汉斯的相关资料。 3.李美玲、王芳、张楠、杨文龙筛选有关资料。 4.王双负责记录筛选的相关信息。 5.全组成员讨论战略地图及关键成功要素分解图的编写内容。 6.王双、王博负责记录并书写相关内容。 7.杨文龙上台展示我组成果。 京东商城相关内容 1．王博、王双负责收集京东商城的今年发展的资料。

2.李美玲、王芳负责收集京东商城组织结构及主营业务的资料。3.李尚慧、杨雯敏负责收集京东商城长期战略及短期目标的资料。 4.王双、杨文龙负责汇总其他成员所收集的资料并归纳重要信息。 5.全组成员讨论编写内容。 京东商城战略地图小组分工表

姓名 王芳 李美玲 杨文敏 王双 张楠 李尚慧 王博 杨文龙 任务 写财务层面的战略地图内容，并写出对应的衡量 指标 写顾客层面的战略地图内容，并写出对应的衡量 指标 写内部流程层面的战略地图内容，并写出对应的 衡量指标 写学习和发展层面的战略地图内容，并写出对应 的衡量指标 查京东商城的一些（多少自己掌握）对画战略地 图有用的资料发到群共享里 协助王博整理相关内容并做成 PPT 将相关内容做成战略地图 收到内容，熟悉掌握相关内容，周五上课时进行 课堂展示

6.王博制作 ppt.7.杨文龙上台展示我组成果。 制作报告 一． 自由选题 任务 公司简介 组织结构、人员构成 企业长期战略、短期目标 战略地图、关键成功要素分解图（提供照片） 绩效指标库 绩效考核的制度 二． 京东商城 任务 战略地图（ppt）、关键成功要素分解图（先修改，再制作 ppt） KPI 指标库 成员 王博 李美玲 成员 王 双 杨文龙 李尚慧 杨雯敏 王 芳 张 楠

撰写实践体会 李尚慧、张楠、王双、王博、杨文龙、李美玲、王芳

推荐第9篇：绩效情况调研

上海区域事业部绩效/IDP执行情况调研

调研目的：

根据“绩效管理操作指引”规定，“绩效比例控制复核通过后启动绩效面谈，部门/职能负责人需要与员工进行绩效和IDP面谈“，通过调研报告，帮助公司了解各部门与片区绩效管理现状及改进方向，提升管理层绩效管理能力， 加强绩效沟通，打造绩效公开透明的文化。

调研方法：

本次调研根据员工在绩效目标制定和绩效结果反馈两个方面对上级的满意度，通过分数对比进行分析。

成绩转化规则：

1.如员工有绩效面谈，则此份问卷根据调研结果计分；如员工无绩效面谈，

则此份问卷作废。

2.调查问卷共10个题目，分为两类：1-4题为“绩效目标制定”相关问题， 5-8题为“绩效结果反馈”相关问题；

3.调查问卷每题目共3个选项，是=10分，不确定=5分，否=0分；4.题目得分=（∑选项得分*该选项选择人数）/有效问卷数量。 题目设置：  您所在的部门？ 【选择】

 我知晓我的绩效考核评价人有哪几位？ 【填空】

 本季度我的上级与我进行了绩效面谈； 是 否

 我对自己的季度绩效存在异议 是 否

1、上级会就下一阶段的工作计划与我进行沟通并得到我的承诺 是 不确定 否

2、上级在沟通中帮助我认识到目标是如何承接团队或公司目标的 是 不确定 否

3、针对目标制定，在我提出疑惑或资源需求时，上级能够给与让我信服的解释与有效的支持

4、在与上级沟通工作目标制定时，上级能够提出明确的衡量标准，使我清晰自己的工作要求与目标

是 不确定 否

5、上级会清楚的向我反馈我的绩效成绩与等级 是 不确定 否

6、上级能够通过具体案例认可我的优点并指出我的不足 是 不确定 否

7、上级会根据我的绩效情况反馈相应的改进建议 是 不确定 否

8、上级会告知部门所有员工获得A及B+的人员，并说明原因 是 不确定 否

我不了解IDP是什么？【强关联设置】 是 否

通过领导的面谈和引导，我很清晰自己距离下一目标岗位的能力差距 是 不确定 否

通过领导的面谈和引导，我很清晰自己距离下一目标岗位需要的关键历练 是 不确定 否

推荐第10篇：绩效管理

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一、二十世纪七八十年代以来西方国家公共部门绩效管理的背景是？

西方国家研究公共门绩效评估始 于第二次世界大战期间，20世纪70年代， 政府绩效评估形成并逐渐开展。20世纪部 80年代，政府绩效评估在西方国家全面 推行。进入90年代，公共部门绩效评估 在西方各国达到鼎盛时期。

西方国家的绩效管理是在政府管理改革 （新公共管理改革运动）的背景下得以 产生并全面发展的。

20世纪 70 年代出现和兴起了政策 20 科学和公共政策分析，并成为公共行政的主流学派。以普雷斯曼(Jeffrey L.Preman)和韦达 夫斯基(Aaron Wildavsky)为主要代表，谋求政策科学、政策分析与公共行政相结合，使政策 科学与政策分析转而重点研究政策执行和公共项目， 而不再重点研究机构。 这种转移对公共 管理发展的重要意义， 正如凯特尔(Donald F.Ketel)所说， 政策执行研究将问题的焦点由组织， 1 特别是由结构与过程转移到公共项目及其所产生的结果上。 这样， 就使绩效管理问题成为了 公共行政中人们所关注的焦点问题。 以跨学科为基础的执行研究和各学科之间相互交叉、相互渗透的明显趋势导致了多元的 [2] 综合研究方式的出现。 这种方式强调运用各学科理论与方法来解决政府管理中实际存在的 问题， 为公共管理的研究与发展提供了新的方法。 例如， 戴维·奥斯本(DavidOsborne)、特德·盖 布勒(TedGaebler)主张把企业或私营部门经营的一些成功的管理方法移植到政府公共部门中 来，主张政府应像企业那样引入竞争机制、树立顾客意识、视服务对象为上帝，[3]从而形成 了企业家政府理论。胡德(Hood)从现代经济学和私营管理理论与方法中吸取要素，提出了政 府管理应以市场或顾客为导向、实行绩效管理、提高服务质量和有效性，以及界定政府绩效 目标、测量与评估政府绩效。[4]从而形成了新公共管理理论。这种多元的综合研究方式使公 共管理研究由研究行政环境的变化对政府管理的影响到研究环境变化后的管理结果， 包括公 共服务的网络结构、高绩效体系和顾客服务， 绩效管理成为公共管理各理论派别的共同主张。 西方国家社会发展和政府管理改革的实践导致了政府绩效管理措施的普遍运用。

2、西方国家公共部门绩效管理的主要时间及其对我们的启示，对他们的实践做一简要评价。（1）英国的公共部门绩效管理实践(答案一） 1979年，雷纳评审，关注政府的产出 和结果，初步树立起政府绩效和成本意 识。 1982年，财政部颁布的财务管理新方案 明确提出各部门、各层级的负责人要 “明确自己的目标和测定产出和绩效的 标准和方法。” 标志着公共部门绩效 评估的正式推行。 1988年，英国政府又进一步推行了下 一步行动方案，该方案促使组织绩效 评估在政府各部门中获得了广泛地运用。 发展的两个阶段：（1）效率优位阶段：20世纪70年代末 ） ——80年代中后期。侧重点是经济和 效率，追求的是投入产出比率的最大化。 （2）质量优位阶段：20世纪80年代末 ）开始，随着效益和质量被重视，侧重 点转向了效益和顾客满意，质量逐 渐被提到了重要的地位。 （1）效率优位阶段： ）自20世纪70年代末以来，在“效率战略” 的指导下，撒切尔政府推行了雷纳评审、部长管理信息系统、财务管理新方案等 改革措施。其中，雷纳评审的重点是经 济和效率，其目的是通过评审来终止和 避免那些不理想的东西（包括过时的、不合时宜的工作任务，无效率的工作程 序和方法等），从而降低政府部门的开 支和运营成

1

本。 （2）质量优位阶段： ） 20世纪80年代后期，撒切尔夫人推行的 “下一步行动方案”、“公民宪章”运 动、“竞争求质量”运动扭转了80年代 以来的“效率战略”改革方向，开创了 质量和顾客满意的新方向。

英国政府绩效管理的实践（答案二）。 在早期，英国公共部门的绩效管理还只是个初步的、不成熟的、作为促进公共部门机构改 革的配套措施，它只是被用来描述公共部门执行功能方面的情况。但是自撒切尔上台之后， 英国公共部门绩效管理逐渐实现了系统化、规范化和经常化。 这一阶段根据其绩效评估的侧 重点不同可分为两个阶段。 从 1979 年到 1985 年， 英国绩效管理追求的是投入产出比的最大化， 即政府公共部门行政 的最低成本开支。 这一时期英国政府主要通过采取一系列的改革、评估方案来对公共部门进 行绩效管理，以提高各公共部门的行政绩效。 1979 年撒切尔一上台执政，就立即任命雷纳爵士为首的效率顾问，并在内阁办公厅设立 了一个效率小组， 负责行政改革的调研和推行工作， 对中央政府各部门的运作情况进行全面 的调查、研究、审视和评价活动， 拟定提高部门组织经济和行政效率水平的具体方案和措施。 这就是英国著名的“雷纳评审”。 这一评审在英国的行政改革和公共部门绩效管理中具有重要 的地位，持续了数年之久。 1980 年，英国环境大臣赫素尔廷在环境部率先建立了“部长信息管理系统”。 1982 年 5 月，英国财政部颁布了“财务管理新方案”，它虽称为财务管理，但其内容并不 仅限于公共部门的财务管理方面， 而是涉及到公共管理的诸多方面， 在管理体制、机构设置、资源分配等方面提出了一些新原则、新观念、新措施，被认为是 80 年代前期和中期英国政 府部门管理改革的总蓝图。 从 1986 年开始，公共部门绩效管理经历了侧重点的转移。 3 “效率优位”被“质量优位”所取代， 所以这一时期绩效管理的侧重点是公共服务的质量和效 益，其过程也更加规范化、系统化。这主要表现在以下几个方面： 首先，绩效管理的应用更具普遍性。到了 80 年代中期，鉴于绩效管理取得的成就以及绩 效管理本身的不断完善， 撒切尔政府要求中央各部都建立适当的绩效管理机制， 并指定财政 部负起督促和监督责任。 其次，绩效管理过程更具规范化。为了使绩效管理更具规范性，英国财政部做出一系列的 努力。比如，对各个部门的绩效管理专业人士进行培训等等。1989 年，财政部发行了“中央 政府产出与绩效评估技术指南”，从一定程度上规范了绩效管理过程中使用的术语涵义、绩 效评估内容的侧重点等。

对英国政府绩效评估的分析： ① ② ③ 评估的侧重点从经济、效率到效益、质量 评估主体从公共组织扩展到社会公众 评估被纳入绩效管理体系

（2）美国的公共部门绩效管理实践 1.价以及提高生产力的重要10年， 公共 部门绩效评估得到了重视。1973年， 尼克松政府颁布了“联邦政府生产力 测定方案”(The Federal Government Productivity Measurement Program)， 制定出的绩效指标达3000多个，力图 促使公共组织绩效评估系统化、规范 化、经常化。1974年， 福特总统要求 成立一个专门机构，对所有公共机构 的主要工作进行成本——效益分析。 20世纪 年代是美国进行测量、评 世纪70年代 世纪 2.20世纪 年代公共部门的绩效评估 世纪80年代 世纪 获得了推广。里根政府曾任命彼得?格 瑞斯领导了著名的格瑞斯委员会对私 营部门的成本控制进行调查，以吸取 经验使政府内部的浪费和滥用现象最 小化，并审查政府如何最佳履行职能 以提高公共物品和服务供给的有效性。 这一时期联邦政府的规章条例的增长 率降低了25%以上， 政府规定的文牍 工作时间每年减少3亿小时以上。 3.20

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世纪 年代是美国公共部门绩效 世纪90年代 世纪 评估活动的高潮。1993年，美国国会 通过了《政府绩效与结果法案》 《政府绩效与结果法案》 （Government Performance and Results Act of 1993）。这个法案要求 将绩效评估制度在联邦政府层级制度 化，并要求各联邦机构制定战略规划， 明确各自的工作目标和对象，制订围 绕这些目标和对象的工作措施，提供 可衡量的检验部门工作的绩效标准。 《政府绩效与结果法案》的改 革步骤： 1.2.3.4.各部门提交5年期限的战略规划，内容 包括部门的职能、5年期内需要实现的 目标、实现目标的步骤和措施、实现 这些目标所需要的资源、总体目标与 年度目标之间的关系、影响目标实现 的外部和其本身无法控制的因素以及 如何评估目标的实现程度等; 提交年度绩效计划和可行措施; 对照年度绩效计划向总统和国会提交 年度绩效报告; 实现财政预算与绩效挂钩。 续成立了由副总统戈尔亲自领导的“国 家绩效评估委员会” 家绩效评估委员会”。 报告《从繁文缛节到以结果为本——创 造一个工作更好并且花费更少的政府》 （《戈尔报告》）。 戈尔报告》 《戈尔报告》的改革设想： 戈尔报告》的改革设想： 1.2.3.4.铲除繁文缛节 树立顾客第一的理念 政府雇员要对结果负责 回到基点——创造一个工作更好而花 费更少的政府 续国家绩效评论报告发表以后，联邦政府 的 38 个部门也相继发表了各自的附加 报告，共同构成了国家绩效评论报告体 系。这些报告共提出了1250条建议和行 动措施，预期在 5 年内达到裁减联邦雇 员252000名、废除一半的规制条例、节 约1080亿美元的开支的目的，并制定各 种必要的顾客服务标准等。 到 1993 年底，克林顿总统还签署了 16 个行政命令，推动这些建议的执行。 续绩效评估在美国地方政府中的应用更为 普遍，到20世纪90年代中期，已有29个 州开展了政府部门的绩效测评活动。

3、我国公共部门绩效管理存在的问题及对策分析

存在的问题：

1、相关的理论研究和实践不足

2、缺乏绩效管理的制度基础

3、绩效指标设定过程中分析不够

4、缺乏评估基础和评估能力 对策：

1、制度基础的巩固和社会环境的优化，其一调整政府组织机构，其二相应的立法确认，其三公众参与方式的完善，其四，绩效管理的实践是需要理论研究作为基础的，我国学界对绩效管理的研究成果甚多增长速度极快，只有将政府实践与学术研究相结合，才能保证绩效管理实施过程的科学性和严谨性，提升公共部门绩效管理的水平。

2、绩效评估体系的完善。

3、评估主体多元化，采用360度多元主体评估的机制。

4、重视绩效反馈环节在纪晓芙案例中得重要作用，首先通过奖惩机制来督促部门领导和工作人员重视本部门绩效，并和每一位工作人员一起为极限改进而努力，切实负起自己应承担的责任，其次绩效管理的根本目的是改进组织的绩效。

5、全面提高公共部门领导者及工作人员的素质。

4、试简述我国公共部门绩效指标体系的建立主要存在的问题及建议。

从目前看，我国公共部门绩效指标体系的建立主要存在以下问题。

第一，公共部门绩效指标的客观、量化程度还不够。这里主要有两方面原因，一是公共部门的服务对象和工作内容与企业不同，企业具有一定的工作流程、工作内容和工作结果，而公共部门的很多工作内容与服务有关，其工作结果也不是可以用简单的数据来表达的。如某街道办事处的工作

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人员某天在某个社区协调关系，调节矛盾。这个协调过程可能需要一个小时或者半天时间。这样，我们就很难拿什么标准去衡量这个工作环节，对于这项工作的结果也很难表述。公共部门的大部分工作内容可能还是需要类似“评语法”之类的评估法进行主观评价；二是公共部门人员对量化的绩效指标可能存在抵触心理。在企业也是如此。虽然一定程度上考核指标的细化，有助于考核的具体化、详细化、简单化，在一定程度上能做到相对的公平。但太多太细的考核指标易让人员产生紧张感，时间久了会产生厌倦感，最后导致懈怠，甚至蔑视规章制度的存在，直接影响工作的积极性和工作效率；同时，太多太细的考核指标易使工作程序僵化，限制了人员的创造性，人的能力发展会因此走向片面性与畸形，这与我们人力资源开发的思想相违背。因此，公共部门绩效指标的客观、量化程度存在内部的一个逻辑矛盾。

第二，绩效指标体系制定过程中很容易受到领导因素的影响。这是一个客观存在的问题。从理论上讲，绩效指标制定有三个来源，一是来源于工作分析对岗位的具体要求；二是公共部门组织目标的体现；三是人员个人意愿和期望的体现。公共部门人力资源管理部门长期以来缺乏工作分析，没有形成所谓的“职务说明书”等正规制度。同时，公共部门官僚文化的存在使基层人员很难准确地表达自己的工作意愿和期望，而公共部门的组织目标也是缺乏相互沟通的，往往由领导安排了算。在这种情况之下，制定出来的绩效指标就无法准确反映绩效管理的要求，可能仅仅是领导意志的反映。如在确立绩效指标的权重问题上，大部分公共部门忽视了公共部门工作实际的需求及专家的专业意见，可能就凭领导的主观意见加以划分。

第三，把绩效指标体系设计仅仅看成是公共部门人力资源管理部门的职责。人力资源管理部门承担绩效管理主体有一定合理性和便利性，但绩效管理并不是人力资源管理，人力资源管理只是绩效管理的一部分内容。由人力资源管理部门来承担绩效管理和绩效指标体系设计的主体存在某种片面性，使绩效管理失去了从组织整体考虑组织未来发展的战略性质，从而使绩效管理无法发挥其战略作用。如果由人力资源管理部门来组织设计绩效指标体系，就容易陷入人力资源管理的误区，将绩效管理等同于人力资源管理。而实际上，我们都知道，绩效管理是组织的战略管理，需要从高层到低层的全面协作和沟通。绩效指标体系设计也是如此，不能将这个任务看成仅仅是公共部门人力资源管理部门的职责，而是需要主管领导的支持和全体公务人员的参与，共同来制定这套绩效指标体系。

第四，绩效指标体系不统一。一方面，不同部门之间的绩效指标体系还没有形成一致性。这里有各个公共部门工作内容不同的问题。在西方国家，全体公共部门建立统一的绩效信息系统也存在技术、资金等方面的障碍。我国现阶段还不具备这些条件，因此在这个问题上并不多加以论述；而另一方面，即使在同一部门内部也没有形成统一的绩效指标体系。在绩效指标体系设计过程中，不是按照岗位确定绩效指标，而是依据职位级别确立不同的绩效指标。如领导职位，其绩效指标一般就相对简单，没有大量客观、量化的数据。这种做法就造成了个人绩效等级与其对部门绩效贡献率的不对应。以前面美国丹尼斯市的绩效考核为例，就仅仅区分了管理人员和职工两类的绩效考评（见图4－4和图4－5）。领导和一般人员只是存在工作内容差异，这并不是说可以缩减领导绩效指标，而是要求不同的绩效指标。领导比基层工作人员承担着更多的责任，从这个角度看，其绩效指标应该更为复杂和具体，以便真实地衡量绩效。在人员绩效考核中,由于各种因素的作用,致使考

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核结果不能真实反映被考核者对组织的贡献率是比较普遍的现象。成绩显著的公务员在绩效考核结果中得不到有力的体现,这种状况很容易挫伤公务员的工作积极性。

针对以上这些问题，要建立、健全我国公共部门绩效指标体系就需要从多方面加以改进。在此，笔者提出了自己的一些看法。

（1）承认公共部门人力资源管理部门在绩效管理过程中的作用。通过人力资源管理部门大力开展岗位分析工作。绩效指标的第一来源就是工作分析，工作分析是人力资源管理部门的职责。做好了岗位分析工作，能够奠定绩效指标设计的基础，也能够在一定程度上排除体制、领导意志的干扰，从而形成相对客观、公正的绩效指标。

（2）适当依靠一些中介组织或者专家，对公共部门绩效指标设计提出较为中立的意见。这种做法有助于形成客观、公正、量化的绩效指标，使绩效指标体系排除领导等人为因素的影响，也更容易让领导层和基层公务员接受。

（3）公开制定绩效指标体系。如果条件允许，可以通过问卷调查、座谈、个别访谈的形式进行绩效指标设计之前的初步调查。需要明确的是绩效管理是组织的战略管理，每个部门和每位人员都要求相互沟通和参与，以此来保证绩效指标体系的公正、客观。

（4）向社会公开征集绩效指标体系设计的意见。绩效管理是以顾客导向为基础的管理，尤其在绩效考核过程中，社会公众的意见将成为评议的重要内容。因此，所设计出来的绩效指标要是能够简单易懂的，并能够让社会公众迅速理解作出判断的。这就需要公共部门通过一定的途径向社会公开征集绩效指标体系设计的意见。这种做法还可以了解社会公众的意愿和需求，进而反映到绩效指标体系设计中。

我国公共部门绩效指标体系还有待继续完善，是一个长期完善发展的过程。这里有体制方面的原因，也有观念上的原因。以上只是简略地谈了一些改进建议，具体的方法和措施涉及绩效管理整个流程，而不仅仅是绩效指标体系设计这个问题。

五、福利制度面临的问题及如何完善？

（1）面临的问题：1．福利项目设置不合理，制度老化。我国现行的公务员福利制度是在计划经济体制下建立起来的，福利项目的设置都带有“供给制”的色彩，社会属性体现较多，劳动属性和分配属性则体现较少。

2．福利待遇差距大，标准悬殊。在英美澳等发达国家，公务员的福利待遇水平基本统一，在工资津贴之外，公务员享受何种福利，福利标准及程序都是比较明确和统一的，如通过社会保险获得医疗、失业福利保障，通过统一的福利补贴制度获得生活或消费的满足等。但在我国，由于地区、单位、行业不同，公务员 福利待遇差距十分悬殊。

3．福利形式过于社会化。目前我国的公务员福利除住房补贴和公费医疗制度外，其他都是由各个单位根据自身的经济状况提供的，而这些福利如食堂、幼儿园、图书馆等大有“机关办社会”之嫌，容易出现重复建设，使用效率低等问题。另一方面，公务员生活中所面临的许多实际问题，却没有

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通过福利制度得到很好的解决。

4．福利资金提取和使用混乱，“小金库”盛行，滥发补贴和实物的现象突出，缺乏有效监督。在我国，各个部门是公务员福利资金的主要提供者，各个单位和部门的经济收入状况就直接影响到公务员所享受的福利水平，所以，各单位各部门是“八仙过海、各显神通”，“巧立名目”来增加各自收入，又“巧立名目”发放福利。除此之外，一些单位或部门把无法入账的开支都列入福利费用，四射“小金库”，滥发补贴和实物，干扰了国家的经济建设，过多福利发放也拉开公务员间收入差距，导致税收流失，社会风气败坏。 （2）如何完善我国公务员的福利制度？

（答案一）

1、简化各项补贴项目，实现福利的货币化，显现化。将大部分得货币纳入工资中，实现货币化和显现化，公务员福利补贴的货币可以有效控制福利形式过于社会化，公务员通过货币收入直接从市场上获得生活，文化设施服务，既避免了机关办社会之嫌，又突出了工资收入的主导地位。

2、建立驻地财务中心制度，加大预算外自己进监管力度。所谓驻地财务中心制度，就是取消行政机关内设的财务人员和财务账簿，实行行政机关财务驻地管理，统一规定福利补助，严禁部门内设小金库和私发福利补贴，另外，全面实行“收支两条线”和“票款分离”制度，使政府应收的前都按时足额入库，通过建立会计核算中心，集中发放公务员各项津补贴，为统一和规范公务员薪酬待遇创造有利的载体。

3、福利费的增减应与国民收入相协调，按一个合适的比例范围上下浮动，福利费是国家为解决公务员中员工的生活困难问题而建立的一种专项费用，要对福利费的具体补助项目做明确规定，例如赡养直系属补助，生活困难补助，子女教育补助等，这些补助可以通过现金形式发放，但福利费开支必须与国民经济增长相适应，在一个合理范围之内。

4、通过全国统一平衡和调节，逐步缩小发达地区与不发达地区之间的差距，国家对有关的公务员福利待遇，要做出统一的规定，通过正常杠杆防治地区间差距扩大，与此同时，与社会保障制度改革，财税体制改革，认识改革等配套，搞好各方面改革，使之不断完善。

（答案二）工资结构的不合理已严重制约我国公务员薪酬制度的整体发展和完善，因此公务员工资制度的改革必须首先以工资结构改革为突破口和切入点。 1．采用复合型工资结构取代传统的结构型工资结构。 2．适应公务员分类管理需要，实行分类管理的工资制度。

六、我国公共部门工资制度面临的问题

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1、公务员工资结构不够合理。我国的工资结构基本上采用的是结构型的工资，无论是1993年以来实行的以职务工资、级别工资、基础工资和工龄工资来体现公务员的职务贡献、能力资历和年度绩效贡献，还是根据公务员法规定的职级工资制，都属于结构型工资制度的范畴，其共同面临的难题是如何公平、合理、有效地确定工资各个成分的标准。职务工资标准和级别工资标准该如何确定则须依赖制度创新，而建立公务员绩效评估机制，将公务员的工作任务按照职能、责任、工作量等因素进行细化分解和量化处理，并与社会经济指标一起构建测算模型，是一个比较理想的解决方法。但是将公务员的工作进行量化是一个庞大和复杂的工程，短时间内是无法完成的。

2、公务员工资总体水平偏低，难以体现公平原则。我国现阶段的公务员工资水平在公平性上存在以下问题：（1）公务员工资收入水平低。保证公务员薪酬的外部公平性，就是要使公务员的薪酬水平与国有企业同类（级）人员大致相当，但实际上差距较大，同等职务相比，“企业干部工资要比国家干部高20~40%”。在市场经济条件下，其他行业基本上采用了市场机制进行个人收入分配，而公务员的工资分配仍保留了计划经济的分配形式，导致公务员工资水平与其他行业相当人员的工资水平明显不一致。（2）工资标准的级差较小，平均主义盛行。从内部公平性看，由于受传统的职务等级工资制影响，既不考察工作价值与贡献以及专业人员资本收益，也不考虑公务员的社会身份与地位，因而造成现阶段我国公务员队伍内部不同职务、不同级别的公务员工资水平差距较小，平均主义盛行。从全国范围来说，我们公务员的工资标准的级差主要通过两个方面来体现：一是职务工资差别，同一档次的不同职务工资差不超过250元，一般在70—80元左右。二是级别工资的级差，按2001年10月的标准计算，最高为1166元，最低为115元，最高最低差距10倍，平均每级级差在50元，即仅为4％左右。

3、工资调整不及时、增长机制不完善。我国工资调整和增长机制方面存在两方面的问题。一方面是定期晋薪机制不完善，工资增长速度过慢。据统计，1979年至2001年，我国经济年平均增长9.8％，而公务员调整工资6次，年均才增长6.8％。而且由于历史原因，我国公务员的工资基数比较低，经过6次调整后的工资水平仍不能准确反映公务员的能力与贡献。公务员的工资水平长时期处于低水平，远低于社会平均工资，并滞后于公务员物质生活水平提高的需要，已在一定程度上影响了公务员的工作积极性和公务员队伍的稳定性。长此以往不仅会影响政府的行政效率的提高，还可能导致某些公务员利用权力向百姓寻租，滥用职权谋求灰色收入，败坏政府在公众中的形象。另一方面，通过档次工资和级别工资的提升获得工资增长的激励机制也存在速度慢、标准低的问题。从表面上看，我国公务员的工资增长也是通过档次工资和级别工资的晋升来实现的。然而，通过这种方式实现工资增长的时间过长，需要连续两年考核称职才提升一级职务工资档次，连续五年考核称职才提升一档级别工资。而且提升所获得的物质报酬（奖励）极少，提升一档职务工资和一个级别工资收入分别只增加约50到60元，按现行的物价水平，只能购买10到15公斤大米，对于提高公务员的生活水平没有实质性的意义，更不用说发挥激励作用了。

4、津贴制度不完善，补充功能难发挥作用。津贴是根据不同公务员的不同情况给予的补贴。它的作用主要是用来调节公务员工资分配收入中的特殊矛盾，是公务员工资的一种补充形式。虽然《中华人民共和国公务员法》就公务员津贴的种类做出明确的规定，但是由于津贴制度本身并不完善，虽

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就津贴的种类做了规范，仍无法从根本上解决其存在的主要弊端。（1）由于财政限制等种种原因，国家并未就“津补贴”出台统一政策。在此背景下，由于经济水平和物价水平不一，各地相继自行出台了各自的“津补贴”政策，名目大多为“生活补贴”、“职务津贴”、“岗位补贴”等等。但是，由于财力不一，各省实行情况差距很大，有的省三项补贴总共才两三百元，有的省仅一项补贴就达到这个数额。而在同一个省的不同地市差距也很大，如安徽省规定的一项补贴是200元，但是黄山市仅能执行100元。（2）津贴收入与工资收在薪酬结构中所占的比例本末倒置，缺乏制度化的保证与监督。公务员的薪酬结构应以工资收入为主体，而以津贴为补充。由于缺乏全国统一的比例规定，造成各地、各部门自行发放的各项津补贴成为公务员的主要收入来源，工资收入占公务员个人总体收入的比例严重偏低。明显的低工资与捉摸不透的补贴、津贴使社会公众难以了解和监督公务员真实的收入水平，这也造就了一个低工资、多补贴、泛福利且缺乏透明度的公务员薪酬制度。

第11篇：绩效管理

企业如何做好绩效考核

绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对员工一段时间内的工作及绩效目标的实现情况进行测评,也就是对前一段工作的总结。绩效考核在企业的应用中是一个复杂的过程,要想用好绩效考核,首先了解绩效考核的步骤、明确绩效考核的目标、通过目标制定出工作计划和任务,从而确定具体的、可衡量的、时效的考核指标和标准。考核指标制定的成功与否直接影响绩效考核工作是否能顺利实施。其次,绩效考核的过程要公平、公正、公开、真实、结果及时反馈。再次,绩效考核结果还要与员工利益相挂钩,否则就会流于形式。另外,在企业实施绩效考核过程中,要采取各种方法尽可能的把人为因素降到最低,以保障绩效考核的顺利实施,实现企业生产经营发展。

绩效考核是企业为了实现生产经营目标，运用特定的目标和指标，采取科学的方法，对企业员工一段时间内的工作及绩效目标的实现情况进行测评，也就是对前一段工作的总结。绩效考核的结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)、绩效管理体

企业人力资源绩效管理制度分析 随着世界经济全球化的飞速发展以及知识化和信息化的日益加快.我国承受着越来越大的外部国际竞争压力和内部构建和谐社会的巨大发展压力.企业在人力资源开发过程,人力资源的不断开发、提升,能促进整个社会的不断发展进步,是相互制约,相互促进,互为条件的。

人力资源在人类社会经济生活中的这种核心地位,决定了企业与企业之间的竞争,将更主要地体现在智力资本与知识管理的竞争上,说到底是人才的竞争。而绩效管理作为现代人力资源管理的核心内容之一,其意义远不止于淘汰或晋升被考核者,更有激励与引导的作用。如何发现企业人

【摘要】 在市场经济条件下，大公司、大集团的作用日益重要，已经成为现代工商企业的标志和民营产业实力的象征，可以毫不夸张的说，当今国与国之间的经济实力竞争，突出表现在大公司、大集团之间的竞争。尤其是在加入WTO之后，中国要在激烈的国际竞争中立于不败之地，建立与发展大型企业集团是经济发展与改革深化的必然选择。 应当看到，虽然自改革开放以来，我国实施大公司、大集团战略取得了显著的成绩，但与世界先进的企业集团相比，我国的企业集团还缺乏相应的竞争能力。因此，如何提高我国企业集团的管理水平，提升其国际竞争力，使其与国外大型企业集团相抗衡，成为摆在理论与实践工作者面前急待解决的课题。 大型企业集团的管理是纷繁复杂、千头万绪的，笔者认为应以全面预算管理作为突破口来全面提升企业集团的管理水平。全面预算管理是财务管理的重要内容，在西方企业中已得到广泛的应用。由于全面预算管理通过系统化、战略化、人本化为一体的管理模式，有效地聚合企业集团内部各项资源，以内部高度的有序化来对付外部茫然无序的市场环境，对大型企业集团的作用尤为明显。它可以使企业集团形成一种强大的、秩序性的聚合力，凸现企业集团的竞争优势，构建企业集团的核心竞争力。从微观上看，

它有助于企业管理效率及效益的提高；从宏观上看，它更是利用市场背景优化社会资源配置的重要手段。因此笔者选择了“企业集团全面预算管理试行”这一选题。 为更好的研究企业集团的全面预算管理，本文在结构上分为五章。在第一章导论中，从历史发展、经济体制和治理结构三个角度全面分析了全面预算管理的背景。文章首先阐明企业集团的产生与发展及其重要的经济意义。然后指出，不同经济体制——计划与市场的相互融合与补充是全面预算管理的逻辑起点。最后阐述了企业集团治理结构的完善是实施全面预算管理的内在要求。 文章的第二部分主要讨论关于全面预算管理的基本理论。在第一节全面预算管理的理论基础中，本文提出了新的见解，即全面预算管理以战略管理为起点，以目标管理为导向，以预测规划为核心。战略管理、目标管理和预测规划相互渗透、相互结合、三位一体，共同构成了全面预算管理的理论基础。这一见解贯穿于本文关于构建企业集团全面预算管理模式的研究分析和对中国企业集团全面预算管理的实践分析之中。在第二节中阐述了全面预算管理的概念和职能，明确指出全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称；然后在总结各种观点的基础上提出全面预算管理具有规划、整合、控制、考评四种职能。紧接着文章在第三节更深一层的探讨了全面预算管理的本质与作用。本文认为，从本质上讲，全面预算管理作为财务管理的重要内容，体现为一种系统管理，并蕴涵着“权力共享前提下的分权”的哲学思想。同时，阐述了全面预算管理在企业经营管理中的五项作用。

最后本章的第四节主要探讨了全面预算管理的全面预算体系的内容及相互关系。 在前两章的基础上，第三章本文构建了企业集团全面预算管理的模式。文章从企业集团全面预算管理的组织模式、全面预算的编制程序、目标规划及全面预算管理的控制过程几个方面分别阐述，采用图文结合的方式，在结合主流观点的基础上，融合笔者自己的见解，构建了一个较为完整的企业集团全面预算管理模式。由于资本预算在企业集团全面预算管理中特殊的地位和作用，文章在第五节中专门探讨了资本预算管理问题，并把真实期权的思想引入到企业集团资本预算的决策中。这也是当今财务管理研究的新内容。 本文的

第四章是对全面预算管理模式在中国企业集团中的实践进行分析。首先回顾了中国企业集团全面预算管理应用与发展的历程。然后通过点面结合的方法对当前中国企业集团全面预算管理的现状特点做出分析。所谓点面结合是指将案例分析与统计调查相结合，力求对当前我国企业集团全面预算管理的现状做出较为全面的分析和评价。在以上分析的基础上，结合第三章所构建的全面预算管理模式，指出当前我国企业集团全面预算管理存在的问题并对相应的对策进行了探讨。这些问题表现在对全面预算管理概念的认识、全面预算管理组织机构的设置、预算编制技术和编制程序、预算的执行力度、预算的激励作用等五个方面。相应提出了建立以市场为导向的思想观念、完善企业集团治理结构、大力推广和吸收先进的预算管理技术、对员工素质的培养和对员工的激励等对策。 文章最后一部分阐述了知识经济时代企业集团全面预算管理的新变化，对如何适应新变化、提高全面预算管

理的实施效果提出了自己的见解。该章分别讨论了全面预算管理的信息化、人本主义、战略柔性以及利用全面预算管理强化内部会计控制与规避财务风险四个方面。在全面预算管理的信息化一节中，阐述了全面预算管理如何与突飞猛进的计算机技术相结合，以符合知识经济时代信息化浪潮的要求。在全面预算管理的人本主义一节中，指出以人为本是现代管理的大势所 更多还原

锰银矿中提取化学二氧化锰和白银

●项目简介 本项目所开发的从锰银矿中提取化学二氧化锰和白银工艺是利用还原剂在硫酸介质中浸锰含锰母液再经净化、碳化、重质化、氧化、精制步骤得到纯度大于90的γ-型二氧化锰产品视比重1.7g/cm3以上放电性能好锰的浸出率大于96回收率94浸锰渣用碳浸-电积法得到白银产品浸出率92回收率90。该项目已通过省级鉴定。

● 应用范围 我国湖南、广西、云南、山西、河北、福建等省储存大量的 含银低品位的锰银矿锰的品位低于28银含量在200克/吨以上有的每吨矿石高达数千克。但是锰银分离十分困难回收率低。本项目就是解决这一难题从锰银矿中生产出科技含量高和高附加值的化学二氧化锰和白银产品以提高矿山开采利用率延长服务年限保护环境提高企业的经济效益。 本项目所得的化学二氧化锰为高品质、高活性的化学二氧化锰它是适应电池工业和电子工业发展而进行深加工的产品是制作电池及磁性材料的原料可用于生产高质量的锌锰碱性电池。此外它是玻璃工业的脱色剂炼钢工业用作锰铁合金的原料浇铸

工业的增热剂可作CO的吸收剂化学工业的氧化剂、催化剂、干燥剂还可用作陶瓷工业的釉药及医药、肥料及织物印染等方面。该项目还可产出中间产品硫酸锰、碳酸锰可作为锰盐工业的基础产品广泛应用于工农业生产用途十分广泛销售应用市场广阔。

●经济效益及市场分析 利用本项目工艺技术建设年处理原矿3.5万吨的加工厂总投资1800万元按原矿含锰18含银150g/t概算年产化学二氧化锰5859吨白银4.46吨年可实现销售收入4636万元实现利润1272万元税金1334万元经济和社会效益显著。

第12篇：绩效管理

绩效管理

四、简答题(本大题共5小题，每小题5分，共25分) 2.如何进行绩效改进的指导？ ( ) 答案：(1)准备 ①明确需要绩效改进的指导对象；②考虑绩效改进的有关指导问题；

③通过多种途径，收集员工绩效的有关数据

(2)行动 ①绩效改进讨论；②适时积极地表扬员工。 3.简述绩效管理体系的实施准备与实施流程。 ( ) 答案：(1)准备 ①绩效管理实施的时间安排；②绩效管理所需的信息支持和文案准备；

③组织绩效管理的动员和培训。

(2)流程 ①绩效计划；②绩效促进与辅导；③绩效评估与反馈；④绩效评估结果的应用；

⑤绩效管理的评估与监督。

4.绩效评估中常见的主观偏差的矫正方法有哪些？ ( ) 答案：(1)加强评估者绩效管理和评估的培训：培训评估者对绩效管理体系的了解和认识； (2)针对评估者容易产生的主观偏差，培训如何克服这些主观偏差； (3)针对员工绩效的复杂性进行培训；

(4)加强绩效管理制度对评估者行为的约束：将量表评价法与关键事件法结合。 5.有效的绩效改进反馈具有哪些特征？ ( ) 答案： (1)及时而不拖延；(2)抓住关键；(3)始终双向的沟通； (4)描述而不是评判员工的行为； (5)反馈的是具体的行为和事件，不是泛泛而谈； (6)关注问题的解决与未来绩效的提高； (7)帮助和发展导向；(8)平衡。 简答题

绩效管理有几个主要特点：1，系统性；2，目标性；3，强调沟通和指导；4，重视过程。

在大中型企业，绩效管理主要发挥两个作用：一是提高整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力，二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖面出，同时淘汰不适合的人员。在小型企业，绩效管理的主要目的在于系统地保障业绩目标的实现。

3、绩效目标的意义；1，为衡量和讨论绩效提供可理解和接受的基本依据；2，有利于员工明确自己工作对组织的贡献；3，有利于员工自我管理和自我发展。

6、绩效管理系统设计的一般思路：绩效管理系的设计是在企业经营战略和目标指导下，在一定的组织制度和模式的基础上进行；同时，绩效管理系统本身又是组织制度和模式的一部分。明确企业经营战略与目标是设计绩效管理系统的基本前提，也是绩效管理的中心目标。绩效管理系统是需要在一定的组织制度中运行，组织制度和模式影响绩效管理系统设计。分析和识别组织文化和价值利益相关者的构成、管理制度和政策等是设计绩效管理系统的前提工作。在一定的组织背景下设计绩效管理系。绩效管理系统由系列事件和实践活动，即由绩效管理过程、内容、行为和方法等构成。

7、绩效评估的目的主要包括几个方面：1，应用于员工薪酬管理，2，应用于员工晋升、调动和辞退的决策制定；3应用于奖惩的有效实施4应用于员工的培训开发；5，应用于帮助和促进员工成长与发展；6，服务于管理者与员工之间工作关系的改进。

8、,设计绩效管理流程：1，明确绩效管理目标；2，绩效计划；3，绩效促进与辅导；4，绩效评估与反馈。

9、绩效管理系统目标主要包括三个方面：战略性目标、行政管理性目标、开发性目标。

11.目标管理法的不足：首先，它只考虑结果不考虑过程，其次，忽视过程，只评估工作结果，还会纵容为达到目标不择手段的行为，损害企业利益或者消费者利益；第三，为不同部门或岗位设置目标的难易程度难以掌握；第四，企业设置的目标，一般都是年度或者季度目标，属于短期目标。就企业长期目标与员工沟通，引导下属完成短期目标，同时兼顾长期目标，则是需要解决的一个难题；第五，修订一个目标体系要花费大量精力，结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标管理的过程。

12.强制（迫）分配法的优点：1，等级清析，操作简便；2，刺激性强3，强制区分。不足：第一，团队合力问题，第二，分数的分正性问题。第三，结果的运用问题，

14.关键绩效指标KPI建立的原则：一般原则是SMART（Specific,指特定的；Measurable指可量度的；Attainable指可实现的；Relevent指现实相关的；Tim-bound指有时限的）具体表现为：1，目标导向；2，注重工作质量；3，可操作性；4，强调输入和输出过程的控制；5，三个层次责任明确。

15.设计关键绩效指标KPI体系的程序，可采用以下步骤：1详细描述部门和岗位的工作职责；2，提取工作要项；3，建立关键绩效指标，关键绩效指标必须符合数量化和行为化的标准，关键绩效指标的基本类型为数量、质量、成本和时限四种；4，确定不同指标权重；5，确定绩效标准。 17.简述关键绩效指标KPI法的实施步骤。

答案要点：(1)确定工作产出：明确组织目标，自上而下逐步确认增值产品，绘制客户关系图，为岗位各项工作产出设置权重(2)建立关键绩效考核指标：针对不同的工作产出确定使用的指标類型，利用SMART 原则设计考核指标，为各项考核指标划分权重 (3)设立考核标准：确定由谁來进行考核，明确如何对各项标准进行考核(4)审核关键绩效指标：审核指标和标准的客观性；指标和标准的全面性；指标和标准的可操作性，提供回馈及修正信息。

18.简述关键绩效指标法KPI的优缺点。答案要点：(1)优点为：1)目标明确2)提出了苦湖价值理念3)有利于组织利益和个人利益达成一致(2)局限性在于：绩效考核经常遇到一个实际的问题就是，绩效指标很难保证客观和可量化。

19.绩效评估，一般是在绩效管理周期结束后的一定期限内完成，绩效评估是评估员工在绩效管周期内的绩效目标达成情况及员工在达成绩效目过程中的能力和行为表现，并就员工绩效评估结果与员工进行绩效面谈反馈。包括几个步骤：1，准备员工绩效评估资料和计划面谈；2，主管与上司沟通下属的绩效和考评等级的人数分配比例；3，与员工工作绩效评估面谈，讨论员工的绩效表现；4，确定绩效考评结果和考评等级，各考评等级及其相应描述

20.绩效排名与末位淘汰的积极作用主要表现为几点：1，有效激励员工，提高个人和整体绩效，避免人浮于事；2，在机构臃肿、冗员过多的企业中，有利于精简机构、分流人员；3，有利于企业将外部竞争压力内化给员工，使其认识到企业所处的竞争环境，促使其树立积极进取的态度和竞争意识；4，有利于企业管理队伍的建设，淘汰管理能力弱的人员，组建能力强、水平高、素质好的管理队伍；5，改善企业形象推动企业发展。

21.绩效排名与末位淘汰的消极作用表现为：1，在绩效排名与末位淘汰的压力下，容易造成员工之间的相互猜疑，减少相互合作，造成企业内部人际关系紧张；2，会加大员工的心理压力，工作带来的过大心理压力会影响员工的心理健康，造成心理障碍，影响其工作绩效和其未来职业生涯的发展；3，会破坏员工对企业的忠诚感，没有了职业上的稳定，员工往往重视眼前利益而忽视长远利益，不愿意忠诚于企业，为企业做贡献；4，绩效排名与末位淘汰如果处理不好，则容易造成劳动纠纷。

五、方案设计题(本大题10分) 案例中体现了考评制度设计的哪些内容？ (10分) 答案：(1)考评主体：规定了考评者和被考评者。

(2)考评方法：采用了多角度评价的考评方法，涉及上级、本人、人事部、下级等方面。 (3)考评指标：包括业绩、态度、能力三个方面。

(4)考评时间和期限：规定了月末为考评时间，月度为考评期限。

(5)考评流程：规定了员工与部门经理考评，人事部汇总等考评执行流程。

16.

四、论述题20=2*10 17.

1、“360度绩效评估制度”是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

18.（1）自我评价（本人评价）是指：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。

优点：

1、如果员工理解他们所期望取得的目标以及将来评价他们所采用的标准，则他们会比较客观的对自己的工作业绩进行评价，并采取必要的措施进行改进。

2、自我评价的员工会在自我工作技能开发等方面变得更加积极和主动。（当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。）

缺点：一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。

注意事项：

1、上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。

2、员工自评的结果作为员工培训和发展的依据。(2分) （2）同事评价（同级评价），是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。

优点：对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。

缺点：

1、当绩效评价的结果与薪酬和晋升等激励机制结合得十分密切时，同级之间会产生某种利益上的冲突。这将限制同事评分的可行程度。

2、同级之间的个人关系会影响绩效评价的可信程度。19.注意事项：同级评价比较适用于大学、医院、科研单位或企业中专业性很强的部门。(2分) （3）下属评价：是制由下级对上级做出的评价。这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强？若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。

优点：下级评价的结果可以使组织的高层管理人员更多地了解中、基层管理者的管理风格，找出组织中潜在的管理问题，通过对评价指标的控制影响组织的整体管理风格。

缺点：下级出于保护自己的需要，怕上级“给小鞋”，可能在评价的时候会做出与事实不符的评价。 注意事项：要使用下级评价必须创造出一种和谐的氛围，形成一种自由评价的气氛和制度保证。(2分) （4）客户与供应商评价：是为了能够了解那些只有特定外部成员能够感知的绩效情况，或通过设定特殊的评价主题引导被评价者的行为。客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。

优点：多主体评价的方式通过多渠道的评价信息增加了评价的客观性程度。

缺点：这种评价所占用的时间比较多，而且费用可能也比较贵，并且要和其他考评方式结合起来使用。(2分) （5）上级评价：是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。优点：

1、主管熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能。

2、上级评价可以实现一定的管理目的和开发目的。有利于加强他们对下属的控制力。(2分)

五、案例分析题30=2*15 1.案例1：

一家企业的绩效考核制度中包括以下三条：

(1)对于部门主管以上的領导干部，年终由主管領导召集其下属员工开会，共同听取其述职报告，再由员工及上级領导根据其一年來的表现填写“年度領导干部考核评议表＂。该表汇总后将分數按“領导.同级.下属＂(2：3：5 的权重)加权平均得出总分。

(2)全体员工共分四组排序：普通员工.主管级干部.部门经理.高层領导。每组按考核结果分五个等级，每一等级各占一定比例：等级 A B C D E比例 10% 30% 54% 5% 1% (3)考核结果运用：A 等级范围的人有机会获得晋升，而E 等级的将被淘汰(或降级) 问题1.请指出前兩条规定使用了什么绩效考核办法？ 问题2.这一制度应如何进一步完善，请提出具体建议？

3.案例3： 答案要点：

(1) 这里所谓的积极意义是指在绩效考核结果中没有将员工负面的消息回馈给员工本人，只是让员工看到好的方面，肯定员工，调动员工积极性.主动性和创造性，从而让员工更加努力工作，促进组织绩效水平的提高。

(2) 本案例所說的评价与规范的绩效考核常意义上进行的评价是有矛盾冲突的。进行绩效考核时，必须保证绩效考核的客观性.公正性和准确性，还必须进行绩效考核结果的回馈，开展与员工的面谈，把真实的考评结果回馈给员工本人，让员工知道自己在过去的工作中取得了何种进步，看到哪些方面存在不足，在今后的工作中加以改进提高。

(3) 在实际工作中，暂时的隐瞒员工的负面消息，或许可以让员工努力工作，但长此以往，则对员工绩效水平的改进与提高是不利的。

6.答案要点：

1.该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么？ 答：绩效考核标准模糊，很容易引起主观歧义。

(1)绩效考核与薪酬相聯系，绩效考核的目的是多样的(薪酬预算紧张可以通过有效的绩效管理与考核工作來提高员工的绩效；精神奖勵等方式也可以满足员工的多样需求)。 (2)绩效考核表格一成不变，没有及时地根据有效的绩效回馈进行改进。

(3)绩效考核系统不健全。绩效回馈、绩效面谈、绩效改进计划等没有得到体现。 (4)招聘的时候没有考虑到员工的个性特征与学校秘书职位(有兩个假期.收入不 高等特点)匹配。

2.为什么专家建议使用排序法？

答：各种考核方法优缺点的比较与权衡。如，从行为观察法、关键事件法、行为锚定等级评价法成本相对较高等方面入手。

3.学校每年的工资晋升该怎样进行？

分析：该案例中，学校在工资晋升方面从一开始就犯了错误，将考核结果与工资晋升直接挂钩，导致最终工资封顶，学校成本过高。

针对学校每年的工资晋升，可以考虑采取以下措施：

1) 将秘书等辅助人员的工资与勞动力市场价位挂钩，力求实现该類员工工资实 现外部公平性。2) 将薪酬水平与职务晋升挂钩。3) 采取基于能力的工资制度。

1、谈谈你对绩效的理解？

绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果。绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。

绩效的性质：（1）多因性——指员工的绩效高低受多方面因素影响，主要有四方面：技能（技能是指个人的天赋、智力、教育水平等个人特点）、激励（员工工作的积极性，员工的需要结构、感知、价值观等）、机会（承担某种工作任务的机会）、环境（工作环境，包括文化环境、客观环境等）。（2）多维性——是指需要从多个不同的方面和维度对员工的绩效进行考评分析。不仅考虑工作行为还要考虑工作结果，如在实际中我们不仅要考虑员工完成产量指标的完成情况，还有考虑其出勤、服从合作态度、与其他岗位的沟通协调等等方面，综合性地得到最终评价。（3）动态性——绩效是多因性的，并且这些因素处于不断变化中，因此绩效也会不断发生变化。

影响绩效的主要因素：（1）技能——指员工的工作技巧及能力水平。一般来说，影响员工技能的因素有

天赋、智力、经历、教育、培训等。（2）激励——作为影响员工工作绩效的因素，是通过改变员工的工作积极性来发挥作用的。（3）环境——影响工作绩效的环境因素可以分为组织内部的环境因素和组织外部的环境因素。（4）机会——指的是一种偶然性。在特定的情况下，员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务，则可能达到在原岗位上无法实现的工作绩效。机会是一种偶然性，但是这种偶然性是相对的，一个好的管理者应该善于为员工创造这样的机会。从这个意义上说，所谓的机会实际上是可以把握的。

2、SMART原则

（1）明确具体的（specific）。所谓明确具体指的是绩效目标应该在绩效标准的基础上更加地明细化、具体化。只有将管理者对每一位员工的绩效要求具体地表达出来，才能更好地激发员工实现这一目标，并引导员工全面地实现管理者对他的绩效期望。

（2）可衡量的(measurable)。就是可以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较。这是绩效目标应该体现出一种可供比较的标准。

（3）有行为导向的（action-oriented）。绩效目标应该能够引导员工的行为。这实际上是要求绩效目标不应该仅仅是一个能够衡量的最终结果，还应该包含对员工在实现该绩效结果的过程中应有的行为约束。

（4）切实可行的（realistic）。所谓目标切实可行并不仅仅强调不应该制定过高的不切实际的目标，还强调应该根据员工的工作潜力制定出具有一定的挑战性，但是的确可以实现的目标。

（5）受时间和资源限制的（time and resource constrained）。这种时间和资源限制实际上是对目标实现方式的一种引导。但时间和资源的限制在任何情况下都是必不可少的。

2.简述绩效管理和绩效考核的关系。

答案要点：(1)兩者的聯系是：绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。通过绩效考核为组织绩效管理的改善提供依据，帮助组织不断提高绩效管理的水准和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平。

(2)兩者区别是：绩效管理是一个完整的管理过程，绩效考核是管理过程中的一个环节或手段；绩效管理是结果与过程并重，绩效考核是阶段性总结；绩效管理是组织与个人双赢，绩效考核是排序.确定优劣；绩效管理是规划性.前瞻性，绩效考核是回顾过去；绩效管理是完善的计划.监督.控制手段，绩效考核是只有考核一个手段；绩效管理注重能力的培养，绩效考核是注重成绩的大小；绩效管理是事先的信息沟通和承諾，绩效考核是判断和评估，强调事后评估。

4.简述衡量一个绩效管理系统是否有效的标准。

答案要点：(1)信度 是绩效考核系统一致性程度，即考核结果反映绩效狀况的准许确性程度。信度要求主要体现在再测信度和评估者信度上。

(2)效度 是衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度，即是否能侧量出自已所要测量的工作绩效的所有方面。这一效度常常被称为内容效度。

(3)可接受度 反映组织员工(包括考核者和被考核者)对绩效考核系统的认可程度 和按受度。

7.简述绩效计划中绩效标准与绩效目标的区别。

答案要点：绩效目标与绩效标准不同：(1)标准是针对特定的岗位工作制定的，是要求员工在工作中应达到的各种基本要求，而目标则是考虑到组织的发展战略和发展计划针对部门和个人设定的。(2)绩效目标是在绩效标准的基础上，考虑各部门和员工现有的绩效水平，体现了管理者对部门和员工的具体要求，目标的典型特征是必须具有挑战性。对同一類工作，应该只制定一套工作标准，但对每个员工则可能制定出不同的目标，该项目目标依据每位员工的个人经验.技术和过去的表现而有所不同。

15.企业应该按照哪些步骤进行员工绩效考核？

答案要点：考核是一项非常细致的工作,必须按照以下的步骤进行: (1)要确定工作要项和确定绩效标准.工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动,抓住了工作要项就等于抓住了关键环节,也就能够有效地组织考评;绩效标准是考评评判的基础,必须客观化,定量化,具体做法是将考评是项逐一分解,形成考评的证判标准。

(2)评价实施.具体做法是将工作的实际情况与考评标准逐一对照,证判绩效的等级。

(3)绩效面谈.面谈是绩效管理极为重要的环节,通过面谈可以使员工纠正错误,以积极的态度对待工作。 (4)制定绩效改进计划.绩效改进计划是绩效管理的最终落脚点;计划应当切实可行,由易到难,要有明确的时间性,计划要具体,要得到上下级的认同

(5)改进绩效的指导.上下有主管应经常对下属工作绩效的改进作出正确的指导,并在精神上,物质上予以必要的支持.

二、论述题

1、述绩效管理设计与工作分析、职位评估和薪酬福利的关系。

针对绩效管理，工作分析主要收集三个方面的信息：职位资格，职位责任，职位标准。职位资格中，能力是关键考核点；职位责任中流程控制点与职责履行的成果形式是关键考核点；职位标准恰恰是指对该职位履行职责应达到的关键评价水平。针对绩效管理，职位评估主要从三大要素评价职位等级：职位责任大小、责任范围、责任程度。对所有的职位进行评价，区分等级，有助于确认绩效目标的等级难度。针对绩效管理，着重在广义固定收入、浮动收入、福利体系（福利收益与工作体验）三大模块上，兑现员工对绩效目标贡献的奖励，这是进行绩效循环的基本保障。

第13篇：绩效管理

让考核从模糊走向清晰

2014-2-18 来源：商振保 作者：商振保

绩效考核的最佳实践

——向朋友们推荐新疆博乐市税务局绩效考核的成功案例

推荐者：张国祥

绩效考核难度大、失败率高，不说是世界性难题，至少也可以讲是世纪性难题。从天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》，到王石的《绩效主义是脓包》，无不在向人们传达这样的信息：绩效考核稍有不慎，就会搞得单位民怨沸腾。在公务员系统搞绩效考核难度之大更是可想而知！然而，新疆博乐市税务局却实实在在把绩效考核引进了公务员系统，并且大获成功！这不能不说是一个奇迹。公务员系统都可以把绩效考核搞好搞成功，反过来是不是可以给企业管理者更多启迪、更多帮助？

新疆博乐市税务局的领导们吸取中外绩效管理之所长、克服他人失败之所短，大(续致信网上一页内容)胆创新、博采众长、锐意改革，以部门对成员考核为突破口，把绩效考核工作具体化、标准化，系统化、工具化，用事实说话，极大地调动起全局上百各族干部的工作积极性和主动性，让全局面貌焕然一新。目前已成功运行了52个月。

新疆博乐市税务局绩效考核的成功也给中国中小企业管理创新提供了极为有益的借鉴和启示：立足本单位实际、广泛发动全员参与，形成上下认同的考核标准，让员工成为考核的主体，考核操作简单明了，任何单位或企业都可以谱写管理创新篇章。

商振保先生的文章《让绩效考核从模糊走向清晰》即将在《中国税务》上发表，笔者在祝贺之余，也希望分享给企业朋友，在征得商先生同意之后，笔者转发此文，以飨读者。

让考核从模糊走向清晰

——新疆博乐市国税局如何让绩效考核在组织中起效

【内容摘要】为何政府口头上注重实效，却奖励了那些专会做表面文章之人？为何政府强调考核要以绩为主，却往往凭主观印象评价成员？为何政府掀起“效能风暴”,“风暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透镜——恰当的考核。博乐市国税局2009年大胆尝试绩效考核，特别是在以部门对成员的考核为突破口，将考核理论上的复杂,转化为系统化、流程化、标准化、简单化和工具化的可执行操作,找到了恰当的考核，那就是对被考核者来说的：看清真实面目，给出客观评价，实现多劳多得；成功的让机关效能发生了可喜的变化。好人不一定有好报，但好报一定造就好人，建立绩效考核机制，就是创造产生好人的土壤，从这个意义上来说，创新来自于最具体验感的基层草根，而不是高高在上的管理者。

【关键词】绩效考核；问题；研发；收获；建议。

为何政府口头上注重实效，却奖励了那些专会做表面文章之人？为何政府强调考核要以绩为主，却往往凭主观印象评价成员？为何政府掀起“效能风暴”,“风暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透镜——恰当的考核。美国当代绩效考评专家迪恩·斯彼德在《绩效考评革命》中指出：恰当的考核，小的变化都清晰可见。那么，对一个组织来说，什么才是恰当的考核？博乐市国税局以部门对成员考核为突破口，通过的实践与实战得出：看清真实面目，给出客观评价，实现多劳多得。

一、考核存在的问题

尽管国税系统的考核历经二十多年，无效考核、模糊考核，甚至负效应考核时有发生。比如：不干的分高，干的分低；多干多错，少干少错，不干不错。主要表现形式如下：

（一）考核扣分，方向“跑偏”。各级政府部门考核其实就扣分，如新疆国税所有被考核者以1000分为基本分，不达目标要求就相应扣分。这种以完美假设为前提的考核，直接导致三个结果：不干一定得分，干了可能扣分；干的越多扣的越多，干的越少扣的越少；把抓“坏蛋”当成考核目的，差错决定结果，差错决定成绩，差错决定排名。

（二）考核成员，成为盲点。考核分三级，即上级对本级考核，本级对部门考核，部门对成员考核。一般来说，针对不同对象，考核的方式、方法和指标也会有很大差别。然而，现实中对成员一般照搬照抄对组织的考核，甚至不考。

（三）考核方向，本末倒置。《公务员法》规定对公务员要全面考核“德能勤绩廉”，重点考核工作实绩。“德能勤廉”是因，“绩”是果；“德能勤廉”做的是与否，主要通过“绩”来检验；由于“德能勤廉”难以量化,绩又不好把握,于是测评虚的当主考,扣点实的做副考。

（四）考核虽有，徒有其表。不考不行，考了无果，考核只是为了安抚上级，这样的结果，如果再与评先、评优、奖励等直接挂钩，必然出现负效应。于是应付考核、被动考核、消极考核、机械考核，甚至放弃考核，最后权力干预成了不得不用的手段。

综上所述，当前绩效考核似乎的问题是扣分，是打钩打叉，是重点不在实绩，特别是不针对成员。其实质是理念上走错了方向，技术上拿错了工具，操作上拾错了“宝贝”。因此，对绩效认知上的错误，导致在错误的地方永远找不到正确的答案。

二、考核研发的“七步”

博乐市国税局07年开始对绩效考核进行研究，09年10月对成员实行“加分为主，减分为辅”考核，对部门实行的KPI百分比考核，终在该局“七步”成诗！

第一步，解决“干什么”的问题——确定考核指标。对成员来说干什么就考什么，对部门来说重视什么就考什么。09年１月份开始，将各部门岗位和岗位下的工作事项逐一梳理，共列出工作岗位42个，列明工作事项1163个，明确了各岗位职责下具体都有哪些“活”，确定了对各部门考核的关键指标。

第二步，解决“怎么干”的问题——《工作标准说明书》。企业管理实战专家张国祥说：“流程到位，傻瓜都会，流程是能将说变成做的唯一途径。”对所有考核指标弄清流程、确认时限、划分类型、固定分值，从而确立了上下认同的考核标准。用时达5个多月，书写完成43万余字的县市局《工作标准说明书》。

第三步，解决“干得怎么样”的问题——《考核指标分值确定办法》。分值按考核指标的重要程度、耗时程度、风险程度、难易程度、辛苦程度、频繁程度和稀缺程度七个原则，结合十个工作类型设定了分值区域，确定了考核指标分值，从而完成考核指标最关键的量化。

第四步，解决“干了什么”的问题——《考核申报表》。次月3日前被考核者根据《工作标准说明书》，只要在EXCEL《绩效考核申报表》填报上月指标完成量，绩效也就自动生成完。由于操作方便简单，让成员成为考核的主体,为考核注入了强大的活力。

第五步，解决“出了错怎么办”的问题——《考核扣分办法》。把过错定性为过作为、慢作为、不作为、伪作为和乱作为五大类，统一扣分表格,统一扣分性质,统一扣分口径，统一扣分标准。对过作为从轻；对慢作为略重；对不作为、伪作为和乱作为从重；划分了过错的直接责任人、主管科长和科长不同扣分额度。

第六步，解决绩效“如何实现”的问题——考核流程。部门主管根据个人申报，结合实际，审核成员申报的真实性与准确性；部门内勤对成员汇总排队，分配人均300元绩效奖，人事科审核后并在网页阳光公布。

第七步,解决“质疑声”的问题——绩效答疑。考核必然涉及成员利益，他们的各类问题，管理者定期回答，这是管理者的义务，也是对成员的尊重。公开质疑、网上回答、有效沟通和达成共识。目前已完成《绩效答疑》30期，解答问题181条。

三、考核的收获

由于“工作有记录、过程可监控，结果可核查，绩效可考核”，规则面前人人平等，干多干少和干好干坏，在绩效考核的透镜下一目了然、水落石出。

（一）自我管理的能力强了。由于考核实行的是自我申报，自我收集资料，自我记录日志，自我填报绩效报表。月月排名、月月兑现、月月公开；主动反映工作实绩成了一种必须行为，我的业绩，我做主；要“挣分”，靠本领，有本领，靠学习。

（二）主动“找事”的人多了。“加分”体现的是从无到有，从有到优，干什么得什么，干的多可能扣得也多，但得的也多，不干则一分没有。只有多干、干好，才能多得分，才能使自己的排名靠前。于是主动工作、主动下户，主动向纳税人打招呼的人多了。

（三）管理者有权威了。不积极、不主动和不负责曾是一些成员的自画像，过去“不想干”、“不愿干”变成了现在“争着干”、“抢着干”，甚至觉得上司给自己安排工作就是对自己的信任和照顾，于是心怀感激,油然而生；工作交办顺了，成员借口少了，科长有权威了。

（四）团队的面貌变了。考核由神秘变得透明，过去考核的主体是领导，现在考核的主体是自己，人人会算，个个都懂。大家误会少了，理解多了；懈怠少了，主动多了；冷漠少了，微笑多了；整体的精神面貌变了。

（五）积极的价值观形成了。通过考核这个公开平台，成员之间既是合作的同事关系，也是正常的竞争对手，一时的干好不算什么，只有持久的干好才会凸显出来，能干能挣不是出风头，能干、想干、多干成了多数成员的主流价值观。

（六）评先评优有“标尺”了。过去“表现怎么样，领导说了算”；现在“表现怎么样，自己说了算”。考核结果成了干部选拔、评先评优、人才培养的重要依据。如成员评先评优，绩效排名要在本科成员中上，方能进入候选人资格。

（七）廉政自律强化了。纪检监察人员通过对《工作标准说明书》学习，基本掌握了易出执法风险点的流程和操作，如税额核定、纳税评估、行政处罚、公务采购和资产拍卖等风险点，从而在这些关键环节会监督、能监督、愿监督和敢监督了。

（八）政令执行畅通了。通过对过作为、慢作为、不作为、伪作为和乱作为的精准定位，恶性过错大幅减少。正如杰克·韦尔奇所说“成员不会做你要求的事，但一定会做你检查和考核的事。”

(九)人员配备更合理了。哪个科室忙？哪个科室闲？过去如同雾里看花，没人说的清楚。有了自行申报，就有了量化的比较，根据工作发生的频率,就能做出谁忙谁闲的判断。

管理的起点是考核，以考管人、以人干事，以事看德、以德论人。因此，考核是关键，但要想成功，必须在“三关”上有所突破：理念上理清思路、找对方向；技术上方法得当、看清真相；操作上直接了当、简单明了。

四、考核推进的建议

2009年10月10日记者胡军采访了北大纵横资深管理专家胡学谦说：绩效考核素有“世界级的管理难题”之称，调查表明，外资企业90%有绩效考核，其中70%感觉有效；而被调查的内资企业只有70%有绩效考核，但其中却90%都感觉基本无效。

（一）推进之前要学习。绩效考核必须是在岗位规范、流程清晰、目标明确的前提下才能推行。而考核指标要一一设计，能量化的必须量化，不能量化的也要精细化。它是一门科学，需要知识、经验、悟性与现实的融会贯通。向有实战经验的专家学习，向已经成功的企业学习，在实战中学习，理论联系实际。没有理论，就上升不到高度；没有实战，就挖掘不出成果。

（二）成员考核要强化。无论组织战略多么宏大，部门指标多么完备，成员都是最终的决定因素。如果不激活组织中最底层、最细小、最原始的细胞——成员考核，即使考核设制再完美、再精致，这样的考核其实也就是披着考核外衣的伪考核。

（三）部分薪酬要绩效。“排队”与“分赃”是职业经理人管理至胜的两大法宝，“排队”就是绩效管理，“分赃”就是薪酬管理。新优道的姚绍龙一针见血的指出：“只讲文化，不讲薪酬就是耍流氓。”绩效与薪酬越粘合，对工作推动就越有力。奖励指向哪，行为重点就在哪。

（四）试点成果要软件。尽管该局用EXCEL表格就能将绩效考核上下贯通、运行流畅。但是在这个大数据时代，传统耗时费力的事在网上实时就能搞定,特别是通过软件，能将好的理念、思路、方式、方法和制度形成长效的固化机制，形成真正意义上的实践成果和理论成果。

真正的考核不仅是减法，还有加减乘除；不仅是避短，还要扬长；不仅是扣钱，更是发钱；不仅针对团队，更要针对成员；不仅要有压力，更要有动力；不仅是抓“坏蛋”，更要树榜样！不仅是单赢，更要是共赢；不是少数得利，多数人吃亏，反而是多数人得利，少数人吃亏！

德鲁克说：“一切管理都是绩效管理，管理者最终管的是绩效。”好人不一定有好报，但好报一定造就好人，建立绩效考核机制，就是创造产生好人的土壤。再好的想法，如果操作执行繁重复杂,就难以落地生根。博乐市国税局通过实战和实践的尝试，将考核的复杂,变为系统化、流程化、标准化、简单化和工具化的可执行的操作,找到了恰当的考核，并将考核清晰起来，实现了从理论到实践，从企业到政府的华丽转身。正如冯仑所说“创新来自于最有体验感的基层草根，而不是高高在上的管理者。”

参考文献：美国绩效考评专家迪恩·斯彼德《绩效考评革命》；张国祥《用流程解放管理者》、《企业规范化管理技术之绩效考核技术》；姚绍龙的《绩效解码》；德鲁克《卓有成效管理者》。

绩效管理为何力不从心？

2014-4-4 来源：《才富》 作者：若海

绩效管理是人力资源中的重要一环，在人力资源领域已经成为了明星词汇，也在潜移默化中成为企业等级的一个重要标志。绩效，阐释了一个企业生存的来源——有绩效、有产出、有盈利，所以绩效管理是企业更好生存的关键点。但各企业是否真的能Hold住绩效管理，发挥绩效推手作用，带动公司战略发展的神奇效果呢？让我们用案例来说明。

案例：绩效管理为何力不从心？

中部某大型企业随着规模扩大、业务增长，为了激励员工而从外部引进绩效管理，通过公司高层和人力资源管理部的全力助推，在集团内部成立绩效管理小组，搭建绩效考核机制。考核过程如下：月初由员工做该月的工作计划，并得到上级确认，月末首先进行自评，然后由上级进行评分，最后汇总到人力资源部，由绩效管理小组制定各等级的评定标准，根据自评与上级评进行等级划分，共包括“A、B、C、D”四个等级，A级员工将获得工资的10%作为奖金，B级、C级员工不奖不罚，D级员工将扣除工资的5%作为惩罚。通过几年的推行，绩效考核机制在公司已经固化，这种考核形式也已经成了惯性，刚开始各部门的员工对绩效考核的结果很在乎，人人争当A级员工，员工工作的积极性越来越高，工作也更加高质高效地完成。

但是一年后，这种考核方式暴露出一些弊端。员工在月初做绩效考核时将各自的表单写得满满的，希望领导看到自己没有功劳也有“苦劳”，能打个高分。这样一来，考核过程中免不了人情分。而绩效管理小组由于繁重的工作量，不再那么严格地执行绩效评定标准，出现拍脑袋执行的情况。

诊断：究竟哪个环节出了问题？

该公司的绩效管理体系能坚持两年实属不易，虽然也发挥了不少作用，但不得不说该企业绩效考核管理制度还有很大的改善空间。具体分析该企业绩效管理主要存在以下病根：

1、考核内容没有突出重点

大家都知道绩效考核需要指标，而且是KPI指标，但是该企业绩效文化使员工将考核内容堆砌，一一罗列，而不是根据公司目标层层分解下达的指标和重点工作计划来执行。绩效考核只是考核关键指标和重点工作，其他的日常工作只是辅助关键指标和重点工作目标达成的过程，不应该列入考核表中。

2、考核过程中没有重视沟通

如果用一句话来定义绩效管理，非常简单，绩效管理是“上下级之间持续进行的对话过程”。下级与上级在制定绩效计划时需要沟通，以达成一致的考核内容与评价标准；在计划实施过程中需要沟通，以关注绩效计划的进度与员工的想法，帮助员工成长，建立工作默契；在绩效考核时需要沟通，双方对该月绩效达成情况进行检视，保证双方评价客观公正。

3、员工的绩效由“局外人”来定论，实施不当

员工绩效考核结果由人力资源部来定夺，而来自各部门成员的绩效考核小组为了给每位员工公平公正地评级，需对每位员工的绩效考核数据进行复查，并计算最后成绩。但是由于跨部门的不了解，或有些工作内容无法量化评估，或缺乏可参考的数据„„这时候就只能是考核小组根据员工的自评与上级评分来判断，带有很大的主观性和偏差。实际上，HR在这个过程中应该充当第三方协助的角色，而不是拍案定论的法官。

(续致信网上一页内容)

4、绩效管理小组定位错误

该企业人力资源部和其他部门的角色存在冲突，该企业认为绩效管理是人力资源部门的事情，各部门只需期初填写考核表格，期末填写完成情况，剩下的工作都是人力资源部门的事情，人力资源则需闭门孤军奋战，完成其余所有事情。事实上，人力资源管理者是企业人才战略开发与实施的推进者，是各部门的合作伙伴，不是人才战略机制的执行者。

5、忽略绩效文化建设的重要性

由于企业人力资源管理水平有限，大部分时间花在琐碎的事务性工作上，没有精力也没有能力进行员工培训、绩效管理、薪酬设计这些增值业务上。绩效考核的结果也只是为了“奖优罚差”，“赶着”员工把工作做好。至此，绩效考核只是一个空壳，没有发挥实质性的作用。

方法：搭建与战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理体系

那么，到底怎么样做绩效才是既让公司满意，又让员工乐意接受的呢？

拒绝空降和泛滥、指标来源需有据可寻

据以上情况分析，该企业绩效考核的内容太过随意，真正的绩效管理体系的搭建通常需要以下几个环节：

第一环节，组织梳理，为绩效考核奠定框架基础。在实施绩效管理之前，企业首先要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。组织中的“职责空白、管理汇报关系混乱”等现象是制约绩效管理的关键。该企业让HR作为考核人，既忽略了其他各职能部门的管理者，又容易出现员工间工作重叠或职责空白。若只是为了“管”员工而考核，就不能使组织效能更优。

第二环节，战略梳理，层层分解，让员工明确个人对公司战略目标达成的贡献点。企业未来1-3年要往哪个方向发展？要达成什么目标？要在哪几个方面做到差异化？在哪些方面形成独具特色的竞争力？这是企业的战略规划，也是指导绩效管理工作、制定考核指标的指南针。该企业考核的是员工日常的工作项，没有融入到企业战略和运营体系当中，也没有和员工职业发展结合起来。最终，员工不明确个人努力的价值，没有与公司荣辱与共的融合感，也无法促进战略目标的实现。

第三个环节，绩效考核指标梳理。所谓关键绩效指标，一定是与战略落地、企业运营和员工成长紧密结合的，要做到关注重点，不能像该企业一样，眉毛胡子一把抓。通过提取关键绩效考核指标，形成考核表，员工在工作中则更有目标性。甚至员工在填写考核表时，还可标记出1~2项否决性指标，作为后续考核评优的必要条件，这样更能保证关键绩效指标的有效达成。

动态过程，效果更佳

前面三步仅解决了考核指标来自哪里，考核指标是什么等问题，后续大量工作需要绩效互动来完成。绩效互动是绩效执行的核心环节，是指上级和下属针对如何完成绩效考核指标所进行的持续沟通，目的是帮助下属进一步理解考核指标的内涵，理解考核指标与公司战略目标的关系，理解考核指标与工作职责履行的关系，帮助员工梳理工作思路、形成工作计划、提供工作方法和工具、协调资源、提供支持，帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。

绩效互动不仅是体现在绩效执行的过程中，在考核周期末，管理者还要与员工进行绩效面谈。绩效面谈是双方一次正式的面谈机会，在绩效面谈会上，双方对员工过去一个周期的绩效进行充分的沟通，对员工的优点、不足和改进措施达成共识。

绩效面谈的关键在于双方的投入程度、开诚布公的心态以及上级关心下属的态度。

对于该企业，绩效面谈是一个新的环节，刚开始，可通过人力资源管理者在旁协助，告知绩效面谈的关键点与面谈内容，逐步养成各部门主动开展绩效面谈的习惯。

规范标准，放手执行，更能皆大欢喜

对绩效的考核环节，人力资源管理者需要制定清晰的绩效考核标准，制定评价维度，每个等级有明确的说明，这样不管是人力资源管理者来考评还是各部门管理者来考评，都能更加客观公正。此外，对于考核评优，也应设置不同的等级，针对不同员工工作内容的多少、难易程度，其评优的定位是不一样的，应有所区分。

此外，对考核人的鉴定，应该是最了解员工工作的人去考核，毋庸置疑应该是各位员工的直属领导，这样为员工与上级的绩效互动创造机会。人力资源管理者保证各部门管理者的考核权力，管理者才更愿意配合执行绩效考核，人力资源管理者在汇总考核数据时进行数据审核，为考核的公平公正性增添一层保障，员工更能接受考核结果，这样不仅各部门的工作量减少，且皆大欢喜，何乐而不为呢？

结果应用需创新，激励才能更到位

目标和激励一定是关联的，有什么样的目标就要有什么样的激励。而绩效的激励形式不仅仅体现在赤裸裸的薪资上，货币奖金或惩罚是具有“胡萝卜+大棒”的效果，但是并不具有持久性，获得正激励的会很开心，获得负激励的不仅仅是不开心，很可能带来工作的负面影响。此外，有奖金后，员工会希望有更大的奖励。否则奖金的吸引力会慢慢减弱，因此，绩效考核的激励形式需要创新。

该企业可以通过创新评优的奖励，如公费旅游、公司特色的产品、深造学习的机会、晋升调薪、评奖评优等来激励优秀员工。对获得差评的员工，重点不是在惩罚上，而是帮助其提高。对这部分员工，先进行限期提升：通过制定针对性的发展计划、开发培训为员工创造提升的机会。后期若无提高，可实行末位淘汰的机制。

总之，绩效管理是战略、组织、人的完美结合，不和战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理没有价值，为了“管”人而设置的绩效考核会大失民心，最终会被企业高层抛弃，回到起点从头做起。虽然，目前还很难找到一个放之四海而皆准的绩效管理体系，但以上四个方面作为绩效管理体系的主线，只有遵循以上的原则，企业才能轻松做绩效，让组织和员工一起成长。

第14篇：绩效管理

绩效管理（10个单元） 第一节 绩效考评指标和标准设计

第一单元 绩效考评指标体系设计

一、绩效考评指标体系的内容

1、适用不同对象范围的考评体系

1） 组织绩效考评指标体系：按工作性质的不同分为：生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评、服务性组织的绩效考评。    对于生产性组织对它的考评一般以最终的工作成果为主要考评指标（如生产数量质量等），还要考评其工作方式和组织气氛等指标。

管理性组织和服务性组织主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等指标。 科技性组织的考评要 兼顾 工作过程与工作成果两个方面。

2） 个人绩效考评指标体系（企业更多更常见的考评。）:一般情况下，根据企业岗位分类分级的结果分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系。其粗细程度视企业规模、被考评者人数、考评目的等确定，一般的企业主要根据被考评者的工作性质（即岗位横向分类的结果）来确定

3） 岗位分类的方法或标准：

   按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。

按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为四类：生产岗位、技术岗位、管理岗位、服务岗位。

用于奖励的考评应侧重于工作成果，用于培训的考评侧重于考评工作过程。在明确岗位工作类别性质和特点的情况下，应从人员品质特征要求、工作行为表现、产出结果三个方面建立起员工个体的绩效考评指标体系。

2、适用不同性质的绩效考评指标体系：分为三类：品质特征型、行为过程型、工作结果型的绩效考评指标体系。

品质特征型用于招聘面试、人团甄选、职务晋升等。

二、绩效考评指标的作用：三个作用：1）绩效考评指标有助于战略的达成和落实2）有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理。3）有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝组织正确的方向上来。

三、绩效考评指标的来源：明确绩效指标的来源是指标设计的前提和基础

1）组织战略与经营规划2）部门职能与岗位职责 3）绩效短板与不足。

四、绩效考评指标体系的设计原则：针对性原则、关键性原则、科学性原则、明确性原则、完整性原则、独立性原则、可测性原则。

五、绩效考评指标体系的设计方法：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法。

1、要素图示法：就是把某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需要考评的绩效要素。（将绩效要素先分档，然后按少而精的原则选取。可分成三档、五档，三档为：绝对需要考评、较为需要考评、需要考评。五档分为需要考评的程度高、很高、一般、低、几乎不需要考评。）。工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。

2、问卷调查法的步骤：1）采集相关数据和资料2）列出影响和制约绩效的要素及具体的指标，并初步筛选3）对每个相关要素概念的内涵和外延作出界定。4）根据具体情况，确定调查问卷的形式，调查对象和范围以及具体实施步骤和方法。5）设计调查问卷6）发放调查问卷7）回收调查问卷。

3、面谈法：分为个别面谈法和座谈讨论法（5-8人）。

4、头脑风暴法：亚历克.奥斯本是头脑风暴法之父。头脑风暴法的四个基本原则：1）任何时候都不批评别人的想法2）思想愈激进愈开放愈好3）强调产生想法的数量4）鼓励别人改进想法。特殊岗位人员的绩效考评指标的确定常用此法。

六、绩效考评指标体系的设计程序：

1、工作分析 ：根据考评的目的，对被考评对象的工作内容、性质等进行分析研究，初步确定绩效考评指标。

2、理论验证 ：根据绩效考评的原理和原则，对指标进行验证，使其具有科学性。

3、进行指标调查 ，确定指标体系：根据初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。

4、进行必要的修改：修改和调整分为两种：考评前修改调整和考评后修改调整。

第二单元 绩效考评标准的设计

一、绩效考评标准的类型：

1、绩效考评标准的内涵：绩效考评标准主要是由标志和标度构成，绩效考评的结果通常表现为将某种行为、结果、或特征划分到若干个级别之一。标志是指考评指标中用于区分各个级别的特征规定，通常用数字或字母表示，没有独立的意久，赋予意义的除外。而标度用于对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定，它可以是测量尺度、数量化的单位、非数量化的标号，也可以是现代数学的模糊集合、尺度。

2、分类：1）量词式考评标准：较好 好 一般 差

较差。

2）等级式的考评标准：优良中差

甲乙丙丁

1234

3）数量式的考评标准：是具有量化意义的数字表示不同的等级水来。包括离散型和连续型两种。

4）定义式的考评尺度：考评尺度中规定了定义式的标度。广泛应用的一种。

二、绩效考评标准的设计原则

1、定量准确的原则：考评指标能量化的应可能用数量表示和计量。标准的定量必须准确，又包括三个方面:1）标准的起止水平应是合理确定的2）各标准含义、相互间的差距应当是明确合理的。评分尽可能采用等距式量表3）选择的等级档次数量要合理，控制在3-9级为宜。

2、先进合理的原则：所谓先进指不仅要反应生产技术和管理水平，还应具有一定的超前性。所谓合理指标准是少部分人可超过，大部分努力能达到，极少数人达不到的水来，一般以70%-80%员工能达到的作为评定标准。

3、突出特点的原则：要准确突出各类工作岗位的性质和特点。

4、简明扼要的原则：使用大众化语言和词汇，表达力求简明扼要

三、绩效考评标准量表的分类：名称量表（类别量表）、等级量表（位次量表）、等距量表、比率量表

1、名称量表：又称类别量表，是量表最低的形式，数字或标志仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义。

2、等级量表：又称位次量表，等级量表和类别量表是在一个分类基础上或是在一个变量上对事物进行分类。但根拓事物的特性和分类原则，这时量表上每一个类别只具有序列性。

3、等距量表：除了有类别和等级量表的性质外，他要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的，即单位相等，没有绝对零点。只做加减，不好做乘除运算。在绩效考评中所采用等距量表。心理学家重视等距量表的两个原因：1）每一个观测值可以加减或乘除一个常数而不破坏这些数值的关系。2）它能广泛的应统计方法，如计算均数、变差。

4、比率量表：水平最高、较为理想的量表，除有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点、。能进行加减乘除的四则运算，还可以使用几何平均数和相对差异量等统计方法。测量结果是0，那么说明这个事物并不具有这种被测量的属性或特征。

四、考评指标标准的评分方法：分为自然数法和系数法，系数法又称相乘法，采用以上计分方法时，可以直接计分或间接计分

1、自然数法：自然数法分为一个自然数或多个自然数，多个自然数法可以是百分制，也可以是非百分制

2、系数法：系数法分为函数法和常数法，函数法是借用模糊数学中的隶属度函数的概念，按考评标准进行计分，常数法是在考评要素分值之前设定常数，将其作为评定结果。

3、系数计分与自然数计分的根本区别在于自然数法是一次性获得测评的绝对数值 ，而系数法获得的只是相对数值，还需要同指派给该要素的分值相乘，才能得到绝对数值 。

第三单元

关键绩效指标的设计与应用

一、关键绩效指标的定义：关键绩效指标简称KPI，是一种考评新方法，或是一种绩效管理的新模式，关键绩效指标不仅特指那些居于核心或中心地位的考评指标，而且也代表了一种新的管理模式和管理方法，因为可以将其定议为关键绩效指标法。关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。

1、建立战略导向KPI的意义：1）不仅是激励约束员工行为的新型机制，同时还发挥了KPI体系战略导向的牵引作用。2）通过战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效的诠释和传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具3）彻底转变传统以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI更加强调对员工行为的激励，最在限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性主动性和创造性。

2、战略导向的PKI体系与一般绩效考评体系的主要区别

1） 从绩效考评的目的来看：战略导向的KPI以战略为中心，一般绩效考评以控制为中心。

2） 从考评指标产生的过程来看：战略导向的KPI是组织自上而下对战略目标的层层分解。一般绩效考评是自下而上根据个人以往绩效与目标产生。

3） 从考评指标的构成上来看：战略导向的KPI是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则。一般绩效考评体系是是财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考评。且指导绩效改的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。

4） 从指标的来源来看：战略导向的KPI来源于组织的战略目标与竞争需要，一般绩效考评指标来源特定程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。

二、设定关键绩效指标的目的：

1、绩效考评实施为什么十分困难？1）绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚。2）即使知道从什么方面进行考评也不知道该如何衡量。3）考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。

2、为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标？1）从绩效管理的全过程来看，不提取并设定就无从提高组织或个人的绩效。2）对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。3）对于被考评者来说，提取并设定有利于被考评者有明确的努力方向和清晰的目标地位。

3、完整的关键绩效指标和标准体系的几个基本特点：1）能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值 2）采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率3）明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。4）能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。

三、选择关键绩效指标的原则：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性。

四、提取关键绩效指标的方法：目标分解法、关键分析法、标杆基准法（三种方法）

1、目标分解法：采用的是平衡计分卡设定目标的方法。通过建立综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。

1）确定战略的总目标和分目标2）进行业务价值树的决策分析3）各项业务关键驱动因素分析，一方面进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值有影响的几个财务指标。二方面将滞后的财务价值驱动因素与先行的非财务价值驱动因素连接起来。

2、关键分析法：通过多方面的信息采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底什么原因导致企业克敌致胜，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。

3、标杆基准法：将自身的绩效行为与行业中领先的、最有影响力或竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入比较研究，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。可参考的企业有三种：1）本行业领先的最佳企业2）居于国内领先地位的最优企业3）居于世界领先地位的顶尖企业

五、提取关键绩效指路标的程序和步骤：

1、利用客户关系图分析工作产出：客户关系分析图法的应用范围很广，可以分析企业下属各职能和业务部门以及各部门内部的各工作岗位 ，可用于团队的工作产出评估，也可用于员工个人的工作产出分析。

2、提取和设定绩效考评的指标

3、根据提取的关键指标设定考评标准

4、审核关键绩效指标和标准：审核关键绩效指标的要点有如下几点：

1） 工作产出是否为最终产品

2） 多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性 3） 关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标 4） 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。

5） 关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。

5、修改和完善关键绩效指导标和标准。

六、其它

1.SMART原则：S-具体的 M-可衡量的A-可实现的 R-相关性的 T-时间限制 2.关键绩效指标可以分为：数量指标、质量指标、成本指标、时限指标。

3.对于数量化的绩效指标，设定的考评标准通常是一个范围，对于非量化的指标，往往从客户的角度出发，需要对客户期望被考评者做到什么程度做出正确的回答，

4.KPI标准水平分为三种：1）先进的标准水平：包括本行业、国内同类企业、国际同类企业的先进水平

2）平均的标准水平：本行业、国内同类企业、国际同类企业的平均水平。

3）基本的标准水平：它是指期望被考评者达到的水平，是经一定程度努力能达到的水平

5.基本标准的作用：用于判断被考评者的绩效是否能够满足企业基本的要求，采用这类标准所获得的考评结果，主要用于决定一些非激励性的工资待遇，如基本工资的支付等。

七、设定KPI的常见问题及解决方法

1、工作产出项目多过—删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别

2、绩效指标不够全面—设定针对性强的更合面、更深入的绩效考评指标

3、对绩效指标的跟踪和监控耗时过多—跟踪正确率比较困难，但可以跟踪错误率

4、绩效标准缺乏超越的空间—如果100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留，如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间。

第二节 绩效监控和沟通

第一单元 绩效监控与辅导

一、绩效监控的内涵

1、内涵：是管理者始终关注下属的各项活动，以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程

2、绩效监控承担的任务：1）通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差2)记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效考评提供信息。

二、绩效监控的目的和内容

1、绩效监控的目的：绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。

2、绩效监控的内容：绩效监控的内容和目的具有高度的一致性。绩效监控的内容一般是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。

三、绩效辅导的作用

1、优秀的管理者应在以下三个层次上发挥作用：1）与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能拓展他们目标的任务，并在他们遇到困难时提供支持。2）营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。3）为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。

四、绩效监控的关键点：1）管理者领导风格的选择和绩效辅导水平2）管理者与下属之间绩效沟通的有效性3）绩效考评信息的有效性

五、绩效辅导的时机与方式

1、辅导时机：1）当员工需要征求你的意见时2）当员工希望你解决某个问题时3）当你发现了一个可以改进绩效的机会时3）当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用于工作中，就可以辅导他使用这种技能。

2、辅导的方式：

1） 指示型辅导：知识技能缺乏的员工

2） 方向型辅导：知识技能基本掌握的员工，但有时遇到特殊情况无法处理。 3） 鼓励型辅导：具有完善的知识技能的专业人员。

第二单元 绩效沟通

一、绩效沟通的内涵：绩效沟通是绩效管理的核心 ，是指考核者与被考核者就绩效考评与反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力寻求应对之策。

二、绩效沟通的内容：绩效计划沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通：

1、绩效计划沟通：包括目标制定的沟通和目标实施的沟通

三、绩效沟通的重要性

1、通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标

2、通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率

3、通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服。

四、绩效沟通的方式：可以分为正式沟通和非正式的绩效沟通两种，正式的分为书面报告和管理者与员工之间的定期会面，定期会面又会为一对一会面和管理者参加的员工团队会谈。

1、正式书面报告的优点：简单易行、能够提供文字记录，避免额外的文字工作。但缺点是员工会将此视为额外的负担。

2、定期会面：是信息交流的最佳机会，也有助于建立亲近感，对于培育团队精神、鼓励团队合作也非常重要。

3、定期会面的两个注意事项：1）不论是一对一还是团队式的面谈，会谈形式的最大问题就是容易造成事件的无谓耗费，因此要求管理者要掌握一定的沟通技巧2）沟通频率是管理者需要考虑的一个重要问题，应根据不同的员工，安排绩效沟通的频率，对于团队会谈，要充分考虑所有团队成员的或参会人员的工作安排 。

4、非正式绩效沟通的优点在于它的及时性。

五、不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点

1、绩效计划阶段——目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准与员工讨论后达成一致，管理者要当好辅导员和教练员，帮助和指导下属制订好工作计划。

2、绩效执行阶段——目的：1）员工汇报工作进展和遇到的问题求助2）主管人员对员工的工作与目标计划之间出再的偏差进行纠正。

3、绩效考评和反馈阶段——目的：为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评介，同时，还应就出现的问题进行分析，并共同确认下一阶段的改进重点

4、考评后的绩效改进和在职辅导阶段：跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。

六、绩效沟通的技巧

1、沟通时态度坦诚，给员工以信任和安全感，不可使用威胁性词语，以这询问的方式进行

2、沟通时尽量获取与员工绩效相关的具体信息

3、沟通时鼓励多于批评，不仅看到问题，也要看到员工的成绩

4、沟通应及时

5、沟通应具有建设性，管理者应提出建设性的意见帮助员工更好的调整自己。

第三节 绩效考评方法的应用

第一单元 绩效考评方法的比较与误差控制

一、绩效考评的效标：效标即指评价员工绩效的指标及标准。效标可以分为以下几种：

1、特征性效标：即考量员工是怎样一个人，侧重点是员工的个人特征。它是最常用来考评绩效的特征，容易设置，但是并不是非常有效的绩效衡量指标。

2、行为性效标：考量员工如何执行上级指令。这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

3、结果性效标：考量员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，结果性效标最常见的问题是若干质化指标较为量化。

二、绩效考评方法的种类：

1、行为导向型 主观 考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法。

2、行为导向型 客观 考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法。

3、结果导向型 考评方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法

4、综合型的绩效考评方法：图解式评价量表法、合成考评法。

三、绩效考评方法的比较

1.品质主导型：优点：操作简单，能够激励员工提高技能或培养职业需要的个人素养。缺点：主观性强，标准设定和描述比较困难，技能好未必会带来良好的工作业绩。适用范围：变化大，需要大量知识能力作为业绩支持的行业，如IT业

2.行为导向型：优点：开发成本小，反馈功能好，具有较强的连贯性。缺点：受主观影响较大，需要经常关注员工的行为 适用范围：管理人员、行政人员、流水线工人等单个个体难以量化或在团队中完成工作的人。

3.结果主导型：优点：实施成本低廉。缺点：短期效应比较强。适用范围：销售人员等容易单独量化计算的职位。

四、绩效考评误差的识别

1、分布误差：1）宽厚误差（负偏态分布，即大多数员工被评为优秀）2）苛严误差（又称严格、偏紧误差，结果呈正偏态分布，即多数员工被评为不合格或勉强合格）3)集中趋势和中间倾向（又称剧中趋势，即评定结果相近。）——克服分布误差的最佳方法是强迫分布法。

2、晕轮误差：又称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指因某个人格上的特征掩盖了其他人格上的特征。

 这种误差的表现：1）带着成见或凭最初或最近的印象来评定员工的绩效2）缺乏明确的评价标准3）考评者没按标准进行评定。  解决办法：1）建立严谨的工作记录制度2）评价标准制定的要详细具体明确3）对考评者进行适当培训。

3、个人偏见

4、优先和近期效应：优先效应指考评者根据下属最初的绩效信息来做出总体评价，容易出现以偏概全的偏差。近期效应指考评者根据下属最近的绩效信息来做出总体评价，可能出现以近代远的考评偏差。-----------解决的办法就是撑握全面的数据资料后再考评

5、自我中心效应：这种误差表现为考评者按照自己理解标准或按自己觉得恰当的标准进行评价。具体表现分为两种，1）对比偏差（甲员工被认为表现差，那么如果乙表现一般，也容易被评为较好。） 2）相似偏差（这个人与榜样下属相似能得高分，与极差的员工相似容易得低分。）——解决的方法与晕轮误差相同。

6、后继效应：又称记录效应，上一次考评结果对这一次产生影响 。原因：考评者不能认真地按照评价标准且不受上期影响，对每个员工独立进行每一次的评价。解决办法：训练考评者一次只评价全体员工的某一方面。然后再评价另外一方面，最后将结果汇总。

7、评价标准对考评结果的影响

五、避免考评误差的方法：1)以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以准确的数据资料和历史数据为前提，制定出科学合理切实可行的评价要素指标和标准 体系。2）根据企业的实际情况，选择恰当的考评工具和方法，并不断总结成功经验，汲取失败教训3）绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4）为了避免个人偏见等错误，采用360度考评方式，由多个考评者一起来参与。5）必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训 。6）重视纯净考评过种中各个环节的管理。

六、考评者的培训——员工的上级管理者是最常见的考评者。

1、考评者培训的目的：1）使考评者认识到绩效在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效考评过程中的作用。2）统一各个考评者对考评指标和标准的理解。3）使考评者理解具体的考评方法，熟悉考评中使用的各种表格、程序4）使考评者了解消除误差与偏差的方法，避免考评者误区的产生。5）帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。

2、考评者培训的内容：1）考评者误区培训2）关于绩效信息收集方法的培训3）纯净考评指标培训 4）关于如何确定绩效标准的培训 5）考评方法的培训 6）绩效反馈的培训

3、考评者培训的时间：1）管理者刚到任的时候——与各类管理技巧一起培训。考评者培训是重头戏 2）进行绩效考评之前——实际范例作为教材，有针对性的短时间讲授。3）修改绩效考评办法之后4）进行日常管理技能培训的同时。

4、考评者培训的具体形式：分两种：

1）与日常的管理技能培训同时进行----这类管理技能培训时间不超过一周，一般按排一天讲有关绩效考评的内容。直接授课，外加5小时的实战现场培训，或不加也可。

2）以独立课程的形式举办。——对象是接受过一般性基础管理技能培训的人员，安排2-3天时间，内容包括绩效考评的实战培训、绩效反馈面谈的实战培训和培训总结三个方面。

第二单元 360度考评方法

一、360度考评方法的产生与发展:360度考评方法产生于20世纪40年代，开始用于英国军方，50年代工商企业用于工作岗位分析以及管理人员的能力评价、筛选与安置，80年代成为跨国公司人力资源管理与开发的重要工具之一。

1、360度考评方法的概念：360度考评方法又称为全视角考评方法，指由被考评者上级、下级、同级、自己及客户担任考评者，从多个解雇对被考评者进行360度全方位评价，再通过反馈程序，达到必变行为，提高绩效等目的的考评方法。

二、360度考评方法的优缺点：

1、优点：1）具有全方位、多角度的特点。考评信息全面，得到的考评结果较客观、科学，误差较小。2）不仅考虑工作产出，还考虑深层次的胜任特征，得出的结果更全面，深刻。3）有助于强化企业的核心价值观，增加企业的竞争优势，建立更和谐的工作关系，一方面能帮助管理者发现问题，另一方面能够防止被考评者的短期行为。4）采用匿名的考评方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了结果的有效性。5）加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性6）充分尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作气氛，激发成员的创新性。7）促进员工个人发展。

2、缺点：1）侧重于综合评价，定性评价比重大，定量业绩评价较少。常与KPI相结合才能使评价更全面。2）信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的信息并非总是一致的，同时也增加了收集和数据处理的成本。3）在实施360度考评过程中，如果处理不当，可能会造成组织气氛紧张，影响成员的积极性，甚至带来企业文化的震荡、组织成员的忠诚度下降等现象。

三、360度考评的实施程序

1、考评项目设计：1）进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。2）编制基于岗位胜任特征模型的考评问卷。

2、培训考评者：组建360度考评者队伍（考评者选择和上级指定两种方法）并对考评者进行培训。

3、实施360度考评：1）实施考评2）统计考评信息并报告结果3）对被考评人员进行如何接受他人的考评信息的培训4）企业管理部门应针对考评的结果所反映出的问题，制定改善绩效的行动计划。

4、反馈面谈：1）确定面谈的成员和对象2）有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评者改进自己的工作。

5、效果评价：1）确认执行过程的安全性。2）评价应用效果3）总结考评过程中的经验和不足。

四、实施360度考评需要注意的问题。

1、确定并培训从事360度考评的管理人员

2、选择最佳时机进行360度考评，面临士气问题、处于过渡期或走下坡路进，不宜采用。

3、上级主管应与每位考评者沟通，要求考评者对意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。

4、防止考评过种中出现作弊、合谋等违规行为。

5、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响

6、对考评者的个别意见保密

7、不同的考评目的决定考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。

第三单元 基于信息化的绩效考评——大型企业常用手段

一、基于信息化的绩效考评：依托于企业内部网的安全可靠的站点，负责为员工提供与绩效管理有关的信息、表格及服务支持。有利于采取易于使用的程序使员工方便快捷地通过电子方式提交各种绩效评价报告，并访问有关绩效管理的内部站点，及时获取组织绩效管理政策，更重要的是，提高了人力资源部门的工作效率。

二、基于信息化绩效考评的优势与不足

1、优势 ：1）克服地域性差异给绩效考评带来的问题2)信息化系统可简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性3）保持了整个考评过程的适时性和动态性。4）降低了考评成本5）增加了绩效考评的保密性。

2、不足：受公司信息化程度影响大，存在信息安全隐患。

三、基于信息化的绩效考评系统的构成

1、绩效考评后台系统 ：是基础平台，主要功能如下：1）要搭建组织架构2）要构建考评体系3）明确考评权限4）设这运算方法5）管理考评结果。

2、绩效考评实施系统：主要功能：支持绩效数据的录入，帮助考评者对考评对象进行打分，以及计算绩效考评分数。

3、绩效结果分析系统

四、基于信息化绩效考评的实施流程——

1、绩效考评体系的构建：重点工作主要是将绩效指标体系、标准、权重以及权限等设置清楚，通过高度确保绩效管理系统能顺利运行。

2、实施绩效考评：登陆帐号，可以看到自己的绩效考评指标体系，明确自身的任务，还可以看到自己所要评价的对象和指标。

3、考评结果分析：这种分数是上级、同级、下级对自己的打分情况。对下属员工绩效的比较包括：不同员工总体绩效的比较，不同员工单项指标的比较，个体员工绩效数据的历史比较。

第四单元 考评结果的反馈与应用

一、绩效面谈的类型:单身劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈

1、单向劝导式面谈：又称单身指导型面谈，对改进员工行为和表现有效，特别是对参与意识不强的下属有效，但这种面谈容易堵塞上下级的沟通言路，下属难申诉，使沟通渠道受阻。这种方式要求主管具有劝服员工改变自我的能力。

2、双向倾听式面谈：没有严格的程序和格式，先下属回结自己工作，后主管根据下属的自评报告和其它的考评意见，提出自己的看法，并作总体评估。采用这种方法可以在员工受到挫折时，减少或消除员工的不良情绪，这种形式的主要缺点是难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大。

3、解决问题式面谈：为解决上述两种方式的问题而产生的。具有一定的难度 。

4、综合式绩效面谈：将上述方式综合使用。为了实现绩效面谈的多重目标，该方式十分有效。单身劝导式适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展。

二、绩效考评结果的应用范围：绩效考评是人力资源管理的环节，它的结果可以为招募和甄选、培训与开发、职业变动和解雇退休、薪酬福利做依据。具体为：1）用于招募和甄选2)用于人员调配3）用于人员培训与开发决策4）用于确定和调整员工薪酬。

三、绩效考评结果的效标作用：

1、用于计算人员选拔的预测效度：人员选拔的效果决定了人力资源的初始质量，是最困难和最重要的决策之一。

2、用于进行培训评估：运用效益差额法。B=T*N(xt-x0)-NC。在相关情况没变时，收益能通过培训前后绩效评价结果的差异表示出来。

四、绩效考评结果反馈体系设计

1、绩效反馈面谈的八步骤：1）为双营造一个和谐的面谈气氛2）说明面谈的目的、步骤和时间3）讨论每项工作目标考评结果4）分析成功和失败的原因5）与被考评者讨论考评结果6）与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求，共同设定下一阶段培训开发的目标。7）对被考评者提出需要支持的问题进行讨论，提出建议。8）双方达成一致，在绩效考评表上签字。

2、绩效反馈面谈的技巧：1）被考评者一定要摆好自己的位置，双方应当具有共同目标，具有同向关系，是完全平等的交流者。2）通过正面鼓励或反馈，关注和肯定被考评者的长处。3）要提前向被考评者提供考评结果。4）应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的见解等。5）针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。

五、绩效考评结果的具体应用（很多，只介绍最主要的两种）

1、基于绩效考评的培训开发：个人培训需求=理想工作绩效-实际工作绩效

2、基于绩效考评的薪酬调整：主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两方面。

第五单元 绩效管理体系总体评估

一、绩效管理系统总体评估的内容：

1、对管理制度的评估：如哪些制度得到落实，哪了些难以贯彻，哪些需要修改。

2、对绩效管理体系的评估：如体系在运行中有什么问题？子系统健全程度和相互配合情况。

3、对绩效考评指标体系的评估

4、对考评全面全过程的评估

5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估：主要观察其与培训、薪酬、年度先进评选、人事变动的衔接是否得当。

二、绩效管理评估的指标：

1、被评估的人数

2、绩效等级的分布：体现绩效考评质量的一个指标是全部或多数人的绩效结果分数是否过高过低或趋中。绩效等级分布可以按照业务单元划分或监控。

3、信息质量：绩效评估问卷中开放式问题中所收集信息的质量。

4、绩效面谈的质量：通过匿名调查了解。

5、绩效管理制度满意度：通问卷调查的形式了解，常见的调查内容 有制度的公平性、满意度、准确性等。

6、总体成本/收益比

7、单元 层次和组织层次 的绩效。具体的指标有顾客满意度、单元或组织层次的财务指标。一般来说，绩效管理的实施应该有助于单元和组织绩效的提升。

三、绩效管理系统的评估方法:为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下四种方法？

1、座谈法：召开座谈会的方式

2、问卷调查法：节约时间，减少员工之间的干扰

3、查看工作记录法：检验的是适用性和可行性。

4、总体评价法：聘请专家成立评价小组，对企业绩效管理系统进行总体评价，评价中应从以下内容入手调查分析

 总体的功能分析，检查系统在人事决策与员工开发方面的作用。

 总体的结构分析，检查本系统从准备到实施、考评、总结、应用开发等的实际运行情况。  总体的方法分析，检查各种考评方法的准确性、有效性、适用性和可行性。  总体的信息分析，检查信息的传递手段、方法和渠道等  总体的结果分析, 检查所涉及的活动和结果的有效性。

四、绩效管理评估问卷的设计：评估问卷是最常用也最有效的工具。一般绩效管理评估问卷的内容包括：基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。

第15篇：绩效管理

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1、复习资料答案由班委整理上传，仅供参考，

2、请学生打印模拟试题考试后作为作业上交

绩效管理试卷A

一、简答

1．简述绩效管理的基本流程。

现代科学的绩效考核是一套完整的程序。其全过程包含计划、实施、结果应用三部分。

1）绩效计划与指标体系构建：绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效计划制定的科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。

2）绩效管理的过程控制：绩效管理不仅关注于最终任务完成情况、目标完成情况、结果或产出，同时，还要关注绩效形成过程。

3）绩效考核与评价：工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。

4）绩效反馈与面谈：通过面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。

5）绩效考核结果应用：考核结果为薪酬制度、人事待遇、人事安排提供依据。主要是制定绩效改进计划、组织培训、薪酬奖金的分配、职务调整、员工职业发展开发、人力资源规划、正确处理内部员工关系。

2．简述行为锚定等级评定表法的优点。

为锚定业绩评定表法是将图表评定法与关键事件法的优点结合起来的一种考评方法。它既采用图表评定法中的等级评价制，又将工作中的关键行为加以描述并进行量化。

行为锚定等级评价法的优点： （1）对工作绩效的计量更为精确。 （2）工作绩效评价标准更为明确。 （3）具有良好的反馈功能。

（4）各种工作绩效要素之间有着较强的相互独立性。

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（5）具有较好的连贯性。

3．试比较汉堡法与BEST法两种绩效面谈策略的异同。

当需要批评一个人时，就可以用修正性的反馈，也称之为“汉堡包”原则。其实就是表扬---批评-----表扬，是在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ② 然后提出需要改进的“特定”的行为表现； ③ 最后以肯定和支持结束。

BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者要适时地“刹车”，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。是按照以下步骤进行：① Behavior description （描述行为）② Expre consequence（表达后果）③ Solicit input（征求意见）④ Talk about positive outcomes （着眼未来）

二者的根本区别在于：汉堡原理的作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线，值得学习。

二、论述

1．企业如何构建一套科学、合理的KPI体系？（具体见书P192—198） 参考答案：

KPI是通过对组织内某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。

导入KPI应具备以下必要条件：（1）筹集并分享背景资料。包括企业本身和市场环境在内的企业内外信息，其中市场环境信息包括企业的经营环境、经营模式、组织模式以及运营情况、人员状况、行业资料以及竞争对手资料等。（2）确认使命、远景和战略。使命界定了一个企业的核心目标，远景描绘了一份企业未来的蓝图，战略则是为了达到预期的结果，而采取的与众不同的措施和行动。（3）建立支持环境。包括以绩效为导向的企业文化的支持，良好的人力资源管理平台

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的基础建设，各级主管人员在绩效管理中的分工，绩效沟通制度的建设以及绩效考核结果与价值分配的挂钩。

构建KPI的程序包括：（1）工作产出的确定，即界定某个个体和团队的工作结果是什么，一般以顾客为导向。确定工作产出的原则为：增值产出原则、顾客导向原则、结果导向原则以及确定权重原则。一般可以通过绘制客户关系图，明确工作产出。（2）设定评价指标。首先确定关键绩效指标的类型，一般越是高层管理的KPI越少，结果性越强、量化性越高，越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性兼有。其次，提炼评估指标的方法，一般包括以战略为导向设计评估指标、以工作分析为基础设计评估指标、以综合业务流程设计评估指标。（3）设定评价标准，标准是指各个指标上分别应该到什么样的水平。一般要设计基本指标与卓越标准。（4）设和关键绩效指标。从以下七方面进行：第一，工作产出是否为最终产品；第二，关键技校指标是否是可以证明和观察的；第三，多个评价者对同一个绩效指标进行评价结果是否确的一致；第四，这些指标的综合是否可以解释被评价者80%以上的工作目标；第五，是否从客户的角度来界定关键绩效指标；第六，跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作；第七，是否留下超越标准的空间。

KPI（Key performance indicators），中文含义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。

1）工作产出的确定：主要是界定某个个体或团队的工作结果是什么。 2）设定评价指标：我们需要确定对各项工作产出分别从什么角度去衡量，从哪些方面评价各项工作产出。

3）设定评价标准：主要设定绩效指标与绩效标准、基本标准与卓越标准。 4）审核关键绩效指标，主要从一下七个方面进行：略

三、案例分析

罗伯新近被任命为SWEETWATER州立大学行政事务副校长，上任伊始他面临着严重的问题。3周前，校长就告诉他，他首先要做的事情之一就是改进该校的秘书和勤杂人员的工作绩效评估系统。该校绩效评价系统的主要问题是，它将工

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作绩效评价结果与年底的工资晋级联系在一起。但是，大多数管理者对秘书和勤杂人员的工作绩效进行评价时，却往往不是很注意保持评价的精确性，主要采用了加权选择量表方法。管理者经常将其下属的秘书和勤杂人员都简单地评为“优秀”。而这样做的结果是学校所有的辅助雇员每年都得到最高等级的工资晋级。

但是目前学校的预算已经不具备在下一个年度为每一位事务工作人员都提升一级最高工资的能力了。此外，大学的校长也认为，对每一位秘书人员和勤杂人员提供有效的工作绩效的工作绩效反馈这种惯例并不是一种正常的情况。因此，他希望罗伯能够对原有的工作绩效评价系统进行重新审查。罗伯向每一位行政管理人员下发一份备忘录，要求大家只能将其手下一半人的评为优秀。这份备忘录立刻得到行政管理人员和秘书勤杂人员的广泛抵制---管理人员害怕其手下人会到私营企业找更赚钱的工作；秘书人员认为新的工作绩效评价系统是不公正的，它剥夺了每一位秘书都能获得最高工资晋升的机会。

罗伯在这种情况下，找到了该校工商管理学院的几位绩效评价方面的专家讨论这个问题。罗伯首先说到了他发现的问题：现有的工作绩效评价系统早在10年前即该校刚成立时便建立起来了。而当时的工作绩效评价表格是由秘书委员会设计的。这种每年一次的工作绩效评价制度几乎一开始就陷入困境。因为，管理者对工作绩效标准的解释就大相径庭，同时他们在填写表格以及对下属进行监督时的负责程度也相差很大。问题还不仅仅如此，这种绩效评价方法的弊端在第一年底就已经变得显而易见，每一位秘书的工资提升实际上是直接与工作绩效评价联系在一起的。由于该校支付给秘书的工资比私营企业的低，因此，在第一年有些没有拿到优秀即没有得到最高工资晋升的秘书一怒而去。从那时起，很多行政管理人员为了降低离职率，就开始将下属的工资绩效定为优秀。这样可以确保他们得到最高一级的工资晋升。

几位专家中有两位答应考虑这一问题。并在2周后提出如下建议：

1、原有的评价表格基本上不起说明作用。比如，优秀和工作质量本身的含义是不清楚的。结果导致大多数管理者对每一项评价指标的理解不清楚，也有歧异。他建议换一种表格

2、同时，他还建议罗伯撤销其前一个备忘录，因为强制性地要求将秘书中的一半划为优秀是不公正的。并且，在考核时最好使用排序法。

3、要想使得所有的管理人员认真对待工作绩效评价，就必须停止将工作绩效评价结果与工资晋升联系在一起。至于工资晋升，则应不仅仅以工作绩效

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评价为基础，还要考虑其他的一些因素，这样，管理人员在对其手下的工作绩效进行评价时，就不会再犹豫是否要诚实地对下属人员的实际工作绩效做出评价了。 问题：

1、该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么？ 答：绩效考核标准模糊，很容易引起主观歧异。

（1） 绩效考核与薪酬相联系，绩效考核的目的是多样的（薪酬预算紧张可以通过有效的绩效管理与考核工作来提高员工的绩效；精神奖励等方式也可以满足员工的多样需求）。

（2） 绩效考核表格一成不变，没有及时地、根据有效的绩效反馈进行改进。 （3） 绩效考核系统不健全。绩效反馈、绩效面谈、绩效改进计划等没有得到体现。

（4） 招聘的时候没有考虑到员工的个性特征与学校秘书职位（有两个假期、收入不高等特点）匹配。

2、为什么专家建议使用排序法？

答：各种考核方法优缺点的比较与权衡。如，从行为观察法、关键事件法、行为锚定等级评价法成本相对较高等方面入手。

3、专家建议绩效考核不与工资晋升联系在一起。因为绩效评价如果与工资联系在一起就容易造成各行政主管不客观地评价其下属的工作绩效，但是，如果工资晋升不与绩效考核联系在一起，那么，薪酬又该与什么相联系呢？学校每年的工资晋升该怎样进行呢？

该案例中，学校在工资晋升方面从一开始就犯了错误，将考核结果与工资晋升直接挂钩，导致最终工资封顶，学校成本过高。 针对学校每年的工资晋升，可以考虑采取以下措施：

1） 将秘书等辅助人员的工资与劳动力市场价位挂钩，力求实现该类员工工资实现外部公平性。

2） 将薪酬水平与职务晋升挂钩。 3） 采取基于能力的工资制度。

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绩效管理试卷B

一、简答

1.简述绩效考核与绩效管理的区别。

1）绩效管理是一个完整的系统，注重过程的管理，绩效考核是只是这个系统中的一部分

2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是阶段性的总结。

3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。

4）绩效管理有完善的计划、监督和控制的手段和方法，绩效考核只是提取绩效信息的一个手段

5）绩效管理重视能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小

6）绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的的气氛和关系。 2.列举并简要说明5种常见的绩效考核主观偏差。

1）晕轮效应偏差：是指当一个人在某一特性上受到很高或很差的评价时，就会影响到人们对他的其他所有特性的评价，从而产生以点代面、以偏概全的现象；

2、印象性偏差：考核者对被考核者的原有主观印象会给绩效考评的结果带来相应的影响，从而影响到考核的准确性的客观性；

3）对比效应偏差：在考核评价一个现象时，经常会受到其对前一个对象评价的影响；

4）趋中化的偏差：评价个人时，经常会把个人向集团平均水平方面靠近，使被考核者的成绩都集中在同等水平线上，而与人员之间的实际工作情况并不符合，也称中心化倾向；

5）过宽或过严倾向：有些考核者会为了避免冲突或者对员工不太了解，对大部分员工都给予高于实际的评价，从而出现了绩效考核中过宽倾向。

6）定势反映偏差：当考核者在进行绩效考核时，往往用自己的思维方式衡量员工的言行，与自己理想标准及个人特点相似者给高分，否则给低分。

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7）近期效应偏差：也叫最近表现偏差，是指考核中根据最近的表现作出评定而导致的偏差；

8）直线管理者角色定位错误偏差：是指直线管理者没有很好的认识自己在绩效管理中所扮演的角色，使得绩效管理的体系、政策、方案不能很好的融合在绩效管理中。

9）自我比较错误偏差：指考核者常会将自己对员工的主观好恶、态度和感情等不同程度地渗透到考核工作中，从而可能大大破坏绩效考核的客观性； 3.简述绩效面谈的策略。

1）贡献型员工面谈策略：在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。

2）冲锋型面谈策略：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。

3）安分型面谈策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。

4）堕落型面谈策略：重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法。

二、论述

1．目标管理考核法有什么优点？你认为应该如何在企业中推行目标管理考（P175）

目标管理的优点：（1）形成激励，当目标成为组织的每个层次、每个部门、每个成员自己未来时期内欲达成的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。（2）有效管理，因为目标管理是结果管理，会迫使组织的每一个层次、每个部门及每个成员首先考虑目标的实现，尽力完成目标，因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个员工的目标完成时，组织总目标也实现了。（3）明确任务，目标分层次制定后，同时明确了各层次的职责，使得主管人员也知道，为了完成目标，必须给予下级相应的权力，实现分权管理。（4）控制有效，目标管理是结果控制的管理方式，组织高层在目标管理过程中经常检查、对比目标、进行评价，看谁做得好，如果有偏

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差就及时纠正。

导入目标管理的必要条件：（1）要有明确的战略。（2）组织要有团队精神。（3）开放式的组织结构。（4）有效的反馈机制。目标管理的推进步骤：（1）绩效目标的设定。（2）确定目标达成的时间框架。（3）实际绩效水平与绩效目标。（4）设定新的绩效目标。

2．目前绩效考核结果主要应用于哪些方面？

（1）绩效改进：绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出发点是对员工实现工作的考核，不能将这两个环节割裂开来考虑。A.明确绩效改进的前提和理念。B.目标设定，包含绩效目标和能力发展目标。C.制定完成目标的步骤。D.解决能力发展中存在的问题和障碍。E明确指导者的行动.F绩效改进方案的实施。

（2）绩效奖金的分配：A.绩效加薪：将基本薪酬的增加与员工所获的的评价等级联系在一起的绩效奖励计划。B.绩效奖金：员工实际得到的奖金=奖金总额ⅹ奖金系数。C.特殊绩效奖金认可计划：员工的努力程度远远超出了工作标准的要求，为企业创造了优异的业绩或者做出了重大贡献时，企业给与他们的一次性奖励。

（3）员工职业发展：与员工职业发展结合，创造一个高效率的工作环境；职业生涯发展是吸引和留住员工的重要因素；绩效评价结果可以为员工的工作配置提供科学依据；对员工进行全面教育培训提供科学依据。 （4）其他应用：开发员工潜能；为奖惩提供标准 。

1、复习资料答案由班委整理上传，仅供参考，

2、请学生打印模拟试题考试后作为作业上交

绩效管理试卷

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一、简答

1.简述标杆管理的五步骤推进模型。

1）内部研究与初步竞争性分析：要发展标杆管理计划决定以什么为标的的第一步就是认定谁是顾客以及顾客的需求，界定标杆管理顾客，就是要明确是谁要使用标杆管理的咨询。

2）组成标杆管理团队：最基本的原则是必须要有这个主题领域内具有专业知识的员工来参与。

3）选定标杆管理伙伴：标杆管理伙伴是指提供标杆管理调查相关咨询的组织，也就是要选定最佳作业典范来作为学习合作的伙伴。 4）搜集及分析资讯：包括实地搜集及分析标杆管理资讯。

5）采取改革行动：这个阶段，企业会根据前一阶段所提出的改革行动计划书来变更实际的流程。

2、考评阶段是绩效管理的重心，请问应如何做好考评的组织实施工作？

在员工工作绩效考评体系的设计过程中，既需要根据绩效考评的目的来确定合适的评价者和评价标准以及评价者的培训等问题；也需要选择适合企业自身情况的具体考核方法。员工绩效考评的标准可能是员工的行为表现，也可能是员工工作的结果，还可能是员工的个人特征。员工的工作绩效考评方法有很多种类，这些考核方法又可以划分为客观类的评价方法和主观类的评价方法。另外，在考核体系设计过程中，还需要决定员工绩效考评的周期长短。

3、简述绩效指标体系设计中应注意的问题。

1）指标的原则是简单、明确、清晰，即每项指标的具体目标或者控制点程度等都应当是准确、清楚地。

2）指标的有效性：不能提倡“指标越多越客观”或者“定量指标比定性指标更客观”等做法，应该提倡用最少的指标控制最大的绩效结果的成本收益原则在素质指标、基本技能指标、管理技能指标、发展潜力指标之间寻找平衡点，以求简化绩效考评体系。

3）在量化指标和定性指标之间寻求基本的平衡。 4）绩效考评指标之间保持内在的相关性和一定的互补性。 5）重视绩效考评指标及其结构“本土化”问题。 6）注意国内企业与国外企业在设计绩效指标时的差别。

二、论述

1．BSC的四个角度是什么？（具体见P208）BSC在我国企业的应用效果如何？

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四个角度分别是：（1）财务，BSC应该反映企业战略的全貌，从长远的财务目标开始，然后将它们同一系列行动相联系，最终实现长期经营目标。（2）顾客，核心的衡量指标包括市场份额、老客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处获得的利润率。（3）内部流程。生产制造过程的业绩衡量可以沿用财务指标，产品设计开发可以采用新产品销售额在总销售额占用所占的比例、专利产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、开发新产品所用的时间、开发费用所占营业利润的比例等指标。对售后服务的衡量，则可以从时间、质量和成本几方面入手，比如公司对产品故障反应的速度、售后服务一次成功的比例等。（4）学习和发展。关键的因素是人才、信息系统和组织程序。公司必须重视、采纳一线员工对改善经营程序和业绩的建议和想法，因为他们是离企业内部工序和企业客户最近的人。要存进企业的学习和发展，还要加强对员工的培训、改善企业的信息传导机制、激发员工的积极性、提高员工的满意度。

相比之下，BSC在国内的应用与研究显得比较淡薄，目前，应用BSC的本土企业主要有万科、鲁能、联想、用友、东软等，但这些公司推行BSC的经验及效果没有详细的报道和研究。国内学术界关于BSC的文章和著作多是基于外国时间和理论成果展开的。不过，孙永龄博士对BSC本土化问题的研究还是得到了大家的公认。造成这一现象的原因在于，对BSC认识不够深刻、全面，国内企业一些管理上也存在妨碍BSC实施的问题。

三、案例分析

光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。

（1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？

（2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。

参考答案：

绩效考评的类型及管理人员的考评方法：

①由于的效标不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。(3分)

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②对管理人员的考评，宜采用行为主导型的考评方法。

（2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。 参考答案：

公司管理人员考评表

【基本资料】

考评岗位：( ) 所在部门：( )

被考评者：( ) 考评者：( )

【考评说明】

考评管理者的行为，用5～1和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：

5表示95%～100%都能观察到这一行为;

4表示85%～94%都能观察到这一行为;

3表示75%～84%都能观察到这一行为;

2表示65%～74%都能观察到这一行为;

0表示0～64%都能观察到这一行为;

NA表示从来没有这一行为。

【考评项目】

团队精神

(1)大方地传播别人需要的信息; ( )

(2)推动团体会议与讨论; ( )

(3)确保每一个成员的参与经过深思 ( )

(4)为他人提供展示其成果的机会; ( )

(5)了解激励不同员工的方式; ( )

(6)若有冲突，第一时间弄清实质，并及时解决。 ( )

【等级划分标准】

A：06～10分：未达到标准;

B：11～15分：勉强达到标准;

C：16～20分：完全达到标准;

D：21～25分：出色达到标准;

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E：26～30分：最优秀。

本考评项目等级：( )

【签字确认】 考评者： 被考评者：

日期： 年 月 日

第16篇：绩效管理

企业的经营管理说到底是资源的争夺、重新组织和利用。在知识经济的时代，在企业的众多资源中，人作为资源的一种，其重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才、留住人才、发展人才、为组织保持强劲的生命力和竞争力提供最佳的人力支持就是现代人力资源管理的全部内容。

而绩效管理（Performance management），作为人力资源管理的核心部分，其目的就是基于企业的发展战略，通过员工与经理人持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。

绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。实践证明，绩效管理无论在其内容上还是在意义上都远远超出了以前我们常说的绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是相对孤立的、静态的和平面的；而绩效管理则是联系的、发展的、全面的，强调对整个人才使用过程的监控，是企业战略管理的一个重要构成要素。

具体来说，绩效管理通常包括如下环节：

1．根据企业确立的发展战略目标，通过目标分解、逐层落实的方法，将企业的中长期目标分割成若干短期目标，并明确到各部门及每一个员工，从而订立相应的绩效考评指标和标准。

2．以设定的各类绩效考评指标为指导，进行人力资源的招聘、评估和日常考评等工作。了解员工的实际能力、具备潜能，对照已设定的目标，定期检查目标完成的进度。

3．根据考评的结果分析为什么会有这样的结果，反馈信息给员工本人，并采取相应的措施，包括：奖励、惩戒、培训、指导、岗位调整、改善工作环境、调整目标等以确保下一阶段企业有更好的表现。

从绩效管理的具体实施环节，我们可以看出，如何将企业的整体战略目标拆分成一个个具体的、能付诸实际操作的、易于评估的考核指标，是整个绩效管理的重点，也是绩效管理是否有效的关键。由此，平衡记分卡（the Balanced Score Card，简称BSC）应运而生，并在世界范围内被广泛谈论和应用。

平衡记分卡中的目标和评估指标均来源于企业战略目标，它的优点是强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套完整的具体指标框架体系。平衡记分卡从四个角度审视自身业绩：学习与成长、内部经营过程、客户价值、财务。这四个方面的指标互相间存在深层的内在关系，即：学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部运作管理能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。

同时平衡记分卡的每项内容又可细化成众多具体指标来进行详细分析和考核。比如：（1）在学习和成长方面：主要考察企业为实现长期的战略目标而具备的能力，包括对企业拓展能力，员工的能力、信息系统等方面的衡量。（2）在业务流程方面：重视的不是单纯的对原有经营流程的改善，而是以客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为重点的全新的内部经营过程。诸如产品质量、专业技术含金量、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。

3）在客户方面：确认企业将要参与竞争的客户和市场状况，将目标转换成一组指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、客户获利水平等。（4）在财务方面：运用一系列财务指标，并衡量战略的实施和执行是否在最终的经营成果中体现出来。显然，平衡记分卡的指标设计不是一成不变的，经理人可以根据企业的特性，所处市场环境等因素制定各自的指标；相同地，在企业内部还可以根据各个部门不同的运作特点，制定不同的平衡记分卡考核系统，即每位部门员工根据部门的目标设定个人的记分卡。总之，平衡记分卡的目的是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。

以平衡记分卡为基础建立起来的企业绩效管理系统，在实际运用中，还需要其他诸如奖励激励体系、内部沟通评价体系的支持，才能真正发挥其作用。在激励奖惩体系方面，随着经济的发展，企业奖励激励的重点应由外部激励转向内部激励，从短期激励转向长期激励。传统上，多数企业较注重外部激励手段的运用，如职位、薪酬或待遇。现代企业除对外部激励手段的使用外，更多地开始关注如何进行内部的激励，如满足员工的成就感、尊重感以及实施员工持股计划等长期激励手段；同时在内外、长期短期两个方向上寻求平衡和激励效果的最大化。在完善奖励手段的同时，为保持并发展企业的竞争力，对绩效低下的员工实施有效管理也是很重要的。目前很多企业正在尝试的\"末位淘汰机制\"就是基于这样的出发点。

此外，在绩效管理的实施过程中，还必须重视内部沟通的重要性。例如：在传递公司战略目标时，经理人必须向员工阐明公司的经营策略，取得员工的认同；在制定绩效计划时，经理人必须与员工达成共识，方能引导具体工作的开展；在进行绩效评估时，经理人又必须就员工的工作实绩进行交流，达成一致，才能使员工信服。如此看来，畅通、有效的内部沟通机制也是企业绩效管理成功的不可或缺部分，沟通交流将贯穿于整个企业经营的各个环节。去掉沟通就不是绩效管理。

竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠一套科学的、追求实效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。而基于战略的绩效管理体系，无疑是一个最佳选择。

上传日期：2004-05-17

作者/转载：付云

第17篇：绩效管理

第一章

1绩效：指那些经过评价的工作行为及其结果。 2绩效性质：多因性、多维性、动态性。

3影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会。 4绩效诊断：管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水平，判别员工低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 5绩效管理：（狭义）对绩效实现过程各要素的管理，通过制定绩效计划，绩效监控，绩效评估，绩效反馈四个环节持续改进个人和组织绩效水平的活动。 6绩效管理特征：

1绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。

2它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 3它是一个过程，是一个包括若干环节的系统。

7绩效评价：就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，使员工绩效形成的不可或缺的因素。 8绩效管理与绩效评价： （联系）绩效评价是绩效管理过程中非常重要的关键的一环节——1只有通过绩效评价这个环节，才能客观的将绩效水平转变形成完整的绩效信息，为改进个人和组织绩效提供管理决策依据。

2绩效管理的关键决策都围绕绩效评价展开，包括评价什么内容、多长时间评价一次、谁来评价、怎样评价、评价结果如何应用，这些决策贯穿绩效管理过程的不同环节，但都围绕绩效评价进行的。

3绩效环节技术性非常强，需要专门人员进行系统设计，更需要在管理实践中把握。

（区别）1定位不同：绩管—是一个完整的管理过程；绩评—是管理过程的一个环节。2侧重点不同：绩管—其核心目标是员工和组织绩效的改进；绩评—是对员工绩效的判断和考评。3周期不同：绩管—贯穿管理的全过程；绩评—特定时期。4特征不同：绩管—强调沟通承诺；绩评—是事后评价。

9战略性人力资源管理：用战略系统和全局的眼光看待人力资源管理体系和人力资源管理的具体操作，强调人力资源管理必须着眼于企业战略目标的实现。

战~系统构建的影响因素：企业的环境、企业的使命、愿景、企业战略及人力资源战略与规划。

战~系统运作的基本要求：战略匹配性、战略弹性。 10战略匹配性： （纵向匹配）

1人力资源整合计划、组织结构、组织文化与战略的匹配2人力资源具体实践活动与人力资源整合计划的匹配 3个题目标与组织目标的匹配。 （横向匹配）

1人力资源整合计划与 组织结构及组织文化的匹配 2人力资源各种事件活动间的匹配 3个体成员间的匹配。

--战略匹配性是战略性人力资源管理的核心要求，企业要求要通过战略整合来保持企业战略与人力资源战略的一致性。----外部匹配（有 战略性互动匹配、突发性匹配）：指人力资源战略与企业战略以及企业发展阶段的一致性，同时考虑组织的动态性，并完全切合组织的特点。------内部匹配（有 作为一个理想的实践组合的匹配、作为整体性的匹配、“捆绑式”匹配）：是通过发展和强化人力资源的各种政策和实践之间的内在一致性而实现的。

11战略性绩效管理：战略性人力资源体系中的绩效管理，它承接组织的战略，有绩效计划、战略监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个闭循环。 12战略性绩效管理系统模型：

1三个目的：战略目的、管理目的、开发目的。

2四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈、3五项关键决策：评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、评价结果如何应用。 13绩效管理系统的评价标准： 1战略一致性 2明确性标准 3可接受性标准

4信度标准（信度，指测量的一致性程度，即一种评价方法所得到的结果的前后一致性，这种一致性程度作为指标来判断考核方法的可靠性） 5效度标准。（效度，主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统与所要测量的工作和绩效的相关程度，简言之就是测量与目的之间的相关性） 第二章

1表现性绩效评价：由主管根据绩效周期内的工作表现对下属做出评价的绩效管理模式。（优：作为传统的人事评价技术，创造并积累了很多具体的方法和技术）（缺陷；没有很好的与整个组织的战略相承接，没有成为组织绩效管理的战略工具，而只是一种纯粹的人事评价工具） 2目标管理：有组织提出的一定时期的总目标，经过自上而下的分解，分解为部门目标和个人目标。部门和个人会根据手中掌握的资源及前一时期的目标实现情况对目标提出自下而上的修正，直到双方达成一致，目标就成为一定时期内考核部门和个人的重要依据，从而使组织总目标得以实现的一种管理模式。

3对目标管理的评价：与传统的表现性评价相比，目标管理取得了长足的进步。

1它重视人的因素，强调“目标管理和自我控制”，通过让下属参与，由上级和下属经过协商共同确定绩效目标，来激发员工的工作兴趣和价值，在工作中实行自我控制，满足其自我实现的需要。

2通过专门的管理过程，是组织各级主管及成员都明确了组织目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。

3实施目标管理过程中，监督成分较少，控制目标实现的能力很强。

-----不足：1目标管理忽视里组织中本位主义以及员工的惰性

2目标商定需要上下沟通、统一思想，要耗费大量的时间和成本。

3目标及绩效标准难以确定。

4目标管理使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标，即可以再考核周期内加以衡量的目标，从而导致企业内部人员为了达到短期目标而牺牲长期利益。

-------目标管理思想史上具有划时代意义。不仅作为一种绩效管理工具，为未来绩效管理的发展奠定了基础，而且作为一种先进的管理思想，对后期的很多管理学理论产生了重大影响。

4标杆管理：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较分析判断，从而是自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。 5标杆管理的类型：

1内部标杆管理2竞争标杆管理 3职能标杆管理4流程标杆管理 6标杆管理的作用：

1标杆管理是一种绩效管理工具。 2标杆管理有助于建立学习型组织。 3标杆管理有助于企业的长远发展。 7标杆管理的实施步骤： 1确认标杆管理的目标 2确定比较目标

3收集与分析，确定标杆 4系统学习和改进 5评价与提高。

8标杆管理中主要存在以下五类缺陷： 1标杆主体选择缺陷 2标杆瞄准的缺陷

3标杆瞄准执行成选择的缺陷 4过程调整的缺陷 5忽视创新性的缺陷。

9关键绩效指标：指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。

内涵：1是衡量企业战略实施效果的关键指标。 2体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标 3反应的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素 4用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。 第三章：

1绩效计划：全新的绩效周期开始时，各级管理者与员工一起，旧员工在绩效周期内要做什么，为什么做，需做到什么程度，何时应做完，员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议，这份协议达成过程就是绩效计划。

2绩效计划的目的和作用：给出行动的方向，降低变化的冲击，减少浪费和冗余，设立标准以利于控制。 3绩效计划特征: 1~是管理者与员工双向沟通的过程 2~是关于工作目标和标准的契约 3~是全员参与的过程

4绩效计划步骤：1准备阶段2沟通阶段3制定计划阶段 5绩效计划的关键点：

1绩效计划必须与组织战略相承接 2~应当面向评价

3~过程中的员工参与和承诺

6绩效评价指标：就是评价因子或评价项目。 构成要素：1指标名称2指标定义3标志4标度

基本要求：1内涵明确、清晰2具有独立性3具有针对性 分类：

1据评价内容分：工作业绩，工作能力，工作态度评价指标

2软指标和硬指标

3“特质，行为，结果”三类绩效评价指标 7系统评价理论：是将评价对象是唯一个系统，评价指标，指标的权重和评价中运用的方法均按照系统最优的方式进行运作。从绩效评价指标体系的设计来看，系统评价理论具有更加直接的指导意义每个组织在设计其绩效评价指标时，通常都是在实现形成的一个指标库的基础上进行的，之后就可以在这个指标库的基础上针对所评价职位的特点进想进一步的选择，从而确定于各个职位相对应的评价指标体系。其一：指标库实际上就是一个系统。其二，所评价的每一个职位就是一个小的子系统。其三，用于评价每一个职位的绩效评价指标同样也构成了一个系统。 8目标一致性理论：运用于绩效评价活动室的具体含义是指评价对象的系统运行目标、绩效评价的目的与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性。 关系如下：

三者之间影响表现在以下三个“一致性”：

1绩效评价指标体系与评价对象的系统运行目标的一致性。

2绩效评价指标体系与绩效评价的目标的一致性。

3绩效评价的目的与评价对象的系统运行目标的一致性。 评价对象的系统运行目标—影响—》绩效评价的指标体系和绩效评价的目的，同时绩效评价的目的又影响绩效评价的指标体系

59绩效考评指标的选择原则： 1目标一致性原则 2独立性与差异性原则 3可测性原则 4少而精原则

10绩效考评指标的选择依据： 1绩效考评的目的

2评价对象所承担的工作内容和绩效标准 3次获取评价所需信息的便利程度 11绩效考评指标的选择方法：

1工作分析法2个案研究法3问卷调查法 4专题访谈法5经验总结法

12绩效考评指标体系的设计原则：

1定量指标为主，定性指标为辅2少而精原则 13构件绩效考评指标体系等步骤： 1设计绩效考评指标率

2针对不同职位的特点选择不同的绩效考评指标 3确定不同的指标的权重。

14评价周期：多长时间进行一次评价 15评价周期决策影响因素： 1评价指标

2企业所在行业的特征 3职位职能类型

4绩效管理实施的时间

16制定绩效目标的SMART原则

1明确具体2可衡量来的3可达到的，有行为导向的来来4切实可行的5受时间资源限制的 17制定绩效目标应注意以下三点：

1不要与混淆需要达到的目标和切实可行的目标

2必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中 3目标应该是动态的

第四章：绩效监控（小题）

1绩效监控：在整个绩效周期内，管理者采用恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防和解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的。

2目的：旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。 内容：一般是在确定不的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为，具体内同就是绩效计划环节中确定的评价要素，评价指标和绩效目标。

3关键点：1管理着领导风格的选择和绩效辅导水平2管理者和下属见绩效沟通的有效性3绩效评价信息的有效性

4沟通含义：双方之间的信息交流过程

5技校沟通：管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息过程。 6绩效沟通的方式：1正式的技校沟通（正式的书面报告；管理者与员工之间的定期会面）2非正式的绩效沟通 7建设性沟通:解决问题的前提下强化积极地人际关系的沟通方式。

关键：换位思考

8建设性沟通技巧在组织信息时的运用原则： 1完全性原则2对称性原则

9建设性沟通技巧三个合理定位原则： 1对事不对人的东为原则 2责任导向定位原则 3事实导向的定位原则 第五章

1绩效评价过程：确立目标、建立评价系统、整理数据、分析判断、输出结果。 2绩效评价系统构成：组织的发展战略及经营目标（是决定整个绩效评价系统指标体系和价值取向的核心因素）、组织 部门 个人绩效评价指标。 3评价系统的设计要求（特征）：战略一致性（目标一致性）、反映组织的特征、客观性、准确性、可接受性、可控性、及时性、应变性。还应注意：可控制与不可控制、量化与非量化、财务性指标和非财务性指标、单一性与多重性。

4选择绩效评价主体的一般原则： （1）绩效评价主体 所评价的内容必须基于他可以掌握的情况。

（2）~应对所评价职位的工作内容有一定的了解。 （3）有助于实现一定的管理目的。 5评价主体：

（1）上级评价：优点—了解业务内容；处于最佳的观测位置；服务于管理目的。 缺点—受主观因素的影响。 适用范围---适用于奖惩、信息反馈、和人员配备（晋升 降职）

（2）同级评价：优点—相互比较了解。 缺点—为利益会出现故意贬低的状况。 适用—团队型工作或项目小组。 （3）本人评价（自我评价）：优—有助于全面认识自身的各项技能。缺—高估自己。 适用—个人职业生涯发展和培训。

（4）下级评价：优—较有利的观测位置上级的行为；能够有效诊断管理者的管理风格。 缺—碍于情面不说实话。 适用—评价领导艺术，评价管理行为，评价公正性，不适合对于做事的程度进行评估。

（5）客户和供应商评价：优—组织外部信息，一般客观公正。 缺—有时不太容易获得对方的合作支持。适用—要改进组织绩效或服务水平。 6评价者误区：

1晕轮效应（由于个别特性评价而影响整体印象的倾向）2逻辑误差（评价者对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差，主要原因：两个评价要素的高相关性） 3宽大化倾向4严格化倾向

5中心化倾向（评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多，或都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开）

6首因效应（员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现会产生延续性影响）

7近因效应 （评价者只凭员工在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的好坏，进行评价，导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现得出相同的结论） 8评价者个人偏见

9溢出效应（指因评价对象在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级）

7避免评价者误区的方法：

首要方法：通过培训使用评价者认识各种评价误区，从而

使他们有意识的避免这些误区的发生。 缺点---描述法没有统一的标准，难以对多个评价对象进行（1）清晰界定绩效评价指标，以避免晕轮效应、逻辑误客观、公正的比较，而且与评价者的文字写作水平关系较差以及各种错误倾向的发生。 大，因而不适用与评价性评价，而适用于发展性评价。 （2）使评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大化第六章 倾向及中心化倾向。 1绩效反馈：就是使员工了解自身绩效水平的各种管理手（3）在必要的时候，结合使用比较法（排序法、对比法、段。是绩效沟通最主要的形式。其最重要的实现手段是管人物比较法、强制分配法），避免宽大化倾向、严格化倾理者与员工之间的有效沟通。 向、中心化倾向。 2绩效反馈三要素：反馈信息、反馈资源、反馈接受者。 （4）使评价者有足够的时间和渠道，加强对评价对象的3绩效反馈三类：负面反馈、中立反馈、正面反馈。

了解，必要时候甚至可以延期进行评价，避免宽大化倾向

和中心化倾向。

（5）培训使评价者了解评价系统的科学性和重要性，以提高评价者对整个评价系统的信心，避免宽大化、中心化倾向。 （6）通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，避免首因效应、近因效应和溢出效应。 8绩效评价方法：

（1）绝对评价：[1] 量表法（人与客观标准相比较）：将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，对照标度的标准对评价对象作出判断并打分，最后汇总计算总分，得出最终的绩效评价结果。

优---评价结果客观准确，可以再不通员工之间进行横向比较，得出的评价结果能够直接有效地运用于各类人力资源管理决策。

缺点---量表法的设计需要耗费大量的时间和精力，并且由于评价指标和权重的设计专业性很强，因此通常需要专家的协助，另外，如果对评价指标的解释不一致，会出现主

观误差。[2]目标管理法（人与目标相比较）指目标管理理论在绩效评价中的运用。实施步骤：确定组织目标、确定部门目标、在部门范围内讨论部门目标、确定个人目标、进行绩效评价、提供绩效反馈。优---公平，有较高的有效性，利于加强员工与管理者之间的沟通，通过指导和监控目标的实现过程，提高员工的工作绩效。

（2）相对评价（比较法）是人与人相比较。（排序法、配对比较法、任务比较法、强制分配法）

优点—是最方便的评价方法评价结果一目了然，作为各类管理决策的依据时也十分方便，被广泛应用。

缺点—得出的评价结果无法再不同评价群体之间进行横向比较，而且很难找出充分的理由说明最终评价结果的合理性，因此往往很难让员工接受评价结果，也很难为奖金分配决策提供令人信服的依据；并且无法找出绩效差距的原因，因而也就很难缩小绩效差距。

（3）描述法：各类绩效评价方法的必要补充。（能力记录法、态度记录法、工作业绩记录法、指导记录法和关键事件法）

优点---在设计和使用上比较容易，实用性很强，因而适用于对任何人的单独评价。

第18篇：绩效管理

什么是绩效？员工通过其行为,以及技术,能力和知识的应

用, 影响绩效的主要因素P=F(S,O,M,E)技能/激励/环境/机会

绩效管理含义:通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评

估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工

业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式

管理活动。

绩效管理的目的一个完善而有效的绩效管理系统应该将

员工的活动与组织战略目标联系在一起,并为组织对员工

所做的管理决策提供有效的信息, 同时向员工提供准确实

用的绩效反馈以实现开发目的，通过人力资源管理获得竞争力，必须通过利用有效的绩效管理系统达到战略目的、管理目的、开发目的。

绩效管理是上下级沟通的过程b.

绩效管理强调跟踪与反馈：绩效的跟踪、记录绩效、根据

标准打分、反馈与沟通c.绩效管理体系的核心思想是绩

效改进

绩效管理是个筐看你怎么装？筐子的高度-----企业战略目

标筐子的宽度-----底------筐子的材料 -----绩效管理的人、结果的使用、绩效管理系统、绩效管理流程 。绩效改进计划的内容：1.包括员工的基本情况，直接上级的基本情况，绩效计划的制定时间和实施时间 2.在绩效计划实施过程中有待改进的地方3.对存在的问题提出有针对性的改进措施和明确责任人 4.明确经过绩效改进之后要达到的绩效目标 绩效评估指标的基本要求:1.内涵明确清晰 2.具有独立性 3.具有针对性选择绩效指标的原则：目标一致性原则、独立性与差异性原则、可测性原则绩效评估指标的选择依据：绩效评估目的、被评估人员所承担的工作内容和绩效标准、取得评估所需信息的便利程度绩效评估指标的设计方法：1）绩效指标图示法 2）问卷调查法 3）工作分析法 4）经验总结法.绩效管理的几种模式: 1.360度考核2.KPI考核

3、平衡计分卡

4、EVA模式1.360度考核特点：全方位,多角度；基于胜任特征；评估结果误差小；分类评估；匿名评估 特点:1,对组织战略目标的分解2,对绩效构成中可控部分的衡量3,对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反应4,是组织上下认同的.优点：评估企业的产出（上期结果）； 考评企业未来成长潜力（下期预测）；从顾客角度和内部业务角度两个方面考评企业运营状况。进而把公司的产期目标语公司的短期行动联席起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考评指标。 存在的问题:工作的产出项目过多,绩效指标不够全面,对怎么装？大石头----小石头-----大沙粒-----小沙子-----水

------------

.绩效计划含义：从静态的角度看，绩效计划是一个关于工

作目标和标准的契约； 从动态的角度看，绩效计划就是

管理者和员工应该完成什么工作和达到什么样的绩效的

过程。1绩效计划是关于工作目标和标准的契约2绩效计

划是一个员工与管理者双向沟通的过程3制定绩效计划的

前提是参与和承诺

谁来做绩效计划？绩效计划需要人力资源管理专业人员、

员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担。绩效计划

制定的原则价值驱动原则、流程系统化原则、一致性原则、

重点突出原则、可行性原则、

全员参与原则、足够激励原则、客观公正原则、综合平衡

原则、职位特色原则

员工绩效计划的关键指标最多不超过6个，工作目标不能

超过5个

设立绩效目标的原则SMART目标的明确性的、目标的可

度量性、目标的行为导向性、目标的切实可行性、目标的

时限性目标设定与描述：使用精确的描述性语言、使用积

极的动词、保证目标说明准确、采用简单有意义的衡量标

准。绩效目标的来源公司战略目标或部门目标、岗位职责、

工作改善和解决工作问题的要求、内外部客户的要求。试

用期员工的目标设定原则：能力评估、目标宽松、目标具

体明确、持续不断地反馈绩效辅导的步骤1观察与反馈 2

寻找问题与原因3教导分析4 改善计划

绩效沟通的目的计划阶段—--双方对工作目标和标准达

成一致辅导阶段—--汇报进展情况，就遇到的问题和

障碍寻求主管的帮助和解决办法；纠偏（工作与目标计划）

评估和反馈阶段—---对员工在绩效期间内的工作进行全

面合理公正的评估； 分析存在的问题，确定下一起改进

重点

绩效沟通的方式选择1）正式的沟通方式：a.定期书面报

告b.一对一的正式会谈（缺陷：如果员工所处是一个以

团队为基础的工作环境，则无法实现沟通目的 ） c.定

期的会议沟通（缺陷:容易造成时间的无谓耗费，容易闲

谈或推卸责任的会谈）2）非正式的沟通方式：（书P84）

a.走动式管理（不定期到员工附件走动，和员工交流）

b.开放式办公（主管办公室随时对员工开放）

c.工作间歇时的沟通（主管在工作间歇与员工较为轻松的

沟通）d.非正式的会议（生日晚会、联欢会等非正式

的团队活动）

绩效沟通的主要目的提供绩效评估事实的依据、提供改进

绩效的事实依据、发现绩效问题及产生优秀的原因、劳动

争议中的重要证据。.绩效评估的作用---为员工的薪酬调

整、奖金发放提供依据---作为员工晋升、解雇和调整岗位

的依据---作为人事政策、激励措施的依据，促进上下级的

沟通---让员工清楚企业对自己的真实评估和对他的期望

---作为潜能开发阿赫教育培训的依据---评估结果作为制

定工作计划和决策时的参考.绩效评估方法的类型:品质导

向型、行为导向型、结果导向型。常见的几种绩效评估的

方法1.排序法 2.配对比较法 3.强制分布法 4.图尺度评估

法( 6.行为锚定等级评定法 7.

目标管理法团队含义：团队是由两个或两个以上，具有不

同技能、相互依赖的，承诺共同的规则，具有共同愿景、

愿意为共同目标而努力，为目标的达成共同承担责任，并

具有互补技能的成员组成的群体， 通过相互的沟通、信

任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比

个体成员绩效总和大得多的团队绩效。

.绩效评估方法的选择必须考虑的现实因素：绩效评估费

用、绩效评估目标、企业文化、员工接受程度、被评估者

的类型绩效反馈面谈的目的1）对评估结果达成共识2）

让员工认识到本绩效期内自己取得的进步和存在的缺点

3）制定绩效改进计划4）协商下一个绩效管理周期的绩效

目标和绩效标准

.绩效反馈面谈主管该准备什么?1.选择适宜的时间2.选择

适宜的场所3.准备面谈的资料

4.计划好面谈的程序和进展员工应该做的准备：1收集与

先前绩效有关的资料和证据 2准备好个人的发展计划3

准备好向主管人员提出的问题 4将自己的工作安排好

.绩效反馈面谈的十大原则：1建立并维护彼此的信任2清

楚面谈的目的和作用3鼓励员工多说话4注意全身心倾听

5避免对立和冲突6集中于未来而非过去7找出双方待改

进的地方，制定具体的改进措施

8集中在绩效，而不是性格特征9该结束时立刻停止10

以积极的方式结束谈话

绩效工资计算（1）不与部门绩效挂钩1.只与自己的考

核分数相关：月度绩效工资=岗位工资X 30% X月度绩效考核系数（月度考核系数=考核分数/100） 2.与部门员工

月度绩效工资=岗位工资X 30% X（个人考核分数/本部门员工考核分数的平均数）注意：以上的1

和2的激励更大些。

（2）与部门绩效挂钩1.与本部门绩效绝对挂钩 个人月度

绩效考核系数=个人绩效考核分数/100部门绩效系数=

部门绩效分数/90月度绩效工资=岗位工资X 30% X个人月度绩效考核系数X部门绩效系数

2.X 30% X个人月度绩效考核系数X（个人分数/员工平均分数）

3.X

40% X个人考核系数）/（所有岗位工资X自身考核系数之

和）=所有部门工资总额门绩效考核系数基本工资=岗位工资X 60%

制定绩效改进计划2.招聘、晋升、培训

与开发、薪酬等。 绩效指标的跟踪和监控耗时过多, 绩效指标缺乏超越的空间3.a.平衡计分卡的主要特点将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评估系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标，使企业既有反映“硬件”的财务指标， 也有能在竞争中取胜的 “软件”指标。 b.平衡积分卡的作用:1）为企业提供强有力的支持2）平衡积分卡可以提高企业整体管理改革3）注重团队合租，防止企业管理技能失调4）提高企业的激励作用，扩大员工的参与意识5）使企业负担降到最少平衡计分卡的本质:1）是一种评价系统 2）是一种战略管理系统 3）是一种沟通工具d.平衡计分卡的优点:1）强调了平衡的重要性、财务指标与非财务指标的平衡、组织内外的平衡超前指标与之后指标的平衡。2）实现了指标体系四个层面的因果关系e.平衡计分卡的不足：1）不适用于战略的制定2）因果关系不严密3）执行成本较高4）考评制暴设置难度较大

4、EVA模式: EVA=EBIT× (1-T)-KCa.例：某企业共有资金100万元，其中债券(Wb)30万元，优先股(Wp)10万元，普通股(Ws)40万元，留存收益(We)20万元，各种资金的成本分别为：6％、12％、15.5％和15％。资金占用额为80万，利润30万，所得税率率为30%。问这个公司的经济附加值是多少？ EVA=30*(1-30%)-12.2%*80=10.24万 b.附加经济价值的特点:1）用经济利润代替会计利润2）向管理者灌输资本增值理念3）在同一起跑线上评估4）将业绩评估与企业价值最大化的目标联系起来EVA=息前税后利润-资金总成本5）EVA指标调节 c.实施平衡积分卡的前提条件：1）对战略目标的很里分解 2）组织内部与实施平衡积分卡向配套的其他制度是健全的 3）信息度高 4）员工素质水平高

第19篇：绩效管理

绩效管理

一、内涵

绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效管理是一个系统的工程，是组织就绩效问题进行的计划、组织、领导和控制的过程，它包括了绩效计划、绩效实施、绩效评价和绩效反馈四个过程。

二、目标设置

根据弗洛姆的期望理论，为了使激发力量达到最佳效果，首先应当注意目标的设置。心理学认为，恰当的目标能给人以期望，使人产生心理动力，从而激发起热情产生积极行为。为此，在设置目标时，必须考虑以下两个原则：第一，目标必须与员工的物质需要和精神需要相联系，使他们能从组织的目标中看到自己的利益，这样效价就大。第二，要让员工看到目标实现的可能性很大，这样期望概率就高。此外，在目标的设置时，还应该考虑到以下几点：

1、要考虑组织目标和员工个人目标的一致性。目标既有组织目标，又有个人所追求的目标。从根本上说，组织利益与个人利益是一致的。但是，由于员工需要的个别差异，个人往往会有自己的具体目标，因此组织目标与员工个人目标既有一致性，又有差异性。管理者要善于使员工的个人目标与组织目标结合起来，引导员工建立良好的价值观，使组织目标能够包含员工更多的共同需求，使更多的员工能在组织目标中看到自己的切身利益，从而把组织目标的完成看成是与自己休戚相关的事。

2、要考虑目标的科学性。一般地说，目标应该带有挑战性，适当地高于个人的能力。但要注意，切不可使目标过高，以免造成心理上的挫折，失去取胜的信心；也不可使目标过低，以免鼓不起干劲，失去内部的动力。

3、要考虑目标的阶段性。组织的总目标，往往使员工感到“遥远”，应该将总目标分成若干个阶段性的小目标。一方面，小目标易于实现，从而提高员工的期望概率；另一方面，小目标便于通过信息反馈检查落实，从而实行有效的定向控制，逐步将员工导向既定的总体目标。

4、要考虑目标的可变性。目标设立以后，一方面要认真执行，另一方面要根据情境的变化，对目标作适当的修正或调整，使之更加符合变化了的主客观条

件，更好地激励人们的积极进取精神。当然，也应注意不要轻易地频繁地调整目标。因为过于频繁的变化，容易降低目标在人们心目中的效价和期望值。所以，在一般情况下，应该维护目标的严肃性。

三、个人努力与绩效的关系

努力工作带来一定工作绩效的可能性，它包括两个方面的内容：一是个人能否通过努力实现特定的工作绩效，另一方面个人通过努力实现的工作绩效能否得到客观的评估。它的影响因素有：能力、态度等个人特征；管理者的态度、鼓励；组织给予个人的机会以及组织的员工绩效评估体系。

简单地说，个人绩效=F（实际绩效）=F（个人特征×激励×机会），其中F表示绩效评估体系，通过F的作用，把员工的绩效用可识别的符号、数字等表示出来。因此，为确保个人努力工作，实现特定绩效，组织要从以下几方面努力：

1、通过有针对性的培训，使员工掌握与特定工作有关的技能，增强其完成工作的信心。这个工作在绩效计划阶段，通过对完成工作任务需要的技能分析完成。

2、管理者与员工要多沟通，了解他们的忧虑，给予员工工作上的支持，对他们进行鼓励。在绩效实施阶段，与员工进行持续的绩效沟通，预防或解决工作期间可能发生的各种问题，帮助员工更好的完成绩效计划，起到加强激励的作用。

3、向员工展示组织科学有效的、公正的、客观明确的员工绩效评估体系。从以下几方面着手：

（1）在绩效计划阶段鼓励并授权员工参与绩效计划的制定，对员工在绩效考核周期内要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完、员工的权限等问题进行探讨，以促进相互理解并达成协议。

（2）绩效指标设置要科学、合理、符合不同岗位特征，同时又要有一定的可比性，以确保公正、公平，让每个员工都受到鼓励。

（3）建立多样性指向的绩效考核指标体系。多样性的指标就是满足多样性的需求，让每个人都有获得奖励、成为最佳的机会。只有这样，每个人在自己各个成长阶段才能找到契合自己的目标，使目标产生强大的激励力。

（4）合理的、有一定难度且被员工认同的目标，同时目标要可衡量、可达成。根据组织目标，明确期望出现的员工行为。⑤在绩效评估阶段，管理者和员工应使用既定的、合理的评价方法与衡量技术，公正、科学地评价员工的工作绩效。对工作业绩的准确评估，能强化对未来的激励价值，对人员能力提升也具有

重要作用。

四、绩效与奖励的关系

指个体经过努力取得良好工作绩效所带来的对绩效的奖赏性回报的期望。许多员工认为在他们的工作中绩效－奖励的关系并不明确，原因在于，除了绩效，组织还奖励其他许多东西，比如，当员工的工资分配是基于资历、合作性、职位等因素时，员工可能会认为绩效－奖励的关系是弱的，进而会降低激励水平。因此组织应该向员工作出针对绩效奖励的承诺。

1、完善绩效管理制度，为绩效－奖励的关系提供明确的制度保障。

2、组织绩效文化，体现为设计浮动的薪酬支付制度以及奖励组织期望的绩效，报酬与绩效挂钩，主要依据贡献进行分配。

3、结果——效价关系。任何结果对个体的激励强度，取决于个体对结果的评价。根据这一原理，在绩效管理中，要注意以下几方面：

（1）发现员工重视的报酬或奖励是什么，通过绩效计划与绩效反馈面谈和持续的绩效沟通，管理者要注重了解下属的期望和他们最看重的奖励。

（2）个性化的奖励，反映不同个体的不同需要。绩效考核的结果可应用于员工的薪酬体系设计，也可用于晋升，奖金的确定，还可以是个人的培训发展计划的制定。但是不同人对于这些奖励的评价是不同的，因此企业应该最大可能的实施个性化的绩效结果应用，这样可以提高他们对结果的效价。

（3）多样化的奖励，物质奖励与精神奖励、内在报酬与外在报酬并重。由于精神奖励的低成本性，组织应更加注重精神奖励和内在报酬。更多的运用授权、员工参与、上级表扬、荣誉称号。还可通过设计工作，实现工作扩大化和丰富化，让员工通过工作满足自己的需要。

（4）加强沟通、利用情感管理，提高员工对组织的归属感，进而增加对特定结果的效价。对于企业有限的奖励资源来说，完全做到个性化的奖励是不可能的，这就要注意与员工的绩效反馈和沟通，最大限度的给予员工支持，特别是管理者对下属的情感支持，形成相互理解。

（5）长期激励与短期激励相结合。当一个绩效管理周期结束后，不仅要奖励本周期表现优秀的行为，还要为有潜力的员工设置长激励方案，为组织发展作人才储备。

第20篇：绩效管理

关于乡镇政府绩效考核方法的思考

摘要：政府绩效管理是全新的政府管理模式。政府绩效管理对我国地方政府的发展起到了重要作用。政府绩效管理是政府人力资源管理的重要环节之一，自我国开始实行政府绩效管理以来，有了初步的成果，但依然处于探索与改进阶段。在实际操作过程中出现了不少问题，有待于理论研究的进一步完善，以及实践的检验。因此，分析地方政府绩效管理存在的问题，探索改善绩效管理的对策，是当前我国社会主义市场经济建设和政府管理改革的客观要求，具有重要意义。 关键词：绩效管理地方政府对策

政府绩效管理是各国政府面对财政困境和社会对政府提供服务需求的扩大，竟相实行的以“新公共管理运动”为价值取向的政府改革运动。绩效管理是“新公共管理运动”的重要组成部分，政府部门通过引入绩效管理，改变了传统的政府职能，政府部门作为一个组织必须面临着成本——收益、顾客需求、人力资源开发等方面的问题。政府绩效管理有助于政府树立服务行政的观念、形成竞争机制，对改善政府形象和促进行政管理方式的改革也起到了推动作用。因此，政府绩效管理就是在吸纳和借鉴企业绩效管理经验和方法的基础上，在政府部门引入市场竞争机制，强调顾客导向，用互相理解的方式，通过协议达成政府机关及其人员的目标、标准及所需能力，并运用科学的方法来对政府机关及人员的业绩、成就和实际工作做出尽可能准确的评价，进而在此基础上采取有效措施，使政府服务质量得到改善和提高的一种管理过程。

绩效考核安排应当顺应社会发展，乡镇政府绩效管理应当正确处理关于社会发展与人口、资源、环境之间关系的价值取向；把民众本位作为乡镇政府公共事业绩效考评的重要价值取向；管理绩效评价的取向可分为有限政府价值取向、效益标准价值取向和系统评价价值取向，实现效益与效率的有机统一，优化考评技术体系；走向绩效考评的法律化、制度化道路，杜绝考核随意性，建立高素质专业考评组织。以下是我为乡镇绩效考核所做的一些安排，目的是为进一步加强机关效能建设和工作管理，调动全体干部职工的工作积极性和主动性，提高工作效率，树立机关干部良好形象，更好服务小城镇建设。

如根据《公务员法》要求，经镇党政班子会研究，决定制定机关工作人员绩效考核测评方案如下：

一、测评原则

坚持科学、公开、公平、公正原则。

二、测评内容

主要内容包括政治思想表现、履行岗位职责、个人业务业绩、精神面貌、工作考勤情况等。重点对德、能、勤、绩、廉、考勤等方面进行全面考核。按“优秀”、“良好”、“一般”、“差”四个等次进行综合评定。

德：主要指政治思想、工作作风、职业道德、品德修养等。

能：主要指从事本职工作所必须具备的政策水平、组织工作能力、解决处理问题及协调能力等。

勤：主要指事业心、责任心、工作态度、勤奋敬业精神及出勤情况。

绩：主要指本职工作完成情况，完成工作时限、数量和业绩等。 廉：主要指遵守廉洁自律制度情况。

三、考核测评方法

1、受测评对象

全体干部职工（分为党政领导、四个工作站、后勤工作人员等类别）。

2、测评方式

①测评采取一季度一测评的方式。

②各类别参评人员由镇主要领导、各类别受测评对象的分管领导、相关领导、各类别全体人员及其他类别相关代表等20名以上组成，每季度测评时由各类别牵头领导提出参评人员名单后，报领导小组同意后方可按类别分批实施测评。

③测评以百分制方式进行，根据参评人员类别不同确定不同分值占比（其中参评班子领导占50%、同类别人员占30%、其他类别人员占20%），根据参评人员所占比重算出平均分，就为该受测评对象的最后得分，得分在优秀分值内，评定为“优秀”等次,若出现优秀名额超过本参评类别总人数30%的，按前30%的名额依次取“优秀”等次，其余均确为“良好”等次。

3、测评时间

每季度测评时间为下一季度第一个月的上旬测评完成，具体时间由各类别牵头人（党政领导及后勤类别牵头人为党政办负责领导，各站点类别牵头人为各站点负责领导）确定后，报领导小组办公室后组织实施。

4、等次分值

“优秀”等次90分以上（含90分），“良好”等次80-90分（不含90分），“一般”等次60—80分（不含80分），“差”等次60分以下（不含60分）。

5、测评结果：

每季度测评结果，由领导小组办公室负责汇总，上报党政班子会，并在全镇干部职工大会上通报。按照每人每季度1000元的额度作为干部季度绩效基础奖励金，根据测评结果，每季度兑现，并给予精神奖励以及公开表彰。年度测评结果，在年终由党政班子联席会研究，对每位人员各个季度的测评情况综合确定测评等次，作为每位干部年终考核等次的依据。

干部季度绩效基础奖励金具体分配如下：

①评为“优秀”等次的，除发放全额基础奖励金外，再加奖基础奖励金的30%；

②评为“良好”等次的，发放基础奖励金；

③评为“一般”等次的,发放基础奖励金的70%；

④评为“差”等次的，不发放基础奖励金。

6、其他事项

①若在调整岗位时，班子领导均不予接收，年终评定只能为“一般”等次，年度考核为“一般”等次；经班子会研究，确定承担某种工作任务和工作岗位，没特殊原因不接受或拒不履行的，该年度各季度测评等次在“一般”以下，并作为干部交流轮岗的依据，上报县有关部

门；

②连续两季度评为“差”的，经党政班子会研究，在职干部将上报县有关部门予以交流轮岗，聘用人员予以解聘；

③考核年度内超过三季度（包括三季度）被评为“一般”的，年终评定为“一般”，年终考核为基本称职；

④考核年度内超过三季度（包括三季度）被评为“优秀”的，年终评定为“优秀”，年度考核根据实际情况确定为“优秀”等次。

四、组织领导

本项工作由镇党委领导，领导小组具体组织实施，领导小组办公室负责日常事务。

经镇党委研究决定，成立镇机关工作人员绩效考核测评工作领导小组.针对技术方面的公务员，也可以参照上面的考核，此外还应请相关专家进行技术评估，共同形成结果。整个绩效考核就是要将责任落实到具体可追究的个体，但又强调合作，既强调工作效率，又强调工作效益，将公务员当前发展和长远绩效相联系，注重精神和物质两方面的鼓励。

以上是关于乡镇政府绩效考核的一个方案，在这种方案中，整个绩效管理是从多方面入手考核公务员，并且将其分门别类，在考核时限和内容安排上也有着合理安排，兼有物质激励和精神激励，不失为一种科学合理的绩效安排。当然，在不同的部门，不同的地区里，也要有适合自己的绩效安排。

地方政府行政的主要任务就是为公共利益服务，为促进社会的快速发展和进步服务，为人民群众日益增长的精神和物质文化需要服务。更新地方政府绩效管理观念，确立公众满意观念，地方政府执政要从人民群众的角度出发，站在群众的立场上，以群众的眼光来考核对方政府管理的成效，将服务与效能结合，改善绩效管理的制度环境、法律环境，完善公务员制度和信息公开制度，建立必要的绩效评估机构，把专门评估和日常评估结合起来，设置客观合理的绩效评估指标，运用科学的评估力法，把定性和定量评估结合起来。此外，还要充分利用高科技绩效评估手段，以提高评估效率。

参考文献：

[1]谢俊义.社会资本、政策资源与政府绩效[J].台湾:行政学报,2002,(6）：107.

[2]梁滢.重塑政府与公民的良好合作关系[J].中国行政管理，2004，（11）：88，90.

[3]何会涛.公众作为公共部门绩效评估主体的障碍性分析[J].山东经济管理干部学院学报，2005，（4）：36.

[4]黄健荣.公共管理新论[M].北京：社会科学文献出版社，2005.429.

[5]卓越.公共部门绩效评估的主体建构[J].中国行政管理，2004，（5）：19.

[6]吴建南，阎波.谁是绩效的最佳评价者：区县政府的利益相关主体分析

《绩效管理调研报告.doc》

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